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VI SIMPOSIO ASCORT 1999

EL ROL ESTRATEGICO DE LA GESTION HUMANA
- COYUNTURA Y PERSPECTIVA -

PONENCIA ASCORT

Dignatarios:
Presidente ASCORT
GERMN DE JESS TORRES LVAREZ
Coordinacin General del Simposio
CARLOS HUMBERTO DELGADO GALEANO
Directora Ejecutiva ASCORT
MARTA EUGENIA PALACIO P
Coordinadora Operativa del Simposio
GLORIA LUCA ROBLEDO URREA

Direccin Conceptual y desarrollo de la Ponencia Ascort

"Modelos de Intervencin":

DARO CASTRO GARCA

FRANK AUGUSTO HIGUITA RODRGUEZ
GABRIEL GALVIS IDRRAGA
JAIME ALBERTO PALACIO ESCOBAR
LUIS JORGE CORREA PARRA
MARA ELENA ALZATE CASTAEDA
SCAR NAVARRO MESA

Asesora Temtica y Pedaggica:

MAURICIO CARDONA ESCOBAR

INTRODUCCIN

ASCORT les da la bienvenida a su ponencia oficial en el marco de su Sexto

Simposio denominado El rol estratgico del Sistema de Gestin Humana:
Coyuntura y Perspectiva.

En esta ocasin, nuestra propuesta se denomina: De la puerta cerrada... al salto

por encima de la malla..., queriendo significar con esta metfora el cambio
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fcilmente observable que han sufrido nuestros Sistemas Organizacionales
conocidos y, dentro de ellos, la evolucin del rol de la Gestin Humana.

Hemos concebido nuestra propuesta de una manera didctica, mediante la

conformacin de escenarios o teatros de actuacin, donde la luz de nuestra
observacin sigue al actor que queremos analizar: La Gestin Humana.

Y es que, secuencialmente en los escenarios concebidos, el actor Gestin

humana cumple un rol evolutivo que pasa de la inexistencia a la necesidad,
luego a su crecimiento y protagonismo y, por ltimo, a su incorporacin dentro
de la gestin integral de los negocios, de los cuales pasa a ser una caracterstica
cultural.

Para facilitar el anlisis que ustedes quieran hacer de su propia Organizacin o

de otra que sea de su inters, nuestra Asociacin les ha entregado un formato
donde podrn construir el "Perfil evolutivo de la gestin organizacional".

En ese instrumento, Ustedes podrn ir situando a su Organizacin segn el grado

de correspondencia que haya entre las manifestaciones o evidencias concretas de
su comportamiento, con las caractersticas de cada escenario ilustrado.

Creemos que esta es una forma analtica y perceptiva de acordar los caminos
que se pueden seguir en cada una de las Organizaciones dentro de su evolucin
natural, pues sabemos que los escenarios son una construccin ideogrfica
conceptual que slo tiene aplicacin prctica en la progresin de estados
organizacionales, si ayuda a la modelacin de una cultura de mejoramiento. Es
decir, como todas las Organizaciones presentan diferentes niveles de desarrollo y
an ms entre sus distintos subsistemas, pensamos que no existen ni
clasificaciones ni vas nicas dentro del mejoramiento que todos buscamos.
Queremos sugerir caminos Clientizados y apropiados para cada necesidad real.

Todas las Organizaciones entonces, tendrn su Portafolio de manifestaciones

escnicas y podrn optar por la va que ms les convenga para su
mejoramiento, en un proceso estratgico al cual esperamos seguir contribuyendo
con el desarrollo posterior de estos conceptos, en el marco de nuestra actividad
Organizacional y gremial.

Gracias por contar con nosotros. Nosotros siempre contamos con Ustedes.
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ESCENARIO 1: YO SOY LA FUNCIN

1.1. ORIENTACIN DEL NEGOCIO:

Las organizaciones que se ubican en este escenario, estn orientadas

bsicamente por propsitos como: fabricar el producto que saben hacer,
venderlo y hacer utilidades para el empresario. Esto significa que su visin de
negocio es eminentemente cortoplacista.

En esta organizacin, el empresario es por lo general un experto en el

producto y su fabricacin. Es un excelente tcnico, y es quien ms sabe sobre
el producto y los secretos de su produccin, las materias primas que utiliza, y
la maquinaria o equipo que requiere para fabricarlo. En trminos simples
podramos decir que se da el lujo de pensar que a m me buscan y me vienen
a comprar.

Nacen estas organizaciones de un empresario visionario y emprendedor muy

prctico que imagina, inventa, descubre un producto o servicio para un
mercado local relativamente cerrado. Esta aparente seguridad es la que lo
impulsa en las primeras pocas de su negocio, ya que adems de conocer
muy bien su producto vive muy orgulloso de l, situacin que se la reafirman
sus clientes cuando van a comprarle su producto o su servicio sin necesidad de
gastos de publicidad y ventas.

1.2. DIRECCIN:

Las empresas u organizaciones de este Escenario tienen una direccin

centralizada, representada en la figura del gerente. Este representa un estilo
de direccin por lo general autocrtico, en el que en el gerente se concentran
el poder, la autoridad y las decisiones de empresa. l resuelve desde la
compra de un lpiz hasta el precio de venta del producto, y desde la reforma
que le va a hacer a su maquina predilecta hasta a quin contrata y a quin
despide.

El gerente es un gran conocedor del producto y su proceso de fabricacin y,

por lo mismo, l es el gran tcnico de la empresa y, como tal, es a l a quien
acuden todas las personas para resolver sus problemas de toda ndole.

Las decisiones son por lo general de corto plazo, sin que ello signifique que no
tengan consecuencias de largo plazo. Las capacidades y las competencias del
gerente son las que hacen que en un momento dado s se tomen decisiones de
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largo plazo, ms estratgicas, posiblemente en el aspecto tecnolgico y de
mercados de la empresa.

Cuando esto ocurre se estimula un proceso de cambio empresarial de algunas de

las variables organizacionales hacia otros escenarios como el tres o el cuatro,
al tiempo que otras permanezcan por un tiempo en el Escenario 1.

1.3. ESTRUCTURA:

La organizacin de Escenario 1 est orientada hacia el producto y las

utilidades, con una direccin o gerencia centrada y concentrada en el gerente.
As, toda su estructura gira alrededor de estos dos asuntos.

Si la estructura administrativa y de personal de una organizacin de este

escenario se fuera a representar en forma grfica, consistira en dos niveles: el
del gerente, o el de la gerencia, y el resto del personal.

El gerente cumple casi todas las labores directivas siendo la persona que todo
lo resuelve, y por lo mismo no requiere mayor diferenciacin en la gente que
trabaja en su organizacin.

La estructura de comunicaciones es vertical y en un solo sentido, del gerente

para el personal; la estructura de poder est representada por el gerente.
Todas esto lleva a crear una dependencia extrema de la gerencia, y a que sean
las circunstancias y la necesidad las que en un momento dado determinen las
actividades que las personas deban desarrollar, segn la decisin del gerente.

La evolucin que la empresa va presentando, y el recargo paulatino de tareas

que se van concentrando en el gerente a medida que el negocio va creciendo,
hacen que aquel empiece a tener en forma cercana personas expertas de su
confianza que le realicen determinadas tareas, como la del manejo de la
produccin o del personal permaneciendo siempre l como quien toma todas
las decisiones y dice la ltima palabra. Por eso aqu deliberadamente hemos
hablado de la gerencia, adems del gerente, para expresar aquel conjunto
de personas que poco a poco irn adquiriendo el nombre de gerencia (aspecto
que se hace ms evidente en el escenario dos y en el tres).

1.4. NORMAS Y POLTICAS:

La necesidad de incrementar y proteger el control sobre los recursos, y el uso

de la autoridad formal para establecer y controlar los objetivos que se buscan
con los recursos, es lo que da lugar al establecimiento de normas y polticas
dentro de la organizacin. Estas son, pues, guas de comportamiento que se
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establecen coyunturalmente y tienen vigencia en el tiempo en cuanto no
cambien las circunstancias internas y externas que les dieron origen.

Claramente se observa que en las empresas del Escenario 1 las polticas se

van estableciendo por el gerente y las conocen las pocas personas que estn a
su alrededor. En este escenario, las polticas se transmiten verbalmente y
varan segn las circunstancias. Como las decisiones las toma el mismo
gerente, por lo tanto, quien aplica las polticas es l mismo.

1.5. SISTEMAS DE PRODUCCIN Y TECNOLOGA:

Recordemos que las organizaciones del Escenario 1 tienen como orientacin

del negocio la obtencin de utilidades y la fabricacin de su producto. Acorde
con esto y con la visin cortoplacista del negocio, la preocupacin esencial de
la gerencia es la produccin, o el funcionamiento de la maquinaria y los
equipos de produccin.

As como en la estructura administrativa en que la mayor diferenciacin la

constituye el gerente mismo, en el caso de los sistemas de produccin no hay
ninguna diferenciacin, y la empresa la podramos visualizar como el gerente y
su equipo de produccin.

Es el gerente quien decide qu maquinaria comprar y qu tecnologa adquirir.

Y si lo fundamental es hacer su producto, en la primera parte de la vida de
una organizacin de este escenario, no se conciben sistemas de tecnologa
blanda que armonicen el trabajo de la maquinaria y la produccin sea
concebida verdaderamente como un proceso. Esto slo se logra en etapas de
evolucin ms avanzadas.

Es comn, dada la creatividad del gerente, encontrar maquinaria

acondicionada, desarrollada en la misma empresa, hechiza, como
comnmente se llaman estas mquinas as desarrolladas o acondicionadas.

1.6. ORIENTACIN DE LAS RELACIONES:

En las empresas que transitan por este escenario, el manejo de las relaciones
con el personal usualmente est asumido por la gerencia y en el mejor de los
casos por una persona como jefe de personal, a quien se le han asignado las
tareas correspondientes a satisfacer la necesidad de establecer y formalizar las
relaciones entre el personal y la organizacin. Es una de las diferenciaciones
funcionales que primero se hacen despus de la de el gerente, y la de la
gerencia, y su componente bsico o el factor que ms peso tiene es el de
mantener la produccin teniendo todos los asuntos legales arreglados.
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Las organizaciones en este estado de evolucin consideran a las personas
bsicamente como recursos, que son necesarios solo para que se produzca y
las mquinas funcionen. La persona se convierte as en un apndice de la
maquina.

1.7. ROL ESENCIAL:

En este escenario el rol es solo el conjunto de actividades relacionadas que

ejecuta un individuo, y en el caso de quien ejerza la funcin de jefe de
personal aqu, su rol principal es adelantar por la empresa las diferentes
funciones o actividades necesarias para conseguir el recurso humano
requerido, contratarlo, controlar su disciplina, pagarle sus salarios y
prestaciones y retirarlo cuando sea el caso.

Se limita pues la actuacin del jefe de personal a cumplir estrictamente lo

estipulado en la legislacin laboral.

Cualquier otra accin adicional que desempee la organizacin con relacin al

personal es, generalmente, decisin del gerente y tiene connotacin
paternalista.

1.8. APLICACIONES DEL ROL:

Por lo general se centran en el jefe de personal todos los asuntos relacionados

con el personal. Son tareas independientes, sin relacin ni concepto de
proceso, y casi como reflejo de lo que la organizacin es.

Entre las tareas que se realizan estn:

- La contratacin de personal, con un gran ingrediente de influencia del gerente

para identificar a quin se contrata y a quin no, dependiendo esto en gran
medida de recomendaciones y conocimiento previo, y de que el candidato
sepa hacer aquello para lo que se le va a contratar. No es esta pues una
tarea que se le d la importancia que realmente tiene cuando se contempla
el alcance y el impacto que tiene para una organizacin la seleccin y
vinculacin de su personal.

- El mantenimiento de la disciplina, como otra tarea de gran importancia en

estas organizaciones, disciplina que se logra ms por miedo que por
convencimiento de la gente de lo necesario que ella es en la vida de una
organizacin. Se visualiza la disciplina como el cumplimiento y acatamiento
de un conjunto de normas de comportamiento, independientes y a veces
desarticuladas, donde lo importante es la norma en s.
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- Muy pocos procesos de capacitacin y entrenamiento se realizan. La gente debe
saber hacer aquello para lo que se la contrata. Si se requiere algo adicional
generalmente lo realiza un compaero de trabajo, sin mayor estructura que
soporte y asegure un aprendizaje con niveles de calidad y seguridad para el
personal.
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ESCENARIO 2: SOMOS PARTE DE UN ENGRANAJE

2.1. ORIENTACIN DEL NEGOCIO

El negocio o empresa se orienta hacia la conservacin de su mercado, y hacia

la productividad en trminos de "producir mucho a bajos costos unitarios".
Este aparato productivo propicia la generacin de inventarios de productos
bsicos, o sea poco diversificados respecto a sus caractersticas propias.

Se cuenta con una visin de corto plazo en lo que atae al desenvolvimiento

del negocio.

La planeacin de la empresa es la misma planeacin de la produccin y de

cmo hacerla mejor.

La organizacin en este estadio alcanza un mayor grado de formalizacin.

Esta condicin ha propiciado un gran nfasis en la estructura y en la funcin.

La funcin es el eje sobre el cual descansa, en trminos generales, la gestin

empresarial. A travs de la estructura se definen los espacios funcionales de
los diversos cargos.

2.2. DIRECCIN

Se sigue proyectando un estilo de direccin autocrtico, pero contando ya con

avances significativos respecto a la delegacin de tareas, matizada sta con
cierta autoridad funcional. Existe ya una mayor delegacin basada en la
especializacin funcional.

La Gerencia General est en manos del dueo, generalmente un empresario

emprico, de alta capacidad emprendedora y generadora, quin cuenta ya con
la participacin de personas de su confianza para que, desde el segundo nivel
de gerencia, asuman responsabilidades respecto a las diferentes reas
funcionales: Produccin, Ventas, Administrativa y Financiera.

En algunos casos el socio gestor de la empresa decide asumir su posicin de

poder como Presidente de la Junta, dando espacio a una gerencia ya ms
profesionalizada y contando para ella con profesionales del Derecho o de la
Ingeniera.
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Es as como el "gran poder" se encuentra concentrado en una pocas personas,
vindose como un "privilegio de la elite". Estas personas asumen todo el
espectro de decisiones empresariales (desde las de mayor impacto hasta las
de carcter ms cotidiano).

La direccin est caracterizada por el poder que se desprende del nivel

jerrquico y de la categora y prestigio interno del espacio funcional en mucho
dado por el directivo en cuestin.

Se crea el rea de Planeacin, desde donde unas pocas personas definen el

camino que la organizacin debe asumir para alcanzar su propsito.
Igualmente se establece el rea de Organizacin y Mtodos, la cual privilegia
la visin estructural, funcional e instrumental de la empresa.

Se genera y consolida una nueva "clase social empresarial", una burocracia,

denominada "mandos medios", la cual detenta poco poder decisivo, pero debe
asumir una gran responsabilidad frente a los resultados. Esta realidad los
mantiene en una encrucijada permanente, ya que no se sienten parte de los
de "arriba" ni de los de "abajo".

Las diferentes reas de la organizacin se comportan como "islas funcionales".

Cada unidad funcional es experta en su materia y su gran propsito es cumplir
con la funcin del rea. Es comn presenciar afirmaciones en el sentido de que
"eso no me toca a m", significando que "lo mo es mo y lo de los otros es de
ellos".

El poco poder decisivo que detentan los Jefes de estas "islas funcionales", se
basa fundamentalmente en el conocimiento o experticia (tcnica) en el tema
que manejan y, en la informacin que resulta de sus actividades
especializadas. La informacin es poder que da prestigio, as como tambin
sirve para facilitar o bloquear a otros Jefes, cuando las circunstancias as lo
requieran.

2.3. ESTRUCTURA

Es ms burocrtica y se resalta la preponderancia que adquiere la estructura

misma en este tipo de organizaciones, del escenario 2, dando paso as a la
visin estructuralista del negocio.

Es la estructura la que condiciona los espacios funcionales, los trminos de las

relaciones interfuncionales y el peso especfico del poder.

Vemoslo:

+ LOS ESPACIOS FUNCIONALES:

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Denominados para unos efectos como cargos (sobre todo en posiciones directivas
o administrativas) y, para otros ms genricos, como oficios (especialmente
para actividades operativas). La estructura organizacional est constituida
por el conjunto de espacios funcionales que alberga.

+ EL PESO ESPECFICO DEL PODER:

Est muy relacionado con la jerarqua que detenta la persona dentro de la

estructura y la influencia que al interior de la empresa ejerza su parte
funcional donde sta se desempea.

+ LAS RELACIONES INTERFUNCIONALES

Estas son pobres y se dan sobre todo en el sentido vertical descendente a travs
de los jefes. La iniciativa de la comunicacin funcional parte del Jefe. Es
comn observar que la relacin entre dos funcionarios de departamentos
diferentes se da por intermediacin de los respectivos Jefes.

Por esto la mejor forma de "visualizar" a la organizacin es a travs de dos

esquemas o imgenes muy simples, e incluso reduccionistas:

+ EL ORGANIGRAMA

Sintetiza y aglutina los espacios funcionales, las relaciones que se extienden

entre las personas "contenidas" en dichos espacios y la jerarqua que
detenta la persona que "dirige" el respectivo espacio.

+ LA PIRMIDE ORGANIZACIONAL

Expresa, sobre todo, la importancia de cada uno de los diferentes "estratos o

capas funcionales" que reconoce la empresa a su interior. La importancia
est dada desde el vrtice superior (Direccin), hasta la base (Grupo de
Operarios).

Es caracterstico ver la rigidez y la permanencia de dicha estructura. Cuando

las circunstancias as lo obligan, se asumen propsitos de transformacin
denominados de reestructuracin, o sea cambio en la estructura. En la prctica
los cambios se proyectan desde el organigrama, o sea muy inspirado en la
forma, aunque luego se especifiquen las funciones y los procedimientos
consecuentes.

2.4. NORMAS Y POLTICAS

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Se observa un alto grado de normatividad en la empresa dado el crecimiento y
las necesidades de control y productividad. No en vano se cuenta con el rea
de Organizacin y Mtodos que detenta, entre otros, este propsito.

La normatividad est muy centrada en los diferentes procesos administrativos,

en donde la gestin se basa en las funciones, especificadas por
procedimientos.

En el mbito de la produccin se adelanta una gestin ms fluida, ya que est

dispuesta ms por procesos, que por funciones.

Las polticas organizacionales son emitidas por la alta gerencia. Su divulgacin

por escrito, generalmente se mueve en los niveles superiores de la empresa.
El resto de la organizacin las conoce, de manera atomizada, a travs de los
jefes y en forma verbal, cuando por las circunstancias se invoquen. Es comn
que se afirme que " tal cosa no es posible por poltica de la empresa". La
postura de la direccin es que "las polticas hay que cumplirlas", sin ninguna
consideracin para aceptar lo contrario. Simplemente se cumplen "por que s".
En ocasiones se da que la gerencia ejerce un poder algo desbordado, sin lugar
a discusin. Importa ms la "letra" de la poltica, que su espritu.

2.5. SISTEMAS DE PRODUCCIN Y TECNOLOGA

El nfasis est en encontrar formas ms adecuadas de produccin, para con

ello ser ms productivos. La produccin en serie permite precisamente abordar
grandes escalas, o sea producir en un perodo de tiempo muchas unidades
iguales, con lo cual los costos fijos de la organizacin se puedan diferir,
logrando con eso menores precios unitarios.

La visin comercial se enfocaba a las ventas. Se da inicio a una tendencia

basada en estimular el consumo a toda costa, sin importar el beneficio real de
los bienes. El precio y la oportunidad en la disponibilidad de los productos, son
variables determinantes en estos momentos. Desde esta plataforma se
consolida la cultura del consumismo.

La tecnologa est basada en los equipos, en donde un conjunto concatenado

de mquinas, debidamente articuladas y en disposicin fluida, definen una
Planta de Produccin o Fbrica. De aqu el referente para identificar a la
empresa y sus circunstancias en trminos mecanicistas.

Es por esta imagen que la "condicin del ser humano" es absorbida por la
"condicin mecnica de la fbrica". "SOMOS PARTE DE UN ENGRANAJE" es la
frase que distingue en este escenario. Es comn, tambin, escuchar frases
como: "Esta empresa tiene que funcionar como un relojito!" (obviamente
mecnico!).
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2.6. ORIENTACIN DE LAS RELACIONES

El Departamento de Personal o de Relaciones Industriales cuenta con

estructura, procesos y procedimientos ms precisos y cada uno de los
funcionarios all involucrados, son expertos en su gestin.

Los procesos humanos organizacionales se clasifican en legales (individuales y

colectivos) y de desarrollo. Es relevante el nfasis en los aspectos legales, que
acarrean mltiples consideraciones desde la legislacin laboral. De all el
carcter jurdico del rea y la presencia, casi como constante, de los
profesionales del derecho en su jefatura.

Los procesos de desarrollo obedecen, sobre todo, a consideraciones de carcter

discrecional de la empresa. Sigue estando muy arraigado la visin paternalista
en la gestin de desarrollo humano, a travs de la cual se emprenden
actividades o programas con sentido de "regalo" o benevolencia de parte de la
empresa.

2.7. ROL ESENCIAL

Los jefes de las diferentes reas funcionales de la empresa ejercen su jefatura

en lo que se refiere al desempeo netamente funcional y tcnico implcito en
esta. Todo lo que se salga de este contexto y tenga que ver con las personas,
lo atienden en "Relaciones Industriales".

El director de personal o el jefe de RRII detenta un gran poder frente al

personal, ya que su ingreso, permanencia y egreso a la organizacin, est
dentro de la rbita de su jurisdiccin. Es un poder que le "presta" el rol, al
contar con la oportunidad de tener a la gente "a su alcance". Por esto la
imagen de los Jefes de RRII en muchos casos inspira temor y, porque no
decirlo, en algunos otros, terror.

Es comn encontrar una desconfianza sistemtica hacia la gente, lo que hace

que la amenaza de sancin o expulsin, conlleve a que los trabajadores y
funcionarios acten a la defensiva.

2.8. APLICACIONES DEL ROL

La direccin de personal o las "relaciones industriales" se entienden como el

manejo de las relaciones dadas entre la organizacin, como persona jurdica, y
los funcionarios, como individuos, o como integrantes del colectivo sindical.

Los procesos de personal altamente intervenidos por la legislacin, como la

contratacin, la remuneracin y sus correspondientes aportes, la aplicacin del
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rgimen disciplinario y el de higiene y seguridad industrial, exigen de buena
parte de la energa y esfuerzo de los funcionarios del rea.

En esta etapa de evolucin la relacin con los sindicatos es de puro

antagonismo, por lo que una parte importante de la gestin del jefe de
Relaciones Industriales, est determinada por la necesidad de "apagar
incendios" y atender las circunstancias del momento.

Prima lo urgente y lo coyuntural sobre lo importante o sistemtico. El lenguaje

jurdico-laboral es el que simboliza el estilo de la relacin empresa-trabajador.

Los procesos de bienestar y de desarrollo del personal, empiezan a cobrar

dimensin. La induccin, la capacitacin y el desarrollo humano, laboral y
familiar, indican el inicio del trnsito hacia la humanizacin de dicha relacin,
en mucho con un sentido pragmtico o paternalista buscando neutralizar o
responder a las pretensiones sindicales. La empresa se hace consciente de que
al propiciar medios de bienestar y desarrollo, el trabajador reporta un mejor
desempeo laboral, al menos en el corto plazo, lo que contribuye a alcanzar
mejores niveles de productividad organizacional.

Es comn que estos "nuevos" procesos sean adelantados por profesionales de

formacin humanstica (siclogos y trabajadores sociales, sobre todo).

En este escenario, frente a otros procesos organizacionales ms directamente

relacionados con la produccin o el mercadeo, en muchos casos la funcin de
Relaciones Industriales se reconoce como de "segunda categora", o en otros
trminos, como una funcin marginal, en contraste con otras ms
"prestigiosas" o de "mayor impacto", como la de Produccin, de Ventas o la
Financiera.
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ESCENARIO 3: SOMOS UN SOCIO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIN

3.1. ORIENTACIN DEL NEGOCIO

Se pasa del nfasis en las ventas al nfasis en el mercado. No hay ya una

orientacin centrada en el producto sino en el cliente y en los procesos. El
cliente es la razn de ser del negocio.

Los proveedores hacen parte de la cadena de valor de la organizacin y su

relacin con ellos es ms enriquecida y dinmica. Son unos aliados
estratgicos con quienes se logra la satisfaccin del cliente.

La competencia es respetada y considerada como referente para el proceso de

mejoramiento de la organizacin. Se hacen cada vez ms frecuentes las
alianzas con el fin de lograr una mayor eficiencia y atender mercados
comunes.

Se tiene mayor conciencia de comunidad empresarial, del valor del concepto

gremial y de los beneficios de actuar con respeto, consideracin y solidaridad
dentro de tal comunidad. Se posee mayor claridad de que la organizacin est
inscrita en una sociedad a la cual se debe su nacimiento y su desarrollo. Por lo
tanto, hay un buen nivel de conciencia de la necesidad de preocupacin,
contribucin y retribucin.

El entorno socioeconmico va determinando la necesidad de formalizar la

funcin estratgica (planeacin estratgica).

Los seres humanos son considerados componente fundamental de la dinmica

organizacional. Sin embargo, la gestin de recursos humanos es an una de
las estrategias del negocio, no la estrategia del negocio.

Este escenario representa, en lugar de la autoridad de la funcin humana, un

trnsito al posicionamiento como rea de servicio para las otras dependencias
de la organizacin.

3.2. DIRECCIN

Aparece el concepto de Gerencia de Recursos Humanos, como caracterstica de

una administracin con la consideracin de las personas.

Se estimula y propicia el trabajo en equipo como la mejor manera de conjugar

y aprovechar talentos, emociones y relaciones, generando sinergia, facilitando
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los procesos de desarrollo individual, colectivo y organizacional, y favoreciendo
el logro de objetivos.

Hay un relativo incremento de la autonoma en las unidades estratgicas del

negocio.

Se busca la cualificacin de eficiencia organizacional con un efecto en la mayor

conciencia de la eficiencia individual.

En este escenario hay un nfasis en el liderazgo orientado al trabajo. El lder

motiva a sus colaboradores mediante objetivos que permiten la eficacia
organizacional; Se trata de un liderazgo transaccional que procura el
mejoramiento de los resultados.

La interaccin de la funcin de recursos humanos con las otras funciones de la

organizacin genera la posibilidad de iniciar un proceso de involucramiento de
los jefes en asuntos de administracin de recursos humanos.

3.3. ESTRUCTURA

Se entiende que la forma como se organiza y estructura la organizacin es una

consecuencia de la orientacin al cliente y no una condicin previa a la cual se
acomoda el cliente.

La organizacin mantiene una estructura piramidal y funcional, teniendo

importancia la jerarqua y la delimitacin de los campos de gestin. Sin
embargo, dada la mayor orientacin al cliente como enfoque del negocio y
estrategia fundamental, se empieza a cuestionar la estructura tradicional y se
inicia la convivencia entre este modelo y la consideracin del que hacer a
travs de procesos. Hay avance en la consideracin sistmica de la
organizacin y en la conciencia de la nocin de cliente interno y del concepto
de la cadena cliente proveedor.

La organizacin se concibe cada vez ms como un sistema abierto donde las

partes que la componen, y las relaciones entre ellos, mantienen la dinmica de
la organizacin. Se trabaja entonces muy intensamente para que las personas
cambien su postura de pertenezco al rea... por la de todos contribuimos a
los objetivos de la organizacin.

Se utilizan figuras de estructuracin flexible e interdisciplinaria como la

organizacin por proyectos, los grupos primarios, los equipos autodirigidos y
las unidades estratgicas de negocios.

Hay una tendencia cada vez mayor a trasladar a terceros aquellos procesos no
claves o esenciales de la organizacin.
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3.4. NORMAS Y POLTICAS

La regulacin del sistema organizacional se fundamenta en los elementos de

direccionamiento estratgico y de un sistema de valores y principios de
actuacin, interaccin y convivencia. La misin de las reas o unidades de
negocio, su actuacin y la de las personas deben estar en congruencia con
aquellos.

Hay un relativo buen grado de flexibilidad en las regulaciones, en consonancia

con la capacidad de respuesta y adaptacin a las exigencias del entorno.

Se va abandonando la exigencia de cumplimiento de las normas per se, para

atender la razn de ser, la esencia, el para qu de ellas.

3.5. SISTEMAS DE PRODUCCIN Y TECNOLOGA

En este escenario, la actualizacin en tecnologas determina la modificacin de

los sistemas de produccin y la naturaleza del trabajo. La revisin de la
naturaleza del trabajo se hace a partir de la tecnologa. Es esta otra versin de
la necesidad de acomodar el hombre a la mquina, solo que no ya con
connotaciones fsicas sino psicolgicas.

La necesidad de planear y ejecutar las diferentes estrategias de empresa lleva

a generar un amplio despliegue de estas en los diferentes niveles y personas
de la organizacin.

El desarrollo de la tecnologa de las comunicaciones todava no es utilizado en

sus plenas posibilidades para la interaccin de las personas en la organizacin.

3.6. ORIENTACIN BSICA DE LAS RELACIONES.

Aqu, el aspecto humano es un asunto estratgico en las definiciones claves y

en la orientacin del negocio. El rea encargada de los asuntos humanos tiene
un doble papel: hablar el lenguaje del negocio en toda su extensin, a la vez
que hablar, para todo el negocio, el lenguaje de la gestin humana. La
organizacin, al entender que el componente humano hace parte de la
consideracin estratgica del negocio, pide al rea funcional Gerencia de
Recursos Humanos respuestas apropiadas a dicha consideracin. Surge para
sta el gran reto de ofrecer iniciativas, opciones y soluciones adecuadas. Es la
gran oportunidad para posicionar la Gerencia de Recursos Humanos como un
rea significativa cuyos servicios agregan valor. El contenido y la orientacin
del negocio determinan el contenido de la actividad de la Gerencia de Recursos
Humanos.
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La connotacin de componente estratgico de la gestin humana en la

organizacin, hace que se redefina la ubicacin, el nombre y la posicin
jerrquica de la funcin en la estructura. Ya encontramos la denominacin de
Gerencia u otro equivalente, la cual lleva implcito el rol estratgico. Es una
dependencia, por lo general, de segundo nivel. Se pasa de la concepcin de
relaciones industriales o relaciones laborales a la Gerencia de Recursos
Humanos, lo cual pone en evidencia que la conduccin de los aspectos
humanos es ya una cuestin ms estratgica que define la organizacin, ms
que un asunto objeto de negociacin con un interlocutor sindical. No obstante,
lo humano sigue teniendo una consideracin instrumental, como medio, de
manera igual que los otros medios o recursos tecnolgicos, financieros,
fsicos, etc.-

Se empieza a entender la gestin humana como una funcin especializada, no

por ser de exclusivo desempeo por parte de un grupo de funcionarios del rea
de recursos Humanos, sino porque su orientacin y desarrollo se fundamenta
en principios cientfico- tcnolgicos de las ciencias humanas y sociales, que
empiezan a convertirse en herramientas de trabajo para los jefes, en sus
diferentes niveles de intervencin.

3.7. ROL ESENCIAL.

Al rea encargada de la Gerencia de Recursos Humanos le compete un doble

papel en la organizacin: hablar el lenguaje del negocio en toda su dimensin,
a la vez que hablar con toda la organizacin el lenguaje de Recursos Humanos.

La Gerencia de Recursos Humanos se va convirtiendo en un asunto

estratgico, no tanto por el deseo de quienes administran la funcin, sino
fundamentalmente por la consideracin del impacto que ella debe tener en la
evolucin integral del negocio. Con base en que slo con mejores personas se
construyen mejores organizaciones, se entiende la esencia de soportar toda la
actividad de la organizacin en la consideracin atenta que se le d a los
procesos humanos y sociales que al interior de ella se dan.

Ser socio estratgico de los aspectos macro del negocio, implica serlo tambin
en la gestin de las distintas reas, reconociendo que el proceso de recursos
humanos no corre independientemente de los otros procesos del negocio.

Si la estrategia es un medio y la gerencia de recursos humanos es un asunto

estratgico, la gerencia de recursos humanos es un medio. La gerencia de
recursos humanos adquiere un carcter de co-mediador, atendiendo a los
objetivos estratgicos de la organizacin y a los intereses de los trabajadores.
Esa atencin significa facilitar el desarrollo integral compartido.
 18
Si los sindicatos pretenden ser intermediarios entre la empresa y los
trabajadores, se plantean relaciones de competencia entre la funcin de
recursos humanos y la organizacin sindical.

La organizacin ha entendido que toda su actividad tambin debe estar

soportada en la orientacin de los procesos humanos y sociales que se dan al
interior de ella.

3.8. APLICACIONES DEL ROL.

Este estadio o escenario es muy protagnico para el rea de Recursos

Humanos y fundamental para futuros desarrollos. A la vez, los desarrollos de
este escenario son muy frgiles; por lo tanto cobra mucho sentido la
preparacin y solidez del equipo que conforma dicha rea. Cobra especial
importancia el trabajo en equipo, lo cual genera mayores posibilidades de
alcance y participacin.

Este escenario, entonces, se caracteriza por el gran esfuerzo de venta de la

Gerencia de Recursos Humanos, en la bsqueda de espacios mayores dentro
de la organizacin y por la transicin de un quehacer con nfasis en unos
productos del servicio de personal, a los cuales deban acceder las dems
reas de la organizacin, a una actividad con prevalencia en el mercadeo.

La Gerencia de Recursos Humanos en la organizacin ya no se conduce

mediante la ejecucin de tareas especializadas y hasta cierto punto
desconectadas, sino que est compuesta de macroprocesos y microprocesos.
La funcin estratgica de la Gerencia de Recursos Humanos implica la
alineacin de los macroprocesos para que contribuyan efectivamente a los
objetivos del negocio, es decir, a los resultados.

El rea pone a disposicin del resto de la organizacin un portafolio de

servicios bien cimentados en principios tcnico-cientficos. El mercadeo de los
mismos no se hace ya tanto por la va de la obligacin o la atencin a
disposiciones, sino con el argumento de venta de que agregan valor y
contribuyen a los objetivos de las reas en particular y de la organizacin en
general siempre en funcin del negocio y su implicacin en trminos
cuantitativos. Existe una cultura de la medicin y se construyen indicadores de
gestin. Dichos servicios corresponden a procesos, los cuales, a su vez,
integran macroprocesos, existiendo buen nivel de relacin y congruencia entre
ellos. Se construye el portafolio de productos y servicios de la Gerencia de
Recursos Humanos, identificando el sentido de cada uno de ellos.

Los procesos convencionales operativos de la Administracin de personal

dejan de estar relativamente desconectados de la orientacin y conduccin
globales del negocio para empezar a alinearse con los elementos estratgicos
de la organizacin y, en particular, con la estrategia general de Administracin
 19
de Recursos Humanos, de tal modo que empiezan a ser reforzadores de
valores e impulsadores de la cultura organizacional.

El rol de co-mediador requiere unas caractersticas muy especiales:

conocimiento amplio de la organizacin, visin sistmica, capacidad de
negociacin, habilidades de comunicacin, etc.
 20

ESCENARIO 4:

FACILITO PROCESOS DE DESARROLLO,

SOY CONSULTOR INTERNO

4.1. ORIENTACIN DEL NEGOCIO

En este escenario, el negocio presenta un alto nfasis en el mercado; esta

volcado al cliente y con visin global de largo plazo. El cliente establece los
parmetros y condiciones del producto o servicio y se definen indicadores de
satisfaccin, oportunidad y calidad.

Todos los procesos organizacionales estn definidos, orientados, regulados y

mejorados en funcin de la satisfaccin de las expectativas del cliente y el
diseo de los procesos se hace de afuera hacia adentro.

La cadena cliente proveedor cobra singular importancia y la medicin es un

elemento natural de la cultura de la organizacin.

Se tiene claridad de que la organizacin est inscrita en una sociedad a la

cual debe su nacimiento y su desarrollo y adems, conciencia de la necesidad
de preocupacin, contribucin y retribucin.

Las alianzas se hacen cada vez ms frecuentes con el fin de lograr mayor
eficiencia y atender mercados comunes.

4.2. DIRECCIN

El estilo de direccin es participativo, con toma de decisiones en el mbito de

los equipos de trabajo y alta delegacin de responsabilidades y autonoma en
los pocos niveles directivos de la organizacin.

El nfasis esta en los roles y en el rol del jefe-lder; y no en los cargos,

presentndose un fortalecimiento del liderazgo de los equipos alrededor de
los procesos.

La relacin jefe-colaborador se constituye en una clula de trabajo

transparente, natural, de aprendizaje y mejoramiento permanente,
 21
infranqueable por actores externos, autogestionada y es la base del
desarrollo humano de quienes la componen.

4.3. ESTRUCTURA

La estructura organizacional es una consecuencia de los requerimientos que

se derivan de la estrategia general del negocio y se caracteriza por ser plana,
flexible y adaptable, dndose una Organizacin matricial.

La estructura orgnica presenta los niveles mnimos necesarios para tomar

decisiones oportunas que permiten respuestas giles, acercando las fuentes
de decisin a las fuentes de necesidades y se constituyen equipos internos de
trabajo empoderados y temporales, con participacin de proveedores y
clientes

La jerarqua y el mando reducen su protagonismo y evolucionan hacia los

conceptos de empoderamiento, liderazgo, trabajo en e interfuncionalidad,
entre otros.

4.4. NORMAS Y POLTICAS

Un cuerpo de polticas sobre aspectos centrales de la gestin, construidas de

una manera participativa, da el contexto para la actuacin dentro de la
organizacin.

Estas normas y polticas estn escritas y se despliegan por toda la empresa en

la relacin cotidiana del jefe lder con sus colaboradores, logrando con ello la
significacin de su espritu.

La normatividad existente esta enfocada a facilitar las labores y el desempeo

sin atentar contra el marco regulatorio legal.

Importa ms el criterio, la razn de ser de las cosas, la esencia, y el por qu y

para qu, que la normatividad misma.

4.5. SISTEMA DE PRODUCCIN Y TECNOLOGA

El enfoque es hacia el cliente y no hacia la produccin.

 22

Los procesos se desarrollan con gran presencia de tecnologa: estn

automatizados y sistematizados y los sistemas de informacin,
fundamentales para la toma de decisiones, alcanzan un alto grado de
desarrollo.

El nfasis es en los costos y en los resultados. Trabajando con la relacin

costo-beneficio en cada decisin y accin de la organizacin.

El trabajo operativo y mecnico disminuye, y la tecnologa acompaa los

sistemas de comunicacin al interior y exterior de la organizacin dando lugar
a una comunicacin fluida, gil, comunitaria, que enlaza simultneamente
diferentes pblicos y equipos de trabajo.

4.6. ORIENTACIN BSICA DE LAS RELACIONES

En este escenario se evoluciona hacia una rea de gestin humana la cual

cuenta con una estructura plana y liviana, organizada internamente
alrededor de procesos con sus lderes correspondientes.

Es un rea agregradora de valor, facilitadora de los procesos de desarrollo

humano, que brinda acompaamiento y asesora permanente a los jefes-
lderes, convirtindose en un interlocutor vlido para la organizacin por su
rol de consultor.

4.7. ROL ESENCIAL

La estrategia de Gestin Humana est centrada en la orientacin de procesos

humanos y sociales por parte de los jefes lderes, la estimulacin del trabajo
en equipo como una manera de hacer efectiva una direccin participativa, el
liderazgo efectivo de los dueos de procesos, la integracin de la empresa
con la comunidad circundante a la que se debe, y en hacer de los valores los
criterios de comportamiento y desempeo para todos los empleados.

La efectividad de la gestin humana implica cercana e inmediatez a los

procesos cotidianos que viven las personas. Es decir, se debe estar
involucrado con el da a da de las personas y los grupos naturales.

El jefe-lder, asume una funcin de direccin integral de todos los procesos

humanos y sociales que se desarrollan en su rea, para ser coherentes con
los criterios enunciados de la indelegabilidad de su funcin y de la relacin
 23
natural con sus colaboradores y cuenta con el apoyo de consultores internos
de procesos humanos, adscritos al rea de Gestin Humana.

El consultor de Gestin Humana por su parte, tiene como misin o

responsabilidad esencial, promover la transformacin de la cultura de la
Organizacin, a partir de la manera como se gestionan los procesos humanos
de las personas y equipos que estn naturalmente integrados alrededor de un
determinado proceso.

4.8. APLICACIONES DEL ROL

Los procesos de gestin humana corren simultneamente con los dems

procesos de manera integrada y la gestin humana se da en el da-da en
todas y cada una de las reas de la organizacin, cumpliendo as el rea de
gestin humana su rol de consultor interno de procesos.

Con su labor, a travs de los jefes-lderes, el consultor de Gestin Humana

apoya la permanente identificacin y satisfaccin de las necesidades de las
personas, de los equipos de trabajo y de la Organizacin como sistema.

Ahora bien, el sistema que soporta una gestin humana de cara al cliente,
estimula de manera natural en los jefes lderes, un mayor conocimiento de
las polticas y criterios de gestin humana, as como de los procesos humanos
sobre los cuales intervienen.

La intervencin del consultor interno de gestin humana, se desarrolla a

travs de cuatro actividades bsicas: Formacin, Asesora, Apoyo,
Auditoria.

La formacin consiste en desarrollar en los jefes-lderes, los conocimientos y

habilidades necesarias para orientar con competencia los procesos humanos y
sociales de su rea de gestin. Temticas propias de desarrollo humano, de
administracin de personal, de manejo de relaciones individuales y colectivas
de trabajo, de liderazgo, de direccin de equipos efectivos de trabajo y de
compensacin, deben ser objeto de aprendizaje y mejoramiento permanentes
en la consolidacin de la funcin de los jefes-lderes.

Por su parte, las actividades de apoyo se caracterizan por la disponibilidad

para el acompaamiento permanente que le hace el consultor interno al jefe-
lder en la tarea de administrar en forma efectiva todos los momentos de
verdad en su relacin con los colaboradores.
 24
Con relacin a la asesora, sta pretende facilitarle al jefe-lder, herramientas
para la construccin y consolidacin de una cultura de trabajo centrada en las
personas, altamente participativa y enfocada al cliente.

Finalmente, con la auditora lo que se busca es asegurar que la direccin de

los jefes lderes guarde consistencia con la legislacin laboral vigente y con
las polticas y normas propias de cada organizacin.

Como colofn de estas ideas, se podra decir que los efectos ms importantes
de la implementacin de este modelo de intervencin estn en el desarrollo
de una gestin centrada en las necesidades reales de las personas, en la
consolidacin de una cultura participativa y en el aseguramiento de la gestin
humana en toda la organizacin.
 25

ESCENARIO 5: PARTICIPO EN LA FUNCIN TRANSFORMADORA DE LA

SOCIEDAD QUE CUMPLEN LAS ORGANIZACIONES

5.1. ORIENTACIN DE NEGOCIOS

Los negocios de esta Organizacin madura son transacciones de bienes o

servicios que satisfacen necesidades reales de la Sociedad. Son procesos de
agregacin de valor econmico con alto contenido axiolgico.

De manera sostenible y con plena responsabilidad Social, se entregan a la

comunidad los bienes y servicios que ella requiera para mejorar su Calidad de
Vida.

Los mercados que atienden estos negocios han alcanzado un equilibrio

econmico debido a una competencia libre y sana entre esta Organizacin y
sus homlogas productoras de los mismos bienes y servicios.

El ecologismo profundo basado en la solidaridad intergeneracional, constituye

la forma tica de hacer negocios, como agregaciones de valor y como
caracterstica cultural.

5.2. ESTRUCTURA

Est compuesta por Equipos de trabajo autogestionados, con plena autonoma

y criterio decisional en sus miembros. Tales Equipos conforman una red
altamente flexible, de respuesta rpida y casi siempre anticipatoria a las
necesidades de los entornos organizacionales, de manera que las exigencias
del ambiente son el recipiente al que responde palmo a palmo esta estructura
lquida.

En este estado, carecen de sentido las funciones, los cargos y los niveles
jerrquicos, y los roles estn reducidos al ejercicio de las Competencias
bsicas fundamentales que los Lderes circunstanciales de los Equipos deben
desplegar para el logro de los objetivos en cada proyecto. Es decir, el
liderazgo est determinado por la necesidad de servir a un propsito comn.

5.3. DIRECCIN

El concepto de direccin tambin existe en la Organizacin madura y

evolucionada como sistema social. Pero sus efectos estn suavizados por el
sentido de liderazgo con base en la atencin y satisfaccin a las necesidades
de sus miembros.
 26

La Gestin Humana est incorporada naturalmente en cada proceso

Organizacional.

Aqu cada lder sirve a un Equipo que a su vez tiene bien identificados los
objetivos por los cuales trabaja con pleno Compromiso. Y como dicho liderazgo
est marcado por los requerimientos de habilidades, destrezas y relaciones
que se necesitan en cada proyecto, la coordinacin va siendo alternativamente
asumida por los diferentes miembros del Equipo en una especie de carrera de
relevos o sinfona de competencias tocada por todos los miembros del Equipo,
con la partitura nica de los objetivos comunes que se pretenden lograr en
cada proyecto.

5.4. NORMAS Y POLTICAS

Esta Organizacin que ya ha alcanzado el carcter de Sistema Social, es

respetuosa de las normas y polticas Sociales externas pero, en su interior, es
un sistema autogestionado donde el criterio y la Co-opcin han sustituido la
rigidez de los reglamentos.

Aqu el propsito o Misin Compartida es el parmetro contra el cual se

comparan todas las gestiones, de modo que no se realiza nada que no agregue
valor autntico ni nada que no est alineado con el gran propsito comn.

Aqu el reglamento interno pas a la historia y la convivencia y la negociacin

de metas e intereses son tan naturales, que ni siquiera constan en manuales
de formacin.

El reconocimiento de la incertidumbre ha desplazado el modelo mecanicista de

planeacin y se trabaja propositivamente en la construccin de realidades, sin
actitudes reactivas.

5.5. SISTEMA DE PRODUCCIN Y TECNOLOGA

En la Organizacin Social de alto desempeo, se produce en lneas simples, sin

inventarios, con programacin y ejecucin controladas, cumpliendo normativas
internacionales vinculadas a los sistemas de calidad integral adoptados, y
mediante un portafolio tecnolgico apropiado al tamao y necesidad de los
productos y servicios que se entregan a la Comunidad.

En esta Organizacin es tan importante el conocimiento vinculado a todas las

personas (Manpower o Humanware), como los mismos Software y Hardware de
los sistemas productivos. Adems, la manera especial de gestionar todos los
procesos ha logrado configurar un Organizational-ware propio y competente
 27
que armoniza con las dems formas de conocimiento, constituyendo una
Suma Tecnolgica propia que hace parte del perfil cultural del negocio.

La virtualizacin es un hecho, y se alcanzan mejores logros con menor

cantidad de recursos, en un ambiente ecoeficiente que propicia el desarrollo
sostenible.

5.6. ORIENTACIN BSICA DE LAS RELACIONES

En este escenario la Organizacin ha alcanzado su madurez.

Tiene un propsito compartido por todos sus miembros, para quienes el trabajo
es un disfrute y una forma de participar activamente en la cocreacin continua
de la naturaleza y del universo.

Existe ya una profunda relacin de la Organizacin madura con la Sociedad

que la alberga. Esta Organizacin es un real subsistema de todo el sistema
comunitario.

El entorno global ha perdido todas sus fronteras y los seres humanos hemos
entendido que no somos individuos solos, sino hilos y tramas de un tejido
universal que est al cuidado de todos.

Se siguieron eliminando las inequidades externas y las internas ya son historia.

La Organizacin hace parte de un estado o Sociedad mayor que acta como

una familia consangunea compuesta por personas relacionadas y felices,
conformando una tribu donde el Estado y la Iglesia juegan el rol de ancianos
en ese nuevo orden Social.

En lo poltico, se ha fortalecido el consenso, la negociacin y el respeto por las

diferencias mediante la accin cada vez ms equilibrada y aceptada de los
Organismos de cooperacin Internacional.

En nuestro pas, la paz y la conviccin ya son caracterstica cultural y la red

jurdica de otros aos, ha dado paso a un enunciado mnimo que facilita todos
los procesos de convivencia, creacin de valor y mejoramiento del nivel de
vida de todos los miembros de la sociedad.

La biotica, el desarrollo sostenible, la economa basada en los flujos, la

concertacin y la tecnologa al servicio del hombre, son manifestaciones
comunes tanto a las Organizaciones empresariales, como a la sociedad
colectiva y planetaria que se ha ido consolidando.

En todos lo procesos productivos, administrativos y relacionales, el flujo ha

reemplazado la tendencia a la acumulacin y el criterio desplaz las normas y
 28
los reglamentos. Ello le ha dado la velocidad y flexibilidad necesarias para
alcanzar siempre sus logros crticos, agregando valor.

5.7. ROL ESENCIAL

Esta Organizacin tiene conciencia de que su existencia se justifica porque la

Sociedad la necesita, y a su servicio pone todas sus competencias con la
conviccin de ser masa crtica para todo los procesos de mejoramiento
comunitario; De ah que ejerza sin contrapartida alguna su responsabilidad
Social como una actitud propia vinculada a su identidad cultural, construyendo
un ncleo ideolgico que le facilita vencer cualquier obstculo en la
construccin de alianzas estratgicas y de redes virtuales para alcanzar su
objetivo mximo: Mantener y fortalecer el tejido Social.

La Gestin Humana no existe como funcin, pues est incorporada en la

actuacin natural de todos los pblicos Organizacionales. Ya se hizo el trnsito
de la Gestin Humana - funcin a la Gestin Humana - Caracterstica cultural.
Los procesos reemplazaron a las tareas y los roles slo existen como servicios
de coordinacin alterna al interior de los Equipos de trabajo, segn las
necesidades de los mismos en cada proyecto. Los antiguos Funcionarios de
Gestin Humana, previa ganancia global de competencias, estn en capacidad
de aportar a cualquier Equipo de trabajo del que hagan parte y solo sirven de
consultores en su competencia humanista bsica, cuando las necesidades lo
requieran.

5.8. APLICACIONES DEL ROL

En esta Organizacin Comunitaria, cada uno se representa a s mismo y hay

una profunda conviccin de la unidad indisoluble, Organizacin - Sociedad.

De este modo, la cooperacin, el reconocimiento de la unidad en la diversidad,

el autocontrol y el liderazgo basado en la atencin a las necesidades reales,
constituyen valores trascendentes que pasan a soportar la convivencia.
 29

ELEMENTOS CONTEXTUALES DE ORDEN ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL

Y JURIDICO, DE LOS ASUNTOS HUMANOS EN LA ORGANIZACION

ANTECEDENTES

Lo que ocurre en el mundo del trabajo est ntimamente relacionado con la

orientacin y el contenido de los procesos econmicos polticos y sociales.

Si nos detenemos a examinar los paradigmas imperantes en el mundo

occidental, despus de la segunda guerra mundial, sobre el modelo de
produccin, y el tipo de Estado y sociedad, podemos constatar que tambin han
marcado la evolucin de los asuntos del trabajo y por ende, de su regulacin
jurdica.

PARADIGMA DOMINANTE

Despus de la segunda guerra, en una sociedad preponderantemente industrial,

en la que impera el modo de produccin taylorista en serie, surge el Estado
Keynesiano de Bienestar, cuyos objetivos econmicos y sociales apuntan a la
promocin del pleno empleo en una economa nacional cerrada, que conllevan
una intervencin social distributiva. Se trata de un modelo econmico de
crecimiento, basado en la produccin masiva, las economas de escala y el
consumo de masas.

En este contexto, el trabajo, para que sea productivo, es parcelado y entendido

como una fuerza, y se caracteriza por una gran homogeneizacin a partir del
trabajador masivo semicalificado. Como la vida laboral se circunscribe al mbito
de producir para vivir, muchas necesidades humanas fueron dejadas de lado en
dicho mbito, por lo que es tambin el momento de las reivindicaciones, los
conflictos sociales de masas y de clases, de la negociacin y la concertacin.

NUEVAS TENDENCIAS

Pero, en las dos ltimas dcadas de este siglo emerge un nuevo modelo estatal,
denominado por el investigador britnico Bob Jessop, Estado de Trabajo
Schumpeteriano, cuyos objetivos econmicos y sociales estn marcados por el
mejoramiento de la competitividad de las economas abiertas y la subordinacin
de la poltica social a las exigencias de flexibilizacin del mercado de trabajo.

En este nuevo modelo se impone un paradigma orientado a la produccin

flexible; la innovacin de productos, de procesos organizacionales y de
 30
mercados; las economas de alcance y unos patrones de consumo que cambian y
se diferencian ms rpidamente.

Las bases materiales de tal situacin son las transformaciones tcnicas y

tecnolgicas, la globalizacin, la flexibilizacin tecnolgica y organizacional; esto
induce a las empresas a constituirse en redes, organizacin fundamental de la
economa globalizada, que implica adoptar una mxima descentralizacin, lo cual
equivale a asumir las caractersticas de una pequea empresa, en trminos de
empleo, y a mantenerse como una gran entidad de organizacin y
comercializacin. La subcontratacin productiva se constituye as en el pilar de
la economa de redes.

POSIBLES EFECTOS EN EL MUNDO DEL TRABAJO

En el mundo del trabajo se genera un proceso de diversificacin y

heterogenizacin que ubica en polos opuestos a trabajadores calificados
polivalentes y trabajadores no calificados. En este contexto el desempleo crece y
el trabajo se hace precario.

Por ello, tiende a romperse el esquema de una relacin laboral estable, y a

individualizarse las relaciones laborales, y en consecuencia se debilita la
negociacin colectiva, como medio de defensa de sujetos colectivos.

Hay una segmentacin del mercado de trabajo originada en dos fenmenos

coexistentes: por un lado, la modificacin de las estructuras jurdicas
empresariales, a travs de figuras como las fusiones y las escisiones; y por el
otro, la diversificacin del vnculo jurdico con los trabajadores, mediante el
trabajo a tiempo parcial, trabajo temporal, contratos de trabajo de duracin
determinada, contratos de aprendizaje, trabajo a domicilio, entre otros.

El ordenamiento laboral queda as progresivamente fragmentado en un rgimen

para los trabajadores con contrato tpico y otro para aquellos con contrato
atpico. Ya no existe la forma contractual uniforme, propia del trabajador
homogneo de la empresa centralizada. Y aunque existan normas laborales
formalmente progresistas, se presenta de hecho un sistemtico y generalizado
incumplimiento de stas.

De tal forma que a los procesos de flexibilizacin tecnolgica corresponden

procesos de flexibilizacin jurdica y social.

En suma, el trabajador heterogneo de la empresa red y la mayor segmentacin

del mercado imprimen una gran complejidad al universo jurdico de las
relaciones de trabajo.

Adems, los temas que antes eran cuestin de las relaciones laborales, hoy
pasan a ser asunto de la gestin de los recursos humanos en las empresas. O
 31
sea que lo que antes era objeto de negociacin, hoy tiende a formar parte del
mbito de decisin exclusivo de las organizaciones; pues en un contexto
orientado hacia la individualizacin y la flexibilizacin de los mercados laborales,
va perdiendo sentido la concertacin.

Pero, de otro lado, conceptos de la gerencia moderna tales como el

empoderamiento, la horizontalidad de las relaciones y el liderazgo, permiten la
ampliacin de la esfera ciudadana al mbito de la empresa. As, es como la
tendencia de las empresas a constituirse en redes, abrindose a su entorno,
favorece la garanta de los derechos fundamentales del trabajador en el campo
laboral.

Hay pues una mezcla confusa de tendencias, sin que se perfile claramente una
pauta dominante.

CASO COLOMBIANO

En este contexto, se expide en Colombia la Constitucin de 1991, a partir de la

cual se configura el Estado Colombiano como un Estado Social y Democrtico de
Derecho, basado en los principios de libertad, pluralismo, justicia e igualdad, que
se constituyen en los valores superiores del ordenamiento jurdico.

Con ello se recoge la experiencia constitucional de la Europa continental,

particularmente la de Espaa, orientada hacia un Estado Constitucional,
democrtico y pluralista que aspira a salvaguardar simultneamente muchos
principios y valores diversos, y an conceptualmente contradictorios, que
conforman la convivencia colectiva: la libertad del individuo, pero tambin la
proteccin estatal mediante la aplicacin de polticas sociales; la seguridad
jurdica y la igualdad ante la ley, pero tambin la correccin de las desigualdades
econmico-sociales; el reconocimiento de los derechos del individuo, pero
tambin de los derechos de la sociedad; la participacin poltica, pero tambin la
participacin en el producto nacional, y en la democracia interna de las
organizaciones y de las empresas, a travs de mecanismos como la cogestin y
la autogestin.

Con la Constitucin de 1991 no slo el concepto de Constitucin sufri una

sustancial transformacin, sino tambin el concepto de Derecho. En efecto, el
hecho de que al sistema jurdico pertenezcan, no slo las normas de tipo
tradicional -reglas-, contenidas en las normas legislativas, sino tambin valores
o principios, contenidos bsicamente en las normas constitucionales sobre
libertades y derechos fundamentales y sobre la justicia, tiene trascendentales
consecuencias en la forma de aplicacin e interpretacin del Derecho.

Pues, como lo anota el autor italiano Gustavo Sagrebelsky, en su obra El

derecho dctil, mientras las reglas nos proporcionan el criterio de nuestras
acciones, dicindonos cmo debemos o no actuar en determinadas situaciones,
 32
previstas por las mismas reglas; los principios dirctamente no nos dicen nada a
este respecto, pero nos proporcionan criterios para tomar posicin ante
situaciones concretas, pero que a priori aparecen indeterminadas.

Este modelo de Estado y esta concepcin del Derecho, que conforman el

contexto dentro del cual hay que interpretar las normas laborales, caracterizan
ms a un Estado en transformacin que uno ya consolidado.

Pero sin duda, el marco constituido por los principios y valores constitucionales,
permite recomponer las relaciones entre trabajo y ciudadana, para construir una
cultura laboral ms solidaria; adoptar una poltica social que no est focalizada
slo en quienes tienen un empleo, sino marcada por la pluralidad social; generar
esquemas de trabajo mucho ms flexibles, pero tambin ms gratificantes; y en
fin, reconceptualizar el trabajo, de tal forma que no slo se lo conciba como
empleo, sino como elemento fundamental de creacin de riqueza, de convivencia
y de relaciones.