CUESTIONARIO

1 QU TIPO DE ANLISIS EMPLEAN LAS EMPRESAS PARA EVALUAR?

Entre los mtodos de evaluacin de desempeo ms usados se encuentran:

Mtodo de escala grfica:
Es el de mayor uso y divulgacin. Tras su aparente simplicidad est una aplicacin que exige
mltiples precauciones para evitar la subjetividad. Para aplicar el mtodo de escala grfica se
emplea un formulario de doble entrada donde las lneas horizontales representan los factores
de evaluacin de desempeo y las columnas verticales representan los grados de variacin de
tales factores.
Dichos factores deben ser previamente seleccionados para definir las cualidades que sern
evaluadas en cada empleado. Cada factor debe ser definido o descrito en forma sumaria,
simple y objetiva. La idea es evitar distorsiones. En dichos factores se debe dimensionar el
desempeo, con calificaciones que van desde las ms dbiles o insatisfactorias hasta las
ptimas o muy satisfactorias.
Mtodo de eleccin forzada
Fue desarrollado por tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para
determinar cules seran los oficiales de las fuerzas armadas de su pas que deban ser
ascendidos. Se buscaba un sistema de evaluacin con resultados ms objetivos, que
neutralizara los efectos de halo (cuando el evaluador califica al trabajador sin observar de su
desempeo, basndose en vnculos de amistad), el subjetivismo y el proteccionismo.
En este se emplean, para evaluar el desempeo de las personas, una serie de frases que
describen determinados tipos de desempeo individual. Las frases estn compuestas de dos
formas:

Bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. El

evaluador elige la frase que ms se ajusta al desempeo del evaluado, y luego la que
menos se ajusta.
Bloques de cuatro fases de significado positivo. El evaluador elige las frases que ms
se ajustan al desempeo del evaluado.

Mtodo de investigacin de campo

Se desarrolla sobre la base de entrevistas hechas por un especialista (quien asesora el
proceso de evaluacin) con el supervisor inmediato, a fin de verificar y evaluar el desempeo
de sus subordinados. Se busca determinar los motivos del desempeo registrado mediante el
anlisis de hechos y situaciones.
Este sistema consta de tres pasos:
Evaluacin inicial: cada funcionario es evaluado inicialmente en uno de tres aspectos:
desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.
Anlisis suplementario: el desempeo definido en la evaluacin inicial es evaluado con
mayor profundidad mediante preguntas formuladas del especialista o asesor al jefe.
Planeamiento: tras el anlisis del desempeo viene la elaboracin de un plan de accin. Este
puede tener como conclusin la necesidad de darle conserjera al empleado evaluado, un
proceso de readaptacin, entrenamiento, su desvinculacin y sustitucin, promocin a otro
cargo o mantenimiento en el cargo.
Mtodo comparacin por pares: se compara a los empleados en turnos de a dos,
anotndose en la columna de la derecha aqul que se considera que tiene mejor desempeo.
El nmero de veces que un evaluado es considerado superior a otro se suma y constituye un
ndice.
Tambin se puede utilizar factores de evaluacin, de manera que cada hoja del formulario
ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo. El evaluador deber comparar a
cada empleado con todos los dems evaluados en el mismo grupo. Por lo general, se asume
el desempeo global de cada persona como base de la comparacin.
Evaluacin en 360 grados: tambin conocida como evaluacin integral, como su nombre lo
indica, busca una perspectiva del desempeo de los empleados lo ms abarcadora posible,
con aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes
internos, etc.

2 QUIEN ES EL PADRE DE LA PSICOLOGA MODERNA?

El padre de la psicologa
moderna: Wilhem Wundt

Wilhem Wundt (1832-1920) es considerado uno de los ms

importantes representantes de la psicologa moderna
porque elabor el primer sistema cientfico psicolgico,
basado en un mtodo experimental instrospectivo. Trabaj
en la Universidad de Leipzig, donde fund en 1879 el primer
laboratorio de psicologa experimental. Estas
investigaciones se publicaban en la revista Philosophische
Studien (1882-1902) y desde 1905 enPsychologische
Studien (ambas fundadas por Wundt). Su libroElementos
de Psicologa Fisiolgica (tomo I, 1873, tomo II, 1874)fue el
primer tratado completo y sistemtico de psicologa. En la
Universidad de Cornell (EE. UU.), su discpulo E. B. Titchener
defendi el estructuralismo hasta su muerte (1929).
3 TEORA Z

Teora Z de William Ouchi

La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de
empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la
empresa y a la vez la autoestima de los empleados

La teora Z tambin llamada mtodo japons, es una teora administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al contrastar
su teora Y a una teora X, la contrastaron con una teora A.

Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las
empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que
tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco
aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas
comunes a las de las compaas japonesas.

La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al

trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por
ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo
de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas
aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir
mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista
en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.

Pero por qu esta ura de comprensin tan filial entre empresa y empleados? Porque Ouchi
considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los
empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten,
define sus aos de vejez, entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de
una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido
de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos
empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.

Teora Z = Cultura Z. La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual
la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio
bien y el de la empresa

Principios fundamentales de la teora Z

Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
 Confianza
Atencin a las relaciones humanas (Sutileza)
Relaciones sociales estrechas (Intimidad)

Los cinco factores comunes de las empresas Z

1. Formacin de todos su empleados, desde arriba hacia abajo y viceversa.
2. Existe un plan de capacitacin constante, integral.
3. Su poltica conduce a disminuir la rotacin del personal.
4. Se ha adaptado a un proceso ms lento para la evaluacin y promocin del personal.
5. Los objetivos y las polticas que ha definido la empresa, en su aplicacin de la
Filosofa Z, han de ser totalmente congruentes.

Cmo desarrollar la cultura de la empresa Z

Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una
empresa Z:

1. Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los

participantes en la transformacin.
2. Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3. Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva
direccin a tomar.
4. Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Participar al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11. Implementacin final hasta este punto.
12. Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13. Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye
todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Metas comunes: trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la
satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades
de mejorar el rendimiento en el trabajo.

Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto

cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de
una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos
y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al
extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien
juzgar