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Explorar la periferia

George S. Day y Paul J.H. Schoemaker

Los mayores peligros 2001 Y 2004, Mattel perdi el yores, y una lnea de muecas moder-
para una empresa son
E NTRE
20% de su cuota del segmento mun-
dial de muecas de moda, que pas a
nas llamada Flavas para competir di-
rectamente con Bratz. No obstante, el
aqullos que no detecta. manos de rivales de menores dimensio- dao ya estaba hecho: Barbie, la reina de
nes como MGA Entertainment, empre- las muecas durante ms de cuarenta
La deteccin de esas sa creadora de una moderna lnea nue- aos, haba perdido la quinta parte de su
va de muecas llamadas Bratz. MGA se participacin casi de la noche a la maa-
amenazas y la dio cuenta de algo que a Mattel le haba na y Mattel no haba visto venir la ame-
anticipacin de las pasado desapercibido: las nias preado- naza.
lescentes se estaban volviendo cada vez Las empresas se enfrentan muchas
oportunidades requiere ms sofisticadas y maduraban ms de- veces a cambios demogrficos, nuevos
una excelente visin prisa. Con edades cada vez ms tempra- rivales, nuevas tecnologas, nuevas legis-
nas, se consideraban demasiado mayo- laciones y otros cambios del entorno que
perifrica. res para la mueca Barbie y se inclina- aparentemente surgen de la nada. C-
ban por muecas que se parecan a sus mo pueden detectar antes estos cambios
hermanas adolescentes y a las estrellas y aprovecharlos, como hizo MGA Enter-
del pop a las que idolatraban. Cuando el tainment? Cmo pueden evitar la ce-
mercado objetivo de Barbie se redujo y guera que sufri Mattel? Las dificultades
dej de ser el de las nias de entre tres a las que se enfrentan empresas como
y once aos para convertirse en el de las Mattel suelen comenzar como tenues in-
nias de entre tres y cinco aos, la lnea dicios en la periferia, la zona borrosa que
Bratz se apoder rpidamente de una se halla en el lmite de la visin de una
parte del negocio aparentemente inex- organizacin. Al igual que ocurre con la
pugnable de Mattel. Finalmente, Mattel visin perifrica del ser humano, estos
WILLIAM RIESER

trat de recuperarse del declive de Bar- indicios son difciles de ver y de inter-
bie lanzando una extensin de marca lla- pretar, pero pueden ser fundamentales
mada My Scene, dirigida a nias ms ma- para el xito o la supervivencia.

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Los directivos estn acostumbrados No obstante, esto no quiere decir que exploracin hacia las reas que tengan
a interpretar los datos que se exponen todas las empresas necesiten mejorar su ms probabilidades de revelar oportu-
ante sus ojos, pero tambin tienen que vigilancia de la periferia. Es importan- nidades o amenazas ocultas. Las pregun-
ser capaces de darse cuenta de que en te que exista una coordinacin entre ca- tas, contrastadas en ms de cincuenta se-
ocasiones falta una parte de la imagen; pacidad y necesidad. Las empresas que siones de desarrollo de estrategia y au-
deben ser capaces de responder a la si- operan en un entorno complejo y rpi- topsias de estrategia a escala mundial,
guiente pregunta: Hay algo que no sa- damente cambiante necesitan una vi- estn organizadas en tres bloques: pa-
bemos y que podra ser importante?. sin perifrica bien desarrollada; las sado, presente y futuro. Se ha demos-
Basndonos en investigaciones en que operan en entornos relativamente trado que es una forma natural y exhaus-
materia de estrategia, organizacin, teo- simples y estables tienen una necesidad tiva de abarcar este vasto terreno.
ra de las decisiones y otras disciplinas, menor. De hecho, las empresas que tie- Aprender del pasado. Aunque es po-
as como en un estudio que hemos lleva- nen una visin perifrica excesiva pue- sible que el pasado no sea la herramien-
do a cabo a lo largo de una dcada sobre den terminar siendo neurticas y mal- ta ms fiable para predecir el futuro, s
las tecnologas emergentes en el Mack gastando recursos al fijarse en indicios puede servir para detectar puntos ciegos
Center for Technological Innovation de irrelevantes (para evaluar la necesidad en su empresa o sector y tambin para
Wharton y en nuestro trabajo con orga- y la capacidad de visin perifrica de su aprender lecciones de otros sectores. A
nizaciones de todo el mundo, hemos de- empresa, consulte el recuadro Cmo quienes no aprendan esas lecciones les
sarrollado un examen de la visin es- es su visin perifrica? Un examen ocu- costar mucho ver las oportunidades y
tratgica que sirve de herramienta de lar estratgico). amenazas futuras.
diagnstico para la evaluacin y perfec- Una vez que la organizacin ha de- Cules han sido nuestros puntos ciegos
cionamiento de la visin perifrica de las finido el alcance de la visin perifrica en el pasado? Qu est ocurriendo en esas
empresas. Hemos utilizado el examen que necesita, debe determinar la forma reas actualmente? Remntese unas
con altos directivos de ms de ciento cin- de explorar dentro de este campo de vi- cuantas dcadas y enumere de forma sis-
cuenta empresas de todo el mundo y he- sin. Cules son las cuestiones que de- temtica todos los cambios sociales, tec-
mos asesorado a empresas de distintos be abordar? nolgicos, econmicos, medioambien-
sectores entre los que cabe mencionar tales y polticos que han ocurrido en su
la maquinaria agrcola, los medios de co- Formular las preguntas sector y en sus alrededores. Cules de
municacin, la energa y el software pa- esos cambios pas por alto el equipo di-
ra ayudarles a enfocar la periferia. adecuadas rectivo y han tenido serias repercusio-
Tal como pone de manifiesto este ar- Cuando una empresa examina sus prin- nes para su organizacin? El propsito
tculo, para mejorar la visin perifrica cipales reas de inters, las preguntas de la elaboracin del perfil es compro-
debe comenzarse por formular las pre- son concretas y las respuestas son pre- bar qu tal ha respondido la empresa a
guntas adecuadas. cisas: cul es nuestra cuota de merca- cambios externos (se ha quedado atrs,
do?, cules son nuestros beneficios?, a la misma altura o por delante?) y tam-
han aumentado nuestros volmenes de bin identificar los puntos ciegos per-
Definir el alcance ventas?, cul es la rotacin de nuestros sistentes en determinadas reas. Es po-
Hasta qu punto tiene que ser buena la empleados? y qu estn tramando sible que, por ejemplo, su coordina-
visin perifrica de una empresa? Para nuestros rivales? cin con respecto a los cambios polti-
muchas empresas, la situacin existente Sin embargo, las preguntas utilizadas cos fuera buena, pero que haya pasado
no resulta satisfactoria. El estudio que he- para examinar la periferia han de ser reiteradamente por alto importantes
mos realizado entre altos directivos de to- mucho ms abiertas y las respuestas son cambios competitivos.
do el mundo ha puesto de manifiesto que mucho menos precisas. Por ejemplo, en Pensemos en la experiencia de Du-
el 81% de los encuestados consideraba el marco del proceso de estrategia de Pont en la dcada de los noventa. A prin-
que su futura capacidad de visin peri- Johnson & Johnson, el comit directivo cipios de la dcada, los directivos de Du-
frica sera superior a su capacidad pre- de la organizacin y los miembros del Pont empezaron a observar una pauta
sente. Un estudio realizado entre 140 es- equipo de trabajo de estrategia se pre- inquietante de ralentizacin del creci-
trategas empresariales por la Fuld-Gilad- guntaron lo siguiente: qu aspecto ten- miento en sus actividades, en los anti-
Herring Academy of Competitive Inte- dr la demografa del ao 2010?, cmo guos bastiones como el polister de Da-
lligence puso de manifiesto que dos ter- ser la consulta de un mdico normal?, cron y en negocios ms recientes como
cios de estos estrategas se haban visto sor- qu papel desempearn las Admi- las resinas de ingeniera de nylon. A me-
prendidos por tres acontecimientos com- nistraciones Pblicas? y qu funcin dida que descendan las ventas y au-
petitivos de gran repercusin en los lti- desempearn los que paguen por los mentaba la competencia, fueron cre-
mos cinco aos. Adems, el 97% de los servicios? ciendo los segmentos de mercado de es-
encuestados afirm que sus empresas ca- Las siguientes preguntas pueden ser- tas actividades que se mostraban reacios
recan de un sistema de alerta anticipada. vir para orientar los escasos recursos de a pagar un sobreprecio por la mayor ca-

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lidad de los productos de DuPont. Cada Europa antes de que los activistas propa- queda de analogas adecuadas ayudar
una de las lneas de actividad de DuPont, garan los temores de los consumidores a los directivos a contemplar su situacin
por su cuenta y riesgo, decidi centrar y de que los minoristas comenzaran a a travs de una nueva lente y puede ser-
su atencin en los segmentos altos ms oponerse. Qu pueden aprender los de- vir para poner de manifiesto oportuni-
rentables de sus mercados, cediendo los sarrolladores de nanotecnologa de la de- dades y riesgos no detectados.
mercados de bajo precio a los nuevos ri- bacle de los organismos genticamen- Quin es capaz en su sector de detec-
vales que estaban surgiendo de la peri- te modificados (GMO)? Los potenciales tar indicios sutiles y actuar en consecuen-
feria. Estos competidores de gama baja problemas sociales, legislativos y ticos cia antes que todos los dems? Si hay en
eran capaces de atraer volmenes de ne- planteados por la nanotecnologa guar- su sector una organizacin que reitera-
gocio cada vez mayores a unos produc- dan cierta similitud con los que com- damente ha logrado detectar indicios
tos con costes en constante reduccin. plicaron la existencia de los GMO. procedentes de la periferia y actuar en
La sistmica miopa de DuPont con Por ejemplo, los estudios prelimina- consecuencia antes que los dems, es
respecto a la relevancia de los competi- res de toxicidad ya han despertado cier- posible que le interese imitar alguna de
dores de gama baja y su consiguiente re- ta alarma por los posibles riesgos para sus prcticas. Su competidor ha tenido
tirada estratgica de los mercados die- la salud de las nanopartculas. Lo que es xito porque algunos lderes esenciales
ron lugar a la reduccin de la utilizacin ms: el potencial empleo de sensores y formularon las preguntas adecuadas o
de la capacidad y al aumento de los cos- rastreadores basados en la nanotecno- porque el sistema de gestin del cono-
tes unitarios. Esto, a su vez, hizo que la loga para el etiquetado de alimentos cimiento de la organizacin alert de
empresa fuera an ms vulnerable a la provoca preocupaciones en materia de acontecimientos inusuales?
competencia de bajo precio. Con el fin confidencialidad. Adems, los desarro- Por ejemplo, Anheuser-Busch fue
de aprender del pasado y prepararse me- lladores de nanotecnologa son empre- una de las pioneras en la categora de cer-
jor para ulteriores ataques procedentes sas grandes y globales, cuyos motivos veza baja en carbohidratos con el lan-
de los competidores de gama baja, se suelen ser analizados con recelo, hecho zamiento de Michelob Ultra en septiem-
reuni un grupo de directivos de la em- que podra ser aprovechado por los ac- bre de 2002. Rpidamente se convirti
presa para evaluar esta nueva amenaza tivistas que tratan de conseguir finan- en el lder y consigui el 57% del mer-
y las respuestas satisfactorias e insatis- ciacin y atraer la atencin de los medios cado de cerveza light para marzo de
factorias de la empresa. Cuando lograron de comunicacin. Por ltimo, no exis- 2004. La empresa apost rpidamente
entender la amenaza y los motivos por ten reglas uniformes que rijan el lan- por esta tendencia y acapar el aumen-
los cuales las diversas unidades de ne- zamiento y el control de los nanomate- to de la tendencia de los productos ba-
gocio la haban pasado por alto, elabo- riales, lo cual podra dar pie a un examen jos en carbohidratos. Por el contrario,
raron procesos para prever rpidamen- exhaustivo y a la supervisin por parte Coors no entr en este mercado hasta
te amenazas competitivas de gama ba- de las autoridades. 2004, cuando Michelob Ultra empez a
ja y para desarrollar estrategias preven- El rechazo de los GMO consigui daar la cuota de Coors Light, 18 meses
tivas. Este grupo de directivos se con- arraigar en gran parte porque el pbli- despus que Anheuser-Busch. La nue-
virti en el ncleo de una red de apren- co fue capaz de imaginar fcilmente los va marca de Coors, Aspen Edge, lleg de-
dizaje que abarcaba toda la empresa y riesgos que planteaban, pero no le re- masiado tarde y su dimensin fue in-
que sigui identificando y eliminando sult igual de fcil percibir las ventajas suficiente, a pesar de los 30 millones de
las causas del punto ciego colectivo de de la tecnologa. Por tanto, si el sector dlares que la empresa invirti en el lan-
la empresa. de la nanotecnologa espera que los zamiento. El mximo alcanzado por las
Existe alguna analoga instructiva con consumidores acepten los riesgos, de- ventas fue de slo un 04% del merca-
otro sector? Encuentre un sector o una ber poner de manifiesto ventajas tan- do de cerveza en julio de 2004, antes de
situacin de mercado anloga donde gibles. Existen analogas con respecto empezar a descender.
las empresas hayan tenido poca visin a la introduccin de otras tecnologas Qu vio Anheuser-Busch que Coors
perifrica o hayan aprovechado una controvertidas, como la energa nuclear, no fue capaz de detectar? Aunque el con-
oportunidad emergente. Pensemos en que podran resultar instructivas para la cepto de cerveza light exista desde ha-
el caso de la nanotecnologa. Esta tec- nanotecnologa? Existen analogas con ca varias dcadas (la primera vez que
nologa emergente se ha mostrado muy respecto a tecnologas que han tenido Anheuser-Busch empez a plantearse la
prometedora, como en el caso de los ali- ms xito, como la biotecnologa y las re- posibilidad de cerveza baja en carbohi-
mentos genticamente modificados en voluciones de los ordenadores? La bs- dratos fue a principios de la dcada de

George S. Day es titular de la ctedra Geoffrey T. Boisi de Mrketing y codirector del Mack Center for Technological Innovation en
la Wharton School de la University of Pennsylvania. Paul J.H. Schoemaker es fundador y presidente de Decision Strategies Inter-
national, una empresa de consultora y formacin especializada en gestin estratgica, y el director de investigacin del Mack Cen-
ter en Wharton, donde imparte clases de estrategia y adopcin de decisiones. Su libro, Peripheral Vision: Seven Steps to Seeing
Business Opportunities Sooner, ser publicado en la primavera de 2006 por Harvard Business School Press.

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Organizarse para la exploracin


A quin corresponde plantearse preguntas sobre la periferia? En muchas organizaciones, la periferia es responsabilidad de todo el
mundo y, al mismo tiempo, de nadie. Las empresas pueden fijar su atencin en la periferia de varias maneras y crear
responsabilidades. Hay que insistir en que todas esas maneras comienzan con el mandato de los niveles superiores de la jerarqua.

Encomendar la responsabilidad a un grupo funcional existente


La tarea de exploracin se puede encomendar a grupos como, por ejemplo, el de desarrollo organizativo, conocimiento de los
competidores, investigacin de mercado o previsin de tecnologas. El riesgo es que estos grupos de nivel intermedio pueden
limitarse a recopilar y procesar los datos de los campos que mejor conocen, en lugar de llevar a cabo una amplia exploracin y
ensear a los dems lo que han descubierto.
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Movilizar grupos especficos


El consejero delegado o el comit directivo, junto con el consejo de administracin, identifica las preguntas ms importantes que
se deben abordar y crea equipos de trabajo independientes para que se ocupen de cada una de las preguntas. Normalmente, este
proceso est orientado por un anlisis de escenarios que identifica las principales incertidumbres que se deben conocer y vigilar.
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Crear un puesto de observacin de alto nivel


IBM cuenta con un grupo de funcionamiento permanente denominado Crows Nest, que es un equipo que explora cuestiones
concretas en la periferia, como la diversidad de clientes y las redes de colaboracin, y comparte sus descubrimientos con el
equipo de alta direccin. La responsabilidad del grupo consiste en ver ms all de los lmites impuestos por las funciones y
productos, y desempear la funcin de puesto de vigilancia para detectar los nuevos campos y los peligrosos abismos que se
abren en el horizonte.
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Poner en marcha nuevas iniciativas


Con el fin de centrar la atencin de los directivos en la periferia, Royal Dutch/Shell puso en marcha su programa GameChanger
en 1996. Este programa se ide para animar a los directivos a concebir y contrastar hiptesis sobre nuevas oportunidades al
margen de la actividad esencial. Durante los seis primeros aos de existencia, el programa explor 400 ideas, comercializ ms
de 30 tecnologas y cre tres nuevas actividades.
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Invertir en empresas de reciente creacin


Casi todas las grandes empresas del sector de la tecnologa tienen una determinada cantidad de capital que invierten en
empresas de reciente creacin que les parecen prometedoras. Estas inversiones pueden ser participaciones accionariales
modestas, pero al mismo tiempo tienen una entidad suficiente para ofrecer una panormica clara de las tecnologas emergentes
y de sus mercados. Si la empresa de reciente creacin tiene xito, puede ejercitarse una opcin de adquisicin.
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Subcontratar
La organizacin tambin puede subcontratar la responsabilidad de la visin perifrica a unos asesores que sean capaces de
predecir qu factores podran transformar la actividad de la empresa. Si bien estos socios externos pueden aportar nuevas
perspectivas, la empresa tiene que prestar especial atencin a la coordinacin, para asegurarse de que las informaciones de
estos investigadores privados se incorporan a la adopcin de decisiones estratgicas.
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Muchas veces, stas y otras maneras de estructurar las actividades de exploracin se combinan. Por ejemplo, la Agencia Central
de Inteligencia de Estados Unidos (CIA) ha combinado un grupo del estilo de Crows Nest para identificar tecnologas
potencialmente importantes y un fondo de capital riesgo (In-Q-Tel) para tratar de encontrar esas tecnologas e invertir en ellas.
Para que los dems departamentos de la Agencia se tomen en serio su papel, el grupo de exploracin depende jerrquicamente
del director de la Agencia. Su principal actividad consiste en conectar al equipo directivo de la Agencia con In-Q-Tel, que es un
grupo interno, pero independiente. Mediante la combinacin del grupo de exploracin y el fondo de capital riesgo, la
organizacin puede ser ms eficiente a la hora de descubrir y dar respuesta a las oportunidades creadas por las tecnologas
emergentes. Adems, dado que In-Q-Tel tiene acceso a las empresas de capital riesgo de nivel 1, la CIA puede intervenir durante
las primeras etapas de una tecnologa, cuando resulta ms probable configurarla conforme a las necesidades de la Agencia.

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los sesenta), la investigacin que llev a te la revolucin de las dietas bajas en car- la actividad. Este sector, que est com-
cabo la empresa en los aos ochenta re- bohidratos porque no se dio cuenta de puesto por pequeas empresas funera-
vel que los consumidores estaran in- que una tendencia relacionada con la rias locales y grandes organizaciones
teresados en una cerveza ms sana. A dieta poda ser importante en el sector que operan en cientos de salones fune-
lo largo de los aos, la empresa estudi de las bebidas alcohlicas. Asimismo, la rarios en todo el pas, se enfrenta a nu-
diversas formas de crear este tipo de pro- hiptesis de que los desprendimientos merosas incertidumbres. Se ha produ-
ducto, entre las cuales se encontraba la de la espuma aislante no planteaban una cido un aumento de las cremaciones, un
posibilidad de aadirle vitaminas. Por amenaza seria para el transbordador cambio del luto a la celebracin de la vi-
tanto, cuando apareci la tendencia de espacial una actitud que el Comit de da, una mayor participacin a distancia
los productos bajos en carbohidratos, el Investigacin del Accidente del Colum- en los servicios a travs de vdeo o In-
trabajo bsico que Anheuser-Busch es- bia denomin justificacin de la des- ternet y una tendencia a desagrupar los
taba realizando le permiti detectar el in- viacin tuvo, lamentablemente, con- servicios (como, por ejemplo, la vista del
dicio de la tendencia en un momento en secuencias catastrficas. fretro y el entierro) con una determi-
el que las dems empresas cerveceras es- A la hora de evaluar el entorno actual, nacin independiente de los precios de
taban promocionando las asociaciones los directivos deben distinguir entre los los elementos. As, las consecuencias del
de marca de sus cervezas. indicios y el ruido. No sera prctico que cambio hacia la celebracin de la vida po-
La evaluacin comparativa toman- evaluaran todos y cada uno de los indi- dran transformar la funcin del res-
do como referencia el pasado es, en el cios, y no existe una frmula clara para ponsable funerario, que dejara de ser la
mejor de los casos, un punto de parti- mejorar la intuicin. No obstante, los di- persona responsable de un servicio fu-
da, una manera de ponernos al da y re- rectivos tienen que considerar la idea de nerario convencional para convertirse en
ducir nuestra vulnerabilidad ante las sor- que estn pasando por alto indicios im- la persona que facilita una ceremonia to-
presas. No obstante, para aprovechar portantes, tratar de encontrar informa- talmente personalizada.
realmente las ventajas de la periferia des- cin sobre esos indicios en toda la or- A pesar de que es indudable que los
de un punto de vista competitivo, tam- ganizacin y formular valoraciones del responsables funerarios son conscien-
bin debemos examinar el presente y el grado de atencin que exigen los indi- tes de las ceremonias de celebracin de
futuro. cios. Los directivos deberan invitar a la vida, es fcil darse cuenta de los me-
Examinar el presente. La investiga- empleados y a altos directivos, as como canismos a travs de los cuales este su-
cin revela que cribamos y hacemos ca- tambin a personas ajenas a la empre- til indicio podra ser justificado por un
so omiso de grandes cantidades de in- sa que puedan ofrecer perspectivas in- profesional cuyo modelo mental del ne-
formacin que llegan a nuestros senti- teresantes, como, por ejemplo, socios de gocio diera por supuesto que las activi-
dos. Si bien es cierto que por lo general canal, proveedores y expertos del sector, dades funerarias giran en torno al luto.
esta criba nos ayuda a reducir la confu- a identificar los indicios que pueden me- Con el fin de identificar los indicios re-
sin causada por estmulos irrelevantes, recer una atencin ms minuciosa (por levantes, la National Funeral Directors
tambin es verdad que puede excluir de ejemplo, la incorporacin del libro de la Association invit a 80 personas a pa-
nuestra percepcin informacin esen- dieta de Atkins a la lista de xitos de ven- sar dos das en un seminario de creacin
cial. Las siguientes preguntas nos ayu- tas podra haber sido un indicio que po- de escenarios para representar grfica-
darn a centrarnos en la informacin dra haber llevado a los empleados de mente las tendencias e incertidumbres
importante que podemos estar pasando Coors a llamar la atencin de los direc- de su actividad. A continuacin, se pi-
por alto en la evaluacin que realizamos tivos). Debera hacerse hincapi en los di a los participantes que examinaran
de nuestro entorno. cambios que tienen lugar fuera del rea las combinaciones de estas tendencias
Qu indicios importantes est usted de atencin principal de la organizacin, y cambios que podran alterar el terre-
dejando deliberadamente al margen? Ca- pero que pueden plantear una amena- no de juego. Las combinaciones fueron
si todas las sorpresas tienen antece- za para la actividad esencial. diferentes en funcin de las regiones y
dentes claros y visibles. No obstante, las En cualquier caso, cmo se pueden mercados, pero cada uno de los res-
personas tenemos una acusada predis- identificar los indicios importantes? He- ponsables funerarios se fue del semi-
posicin a pasar por alto las seales de mos descubierto que una manera eficaz nario con una enumeracin clara de in-
advertencia que van en contra de nues- de lograrlo consiste en seleccionar un in- dicios que deba vigilar en su zona.
tras ideas preconcebidas. Es posible que dicio y adelantar su evolucin utilizan- Por ejemplo, como consecuencia de
esta bsqueda de explicaciones y justifi- do la planificacin de escenarios u otras este ejercicio, un director de un grupo
caciones hiciera que Mattel tardara ms tcnicas de representacin grfica del fu- de empresas funerarias cre un nuevo
de lo debido en darse cuenta de la ame- turo. Por ejemplo, utilizamos un proceso centro de vida familiar, pensado para
naza que planteaba la lnea Bratz; posi- de planificacin de escenarios en la ac- unos servicios funerarios ms perso-
blemente la empresa crey que su mar- tividad de los servicios fnebres para nalizados. Integr una televisin de pan-
ca Barbie era invulnerable. De la misma identificar de forma sistemtica diversos talla plana de 50 pulgadas para mostrar
manera, Coors tard en reaccionar an- indicios sutiles que podan transformar fotografas y vdeos durante el servicio,

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y organiz la transmisin continua de llando la empresa no demostraron que el hasta que el equipo de Florey termin
vdeo por la Red para que los partici- medicamento fuera eficaz para el trata- las pruebas en seres humanos que pu-
pantes que estuvieran en otro lugar pu- miento de la fiebre del heno y otras aler- sieron de manifiesto el asombroso valor
dieran seguir la ceremonia y enviar sus gias. Sin embargo, una secretaria que es- teraputico de la penicilina. Tuvo que pa-
comentarios mediante mensajes de co- taba colaborando en la realizacin de las sar ms de una dcada para que el su-
rreo electrnico en tiempo real desde pruebas seal que algunos de los vo- til indicio detectado por Fleming se
cualquier lugar del mundo. La empre- luntarios que participaron en las pruebas aprovechara en la prctica.
sa funeraria contrat tambin a un or- estaban especialmente alegres. La secre- Qu piensan realmente los clientes y
ganizador de eventos para que sirviera taria, que se percat de la potencial im- competidores perifricos? Casi todos los
de apoyo en la preparacin de servicios portancia del descubrimiento, llam la directivos consideran que conocen bien
funerarios personalizados. atencin de la alta direccin con respec- las realidades de sus mercados, pero por
Qu le estn intentando decir los disi- lo general centran su atencin en la ba-
dentes y los que van por libre? La mayo- se de clientes presente, en lugar de cen-
ra de las organizaciones cuenta con em- trarse en el grupo ms amplio formado
pleados disidentes que tienen informa- por todos los clientes potenciales. Como
cin interesante sobre la periferia; sin es natural, prestan especial atencin a
embargo, rara vez se recurre a estas per- los clientes que ms aportan a sus be-
sonas. Localice personas informadas, ya neficios en el presente.
sea dentro o fuera de la organizacin, No obstante, se puede aprender mu-
que rechacen los conocimientos conven- cho ms de los clientes que se quejan y
cionales sobre el sector. Es posible que de los que se van a la competencia. Am-
sean personas congnitamente insatis- bos grupos estn expresando, aunque de
fechas con el rumbo de la actividad o diferente manera, que su empresa no sa-
puede que sean personas de talento tisface sus necesidades. Son una inte-
que van por libre, que tienen ideas no-
vedosas sobre clientes y tecnologas
nuevas que las llevan a concebir una La mayora de las organizaciones cuenta
nueva actividad. Qu vientos de cam- con empleados disidentes que tienen
bio perciben ellos que pasan desaperci-
bidos para el resto de la organizacin? informacin interesante sobre la periferia;
Como indica Andy Grove en su libro sin embargo, rara vez se recurre a estas personas
Only the Paranoid Survive, a estos disi-
dentes les suele costar mucho explicar
sus sentimientos viscerales a los altos di- to a este sutil indicio, que podra haber resante fuente de informacin sobre la
rectivos, que por lo general son los l- permanecido aislado en la periferia de periferia, ya que la mayora de las em-
timos en enterarse. muchas organizaciones. Gracias a la bue- presas sufre entre un 12% y un 18% de
Tambin es fundamental hablar con na suerte y a ulteriores investigaciones, movimiento o deserciones anual-
los empleados de base y escuchar con la empresa descubri que este nuevo mente.
atencin lo que dicen. Sin lugar a dudas, medicamento era en realidad un eficaz Los informes de ventas perdidas y los
los conocimientos no siempre fluyen de tratamiento para la depresin. Organon rigurosos exmenes de los contratos
arriba abajo, de modo que prestar aten- desarroll con xito el medicamento y en conseguidos por los competidores pue-
cin a los indicios sutiles desde el inte- 1974 lo lanz con el nombre de Tolvon. den ser reveladores, pero nicamente si
rior de la organizacin tambin es im- Hay muchos otros ejemplos de des- quienes estn realizando el anlisis es-
portante. Los lderes eficaces tienen re- cubrimientos accidentales de medica- tn abiertos a investigar concienzuda-
des internas y tambin externas. Algu- mentos en el sector farmacutico, des- mente y a compartir sus descubrimien-
nos consejeros delegados, por ejemplo, de el caso de la penicilina de Alexander tos. Las organizaciones tambin tienen
organizan reuniones peridicas con em- Fleming hasta la Viagra de Pfizer. Curio- que animar a los empleados que tienen
pleados de un nivel jerrquico muy in- samente, Fleming descubri el moho de contacto con los clientes a compartir las
ferior al suyo precisamente para prestar la penicilina en 1928, pero no se dio percepciones sobre la insatisfaccin del
atencin a los indicios sutiles. cuenta exactamente de su relevancia. El cliente que obtienen como consecuen-
Pensemos en el modo en el que la em- autntico valor de la penicilina no se cia de su interaccin directa con el mer-
presa farmacutica Organon se dio cuen- apreci hasta 1938, cuando el patlogo cado. Las empresas tambin pueden in-
ta de las posibilidades de un nuevo anti- de la Oxford University Howard Florey formarse sobre la insatisfaccin de los
depresivo. Las pruebas clnicas del nue- se tropez con los documentos de Fle- clientes vigilando los blogs, las salas de
vo antihistamnico que estaba desarro- ming. Adems, pasaron otros tres aos chat y sitios web como, por ejemplo,

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Explorar la periferia

www.ihatemicrosoft.com, dedicados a va- Son capaces de realizar una integra-


pulear a un producto o empresa. cin, hacia delante o hacia atrs? Cmo es su
Por ejemplo, gracias a su participa- Imaginar futuros nuevos. La formu- visin perifrica?
cin annima en salas de chat de In- lacin de preguntas sobre el pasado y el Un examen ocular
ternet, Procter & Gamble descubri en presente nos proporciona una infor- estratgico
diciembre de 1998 unos rumores que macin crucial, pero slo sirve para di-
El hecho de que su organizacin
carecan de fundamento con respecto a bujar una parte de la imagen de lo que necesite una visin perifrica
que su producto para eliminar olores de nos espera. Las siguientes preguntas se mejor depende de su capacidad
los tejidos Febreze era perjudicial para las centran concretamente en el futuro y, actual en esta materia y tambin
mascotas. La empresa respondi de in- por tanto, nos proporcionan mayor de su estrategia, la naturaleza
mediato, recabando el apoyo de la Ame- orientacin sobre la manera de exami- de su negocio y su entorno
sectorial. El examen que aparece
rican Society for the Prevention of Cruel- nar eficazmente la periferia hoy da. en la pgina 73 puede ayudarle a
ty to Animals y de otras autoridades de Qu sorpresas futuras podran real- evaluar la necesidad y capacidad
renombre para calmar el rumor y evitar mente perjudicarnos (o ayudarnos)? Em- de su empresa con respecto a la
un rechazo a gran escala por parte de los piece por formularse la siguiente pre- visin perifrica:
consumidores. gunta: Qu sorpresas futuras podran Pida a cada uno de los
Al centrar su atencin nicamente en repercutir sobre nuestra actividad de la miembros del equipo directivo
sus rivales directos, es posible que a las misma forma en la que han incidido que realice el examen.
empresas les pasen desapercibidas ame- sorpresas pasadas?. Por ejemplo, en el Haga que punten cada

nazas menos inmediatas procedentes de sector de los servicios financieros, qu apartado del 1 al 7.
la periferia. En todos los sectores, des- cambio tendra la misma repercusin En la pgina 77, sume los

de las compaas areas hasta las em- que la introduccin de las tarjetas de totales de las secciones I, II y III
para conocer la puntuacin en
cuanto a la necesidad. Sume
los totales de las secciones IV, V,
Las organizaciones tienen que animar VI, VII y VIII para conocer la
a los empleados que estn en contacto puntuacin en materia de
capacidad.
con los clientes a compartir las percepciones Busque diferencias de
puntuacin entre los miembros
sobre la insatisfaccin del cliente que obtienen del equipo y comenten los
como consecuencia de su interaccin directa motivos por los que se han
producido esas diferencias.
con el mercado Alcance un consenso con
respecto a las puntuaciones que
son ms fiables en cuanto a la
presas qumicas y las de mainframes, las crdito o la derogacin de la ley Glass- necesidad y la capacidad de
amenazas a largo plazo han provenido, Steagall? Si opera usted en un sector re- su organizacin.
por regla general, de empresas que ofre- lacionado con la cocina domstica, qu Utilizando la Herramienta de

can productos o servicios ms baratos, novedades podran compararse con la puntuacin de la visin
perifrica, determine si su
no de empresas que ofrecieran produc- introduccin del frigorfico o la del mi- organizacin es vulnerable,
tos o servicios ms sofisticados (como croondas? vigilante, centrada o neurtica.
demuestra de forma dramtica la expe- En ocasiones, los directivos repre- Puede usted recibir datos de
riencia de DuPont). sentan un futuro idealizado para ima- evaluacin comparativa sobre
Por ejemplo, result que la autnti- ginar las sorpresas que podran surgir. su puntuacin en comparacin
ca competencia de United Airlines pro- En la dcada de los setenta, se pidi a los con las de ms de 150 empresas
ceda de compaas regionales como, investigadores de Bell Labs que imagi- utilizando la versin electrnica
de esta encuesta en
por ejemplo, Southwest, no de otras com- naran la destruccin de todo el sistema www.thinkdsi.com.
paas importantes como American. telefnico de Bell. Se les desafi a ima-
Las empresas consolidadas deberan ginar el telfono del futuro sin preocu-
preguntarse qu empresas del segmento parse por las limitaciones o barreras del
bajo seran capaces de introducirse en presente. Liberado de las ataduras del prestaciones, en aquella poca eran con-
sus mercados sensibles al precio de la pasado, el grupo concibi prestaciones ceptos absolutamente innovadores. Es-
periferia. De la misma manera, los di- tales como el buzn de voz, el desvo de tas ideas iban ms all de lo que AT&T
rectivos deberan preguntarse qu ma- llamadas, la marcacin automatizada y saba ofrecer, pero se convirtieron en la
niobras amenazadoras podran estar los comandos de voz. A pesar de que en inspiracin para el desarrollo de nuevas
llevando a cabo sus socios de negocio. la actualidad damos por supuestas estas capacidades.

72 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


Explorar la periferia

Evale su necesidad de visin perifrica


. I NATURALEZA DE SU ESTRATEGIA (rodee con un crculo uno de los nmeros)

A Centro de atencin de su estrategia


Reducido (nicho protegido) 1 2 3 4 5 6 7 Amplio (global)

B Orientacin del crecimiento


Modesto 1 2 3 4 5 6 7 Agresivo

C Nmero de actividades que integra


Pocas 1 2 3 4 5 6 7 Muchas

D Centro de atencin de la reinvencin


Insignificante 1 2 3 4 5 6 7 Importante (el 50% de los ingresos debe
provenir de productos nuevos dentro de tres aos)

Total (sume los nmeros)

. II COMPLEJIDAD DE SU ENTORNO

A Estructura del sector


Pocos competidores 1 2 3 4 5 6 7 Muchos competidores
fcilmente identificables de orgenes inesperados

B Estructura del canal


Simple y directo 1 2 3 4 5 6 7 Prolongado y complejo

C Estructura del mercado


Lmites fijos y segmentacin 1 2 3 4 5 6 7 Lmites imprecisos y segmentacin
sencilla complicada

D Tecnologas necesarias
Pocas y maduras (sistemas simples) 1 2 3 4 5 6 7 Muchas convergentes (sistemas complejos)

E Normativa (federal, estatal, etc.)


Escasa o estable 1 2 3 4 5 6 7 Abundante o rpidamente cambiante

F Notoriedad pblica del sector


Bsicamente pasa desapercibido 1 2 3 4 5 6 7 Vigilado estrechamente por los medios de
comunicacin o por grupos de intereses especiales

G Dependencia de la financiacin de la Administracin y acceso poltico


Reducida: funciona en gran medida con 1 2 3 4 5 6 7 Elevada: le afectan la poltica
independencia de la Administracin Pblica y el clima de financiacin

H Dependencia de la economa global


Reducida: le afectan principalmente 1 2 3 4 5 6 7 Elevada: le afectan las circunstancias mundiales
las circunstancias nacionales

Total (sume los nmeros)

MARZO 2006 73
.
Explorar la periferia

III VOLATILIDAD DE SU ENTORNO

A Nmero de sorpresas de acontecimientos gran repercusin en los tres ltimos aos


Ninguna 1 2 3 4 5 6 7 Tres o ms

B Fiabilidad de previsiones anteriores


Elevada: pequeas desviaciones 1 2 3 4 5 6 7 Reducida: los resultados difieren notablemente
de las previsiones de las previsiones

C Crecimiento del mercado


Lento y estable 1 2 3 4 5 6 7 Rpido e inestable

D Oportunidades de crecimiento
Se han reducido de manera 1 2 3 4 5 6 7 Han aumentado de manera
espectacular en los tres ltimos aos espectacular en los tres ltimos aos

E Velocidad y rumbo del cambio tecnolgico


Muy previsible 1 2 3 4 5 6 7 Muy imprevisible

F Comportamiento de los principales competidores, proveedores y socios


Muy previsible 1 2 3 4 5 6 7 Muy imprevisible

G Postura de los principales rivales


Mentalidad vive y deja vivir 1 2 3 4 5 6 7 Hostil (agresiva)

H Susceptibilidad ante los factores macroeconmicos


Reducida incidencia de las 1 2 3 4 5 6 7 Elevada incidencia de las
modificaciones de precios, las divisas, modificaciones de precios, las divisas,
los ciclos empresariales, los aranceles, etc. los ciclos empresariales, los aranceles, etc.

I Dependencia de los mercados financieros


Reducida 1 2 3 4 5 6 7 Elevada

J Poder del cliente y del canal


Reducido 1 2 3 4 5 6 7 Elevado

K Incidencia de los cambios sociales (moda y valores)


Reducida: normalmente 1 2 3 4 5 6 7 Elevada: es probable que se produzcan
son cambios progresivos cambios importantes y modificaciones de los
modelos de negocio
L Posibilidades de perturbaciones importantes en los prximos cinco aos
Reducidas: se esperan pocas sorpresas y en 1 2 3 4 5 6 7 Elevadas: se esperan importantes
general sern cosas que podremos manejar transformaciones empresariales y no se sabe
en qu consistirn concretamente

Total (sume los nmeros)

Los directivos tambin pueden des- lstico. De hecho, imagin un fabrican- fbricas que distribuiran volmenes re-
cubrir indicios sutiles preguntndose c- te de automviles de nueva generacin ducidos de automviles lo ms cerca
mo podran atacar a sus propias empre- que vendiera movilidad, no vehculos. posiblede los mercados locales. La em-
sas si fueran un nuevo participante del Este fabricante de automviles virtual presa ofrecera en leasing los vehculos
mercado, bien organizando un equipo subcontratara casi todas las actividades, a los clientes y conservara la propiedad
interno o bien recurriendo a personas desde el diseo hasta la logstica, pa- durante toda la vida de los automviles.
ajenas a la empresa. Recientemente, un sando por el servicio de leasing y el man- Algunos elementos de este modelo
equipo de asesores imagin una em- tenimiento. Las piezas seran fabrica- indicios sutiles ya existen en diver-
presa de automviles de nueva genera- das por una red de proveedores en pa- sos sectores.
cin que pona en tela de juicio el enfo- ses en los cuales los salarios fueran ba- Qu tecnologas emergentes podran
que convencional del sector automovi- jos. El montaje se realizara en micro- cambiar el panorama? Las empresas son

74 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


Explorar la periferia

Evale su capacidad de visin perifrica

. IV ORIENTACIN DE SU LIDERAZGO
A Importancia de la periferia en la agenda del lder de la empresa
Poco prioritaria 1 2 3 4 5 6 7 Muy prioritaria

B Horizonte temporal general


Se hace hincapi en el corto plazo 1 2 3 4 5 6 7 Se hace hincapi en el largo plazo
(dos aos o menos) (ms de cinco aos)

C Actitud de la organizacin hacia la periferia


Limitada y miope: 1 2 3 4 5 6 7 Activa y curiosa:
inquieta a pocas personas control sistemtico de la periferia

D Disposicin a comprobar y poner en tela de juicio hiptesis bsicas


Principalmente defensiva 1 2 3 4 5 6 7 Gran disposicin a comprobar premisas esenciales
o puntos de vista generalmente aceptados

Total (sume los nmeros)

. V SISTEMAS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO (EN CONCRETO, BASES DE DATOS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA Y DE CLIENTES)
A Calidad de los datos sobre eventos y tendencias que tienen lugar en la periferia
Mala: cobertura limitada 1 2 3 4 5 6 7 Excelente cobertura
y muchas veces desfasados y actualizados

B Acceso a los datos a travs de las fronteras organizativas


Difcil: conocimiento limitado 1 2 3 4 5 6 7 Relativamente sencillo: amplio conocimiento
de lo que hay disponible de lo que hay disponible

C Utilizacin de bases de datos para la actividad existente


Limitada 1 2 3 4 5 6 7 Amplia

D Tecnologas para formular consultas a las bases de datos


Antiguas y difciles de utilizar 1 2 3 4 5 6 7 Sistemas de consulta de vanguardia

Total (sume los nmeros)

muy hbiles a la hora de realizar el se- rrollo. Estas circunstancias pueden ve- Si el sector de la msica hubiera ana-
guimiento de la evolucin de las tecno- nir indicadas por las necesidades de lizado las circunstancias de estos clien-
logas existentes que podran incidir en tres grupos de clientes: los que reciben tes aproximadamente en 1996, cuando
su negocio. Sin embargo, este enfoque una atencin excesiva y consideran que estaba apareciendo Internet, tal vez ha-
puede desviar la atencin de las tecno- las soluciones existentes van ms all de bra descubierto rpidamente la puesta
logas emergentes que podran ser im- lo que necesitan; los que reciben una en comn de archivos de msica en re-
portantes en el futuro. Para realizar el atencin insuficiente a travs de esas so- des P2P y se habra dado cuenta de que
seguimiento de estas innovaciones, Clay luciones; y los que estn al margen y ca- satisfaca una necesidad insatisfecha: el
Christensen ha sugerido que se centre recen de las capacidades y recursos ne- deseo de tener acceso on-line a un am-
la atencin en las circunstancias de los cesarios para beneficiarse de esas solu- plio catlogo de canciones sueltas. Si hu-
clientes que pueden impulsar el desa- ciones. biera sabido eso, quiz habran podido

MARZO 2006 75
Explorar la periferia

. VI ELABORACIN DE ESTRATEGIA
A Experiencia con estrategias de reduccin de la incertidumbre (por ejemplo, opciones reales)
Limitada 1 2 3 4 5 6 7 Amplia

B Utilizacin de la mentalidad de escenarios para orientar el proceso de estrategia


Nunca 1 2 3 4 5 6 7 Frecuentemente

C Cantidad de socios de alianzas


Reducida 1 2 3 4 5 6 7 Abundante

D Flexibilidad del proceso de estrategia


Rgido, impulsado por el calendario 1 2 3 4 5 6 7 Flexible, orientado hacia las cuestiones

E Recursos dedicados a la exploracin de la periferia


Insignificantes 1 2 3 4 5 6 7 Abundantes

F Integracin de la informacin del cliente y de los competidores en futuras plataformas de tecnologa y planes
de desarrollo de nuevos productos
Integracin deficiente y espordica 1 2 3 4 5 6 7 Integracin plena y sistemtica

Total (sume los nmeros)

. VII CONFIGURACIN ORGANIZATIVA (ESTRUCTURA E INCENTIVOS)


A Responsabilidad de percibir indicios sutiles y actuar en consecuencia
Nadie es responsable 1 2 3 4 5 6 7 La responsabilidad est claramente
encomendada al equipo de proyecto
o a un grupo especializado

B Sistemas y procedimientos de alerta anticipada


Ninguno 1 2 3 4 5 6 7 Abundantes y eficaces

C Incentivos para fomentar y recompensar una visin ms amplia


Ninguno 1 2 3 4 5 6 7 Reconocimiento del equipo de alta direccin
y recompensas directas

Total (sume los nmeros)

. VIII CULTURA (VALORES, CREENCIAS Y COMPORTAMIENTOS)

A Disposicin a prestar odo a los informes de los exploradores de la periferia


Escasa: 1 2 3 4 5 6 7 Amplia:
se desanima a escuchar se anima a escuchar

B Voluntad de los empleados que tienen contacto con el cliente para remitir informacin de mercado
Poca 1 2 3 4 5 6 7 Excelente

C Puesta en comn de la informacin sobre la periferia entre los departamentos


Escasa: la informacin 1 2 3 4 5 6 7 Excelente: continua puesta en comn
se pasa por alto o se acapara de la informacin en mltiples mbitos

Total (sume los nmeros)

76 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


Explorar la periferia

Calcule aqu Herramienta de puntuacin


sus totales de la visin perifrica
Necesidad 160

Necesidad de visin perifrica


140
II Vulnerable Vigilante
120
III

100
Total =
80
Capacidad
IV 60 Centrado Neurtico
V
40
VI
20
VII
20 40 60 80 100 120 140
VIII
Capacidad de visin perifrica
Total =

Coloque su puntuacin total de necesidad en el eje vertical de la Herramienta de puntuacin y su puntuacin total de capacidad
en el eje horizontal. Marque el punto de interseccin de las puntuaciones de necesidad y de capacidad en el correspondiente cuadrante.
Por ejemplo, una puntuacin de necesidad de 130 y una puntuacin de capacidad de 50 sitan a la empresa en el centro del
cuadrante de vulnerable. Si su empresa queda dentro de los cuadrantes de centrada o vigilante, no es necesario que haga nada
diferente de lo que viene haciendo hasta la fecha, aunque es conveniente que est alerta ante posibles cambios en el entorno que hagan
aumentar su necesidad de visin perifrica. Si su organizacin queda en el cuadrante de neurtica, debe buscar formas de reducir su
foco de atencin. Si queda en el cuadrante de vulnerable, debe tratar activamente de conseguir que su visin perifrica mejore,
empezando por las preguntas de orientacin que se exponen en este artculo.

aparecer antes modelos legales de pues- te? Deberan analizar ideas lejanas co- gilar los sectores de los juegos y las tele-
ta en comn de archivos y se habra po- mo la clonacin teraputica o las inter- comunicaciones.
dido atajar el intercambio ilegal de ar- faces mente-mquina? Qu opina de los Existe un escenario impensable? Para
chivos de forma gratuita fomentado por transportadores de materia del estilo de poder percibir todos los efectos de po-
Napster. los de Star Trek? tenciales sorpresas futuras, los directi-
La eleccin de las tecnologas que se Tengamos en cuenta que la mayora vos deberan desarrollar como mnimo
van a vigilar depende de la empresa y del de las tecnologas que van a incidir en un escenario impensable que, aunque
sector, pero debera haber alguien en la el mundo empresarial a corto plazo es fuera remotamente factible, resultara tan
organizacin que examinara con ojos decir, en el plazo de una dcada ms o improbable que razonablemente se des-
creativos la forma en la que las nuevas menos se halla en la actualidad en un cartara al considerarse que no mereca
tecnologas pueden repercutir sobre la laboratorio o en alguna publicacin en la pena tenerlo en cuenta. Al estudiar de
empresa. Eso es lo que hizo General Elec- algn lugar, tal vez incluso en los pro- manera explcita estas posibilidades im-
tric con su iniciativa destroyyourown- pios laboratorios de la empresa. Es po- pensables positivas y negativas po-
business.com, en la cual se pidi a las uni- co probable que las personas vayan a ser dremos empezar a identificar las diver-
dades de negocio que aplicaran modelos teletransportadas en un haz de luz de un sas formas de interpretar los indicios del
de negocio de Internet para destruir sus sitio a otro en el ao 2015; esta tecno- entorno actual.
actividades presentes. Esto modifica la loga terica est an muy lejos de los Si no se lleva a cabo una intervencin
manera de plantearse las nuevas tecno- laboratorios. No obstante, los implantes deliberada, la mente por naturaleza ha-
logas, que dejan de ser una curiosidad de electrodos ya estn posibilitando que r que cualquier tenue inclinacin enca-
cientfica para convertirse en un anlisis los sujetos conecten su cerebro con or- je forzosamente en los modelos menta-
explcito de las consecuencias para la em- denadores y, por tanto, razonablemen- les preexistentes. Por ejemplo, cuando
presa. Hasta dnde deberan llegar los te, con Internet. Se trata de un indicio su- a un sujeto le muestran una pica roja en
directivos en su prospeccin del horizon- til de que probablemente se deberan vi- una baraja de cartas, normalmente la

MARZO 2006 77
Explorar la periferia

identifica como un corazn, ya que ha- rectivos tuvieron en cuenta, aunque de detectar un sbito desbordamiento de la
ce encajar esta carta anmala en el mo- mala gana, la escandalosa posibilidad de marea puede darnos indicios de un in-
delo conocido de baraja de cuatro palos. que su empresa matriz pudiera ir a la minente tsunami, descubrir con rapidez
Sin embargo, un sujeto que haya anali- quiebra. En aquella poca, Enron reci- estas seales de advertencia pueden ser
zado la posibilidad de que exista una pi- ba elogios en todo el mundo por parte una cuestin de vida o muerte. Las or-
ca roja, puede ser capaz de verla. de los inversores, la prensa y los gurs ganizaciones que tengan una buena vi-
A principios de la dcada de los no- empresariales. Sin embargo, cuando sin perifrica gozarn de importantes
venta, uno de nosotros estaba ayudan- ese escenario impensable se hizo rea- ventajas con respecto a sus rivales. Po-
do a la empresa petrolfera venezolana lidad, el Enron Federal Credit Union tu- drn identificar las oportunidades ms
Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA) a vo mayor capacidad para reaccionar con rpidamente y actuar en consecuencia.
construir escenarios de futuro. El equi- rapidez y sobrevivir gracias en parte a Podrn evitar la ceguera. Se necesita
po directivo prestaba mucha atencin a que haba analizado esa posibilidad. gran capacidad para desarrollar bien
las incgnitas habituales, como los pre- Muchas veces, las seales de adver- esta visin perifrica, pero, dado que el
cios del petrleo y los mercados de ex- tencia de una futura conmocin son le- entorno cambia cada vez ms rpida-
mente y se vuelve cada vez ms incier-
to, las recompensas obtenidas sern ca-
Muchas veces, las seales de advertencia da vez mayores. Como dijo Charles
Darwin, las especies que sobreviven no
de una futura conmocin son levemente son las ms fuertes, ni las ms inteli-
perceptibles en la periferia gentes, sino las que mejor reaccionan
ante los cambios.

portacin. Sin embargo, en ninguno de vemente perceptibles en la periferia.


los escenarios se imagin lo que realmen- No obstante, el sector de las cooperati- Explorar la periferia. 2005 Harvard Business
te sucedi en Venezuela. La aparicin vas de crdito ha sido testigo de muchos School Publishing Corporation. All rights reserved.
Todos los derechos reservados. Este artculo ha
del lder populista Hugo Chvez, que to- casos en los que los patrocinadores em- sido publicado anteriormente en Harvard Business
mara el mando del sistema, declarara presariales de pronto han desaparecido, Review con el ttulo Scanning the Periphery.
Referencia n.O 2643.
la ley marcial, nacionalizara la compa- por lo general no como consecuencia de
a petrolfera y despedira a todos los fraudes, sino de fusiones y adquisicio-
altos directivos un domingo por la tar- nes, y la cooperativa de crdito corres-
de en una comparecencia en televisin pondiente ha desaparecido junto con su
ante todo el pas, era un escenario irra- nave nodriza. Si se aprovechan esos in-
cional. Habran podido los directivos dicios y se combinan en escenarios apa-
detectar los indicios de advertencia en rentemente lejanos, es posible descubrir
el panorama poltico? Si lo analizamos las amenazas y oportunidades de la pe-
de manera retrospectiva, la respuesta ha riferia con ms claridad. De lo contra-
de ser afirmativa, aunque este escena- rio, se corre el riesgo de no apreciar las
rio era impensable, al menos en la men- anomalas o de incorporarlas al pano-
te de los lderes de PDVSA. De la mis- rama conocido.
ma manera, la cada del Muro de Berln
fue un escenario irracional que mu- Aunque es posible que la complejidad
chos polticos y muchas empresas no tu- de la visin perifrica escape de las re-
vieron seriamente en cuenta. cetas sencillas, nuestro trabajo ha deja-
Por el contrario, cuando la cooperati- do claro que es posible mejorar esa vi- Si desea ms informacin relacionada
va de crdito federal de Enron estaba de- sin. Estas preguntas de orientacin son con este tema, introduzca el cdigo 11164
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
sarrollando escenarios en 1999, los di- un primer paso importante. Al igual que

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