SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

TUJUAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN

Disusun oleh

GISKA HASINA 1402148027

HAFIZAH TRISNO 1402140003

HESTIA NENGSIH 1402144129

AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

BANDUNG

2017
 TUJUAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN
MAMFAAT PEMBELAJARAN
Mahasiswa diharapkan dapat memahami berbagai strategi dalam
perusahaan. Oleh karna itu bab ini menjelaskan mengenai :
1. Tujuan umum dalam perusahaan
2. Strategi strategi pada dua tingkatan dalam suatu organisasi.

PROFITABILITAS
Investasi mengacu pada investasi para pemegang saham yang terdiri dari
penerbitan saham dan laba ditahan. Salah satu tanggung jawab manajemen ialah
menjaga keseimbangan diantara dua sumber utama pendanaan : utang dan ekuitas.
Profitabilitas mengacu pada laba jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun
berjalan.

MEMAKSIMALKAN NILAI PEMEGANG SAHAM

Memaksimalkan meniratkan bahwa selalu ad acara untuk mendapatkan
jumlah maksimum yang daapt dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
Memaksimalkan laba mensyaratkan bahwa biaya viaya marginal dan kurva
permintaan harus dihitung dan biasanya pihak manajemen tidak mengetahui hal-
hal ini. Meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin
menjadi tujuan utama, namun bukan berarti menjadi satu-satunya tujuan bagi
organisasi. Jika sebuah perusahaan tidak bias menghasilkan laba setidaknya setara
dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia
tidak bias dituntut untuk melakukan anggung jawab yang lain.

RISIKO
Profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk
mengambil resiko. Tingkat pengambilan risiko sangant bervariasi, tergantung
pada kepribafdian atas masing masing individu di jajaran manajemen.

PENDEKATAN BANYAK STAKEHOLDER

Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar: pasar modal,pasar
produk dan pasar fator. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar market
kemuadian menjual barang dan jasar di pasar produk. Sementara perusahaan
berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan
bahan bahan mentah di pasar faktor.
KONSEP STRATEGI
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi
untuk mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan
mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri. Strategi dapat
ditemukan pada dua tingkatan yaitu strategi untuk organisasi keseluruhan dan
strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Walaupun pilihan strategi berbeda
pada tingkatan hirarki yang berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsistensi
dalam strategi di seluruh tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan
(korporat).

STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Srategi tingkat korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah
bauran bisnis yang tepat. Strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan
dimana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaiman bersaing dalam industry
tertentu yang merupak nstrategi unit bisnis. Berkaitan dengan strategi tingkat
korporat, perusahaaan dapat dibagikan menjadi 3 kategori yaitu :
1. Perusahaan dengan industry tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis.
2. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam
beberapa industri.
3. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dlam bisnis.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi
dalam sejumlah industri yang berbeda. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal
transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kesamaan
umum. Hanya ada sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron.
Markas besar Textron berfungsi seperti perusahaan induk ( holding company),
yang memberikan pinjaman uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan
menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi. Perusahaan-perusahaan
seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi tidak berhubungan
atau konglomerasi. Konglomerasi tumbuh khususnya melalui akuisisi. Contoh
lain dari diversifikasi tidak berhubungan adalah Litton dan LTV.
Perusahaan yang Diversifikasi yang berhubungan
Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah
industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi
 operasi. Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis.(1)
kemampuan untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk
membagi kompetensi inti umum. Salah satu cara dengan nama perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi operasi adalah
dengan membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumber daya yang
sama seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan.
Contoh, Kebanyakan produk individual Procter & Gambles menggunakan
tenaga penjualan dan logistik yang umum; hampir semua produknya
didistribusikan melalui supermarket.
Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki
kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Contoh,
Dow Corning melakukan diversifikasi ke beberapa produk dan pasar yang
menggunakan kompetensi intinya dalam silikon kimia. Texas Instruments
menggunakan kompetensi intinya dalam teknologi elektronik untuk melakukan
diversifikasi ke beberapa industri produk konsumen.

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Penelitian telah menunjukan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan
industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka
waktu panjang.Contoh, Kompetensi inti yang merupakan kunci Honda adalah
kemampuannya untuk mendesain mesin-mesin kecil. Honda menggunakan
kompetensi ini awalnya untuk memasuki bisnis sepeda motor. Honda
meningkatkan kompetensi dalam teknologi mesin kecil di berbagai bisnis seperti
mobil, pemotong rumput, mesin menyapu salju(snow blower) , mobil salju
(snowmobiles), dan perangkat-perangkat luar ruang.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industrial tunggal
di satu ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum).
Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan kesalah satu dari tigas kelas ini.
Walaupun demikian, hampir semua perusahaan pada rangkaian ini tergantung
pada tingkat dan jenis diverifikasinya. Syarat perencanaan dan pengendalian
perusahaan yang menggunakan strategi diverifikasi tingkat korporat(yakni, tingkat
dan jenis diverifikasi) begitu berbeda.
Strategi Unit Bisnis
Persaingan antarperusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada
tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan
(Procter&Gambles Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan
lain (Kimberly Clarks Huggies unit). Strategi unit bisnis berkenaan dengan
bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-
masing industri yang telah di pilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.
Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan: (1) misinya
(apakah tujuan keseluruhannya? dan (2) keunggulan kompetitifnya (bagaimana
sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya?).
Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen
senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai
penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai
pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Secara bersama-sama, beberapa unit
membentuk satu portofolio, yang komponenya berbeda dalam hal karakteristik
risiko/penghargaan sebagaimana komponen investasi berbeda. Dari banyak
model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting
Groups matriks pembagian pertumbuhan 2 X 2 dan General Electric
Company/Mckinsey & Companys matriks daya tarik industri kekuatan bisnis 3
X 3. Meskipun model-model ini berbeda dalam metodologi yang digunakan
untuk mengembangkan misiyang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun
model-model tersebut mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih:
bangun(build), pertahankan(hold), panen(harvest), dan divestasi (divest).

Bangun

Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan

mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas (contoh:bioteknologi
Merck, peranti elektronik Black and Decker.

Pertahankan

Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasarpada

perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan(contoh:
komputer mainframe IBM)

Panen
 Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus
kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar( contoh: produk
tembakauAmerican Brands, bola lampu General Electric dan Sylvania).

Divestasi

Misi ini menunjukan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui
proses likuidasi perlahan-perlahan atau penjualan segera

Dalam model Boston Consulting Group(BCG) , setiap unit bisnis

ditempatkan dalam salah satu dari empat kategoritanda tanya, bintang,
sapi perah kas dan anjing- yang mewakili empat sel dari matrik 2x2, yang
mengukur tingkat pertumbuhan industri pada satu sumbu dan pangsa pasar
relatif pada sumbu lain. BCG memandang pertumbuhan industri sebagai
indikator daya tarik relatif industri tersebut dan pangsa pasar dalam
gagasan mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit berkurang
dengan tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang
dihasilkan dalam waktu tertentu. Karena para pemimpin pasar mempunyai
akumulasi pengalaman produksi terbesar, maka perusahaan seperti ini
harus memiliki biaya paling rendah dan laba paling tinggi dalam industri
tersebut. Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas juga secara
empiris didukung oleh data base Profit Impact of Market Strategy(PIMS).
Walaupun kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat, konsep
tersebut memiliki beberapa keterbatasan:
1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan,
dimana basis persaingan utama adalah pada harga. Untuk produk-
produk ini, menjadi pemain dengan biaya rendah adalah sangat
penting.

2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses

mungkin mempunyai dampak yang lebih besar pada pengurangan
biaya per unit dibandingkandengan volume kumulatif itu sendiri..

3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi

terkumulasi dari barang yang terstandardisasi dapat menimbulkan
hilangnya fleksibilitas di pasar.

4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat belajar dapat sangat

merugikan bila teknologi baru muncul dalam industri tersebut.
 5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain
yang mempengaruhi perilaku biaya adalah skala, lingkup,
teknologi, dan kompleksitas.

Matriks General Electric Company/ McKinsey & Company serupa dengan matrik
BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit
bisnisnya. Walaupun demikian metodologinya berbeda dengan pendektan BCG
dalam hal-hal berikut ini:
1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industry sebagai wakil (proxy)
untuk daya tarik industry. Dalam matriks General Electric, daya tarik
industry didasarkan pada penilaian tertimbang atas faktor-faktor seperti
besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghaalang untuk memasuki
pangsa pasar, teknologi yang usang, dan sejenisnya.
2. BCG menggunakan pangsa pasar relative sebagai proxy untuk posisis
persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric,
di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan
distribusi dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit
bisnis tersebut.
Perancang sistem pengendalian perlu mengetahui apa misi unit bisnis
tertentu, tetapi tidak selalu perlu mengetahui mengapa perusahaan telah memilki
misi tersebut. Misi-misi itu memiliki satu kesatuan rangkaian dengan murni
bangun di ujung yang satu dan murni panen di ujung yang lain.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisni harus mengembangan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan bisnisnya. Michael Porter mendeksripsikan pendekatan analitis
yaitu analisis industri dan analisis rantai nilai sebagai bantuan dalam
mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan
berkesinambungan. Masing-masing dijelaskan dibawah ini:
A. Analisis Industri
Menurut Porter, struktur industry harus di analisis terkait dengan kekuatan
kolektif dari kelima kekuatan persaingan:
1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada.
2. Daya tawar pelanggan.
3. Daya tawar pemasok.
4. Ancaman dari barang subsitusi.
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industry.
Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industry:
 1. Semakin kuat lima kekuatan tesebut semakin rendah kemungkinan
profitabilitas dari industry tersebut.
2. Bergantung pada kekuatan relative dari lima kekuatan itu, Masalah
strategi kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tesebut akan berbeda dari
satu industry ke industry yang lain.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk
merumuskan strategi yang efektif.

Keunggulan Bersaing Generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan
keunggulan persaingan karna ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan
ancaman dalam lingkungan eksternal.
Porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai du acara generic untuk
merespon terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan: biaya rendah dan
diferensiasi.
1. Biaya rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan
seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar,
pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya.
2. Diferensiasi
Focus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk
yang dihasilkan oleh unit bisnis , sehingga menciptakan sesuatu yang
dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Diferensiasi produk
meliputi loyalitas merk, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan
dealer, desain produk dan fitur produk dan teknologi.

B. Analisis Rantai Nilai

Seperti yang telah disebut dalam bagian sebelumnya, unit-unit bisnis dapat
mengembangkan keunggulan kompetitif yang didasarkan pada biaya rendah,
diferensiasi atau keduanya.
Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya
berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau
niai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai
keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis
secara keseluruhan. Rantai nilai memisahkan perusahaan ke dalam kegiatan
strategisnya yang berbeda.
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi
perusahaan dari desain sampai distribusi nilai pelanggan dapat ditambah atau
dikurangi. Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yang perlu
diajukan adalah:
 1. Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini, dengan
mempertahankan agar nilai (pendapatan) tetap konstan ?
2. Dapatkah kita mendapat nilai pendapatan dalam kegiatan ini dengan
mempertahankan biaya konstan ?
3. Dapatkah kita mengurangi aktvita dalam kegiatan ini sementara
mempertahankan biaya dan pendapatan tetap konstan ?
4. Yang paling penting dapatkah kita melakukan, 1,2, dan 3 secara serentak.
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan
baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik untuk
dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi.
Analisis struktur industry adalah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan
dan ancaman dipasar eksternal.
Rantai nilai untuk bisinis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk
menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen
pada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir.
Analisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam mengembangkan
keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, atau diferensiasi, atau
diferensiasi bersama pengurangan biaya.