TEMAS SELECTOS DE

ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES
Prez Vargas Javier
1ra Edicin

1
 Temas Selectos de
Administracin de Operaciones

Prez Vargas Javier

Estudiante de Ingeniera
Industrial
2017

2
El genio se hace con
1% de talento y 99%
de trabajo

Albert Einstein

3
Contenido
CAPTULO I
Qu es la administracin de las operaciones? ........................................ 8
Por qu es tan importante la Administracin de las operaciones? ...... 9
Historia de la Administracin de las Operaciones ................................... 10
Divisin del trabajo .................................................................................. 10
Estandarizacin de partes ......................................................................... 11
Revolucin Industrial ............................................................................... 12
Modelos de decisin................................................................................. 13
Computacin e Internet ............................................................................ 14
Eventos significativos en la Administracin de las Operaciones ............ 14
Diferencia entre un bien y un servicio ..................................................... 15
CAPTULO II
Pronsticos ............................................................................................... 18
Enfoque cualitativo y cuantitativo ........................................................ 20
Enfoque cualitativo .................................................................................. 20
Enfoque cuantitativo ................................................................................ 21
Promedios mviles ................................................................................... 23
Promedio mvil ponderado ...................................................................... 24
Suavizamiento exponencial...................................................................... 29
Anlisis de regresin ................................................................................... 34
CAPTULO III
Inventarios ................................................................................................ 43
Costos involucrados con los inventarios .................................................. 43
Anlisis ABC ........................................................................................... 45
Problemas ................................................................................................. 52
CAPTULO IV
Qu es un almacn? ................................................................................ 54
El uso de la logstica en la industria......................................................... 57

4
 Redes de distribucin ............................................................................... 60
Problemas ................................................................................................. 72
CAPTULO V
Ergonoma ................................................................................................ 74
Principios del diseo antropomtrico....................................................... 80
Condiciones ambientales en el entorno de trabajo (Iluminacin y ruido)83
Ruido ........................................................................................................ 89
CAPITULO VI
Medicin del trabajo .............................................................................. 108
Balanceo de lnea ................................................................................... 111
Determinacin del nmero de operarios para cada operacin ............... 111
CAPTULO VII
Eliminacin de la variabilidad ............................................................... 118
Reduccin del inventario y el tamao de lote ........................................ 118
KANBAN ............................................................................................... 119
SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA............................................ 123
Problemas ............................................................................................... 125
APNDICES
FORMULARIO GENERAL.................................................................. 127
Glosario de trminos .............................................................................. 129
Referencias.................................................................................................. 133

5
Prefacio
Bienvenido a Temas Selectos de Administracin de Operaciones.
En esta gua presento los temas que se abarcan en el saln de clases,
para su mejor entendimiento, ya que se modificaron algunas cosas
que en otros libros vienen ms complicadas. Esta gua le ayudara a
entender como interviene la Administracin de las Operaciones a
la vida y a la industria.
La administracin moderna necesita que los Ingenieros Industriales
reduzcan costos, esfuerzos, pero sobre todo mejorar el proceso a un
nivel ptimo.

Prez Vargas Javier

Estudiante de Ingeniera Industrial
2017

6
 CAPTULO 1
Historia de la Administracin de las
operaciones
Temas del captulo

Qu es la administracin de las
operaciones?

Por qu es tan importante la

Administracin de las operaciones?

Historia de la Administracin de las

Operaciones

Eventos significativos en la
Administracin de las Operaciones

Diferencia entre un bien y un servicio

7
Qu es la administracin de las operaciones?
Es el conjunto de actividades, diseos, operaciones y la mejora de los
sistemas que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los
insumos en productos terminados y a su vez dirige las acciones de una
empresa lucrativa, organizacin etc., mediante la toma de decisiones o con
mtodos cuantitativos y cualitativos.
Para crear un bien y/o servicio todas las organizaciones desarrollan las
siguientes funciones:

Mercadotecnia

Produccin y
operaciones

Finanzas y
contabilidad
Organizacin para producir bienes y servicios
Fuente: Elaboracin propia con base en Heizer y
Render (2009)

Mercadotecnia o Marketing
Para Philip Kotler (2001) padre de la mercadotecnia moderna, La
mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos
e individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer
e intercambiar productos de valor con sus semejantes.
Produccin y operaciones crean el producto.
Finanzas y contabilidad hacen un seguimiento de cmo una organizacin
funciona, paga facturas y recauda dinero.

8
Por qu es tan importante la Administracin de las
operaciones?
Segn Heizer y Render (2009) para saber cmo se producen los bienes y
servicios, para comprender que hacen los administradores de operaciones y
porque es una parte muy costosa de una organizacin.
En otras palabras la administracin de las operaciones planea, organiza,
dirige y controla la produccin de bienes y servicios.
Sus funciones en toda empresa u organizacin
son muy importantes y se mencionan a
continuacin:

Abarca tanto servicios como bienes

Maneja eficientemente y eficazmente la
Productividad
Desempea un papel muy importante el xito competitivo de una
organizacin y/o empresa.

Existen diez decisiones estratgicas de la

Administracin de las operaciones, son las
siguientes:

Diseo de bienes Administracin

y servicios de la calidad

Estrategia del Estrategias de

proceso localizacin

Estrategias de
Estas diez distribucin de
Recursos
humanos
instalaciones
decisiones
estratgicas se Administracin
Administracin
vern ms de la cadena de
suministros
de inventarios

adelante
Programacin Mantenimiento

Decisiones estratgicas de la
Administracin de las operaciones 9

Fuente: Heizer y Render (2009)

 Historia de la Administracin de las Operaciones
La administracin de las operaciones ha existido desde que el hombre
empez a producir bienes y servicios, sin embargo, El campo de la AO
(administracin de las operaciones) es relativamente nuevo, pero su historia
es rica e interesante. La administracin de las operaciones ha ido mejorando
por las innovaciones y contribuciones de numerosas personas. La presente
investigacin se enfocara en los ltimos 200 aos.
Existen reas principales de aportacin al campo de la administracin de las
operaciones:
Divisin del trabajo
La especializacin de la mano de obra
en el desempeo de una sola tarea da
como resultado mayor productividad y
eficiencia, que la asignacin de muchas
tareas a un solo trabajador.
El primer economista que expuso la Ilustracin 1 "Divisin del trabajo"
divisin del trabajo fue Adam Smith, en
su obra clsica La riqueza de las naciones, Smith afirmo que la
especializacin del trabajo aumenta la produccin debido a tres factores:

Aumento de Por parte de

los
la destreza trabajadores

Ahorro de Por la eliminacin de

tiempo la rotacin continua del
Ilustracin 2 perdido personal
"Adam Smith"

Aumento de Para la facil

herramientas manipulacin de la
y mquinas produccin

Factores que aumentan la produccin

10
Adam Smith observo que la especializacin del trabajo no solo aumenta la
productividad, sino que tambin hace posible que se paguen sueldos de
acuerdo a sus habilidades.
Estandarizacin de partes
Las partes deben estandarizarse para que puedan ser
cambiadas, segn (Chase, y otros, 2009), la estandarizacin
fue practicada en la antigua Venecia, donde los timones de los
barcos de guerra se fabricaban de tal forma que no podan
intercambiarse. Ilustracin 3 "Timn
de barco de guerra"
Se atribuye a Eli Whitney (1800) la primera popularizacin
de las partes intercambiables, lo que consigui a travs de la
estandarizacin y el control de calidad. A qu se debi esto?
Antes las municiones y las partes de los mosquetes, se fabricaban
especialmente para cada fusil, Qu hizo Ely Whitney?, propuso e
implemento las partes intercambiables, que fue posible mediante la
estandarizacin y el control de la calidad.

Ilustracin 4 "Mosquete de Ely Whitney"

Mucho tiempo despus, en 1913 Henry Ford introdujo la lnea de ensamble

de automvil, su concepto requiri partes estandarizadas, as como la
especializacin de la mano de obra.

Ilustracin 5 "Lnea de
ensamble de la marca Ford"

11
 Revolucin Industrial
La revolucin industrial fue en esencia la sustitucin de la fuerza del hombre
por la de las mquinas. En 1764, la mquina de vapor de James Watts fue la
potencia de las maquinas mviles para la agricultura y la industria.
Ms tarde a finales de 1800, la Revolucin Industrial alcanzo un mayor
desarrollo gracias a la aparicin del motor
de gasolina y la electricidad. A principios
de ese siglo comenzaron a desarrollarse
los conceptos de produccin en masa, pero
no sera hasta la primera guerra mundial,
cuando la industria norteamericana
Ilustracin 6 "Mquina de vapor de James empez a recibir grandes pedidos de
Watts" produccin.
Estudio Cientfico del trabajo
Se basa en la idea de que el mtodo
cientfico puede usarse para
estudiar el trabajo, en la misma
forma en que se estudian los
sistemas fsicos y naturales. Esta
escuela del pensamiento tiene como
finalidad descubrir el mejor mtodo
de trabajo mediante el uso del
siguiente enfoque cientfico: Ilustracin 7 "Empresa textil del siglo XIX"

1. Observacin
de los mtodos
actuales de
trabajo

4. 2. Desarrollo de
Retroalimentacin mejores mtodos

3.
Entrenamiento
hacia los
trabajadores

Enfoque cientfico

12
 Frederick W. Taylor (1881), padre de la direccin cientfica, realiz
importantes contribuciones en la seleccin de personal, planificacin y
control y estudio de movimientos, as como el actualmente popular campo
de la ergonoma. Una de las principales contribuciones fue su
convencimiento de que los directores deban ser ms ingeniosos y tener ms
iniciativa en la mejora de los mtodos de trabajo.
Taylor y sus colaboradores, Henry L. Gantt y Frank y Lilian
Gilbreth, se cuentan entre los primeros que estudiaron de
manera cientfica la mejor forma de realizar el trabajo.
Taylor fue la certeza de que la administracin debera
asumir ms responsabilidad para:
1. Asignar los empleados al trabajo
correcto.
Ilustracin 8 2. Proporcionar la capacitacin
"Frederick Taylor"
apropiada.
3. Proporcionar los mtodos de trabajo y las
herramientas adecuados.
Ilustracin 9 "Industria en el siglo
4. Establecer incentivos legtimos para la realizacin XVIII"
del trabajo.

Modelos de decisin
Representan un sistema productivo en trminos matemticos, se expresan en
trminos de efectividad, restricciones y variables de decisin. Su propsito
es encontrar los valores ptimos que mejoren la efectividad de los sistemas.
Una de las primeras veces que se us este enfoque fue en 1915 por F. W.
Harris en la frmula para el tamao de lote ms econmico. En 1931
Shewhart desarrollo algunos modelos cuantitativos de decisin para el
control estadstico de la calidad. En 1947, George Dantzing desarrollo el
mtodo simplex de programacin lineal.

Ilustracin 10 "Mtodo Simplex" 13

Computacin e Internet
Desde que se introdujeron las computadoras en el mundo de los negocios, su
uso ha cambiado de manera radical en el campo de la administracin de las
operaciones. La mayora de las operaciones de manufactura, emplean hoy en
da computadoras para la administracin de los inventarios, la programacin
de la produccin, el control de calidad, etc.

Ilustracin 11 "Uso de la computadora en la Administracin de la operaciones"

Eventos significativos en la Administracin de las

Operaciones
Enfoque de la
Enfoque de los Enfoque en la
personalizacin
costos 1776-1880 calidad 1980-1996
1996- Actualidad
Especializacin del Era de la manufactura Globalizacin
trabajo (Smith y esbeltaEntegas JIT
Internet y comercio
Babbage) Diseo asistido por
Era de la computadoras
electronico
administracin Administracin total de Planeacin del
cientifica calidad comercio
Estudio de tiempos y Intercambio electrnico internacional
movimientos (Gilbreth) de datos Estandares de
Analisis de procesos calidad
(Taylor)
Era de la produccin en
Programacin finita
masa 1910-1980 Hecho a la medida
Lnea de ensamble
mvil (Ford)
Muestreo estadistico
(Shewart)

Eventos significativos en la Administracin de las Operaciones

14
Diferencia entre un bien y un servicio

Un producto o servicio es algo que tiene valor para alguien.

Qu es un servicio?
Es cualquier acto o desempeo que una persona puede ofrecer a otra, que es
esencialmente intangible y que no conlleva ninguna propiedad. Su
produccin puede o no estar ligada a un producto fsico. Del mismo modo,
los productos, en esencia tangibles, conllevan componentes de
servicio que se vuelven muy importantes: instalacin, garanta,
servicio al cliente seran ejemplos muy obvios. Una sonrisa por
parte del vendedor, facilidades en la forma de pago, o la imagen
de marca pudieran no serlo tanto.
Los servicios poseen cinco caractersticas:
Intangibilidad

Los servicios son intangibles debido a que antes de que sean comprados no
se pueden ver, gustar, palpar, or ni olfatear.

Inseparabilidad

Los servicios generalmente son producidos y consumidos al mismo tiempo.

Por el contrario, los productos fsicos son fabricados, inventariados y
distribuidos por mltiples revendedores y posteriormente consumidos.

Variabilidad

Los servicios son altamente variables debido a que dependen de quin,

cundo y dnde se provean. El principal riesgo derivado de esta caracterstica
es la irregularidad en la calidad del servicio ofrecido. La respuesta lgica
est en seguir algunos pasos hacia el control de calidad.

Perecibilidad

Los servicios no pueden ser almacenados o inventariados. Si no se utilizan

cuando se ofrecen, se pierden.

La mejor manera de evitar lo perecible del servicio es hacer una buena

conciliacin entre la oferta y la demanda, lo cual se puede lograr de dos
formas, ajustando la oferta, o suavizando la demanda.

15
Interaccin cliente proveedor

Debido a que tanto el proveedor como el cliente estn presentes cuando el

servicio es producido, se vuelve esencial en la mercadotecnia de servicios
cuidar la relacin cliente proveedor.

Ms all de los pasos hacia el control de calidad listados previamente, se

debe implantar un sistema de monitoreo continuo que permita a un
supervisor observar cmo se da la relacin durante una transaccin real.

Bienes Servicios

Puede revenderse La reventa es inusual

Puede inventariarse Algunos no pueden inventariarse

La calidad se puede medir Es difcil medir la calidad

El producto es transportable El proveedor es transportable

Es fcil automatizar El sitio de instalacin es importante

La ubicacin es importante Difcil automatizar

Las caractersticas de los servicios tienen implicaciones estratgicas y

operativas muy importantes para su comercializacin exitosa, ms an si
consideramos que en realidad todo ofrecimiento que se hace a los clientes es
en realidad una combinacin de producto fsico y servicio intangible.

16
 CAPTULO 2
PRONSTICO DE DEMANDA
Temas del captulo

Pronsticos Cualitativos y cuantitativos.

Promedios mviles (mvil, ponderado)

Suavizamiento exponencial

Regresin lineal

Mnimos cuadrados

Formulario

Problemas

17
Pronsticos

Es la ciencia que se encarga de predecir eventos del futuro, empleando datos

histricos mediante algn tipo de modelo matemtico. El pronstico es la
base de la planeacin corporativa a largo plazo, los administradores de
operaciones los utilizan para tomar decisiones acerca de la planeacin de la
produccin, la programacin y el inventario.
Por lo general un pronstico se clasifica por el horizonte de tiempo futuro en
tres categoras:

Corto
plazo

Mediano
plazo

Largo plazo

Corto plazo: su extensin de tiempo abarca hasta 1

ao, se utiliza para programar la produccin, decidir
los niveles de produccin y los niveles de mano de
obra.
Mediano plazo: su extensin de tiempo flucta entre
3 meses a 3 aos, se utiliza para planear las ventas y
el manejo de efectivo.
Largo plazo: su extensin de tiempo es de 3 aos o ms, se utiliza
para la fabricacin de un nuevo bien o servicio y para investigacin y
desarrollo.

18
Siete pasos en el sistema de pronsticos de demanda o de
ventas
Los pronsticos se analizan mediante los siete pasos bsicos que se muestran
a continuacin:

Seleccionar los
Determinar el uso
aspectos que se
del pronstico
quieren pronosticar

Determinar el
Seleccionar el
horizonte de
modelo adecuado
tiempo

Recopliar los datos Realizar el

necesarios pronstico

Validar e
implementar los
datos

Siete pasos de la elaboracin de los pronsticos

Fuente: Elaboracin propia con base en Heizer y Render (2001)

Este sistema es fundamental para disear e implementar el pronstico,

adems no son perfectos, tienen un pequeo grado de error por los factores
externos que no se pueden controlar.

19
Enfoque cualitativo y cuantitativo
Los pronsticos cualitativos incorporan factores como la intuicin, la
experiencia del pronosticador y las emociones.

Enfoque cualitativo
Mtodo Delphi
En este mtodo participan tres partcipes:
Los que toman las decisiones
El personal
Los entrevistados
Las personas que toman las decisiones forman equipos de 4 a 10
expertos que desarrollan el pronstico real, mientras que el
personal recopila la informacin de los cuestionarios de las
encuestas hechas hacia los entrevistados.
Ilustracin 12 "Mtodos cualitativos"
Fuente: Elaboracin propia

Estudio del mercado (Investigacin de mercado)

Mtodo sistemtico para determinar el grado de inters del
consumidor externo por un producto o servicio. Ayuda a las
empresas a tomar las mejores decisiones para ofrecer un determinado
producto o servicio. Se utiliza sobre todo para buscar nuevas ideas, conocer
los gustos relacionados con los productos existentes, los productos de la
competencia preferidos en una clase en particular, etc.
20
Analoga de los ciclos de vida
Es el proceso mediante el cual los productos o servicios que se lanzan al
mercado atraviesan una serie de etapas que van desde su concepcin hasta
su desaparicin por otros ms actualizados y ms adecuados desde la
perspectiva del cliente.

Ilustracin 13 "Ciclo de vida de un producto"

Juicio informado
Las opiniones de un grupo de expertos en combinacin
con modelos estadsticos, se unen para llegar a una
estimacin grupal de la demanda.

Cuadro comparativo entre los dos mtodos

CUALITATIVOS

Situacin no es clara. Situacin estable.

Pocos resultados. Datos histricos.
CUANTITATIVOS

Productos nuevos. Productos existentes.

Nueva tecnologa. Tecnologa actual.
Intuicin. Tcnicas
Experiencia. matemticas.

Fuente: Elaboracin propia

Enfoque cuantitativo
El enfoque cuantitativo es el que emplea mtodos de series de tiempo y
mtodos causales. Un mtodo de serie de tiempo es apropiado cuando los

21
datos histricos estn restringidos a valores pasados de la variable que se est
pronosticando.
Este Mtodo recae en dos tipos:

Enfoque intuitivo
Proyeccin de tendencias
Suavizamiento
exponencial
Promedios moviles

Modelos de
serie de
tiempo

Modelo asociativo

Regresin lneal
Mnimos cuadrados

Mtodos cuantitativos
Fuente: Elaboracin propia con base en
Heizer y Render (2009)

Los modelos de serie de tiempo predicen bajo el supuesto de que el futuro

es una funcin del pasado.
Los modelos asociativos: incorporan las variables o los factores que pueden
influir en la cantidad por pronosticar.
Enfoque intuitivo
Este enfoque es el ms sencillo de pronosticar ya que determina que la
demanda del siguiente periodo ser la misma del periodo anterior o el ms
cercano. Supongamos que una empresa de guitarras elctricas sus ventas del

22
mes de Julio fueron de 102 guitarras, con esto podemos pronosticar que para
el mes de Agosto las ventas sern de 102 guitarras.

Ilustracin 14 " Grfica de la demanda de un producto, la cual indica tendencia en

forma creciente y una estacionalidad"
Fuente: Principios de Administracin de Operaciones (2009)

Promedios mviles
Son promedios calculados a partir de subgrupos artificiales de observaciones
consecutivas, que quiere decir esto, que usa un nmero de valores de datos
histricos reales para generar un pronstico. Mediante esta prctica tiende a
suavizar las irregularidades a corto plazo en la serie de datos.
La frmula del promedio mvil se representa de la siguiente manera:

=

n: nmero de periodos incluidos en el promedio mvil.
En el ejemplo 1 se muestra la aplicacin del mtodo de promedio mvil.
Ejemplo 1
Una empresa productora de calculadoras cientficas quiere hacer un
pronstico con el promedio mvil de 3 meses para determinar sus ventas para
enero de 2017.

En la siguiente tabla se muestran las unidades de calculadoras vendidas en

todo el ao 2016.

23
 Mes Ventas reales Promedio mvil de tres
de calculadoras meses
Enero 154
Febrero 128
Marzo 147
Abril 159 (154+128+147)/3= 143
Mayo 161 (128+147+159)/3= 144.667
Junio 165 (147+159+161)/3= 155.667
Julio 158 (159+161+165)/3= 161.667
Agosto 193 (161+165+158)/3= 161.33
Septiembre 141 (165+158+193)/3= 172
Octubre 159 (158+193+141)/3= 164
Noviembre 173 (193+141+159)/3= 164.33
Diciembre 184 (141+159+173)/3= 157.667

Pasos para resolverlo:

El problema est indicando que se debe hacer mediante un promedio mvil
de tres meses, por lo cual se toman los tres primeros datos para emplear la
formula, pero el dato pronosticado se coloca en la siguiente casilla, por
ejemplo: (154+128+147)/3= 143, el resultado se coloca abajo.
El pronstico del mes de enero es de 172 calculadoras, para proyectar esta
demanda se utilizan las ventas del mes de Octubre, Noviembre y Diciembre,
y la ecuacin queda de esta manera: (159+173+184)/3= 172 calculadoras
vendidas para el mes de Enero.
Ejercicio: Con el mismo mtodo, calcule la demanda para el mes de Marzo.
Solucin= 177 calculadoras
Promedio mvil ponderado
Este mtodo permite asignar cualquier importancia a cada elemento, la
eleccin de las ponderaciones es arbitraria, ya que no existe una formula o
algo para calcular la ponderacin.
Los promedios mviles se expresan mediante la ecuacin siguiente:

( )( )
=

Retomando el ejemplo 1, los administradores quieren pronosticar las ventas
ponderando los ltimos 3 meses, dando ms importancia a los meses ms

24
 recientes, por ser ms influyentes en el pronstico, y se muestran a
continuacin:
Ponderacin Periodo
4 ltimo mes
3 Hace dos meses
1 Hace tres meses

Sumando las ponderaciones nos da un resultado de 8 y la frmula para este

caso es la siguiente:
1 ( 3 )+3( )+4( )
8

Los resultados son los siguientes:

Mes Ventas reales de Promedio mvil ponderado
calculadoras
Enero 154
Febrero 128
Marzo 147
Abril 159 [(1 154) + (3 128) + (4 147)]/8
= 140.75
Mayo 161 [(1 128) + (3 147) + (4 159)]/8
= 150.63
Junio 165 [(1 147) + (3 159) + (4 161)]/8
= 158.5
Julio 158 [(1 159) + (3 161) + (4 165)]/8
= 162.75
Agosto 193 [(1 161) + (3 165) + (4 158)]/8
= 161
Septiembre 141 [(1 165) + (3 158) + (4 193)]/8
= 176.38
Octubre 159 [(1 158) + (3 193) + (4 141)]/8
= 162.63
Noviembre 173 [(1 193) + (3 141) + (4 159)]/8
= 156.5
Diciembre 184 [(1 141) + (3 159) + (4 173)]/8
= 163.75
Para calcular el mes de Enero tomamos los ltimos tres meses que
corresponden a Octubre, Noviembre y Diciembre utilizando las mismas
ponderaciones, el resultado es el siguiente:
[(1 159) + (3 173) + (4 184)]/8 = 176.75

Utilizando el mtodo de promedio mvil ponderado las ventas para el mes

de Enero sern de 177 calculadoras cientficas.
25
Cmo realizar la grfica en MINITAB ?
Lo primero a realizar es ingresar los datos en las celdas del software,
poniendo el nombre en la parte superior como se observa en la imagen
siguiente:

Ilustracin 15 "Colocacin de los datos para la realizacin de la grfica"

Despus de haber realizado esto se prosigue a la ventana Grficas+ grficas

de dispersin, como se muestra en la imagen siguiente:

Ilustracin 16 "Pasos para realizar la grfica"

26
Proseguimos dando clic en la opcin de graficas de dispersin y elegimos la
opcin Conectados y con grupos, como se muestra a continuacin:

Ilustracin 17 " Conectados y con grupos"

Les aparecer la ventana siguiente, lo nico que tienen que hacer es colocar
en las celdas Y los datos de la demanda (Ventas, promedio simple y
ponderado) y en la celda X colocar Mes, en los tres casos.

Ilustracin 18 " Colocar los datos en sus respectivas celdas"

Pulsamos la opcin de Mltiples grficas y seleccionamos la opcin de

Colocar en la misma grfica, como se muestra a continuacin:

27
 Ilustracin 19 "Colocar en la misma Grfica"

Pulsamos la opcin aceptar, y saldr la grfica de la demanda real vs los

mtodos de promedios mviles y los promedios ponderados para la empresa
productora de calculadoras cientficas.

Ilustracin 20 "La demanda real vs los mtodos de promedios mviles y los promedios
ponderados para la empresa productora de calculadoras cientficas."

28
Suavizamiento exponencial
En los mtodos de pronsticos anteriores (promedios mvil y ponderado), la
principal desventaja es la necesidad de manejar en forma continua gran
cantidad de datos. En este mtodo, al agregar nuevos datos, se elimina la
observacin anterior y se calcula el nuevo pronstico. Implica mantener muy
pocos datos histricos.

La frmula para calcular el suaviza miento exponencial es la siguiente:

=
+ (

Ejemplo 2
El ejemplo a realizar se obtuvo del libro de Principios de Administracin de
Operaciones.
La tabla siguiente da el nmero de unidades de sangre tipo A del hospital
Woodlawn utilizo en las ltimas 6 semanas:
Semana de Unidades usadas
Agosto 31 360
Septiembre 7 389
Septiembre 14 410
Septiembre 21 381
Septiembre 28 368
Octubre 5 374

Calcule el pronstico para la semana del 12 de octubre usando el

suaviazamiento exponencial con un pronstico de 360 para el 31 de Agosto
y un =0.2
Solucin
El ejercicio nos indica que debemos calcular el pronstico para el 12 de
Octubre, a continuacin se muestra la resolucin:

29
 Para comenzar a realizar el problema debemos colocar el pronstico indicado
en la primera casilla, en este caso 31 de Agosto con 360 unidades usadas, ya
con esto podemos proseguir con los pronsticos de los dems meses.
Semana de Unidades Pronostico con =0.2
usadas
Agosto 31 360 360
Septiembre 7 389 360 + 0.2(360 360) = 360
Septiembre 14 410 360 + 0.2(389 360) = 365.8
Septiembre 21 381 365.8 + 0.2(410 365.8) = 374.64
Septiembre 28 368 374.64 + 0.2(381 374.64) = 375.91
Octubre 5 374 375.91 + 0.2(368 375.91) = 374.32
Para calcular la demanda de la semana 12 de Octubre hacemos lo siguiente:
374.32 + 0.2(374 374.32) = 374.26
Utilizando el mtodo de suavizamiento exponencial la demanda para la
semana del mes de Octubre ser de 374 unidades de sangre.
Resolucin mediante el uso de MINITAB
Para resolver este ejercicio con el software MINITAB es relativamente
sencillo se tienen que seguir los pasos siguientes:
Ingresan los datos en las celdas del software, una vez colocados se prosigue
a seleccionar la opcin de Estadstica+ serie de tiempos+ suavizamiento
exponencial simple, como se muestra en la imagen siguiente:

Ilustracin 21 "Pasos para realizar el mtodo de suavizamiento exponencial"

30
Colocamos en la casilla la variable de unidades utilizadas, seleccionamos
usar el suavizamiento en este caso de 0.2, tambin seleccionamos generar
pronsticos, colocamos en nmero de pronsticos el nmero 1, y en la casilla
de almacenamiento seleccionamos las 4 opciones y damos en Ok o aceptar.

Ilustracin 22 "Pasos a seguir"

Despus de realizar lo anterior nos saldrn los resultados y la grfica, que se

muestra a continuacin:

Ilustracin 23 "Resultados obtenidos"

Si analizamos los resultados arrojado del software con los resultados

resueltos analticamente, son los mismos.

31
Medicin del error de pronstico
La medicin del error se utiliza para calcular el error global del pronstico.
Se usan principalmente para calcular el error mediante comparaciones con
los dems modelos matemticos para calcular los pronsticos. Las
principales medidas que se utilizan para determinar el error son: MAD, MSE
y MAPE.
Desviacin absoluta media: es un indicador del desempeo del
Pronstico de Demanda que mide el tamao del error (absoluto) en trminos
porcentuales.
Se expresa de la siguiente manera:
| |
=

Error cuadrtico medio: Es una forma de evaluar la diferencia entre un
estimador y el valor real de la cantidad que se quiere calcular. El MSE mide
el promedio del cuadrado del "error", siendo el error el valor en la que el
estimador difiere de la cantidad a ser estimada.
Se expresa de la siguiente manera:
( )2
=

Error porcentual absoluto medio: Mide el tamao del error en
trminos porcentuales. Se calcula como el promedio de las
diferencias absolutas entre los valores pronosticados y los reales y
se expresa como porcentaje de los valores reales.
Se expresa de la siguiente manera:
=1 100 | |/
=

Ejemplo 3
Una empresa automotriz desea conocer las ventas que realizaran para Enero
del ao de 2018, ms adelante se muestra la tabla con las ventas reales de
cada mes. Utilice un suaviza miento exponencial de 0.10 y 0.20, con una
demanda para el mes de enero de 19 automviles y utilizando la medicin
del error del pronstico elija que suaviza miento es el ms factible.

32
 Mes Ventas reales = 0.10 = 0.20
Enero 10 19 19
Febrero 12 18.1 17.2
Marzo 13 17.49 16.16
Abril 16 17.04 15.52
Mayo 19 16.93 15.62
Junio 23 20.14 16.29
Julio 26 20.42 17.63
Agosto 30 20.98 19.31
Septiembre 28 21.88 21.44
Octubre 18 22.49 22.75
Noviembre 16 22.04 21.80
Diciembre 14 21.44 20.64
Enero ? 20.69 19.31

Despus de calcular el suavizamiento exponencial, se prosigue a calcular el

MAD comparando los dos suavizamientos.
Se har uso de esta frmula:
=
Mes Ventas = 0.10 Desviacin = 0.20 Desviacin absoluta
reales absoluta
Enero 10 19 9 19 9
Febrero 12 18.1 6.1 17.2 5.2
Marzo 13 17.49 4.49 16.16 3.16
Abril 16 17.04 1.04 15.52 0.48
Mayo 19 16.93 2.07 15.62 3.38
Junio 23 20.14 2.86 16.29 6.71
Julio 26 20.42 5.58 17.63 8.73
Agosto 30 20.98 9.02 19.31 10.69
Septiembre 28 21.88 6.12 21.44 6.56
Octubre 18 22.49 4.49 22.75 4.75
Noviembre 16 22.04 6.04 21.80 5.8
Diciembre 14 21.44 7.44 20.64 6.64
Aplicando la frmula del MAD podemos comparar el error, como se muestra enseguida:
| |
=

MAD (= 0.10)= 64.25/12=5.35
MAD (= 0.20)= 71.1/12=5.92

Comparando las MADS se debe elegir la del suavizamiento exponencial de

0.10, ya que su MAD es menor a comparacin de la de 0.20.

33
Anlisis de regresin
El anlisis de regresin lineal es el
modelo de pronostico ms comn y
puede definirse como una relacin
funcional entre dos variables (X y Y) y
se usa para pronosticar una variable con
base en la otra.
La recta de regresin lineal se
representa de la siguiente forma:

= +
Y= valor de la variable dependiente
A= interseccin con el eje y
B= pendiente de la recta de regresin
X= variable independiente

La regresin lineal es muy til para pronsticos a largo plazo. La regresin

lineal se utiliza tanto para pronsticos de series de tiempo como para
pronsticos de relaciones causales.
Ejemplo 4
Mtodo de regresin lineal
Una empresa cervecera da a conocer las ventas de los ltimos 12 trimestres
de los ltimos 3 aos, expresadas en miles, son las siguientes:
Trimestre Ventas
1 65
2 74
3 82
4 75
5 91
6 68
7 87
8 85
9 82
10 81
11 79
12 84
La empresa cervecera quiere pronosticar las ventas para los trimestres 13,
14, 15 y 16.

34
Solucin
La ecuacin de la recta es:
= +
En el mtodo de mnimos cuadrados, las ecuaciones para a y b son:
1) =

2) =
2 ( 2 )
x y xy x*x
1 65 65 1
2 74 148 4
3 82 246 9
4 75 300 16
5 91 455 25
6 68 408 36
7 87 609 49
8 85 680 64
9 82 738 81
10 81 810 100
11 79 869 121
12 84 1008 144

SUMATORIAS Columna1 Columna2 Columna3

x y xy x*x
78 953 6336 650
Medias
6,5 79,4166667

Sustituimos los datos en la frmula:

6336 (12)(6.5)(79.42) 6336 6194.76 141.24
= = = = 0.9876
650 (12)(6.52 ) 650 507 143

= 79.42 0.9876(6.5) = 73
= 73 + 0.9875

Ahora para calcular las ventas de los meses 13, 14, 15 y 16, solo sustituimos
el trimestre en x:

35
 = 73 + 0.9875(13) = 85.83 86
= 73 + 0.9875(14) = 86.82 87
= 73 + 0.9875(15) = 87.81 88
= 73 + 0.9875(16) = 88.8 89

Venta de cerveza por trimestre

y = 72,98 + 0,9895 x
S 7,11970
90 R-Sq 21,6%
R-Sq(adj) 13,8%

85

80
y

75

70

65

0 2 4 6 8 10 12
x

Se pronostica que para los meses:

Trimestre Ventas pronosticadas
13 86
14 87
15 88
16 89
Sern las ventas (en miles) de cerveza por trimestre.

Mtodo de mnimos cuadrados

El mtodo de mnimos cuadrados es muy similar al de regresin lineal

36
Ejemplo
Se retomara el ejercicio nmero 4, para encontrar su solucin mediante el
mtodo de mnimos cuadrados.
Trimestre Ventas
1 65
2 74
3 82
4 75
5 91
6 68
7 87
8 85
9 82
10 81
11 79
12 84
Solucin:

=
2 ( )2
2 = +
=
2 ( )2

x y xy x*x
1 65 65 1
2 74 148 4
3 82 246 9
4 75 300 16
5 91 455 25
6 68 408 36
7 87 609 49
8 85 680 64
9 82 738 81
10 81 810 100
11 79 869 121
12 84 1008 144

SUMATORIAS Columna1 Columna2 Columna3

x y xy x*x
78 953 6336 650
Medias
6,5 79,4166667

37
Sustituimos los datos en la frmula:
12(6336 (78)(953) 76,032 74,334 1698
= = = = 0.9895
12(650) (78)2 7800 6084 1716

(953)(650) (78)(6336) 619,450 494,208 125,242

= 2
= = = 72.98
12(650) (78) 7800 6084 1716

La ecuacin queda de la siguiente manera:

= 0.9895 + 72.98

Reto) Encuentre los pronsticos para calcular las ventas de los meses 13, 14, 15 y 16 e
introdzcalos en la siguiente tabla:
Trimestre Ventas pronosticadas
13
14
15
16

38
Formulario
Promedios Mviles

=

( )( )
=

Suavizamiento exponencial

=
+ (

Error del pronstico

| |
=

( )2
=

=1 100 | |/
=

Regresin lineal Mnimos cuadrados
= + = +

=

= 2 ( )2
2 ( 2 )
2
= =
2 ( )2
39
Problemas
1) La siguiente tabla nos muestra el nmero de unidades que produce una empresa
productora de lpices de madera:
Meses Lpices vendidos
1 654
2 589
3 457
4 634
5 547
6 589
a) Pronostique la demanda para el mes 7 usando un promedio mvil de 2
semanas.
b) Pronostique la demanda para el mes 7 usando un promedio mvil ponderado,
con ponderaciones de 0.1, y 0.4, usando 0.4 para la semana ms reciente.

2) La empresa INGENNIA, productora de separadores de monedas desea calcular el

pronstico de cuantas piezas podr producir para el mes 13, la produccin se
muestra en la siguiente tabla.
Mes Produccin
1 586
2 457
3 635
4 544
5 701
6 635
7 658
8 698
9 548
10 555
11 578
12 900
a) Calcule el pronstico para el mes 13 usando el suavizamiento exponencial con
un pronstico de 597 para el mes 1 con un =0.2 y un =0.5
b) Calcule MAD, MAPE, MSE y determine que es el mejor.

3) Una empresa alimenticia desea saber si la demanda de sus Pizzas depende de su

precio. Dicha empresa ha recolectado los siguientes datos histricos de sus ventas
con su precio:
Precio Ventas
$100 656
$110 547
$105 457
$115 235
$120 147

40
 Mediante estos datos, Cuntas pizzas pronosticara usted usando un modelo de
regresin lineal, si el precio de la pizza fuera de $125?

4) Realice el ejercicio 3 usando el mtodo de mnimos cuadrados y compare los

resultados.

5) Un banco desea pronosticar cuantos clientes se presentaran para el mes 8, dicho

banco ha recolectado los siguientes datos histricos:

Mes Clientes
1 1021
2 1200
3 1354
4 1564
5 1111
6 1015
7 2001

a) Mediante un anlisis de regresin lineal, pronostique el nmero de clientes que se

presentaran para el mes 8.

6) Una distribuidora de materia prima desea conocer cunto ser el pedido que le
har su comprador para el mes de Enero de 2018. La siguiente tabla contiene los
datos histricos del ao 2017, con el total de materia prima que solicito:
Mes Demanda
Enero 8789
Febrero 8754
Marzo 8659
Abril 8412
Mayo 8471
Junio 8632
Julio 8214
Agosto 8100
Septiembre 7954
Octubre 8700
Noviembre 8456
Diciembre 8799
a) Calcule el pronstico del mes de Enero, mediante regresin lineal, promedio
mvil de 3 periodos, promedio mvil ponderado (0.1, 0.4, 0.7), y con
suavizamiento exponencial de 8785 para el mes de Enero.

41
 CAPTULO 3
Gestin de los inventarios
Temas del captulo
Qu es un inventario?

Costos involucrados en los

inventarios

Anlisis ABC

Conteo cclico

Modelo de la cantidad
econmica a ordenar (EOQ)

Reduccin de costos

Problemas
42
Inventarios

Para (Chase, y otros, 2009) un Inventario son las existencias de una pieza o recurso
utilizado en una organizacin. Un sistema de inventario es el conjunto de polticas y
controles que vigilan los niveles del inventario y determinan aquellos a mantener, el
momento en que es necesario reabastecerlo y qu tan grandes deben ser los pedidos.

Funciones
Desunir o separar varias partes del proceso de produccin.
Separar a la empresa de las fluctuaciones en la demanda y
proporcionar un inventario de bienes.
Tomar ventajas de los descuentos por cantidad.
Proteger contra la inflacin y los cambios a la alza en los p recios.
Tipos de inventario

1. Inventario de materias
primas.
2. Inventario de trabajo en
procesos.
3. Inventario para
mantenimiento, reparacin
y operaciones.
4. Inventario de productos
terminados.

La administracin de un inventario es un punto determinante en el manejo estratgico

de toda organizacin, tanto de prestacin de servicios como de produccin de bienes.

Los objetivos fundamentales de la gestin de inventarios son:

Reducir al mnimo "posible" los niveles de existencias y

Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso,

materia prima, insumo, etc.) en el momento justo.

Costos involucrados con los inventarios

La base comn de todo inventario es la representacin de un costo asociado al mismo, los

costos involucrados a un inventario se diferencian segn la naturaleza de la organizacin
y consisten en:
43
COSTO POR ORDENAR Para la actividad comercial consiste
en el proceso de emitir una orden de
pedido (llamadas telefnicas,
preparacin de formatos, gastos
administrativos de papeleo, adems de
los gastos intrnsecos a un proceso de
pedir determinada cantidad de
unidades como lo son los asociados a
los procesos de recepcin).

Para la actividad productiva

(fabricacin o ensamble): Consiste en
los costos asociados a los procesos de
alistamiento de corridas de
produccin, adems del proceso
logstico de transmisin de rdenes
"concepto de cliente interno".

COSTO DE MANTENER EL INVENTARIO

Los costos asociados al mantenimiento de un
inventario (administrado por la organizacin)
se ven preponderantemente determinados por
la permanencia de la media de las unidades
logsticas en un lugar determinado para ello
en funcin del tiempo, dado que cada unidad
representa un costo de manipulacin en los
procesos de recepcin, almacenamiento,
inspeccin y despacho.

44
COSTO DE INEXISTENCIAS

Gastos
Prdida de
generados por Re-pedido y
ingresos por
incumplimiento sustitucin
ventas
de contratos

Manejar un inventario puede dar servicio a varias funciones que agregan flexibilidad a
las operaciones de una empresa. A partir de ahora analizaremos como se pueden clasificar
los inventarios (ABC) y como se pueden mantener registros precisos del inventario.

Anlisis ABC

El anlisis ABC segmenta el inventario en 3 partes proporcionales con base en su

volumen anual en efectivo. Es una aplicacin a los inventarios que se conoce como
Principio de Pareto. Cualquier sistema de inventario debe especificar el momento de pedir
una pieza y cuntas unidades ordenar.
NOTA IMPORTANTE

El volumen en dinero es una medida muy importante;

una pieza de bajo costo pero de alto volumen puede
ser ms importante que una pieza cara pero de bajo
volumen.

45
 Ejercicio 1
Una empresa manufacturera quiere clasificar sus 13 artculos ms importantes en su
inventario usando un anlisis ABC. A continuacin se muestran los 13 artculos, sus
demandas anuales y sus costos unitarios.

Artculos Nmero de
en artculos Volumen Costo
inventario almacenados anual unitario
1 20% 2000 100
2 1200 200
3 700 85

4 30% 200 73
5 100 68
6 82 59
7 54 55

8 50% 20 15
9 80 9
10 54 0,5
11 71 7
12 62 14
13 45 12

Solucin:

Artculos Nmero de volumen

en artculos Volumen Costo anual en Porcentaje del
inventario almacenados anual unitario dinero volumen Porcentaje Clase
1 20% 2000 100 200000 38% 94% A
2 1200 200 240000 45% A
3 700 85 59500 11% A

4 30% 200 73 14600 3% 5% B

5 100 68 6800 1% B
6 82 59 4838 1% B
7 54 55 2970 1% B

8 50% 20 15 300 0% 1% C
9 80 9 720 0% C
10 54 0,5 27 0% C
11 71 7 497 0% C
12 62 14 868 0% C
13 45 12 540 0% C
531660 100%

46
Reto) El costo unitario del artculo 12 aumento de $14 a $58, Cmo impacta esto al
anlisis ABC?

Conteo cclico
El conteo de cclico es una tcnica en la que el inventario
se cuenta con frecuencia en lugar de una o dos veces al ao
adems hace uso del anlisis ABC. La clave para un conteo
de ciclo efectivo y, por lo tanto, registros precisos radica en
decidir qu piezas se van a contar, cundo y por quin.
En un conteo cclico se:
Cuentan los artculos
Verifican los registros
Documentan las imprecisiones
Toman acciones correctivas

Ejemplo 2
Un hospital tiene un inventario cerca de 3500 artculos y desea determinar cuntos
artculos debe contar cada da.
Se sabe que cuentan con 700 artculos A, 950 artculos B y 1850 artculos C. El conteo
que utiliza el hospital es para los artculos tipo A cada mes (cada 26 das de trabajo), los
artculos tipo B cada 3 meses (cada 78 das de trabajo) y los artculos tipo C cada 6 meses
(cada 156 das de trabajo).
Solucin
Clase del articulo Cantidad Conteo cclico Nmero de artculos contados por da

A 700 26 DAS 700

= 27/
26
B 950 78 DAS 950
= 12/
78
C 1850 156 DAS 1850
= 12/
156
Se cuentan 51 artculos por da.

Clasificacin segn su localizacin respecto a l as instalaciones de la

empresa
Inventario en trnsito: Aquellas unidades pertenecientes a la empresa, y que no se
encuentran en sus instalaciones fsicas destinadas como su ubicacin puntual, por
ejemplo: Mercanca en ruta, en control de recepcin (y su ubicacin puntual es otra), en
transporte interno, en paqueteo, etc.

47
Inventario en planta: Son todas las unidades bajo custodia de
la empresa y que se encuentran en sus instalaciones fsicas
puntuales, por ejemplo: Almacn de materias primas, almacn
intermedio, almacn de embalaje, almacn de herramientas,
almacn de mantenimiento, etc.

Modelos de inventario para demanda independiente

Cunto ordenar? y Cundo ordenar?, los siguientes modelos son los que mejor se
ajustan a estas cuestiones:
Modelo de la cantidad econmica a ordenar (EOQ)
Modelo de la cantidad econmica a producir
Modelo de descuentos por cantidad

Modelo de la cantidad econmica a ordenar (EOQ)

Es una de las tcnicas ms utilizadas y a su vez ms antiguas y conocidas que se utilizan
para el control de inventarios. Se basa en varios supuestos:
La demanda es conocida
El tiempo de entrega es constante
Los descuentos por cantidad no son posibles

Ilustracin 24 "Uso del inventario a travs del tiempo"

Fuente: (Heizer, 2009)

Reduccin de costos
El objetivo de la mayora de los modelos de inventario es minimizar los costos totales.
Los costos significativos son el costo de preparacin (u ordenar) y el costo de mantener
(o llevar). Todos los dems costos, son constantes.

48
Usando las siguientes variables, podemos determinar los costos de ordenar y mantener:
Q = Nmero de unidades por orden
Q* = Nmero ptimo de unidades a ordenar (EOQ)
D = Demanda anual en unidades para el artculo en inventario
S = Costo de ordenar o de preparacin para cada orden
H = Costo de mantener o llevar inventario por unidad por ao
Formula:

2
=

Ejemplo 3
Una empresa productora de caf, desea reducir su costo de inventario al determinar el
nmero ptimo de costales de caf que debe solicitar en cada orden.
Su demanda anual es de 2500 unidades; el costo de ordenar es de $25 y el costo anual
de mantener por unidad es de $1.50. Calcule el nmero ptimo de unidades por orden.
Solucin:

2(2500)(25)
= = 83,333.33 = 289
1.5

Ahora la empresa ya determino cuantos costales debe pedir por orden.

Se puede determinar el nmero esperado de ordenes colocadas durante el ao N y el
tiempo esperado entre ordenes T.
Formulas:

= =

49
Ejemplo 4
La misma empresa cuenta con 260 das hbiles y desea encontrar el nmero de rdenes
(N) y el tiempo esperado entre ordenes (T) para este periodo.
Solucin:
2500
= = 9
289

260
= = 29
9

La empresa cafetalera ahora sabe que 289 son las unidades que deben pedir por orden y
a su vez que el tiempo entre rdenes es de 29 das y que hay 9 rdenes por ao.

Costo anual
En trminos de variables TC se expresa como:

= +
2
La empresa cafetalera desea saber el costo anual en su combinacin con el de mantener y
ordenar.
2500 289
= (25) + (1.5) = 8.65(25) + 144.5(1.5) = $433
289 2

Estos son los costos anuales de mantener y ordenar.

Clasificacin segn su funcin
Segn la funcionalidad, los inventarios pueden clasificarse en:
Inventario Operativo: Es el conjunto de unidades que surgen del
reaprovisionamiento de las unidades que son vendidas o utilizadas en la
produccin.

50

Ilustracin 25 " Inventario operativo"

Inventario de Seguridad: Es aquel inventario del cual se dispone para
responder a las posibles fluctuaciones de la demanda y/o a los retrasos que
pueden presentarse en los procesos de reabastecimiento por parte de los
proveedores.

Ilustracin 26 "Inventario de seguridad"

Un inventario completo y
actualizado es a su vez una muy
buena manera de demostrar
transparencia y control.

51
Problemas

1) INGENNIA ha recopilado en la siguiente tabla sus 11 artculos, junto con su costo

unitario y su demanda en unidades:

Cdigo Costo unitario $ Demanda anual (unidades)

1 6.74 1200
2 6.55 1455
3 1.50 896
4 87.58 1104
5 2.00 1110
6 94 21
7 54.50 57
8 14.23 79
9 17 12
10 13.56 18
11 12.11 17
a) Use un anlisis ABC para determinar cules artculos deben controlarse con
cuidado.

2) Una empresa ha recopilado en la siguiente tabla sus 6 artculos, junto con su costo
unitario y su demanda en unidades:
Cdigo Costo unitario Demanda
$ anual
Hgtr 6.84 1150
Hggr 5.34 1000
Hbgr 1.09 885
Hjuy 78.85 1104
Hvde 1.87 1120
hrde 2.00 954
a) Use un anlisis ABC para determinar cules artculos deben controlarse con
cuidado.

3) INGENNIA compra 9000 rieles para sus separadores cada ao. El costo unitario
de cada riel es de $10 y el costo de mantener un riel en el inventario durante un
ao es de $4. El costo por ordenar es de $45 por pedido.
a) Cul es el tamao del lote ptimo, el nmero esperado de rdenes colocadas
cada ao y el tiempo entre rdenes. Los das laborables son 261 por ao.

4) HCC compra 7000 piezas cada ao. El costo unitario de cada pieza es de $8 y el
costo de mantener una pieza en el inventario durante un ao es de $6. El costo por
ordenar es de $50 por pedido. Los das laborables son 200 por ao.

52
 CAPTULO 4
Gestin de los almacenes

Qu es un almacn?
Funciones de un almacn
El uso de la logstica en la
industria
Precio de venta
Redes de distribucin
Zonas de un almacn
Seguridad dentro de un
almacn
Alternativas de
almacenamiento
Problemas

53
Qu es un almacn?

Es el lugar donde se realizan las funciones de recepcin,

manipulacin, conservacin, proteccin y posteriormente su
manejo por la planta.
El objetivo principal de los almacenes es proveer espacio y equipo
para contener y proteger los articulos que se utilizan en la forma
ms eficaz y eficiente en costos.
El sistema de almacenamiento incluye:

Instalaciones

Productos
Equipo
terminados

Productos en
Personal
proceso
Cabe resaltar que para implementar un sistema de almacenamiento se deben tomar en
cuenta las caractersticas del material como:

Peso

Tamao

Durabilidad

54
El equipo de almacenamiento debe ser compatible con la capacidad de carga de los pisos,
un espacio para que los rociadores contra incendio estn libres, espacio entre cada
columna y la ubicacin de los andenes para entradas y salidas.

Funciones de un almacn
Entrada de los productos
La entrada de los productos abarca un proceso de actividades que se realizan antes de la
entrada de los materiales al almacn, la recepcin se segmenta en las siguientes fases:
Antes de la entrada

Se debe disponer de la En la que consten los Documentos

documentacin pedidos solicitados a los correspondientes al
necesaria suministradores departamento de ventas

Llegada de los productos

Se traspasa la propiedad de
la mercancia del proveedor
al cliente
Si el producto no cumple
con las condiciones
Se verfica el pedido
estipuladas se procede a
devolucin

Despus de la llegada

Control e inspeccin Se le asignan cdigos Colocando el material

del material internos del almacn en su zona definitiva

55
Almacenaje
Es la actividad principal que se realiza en un almacn y consta de mantener el material
con un tratamiento especializado y con un control a corto, mediano y largo plazo.
Almacenar genera una serie de costos a la empresa y se mencionan continuacin:

Maquinaria e instalaciones
(Valor de adquisicin y
mantenimiento de los
equipos)

Obsolescencia
Costos informticos (Depreciacin del valor que
(Gestin del almacn) sufren los productos
almacenados)

Costos financieros Inmovilizado

(El valor de capital empleado (Valor de la nave al espacio
en la compra de productos destinado a los equipos
que generan los STOCKS) industriales)

Recursos humanos
(Personas que laboran en el
almacn)

56
Manutencin

con la finalidad de alcanzar

Emplear los equipos e para manipular los
una serie de objetivos
instalaciones productos
estipulados

El uso de la logstica en la industria

Logstica
Es una tcnica empleada para el traslado, transporte y abastecimiento de materiales y se
define como la planificacin y control de una serie de actividades de transporte y
almacenamiento, que moviliza la llegada de los materiales desde su nacimiento hasta el
consumidor. Su finalidad es satisfacer las necesidades de la demanda generando costos
inferiores, ofreciendo un servicio eficiente al consumidor.

Cadena de suministro
El conjunto de intermediarios y actividades se conoce con el nombre de red logstica. En
la red logstica pueden intervenir distribuidores, productores, almacenes, puntos de venta
hasta que el producto llega al consumidor.
Ejemplo:

57
El recorrido que hace un producto es el siguiente:

Traslado a
Punto de
Produccin otros Almacn Consumidor
venta
centros

58
Cmo obtener el precio de venta al pblico?
Los factores que influyen en la formacin del precio de venta de un producto son los
siguientes:

Transporte
2
Productor Intermediario
P2 P3

Transporte
Transporte 1
3

Materias Precio de
primas venta al Consumidores
P1
pblico

Ya que poseemos los factores que influyen en el precio, se procede a utilizar la siguiente
formula:
1 =
1 =
2 = 1 + 1 1 = 1(1 + 1)
3 = 2 + 2 2 = 2(1 + 2) = 1 (1 + 1)(1 + 2)

Y as sucesivamente hasta obtener Pn= PVP

= 1(1 + 1)(1 + 2) (1 + )

Ejemplo 1
Hydro Thinking Small es una empresa que saca a la venta una regadera para nios cuyo
precio es de $170 pesos mexicanos. El producto se deposita en tres almacenes antes de
llegar al punto de venta, los cuales aaden unos mrgenes de 12, 18% y del 20% antes de
llegar al punto de venta. Por su parte, el punto de venta aplica un margen del 43%. Cul
es el precio de venta al pblico antes de impuestos de ese producto?
= 170(1 + 0.12)(1 + 0.18)(1 + 0.2)(1 + 0.43) = $385.537

59
 Redes de distribucin

En Investigacin de operaciones se toma un tema de suma importancia, son las redes de

distribucin. Ya que estos son de gran ayuda en determinar:
Ruta ms corta entre dos ciudades en una red existente de carreteras para el
transporte de un material a otro almacn.
Disear una red de transporte de material.
Saber todas las rutas posibles en las que podemos mandar la materia prima a otra
fbrica o almacn.

RED: Una red es una grfica que presenta algn tipo de flujo en sus ramales. Por ejemplo;
una grfica cuyo flujo en sus ramales es distancia, es una red de transporte.
En las redes se usa una simbologa especfica para denotar su tamao y elementos
que la constituyen, dicha notacin es la (N, A) donde N representa el nmero de
nodos que contiene la red y A representa el nmero de arcos o ramales.

N: {1,2,3,4,5}

REPRESENTACIN
EN UN EJERCICIO
A: { (1,2), (1,3), (2,3), (2,5), (3,4), (3,5), (4,2), (4,5) }

RUTA
Una ruta corresponde a los nodos que constituyen una cadena, en el siguiente
caso {1, 4, 7}.

CICLOS
Es la cadena que conecta a un nodo con el mismo, en el siguiente ejemplo el
ciclo est compuesto por la cadena { (4,2), (2,5), (5,7), (7,4) }

60
RAMAL ORIENTADO (ARCO)
Es aquel que slo tiene un sentido orientado, es decir que posee un nodo fuente
y un nodo destino.

RBOL
Es una red conectada que consiste en un subconjunto de nodos y en la cual no
existen ciclos.

RBOL DE EXPANSIN
Es aquel rbol que enlaza todos los nodos de la red, de igual manera no permite
la existencia de ciclos.

NODO FUENTE
Es aquel nodo en el cual todos sus ramales se encuentran orientados hacia
afuera.
NODO DESTINO
Es aquel nodo en el cual todos sus ramales se encuentran orientados hacia l.

61
 Un arco es dirigido si permite flujo positivo en una direccin y flujo cero en la
direccin contraria.
Una red dirigida tiene todos sus arcos dirigidos.
RUTA: Sucesin de arcos dirigidos que unen dos nodos pasando por otros
nodos.
Una ruta forma un ciclo un nodo consigo mismo pasando por otros nodos.
CICLO: Un ciclo es dirigido si sus arcos son dirigidos.
ARBOL: Red conectada que consiste en un subconjunto de nodos.
ARBOL DE EXPANSIN: Red que conecta TODOS los nodos sin permitir
ciclos.

La teora de Redes es un rea de conocimiento dentro del campo de la Investigacin de

Operaciones. Muchas situaciones de Investigacin de Operaciones pueden modelarse y
resolverse como redes:
(Nodos conectados por Ramas ).

62
Problema de la ruta ms corta
Los problemas conocidos como problemas del camino mnimo o camino ms corto, tratan
como su nombre indica de hallar la ruta mnima o ms corta entre dos puntos. Este tipo
de problemas son resueltos por mtodos como el algoritmo de Dijkstra o el de Floyd.

Algoritmo de Dijkstra
Edsger Wybe Dijkstra fue un cientfico de la computacin de los Pases
Bajos. Recibi el premio Turing en 1972, considerado uno de los ms
prestigiosos cientficos de la computacin.
El algoritmo de Dijkstra tambin llamado el algoritmo de caminos
mnimos quien lo describi por primera vez en 1959, es un algoritmo que
determina la ruta ms corta entre el nodo origen y los dems nodos en la
red.

Etiquetas [0, ] [8, ]

Inicio
Acumulado Nodo procedente

Las etiquetas de nodo en el algoritmo de Dijkstra son de dos tipos: temporales y

permanentes. Una etiqueta temporal en un nodo se modifica si puede hallarse una ruta
ms corta al nodo. De lo contrario, el estado temporal cambia a permanente.
Ejemplo
Una empresa de telefona desea transportar material del almacn O al almacn T y el
administrador de operaciones necesita determinar los caminos bajo los cuales se deben
transportar la materia prima y se representa en el siguiente grafo.

63
Solucin:
El primer paso que hay que realizar es hacer una tabla que nos ayudara a introducir los
datos y poder as realizarlo de manera ms eficiente.

Vrtice Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 5 Paso 6

O
A
B
C
D
E
T

Segundo paso:
Si la red no est dirigida, HAY QUE DIRIGIRLA, es
uno de los principios de este mtodo, ya que si no se
pues dirigir, no se podr resolver mediante ente mtodo.
Reto) Diriga la red, siguiendo el orden del abecedario.
Tercer paso:
Recordar que el primer nodo se pondr con (0,-), ya que
no tiene nodo precedente ni tampoco la distancia.
Ahora hay que determinar cules son los nodos con los
que se puede conectar el nodo O, ya que es nuestro nodo
destino.
Nodos conectados:
(A, B y C)
La distancia que hay entre el Nodo O al A es de 2, la distancia entre el nodo O al nodo B
es de 5 y la distancia que hay entre el nodo O al nodo C es de 4, as que la tabla se llena
con estos resultados:

Vrtice Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 5 Paso 6

O (0,-)
A (2, O)
B (5, O)
C (4,O)
D -
E -
T -

64
Cuarto paso:
De esas distancias previamente calculadas determinar la ms corta, y se puede notar que
la ms corta es la de (2,O).
Tomamos como base esa distancia para el paso 2
y realizamos exactamente lo mismo como en el
paso 1. Ahora tenemos un nodo permanente
(2,O) y lo tomaremos para seguir nuestro camino
de encontrar la ruta ms corta. Ahora sumaremos
los resultados anteriores con las nuevas
distancias, como se muestra continuacin:
Nodos conectados a A:
(D y B)
Distancia de A a B es de: (4,A) ya que se toma en cuenta la distancia del nodo O-A y se
suma (2+2)=4, con nodo precedente de A.
Distancia de A a D es de: (9,A) ya que se toma en cuenta la distancia del nodo O-A y se
suma (2+7)=9, con nodo precedente de A.

Vrtice Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 5 Paso 6

O (0,-)
A (2, O)* (2,O)
B (5, O) (4,A)
C (4,O) -
D - (9,A)
E - -
T - -
Quinto paso:
De esas distancias previamente calculadas determinar
la ms corta, y se puede notar que la ms corta es la de
(4,A) y se convierte en un nodo permanente. Ahora se
realiza exactamente lo mismo que en el cuarto paso.
Nodos conectados:
(D y E)
Distancia de B a E es de: (7,B)
Distancia de B a D es de: (8,B)

65
 Vrtice Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 5 Paso 6
O (0,-)
A (2, O)* (2,O)
B (5, O) (4,A)* (4,A)
C (4,O) - -
D - (9,A) (8,B)
E - - (7,B)
T - -

Sexto paso:
De esas distancias previamente calculadas determinar la ms
corta, y se puede notar que la ms corta es la de (7,B) y se
convierte en un nodo permanente. Ahora se realiza exactamente
lo mismo que en el quinto paso.
Nodos conectados: (T)
Distancia de E a T es de: (15,E)

Vrtice Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 5 Paso 6

O (0,-)
A (2, O)* (2,O)
B (5, O) (4,A)* (4,A)
C (4,O) - -
D - (9,A) (8,B)
E - - (7,B)* (7,B)
T - - (14,E)
Cuando se llega al nodo destino es cuando hemos terminado el modelo de Dijkstra y se
puede llegar a la conclusin que el Administrador de operaciones debe colocar el cable
siguiendo la ruta siguiente, para no generar grandes costos.
Ruta ms corta:
O-A-B-E-T= 14

66
Principales zonas de un almacn
Todos los almacenes tienen zonas especficas, segn el tamao y el tipo de almacn y se
segmentan de la siguiente manera:

Zona de Zona de control Zona de

descarga de entrada empaquetado

Zona de Zona de zona de

cuarentena almacenamiento Consolidacin

Zona de Zona de control

Zona tcnica
embalaje de salida

Zona Zona de
administrativa servicios

Zona de descarga
Es el lugar donde se descarga el material procedente de los
proveedores. Las zonas externas del almacn son los accesos para
los medios de transporte y el espacio en es este lugar es amplio para
que los vehculos puedan realizar maniobras.
Zona de control de carga
Cuando se descarga el material, este se traslada con sus respectivos
documentos. Se realiza un control cuantitativo, en el cual se
comprueba el nmero de unidades recibidas. Despus se prosigue a realizar un control
cualitativo para conocer el estado fsico del material con respecto a su nivel de calidad.

67
Zona de empaque
En algunos almacenes poseen esta zona, en el que se requiere volver a empaquetar el
producto.
Zona de cuarentena
Pocos almacenes tienen esta zona ya que en ella se depositan los productos en que las
normas exigen que pasen unos anlisis para conocer si estn en buen estado. Despus de
haber pasado esos anlisis y si los aprobaron podrn ser almacenados.
Zona de almacenamiento
Es el rea en donde se almacenan los productos y se segmenta en dos partes:

STOCK PICKING
STOCK
Es donde se trasladan los productos a otras reas y para ello se necesita equipos de
almacenamiento.
PICKING
Es donde se extraen los productos para su expedicin
Zona de consolidacin
Esta rea est destinada a reunir los productos
correspondientes a un mismo pedido.
Zona de empaque para la expedicin
En esta rea se embala las mercancas que estn destinadas
al cliente. Este puede ser manual o automatizado.
Zona de control de salida
En esta rea se verifica si las mercancas en el pedido corresponden a las que estn
destinadas para el cliente, esta tarea se agiliza mediante la incorporacin de cdigos de
barra, ya que as el operario recopilara mejor la informacin mediante un lector con la
finalidad de que la unidad es la correcta.
Zona de tcnica
Esta zona est destinada para los elementos tecnolgicos donde se realiza la distribucin
elctrica, etc.

68
Zona administrativa
Es el espacio destinado a las oficinas y en donde regularmente se encuentra el jefe del
almacn.
Zona de servicios
Es el rea que est destinada a suplementar las necesidades de los operadores que
laboran all.

Ilustracin 27 "Ejemplo de un almacn"

Proceso de la gestin de los almacenes

El mapa de proceso de la gestin de almacenes se compone de dos ejes transversales que
representan los procesos principales - Planificacin y Organizacin y Manejo de la
informacin - y tres subprocesos que componen la gestin de actividades y que abarca
la recepcin, el almacn y el movimiento.

69
Seguridad dentro de un almacn
Todo personal de almacn debe usar de forma obligatoria zapatos de punta de
acero (bota de casquillo).
En caso de tener apilamientos de altura el personal deber usar cascos de
proteccin.
Usar guantes de cuero en caso de traslado de las cubetas, si se realiza de manera
manual.
El personal del almacn debe portar el uniforme representativo del rea.
Por ningn motivo o circunstancias se debe trasladar personal sobre los
montacargas
El uso de montacarga deber ser restringido solo podr ser usada por un personal
capacitado.
A su vez el almacn cuenta con las sealizaciones correspondientes, con las cuales se
puede identificar todas las reas del almacn, como son las siguientes:
Luces de emergencia
Extintores
Cmaras de video
Alarmas contraincendios
Vigilantes
reas delimitadas para el recorrido del personal

Beneficios de poseer un almacn

Reduccin de
tareas
administrativas

Agilidad en los
Saatisfaccin
procesos
del cliente
logsticos

Mejora en la
Reduccin en
calidad del
los costos
producto

70
Alternativas de almacenamiento
Disponer de un almacn en las condiciones adecuadas supone una fuerte inversin y
origina unos costes de almacenamiento. Existen alternativas de almacenamiento que
tienen las empresas segn sean sus posibilidades.
Almacn en propiedad. Consiste en que la propia empresa disponga de un
recinto propio destinado a almacenar sus productos. Este puede ser un simple o
gran almacn donde la manipulacin de los productos se realice de forma
automatizada, con apenas intervencin de los trabajadores.

Alquiler de espacio. Consiste en disponer mediante alquiler de una superficie;

puede incluir las tareas de recepcin, almacenamiento y preparacin de pedidos,
todo depender del coste que se est dispuesto a asumir.

Almacn en rgimen de leasing. Esta tercera alternativa consiste en la

construccin y adquisicin de un almacn por parte de una empresa de leasing que
posteriormente alquila a otra empresa. Esta segunda empresa lo utilizar como
almacn propio hasta una fecha acordada por ambas partes mediante un contrato;
tras esa fecha, podr adquirirlo en propiedad por un valor estipulado en el
momento de realizar el contrato, denominado valor residual.

71
Problemas

1) Una empresa que saca a la venta un nuevo producto cuyo precio es de $250 pesos
mexicanos. El producto se deposita en dos almacenes antes de llegar al punto de
venta, los cuales aaden unos mrgenes de 18% y del 20% antes de llegar al punto
de venta. Por su parte, el punto de venta aplica un margen del 45%. Cul es el
precio de venta al pblico antes de impuestos de ese producto?

2) Child es una empresa que saca a la venta un nuevo juguete para nios cuyo precio
es de $95 pesos mexicanos. El producto se deposita en cuatro almacenes antes de
llegar al punto de venta, los cuales aaden unos mrgenes de 12, 18%, 19% y del
20% antes de llegar al punto de venta. Por su parte, el punto de venta aplica un
margen del 50%. Cul es el precio de venta al pblico antes de impuestos de ese
producto?

3) Una empresa productora de telfonos mviles saca a la venta el ltimo modelo de

sus telfonos, cuyo precio es de $19,500 pesos mexicanos. El producto se deposita
en un almacn antes de llegar al punto de venta, el cual aade un margen de 18%,
antes de llegar al punto de venta. Por su parte, el punto de venta aplica un margen
del 50%. Cul es el precio de venta al pblico antes de impuestos de ese
producto?

4) Una empresa desea distribuir materia prima y la siguiente red da las rutas
permisibles y sus longitudes en millas entre la ciudad A y las otras 4 ciudades
(nodos B a E).

a) Determine las rutas ms cortas entre la ciudad A y cada una de las 4 restantes.

72
 CAPTULO 5
ERGONOMA Y EL ENTORNO DE
TRABAJO
Ergonoma

Antropometra

Sistema hombre-mquina

Principios del diseo antropomtrico

Percentiles antropomtricos

Condiciones ambientales en los centros

de trabajo

73
Ergonoma

El ingeniero industrial se interesa por construir una buena interfaz entre seres humanos
y las maquinas, por ello la Ergonoma es un factor importante en la creacin de nuevos
puestos de trabajo.
La Ergonoma se encarga de adaptar el trabajo a las capacidades y posibilidades de las
personas, por ello como ingenieros industriales debemos garantizar la seguridad y el
bienestar de los trabajadores.
Cules son los beneficios de la Ergonoma?

Disminucin de riesgos y errores

Disminucin de enfermedades laborales
Aumento de la tasa de produccin, eficiencia y productividad
Simplifica las tareas o actividades

Por ello la implementacin de la Ergonoma en la industria es de gran importancia.

Antropometra
La Ergonoma va muy de la mano con la Antropometra, y esta se define del
griego anthropos (hombre) y metrikos (medida), y en conjunto significa "LA MEDIDA
DEL HOMBRE".
Segn (Prez, 2016), la Antropometra es la disciplina que representa las diferencias
cuantitativas de las medidas del cuerpo humano y sirve de apoyo a la Ergonoma en
adaptar el entrono a las capacidades y limitaciones del ser humano.
Las dimensiones del cuerpo humano varan de acuerdo al:

Sexo
Edad
Raza, etc.

Ilustracin 28 "Comparacin de las dimensiones antropomtricas del cuerpo de una mujer

y un hombre."

74
Actualmente, la antropometra es una disciplina fundamental en el mbito laboral, tanto
en relacin con la seguridad como con la ergonoma. La antropometra permite crear un
entorno de trabajo adecuado permitiendo un correcto diseo de los equipos y su adecuada
distribucin, permitiendo configurar las caractersticas geomtricas del puesto, un buen
diseo del mobiliario, de las herramientas manuales, de los equipos de proteccin
individual, etc. (Trabajo, 2014)

Esta ciencia encuentra su origen en el siglo XVIII en el desarrollo de estudios de

antropometra racial comparativa por parte de antroplogos fsicos; aunque no fue hasta
1870 con la publicacin de "Antropometrie, del matemtico belga Quetlet, cuando se
considera su descubrimiento y estructuracin cientfica.
As mismo, (Ramrez Cavassa) afirma que, A finales del siglo XIX y principios del siglo
XX, Alemania, Estados Unidos de Amrica y otros pases organizaron seminarios sobre
la influencia que ejerce el proceso laboral y el entorno industrial sobre el organismo
humano.

Ilustracin 29 "Industria en la primera guerra mundial"

Esto es debido a que, durante la Primera Guerra Mundial el trabajo en las fbricas de
armamento y municiones, los turnos sobrepasaban las catorce horas de duracin, trajo
sobre tensin y fatiga a los trabajadores, lo que acarre gran cantidad de accidentes. En
Inglaterra, grupos de ingenieros, psiclogos, socilogos y mdicos trabajaron en comn
durante y despus de la guerra, interesndose especialmente por problemas de la postura
laboral y el uso de la msica funcional o ambiental. (Prez, 2006)
La antropometra puede ser esttica o dinmica. La primera es el estudio de las medidas
estructurales del cuerpo humano en diferentes posiciones sin movimiento.

75
 Ilustracin 30 "Antropometra esttica"
Y la segunda corresponde al estudio de las posiciones resultantes del movimiento y est
ligada a la biomecnica. La antropometra y los campos de la biomecnica afines a ella
tratan de medir las caractersticas fsicas y funciones del cuerpo, incluidas las dimensiones
lineales, peso, volumen, movimientos, etc., para optimizar el sistema hombre mquina
- entorno.

Ilustracin 31 "Antropometra dinmica"

La antropometra es la disciplina que describe las diferencias cuantitativas de las medidas
del cuerpo humano y sirve de herramienta a la ergonoma con objeto de adaptar el entorno
a las personas. Esta disciplina permite estudiar, analizar y recopilar las dimensiones del
cuerpo humano, ya que varan de acuerdo al sexo, edad, raza, etc. Dada la variabilidad
dimensional de la poblacin, la recopilacin de datos y expresarlos estadsticamente en
percentiles ayuda de manera significativa a determinar las medidas que se deben emplear
en la creacin de nuevos puestos de trabajo, herramientas, mobiliario, etc., para poder
as, eliminar la fatiga fsica y mental de los trabajadores.
El cuerpo humano posee dos dimensiones esenciales las cuales son: estructurales
(estticas) y las funcionales (dinmicas). Al conocer estas medidas, se determinan los
espacios mnimos que el hombre necesita para realizar sus tareas de manera correcta
diariamente, los cuales deben de ser considerados en el diseo de su entorno. La
antropometra y los campos de la biomecnica miden las caractersticas fsicas y
funciones del cuerpo, incluidas las dimensiones lineales, peso, volumen, movimientos,
etc., para optimizar el sistema hombre mquina- entorno.

76
A travs de un equipo estandarizado los antropometristas toman mediciones:
Bsicas
Peso

Talla
Talla sentado

Envergadura
Dimetros seos
Trax transverso

Trax anteroposterior

Femoral
Longitudes
Cabeza

Cuello

Brazos

Antebrazos

Mueca
Instrumentos usados en la antropometra
Tallmetro: Se emplea para medir la estatura y talla sentado del estudiado.

Bscula: Utilizada para obtener el peso del estudiado

Cinta antropomtrica: se utiliza para medir permetros y para localizacin del

punto medio entre dos puntos anatmicos.

Algunas de las medidas utilizadas para el diseo del puesto de trabajo son las siguientes:

77
En la siguiente imagen se muestra grficamente el posicionamiento de las medidas que
realizan los antropometristas,

Ilustracin 32 "Posicionamiento de las medidas

78
Sistema Hombre-Mquina
El objetivo de la ergonoma es maximizar la seguridad, la eficiencia y la comodidad
mediante el acoplamiento de la maquina al operario. Si el hombre se adapta a los
requerimientos de la mquina, se establecer una relacin entre ambos, de tal manera
que la maquina dar informacin al hombre, el cual puede responder de alguna manera.
De esta forma la informacin pasara de la maquina al hombre y otra vez del hombre a la
maquina en un circuito cerrado de informacin- control
El diagrama hombre-mquina es de mucha importancia, ya que se emplea para estudiar,
analizar y mejorar una estacin de trabajo de la persona y el ciclo de operacin de su
mquina.

Ilustracin 33 "Diagrama Hombre-Mquina

La mquina muestra una informacin al operario humano que acciona sus controles para
afectar a la mquina. El ambiente puede interferir con la eficacia de este circuito.

79
Principios de integracin hombre-mquina
Visibilidad del estado del sistema: el sistema debe siempre mantener informado
a los usuarios de lo que pasa.
Correspondencia entre el sistema y la realidad: El sistema debe reflejar lo que
ocurre realmente.
Control y libertad del usuario: El usuario debe tener control y libertad para
actuar cuando el sistema indica fallas.
Reconocimiento, recuerdo: Se debe permitir que las acciones y opciones sean
visibles.
Distribucin y funciones entre el hombre y la mquina
El hombre es un mejor tomador de decisiones (en eventos inesperados), es capaz de
improvisar, tiene un sinfn de experiencias, etc. Por otro lado, las mquinas son
altamente eficaces para calcular, para integrar y diferenciar planes, pueden tratar con
eventos predecibles y son tiles para ambientes peligrosos.

Principios del diseo antropomtrico

Principio del diseo para el promedio: este principio se utiliza en contadas situaciones,
cuando la precisin tiene muy poca importancia, este principio no es costoso pero es
malfico y no muy eficiente.
Principio del diseo para los extremos: en ciertos casos debe medirse de manera
extrema en una poblacin, ya que las personas con dimensiones antropomtricas grandes
o pequeas no tengan problemas en el uso de espacios y/o equipos.
Principio del diseo para el intervalo de ajuste: este principio combina los diseos para
mximos y mnimos, a su vez no es muy efectivo ya que el operario ajusta el equipo a sus
necesidades.

Percentiles Antropomtricos
Un percentil expresa el porcentaje de individuos de una poblacin dada con una
dimensin corporal a un determinado valor igual o menor.
En un enfoque estadstico, es comn que una curva con forma aproximada de campana
se normalice mediante la siguiente transformacin:

80
rea sombreada rea sombreada

Percentil 5 0 Percentil 95

Formula:

=
Para realizar este mtodo se necesita utilizar una carta antropomtrica, como la que se
muestra a continuacin:

Ilustracin 34 "Carta antropomtrica"

81
Ejemplo 1
Suponga que en su empresa tiene a diez personas laborando que padecen de
Acondroplasia (enanismo) y desea adaptar el rea de trabajo a sus necesidades.
Estatura de los trabajadores:

112
130
110
108
111
108
139
110
140
135
Se utiliz un software estadstico de nombre MINITAB
Tomaremos en cuenta la mesa de ensamble:

Para la estatura se utiliz el diseo para promedio (Percentil: 50 ), y se presenta a

continuacin:

Descriptive Statistics: Estatura (Cm)

Variable Mean StDev Minimum Maximum

Estatura (Cm) 122,58 13,21 100,00 140,00

Estatura (Cm)
Normal; Mean=122,58; StDev=13,21

0,030

0,025

0,020
Density

0,015

0,010 0,5

0,005

0,000
122,6
X

La estatura se analiz para determinar de qu altura va a ser nuestra mesa de ensamble,

y como podemos observar la estatura promedio es de 118.6 cm.

82
Condiciones ambientales en el entorno de trabajo (Iluminacin y ruido)
Iluminacin
Hoy en da estar en un ambiente laboral adecuado es de gran importancia, ya que nos
sentimos ms cmodos cuando realizamos nuestras tareas diarias. Para ello determinar
las condiciones de iluminacin es algo muy importante, adems, la iluminacin tambin
determina la seguridad laboral, ya que los cambios bruscos de iluminacin o de brillos
pueden cegar al trabajador, incrementando el riesgo de accidentes y aumentando las bajas
laborales.

El confort lumnico se refiere a la percepcin a travs del sentido de la vista. Se hace notar
que el confort lumnico difiere del confort visual, ya que el primero se refiere de manera
preponderante a los aspectos fsicos, fisiolgicos y psicolgicos relacionados con la luz,
mientras que el segundo principalmente a los aspectos psicolgicos relacionados con la
percepcin espacial y de los objetos que rodean al individuo.

La pupila se ajusta automticamente a los cambios de luz, sin embargo cambios bruscos
en los niveles de iluminacin puede provocar, adems de una sensacin muy desagradable
en ocasiones acompaada de dolor, lesiones del sentido de la vista, a veces transitoria y
otras permanentes. La eficacia visual aumenta proporcionalmente con el incremento de
la iluminacin, esto se da de manera ms marcada con niveles bajos de iluminacin y no
es tan significativo con niveles altos.
Definiciones:
EL LUX

(Eparra, 2013) Considera que El lux (smbolo: lx) es la unidad para la iluminancia o
nivel de iluminacin. Equivale a un lumen/m
LUMEN

(REAL ACADEMIA ESPAOLA , 2016) Afirma que el lumen es una unidad de

iluminancia del sistema internacional, valora al lux como la cantidad de luz de una
superficie que recibe un flujo luminoso de un lumen por metro cuadrado
ILUMINANCIA

La iluminancia es una medida para la densidad del flujo luminoso. Se ha definido como
la relacin del flujo luminoso que cae sobre una superficie y el rea de la misma. La
iluminancia no est sujeta a una superficie real, se puede determinar en cualquier lugar
del espacio, y puede derivar de la intensidad luminosa. La iluminancia, adems,
disminuye con el cuadrado de la distancia desde la fuente de luz (ley fotomtrica de
distancia) (ARQHYS, 2012)

83
FLUJO LUMINOSO

El flujo luminoso es la medida de la potencia luminosa de una fuente en trminos de lo

que el ojo humano percibe. Normalmente el flujo luminoso es definido por la visin
fotpica y su smbolo es la letra griega Phi (). (ILUMINET, 2014)

LUMINANCIA

Relacin entre la intensidad luminosa de una superficie en una direccin determinada y

el rea de proyeccin de la misma sobre un plano perpendicular a la direccin que se est
considerando. (Eparra, 2013)
BRILLO

Se entiende como la capacidad de un color para reflejar la luz blanca que incide en l.
Alude a la claridad u oscuridad de un tono. (Cabera., 2011)
Mantenimiento de luminarias

En el mantenimiento de las luminarias es de suma importancia para mejorar el

desempeo, rendimiento y evitar en algn momento accidentes futuros, para ello se
deber tomar en cuenta lo siguiente:
1. La limpieza de las luminarias
2. La ventilacin de las luminarias;

3. El reemplazo de las luminarias cuando dejen de funcionar, o cuando se solicite

una nuevo tipo de iluminaria.

En Mxico existe una norma que nos ayuda en los estudios de iluminacin la Norma
Oficial Mexicana NOM-025-STPS-2015Condiciones de iluminacin en los centros de
trabajo

Para cada tipo de tarea visual o rea de trabajo, son los establecidos en la Tabla 1 de esta
misma norma.

84
 Tabla 1 "Niveles de Iluminacin para tareas visuales y reas de trabajo"

Fuente: Secretara del Trabajo y Previsin Social

Para realizar el estudio de iluminacin se debe hacer un recorrido previo por las zonas
interiores de la empresa, con la finalidad de identificar las reas de trabajo donde se
requiere mayor o menor iluminacin para el buen desempeo y comodidad de los
trabajadores.

85
Se debe contar con el LAY-OUT de la empresa.

Segn la Secretaria de Trabajo y Previsin social(2015) el propsito del reconocimiento

es identificar aquellas reas del centro de trabajo y las tareas visuales asociadas a los
puestos de trabajo, asimismo, identificar aqullas donde exista una iluminacin deficiente
o exceso de iluminacin que provoque deslumbramiento.

Ilustracin 35 "reas en donde existe deficiencia de iluminacin."

Ejemplo
Si en una empresa textil existen reas en donde existen deficiencias de iluminacin se
realiza el reconocimiento y se utiliza un luxmetro para determinar la cantidad de luxes
que hay en esas zonas de trabajo.

86
Se efecta un listado de verificacin:

REA DE TRANSFORMACIN

DESCRIPCIN SI NO
La iluminacin para la tarea es X
suficiente
Existe iluminacin general y X
suplementaria
Las luminarias directas estn X
colocadas fuera de la visin del
trabajador
Las luminarias cuentan con algn X
protector
Existe reflexin X
Las superficies de trabajo son x
perpendiculares a las luminarias
Qu tipo de luminaria es?

Lmpara de induccin

87
rea de Nivel de iluminacin Niveles mnimos de DICTAMEN REFLEXIN
trabajo promedio de Luz natural+ iluminacin NOM
artificial (LUXES) 025-STPS-2008
(Luxes)
rea de 430.3 lux 100 lux SI CUMPLE NO APLICA
pasillos
OBSERVACIONES En esta rea los trabajadores se trasladan a las
rea de circulacin del personal. diferentes mquinas de la empresa.

Fotografas

Se efecta un listado de verificacin:

REA DE PASILLOS

DESCRIPCIN SI NO
La iluminacin para la tarea es X
suficiente
Existe iluminacin general y x
suplementaria
Las luminarias directas estn x
colocadas fuera de la visin del
trabajador
Las luminarias cuentan con algn X
protector
Existe reflexin X
Las superficies de trabajo son x
perpendiculares a las luminarias

88
 Qu tipo de luminaria es?
Lmpara difusora con
rejilla

Ruido
El ruido es uno de los contaminantes laborales ms comunes. Desde el punto de vista del
analista, el ruido es un sonido no deseado. Gran cantidad de operarios se ven expuestos
cotidianamente a niveles sonoros potencialmente peligrosos para su audicin, adems de
sufrir otros efectos dainos en su salud. Las ondas de sonido se originan por la vibracin
de algn objeto, que a su vez establece sucesin de ondas de compresin y expansin a
travs del medio que las transporta (aire, agua y otros).
Identificar el riesgo de exposicin al ruido, medir el nivel sonoro en los distintos puestos
de trabajo y planificar las medidas preventivas a aplicar sirve para que no se vea afectada
la salud de los trabajadores expuestos.
Entre los efectos que sufren las personas expuestas al ruido:
1. Prdida de capacidad auditiva.
2. Malestar, estrs, nerviosismo.
3. Trastornos del aparato digestivo.
4. Disminucin del rendimiento laboral.
5. Incremento de accidentes.
6. Cambios en el comportamiento social.
EFECTOS DEL RUIDO SOBRE LA SALUD: En el concepto de ruido, se entiende que
hace referencia a cualquier sonido que pueda provocar la prdida de la audicin, o ser
nocivo para la salud, o bien entraar cualquier otro tipo de peligro (Convenio 148 O.I.T.).
En los lugares de trabajo, el ruido es un agente fsico de riesgo para la salud del trabajador
(Directiva 80/1107).
Las lesiones padecidas por exposicin a ruido, tienen relacin con la forma en que acta
este agente de riesgo sobre nuestro organismo mediante: EFECTOS
EXTRAAUDITIVOS (LESIONES SIN RELACIN CON LA AUDICIN)
El procedimiento para medir el nivel de ruido consta de 3 etapas que son:

89
RECONOCIMIENTO: en l se detectan bsicamente las fuentes emisoras de ruido y al
personal que est expuesto, as como las reas susceptibles de evaluar y el tipo de ruido.
Se determinan tambin los instrumentos y metodologa que se va a emplear.

EVALUACIN: se emplea el mtodo elegido de acuerdo con el tipo de ruido y el tipo

de medicin, ya sea ambiental o personal y se obtiene el Nivel de Exposicin a Ruido
(NER), que se debe comparar con los lmites establecidos.

CONTROL: si se rebasan los lmites, se deben aplicar las medidas de control descritas en

el captulo 8 de la NOM-011-STPS Condiciones de seguridad e higiene en los centros

de trabajo donde se genere ruido.

Cuando se efecta un relevamiento de niveles de ruido a partir de la medicin de ruido,

es conveniente tener en cuenta los puntos siguientes:

1. El equipo de medicin debe estar correctamente calibrado.

2. Comprobar la calibracin, el funcionamiento del equipo, pilas, etc.

3. El ritmo de trabajo deber ser el habitual.

Los lmites mximos permisibles de exposicin de los trabajadores a ruido estable,

inestable o impulsivo durante el ejercicio de sus labores, en una jornada laboral de 8 horas

de acuerdo a la Norma Mexicana 011, se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 2"LIMITES MAXIMOS PERMISIBLES DE EXPOSICION"

Fuente: Secretara del Trabajo y Previsin Social

90
Ejemplo

Se realiz un recorrido por el centro de trabajo para detectar (haciendo uso de sonmetro)
las fuentes emisoras de ruido, as como aqullas reas en las que se rebasan los 80 dB,
pues slo en stas reas es donde se debe realizar la evaluacin. Se identific y registr
cuntas personas estn expuestas a ruido en las reas seleccionadas. De las cuales son 15
personas que estn en un horario de 06:00 am a 16:00 pm.
El lugar con ms presencia de ruido es una mquina succionadora de polvo que hay en el
ambiente, se pudo encontrar que es una de las ms ruidosas de la empresa, ya que esta
provoca demasiada molestia a los trabajadores.

Ilustracin 36 "rea en donde se encuentra la maquina"

Se utiliz un sonmetro de clase 2 modelo 312000 para la realizacin de la medicin de

ruido y se muestra el siguiente resultado:
Medicin de ruido

MAQUINARIA dBA
Mquina succionadora de polvo 93 dB

91
Esta tabla servir para abreviar las ecuaciones que se harn para determinar si el tiempo
al que estn expuestos los trabajadores es el adecuado.

Tabla 3 "Tiempo de exposicin de los trabajadores al ruido"

TIEMPO DE OBSERVACIN DECIBELES dB

PRIMERA MEDICIN DECIBELES REGISTRADOS
8:10-8:15 AM -----------
1. 8:10:11 91
2. 8:10:15 93
3. 8:10:20 95
4. 8:10:25 93
5. 8:10:29 95
6. 8:10:34 94
7. 8:10:39 92
8. 8:10:45 95
9. 8:10:49 94
10. 8:10:53 92
11. 8:10:58 94
12. 8:11:10 91
13. 8:11:14 90
14. 8:11:19 92
15. 8:11:24 93
16. 8:11:28 94
17. 8:11:32 93
18. 8:11:38 93
19. 8:11:43 93
20. 8:11:49 94
21. 8:11:54 92
22. 8:12:08 93
23. 8:12:15 95
24. 8:12:20 92
25. 8:12:25 93
26. 8:12:30 92

92
 27. 8:12:34 92
28. 8:12:39 93
29. 8:12:44 92
30. 8:12:49 94
31. 8:12:55 93
32. 8:13:03 92
33. 8:13:09 93
34. 8:13:15 94
35. 8:13:19 93
36. 8:13:24 94
37. 8:13:29 92
38. 8:13:34 91
39. 8:13:39 93
40. 8:13:43 91
41. 8:13:49 92
42. 8:13:55 93
43. 8:14:13 94
44. 8:14:18 92
45. 8:14:24 93
46. 8:14:31 94
47. 8:14:40 93
48. 8:14:47 93
49. 8:14:56 93
50. 8:15:06 92
SEGUNDA MEDICIN DECIBELES REGISTRADOS
12:00-12:05 PM --------
1. 12:00:10 92
2. 12:00:15 94
3. 12:00:20 93
4. 12:00:25 91
5. 12:00:32 92
6. 12:00:37 93
7. 12:00:42 91

93
8. 12:00:46 93
9. 12:00:52 94
10. 12:00:58 94
11. 12:01:09 95
12. 12:01:15 95
13. 12:01:21 93
14. 12:01:27 93
15. 12:01:31 94
16. 12:01:36 93
17. 12:01:42 93
18. 12:01:48 92
19. 12:01:53 91
20. 12:01:59 93
21. 12:02:07 93
22. 12:02:12 92
23. 12:02:18 93
24. 12:02:29 94
25. 12:02:35 92
26. 12:02:39 93
27. 12:02:44 94
28. 12:02:38 92
29. 12:02:44 91
30. 12:02:49 91
31. 12:02:54 91
32. 12:03:03 93
33. 12:03:13 92
34. 12:03:19 93
35. 12:03:25 94
36. 12:03:30 94
37. 12:03:39 95
38. 12:03:46 92
39. 12:03:54 93
40. 12:04:01 94

94
 41. 12:04:09 92
42. 12:04:19 91
43. 12:04:26 94
44. 12:04:30 92
45. 12:04:36 93
46. 12:04:40 91
47. 12:04:48 95
48. 12:04:51 95
49. 12:04:58 93
50. 12:05:02 93
TERCERA MEDICIN DECIBELES REGISTRADOS
16:03-16:08 PM --------
1. 16:03:09 93
2. 16:03:15 93
3. 16:03:25 93
4. 16:03:29 93
5. 16:03:34 93
6. 16:03:39 94
7. 16:03:44 94
8. 16:03:48 92
9. 16:03:54 92
10. 16:03:58 92
11. 16:04:08 93
12. 16:04:16 93
13. 16:04:20 91
14. 16:04:25 91
15. 16:04:32 92
16. 16:04:35 93
17. 16:04:40 92
18. 16:04:46 93
19. 16:04:50 94
20. 16:04:56 94
21. 16:05:12 95

95
22. 16:05:18 93
23. 16:05:24 93
24. 16:05:29 93
25. 16:05:35 94
26. 16:05:40 95
27. 16:05:44 93
28. 16:05:49 91
29. 16:05:56 91
30. 16:06:06 92
31. 16:06:10 92
32. 16:06:15 92
33. 16:06:22 92
34. 16:06:28 93
35. 16:06:35 93
36. 16:06:39 94
37. 16:06:43 93
38. 16:06:48 93
39. 16:06:53 93
40. 16:06:59 94
41. 16:07:06 91
42. 16:07:12 92
43. 16:07:19 92
44. 16:07:26 93
45. 16:07:33 94
46. 16:07:39 95
47. 16:07:46 94
48. 16:07:50 94
49. 16:07:56 93
50. 16:08:02 93
Fuente: Elaboracin propia

96
Ya teniendo las 150 observaciones, debe calcularse el NSA promedio del punto de
medicin mediante la siguiente:

Donde:

NSAi: es el NSA promedio del punto de medicin i

Nj: es el NSA registrado

Se realiz el despeje, pero previamente todas las mediciones se dividieron entre 10, para
despus a esos resultados ser elevados al nmero 10 como la norma dicta, despus se
suma los resultados de todos los nmeros elevados para en seguida ser multiplicado por
1
, y al final se multiplica por 10 . Los resultados se presentan en la tabla siguiente:
150

97
 Tabla 4 "Resultados del NSA"

/ (/ )
9,1 1258925412
9,3 1995262315
9,5 3162277660
9,3 1995262315
9,5 3162277660
9,4 2511886432
9,2 1584893192
9,5 3162277660
9,4 2511886432
9,2 1584893192
9,4 2511886432
9,1 1258925412
9 1000000000
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,5 3162277660
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,2 1584893192
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,2 1584893192
9,4 2511886432

98
9,3 1995262315
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,2 1584893192
9,1 1258925412
9,3 1995262315
9,1 1258925412
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,2 1584893192
9,2 1584893192
9,4 2511886432
9,3 1995262315
9,1 1258925412
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,1 1258925412
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,4 2511886432
9,5 3162277660
9,5 3162277660

99
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,2 1584893192
9,1 1258925412
9,1 1258925412
9,1 1258925412
9,3 1995262315
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,4 2511886432
9,5 3162277660
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,2 1584893192
9,1 1258925412
9,4 2511886432
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,1 1258925412
9,5 3162277660
9,5 3162277660

100
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,4 2511886432
9,2 1584893192
9,2 1584893192
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,1 1258925412
9,1 1258925412
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,4 2511886432
9,5 3162277660
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,5 3162277660
9,3 1995262315
9,1 1258925412
9,1 1258925412
9,2 1584893192

101
 9,2 1584893192
9,2 1584893192
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,1 1258925412
9,2 1584893192
9,2 1584893192
9,3 1995262315
9,4 2511886432
9,5 3162277660
9,4 2511886432
9,4 2511886432
9,3 1995262315
9,3 1995262315
9,2 1584893192
9,1 1258925412
9,3 1995262315
9,3 1995262315

=3.01327x1011

Fuente: Elaboracin propia

Con los datos siguientes se sustituye en la frmula:

1
= 0.00666666666
150
102
 = 10 log(0.006666666667) (3.01327 1011 )

= 10 log(2,008,846,667)

= 93.02946789

El nivel sonoro es de 93.02946789 dB

Ya con el NSa calculado se prosigue a calcular el NER y se sustituye en la siguiente

frmula:

Donde:

Ti: Es el tiempo de exposicin en el punto de medicin i

Te: Es el tiempo total de exposicin

= 10 log(109.3029 ) 10 log(5)

= 93.029 6.989700043

= 83.039

El NER obtenido es de 83.038 , comparado con la tabla A.1 del apndice A que se
encuentra en la NOM-011-2001-STPS, se puede concluir que dicho valor est dentro de
los lmites mximos permisibles de exposicin, sin embargo esto no garantiza que la salud
de los trabajadores sea del todo buena, considerando que la exposicin es diaria de los
operadores, por 6 das a 83.039, por otra parte los trabajadores cuentan con el equipo
de proteccin personal, pero este ya es viejo y no cumple su funcin de manera adecuada.

Habiendo hecho los estudios se procede a realizar un listado de verificacin para

determinar si la empresa cumple con las normas establecidas.

103
Tomando los ejemplos anteriores (iluminacin y ruido) se realiza la siguiente lista de
verificacin:

EXPLICACIN DE LA PONDERACIN DE CALIFICACIN EN LAS NORMAS

APLICADAS

Justificacin Porcentaje

Cumple con todos los parmetros establecidos 5

en la norma.

Cumple algunos aspectos y otros se encuentran 3

en proceso de realizarlos.

No cumple con ninguno de los parmetros

establecidos en la norma y no se encuentra en 0
proceso de realizarlos.

Tabla 5 "Listado de verificacin"

Norma Oficial Mexicana NOM-025- Las reas laborales cumplen con los
STPS Condiciones de iluminacin niveles de iluminacin que dicta la
5
en los centros de trabajo norma.

El rea evaluada donde se genera

Norma Oficial Mexicana NOM-011-
mayor ruido en la empresa, cumple
STPS Condiciones de seguridad e
con los niveles de ruido que dicta la 5
higiene en donde se genere ruido
norma.

El equipo de proteccin personal

proporcionado al trabajador es
(NOM-017-STPS-2001) acorde a las caractersticas y
dimensiones fsicas del mismo y a 3
los agentes de riesgo.

104
 Se proporciona a los trabajadores la
capacitacin y el adiestramiento
necesario, para el uso, limpieza,
(NOM-017-STPS-2001) 3
mantenimiento, limitaciones y
almacenamiento del equipo de
proteccin personal.

Se proporciona y tienen el equipo de

proteccin personal a los
trabajadores que realizan actividades
(NOM-029-STPS-2005) de mantenimiento a las instalaciones
0
elctricas con base en lo que seala
el anlisis de riesgos del centro de
trabajo.
Los locales de los centros de trabajo,
la maquinaria y las instalaciones
(RFSHMAT; Art. 107) deben mantenerse limpias. La 0
limpieza se har por lo menos al
trmino de cada turno.

Tabla 6 "Calificaciones"

Aplicacin Puntuacin Observaciones

Si cumple 60% El porcentaje de

cumplimiento es
reprobatorio.

En proceso 40% Se deben implementar

mejoras para completar el
cumplimiento de estas
normas.

No cumple 0% Las normas no se aplicaron

de manera correcta o no
fueron tomadas en cuenta.

105
Por ello la Ergonoma y la seguridad e higiene industrial es muy importante tomar en
cuenta, ya que como ingenieros industriales o administradores debemos disear puestos
de trabajo, por ello deben tomarse en cuenta la Antropometra y las condiciones
ambientales.

106
 CAPTULO 6
Medicin del trabajo

Medicin del trabajo

Estudios de tiempo

Tamao de la muestra

Balanceo de lnea

Determinacin del nmero de

operarios para cada operacin

107
Medicin del trabajo

Los estndares de mano de obra modernos se originaron con los trabajos de Frederick
Taylor y Lilian Gilbreth. Estos personajes comenzaron a trabajar con estudio de mtodos.
La mano de obra siempre ha sido uno de los factores principales del costo del producto.
La administracin de operaciones eficiente requiere de estndares efectivos que ayuden a
una organizacin a:
Costo de la mano de obra
Necesidades del personal
El costo y el tiempo estimados antes de la produccin
El balanceo del trabajo
La produccin esperada
Planes de salario-incentivos
La eficiencia de los empleados

Estudios de tiempo
El estudio clsico con cronometro fue propuesto por Frederick Taylor en 1881, para poder
realizarlo se necesitan llevar a cabo los siguientes pasos:
Definir la tarea a estudiar
Dividir la tarea en elementos precisos
Decidir cuantas veces se medir la tarea
Medir el tiempo y registrarlos
Calcular el tiempo real promedio (TIEMPO ESTANDAR)

=

Determinar la calificacin del desempeo
= ( )( )

Cuando se realiza el estudio de tiempos y movimientos el operario debe verificar que

aplica el mtodo correcto y debe estar familiarizado con todos los detalles de esa
operacin.
El equipo para realizar un programa de estudio de movimientos es un cronometro, una
tabla, calculadora y un equipo de videograbacin.
Para calcular el tiempo estndar, ajusta el tiempo normal total y este proporciona holguras
por necesidades, demoras y fatiga:

108

=
1

Ejemplo 1
El estudio de tiempos de una operacin de trabajo realizado en una empresa
desarrolladora de memorias de almacenamiento produjo un tiempo observado de 5.0
minutos. El ingeniero califico el desempeo del operador al 90%. La empresa usa un
factor de holgura del 14%. Dicha empresa desea calcular el tiempo normal y el tiempo
estndar de esta operacin.
Solucin
= 5
= (5)(0.90) = 4.5 min
4.5 4.5
= = = 5.23
1 0.14 0.86
Tamao de la muestra
El estudio de tiempos requiere un proceso de muestreo. En estadstica, el error vara
inversamente con el tamao de la muestra. As, para determinar cuntos ciclos deben
cronometrarse, es necesario considerar la variabilidad de cada elemento implicado en el
estudio.
Para determinar un tamao de muestra adecuado, se deben considerar tres aspectos:
1. Cunta precisin se desea
2. El nivel de confianza deseado
3. Cunta variacin existe dentro de los elementos de la tarea
Formula

= = ( )( )

Ejemplo 2
Una empresa le pide que revise un estndar de mano de obra. La precisin debe estar
dentro del 5% y el nivel de confianza debe ser del 95%. La desviacin estndar de la
muestra es de 1.5 y la media de 4.
Solucin
(1.96)(1.5) (1.96)(1.5)
=( )( ) = 216
(0.05)(4) (0.05)(4)

109
Ilustracin 37 "Formato de estudio de tiempos y movimientos"

110
Balanceo de lnea

El balanceo de lnea es una de las herramientas ms importantes para el control de la

produccin, dado que de una lnea de fabricacin equilibrada depende la optimizacin de
ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son
los inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricacin y las entregas parciales
de produccin.
El propsito del balanceo de lnea es:
Igualar la carga de trabajo entre ensambladores
Identificar la operacin que es cuello de botella
Determinar el nmero de estaciones de trabajo
Establecer la carga de trabajo para cada operador
Reducir el costo de produccin

Las lneas de fabricacin deben ser balanceadas

de tal manera que la frecuencia de salida de una
mquina debe ser equivalente a la frecuencia de
alimentacin de la mquina que realiza la
operacin siguiente. De igual forma debe de
realizarse el balanceo sobre el trabajo realizado
por un operario en una lnea de ensamble.

Determinacin del nmero de operarios para cada operacin

Para calcular el nmero de operarios para cada estacin de trabajo, se aplica la siguiente
formula:

=

La siguiente formula emplea su funcin en conocer el total de operadores que laboraran

en esa estacin de trabajo:

=

NO= nmero de operadores en la lnea
TE= tiempo estndar de la pieza
IP= ndice de produccin
E= eficiencia planeada

111
Ejemplo 3
La empresa desea balancear su lnea de ensamble
La produccin requerida= 1500 piezas
Turno de trabajo= 8 hrs
El ingeniero determina una eficiencia del 90%
Operacin TE (MIN)
1 1.35
2 2.47
3 1.36
4 2.41
TOTAL 7.59
Solucin:
1500
= = 3.125 /
480

El nmero de operadores para cada estacin de trabajo es el siguiente:

(1.35)(3.125)
1 = = 4.6875
0.9
(2.47)(3.125)
2 = = 8.5763
0.9
(1.36)(3.125)
3 = = 4.7222
0.9
(2.41)(3.125)
4 = = 8.3681
0.9
Con los resultados anteriores se realiza la siguiente tabla:
Operaciones TE (min) No tericos No reales

1 1.35 4.6875 5

2 2.47 8.5763 9

3 1.36 4.7222 5

4 2.41 8.3681 8

= 27
operadores

112
 Operacin TE (min) Minutos estndar

1 1.35/5= 0.27 0.30

2 2.47/9= 0.27 0.30
3 1.36/5= 0.27 0.30
4 2.41/8= 0.30 0.30

Para calcular las piezas que se producirn por da, se toman los datos del tiempo mayor
y el nmero de operadores de la tabla anterior.
(8 )(480 minutos)
= = 1593
2.41
Para calcular la eficiencia se utiliza la siguiente formula:

=
( )( )

7.59
= 100 = 0.94 = 94%
(0.30)(27)

Reto 1) El ingeniero encontr un error en la toma de tiempos, as que modifico la tabla

con los siguientes tiempos:
Operacin TE (MIN)
1 3.35
2 1.47
3 1.36
4 2.41
TOTAL 8.59

Calcule cuantos operadores se necesitan y la eficiencia

113
 CAPTULO 7
JUST IN TIME

Just in time

Eliminacin del desperdicio

5S

Eliminacion de la variablidad

Reduccin del inventario y el

tamao del lote

KANBAN

SISTEMA DE PRODUCCIN
TOYOTA

Problemas
114
Just in time (Justo a tiempo)

Es un mtodo de resolucin continua en la administracin de la produccin, que ha sido

muy importante en los ltimos 50 aos. Su funcin es reducir el tiempo de produccin,
los movimientos innecesarios y los excesos en el inventario.
El Just in time se remonta al siglo XX cuando
Henry Ford aplic conceptos de produccin JIT
cuando moderniz sus lneas mviles de montaje
de automviles. Aunque el sistema de produccin
JIT se ha usado en Japn desde la dcada de 1930,
no se perfeccion hasta 1970, cuando Tai-ichi
Ohno, de Toyota Motors, aplic dicha produccin
JIT y llev a los autos de Toyota a la delantera en
tiempos de entrega y calidad.
El TPS (Toyota Production System) se cre para mejorar la calidad y la productividad y
tiene como objetivo, el respeto por las personas la mejora continua y las prcticas de
trabajo estndar.

Eliminacin del desperdicio

El expresidente de Toyota Fujio Cho define el desperdicio como cualquier cosa que no
sea la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y obreros (horas de trabajo)
absolutamente esencial para la produccin
Fujio Cho identifica siete categoras de desperdicio y son los siguientes:
Sobreproduccin: Producir ms de lo que ordena el cliente.
Filas: La espera y el tiempo ocioso
Transporte: El movimiento de los materiales por ms de una ocasin
Inventario: Las materias primas innecesarias y el exceso de suministros
Movimiento: El movimiento de equipo o personal
Sobreprocesamiento: El trabajo que no agrega valor
Producto defectuoso: Quejas, reclamaciones, retrabajo, sobrantes y las
devoluciones de un producto.

La produccin eficiente, tica y socialmente responsable minimiza las entradas y

maximiza las salidas, sin desperdiciar nada
(Heizer, 2009)

115
5S
Los japoneses han usado la limpieza como un factor muy importante,
para mantener el sitio de trabajo ordenado y eficiente. Por ello los
japoneses implementaron las 5S, es una lista de verificacin para la
produccin esbelta.

SEIRI (CLASIFICACIN)

Significa separar las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Las ventajas de implementar SEIRI
1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y
mayor facilidad de operacin.

SEITON (ORGANIZACIN)

Seiton es la organizacin de que tan rpido se puede conseguir lo que se necesita en ese
momento y a su vez que tan rpido es devolverla a su sitio.

Cada cosa y/o objeto debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes
de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo
en el lugar de uso.

Las ventajas de implementar SEITON:

1. Menor necesidad de controles de stock y produccin.

2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo
en el plazo previsto.
3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos
a los materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental,
y mejor ambiente.

SEISO (LIMPIEZA)
Limpiar a diario. Eliminar del rea de trabajo todas las formas de suciedad, contaminacin
y desorden.

116
Las ventajas de mantener un ambiente limpio con la implementacin de SEISO:
1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos
veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita prdidas y daos materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa

SEIKETSU (HIGIENE)
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad
cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad.
Las ventajas de implementar SEIKETSU:
1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.

SHITSUKE (DISCIPLINA)
Buenos hbitos, revisar peridicamente para reconocer esfuerzos y motivar el
sostenimiento del progreso.

Aplicar las 5S contribuye a la mejora de:

1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.
3. Reduccin de Costos.
4. Trabajo en equipo.
5. Los trabajadores se comprometen.
6. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
7. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
8. Menos productos defectuosos.
9. Menos averas.
10. Menor nivel de existencias o inventarios.
11. Menos accidentes.
12. Menos movimientos y traslados intiles.
13. Menor tiempo para el cambio de herramientas
14. Ms espacio.
15. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
16. Mejor imagen ante nuestros clientes.
17. Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
18. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
19. Mayor conocimiento del puesto.

117
Las 5`S proporcionan un medio adecuado para la mejora continua, con el cual todos los
empleados se pueden identificar.

Eliminacin de la variabilidad

Los ingenieros industriales buscan eliminar la variabilidad ocasionada por factores

externos e internos.

Algunas de las causas de la variabilidad son las siguientes:

Diseos o especificaciones imprecisos

Procesos de produccin deficientes
Demandas del cliente desconocidas

Reduccin del inventario y el tamao de lote

Eliminar el inventario, es lo que pretende el JIT. La clave del Just in time es producir un
buen producto en lotes pequeo, la reduccin de los lotes de produccin se vuelve de
gran ayuda para reducir el nivel de inventario. Una vez determinado el tamao del lote,
se puede modificar el modelo del lote econmico de produccin, la EOQ, para determinar
el tiempo de preparacin deseado.
Formula

2
=

[1 ( )]

Donde:
D= demanda anual
S= costo de preparacin
H= costo de mantener inventario
d= demanda diaria
p= produccin diaria
Ejemplo 1
Una empresa productora de cubos Rubik, desea hacer cambios para producir lotes de
menor tamao. El ingeniero determino que un ciclo de produccin de 2 horas sera un
tiempo aceptable, pero el tiempo de preparacin deba ajustarse al tiempo de ciclo de 2
horas.
Solucin:
Tenemos los datos siguientes:

118
D= 400,000 unidades
d= 400,000/250 das laborables= 1600 unidades por da
p= 4000 unidades diarias
Q= EOQ deseada= 400
H= $20
Costo calculado por hora es de $40
Se debe determinar el costo de preparacin, as que se debe despejar S de la formula, para
ello se realiza lo siguiente:

2
=
[1 (

)]

2
2 =
[1 (
)]

(2 )()(1( ))

=
2

Sustituimos en la nueva frmula:

1600
(400)2 (20)(1
= 4000) = $2.4
2(400,000)

Tiempo de preparacion= $2.4/40= 0.06= 3.6 minutos

KANBAN
Kanban significa "visual", y ban significa "tarjeta" o "tablero", es un concepto de
produccin justo-a-tiempo (JIT). El kanban es una tarjeta fsica que utiliza en el Sistema
de Produccin de Toyota (TPS - Toyota Production System) para soportar un control
productivo descentralizado por demanda.
Cmo labora el sistema KANBAN?
Divide el trabajo en piezas, y escribe cada una de ellas en tarjetas que se colocan en el
tablero.

119
 Funcionamiento del sistema KANBAN

KANBAN
Clula
de
trabajo

Ensamble Bienes
final terminados
SUBENSAMBLE
Proveedor
de materias
primas ORDEN DEL
KANBAN CLIENTE

Proveedor
de partes
compradas KANBAN EMBARQUE

120
Beneficios del KANBAN
La visibilidad de los cuellos de botella en tiempo real. Esto permite al equipo que
colabore para optimizar la cadena de valor en lugar de ocuparse cada uno de su parte.
Permite una evolucin ms gradual para pasar a un desarrollo gil de software, para
aquellas empresas que an no se animan a intentar dar ese pas.

Tipos de Kanban

Tarjeta de
produccin

Kanban Kanban de
sealador produccion

Tarjeta de
movimientos

Transporte
Proveedores
entre procesos

121
Reglas del KANBAN

Mover un Kanban slo cuando el lote al que corresponde es consumido

No se pueden mover partes sin que estn registradas en un Kanban

El nmero de partes emitidas al proceso siguiente debe ser igual al nmero exacto

especificado por el Kanban

Un Kanban debera ir siempre unido a los productos fsicos

El proceso anterior debe producir slo la cantidad retirada por el proceso

siguiente

No se deben enviar productos defectuosos a los procesos siguientes

Procesar los Kanban en todos los centros de trabajo en el orden en que cada uno

lleg al centro de trabajo

El nmero de tarjetas Kanban deber ser reducido gradualmente con el fin de

unir procesos de mejor manera y mostrar los problemas que deben ser mejorados

Determinacin del nmero de tarjetas o contenedores KANBAN

En un sistema JIT, el nmero de tarjetas establece el volumen del inventario autorizado.
Para ello se hace calculando el tamao del lote mediante un modelo.
El nmero de tarjetas se calcula de la siguiente manera:

+
=

Ejemplo 2
Ingennia produce corridas de separadores de monedas, el dueo el Ing. Javier Prez
quiere reducir su inventario cambiando a un sistema KANBAN.

122
Solucin:

= 600

= +
+ = 3
1
=
2
= 260

( )( ) = 2 600 = 1200

1200 + 300
= = 6
260

El sistema KANBAN consigue mantener los inventarios necesarios totalmente

controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRPs en la gestin de los talleres
LEAN, dejando stos para el carga-capacidad o la planificacin a medio-largo plazo.
Por ello son de mucha importancia implementarlos.

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

En este sistema ideado por Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, segmentan en tres componentes
centrales:

Respeto por las Practica del

Mejora continua
personas trabajo estandar

123
Mejora continua
Significa construir una cultura organizacional e instruir a la gente en un sistema de valores
que acentu el hecho de que el proceso se puede mejorar an ms.

Respeto por las personas

Las personas tienen la capacidad para realizar mejoras en el proceso, para detener
maquinas, procesos cuando existan problemas de calidad. El TPS respeta a sus
empleados, ya que les ofrece la oportunidad de enriquecer su trabajo.

Practica del trabajo estndar

Segn (Heizer, 2009) incluye los siguientes principios:
El trabajo se especifica por completo en cuanto a contenido, secuencia, tiempos y
resultados.

Las conexiones internas y externas entre el cliente y el proveedor son directas,

especificando personal, mtodos, tiempos y cantidad.

Los flujos de productos y servicios deben ser sencillos y directos. Los bienes y
servicios se dirigen a una persona o mquina especfica.

Las mejoras en los sistemas deben estar en concordancia con el mtodo

cientfico, en el nivel ms bajo de la organizacin.

En resumen:

Construir una cultura organizacional

Instruir a la gente en un sistema de valores
Mejora continua

Realizar mejoras en el proceso

Respeto por las
Ofrece la oportunidad de enriquecer su trabajo
personas

Practica del El trabajo se especifica por completo en cuanto a

contenido, secuencia, tiempos y resultados
trabajo estandar

124
Problemas

1) Una empresa desea hacer cambios para producir lotes de menor tamao. El
ingeniero determino que un ciclo de produccin de 3 horas sera un tiempo
aceptable, pero el tiempo de preparacin deba ajustarse al tiempo de ciclo de 3
horas.
Tenemos los datos siguientes:
D= 900,000 unidades
d= 900,000/250 das laborables= 3600 unidades por da
p= 3000 unidades diarias
Q= EOQ deseada= 300
H= $30
Costo calculado por hora es de $30
a) Se debe determinar el costo de preparacin

2) Una empresa desea reducir su inventario y se proporcionan los siguientes datos:

= 700

= +
+ = 4
1
=
2
= 240
a) Determine cuantos KANBANS necesitan.

125
APNDICES

126
FORMULARIO GENERAL
Pronsticos
Promedios Mviles

=


( )( )
=

Suavizamiento exponencial

=
+ (

Error del pronstico

| |
=

( )2
=

=1 100 | |/
=

Regresin lineal Mnimos cuadrados
= + = +

=

= 2 ( )2
2 ( 2 )
2
= =
2 ( )2
127
Inventarios

2
=

= =

= +
2

Almacenes
1 =
1 =
2 = 1 + 1 1 = 1(1 + 1)
3 = 2 + 2 2 = 2(1 + 2) = 1 (1 + 1)(1 + 2)

Y as sucesivamente hasta obtener Pn= PVP

= 1(1 + 1)(1 + 2) (1 + )

Just in time (JIT)

2
=

[1 ( )]

+
=

128
Glosario de trminos

Administracin de operaciones: Es una disciplina que se aplica a cualquier

organizacin ya sea con o sin fines de lucro y tiene la finalidad de relacionar actividades
con la creacin de bienes y servicios mediante la transformacin y procesamiento de
insumos en productos terminado.

Produccin: conjunto de actividades que transformar bienes en otros que poseen una
utilidad mayor.

Mercadotecnia: Es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e

individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar
productos de valor con sus semejantes.

Pronsticos: Es la ciencia que se encarga de predecir eventos del futuro, empleando datos
histricos mediante algn tipo de modelo matemtico.

Promedios mviles: Son promedios calculados a partir de subgrupos artificiales de

observaciones consecutivas.

Promedio mvil ponderado: Este mtodo permite asignar cualquier importancia a cada
elemento, la eleccin de las ponderaciones es arbitraria.

Desviacin absoluta media: es un indicador del desempeo del Pronstico de Demanda

que mide el tamao del error (absoluto) en trminos porcentuales.

Error cuadrtico medio: Es una forma de evaluar la diferencia entre un estimador y el

valor real de la cantidad que se quiere calcular. El MSE mide el promedio del cuadrado
del "error", siendo el error el valor en la que el estimador difiere de la cantidad a ser
estimada.

Error porcentual absoluto medio: Mide el tamao del error en trminos porcentuales.
Se calcula como el promedio de las diferencias absolutas entre los valores pronosticados
y los reales y se expresa como porcentaje de los valores reales.

129
Anlisis de regresin: El anlisis de regresin lineal es el modelo de pronostico ms
comn y puede definirse como una relacin funcional entre dos variables (X y Y) y se
usa para pronosticar una variable con base en la otra.

Inventario: Son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organizacin.

Anlisis ABC: El anlisis ABC segmenta el inventario en 3 partes proporcionales con

base en su volumen anual en efectivo.

Conteo cclico: Es una tcnica en la que el inventario se cuenta con frecuencia en lugar
de una o dos veces al ao adems hace uso del anlisis ABC.

Almacn: Es el lugar donde se realizan las funciones de recepcin, manipulacin,

conservacin, proteccin y posteriormente su manejo por la planta.

Red: Una red es una grfica que presenta algn tipo de flujo en sus ramales.

Balanceo de lnea: El balanceo de lnea es una de las herramientas ms importantes para

el control de la produccin, dado que de una lnea de fabricacin equilibrada depende la
optimizacin de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables
tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricacin y
las entregas parciales de produccin.

Just in time: Es un mtodo de resolucin continua en la administracin de la produccin.

5S: Es una lista de verificacin para la produccin esbelta.

KANBAN: Es una tarjeta fsica que utiliza en el Sistema de Produccin de Toyota (TPS
- Toyota Production System) para soportar un control productivo descentralizado por
demanda.

130
Tabla de ilustraciones
ILUSTRACIN 1 "DIVISIN DEL TRABAJO" ......................................................... 10
ILUSTRACIN 2 "ADAM SMITH"............................................................................. 10
ILUSTRACIN 3 "TIMN DE BARCO DE GUERRA" ............................................ 11
ILUSTRACIN 4 "MOSQUETE DE ELY WHITNEY" .............................................. 11
ILUSTRACIN 5 "LNEA DE ENSAMBLE DE LA MARCA FORD" ..................... 11
ILUSTRACIN 6 "MQUINA DE VAPOR DE JAMES WATTS" ........................... 12
ILUSTRACIN 7 "EMPRESA TEXTIL DEL SIGLO XIX" ....................................... 12
ILUSTRACIN 8 "FREDERICK TAYLOR" ............................................................... 13
ILUSTRACIN 9 "INDUSTRIA EN EL SIGLO XVIII" ............................................. 13
ILUSTRACIN 10 "MTODO SIMPLEX" ................................................................. 13
ILUSTRACIN 11 "USO DE LA COMPUTADORA EN LA ADMINISTRACIN
DE LA OPERACIONES" ....................................................................................... 14
ILUSTRACIN 12 "MTODOS CUALITATIVOS"................................................... 20
ILUSTRACIN 13 "CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO" ................................... 21
ILUSTRACIN 14 " GRFICA DE LA DEMANDA DE UN PRODUCTO, LA
CUAL INDICA TENDENCIA EN FORMA CRECIENTE Y UNA
ESTACIONALIDAD" ............................................................................................ 23
ILUSTRACIN 15 "COLOCACIN DE LOS DATOS PARA LA REALIZACIN
DE LA GRFICA" ................................................................................................. 26
ILUSTRACIN 16 "PASOS PARA REALIZAR LA GRFICA" .............................. 26
ILUSTRACIN 17 " CONECTADOS Y CON GRUPOS" .......................................... 27
ILUSTRACIN 18 " COLOCAR LOS DATOS EN SUS RESPECTIVAS CELDAS"27
ILUSTRACIN 19 "COLOCAR EN LA MISMA GRFICA" ................................... 28
ILUSTRACIN 20 "LA DEMANDA REAL VS LOS MTODOS DE PROMEDIOS
MVILES Y LOS PROMEDIOS PONDERADOS PARA LA EMPRESA
PRODUCTORA DE CALCULADORAS CIENTFICAS." .................................. 28
ILUSTRACIN 21 "PASOS PARA REALIZAR EL MTODO DE
SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL" ................................................................. 30
ILUSTRACIN 22 "PASOS A SEGUIR" .................................................................... 31
ILUSTRACIN 23 "RESULTADOS OBTENIDOS"................................................... 31
ILUSTRACIN 24 "USO DEL INVENTARIO A TRAVS DEL TIEMPO" ............. 48
ILUSTRACIN 25 " INVENTARIO OPERATIVO" ................................................... 50
ILUSTRACIN 26 "INVENTARIO DE SEGURIDAD" ............................................. 51
ILUSTRACIN 27 "EJEMPLO DE UN ALMACN" ................................................. 69
ILUSTRACIN 28 "COMPARACIN DE LAS DIMENSIONES
ANTROPOMTRICAS DEL CUERPO DE UNA MUJER Y UN HOMBRE." ... 74
ILUSTRACIN 29 "INDUSTRIA EN LA PRIMERA GUERRA MUNDIAL" .......... 75
ILUSTRACIN 30 "ANTROPOMETRA ESTTICA" .............................................. 76
ILUSTRACIN 31 "ANTROPOMETRA DINMICA"............................................. 76
ILUSTRACIN 32 "POSICIONAMIENTO DE LAS MEDIDAS ............................. 78
ILUSTRACIN 33 "DIAGRAMA HOMBRE-MQUINA ....................................... 79

131
ILUSTRACIN 34 "CARTA ANTROPOMTRICA" ................................................. 81
ILUSTRACIN 35 "REAS EN DONDE EXISTE DEFICIENCIA DE
ILUMINACIN." ................................................................................................... 86
ILUSTRACIN 36 "REA EN DONDE SE ENCUENTRA LA MAQUINA" .......... 91
ILUSTRACIN 37 "FORMATO DE ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS"
............................................................................................................................... 110

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