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Introduo

O processo de recrutamento e seleo visa buscar no mercado de trabalho, os

profissionais que mais se adequam ao perfil requerido pela vaga a ser preenchida na empresa
e busca demonstrar habilidades necessrias para lidar com o ambiente competitivo e exigente
das empresas, formadas por um mercado dinmico e disputadas.

Fazemos parte de um mundo que est em constantes mudanas e obriga-nos que sejamos
criativos e geis, as organizaes esto despertando que o maior potencial para o seu
desenvolvimento do mercado reside na perspetiva humana, com os avanos tecnolgicos e os
fluxos de informaes, surge umas grandes necessidades de pessoas qualificados e capazes a
compor a organizao, dar vida, enfrentar os desafios, estes processos s possvel com o
recrutamento e seleo bem aplicada.

Neste contexto, o tema em abordagem trata-se do processo de agregar pessoas nas

organizaes, uma vez que, o processo de recrutamento e seleo nas organizaes s feito
quando na mesma h vagas disponveis para o mercado de recursos humanos. relevante ter
em conta que o capital humano a mola mestre na conduo dos objetivos da organizao,
pois as mesmas utilizam as informaes disponveis para tomar decises que possam servir
para alcanar as metas e os objectivos da organizao.

Hoje se tornou imprescindvel recrutar e integrar pessoas de forma gil e dinmica,

sendo gestores de pessoas precisamos compreender que um funcionrio mal recrutado trar
mais despesas que um investimento em um processo de recrutamento de qualidade. Tendo em
vista a real importncia que as pessoas so para a sobrevivncia das organizaes, faz-se
necessrio ter a pessoa certa, no lugar certo.

O mesmo trabalho est dividido em trs captulos onde, em que o primeiro capitulo
fala-nos da fundamentao terica onde consta os termos e conceitos, a evoluo histrica e
entre outros temas desenvolvidos. No segundo capitulo teremos a caracterizao da empresa,
que na qual consta a viso, misso e valores da prpria empresa. No terceiro capitulo fizemos
a anlise e discusso de dados e a apresentao de resultados.
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Problemtica da pesquisa
Agregando pessoas nas organizaes tem de passar por um processo de
recrutamento e seleco, visto que o recrutamento corresponde ao processo pela
qual a organizao atrai candidatos no mercado de recursos humanos para
abastecer seu processo selectivo. Que impacto tem o recrutamento e seleo nas
organizaes?

Objectivo geral
Analisar a relevncia do recrutamento e seleco nas organizaes.

Especifico
Identificar os tipos de recrutamento e as tcnicas de seleco usadas na empresa
EM Global;
Compreender como a seleco de pessoas leva as organizaes a escolher a
pessoa certa para ocupar o lugar certo;
Demonstrar dados concretos de como feito o recrutamento e seleco de pessoas
na empresa EM Global.

Hipteses
H1: O recrutamento e seleco tem um grande impacto na empresa EM Global, pois
visa garantir a pessoa certa no lugar certo.

H2: fundamental que o processo de recrutamento e seleco na organizao EM

Global seja eficiente e eficaz afim de contatar os melhores funcionrios.

Justificativa
O presente trabalho que nos foi incumbido um tema imprescindvel visto que no
mercado de trabalho toda a empresa agrega pessoas as organizaes e faz o uso do
recrutamento e seleco. Tendo em conta que nas organizaes actualmente esto sempre em
busca de melhores resultados, isto , qualidade em servios e atendimento, visando maiores
lucros e oportunidades.

Metodologia
Segundo Fonseca (2002), methodos significa organizao e logos estudo,
sistematizado, pesquisa, investigao, ou seja, metodologia o estudo da organizao, dos
caminhos a serem percorridos. Conforme Beuren (2008, p. 92), pesquisa quantitativa
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caracteriza-se pelo emprego de instrumentos estatsticos, tanto na colecta quanto no

tratamento os procedimentos so fundamentais para garantir o conhecimento da realidade e
persuaso na anlise e interpretao dos dados.
De acordo com Bauren e Gaskell (2005, p.30), a pesquisa qualitativa muitas vezes de
trat-las como objectos, cujo comportamento deve ser qualificado e estatisticamente
modelado.
Inicialmente foi realizada uma ampla pesquisa bibliogrfica e quantitativa, de modo a
conhecer os aspectos que norteiam e caracterizam o recrutamento e seleco, assim como os
demais aspectos ligados ao assunto como, a evoluo histrica,os testes e o planejamento.

Limitao
As empresas dificilmente abrem as portas com facilidade para os pesquisadores, e
desta vez no fugiu da realidade, pois um trabalho cientifico carece de muita investigao, ou
seja, tivemos pouca informao para o nosso caso prtico.

Delimitao
Delimitao a nossa pesquisa ao estudo da implementao do recrutamento e seleco
na empresa EM Global. O nosso trabalho compreende um perodo de tempo compreendido de
Maro a Abril.
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Capitulo I Fundamentao Terica

1.1 Definies de termos e conceitos

O recrutamento o processo de localizar e incentivar candidatos potencializados a

disputar vagas existentes ou previstas ( Bohlander, Snell e Sherman, 2003).

Recrutamento compreendido como sendo uma aco interna e externa da organizao,

que permite influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os candidatos de que
necessita para suprir as suas lacunas ( Jpara Samba, 2016).

Seleo o processo de escolha de indivduos com qualificaes relevantes para

preencher as vagas abertas existentes ou projetadas ( Bohlander, Snell e Cherman , 2003).

Seleo como o processo de escolher o melhor candidato para o cargo ( Robbins , 2003).

Organizao um sistema planejado de esforo cooperativo no qual cada participante

tem um papel definido a desempenhar, deveres e tarefas a executar (CURY, 2000,p. 116).

Organizao um artefacto que pode ser abordado como um conjunto articulado de

pessoas, mtodos e recursos materiais, projetado pra um dado fim e balizado por um conjunto
de imperativos determinante (Para Maireles , 2003).

Cargo uma funo ou posio que implica diferentes deveres e responsabilidades

desempenhados apenas por um funcionrio ( Bohlander, 2003).

Gesto de Recursos Humanos um conjunto de politicas e praticas definidas de uma

organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente
de trabalho (Para Fisher , 1998).

Gesto como o processo de se conseguir obter resultados (bens ou servios) com o

esforo dos outros ( Texeira , 2013).

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar (Chiavenato , 2004).
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1.2 Evoluo histrica

Em meados da dcada de 80, a evoluo do desenvolvimento da tecnologia e aumento

da competitividade, as organizaes passaram a ter outras experiencias, tendo discusses
relacionadas com os indivduos nas organizaes. Foi ento a partir dos anos 90 que foi dado
o inicio as discusses relacionadas administrao de recursos humanos, pois se as pessoas so
recursos ento elas necessitam ser administradas para que delas sejam extrados o mximo de
resultados (Chiavenato; 2002).
Escola das relaes humanas. Esta escola iniciou com a experiencia do
psiclogo americano Elton Mayo (1890 1949), que teve como o objetivo a
valorizao das relaes humanas no trabalho. Suas experiencias foram
baseadas na perceo de que era necessrio considerar a relevncia dos
fatores psicolgicos e sociais na produtividade. Com esta escola, de certa
forma, iniciou-se a harmonizao entre o capital e trabalho (ALBERTON
2002, p. 71)

Nesta mesma linha de pensamento, Chiavenato (2000) evidencia a teoria das relaes
humanas a partir de conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho,
departamentalizao, princpios gerais da administrao, destacando que estas passaram a ser
contestadas. O que estava em auge naquela poca era motivo de liderana dinmica em grupo
e tudo, mas que envolvia as pessoas e que elas podiam colaborar e influenciar em sua motiva.

De acordo ao (Chiavenato 1999) as pessoas podem ser parceiras das organizaes,

pois elas fornecem o conhecimento e habilidades necessrias, sendo que elas so consideradas
como capital intelectual das organizaes.

Alberton (2002) acrescenta que o maior desafio que as empresas possuem a

utilizao de mtodos para administrar as pessoas, pois para ultrapassar certas barreiras os

indivduos desenvolvem tarefas para que possam aflorar suas competncias e assim capacitar
para rpidas mudanas do mercado.

Vivemos numa sociedade dominada por organizaes, grandes ou pequenas, com ou

sem fins lucrativos hospitais, escolas, igrejas, foras armadas, empresas, governo e
organismos oficiais, nas quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista prossecuo de
objectivos que seriam impossveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente.

O recrutamento e seleco passaram por diversos momentos, acompanhando os

processos histricos, e hoje considerado fundamental na cultura organizacional de uma
empresa que busca funcionrios portadores de um determinado comportamento adequado a
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viso e objectivos da mesma. Tem por objectivo atrair e selecionar os profissionais mais
adequados para o desempenho de uma determinada funo (Teixeira; 2013).

1.2.1 Administrao de recursos humanos

A abordagem da administrao de recursos humanos tem seu inicio na dcada de 60,

quando tal expresso antes no utilizada, comea a ser popularizadas nas organizaes. O
aparecimento da administrao se da atravs da introduo do conceito da teoria geral de
sistema a gesto de pessoas.

A administrao de recursos humanos pode ser entendida como a administrao de

pessoal a partir de uma abordagem sistemtica.

Processos de gesto de pessoas

De acordo com o Chiavenato (1999) existem seis processos bsicos de gesto de pessoas que
so as seguintes:

Processos de agregar pessoas: so aqueles processos utilizados para a incluso de

novas pessoas na empresa. Inclui o recrutamento e a seleo de pessoa. Estes podem
ser chamados de proviso ou de suprimentos de pessoas;
Processos de aplicar pessoas: estes so os processos pelos quais so utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas iro desempenhar dentro da empresa. Esta
dentro do processo de desenho organizacional e de cargos, analise e descrio de
cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho;
Processos de recompensar pessoas: so s processos utilizados com o intuito de
satisfazer e incentivar as pessoas em suais necessidades individuas. No qual
includo, remunerao, benefcios e recompensa;
Processos de desenvolver pessoas so os processos que tm como intuito de capacitar
e aumentar o desenvolvimento profissional e pessoal, no qual so includos programas
de treinamento de desenvolvimento de pessoas;
Processos de manter pessoas : so os processos que tm objetivos criar condies
ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas, de modos que
estas sejam includas com segurana e qualidade de vida relaes sindicais e
disciplina;.
Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas a partir disso;
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1.3 Mercado de trabalho

O mercado de trabalho um dos sistemas inputs externos fundamentais para a dinmica e

a eficincia do sistema aberto de RH. nele que se processa o intercambio entre vagas
oferecidas pela empresa e os candidatos disponveis. Sendo dinmico por natureza, o mercado
de trabalho sofre as consequncias das oscilaes da economia, o mercado de trabalho
importante para o processo de recrutamento, e deve merecer a ateno constante por parte do
sistema de RH (Carvalho;1993).

Alegando ainda que o mercado de trabalho ou mercado de emprego constitudo pelas

ofertas de trabalho ou de emprego oferecido pelas organizaes, em determinado lugar e em
determinadas pocas. basicamente definido pelas organizaes e suas oportunidades de
emprego. Quanto maior o nmero de organizaes em determinadas regies, tanto maior o
mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego
Chiavenato; 2009).

O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade

de empregos e demanda de empregos, respectivamente (Chiavenato;2009).

Em termos de recrutamento, o mercado de trabalho a fonte de onde aflem os candidatos

ao preenchimento de vagas oferecidas pela empresa. Como parte do planejamento da funo
de recrutamento, o exame das condies do mercado vem logo a seguir a fase de requisio de
RH.

A administrao de cargos e salrios guarda estreita relao com o mercado de trabalho, o

qual, em algumas ocasies no pode ou no tem condies de atender a demanda para certos
cargos oferecidos pela empresa. Quando isso acontece, torna-se necessrio, inclusive, alterar a
prpria estrutura salarial e ocupacional da organizao (Carvalho; 1993).

Com tudo, pesquisar mercado de trabalho a luz de parmetros exclusivamente

econmicos constitui-se no enfoque limitado, uma vez que o processo de recrutamento est
intimamente relacionado ao conceito de profisso ou ofcio particular.

Desse modo, pode se afirmar que para fins de recrutamento, cada profisso tem o seu
mercado de trabalho autnomo no tendo mais significado a soma dos diferentes mercados de
trabalho.
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1.3.1 Formas de mercado de trabalho

Na fase de recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sobre as seguintes formas:

Ocupado: Os candidatos em potencial j se encontram empregados.

Disponvel: Os candidatos em potencial esto a deposio da empresa recrutadora.
Fixo: A disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial.
Cclico: A mo-de-obra s est disponvel em certas ocasies; Ex: Alunos que
concluem seus cursos.
Limitado/Ilimitado: Depende da localizao da empresa em relao ao mercado de
trabalho. Se estiver perto, as condies de atrao de candidatos sero diferentes
da organizam que estiver longe do mercado.
Abundante: existe excesso de mo-de-obra no preenchimento de determinados
cargos oferecidos pela empresa.
Suficiente: A equilbrio entre oferta e a procura de mo-de-obra.
Exguo: Oferta limitada de candidatos para certas vagas (Carvalho;1993).

1.3.2 As trs possveis situaes do mercado de trabalho

Oferta maior do que a procura

uma situao que ocorre acentuada disponibilidade de emprego: h excesso de ofertas

de emprego por parte das organizaes e escassez de candidatos para preenche-la. A situao
de oferta de emprego acarreta as seguintes consequncias para as organizaes:

a) Fortes investimentos em recrutamento, resultado em volume de candidatos insuficiente

ou abaixo do padro de qualidade desejado;
b) Critrios de seleco mais flexveis e menos rigorosos para compensar a escassez de
candidatos;
c) Fortes investimentos em treinamento de pessoal para compensar na inadequao dos
candidatos;
d) Ofertas salarias mais estimulantes para atrair mais candidatos, provocando distores
na politica salarial das organizaes;

A situao de oferta de empregos acarreta os seguintes impactos para os candidatos:

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a) Excesso de vagas e de oportunidade de empregos no mercado de trabalho;

b) Os candidatos escolhem selecionaram as organizaes que lhes oferecem melhores
oportunidades, cargos, salrios e benefcios sociais;
c) As pessoas se predispem a sair das suas organizaes para tentar oportunidades
melhores no mercado de trabalho, aumentando a rotao de pessoal;
d) Simultaneamente, as pessoas sentem-se donas da situao e passam a fazer
reivindicaes de aumentos salarias e melhores benefcios sociais tornam-se indisciplinadas,
faltam e se atrasam mais aumentando o absentesmo (Chiavenato; 2009).

Oferta equivalente procura

uma situao de relativo equilbrio entre o volume de oferta de empregados e o volume

de candidatos para preenche-las, ou seja, de procuras de emprego.

Oferta menos do que a procura

uma situao em que h pouqussima disponibilidade de oferta de empregos por parte

das organizaes; a escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos para preenche-las.
A situao de procura de emprego acarreta as seguintes consequncias para as organizaes:

a) Baixos investimentos em recrutamento ps h grande volume de candidatos que

procuram espontaneamente as organizaes;
b) Critrio de seleco mais rgidos e rigorosos para melhor aproveitar abundancia de
candidatos que se apresentam (Chiavenato; 2009).

1.4 Mercado de recursos humanos

O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho

em determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido como a parcela da
populao que tem condies de trabalhar e ou est trabalhando, isto , pelo conjunto de
pessoas empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH
disponvel) e aptas ao trabalho. Assim, o mercado de recursos humanos constitudo de
candidatos reais e potencias em relao a determinadas oportunidades de emprego
(Chiavenato;2009).
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So candidatos reais quando esto procurando alguma oportunidade, independentemente

de estarem ou no empregados e so candidatos potencias quando embora no estejam
procurando oportunidades de emprego tm condies de preench-las satisfatoriamente. Por
ser vasto e complexo, o mercado de recursos humanos pode ser segmentado por grau de
especializao (como mercado de engenheiros, mdicos, advogados, tcnicos, directores,
gerentes, supervisores,secretarias,datilografas, operriosespecializados, operriosqualificados,
operriosno-qualificados etc.). Ao segmento de operrios no-qualificados costuma-se a dar
o nome de mercado de mo-de-obra na. Na realidade, o mercado de mo-de-obra o
segmento de mercado de recurso humanos constitudo de pessoas no-qualificadas. Isto ,
sem experiencia previa e sem instruo bsica (Chiavenato; 2009).

1.4.1 Situao de oferta e procura

Situao de oferta

Excessiva quantidade de candidatos;

Competio entre candidatos para obter empregos;
Rebaixamento das pretenses salarias;
Extrema dificuldade em conseguir emprego;
Temor de perder o actual emprego e maior fixao companhia;
Mar baixa nos problemas de absentesmo;
O candidato aceta qualquer oportunidade, desde que ela aparea;
Orientao para a sobrevivncia.

Situao de procura

Insuficiente quantidade de candidatos;

Falta de competio de candidatos;
Elevao das pretenses salarias;
Extremas facilidades em conseguir emprego;
Vontade de perder o actual emprego e menos fixao companhia;
Mar alta nos problemas de absentesmo;
O candidato seleciona as mltiplas oportunidades;
Orientao para a melhoria e desenvolvimento.
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1.4.2 A interao do mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho

Em tese, o mercado de recurso humanos funciona como um espelho do mercado de

trabalho: enquanto um est em oferta, o outro est em procura, e vise versa. Por essa razo
deixamos de detalhar as caractersticas do mercado de recursos humanos em oferta e em
procura. oferta de um mercado corresponde a procura do outro e vise versa. Em outros
termos, ambos so sistemas em interao constante: a sada (Output) de um a entrada (input)
do outro e vise versa, h um continuo intercambio entre o mercado de recursos humanos e o
mercado de trabalho. Ambos interagem reciprocamente, e esto sob continua e mutua
influencia (Chiavenato; 2009).

1.5 Recrutamento

Entende-se que recrutamento todos os esforos da empresa em atrair e engajar novos

colaboradores. O recrutamento uma aco externa da empresa para influenciar o mercado de
recursos humanos e dele obter os candidatos de que necessita para suprir as suas lacunas.
Assim, trata-se de obter uma aco convidativa e aliciadora no sentido atrair as pessoas e
estimula-las a ingressar na organizao. Naturalmente, o recrutamento uma aco de
relaes publicas externas e como tal no deve ser interrompido, mesmo nos momentos em
que a empresa nada tenha a oferecer em termos de vagas ou oportunidades de trabalho. Desse
modo, o recrutamento uma actividade constante e ininterrupta pela qual a empresa sempre
tem suas portas abertas ao publico interessado.

O recrutamento envolve um processo e varia conforme a empresa. O inicio do

processo depende de deciso de linha, de deciso do executivo. O rgo de recrutamento
funciona como staff ou acessria de prestao de servio especializados, muitas empresas
adoptam a chamada requisio de empregado, uma espcie de ordem de servio que o gerente
encaminha ao rgo de recrutamento para iniciar o processo, com a requisio, o rgo de
recrutamento vai pesquisar as fontes de recrutamento, as fontes so as reas do mercado de
recursos humanos que muitos chamam (de mercado de mo-de-obra) a serem exploradas
pelos mecanismos de recrutamento estamos a falar de recrutamento externo que aborda os
candidatos no mercado, estejam trabalhando ou no, o recrutamento interno por outro lado,

aborda os possveis candidatos que estejam trabalhando na prpria empresa certamente, so

pessoas que deveram ser promovidas ou transferidas para a posio vaga e que devem estar
preparadas e treinadas ( Chiavenato, 2005).
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Para que se preencha uma vaga em uma organizao, necessrio que se faa o
recrutamento interno, externo, misto e o online que sero encarregues na arrecadao de
candidatos para o preenchimento das vagas que a organizao apresenta.

1.5.1 Tipos de recrutamento

Recrutamento interno: ocorre quando a empresa procura preencher determinada vaga

atravs do planeamento de seus funcionrios, que podem ser promovidos (movimentao
vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo
(movimentao diagonal).

Assim, o recrutamento interno pode envolver:

Transferncia de pessoal;
Promoes de pessoal;
Transferncia com promoo de pessoal;
Programas de desenvolvimento de pessoal;
Planos de encarreiramento (carreira) de pessoal.

O recrutamento interno exige uma intensa e continua coordenao e integrao do rgo

de recrutamento com os demais rgos da empresa e envolve vrios sistemas e bancos de
dados. Muitas organizaes utilizam bancos de talentos como pessoas capacitadas para o
recrutamento interno (Chiavenato;2005).

Por tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informaes relacionados com os

outros subsistemas a saber:
Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleo a que se submete
quando de seu ingresso na organizao;
Resultado de avaliao de desempenho do candidato interno;
Resultado dos programas de treinamento e de aperfeioamento de que participou o
candidato interno;
Analise e descrio de cargos actual do candidato interno e do cargo que se esta a
considerar, a fim de avaliar a diferena entre ambos, alem dos requisitos adicionais que se
farao necessrio;
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Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planeamento das

movimentaes de pessoal para se verificar a trajetria mais adequada do ocupante do
cargo considerado (Chiavenato; 2005).

Vantagens do Recrutamento Interno

Mais econmico em termos monetrios e de tempo;

Mais rpido porque no se perde tempo no acolhimento e interao dos indivduos;
Maior ndice de validade e de segurana porque se conhece as pessoas;
Maior motivao dos colaboradores porque permite oportunidades de carreira;
Estimula a motivao para o auto-perfeioamento e aquisio de novas competncias;
Aproveitamento os investimentos feitos da empresa em formao, porque se evita a
fuga de colaboradores.

Desvantagens do Recrutamento Interno

Exige condies de potencial desenvolvimento para que os colaboradores possam ser

promovidos;
Pode gerar situaes de frustrao, desmotivao e baixo moral dos que no
conseguirem o desenvolvimento de carreiras;
Pode existir descapitalizao dos recursos humanos se no se investir nas
competncias de novo colaborador;
As fixaes no modus vivem de institudo e a relao continuada com as mesmas
pessoas podem gerar incapacidade, critica para questionar os procedimentos e reduzir as
possibilidades de inovao;
Sem regresso se existe promoo no existe retorno ao cargo anterior (Miguel, 2007).

Recrutamento externo

O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a
organizao procura preenche-la com pessoas estranhas, ouseja, com candidatos externos. O
recrutamento externo incide sobre candidatos reias ou potenciais, disponveis ou aplicados em
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outras organizaes e pode envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de recrutamento
(Chiavenato; 2009).

Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros

recrutamentos;
Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa;
Cartazes ou anncios na portaria da empresa;
Contactos com sindicatos e associaes de classe;
Contactos com um universidades, escolas, agremiaesestaduais, diretriosacadmicos
e centros de integrao empresa-escola;
Conferencias e palestras em universidades e escolas.;
Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado, em termos de
cooperao mtua;
Anncios em jornais e revistas;
Agencias de recrutamento;
Viagens para recrutamento em outras localidades;
Recrutamento on-line atravs da Internet (Chiavenato; 2009).

Vantagens do recrutamento Externo

No se trata de sangue novo e de novas experiencias;

Renovae enriquece as pessoas da organizao;
Aproveitamento investimentos feitos, em formao, por outras empresas ou pelos
prprios candidatos;
Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho;
Identificao de candidatos que permitem a constituio ou enriquecimento de uma
base de candidaturas til para futuras oportunidades.

Desvantagens do recrutamento externo

Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno;

Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos candidatos;
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factor de desmotivao quando monopoliza todas as vagas existentes porque frustra

as perspetivas de carreira dos colaboradores da empresa;
Pode afectar a poltica salarial da empresa;
Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa
(Miguel, 2007).

1.5.2 Fontes do recrutamento

Interno
Transferncia;
Reconverso;
Promoo.

Externo
Recrutamento acadmico;
Centros de emprego;
Empresas especializadas;
Head- Hunting;
Anuncio;
Candidatos espontneos;
Recrutamento On-line;
Informal (Miguel, 2007).

Recrutamento misto

Na prtica, as empresas nunca praticam apenas recrutamento interno ou apenas

recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento
interno, o individuo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio
actual. E se substitudo por outro funcionrio, o deslocamento produz uma vaga que precisa
ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno em algum ponto da organizao surge
sempre uma posio a ser preenchida pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada.
Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, oportunidade ou
horizonte devem ser oferecidos ao novo funcionrio sob pena de este procurar desafios e
oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor (Chiavenato; 2005).
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Devido s vantagens e desvantagens do recrutamento interno e do externo, uma soluo

ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ouseja, aquele
que aborda tanto fontes internas como fontes externas de RH.

O recrutamento misto pode ser adoptado em trs alternativas de sistema:

a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no

apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos
humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal j qualificado
no curto prazo e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos
externos altura, lana mo de seu prprio pessoal no considerando de incio os critrios
acerca das qualificaes necessrias;
b) Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no
apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade seus empregados na disputa das
oportunidades existentes. No havendo candidatos internos a altura, parte para o recrutamento
externo;
c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: o caso em que a
empresa est mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja por meio de input
ou mediante transformao de recursos humanos. Uma boa poltica de pessoal d preferncia
aos candidatos internos sobre os externos, em casos de igualdade de condies entre eles.
Com isso, a empresa assegura-se de que no est descapitalizando seus recursoshumanos,
ao mesmo tempo que cria condies de sadia competio profissional (Chiavenato; 2005).

Recrutamento online

O recrutamento online Visa optimizar o processo ao nvel de integrao e automatizao

dos processos. Este novo mtodo recorre essencialmente utilizao da internet para
encontrar, atrair, avaliar, entrevistar e contratar novos funcionrios para uma organizao de
forma mais global sem fronteiras e sem tempo praticamente real (Rute, 2014).
A finalidade do recrutamento online tornar os processos envolvidos mais eficientes e
eficazes, bem como menos dispendiosos uma vez que permite uma reduo burocrtica
significativa no processo de recrutamento de seleo.
Umas das vantagens que tem o recrutamento online a facilidade de chegar a um maior
nmero de candidatos e facilitar assim o processo de recrutamento.
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Existem vrias formas de aplicar o recrutamento online:

Criando uma nova pgina web ou submenu do site da prpria organizao, na qual os
candidatos podem introduzir os seus dados biogrficos de uma forma previamente
estruturada, em que qualquer informao extra colocada como anexo. Esta abordagem facilita
as organizaes/empresas a visualizao e comparao de caractersticas dos candidatos
Divulgao da oportunidade que sai da prpria organizao/empresa em que a resposta
dever ser efetuada diretamente para o e-mail publicado rementido toda informao
solicitada;
Atravs da utilizao de sites especificamente criados para efeito, em que candidatos
interessados e empresas com oportunidades em aberto podem aceder com frequncia. (Rute,
2014).

1.5.3 Etapas de recrutamento

As principais etapas de recrutamento visam localizao e busca de candidatos, quase

sempre no mercado. As principais tcnicas de recrutamento so:

Determinao das necessidades de mo de obra - o recrutamento feito a partir das

necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. O recrutamento requer
um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequencia de trs fases que recaem sobre o
que a organizao precisa em termos de pessoas, o que o mercado de recursos humanos pode
oferecer e quais as tcnicas de recrutamento a aplicar. Todas as fases dependem diretamente
do planejamento do recrutamento, que tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a
ser sincronizadas no planejamento estratgico de RH.

A pesquisa interna- uma verificao das necessidades da organizao em relao as

suas carncias de recursos humanos, a curto, medio e longos prazos. O que a organizao
precisa de imediato e quais so os seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o
que certamente significa novas solues de recurso humanos, esse levantamento interno no
espordico ou ocasional, mas contnuo e constante, e deve envolver todas as reas e nveis da
organizao (Samba;2016)
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1.5.4 Foco do recrutamento

O recrutamento envolve um processo que varia conforme organizao. O incio do

processo de recrutamento depende da deciso de linha, em outras palavras. O rgo de
recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida
tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o
recrutamento uma funo de staff, suas providencias dependem de uma deciso da linha,
que oficializado atravs de uma espcie de ordem de servio, geralmente denominada
requisio de empregado ou requisio de pessoal.

Trata-se de documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende
preencher alguma vaga em seu departamento ou seco, quando o rgo de recrutamento
recebe a requisio de pessoal, verifica se existe algum candidato adequado disponvel nos
arquivos, caso contrario, deve recrut-lo atravs das tcnicas de recrutamento mais indicadas
no caso (Samba;2016).

1.5.5 Tcnicas de recrutamento

De acordo com Chiavenato (2005) as principais tcnicas de recrutamento visam a
localizao e buscar de candidatos, quase sempre no mercado. As principais tcnicas de
recrutamento so:

Recrutamento pela internet: a internet est abrindo as fronteiras entre candidatos e

empresas. Ela esta servindo como ponto de ligao entre ambos. As empresas esto abrindo
os seus sites espaos para o envio de curriculum, Customer Relationship Management- para
gerenciar currculos e pr-selecionar candidatos de acordo com as suas necessidades. Muitas
empresas esto adoptando ferramentas para dialogar com os candidatos pela internet, fazer
perguntas previas aprofundar informaes a seu respeito, interagir para identificar escolhas e
opes e at mesmo fazer um a triagem ou pr-seleo.
Consulta aos arquivos de candidatos: com frequncia os candidatos se apresentam
espontaneamente ao rgo de recrutamento e deixam o seu curriculum vitae ou preenchem
uma proposta de emprego que so devidamente classificados e arquivados em um banco de
dados de candidatos. O sistema de arquivamento feito por cargo ou especialidade,
dependendo da tipologia de cargos da empresa. O importante que a empresa esteja sempre
de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, a qualquer
 19

tempo, mesmo que no tenha nenhum cargo vago no momento. A empresa deve estimular o
interesse espontneo dos candidatos a fim de no perder a actividade.
Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios: Este tambm um sistema de
recrutamento que tem baixo custo de Auto rendimento e de baixo ndice de tempo de reao.
A empresa deve estimular seus funcionrios a presentarem ou recomendarem candidatos. Isso
prestigia as pessoas que se sentem co-responsaveis pela dimenso de conhecidos, refora a
organizao informal e aumenta a lealdade organizao. Seu lado favorvel o possvel
aparecimento de panelinhas na empresa.
Quadros de avisos na portaria: so editais colados nos locais de transito dos
funcionrios para divulgar oportunidades de trabalho dentro da empresa, podem servir tanto
para recrutamento interno (aproveitamento do prprio pessoal para preencher cargos vagos
por meios de promoes ou de transferncias), como para o recrutamento externo (busca de
pessoas no mercado de trabalho para preencher cargos vagos).
Contactos com escolas e universidades: muitas empresas fazem contactos frequentes
com escolas e universidades que constituam fontes de recrutamento relevante. Nesses
contactos, as empresas desenvolvem palestras e apresentaes aos alunos a respeito de
oportunidades e trabalho, proporcionando informaes uteis as pessoas que pretendam se
candidatar a curto, mdio ou longo prazo.
Anncios em jornais e revistas: talvez seja a tcnica de recrutamento mais difundida,
uma tcnica eficiente, de muito impacto e de pouca durabilidade no tempo. A empresa
divulga, por meios de anncios em jornais e revistas especializadas as oportunidades de
trabalho que oferece ao mercado.
Agncias de recrutamento ou empresas de consultoria em busca de recursos humanos:
existe uma variedade de empresa de consultoria na rea de recursos humanos que cuida da
procura de pessoal no mercado para preencher determinados cargos de alto nvel, outras em
cargos de mdia gerncia, outras em pessoal de escritrio, pessoal de vendas etc. uma
alternativa onerosa, mas compensadora quando se trata de cargos de difcil preenchimento e
que demanda uma cuidadosa caracterizao do seu futuro ocupante.

Todas estas tcnicas de recrutamento servem para comunicar ao mercado de recursos

humanos que existe uma oportunidade de empregos na empresa e quais so os pr-requisitos
que a empresa exige dos candidatos a essa oportunidade. A inteno obvia: estimular os
candidatos a se apresentarem as empresas para os procedimentos de seleco
(Chiavenato;2005).
 20

1.5.6 Avaliao dos resultados do recrutamento

Nesta fase, o recrutamento avalado em funo dos resultados obtidos quanto atrao e
fixao de candidatos em potencial para o preenchimento de vagas oferecidas que na empresa
ao mercado de trabalho (Carvalho;2004).

Acorrenta avaliao de qualquer programa de recrutamento baseia-se principalmente:

a) Na rapidez de atendimento a requisio de RH encaminhada pela unidade interessada;

b) No numero de candidatos potencialmente capacitados para vaga anunciada;
c) No custo operacional relactivamente baixo de recrutamento fase a qualidade e
quantidade dos candidatos encaminhados;
d) Na maior permanecia dos candidatos no emprego a serem efetivados.

Objectivos de recrutamento e seleco

Substituio de colaborador;
Criao de novo cargo;
Aquisio de novas competncias;
Reforo de competncias j existente
Criao de um novo servio/produto;
Alterao de produto/servios existente;
Reorganizao do trabalho;
Reforo estratgico da empresa (Miguel, 2007).

Critrios de recrutamento e Seleo

Raciocnio, onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do que, propriamente,

os conhecimentos especficos sobre o problema;
Habilitaes literrias, com a algum peso sobre a instituio e a classificao obtida;
Formao profissional onde se valoriza a aquisio de competncias tcnicas
especificas para o desempenho da funo;
Experiencia profissional, em que algumas situaes, podem ser analisados os
resultados de desempenho anteriores;
Competncias sociais e de relacionamento;
Local de residncia;
 21

Insero de pessoas portadoras de deficincia e/ ou em situao de excluso. (Miguel,

2007).

1.6 Seleco de pessoas

O Conceito de Seleo de pessoas

Seleo consiste no processo atravs do qual as organizaes escolhem as pessoas, mas
adequadas aos exerccios de funes especficas, depois de recrutadas. A escolha deve basear-
se em critrios de tica e justia, e considerar a articulao das necessidades organizacionais
com as dos candidatos. Tendo em conta que as pessoas deferem entre si (no que concerne
atributos e condutas) e que as funes tambm diferem (no que concerne a requisitos fsicos,
comportamentais, psicolgicos e ticos), a seleo requer que se procure o ajustamento entre
pessoas e funes.

Este processo inclui a definio dos critrios de seleo, ou seja, os atributos pessoais
que os candidatos devem possuir (desde traos de personalidades a conhecimentos tcnicos ou
experincia prvia) para um eficaz desempenho da funo. Estes atributos devem ser
diferenciados do bom e do mau desempenho na funo, permitindo a organizao estimular a
performance futura, com base na escolha de informao feita atravs dos mtodos de
seleo, como por exemplo o inventrio de personalidades ou entrevistas, que permitem medir
os candidatos a luz dos critrios de seleo.

Segundo Chiavenato (2008) a seleco um processo decisrio baseado em fontes

confiveis para agregar talentos e competncias capazes de contribuir no longo prazo para o
sucesso da organizao.

1.6.1 As bases de seleo de pessoas

A seleo de pessoa consiste em um sistema de comparao e de escolha, considerada a

tomada de deciso, a mesma apoia-se em um critrio de referencia para se alcanar uma certa
validade na comparao que ser feita, o critrio de comparao e de escolha o mesmo deve
ser extrado a partir de informaes sobre o cargo que ser preenchido, assim o processo de
seleo de pessoa tem como ponto de partida a obteno de informaes que devem ser
significativas, isto , sobre o cargo que ser preenchido. (Chiavenato; 2008).
 22

Colheita de informao sobre o cargo

As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de cinco
maneiras distintas:

1. Descrio e anlise de dados, esta que consiste no levantamento dos aspectos

intrnsecos, contedo de cargo, e extrnseco que os requisitos que o cargo exige do seu
ocupante.
2. Tcnicas dos incidentes critrios, consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os
gerentes devem fazer a respeito de todos os factos e comportamentos dos ocupantes do cargo
considerados que produzam um excelente ou pssimo desempenho no trabalho.

3. Requisitos de pessoal, este constitui a chave de ignio para o processo selectivo,

considerada como uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para
ocupar um determinado cargo, o mesmo dispara o incio do processo selectivo que ter um
novo funcionrio para o cargo a ser preenchido.

4. Anlise do cargo no mercado, em um mundo que esta em bastantes mudanas os

cargos tambm mudam e muitas vezes preciso saber o que esto fazendo as outras
organizaes no mercado, neste caso utiliza-se a pesquisas e anlise de cargos comparveis ou
similares no mercado para a colheita e obteno de informaes a respeito.

5. Hipteses de trabalho, caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada
para obter informaes a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hiptese
de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade
em relao ao ocupante, requisitos e caractersticas, como uma simulao inicial, trata-se de
estabelecer hipteses ou ideias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Chiavenato
(2008).

Depois de fazer a colheita das informaes sobre o cargo a ser preenchido, o processo
selectivo tem uma base de referncia estabelecida, isto , a partir das informaes obtidas o
processo selectivo tem condies de converte-las para sua linguagem de trabalho.

As informaes obtidas sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante so transferidas

para a ficha de especificaes do cargo ou ficha profissiogrficas, o mesmo de conter
atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho do ocupante no cargo considerado.
 23

A ficha de especificaes constitui uma codificao das caractersticas que o ocupante do

cargo poder possuir, nesta senda o seleccionador poder saber o que pesquisar nos
candidatos no de correr do processo selectivo. Chiavenato (2008).

1.6.2 Tcnicas de seleo

As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias que so:

Entrevista de seleo
Provas de conhecimento ou de capacidades
Testes de psicolgicos
Testes de personalidade
Tcnicas de simulao

As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do

candidato atravs de amostras de seu comportamento. Uma boa tcnica de seleo deve ter
alguns atributos, como rapidez e confiabilidade, alem disso ela precisa representar o melhor
preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro, preditor significa atributo
pelo qual uma tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo
a ser ocupado. Chiavenato (2008).

1.6.3 Caractersticas das tcnicas de seleo

A entrevista constitui a tcnica de seleco mais utilizadas, a entrevista tem inmeras

aplicaes nas organizaes, ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao
recrutamento.

Entrevista de seleo: um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que

interagem entre si e no qual uma das partes esta interessada em conhecer melhor a outra.

Provas de conhecimentos ou de capacidades: so instrumentos para avaliar o nvel de

conhecimento gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchidos.

Gerais consiste no nvel de conhecimento gerais e o nvel cultural geral, e em lnguas.

Especficas consiste em conhecimentos tcnicos e na cultura profissional.

 24

Testes psicolgicos: so instrumentos estandardizados que medem objetivamente um ou

mais aspetos de uma personalidade total, atravs de amostra de respostas verbais, ou no
verbais, ou outras formas de comportamento.

Os testes psicolgicos envolvem uma grande diversidade de provas de avaliao,

iniciando especialmente na avaliao da inteligncia e da personalidade. Ex: Aptido
numrica uma aptido mental primaria, necessria em todas as operaes aritmticas que
exijam a realizao de clculos.

Aptido verbal capacidade de estabelecer relaes logicas entre conceitos verbais e

encontrar as formas adequadas de expresso do pensamento por palavras.

Testes de personalidade representa a integrao nica de caractersticas mensurada

relacionada com aspeto permanente e consistente de uma pessoa os testes de personalidade
revelam certos aspetos da caraterstica superficial das pessoas, como aqueles determinados
pelo carater (traos adquiridos ou gentipos) e aqueles determinados pelos temperamentos
(traos e lados ou gentipos). Chiavenato (2008).

Tcnicas de deixam o tratamento individual e insolado para concentrar- se no tratamento

em grupos e substituem o mtodo verbal pela ao social, tem como ponto de partida o grama
que significa reconstruir encima de um palco o contexto dramtico.

As tcnicas de simulao so utilizadas nos cargos que exijam relacionamento

interpessoal como direo, gerncia superviso vendas compras contatos com o publico.

1.6.4 O processo de seleo de pessoas

O processo de seleo busca entender se os valores e crenas dos funcionrios esto

alinhados ao da cultura da empresa, o funcionrio no permanece por um perodo longo na
organizao, desta forma o empregado gera custos no processo de seleo de admisso e no
desempenha os papeis que foram esperados pela empresa (Chiavenato;2008).

Para garantir uma boa seleo necessrio selecionar um numero grande de candidatos
para aumentar a probabilidade de contratar a pessoa correta quanto, mas auto nvel deve-se
admitir sempre os melhores:

Habilidades para executar: capacidade analtica, boas ideias, educao, experiencia e

conseguir plantar as teorias na pratica;
 25

Projetos de carreira: deve selecionar o candidato no pensar somente

momentaneamente, mais com uma viso de futuro para o crescimento do profissional
contractado;
Orientao para equipe: pessoas com um auto nvel de exigncia contractam pessoas
com mesmo nvel de cobrana, o que leva o grau de dificuldade para os selecionados
sensacional o lder saber trabalhar em equipe.

Na maioria das organizaes, a seleo um processo continuo. A rotatividade ocorre

inevitavelmente, deixando vagas a serem preenchidas por candidatos de dentro e de fora da
organizao o pelos indivduos cujas as suas qualificaes foram avaliadas anteriormente,
comum ter uma lista de espera de candidatos que podem ser chamados quando vagas
temporrias ou permanentes so abertas.

O numero de etapas no processo de seleo e sua sequencia iro voltar, no somente na

organizao, mais tambm com o tipo e o nvel de cargos a serem preenchidos. Cada etapa
deve ser avaliada em termos de sua contribuio. George

As etapas que em geral compem o processo selectivo so:

Deciso de contratar,
Exame mdico;
Entrevista com supervisor;
Seleco preliminar no departamento de RH;
Investigao da formao;
Testes de admisso (aptido, realizao);
Entrevista inicial no departamento de RH;
Preenchimento do pedido de emprego.

Exame mdico; considera-se que a ultima etapa do processo seleo, porque pode ser
oneroso, ele feito em geral para assegurar que a sade de um candidato seja adequada para
atender aos requisitos do cargo.

Teste de admisso uma medida objectiva e padronizada de uma amostra de

comportamento usada para medir o conhecimento, as habilidades as capacidades e outras
caractersticas de uma pessoa em relao a outros indivduos.

Os testes de admisso podem ter diferentes classificaes so vistas como medidas da

aptido ou da realizao.
 26

Os testes de aptido medem a capacidade de uma pessoa para aprender ou adquirir

habilidades. Os testes de realizao medem o que uma pessoa sabe ou pode fazer naquele
momento.

Teste de cognio: teste de cognio medem as capacidades mentais como a inteligncia

geral, a funo verbal, a capacidade numrica e a capacidade de raciocnio, so um conjunto
de testes psicolgicos que mede capacidade cognitiva.

Teste de capacidade fsica: este tipo de teste tem sido mais usado para seleco do que
antes sobre tudo para a actividade potencialmente perigosas ou que exigem mais capacidade
fsica, como que so realizadas por bombeiros, a capacidade fsica como forca e resistncia
tendem a ser s bons factores de proviso do desempenho, mas da propenso a acidentes e
leses.

1.6.5 Avaliao dos resultados da seleo de pessoas

Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado o processo selectivo traz a

organizao importantes resultados como:

Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho, rapidez no ajustamento e

integrao do novo empregado as novas funes, melhoria gradativa do potencial humano
atravs da escolha sistemtica dos melhores talentos, estabilidade e permanncia das pessoas e
reduo da rotatividade, maior rendimento e produtividade pelo aumento de capacidade das
pessoas, melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao da moral, menores
investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do
cargo e novas actividades trazidas pela inovao. (Chiavenato, 2008).

O processo selectivo precisa ser eficiente e eficaz, a eficincia consiste em fazer

correctamente as coisas, como fazer bem a entrevista, aplicar os testes de conhecimentos que
sejam validos e precisos, dotar a seleco de rapidez e agilidade.
A eficincia reside em alcanar resultados e atingir objetivos, saber trazer os melhores
talentos para a organizao, tornando a organizao cada dia melhor isto com novas
aquisies de pessoal.
O incremento do capital humano na organizao, que significa o aumento das
competncias e do capital intelectual (Chiavenato, 2008).
 27

1.6.6 O acto de seleo

Uma vez decido o primeiro candidato a quem vai ser proposto o lugar, h uma srie de
pontos a clarificar novamente entre o chefe funcional e o departamento de Recursos Humano,
designadamente:

Tipo de contrato de trabalho (permanente ou a termo);

Data de incio do contrato;
Titulo interno da funo;
Categoria sindical que vai ser atribuda, que melhor se ajuste as funes a
desempenhar, entre as que esto disponveis no contrato coletivo do trabalho do sector (se for
aplicvel);
Nvel interno (se houver) da funo;
Local e horrio de trabalho;
Perodo experimental acordado;
Salrio inicial e prazo de reviso;
Benefcios a que tem direito (Camara, Guerra e Rodrigues; 2013).

S aps uma deciso definitiva acerca desses aspetos que se deve contactar o candidato
escolhido, para lhe fazer a proposta de emprego.

Antes, porm, os candidatos finalistas devem ser submetidos a um exame mdico de

admisso, para certificar que tm a robustez necessria ao desempenho da funo e que no
so portadores de doenas que possam constituir para os seus futuros companheiros de
trabalho, de acordo com a lei. O ato de seleo consiste na apresentao da proposta ao
candidato, sua negociao e aceitao pelo candidatado. (Camara, Guerra e Rodrigues ;2013)

A proposta deve ser apresentada pela chefia direita, com a assessoria de um tcnico de
RH se for conveniente. Deve ser aproveitada com clareza dando informao completa,
mencionado no final o pacote de salario e benefcios.

Relativamente ao salrio e benefcios, a proposta deve ser definitiva e, portanto, no se

deve criar uma dinmica negocial Asseca dela.

No entanto, se no discurso da conversa se concluir que a mesma inadequada, por

exemplo, o candidato, entretanto, ter sido aumentado na empresa onde atualmente est, deve
 28

existir a flexibilidade suficiente para repensar, sempre com a preocupao de preservar a

equidade interna.

Dever reconfirmar-se a motivao do candidato para a funo e assegurar que a

motivao no meramente monetria.

A proposta pelo candidato pode ser adiada para lhe dar tempo, para refletir, se ele o
solicitar, mas, normalmente, ocorrer logo no decurso da reunio.

A deve fixar-se a data do inicio do contrato (data de entrada) e o candidato dever ter um
contrato escrito com as condies acordadas antes de se despedir do emprego anterior. Esta
ltima condio destina-se a dar ao candidato a certeza da seriedade da proposta e permitir-
lhe, sem risco, escrever a carta de demisso, sabendo que o novo empregador posteriormente
no recuar no compromisso assumido.

A assinatura do contrato de trabalho pe termo ao processo de seleo embora se deva

considerar que o programa de orientao de novos colaboradores logo aps um corolrio
deste e indispensvel para que o mesmo faa, com sucesso, a sua integrao na nova
comunidade conhea os seus valores e cultua, a estrutura da empresa e a natureza do seu
negcio. (Camara, Guerra e Rodrigues; 2013).

1.7 Planejamento de recursos humanos

Etmologicamente, o vocabulrio estratgico encontra as suas razes no grego

stategos significando a arte do general. Importada para o domnio empresarial, o conceito
de estratgia remete-nos, tal como a velha arte de gerir exrcitos, para a simplicidade e clareza
de exposio, para a capacidade de leitura do campo de batalha e para a antecipao com base
numa anlise sintetizada do espao e do tempo (Augusto, 2012).

A pertinncia do planeamento estratgico de recursos humanos pressupe, assim,

aexistncia de condies prvias: uma cultura de uma gesto integrada, assente em metas
concretas, linhas de atuao inspiradoras de objectivos estratgicos que exprimam de modo
claro e percetvel a viso da organizao, o seu quadro referencial de valores e a sua misso.

O planeamento estratgico de recursos humanos dever ser apresentado com meno

ao seu perodo de implementao, considerando um espao temporal suficiente para a uma
avaliao consistente dos resultados alcanados, mas que permite, simultaneamente, um
 29

horizonte temporal compatvel com as dinmicas econmicas e sociais. Diversos autores

recomendam planos a 3-5 anos.Importar no desenvolvimento desta metodologia ter sempre
presente o carcter evolutivo do contexto e garantir que o prprio planeamento estratgico
assume uma estrutura dotada de potencial de adaptabilidade e flexibilidade a evoluo da
realidaden (Augusto, 2012).

Aprovado e divulgado em toda estrutura organizacional, o planeamento estratgico

converte-se num documento referencial que marca e determina as linhas mestras de atuao
na gesto de recursos humanos e que ser operacionalizado atravs de aes concretas,
definidas anualmente ou com carter plurianual, podendo estas ser integradas em programas
ou projectos internos.

1-7.1 Planeamento Operacional em Recursos Humanos

Algumas das abordagens disponveis focalizam o planeamento de recursos humanos

ao complexo, diga-se exerccios de compatibilidade entre o que so os interesses e
perspetivas organizacionais e o que so as aspiraes e desejos de desenvolvimento dos
empregados, individualmente considerados (planos de carreira), nesta perspetiva, o
planeamento operacional de recursos humanos deve assegurar a empresa em fluxo de
profissionais como o perfil necessrio, nas quantidades pretendidas e no momento ideal para
corresponder as necessidades de negcio (Augusto, 2012).

De facto, o processo de planificao visa, antes de mais, assegurar que uma

organizao disponha, a todo o tempo da equipa que quantitativa e qualitativamente permita
concretizar as metas fixadas. Por si s, concretizar esta funo basilar da atividade da gesto
de recursos humanos remete-nos para um vasto conjunto de aes e etapas, passveis de serem
aprofundando nesta obra e cujo domnio tcnico absolutamente incontornvel. Referimo-nos
concretamentea identificao das actividades e funes necessrias a implementao do
projecto de empresa ao conjunto e nvel de competncia necessrios, os perfis de exigncia,
os ncleos centrais de actividade, bem como os ncleos centrais de atividade, bem como os
ncleos perifricos ou variveis.

Contudo, atem damos a existncia de um planeamento estratgico ao qual importa dar

corpo e que, com elevada probabilidade, apresentar necessidades que se estendem muito para
alm de disponibilizar profissionais como operfile necessrio. Nas quantidades pretendidas e
no momento ideal. Ser por ventura necessrio garantir um sistema de qualificao e
formao contnua e adequada, condies de trabalho seguros e saudveis, sistemas de
 30

comunicao organizacional eficientes orientados para o reforo dos fenmenos de

identificao e vnculo emocional, aes promotoras de envolvimento e participao, sistemas
de diferenciao, de reconhecimento e de recompensa pelo mrito, processos de recrutamento
e seleo atempadas e eficazes (Augusto, 2012).

Ser razovel considerarmos que o planeamento operacional de recursos humanos

poder subsistir por si prprio. No entanto, a ser assim, remeteramos inexoravelmente a
gesto de RH para um plano meramente reativo, de gesto do quotidiano. Por isso mesmo, a
articulao permanente entre o planeamento em recursos humanos fundamental.

Ora, se os factos estratgicos da organizao e o planeamento estratgico de recursos

humanos representam os alicerces no desenvolvimento das aes, certo que,
invariavelmente, toda a discusso se encontra, por norma, cativa de uma varivel
incontornvel: o oramento.

De natureza anual ou plurianual, o responsvel pelo planeamento no se poder alhear

dos recursos financeiros e de infraestrutura necessrios a apresentao das propostas em
RH: deve ser exiquvel.Reunidos os elementos relativos relactivos ao oramento e atendendo
aos objectivos estratgico, ser ento possvel proceder ao desenho do planeamento
operacional, desenvolvimento as diligencias necessrios ao cabal cumprimento da funo
gesto de recursos humanos.

Numa estrutura organizacional de mdia dimenso, a atividade desenvolvida no

mbito da gesto de recursos humanos profunda e diversificada, recorrendo a mltiplas
valncias. Do assessment e da formao ao recrutamento e seleo, da segurana, higiene e
sade no trabalho a comunicao e desenvolvimento organizacional, da gesto de carreiras
aos estudos e planeamento, a amplitude de interveno determina incontornavelmente o
desenvolvimento em contnuo e em simultneo de um vasto leque de actividades (Augusto,
2012).

Assim sendo, no se torna apenas recomendvel como absolutamente essencial, no

processo de planeamento, a estruturao, em paralelo, de um sistema de monitorizao e
controlo de gesto, que avalie em permanncia o grau de execuo oramental e das
atividades e projectos, garantindo, desta forma, uma maior probabilidade de sucesso.
 31

1.7.2 Modelos de planejamento de Recursos humanos

Existem vrios modelos de planejamento de recursos humanos, alguns so genricos e

abrangem toda a organizao, enquanto outros so especficos para determinados nveis ou
unidades organizaes. Esses modelos podem ser:

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio

Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da

procura estimada do produto ou do servio. A relao entre as duas variveis nmero de
funcionrios e procura do servio, influenciada por variaes na produtividade, tecnologia,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na
organizao. Este modelo utiliza previses de dados histricos e est voltado
predominantemente para o nvel operacional da organizao. No considera possveis fatos
imprevistos, como estratgias das concorrentes, situao do mercado de clientes, greves, falta
de matria-prima.

2. Modelo baseado em segmentos de cargos.

Tambm est restrito ao nvel operacional da organizao, e o modelo de planejamento

de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte, o modelo consiste em:

Escolher um factor estratgico- como nvel de venda, volume de produo e plano de

expanso;
Estabelecer os nveis histricos e futuro para cada factor estratgico;
Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade;
Projectar os nveis futuros da foa de trabalho para cada unidade.

3. Modelo de substituio de postos chave.

um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de

encarreiramento para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual
de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura dentro da
organizao. Cada rectngulo do organograma apresenta o nome do funcionrio com algumas
informaes para a tomada de deciso, cada funcionrio classificado em trs alternativas de
promovabilidade:

Funcionrio pronto para promoo imediata;

 32

Funcionrio que requer maior experincia no cargo actual;

Funcionrio com substituto j preparado.

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal.

um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, e para fora da organizao. A
anlise histrica do movimento de entrada, sadas, promoes e transferncias internas
permite uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao, se no
houver mudanas no contexto, trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza
contbil e quantitativa, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso nas
quais a preocupao apenas preencher as vagas existentes (Augusto, 2012).

Esse modelo pode antecipar as consequncias de contingncias como a poltica de

promoes da organizao, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamentos, etc.
muito til na anlise das consequncias do plano de carreira, quando a organizao adota uma
poltica consistente nesse sentido, todavia, suas limitaes so evidentes por ser apenas um
modelo quantitativo.

5. Modelo de planejamento integrado

um modelo mais amplo e abrangente, do ponto de vista de proviso insumos humanos.

O planejamento integrado leva em conta quatro factores ou variveis intervenientes que so:

Volume de produo planejado pela organizao;

Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade da
produo;
Condies de ofertas e procura no mercado e comportamento da clientela;
Planeamento de carreiras dentro da organizao. (Chiavenato; 2005).

1.7.3 Objectivos de planeamento de recursos humanos

O planeamento estratgico de Gesto de Pessoas ou de RH um instrumento que permite

identificar, desenhar e Projectar e projecto a mo-de-obra que a empresa normalmente
precisar em funo dos objectivos e metas institucionais compactadas no oramento e
necessidade. Existem dois elementos essenciais: Previso que recai sobre a mo-de-obra
necessria que a empresa precisar em determinado perodo e Auditoria de RH, que permite o
 33

acompanhamento e fiscalizao de toda actividade para verificar as conformidades e no

conformidades, a fim de corrigi-los (Samba, 2016).

Misso, viso e objectivos de recursos humanos

Para compreendermos o planejamento estratgico de Gesto de Pessoas ou de RH

necessrio definir a misso, viso e os objectivos de RH.

A misso de RH a razo de existncia na organizao, o porqu dela existir (para

criar polticas de gerir e manter o capital humano na organizao).

imprescindvel saber que a misso de RH tem valor em todas as actividades e sucesso

da organizao. Alm da misso o RH deve ter definido sua viso. Esta indica a identidade
comum dos propsitos da Gesto de Pessoas para o futuro (formar, treinar e desenvolver).

Sua importncia est no facto de que quando as pessoas tm conhecimento da viso, elas
sabem exactamente para onde ir. A cada dia que passa fica, ais difceis controlar pessoas
atravs de regras burocrticas, o controlo acaba sendo pela viso e valores compartilhados.

A misso e a viso juntas contribuem para a definio dos objectivos da rea em funo
da construo da estratgia organizacional (Samba, 2016).

O objectivo o resultado ao qual se pretende chegar. Os objectivos devem seguir seis

critrios bsicos: ser especficos, ser mensurvel, ser lecionado com um determinado perodo
e ser alcanvel. Os objectivos podem ser de trs (3) tipos:

Objectivos rotineiros: objectivos cotidianos que tm a funo de padronizar o

desempenho dirio;
Objectivos de aperfeioamento: tm a funo de incrementar os resultados da
empresa, aperfeioando o que j existe;
Objectivos inovadores: congrega algo totalmente novo sua empresa. A
formulao da estratgia de RH de Pessoas conduzida pelos objectivos. Por isso
importante no s ter objectivos rotineiros e de aperfeioamento, mas tambm
objectivos inovadores de sucesso. (Samba, 2016)
 34

1.8 Acolhimento e Integrao

Nas modernas e mais competitivas organizaes empresariais, o acto de recrutar e

selecionar tem vindo a assumir um papel cada vez mais estratgico, com elevado impacto nos
resultados e, por isso mesmo, cada vez mais se procuram talentos em vez de mo de obra ou
recursos.Acolhimento eintegrao comecemos pela designao para expressar os primeiros
tempos encontram-se expresses como acolhimento, integrao, incorporao,
conhecimento de empresa, estgio, welcome, employee orientation, induction
program, onboarding, entre outras.

Acolhimento e integrao o processo do qual os colaboradores so recebidos e

integrados na empresa, de forma a se tornarem produtivos no mais curto e espao de tempo.

Alguns autores defendem ser uma parte intrnseca da socializao organizacional ou da gesto
de recursos humanos. No tocante ao seu enquadramento, as opinies tambm divergem pode
ser a ltima fase do recrutamento e seleo, uma etapa da formao inicial, o incio do
desenvolvimento de competncias, (Jorge, 1996).

Manual de acolhimento: consiste num documento onde est complicado um conjunto

de transformaes sobre a organizao, no sentido de o novo colaborador passar a conhecer a
empresa para a qual vai trabalhar.

Integrao: consiste em escolher o novo trabalhador, proporcionando-lhe uma

insero que lhe possibilite efetuar o seu desenvolvimento e a aculturao aos valores ticos
profissionais e misso sem grandes dificuldades.

Com a integrao de um novo elemento na equipa, pretende-se acrescentar o seu valor

individual, potenciando sinergias em proveito dos resultados do grupo e de acordo com os
objectivos previamente definidos.

Quanto responsabilidade do acolhimento e integrao, hoje j um facto que se trata

de uma responsabilidade partilhada pelo rgo de RH, a chefia directa e o tutor. No ,
contudo, necessrio que neste processo de boas-vindas e integrao o papel de tutor seja
obrigatoriamente atribudo ao empregado com melhor desempenho. Segundo Jorge Arajo
(1996), o facto de haver um excelente atleta no garante que tenha habilidade para ensinar
nem to pouco criar um ambiente de trabalho adequado para a aprendizagem e formao. O
desenho concetual e a coordenao do acolhimento so actos da exclusiva responsabilidade
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do rgo de recursos humanos, o qual deve assegurar o envolvimento de todas as partes,

garantindo a atribuio de um tutor para facilitar a integrao na empresa. fundamental que
os distintos papis estejam previamente definidos, bem como o calendrio do processo. (Jorge
1996).

Problemas que podem ocorrer durante o processo de acolhimento e integrao

Tratam o acolhimento como uma tarefa burocrtica;

Enviam o recm-admitido de imediato para o seu hierrquico;
Delegam a tarefa a pessoas que no a devida qualificao ou formao para tal;
Muitos acham que j um grande privilgio ter dado emprego ao individuo;
Alguns trabalhadores, descontentes com a organizao, faltam com a tica e
criticam a empresa para o novo colaborador;
Enviam o individuo diretamente para a produo;
No se preocupam em levar o novo colaborador a ter uma viso global da
empresa e seus negcios.
 36

Capitulo II- Fundamentao Prtica (Estudo de caso prtico)

2.1- Identificao da empresa

A EM uma empresa de consultoria e logstica, uma sociedade limitada e

conta com dois scios, a empresa tem actualmente 25 funcionrios distribudos em
diversos departamentos, nesta empresa usam o recrutamento interno e externo (misto) e
logo faz-se a seleo, onde os candidatos passam por testes, entrevistas e no s,
posteriormente iremos passar para a acolhimento e integrao dos candidatos apurados
para trabalhar na organizao.

2.2- Misso; Viso e Valores

Misso: Exportaes e Importaes que as pessoas prefiram obter e tenham orgulho

de possuir, garantindo a criao de valores e sustentabilidade do negcio.

Viso: Estar entre as principais organizaes do mercado e ser referncia de

excelncia.

Valores: Valores na satisfao do cliente, porque ele a razo da existncia de

qualquer negcio.

Valorizao e respeito s pessoas, so elas o grande diferencial que torna tudo

possvel.

Valorizao ao meio ambiente, pois isso que nos d a perspectiva do amanh.

2.3- Objectivos da empresa

O Objectivo da organizao transitrio, ou seja na logstica exportaes/importaes

de cargas tanto areas martimas.
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2.4- Organograma da empresa

Recursos
Humanos

Marketing Finanas

Industrial
Segurana

Figura 1-Organograma da empresa.

Fonte: Empresa EM Global

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Capitulo III- Anlise e discusso de dados e apresentao de resultados

3.1- Levantamentos de dados

Tabela de frequncia dos dados dos departamentos da empresa EM Global.

Departamento (Xi) Fi Fi faci fraci P% Pac%

R.H 4 0,16 4 0,16 16 16
Marketing 4 0,16 8 0,35 16 32
Finana 2 0,08 10 0,4 8 40
Industrial 10 0,4 20 0,8 40 80
Segurana 5 0,2 25 1 20 100
Fi: 25 Fi: 1
Figura.2- Tabela dos departamentos da empresa

Fonte: Empresa EM Global

Fi

20% 16%

16%

40% 8%

R.H Marketing Finana Industrial Segurana

Figura. 2.1: Mostra a frequncia relativa simples em termos percentuais de cada departamento.

Fonte: Empresa EM Global

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Concluso

Depois de vrias pesquisas feitas pelo grupo sobre a agregao de pessoas,

especificamente, o recrutamento e seleo de pessoas que so ferramentas importantes para
aquisio de capital humano, este que o importantssimo recurso na organizao para o
desenvolvimento da mesma.
Neste contexto o grupo chegou a concluso de que os processos de agregar pessoas
constituem as rotas de ingresso das pessoas na organizao, apresentando assim com a porta
de entrada de sangue novo na organizao, capazes de ajusta suas caractersticas e
competncias com as da organizao, o recrutamento interno e feito por promoes que no
qual so selecionados membros internos, passando por testes, para ocupao de um,
determinado cargo.
Adaptando-se a politica de recrutamento e seleco sendo ela bem planejada dentro de
uma organizao, faz determinar bons profissionais compondo um desenvolvimento e sucesso
tanto em seus produtos quanto aos servios prestados. A m seleco acarreta em
comprometer a empresa com prejuzo economicamente.
Antes de contratar o profissional, a empesa deve abranger com eficincia no ato de
recrutamento as anlises e de testes de aptido para te certeza de que o profissional est
realmente preparado para aquela funo de exercer o cargo oferecido, buscado adequao e
melhores competncias aos cargos na eficcia da organizao.
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Sugestes

Visto que a empresa EM Global utiliza o recrutamento interno na vitrine da

organizao e o recrutamento externo em jornais, nas rdios.
Sugerimos a empresa EM Global que faa o uso do recrutamento externo a partir das
redes sociais que chegaria a ser de mais valia para a mesma.
Sugerimos a empresa que faa tambm rotatividade de cargos de forma a explorar as
capacidades e habilidades dos colaboradores e funcionrios.
 41

Referncias Bibliogrficas

RICHARDON,Roberto Jarry et al. Pesquisa Social:mtodos e tecnicas.2ed.So

Paulo:Atlas,1989.287 P.

BOHLANDER,G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de recursos humanos. So

Paulo:Thomson,2003.

ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas.So Paulo: Saraiva,

2003.

MEIRELES, C. Ou isto ou aquilo.5.ed.So Paulo: Nova Fronteira, 2003.

CAVALHO, A.V.& Nascimento, L.P. Administrao de Recursos Humanos, So

Paulo:Pioneira, 1993.

SAMBA, Zacarias.Gesto de Recursos Humanos.1.ed.Curitiba:Jm Livraria Juridica, 2016

CHIAVENATO, Idalberto: Gerenciando com as pessoas: 6 ed. Rio de Janeiro,

Elsevier,2005.

CARVALHO A. Viera de; Administrao de Recursos Humanos: 1 ed. So Paulo

Pioneira, 2004.

BEUREN, Ilse M. Como elaborar trabalhos monogrficos em contabilidade: 3. ed., So

Paulo: Atlas, 2008.

BAUER, Martins W.; GASKELL, George. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e
som. 4 ed. Rio de Janeiro: Vozes, 2005.

FONSECA J. J.S. Metodologia da pesquisa cientfica. Fortaleza: UEC, A postila,2002.

CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos . O capital humano, 9 ed. Rio de Janeiro :

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TEXEIRA Sebastio, Gesto das organizaes, 1 ed. Campus, 2013.

AUGUSTO Lobato,Gesto de Recursos de A a Z. 1 ed. Editora RH.2012.

MIGUEL Pina, Manual de gesto de pessoas e do capital humano, 2 ed. Editora Silabo.
2007.
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Anexo

1- Que tipo de sociedade a organizao?

R: A organizao uma sociedade limitada, pois, ela baseada em sistemas de

cotas, a mesma composta por dois scios.
2-Qual o objectivo social da organizao?
R: A princpio a empresa foi criada com vrios objectivos sociais como o
comrcio, auditoria, consultoria transporte e etc., com o passar dos anos, o principal objectivo
da empresa transitria ou em logstica que podemos entender como a exportao e
importaes de cargas reas ou martimas.
3-Qual a misso, viso e os valores da organizao?
R: Misso: Exportaes e Importaes que as pessoas prefiram obter e tenham
orgulho de possuir, garantindo a criao de valores e sustentabilidade do negcio.
Viso: Estar entre as principais organizaes do mercado e ser referncia de
excelncia
Valores: Valores na satisfao do cliente, porque ele a razo da existncia de
qualquer negcio.
Valorizao e respeito s pessoas, so elas o grande diferencial que torna tudo
possvel.
Valorizao ao meio ambiente, pois isso que nos d a perspectiva do amanh.
4- Em termos de responsabilidade social, qual o contributo que a organizao
tem prestado a organizao?
R:Nestecontexto em responsabilidade social, a empresa no tem um papel
especfico, a nvel social com as pessoas, a empresa EM no tem como ajudar por falta de
capital para dar suporte, sem condies financeiras resumindo. A sua responsabilidade social
que relaciona-se tambm com o ambiente a empresa tem a responsabilidade de economizar,
ou seja, minimizar o desperdcio de papel.
5- Que tipo de recrutamento usado na EM Global?
R: A organizao prima pelo recrutamento externo e interno, ou seja o misto.
6- Como feita aseleco?
R: A seleco na empresa EM Global feita de vrios mtodos, desde a entrevista aos
testes.
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Apndice

A Seleco de pessoas

A entrevista

A entrega dos currculos

Fonte: disponvel em httpt/Google.com acesso em 14 de Abril de 2017.