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Las 10 Principales Competencias de un Director de Proyectos

Por: Alfonso E. Nez N. PMP

Entr a la reunin un poco tarde, mientras haca un recorrido visual para encontrar alguna
silla disponible, me abra paso en el saln. Casi que simultneamente, vea a todos
concentrados en los papeles de estudio que haban sido cuidadosamente distribuidos a los
asistentes. Eso me esmer a ser ms prolijo para entrar y no interrumpir tal grado de
concentracin que mucho se asemejaba al monasterio Taktsang en Butn, uno de los ms
sagrados del budismo. Esto me hizo recordar el programa que haba visto en Natgeo, la
semana anterior sobre monasterios budistas.

El nico que levant la cabeza para mirarme y hacer un gesto de disgusto con su rostro
mientras miraba su viejo y ordinario Rolex fue Ralph. Ah! El grun de Ralph. ! Alfonso,
has llegado tarde otra vez - con acento norteamericano maltrat algo nuestro idioma
Hora colombiana?. No pude ocultar mi desagrado. Era acertada su crtica, pero senta
que pateaba una nacin junto con mi trasero. Ralph tena razn, una reunin de
seguimiento al proyecto, con unas 20 personas, llevaba 15 minutos de retraso esperando
por que el cliente llegara. Y lo peor no fue eso, yo era el primero de los colombianos que

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llegaba a la reunin. Despus de m, llegaron Armando, Jorge, Jaime y otros ms. Mastiqu
mi orgullo, con un poco de rabia y tom un sorbo de paciencia. Aun as, rasp un poco mi
garganta cuando me tragu la situacin. La reunin inici, pero era evidente que
buscaramos la mejor oportunidad para devolverle el cariito a Ralph apenas encontrara
algn desvo en los indicadores del proyecto. La oportunidad para mi dulce venganza.

Tiempo despus, filtrando lo positivo de esta situacin con Ralph, hice algunas reflexiones
para buscar las lecciones y aprenderlas. El asunto no me dejaba tranquilo, pues era
evidente que haba fallas de parte y parte. Era consciente de que somos reconocidos por
no ser puntuales, pero algo en la actitud de Ralph, no era correcto. Luego de pensar un
rato, conclu que lo que me molest de Ralph, no fue que criticara nuestra llegada tarde.
Sino su gesto dspota y la forma de expresarse de toda la gente de un Pas, un pas que le
estaba dando jugosos ingresos.

Conectando esto con lo que encontramos en los diversos estndares de la Direccin de

Proyectos, se explica por qu se dice, que ste delicado arte, sustenta su xito en dos
columnas muy robustas: las habilidades duras y las habilidades blandas. Las duras son las
relativas a la parte tcnica, como saber hacer el acta de constitucin, el registro de
interesados, el plan de gestin del proyecto y manejar las diferentes herramientas y
tcnicas como el desglose, valor ganado, hacer un organigrama, etc. Las blandas, son las
que se deben tener para lograr resultados efectivos con las personas y el equipo del
proyecto. Estas son la negociacin, la gestin de conflictos, el liderazgo, dar
realimentacin, el trabajo en equipo, la influencia, entre otras.

Las llaman blandas porque no hay una ltima palabra, no son rgidas ni hay estndares
sino guas. Se pueden aprender guas y tcnicas para negociar, pero usando las mismas
tcnicas para las mismas situaciones, no se garantiza el mismo resultado. Se necesita ir
aplicando estas habilidades acorde con la situacin, su desarrollo e ir combinndolas con
el lado humano.

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All encontr la mejor leccin por aprender de la situacin con Ralph. l es un gerente de
megaproyectos que ha recorrido el mundo construyendo plantas de procesamiento
industrial, es evidente su experiencia en la construccin y en el manejo de herramientas
duras. Pero es temido y quizs no muy querido por sus equipo de trabajo. Tampoco tiene
muchas habilidades sociales. La buena crtica que quiso hacernos Ralph, sobre nuestra
falta de puntualidad, se transform en una ofensa por la forma en como la lanz: en
pblico, con gestos agresivos y generalizando a toda una cultura.

Su deficiencia en el manejo de la realimentacin (una habilidad blanda), hizo que al igual

que se transforma David Banner en Hulk, su acertada crtica, se convirtiera en una ofensa
y sembr la semilla para una reunin tensa en la que nosotros como clientes, asumimos
una posicin de cero tolerancia con los resultados presentados por la reunin. El ambiente
de la reunin se deterior, fueron comunes las discusiones e imper el conflicto. No nos
comportamos como equipo en la reunin, sino como contrapartes. Tambin reconozco
que de nuestra parte hubo inmadurez al seguir el juego de la venganza. Las oportunidades
de mejora son inmensas con esta simple situacin.

El Project Management Institute, PMI, posee varias publicaciones para guiar en el manejo
y desarrollo de las habilidades blandas a los Directores de Proyectos. La Gua del PMBOK
es la ms conocida, pero este estndar acaricia el tema slo de manera sutil. La mayor
profundidad de las habilidades blandas se encuentran en:

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1. Project Manager Competency Development FrameworkSecond Edition

2. The Human Side Of Project Management: Leadership Skills, de Qian Shi, Phd
And Jianguo Chen, PHD.
3. Managing Change In Organizations: A Practice Guide
4. Human Resource Skills for Project Manager de Vijay K Verma.
Estos documentos, los cuales con excepcin del ltimo, pueden ser adquiridos y
descargados en el sitio web del PMI:http://www.pmi.org, y tratan las siguientes teoras
sobre las competencias de un Director de Proyectos:
Teora de Jedo (1999): el Director del proyecto debe poseer un conjunto de habilidades
que, a la vez de inspirar al equipo del proyecto, le permita ganar la confianza del cliente.
Estas habilidades, en general, son:
Capacidad de liderazgo
Capacidad para desarrollar a las personas
Capacidad de comunicacin
Las habilidades interpersonales
Capacidad para manejar el estrs
Habilidades para resolver problemas
Habilidades de gestin del tiempo
Teora de EL-Sabaa (2001): Un administrador eficaz debe desarrollar su propio estilo
personal hacia la actividad humana, para ser capaces de:
Reconocer los sentimientos;
Tener una actitud, que permita a travs de la experiencia la reevaluar y aprender
Desarrollar la capacidad de entender lo que los dems, por sus acciones y palabras,
estn tratando de comunicar
Desarrollar la capacidad de comunicar con xito sus ideas y actitudes a los dems
Teora de Pettersen (1991): Los factores para la seleccin de los Directores de proyectos
son:
Solucin de problemas
Administracin
Supervisin y gestin del equipo del proyecto
Relaciones interpersonales
Cualidades personales
Teora de Thamhain (1991): El lder del proyecto necesita tres tipos de habilidades:

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Habilidades de liderazgo:
Gestin en un entorno de trabajo no estructurado
Mantener la claridad de la direccin de la gestin
Definir objetivos claros
Comprensin de la organizacin
Motivar personas
Manejo de conflictos
Comprensin de las necesidades profesionales
Creacin de implicacin personal en todos los niveles
Comunicacin, escrita y oral
Solucin de problemas
Toma de decisiones en grupo
Equipos multidisciplinarios
Construccin de equipos
Mantener la credibilidad
Mantener la visibilidad
Obtener el apoyo y compromiso de la alta direccin
Ser orientado a la accin, Ser emprendedor
Sembrar compromiso
Construccin de Imagen
Habilidades tcnicas: Acorde con el negocio y las caractersticas de los entregables.
Habilidades administrativas.
Planificacin y organizacin de programas multifuncionales
Atraer y mantener a gente de calidad
Estimar y negociar recursos
Trabajar con otras organizaciones
Medicin del clima laboral, el progreso y el rendimiento
Programacin de actividades multidisciplinarias
Comprender las polticas y procedimientos de operacin
Delegar con eficacia
Comunicarse con eficacia, oralmente y por escrito
Gestionar el cambio

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Teora de Posner (1987): Las habilidades que se necesitan para ser un buen gestor de
proyectos son:
Habilidades para Comunicar: escuchar y persuadir
Habilidades para organizar: la planificacin, la fijacin de objetivos y anlisis
Habilidades de trabajo en equipo: empata, motivacin y espritu de cuerpo
Habilidades de liderazgo: ser ejemplo, energizar, conservar la visin, delegar con
autoridad y mantener el optimismo.
Habilidades de confrontacin: flexibilidad, creatividad, paciencia, persistencia
Habilidades tecnolgicas: experiencia y conocimiento del proyecto

De todas las teoras anteriores, una seleccin que bien podra llamarse el TOP TEN de las
competencias clave de un Director de Proyectos:

1. Capacidad de liderazgo
2. Habilidades interpersonales
3. Habilidades para resolver problemas
4. Habilidades para organizar: la planificacin, la fijacin de objetivos y anlisis
5. Habilidades de confrontacin: flexibilidad, creatividad, paciencia, persistencia
6. Habilidades de trabajo en equipo: empata, motivacin y espritu de cuerpo
7. Medir del clima laboral, el progreso y el rendimiento
8. Comunicarse con eficacia, oralmente y por escrito
9. Delegar con eficacia
10. Gestionar el cambio

Esta seleccin se basa en que las coincidencias de las teoras planteadas, la similitud de las
mismas y la experiencia propia relacionada con xito y fracaso.

Teniendo en mente todas estas teoras y recordando a Ralph, es evidente que un manejo
adecuado de la situacin podra haber resultado en dos propsitos: mejorar nuestra
puntualidad y generar un ambiente adecuado para la reunin en donde tanto nosotros
como clientes y ellos como contratistas trabajramos con sinergia para corregir los desvos
en conjunto, como equipo y nunca como contrapartes.

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El no saber hacer una realimentacin adecuada, de parte de Ralph, y la poca disposicin

para gestionar conflictos de nuestro lado, gener esa desagradable situacin, que fcil se
hubiese evitado con el manejo de algunas de las herramientas blandas aqu descritas.

Las buenas prcticas en la realimentacin sobre conductas no deseadas, implican seguir

unas sencillas guas entre las cuales estn:

1. Hgalo en privado
2. Aplique la tcnica del sndwich, de seis sencillos pasos:
A. (La primera rebanada de pan): Comience con algo positivo acerca de la
situacin en cuestin
B. (La lechuga): Resalte las fortalezas de la persona
C. (Los tomates): Haga cumplidos, haga saber que usted valora las
fortalezas de la persona.
D. (La carne o el Jamn del sndwich): Haga la crtica, refirase al hecho,
no a la persona. Duro con el problema y suave con la persona
E. (La tocineta): Recurdele a la persona sus fortalezas, manifieste la
esperanza de que ser capaz de superar la situacin y/o modificar el
comportamiento.
F. (La segunda rebanada del pan): D las gracias, ofrezca apoyo en las
reas de mejora, obtenga el compromiso de mejoramiento y deje un
ambiente positivo
3. Haga seguimiento para verificar s la conducta fue modificada. En caso positivo,
d el reconocimiento. S se presentan desvos, quizs no se haya encontrado la
causa raz y se debe empezar de nuevo.

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Finalmente, se debe tener en cuenta que la verdadera razn de ser de los proyectos es
llegar a un estado superior, mejorar, solucionar, y es paradjico que para llegar a lograrlo,
generemos situaciones innecesarias en las que resulten enemistades o personas
maltratadas. Nunca quisiera actitudes como las de Ralph en aquella oportunidad, pero hay
que estar alerta, teniendo siempre en mente el proyecto, sus objetivos, pero tambin, el
lado humano del proyecto.

Tal como lo dice el mensaje de Jess en cuanto a amar es servir y ser servidor de todos, en
Flp 2,4-7, sin una actitud sincera de humildad ante los dems, nunca podremos servirnos
unos a otros. La humildad se demuestra entregndose cada uno al servicio de los dems,
segn sus propias posibilidades. Y al mismo tiempo, aceptando la ayuda de los otros en
todo lo que uno necesita. Humildad es servicio mutuo. Es dar a Dios y a los dems la
verdad de todo lo que uno ha recibido de Dios y de los dems. Es colocarse cada uno en su
sitio, todos sirviendo a todos, Mt 20,25-28, concepto que se refuerza en Juan 13: 13-17 y
finaliza: Pues bien, ahora que saben estas cosas, sern felices s las ponen en prctica.

Bibliografa

PMI. (2013). Managing Change In Organizations: A Practice Guide. PMI.

Pennsylvania, USA.
PMI. (2013). Project Management Body Of Knowledge (PMBOK). (5th. Ed).
Pennsylvania, USA.
PMI. (2007). Project Manager Competency Development Framework. Second
Edition. Pennsylvania, USA.
PMI. (2007). The Human Side Of Project Management: Leadership Skills, de Qian
Shi, Phd And Jianguo Chen, PHD. Pennsylvania, USA.
Sandwich Feedback: 8 Tips to Giving Employees Feedback. Consultado el 6 de Julio
de 2014. Disponible en: http://www.theprojectbox.us/2013/06/sandwich-feedback-8-
tips-to-giving-employees-feedback/
Verma, V. (1996). The Human Aspects of Project Management, Human Resource
Skills Project Manager. PMI. Pennsylvania, USA.

Resea del autor:

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Alfonso Enrique Nez Nieto es ingeniero mecnico colombiano, especialista en Gerencia

de Produccin y Calidad. Es certificado como PMP y CMRP. Tiene veinte nueve aos de
experiencia en el sector energtico industrial. Actualmente se desempea como Gerente
del BF del proyecto de Ampliacin de la Refinera de Cartagena en Colombia. Es instructor
en varias universidades de Colombia en Direccin de Proyectos bajo lineamientos del PMI.
Para obtener ms ideas no dude en ponerse en contacto a travs de correo electrnico
alnuni@icloud.com o twitter. @Alnuni2.