GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.
quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais
Introdução
O mundo está mudando com grande
velocidade. Vários fatores contribuem para isso: as
mudanças econômicas, tecnológicas, sócias,
culturais, legais, políticas, demográficas e
ecológicas, atuando de forma conjugada e sistêmica,
trazendo imprevisibilidade e incerteza para as
organizações.
Dentro desse contexto, uma das áreas
empresariais que mais sofre mudanças é a área de
recursos humanos (RH). A evidência se encontra no fato
de que em muitas organizações a denominação
administração de recursos humanos (ARH) está sendo
substituída por termos como “Gestão de Talentos
Humanos, Gestão de Parceiros ou Colaboradores,
Gestão do Capital Humano, Administração do
Capital Intelectual e até Gestão de Pessoas ou
Gestão Com Pessoas”.
Nesse mesmo contexto, o termo RH ou Gestão
de Pessoas pode assumir três significados diferentes:
1 – RH como função ou Departamento: aqui RH é a
unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é,
como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento,
seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e
segurança do trabalho, benefícios, etc;
2 – RH como conjunto de práticas de recursos
humanos: aqui RH refere-se ao modo como a organização opera
suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento,
remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho,
benefícios, etc; e
3 – RH como profissão: aqui RH refere-se aos
profissionais que trabalham em tempo integral em papéis
diretamente relacionados com recursos humanos, a saber:
selecionadores, treinadores, administradores de salários e
benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, etc.
No sentido de apreender algumas noções a
respeito da gestão de recursos humanos, algumas
questões têm de ser levantadas, a saber:
1) O que são organizações, no sentido administrativo?
2) Qual o papel e importância das pessoas em uma
organização?
3) Quando as pessoas passaram a ser vistas como
um elemento estratégico para a sobrevivência das organizações?
4) O que é Gestão de Pessoas?
5) Quais são os processos de Gestão de Pessoas?
6) Qual a abrangência das atividades de cada um dos
processos de Gestão de Pessoas?
7) Quais as práticas contemporâneas na área de
Gestão de Pessoas, num ambiente competitivo e dinâmico?
8) Quais os processos do planejamento estratégico de
Gestão de Pessoas e o seu papel na moderna estratégia
empresarial?
A fim de responder essas e outras questões
relevantes, a seguir iniciamos o nosso estudo de
administração de recursos humanos.
1 – Contexto, conceito, objetivos e processos
de Gestão de Pessoas
O contexto da gestão de pessoas é formado
por pessoas e organizações. As pessoas passam boa
parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.
Assim, as pessoas dependem das organizações nas
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e individuais. De outro lado, as organizações
dependem direta e irremediavelmente das pessoas
para operar, produzir seus bens e serviços, atender
seus clientes, competir nos mercados e atingir seus
objetivos globais e estratégicos.
Até pouco tempo, o relacionamento entre
pessoas e organizações era considerado antagônico
e conflitivo. Acreditava-se que os objetivos das
organizações – como lucro, produtividade, eficácia,
maximização da aplicação de recursos físicos e
financeiros, redução de custos – eram incompatíveis
com os objetivos individuais das pessoas – como
melhores salários e benefícios, conforto no trabalho,
lazer, segurança no trabalho e no emprego,
desenvolvimento e progresso pessoal.
A solução utilizada era do tipo “ganha-
perde”: se uma parte leva tudo a outra fica sem nada.
Com o passar do tempo, verificou-se que, se a
organização busca alcançar os seus objetivos da melhor
forma possível, precisa saber canalizar os esforços das
pessoas para que elas atinjam os seus objetivos
individuais e que ambas as partes saiam ganhando.
Modernamente, a solução do tipo “ganha-ganha” no
jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de
uma solução que requer negociação, participação e
sinergia de esforços.
Em resumo, as organizações são constituídas de
pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e
cumprir suas missões. E para as pessoas, as
organizações constituem o meio por meio do qual elas
podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo
mínimo de tempo, de esforço e de conflito.
1.1 – Conceito de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível
à mentalidade que predomina nas organizações,
sendo contingencial e situacional, pois depende de
vários aspectos, tais como:
a) Cultura que existe em cada organização;
b) Estrutura organizacional adotada;
c) Características do contexto ambiental;
d) Negócio da organização;
e) Tecnologia utilizada;
f) Processos internos, etc
A medida que mudam esses elementos, muda
também a forma de administrar os recursos
humanos da organização. Daí o caráter
contingencial ou situacional da ARH, que não se
compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas
altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um
dinâmico desenvolvimento.
Um esquema de ARH bem-sucedido em uma
organização em cena época pode não sê-lo em outra
organização ou na mesma organização em época
diferente, pois as coisas mudam, as necessidades sofrem
alterações, e a ARH deve levar em consideração a
mudança constante que ocorre nas organizações e
em seus ambientes.
Por outro lado, a ARH não é um fim em si
mesma, mas um meio de alcançar a eficácia e a
eficiência das organizações através das pessoas,
permitindo condições favoráveis para que
alcancem seus objetivos pessoais.
Nos tempos atuais, as organizações estão
ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo
processo produtivo somente se realiza com:
- a participação conjunta de diversos parceiros
(acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes
e consumidores);
- cada qual contribuindo com algum recurso
(capital de risco, investimentos; trabalho, esforço,
conhecimento, competências; matérias-primas, serviços,
insumos básicos, tecnologias; compras, aquisição e uso de
bens e serviços); e
- esperam retornos (lucros e dividendos, valor
agregado; salários, benefícios, retribuições e satisfações;
lucros e novos negócios; qualidade, preço, satisfação, valor
agregado).
Dessa forma, as pessoas não devem ser vistas
como recursos organizacionais, mas como parceiras
das organizações. Como tais elas são fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, competências e,
sobretudo, a inteligência que proporciona decisões
racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos
globais.
Nesse sentido, as pessoas constituem parte
integrante do capital intelectual da organização.
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três
aspectos fundamentais:
1 – as pessoas como seres humanos: dotados de
personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com
uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à
adequada gestão dos recursos organizacionais;
2 – as pessoas como ativadores inteligentes de
recursos organizacionais: como elementos impulsionadores
da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e
aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e
competitividade em um mundo em constante mudança; e
3 - as pessoas como parceiros da organização,
capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como
parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização
– esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento,
riscos, etc – na expectativa de colherem retornos desses
investimentos – salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, etc. Qualquer investimento somente se justifica
quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é
bom e sustentável, a tendência será a manutenção ou aumento
do investimento.
1.2 – Objetivos de Gestão de Pessoas
As pessoas constituem o principal ativo da
organização. E quando uma organização está voltada
para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura
organizacional passam a refletir essa crença.
Nesse contexto, a Gestão de Pessoas é a função
que permite a colaboração eficaz das pessoas para
alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e
fraquezas de uma organização, dependendo da
maneira como são tratadas.
Assim, a ARH deve contribuir para a eficácia
organizacional por meio dos seguintes meios:
1 – ajudar a organização a alcançar seus objetivos
e realizar sua missão; Não se pode imaginar a função de RH
sem conhecer o negócio da organização. Cada negócio tem
diferentes implicações na ARH. O principal objetivo da ARH é
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estas ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e realizar
sua missão;
2 – proporcionar competitividade à organização;
significa saber empregar as habilidades e competências da
força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as pessoas
sejam mais produtivas, para beneficiar clientes, parceiros e
empregados;
3 – proporcionar à organização pessoas bem
treinadas e motivadas; preparar e capacitar continuamente
pessoas é o primeiro passo da ARH. O segundo é dar
conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar
e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber
justiça nas recompensas que recebem. Tornar os objetivos
claros e explicitar como são medidos e quais a decorrências do
seu alcance;
4 – aumentar a auto-atualização e a satisfação
das pessoas no trabalho; Para que sejam produtivas, as
pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas
capacidades e que estão sendo tratadas eqüitativamente.
Pessoas satisfeitas não são, necessariamente as mais
produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da
empresa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior
qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na
organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes
do sucesso organizacional;
5 – desenvolver e manter a qualidade de vida no
trabalho; Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um conceito
que se refere aos aspectos da experiência no trabalho, como
estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões,
ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas
adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis..
Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o
ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das
necessidades individuais das pessoas e tornar a organização
um local desejável e atraente.
6 – administrar e impulsionar a mudança
mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e
políticas, trazendo novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que
devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das
organizações;e
7 – manter políticas éticas e comportamento
socialmente responsável toda a atividade de ARH deve ser
aberta, transparente, confiável e ética. Os princípios éticos
devem ser aplicados a todas as atividades da ARH.
1.3 – Processos de Gestão de Pessoas
A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias
atividades integradas, como: descrição e análise de
cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção,
orientação e motivação de pessoas, avaliação do
desempenho, remuneração, treinamento e
desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e
bem-estar, etc.
O que é Gestão de Pessoas?
No seu trabalho, cada administrador
desempenha as quatro funções administrativas que
constituem o Processo Administrativo: planejar,
Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). A ARH procura
ajudar o administrador a desempenhar todas essas
funções, haja vista que não realiza seu trabalho sozinho,
mas por meio de pessoas que formam as sua equipe.
Assim, a ARH refere-se às políticas e práticas
necessárias para administrar o trabalho das pessoas,
tais como:
1 – Análise e descrição de cargos e modelagem do
trabalho;
2 – Recrutamento e seleção de pessoal e admissão
dos candidatos selecionados;
 3 – Orientação e integração dos novos
funcionários;
4 – administração de cargos e salários;
5 – Incentivos salariais e benefícios sociais;
6 – Avaliação do desempenho das pessoas;
8 – Treinamento e desenvolvimento das pessoas;
9 – Desenvolvimento organizacional;
10 – Higiene, segurança e qualidade de vida no
trabalho;
11 – Relações com empregados e relações
sindicais.
Essas políticas e práticas podem ser resumidas
em seis processos básicos:
1 – Processos de Agregar Pessoas: São processos
utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem
ser denominados processos de provisão ou de suprimento de
pessoas. Incluem o planejamento de RH, pesquisa de mercado
de mão-de-obra, recrutamento e seleção.
2 - Processos de Aplicação de Pessoas: São
processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar
o seu desempenho. Incluem: desenho organizacional e
desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação
das pessoas (integração ou indução), avaliação de mérito ou do
desempenho, movimentação de pessoal (tanto nos sentidos
horizontal, vertical ou diagonal).
3 – Processos de Recompensar Pessoas: processos
utilizados para incentivar pessoas e satisfazer as suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
4 – Processos de Desenvolvimento de Pessoas:
processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e gestão de competências, programas de
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicações e consonância.
5 - Processos de Manutenção de Pessoas: processos
utilizados para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem:
administração da cultura organizacional, clima, disciplina,
higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais, remuneração (administração de salários),
planos de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho,
registros, controles de pessoal e relações trabalhistas.
6 - Processos de Monitoração de Pessoas: processos
utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Inclui banco de dados,
sistemas de informações de recursos humanos (coleta e
tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios, mapas e
demonstrativos) e auditoria de recursos humanos.
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Esses seis processos são intimamente inter-
relacionados e interdependentes. Sua interação faz
com que qualquer alteração ocorrida em um deles passe
a provocar influências sobre os demais, as quais
realimentarão novas influências nos outros, e assim
reciprocamente, gerando acomodações e ajustamentos
no sistema todo.
O equilíbrio na condução de todos esses
processos é fundamental. Além disso, todos os
processos são desenhados de acordo com as
exigências das influências ambientais externas e
internas para obter melhor compatibilização entre si.
Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto
a aspectos internos da organização (abordagem
introversiva da ARH), como a aspectos externos ou
ambientais (abordagem extroversiva da ARH).
Algumas técnicas de ARH são aplicadas
diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de
sua aplicação. Outras técnicas são aplicadas
indiretamente às pessoas, seja através dos cargos que
ocupam, seja através de planos ou programas globais ou
específicos.
2 – ARH como responsabilidade de linha e
Função de Staff
ARH: ela é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff. Isto significa que quem
administra o pessoal é cada gerente ou chefe dentro de
sua área de atuação. É o chefe quem toma decisões a
respeito de seus subordinados: admissões, promoções e
transferências, avaliação do desempenho, treinamento,
métodos e processos de trabalho etc.
Além do mais, para que o princípio da unidade
de comando - ou da supervisão única - funcione
adequadamente, toma-se necessário não dividir a
autoridade de cada chefe.
Assim, a ARH é uma responsabilidade de
linha, ou seja, uma responsabilidade de cada chefe.
Todavia, para que as chefias atuem de
maneira uniforme e padronizada em relação aos
seus subordinados, toma-se necessário um órgão de
staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar
às chefias a devida orientação, as regras e regulamentos,
as normas e procedimentos, sobre como administrar
seus subordinados. Além dessa assessoria, Fundamentação Teórica:Administração de Recursos
aconselhamento e consultoria, o órgão de staff deve Humanos:Fundamentos Básicos, Idalberto Chiavenato, 6ª ed.
também prestar serviços especializados - como São Paulo:Atlas,2007, pg 221
serviços de recrutamento, seleção, treinamento, Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco,
análise e avaliação de cargos etc. - e suprir as a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar
pessoas. O ciclo da gestão de pessoas se fecha em seis
chefias com propostas e recomendações deles
processos básicos (também chamados de subsistemas), inter-
decorrentes para que as chefias possam tomar relacionados e interdependentes: provisão, aplicação,
decisões adequadas. recompensar, desenvolver, manutenção e controle de pessoas.
Dentro dessas condições, a ARH é uma Processo Objetivo Atividades Envolvidas
responsabilidade de linha - de cada chefe – e uma
Quem irá Pesquisa de Mercado de RH
função de staff - assessoria que o órgão de RH Provisão trabalhar na Recrutamento de Pessoas Seleção
presta a cada chefe. O órgão de ARH posiciona-se organização de Pessoas
aqui como um órgão de staff. Integração de Pessoas
O que as pessoas
Assim, a Administração de Recursos Aplicação farão na
Desenho de Cargos Descrição
Humanos consiste no planejamento, na e Análise de Cargos Avaliação
organização
de desempenho
organização, no desenvolvimento, na coordenação e
Como manter as Remuneração e compensação
no controle de técnicas capazes de promover o
pessoas Benefícios e Serviços sociais
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo Manutenção
trabalhando na Higiene e Segurança do Trabalho
em que a organização representa o meio que permite às organização Relações Sindicais
pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos Como preparar e
Treinamento Desenvolvimento
individuais relacionados direta ou indiretamente com o Desenvolvimento desenvolver
Organizacional
trabalho. pessoas

A Administração de Recursos Humanos Como saber o que Banco de Dados, Sistemas de

significa conquistar e manter pessoas na Monitoração são e o que fazem Informação, Controles, Freqüência,
organização, trabalhando e dando o máximo de si, as pessoas Produtividade, Balanço Social
com uma atitude positiva e favorável.
Os objetivos da Administração de Recursos 3. Nos processos de seleção ou de promoção de
Humanos derivam dos objetivos da organização pessoal, o analista de recursos humanos deve gerenciar
inteira. todas as etapas e definir quais indivíduos deverão ser
Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH contratados ou promovidos na organização.
deve considerar os objetivos pessoais dos GABARITO: E
participantes. Fundamentação Teórica:Gestão de Pessoas; e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Exercícios Resolvidos
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 132
(CESPE - Analista Judiciário - Área
Seleção como processo de decisão e escolha – Seleção
Administrativa – TST 2008) Considerando as funções como responsabilidade de linha e função de staff.
da área de recursos humanos, julgue os itens a A seleção – tal qual acontece com a ARH – é uma
seguir. responsabilidade de linha e uma função de staff. O órgão de Rh
1. A área de recursos humanos exerce o papel presta assessoria aplicando provas e testes para avaliar as
de auxiliar uma organização no alcance dos seus características dos candidatos, enquanto o gerente de linha
objetivos, devendo facilitar o processo de contratação e toma as decisões a respeito deles. O órgão de seleção não pode
desenvolvimento de pessoas para esse fim. impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos
aprovados no processo de comparação.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica:Administração de Recursos
Humanos: Fundamentos Básicos, Idalberto Chiavenato, 6ª ed. (CESPE - Analista Judiciário - Área
São Paulo: Atlas, 2007, pg 230. Administrativa – TST - 2008) As organizações
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da públicas têm investido em sistemas de avaliação de
organização inteira. Ao lado dos objetivos organizacionais, a desempenho de seus funcionários, visando atender
ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes. orientação do governo federal. Quanto a esse tema,
Os principais objetivos da ARH são: julgue os itens que se seguem.
1 – criar, manter e desenvolver um contingente de rec. 4. O processo de avaliação de desempenho é
Humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos composto de etapas que implicam, além da própria
da organização; avaliação, o planejamento e o acompanhamento do
2 - .... desempenho dos funcionários para que esse
3 – alcançar eficiência e eficácia através dos rec. desempenho possa ser efetivamente gerenciado.
Humanos disponíveis.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
2. Um sistema de recursos humanos papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
compreende os subsistemas de captação, aplicação, Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228
recompensa, desenvolvimento, manutenção e A Avaliação do desempenho é uma apreciação
monitoramento de pessoas na organização. sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das
GABARITO: C

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atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a
serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do
desempenho:
1 – Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa
precisa receber retroação a respeito do seu desempenho, para
saber como está executando o seu trabalho. A organização
precisa saber como as pessoas desempenham as suas
atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Razões:
proporciona um julgamento sistemático para fundamentar
aumentos, promoções, transferências, demissões. Comunicar
aos funcionários como eles estão indo no trabalho, sugerindo
quais as necessidades de mudança no comportamento, nas
atitudes, nas habilidades.);
2 – Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3 – Como avaliar o desempenho?(Métodos Tradicionais
de Avaliação do desempenho – Escalas Gráficas: é um quadro
de dupla entrada, onde nas linhas estão os fatores de avaliação
e nas colunas os graus de avaliação; Escolha forçada: visa
eliminar a superficialidade, generalização e subjetividade do
método d escalas gráficas. Utilização de blocos de frases
descritivas que focalizam determinados aspectos do
comportamento; Pesquisa de Campo: baseia-se no princípio da
responsabilidade de linha e da função de staff. Entrevistas
entre especialistas em avaliação e o s gerentes para avaliação
conjunta dos funcionários. Método dos Incidentes Críticos: se
baseia nas características extremas que representam
desempenhos altamente positivos ou altamente negativos.
Listas de Verificação: baseado em uma relação de fatores de
avaliação a serem considerados – check-lists- a respeito de
cada funcionário. Avaliação Participativa por Objetivos APPO:
participação ativa e intensa do funcionário e do gerente. Segue
seis etapas: Formulação de objetivos consensuais;
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados; Negociação com o gerente sobre a
alocação dos recursos e dos meios necessários para o alcance
dos objetivos; desempenho; constante monitoração dos
resultados e comparação com os objetivos formulados; e
Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta)
4 – Quem deve fazer a avaliação do desempenho? (O
principal interessado na avaliação é o próprio funcionário, e
também a organização. As organizações se utilizam de
diferentes alternativas sobre quem deve avaliar o desempenho
do funcionário. As mais democráticas e participativas
proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de
auto-avaliar seu desempenho. Outras atribuem a Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 340-345; e Pg
responsabilidade ao gerente imediato para reforçar a
hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o
subordinado para diminuir as diferenças hierárquicas. Outras
atribuem à equipe de trabalho do subordinado. Outras se
utilizam do método de 360 graus/circular onde todos que
mantém uma interação com o avaliado participam. Outras
centralizam em uma comissão central. E há outras que o órgão
de ARH centraliza e monopoliza o processo de avaliação.)
5 – Quando avaliar o desempenho?
6 – Como comunicar a avaliação do desempenho?
5. O funcionário deve ser avaliado pelo seu chefe
imediato, por ser este o indivíduo que tem a visão
completa do seu desempenho.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228
(vide questão anterior)
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
6. A avaliação focada em traços busca verificar
se o avaliado apresenta o comportamento necessário
para o alcance das metas que estão sob sua
responsabilidade, o que implica o estabelecimento de
um perfil desejado e o acompanhamento das ações que
expressam esse perfil.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228
(vide questão anterior)
7. Em um órgão, a área designada para
coordenar o sistema de avaliação de desempenho deve
realizar seu trabalho com foco no que foi planejado,
buscando preservar as fronteiras da sua área em relação
às outras que compõem o sistema de recursos humanos,
e atuando dentro dessas fronteiras.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228
(vide questão anterior)
(CESPE - Analista Judiciário - Área
Administrativa – TST 2008) O contexto atual de
permanentes mudanças exige que os profissionais se
mantenham atualizados em sua área de atuação para
que consigam apresentar os resultados desejados.
Com relação a esse assunto e às atividades de
desenvolvimento e treinamento de pessoal,
concernentes à área de recursos humanos, julgue os
próximos itens.
8. Um diagnóstico de necessidades de
capacitação deve focar-se na identificação da percepção
do funcionário quanto às suas deficiências para realizar
o trabalho a ele designado.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
370 a 377
Diagnóstico das necessidades de Treinamento: A
primeira etapa do treinamento é o levantamento das
necessidades de treinamento. Necessidades de treinamento são
carências de preparo profissional das pessoas. A diferença entre
aquilo que a pessoa deveria saber e o que ela realmente sabe
efaz. Uma necessidade de treinamento é uma área de
informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo
precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua
eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Deve ser uma
atividade contínua, constante e ininterrupta.
Métodos de Levantamento de Necessidades de
Treinamento: 1 – Avaliação do Processo Produtivo dentro da
organização (produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos de
desempenhos de pessoas); 2 – Retroação Direta (funcionários
indicam que tipos de conhecimentos, habilidades ou
informação deveriam ter para melhor desempenhar as suas
atividades); 3 – Visão do Futuro (introdução de novas
tecnologias, equipamentos, novos processo de produzir ou
novos serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas
deverão ser adquiridas pelas pessoas).
O levantamento das necessidades de treinamento pode
ser feito em quatro níveis de análise: 1 – Análise Organizacional
(aspectos da missão, visão e dos objetivos estratégicos que
deverão ser atendidos); 2 – Análise dos Rec. Humanos (a partir
do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos,
atitudes, conhecimentos e competências necessárias); 3 –
Análise da Estrutura de Cargos (a partir do exame dos
requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidaes,
competência e destrezas que as pessoas deverão desenvolver).
Desenvolvimento está mais relacionado com a
educação (atividades de desenvolvimento pessoal relacionadas
com a formação da personalidade e da melhoria da capacidade
de compreender e interpretar o conhecimento) e orientação para
o futuro do que o treinamento. O desenvolvimento está mais
focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à
carreira futura e não apenas o cargo atual. Os principais
métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo são: Rotação
de Cargos (vertical – promoção provisória/horizontal –
transferência lateral); Posições de Assessoria (trabalho
temporário sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em
diferentes áreas da organização); Aprendizagem Prática:
(treinando se dedica a um trabalho em tempo integral para
analisar e resolver problemas de certos projetos); Atribuição de
Comissões (oportunidade para participar em comissões de
trabalho compartilhando da tomada de decisões); Participação
em Cursos e seminários Externos; Exercícios de Simulação
(estudo de casos, jogos de empresas, simulação de papéis);
Treinamento fora da Empresa (busca de novos conhecimentos,
atitudes e novos comportamentos que não existem dentro da
organização); Estudo de Casos; Jogos de Empresas; Centros de
Desenvolvimento Internos e coaching. Métodos de
desenvolvimento fora do cargo: Tutoria ou Mentoring (gerente
exerce papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua
carreira); e Aconselhamento de Funcionários (o gerente
proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as
pessoas no desempenho de suas atividades).
9. As técnicas e os métodos utilizados para
treinar profissionais devem ser escolhidos tendo-se em
vista variáveis como o objetivo de aprendizagem, o tipo
de conteúdo a ser desenvolvido e os recursos que podem
ser disponibilizados.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 370 a 377
(vide questão anterior)
10. Somente quando o profissional retorna ao
seu ambiente de trabalho e aplica o que foi aprendido é
que o treinamento se encerra e pode ser avaliado,
devendo-se relacionar os objetivos definidos com a
prática exercida pelo profissional.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 370 a 377
(vide questão anterior)
11. Os objetivos de aprendizagem devem ser
definidos a partir de uma análise criteriosa da
deficiência de desempenho a ser superada ou do novo
desempenho a ser apresentado e precisam estar
descritos em termos de comportamentos esperados, de
tal forma que possam ser acompanhados e avaliados.
GABARITO: C
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 370 a 377
(vide questão anterior)
(CESPE - Analista Judiciário - Área
Administrativa – TST 2008) Com relação à gestão por
competências, julgue os itens que se seguem.
12. O método de gestão de competências por
processos pode ser dividido basicamente em cinco
etapas: a construção da árvore de conhecimentos; a
associação das necessidades de conhecimentos aos
processos; o mapeamento das disponibilidades de
conhecimentos dos funcionários responsáveis pela
execução dos processos; o levantamento do fator de
importância dos processos; e a análise comparativa
entre o conhecimento disponível e o necessário.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 90 e
CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um
método para a gestão do conhecimento tácito da organização.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). COPPE.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.
Competências Essenciais da Organização
A rigor, o planejamento Estratégico de Gestão de
pessoas deveria começar com o esclarecimento de duas
questões básicas: 1 – Quais são as competências essenciais que
nossa organização possui? E 2 – Quais as competências
essenciais que a nossa organização requer?
Em função do GAP (vão, distância, diferença) entre as
competências atuais e as competências necessárias temos dois
tipos de desdobramentos: 1 – Podemos adquirir essas
competências necessárias que a nossa organização não dispõe?
Então se trata de uma questão de agregar competências, isto é,
buscar lá fora e agregar talentos que disponham de tais
competências. 2 – Podemos desenvolver essas competências
necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata
de uma questão de desenvolver competências, isto é, buscar
dentro da organização e desenvolver talentos para que
adquiram tais competências. No primeiro caso, processos de
agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser estratégicas
para a organização. No segundo caso, os processos de
desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso
organizacional e se tornam estratégicos para a organização. Isto
mostra o caráter contingencial da Gestão de Pessoas.
O método de gestão de competências por processos3
pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construção
da árvore de conhecimentos, a associação das necessidades de
conhecimentos aos processos, o mapeamento das
disponibilidades de conhecimentos dos colaboradores
responsáveis pela execução dos processos, o levantamento do
fator de importância dos processos e, finalmente, análise
comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.
13. Alguns teóricos da área em questão definem
competência como a capacidade do funcionário de
combinar, misturar e integrar recursos em produtos e
serviços.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 90 e
CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um
método para a gestão do conhecimento tácito da organização.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). COPPE.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.
Competências Essenciais da Organização (vide
questão anterior)
14. A gestão por competências é um
instrumento de gestão de pessoas que orienta o
desenvolvimento das competências necessárias para os
profissionais de uma empresa. Sua elaboração é
norteada pelo direcionamento operacional dado pelo
corpo de funcionários da organização.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 90 e
CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um
método para a gestão do conhecimento tácito da organização.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). COPPE.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.
Competências Essenciais da Organização (vide
questão anterior)
15. O ponto de partida para o desenvolvimento
de um modelo de gestão por competências está nos
cargos existentes na organização, uma vez que neles se
concentram as atribuições dos empregados.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 90 e
CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um
método para a gestão do conhecimento tácito da organização.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). COPPE.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.
Competências Essenciais da Organização (vide
questão anterior)
(CESPE - Analista Judiciário - Área
Administrativa – TST 2003) Os recursos humanos
vêm-se tornando um dos principais ativos das
organizações na sociedade moderna. Para alcançar os
objetivos almejados, as organizações têm investido
continuamente no desenvolvimento de seus
empregados, utilizando técnicas relacionadas à
administração de recursos humanos. Com relação a
esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os
itens subseqüentes.
17. Em uma entrevista de seleção de recursos
humanos, o entrevistador deve estar devidamente
treinado para que sejam evitadas distorções perceptivas
que possam inviabilizar o sucesso da seleção de pessoal.
Ele, além de ficar atento para não encorajar o
entrevistado a perguntar sobre a organização, deve
emitir opiniões pessoais, de modo a otimizar o processo
em curso.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 131-140
A seleção busca, dentre os vários candidatos
recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos
existentes na organização, visando manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
organização. Existem duas alternativas para fundamentar o
processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências
a serem preenchidas. Assim, de um lado baseia-se em dados e
informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado,
em função das competências desejadas pela organização.
Seleção como um processo de comparação: um processo de
comparação entre duas variáveis – os requisitos do cargo a ser
preenchido e o perfil das características dos candidatos a
ocupá-lo. Seleção como processo de escolha: responsabilidade
de linha e função de staff.
Técnicas de seleção: Obtidas as informações a respeito
do cargo ou das competências desejadas, o próximo passo é a
obtenção de informações a respeito dos candidatos. Escolha
das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os
candidatos adequados. As técnicas de seleção são agrupadas
em cinco categorias: 1 – Entrevista (dirigida/roteiro
preestabelecido ou livre/sem roteiro definido); 2 – Provas de
conhecimento ou de Capacidade (Gerais/Cultura Geral -
Línguas ou Específicas/Conhecimentos Técnicos/Cultura
profissional); 3 – Testes Psicológicos (Aptidões Gerais ou
específicas); 4 – Teste de Personalidade (Expressivos, Projetivos
ou Inventários – Motivação/Interesses); e 5 – Técnicas de
Simulação (Psicodrama e Dramatização)
18. A avaliação de desempenho auxilia a
organização a definir as bases de recompensas de
acordo com o desempenho dos avaliados, bem como
fornece ao empregado uma resposta acerca da realização
de suas tarefas.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228
A Avaliação do desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das
atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a
serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do
desempenho:
1 – Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa
precisa receber retroação a respeito do seu desempenho, para
saber como está executando o seu trabalho. A organização
precisa saber como as pessoas desempenham as suas
atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Razões:
proporciona um julgamento sistemático para fundamentar
aumentos, promoções, transferências, demissões. Comunicar
aos funcionários como eles estão indo no trabalho, sugerindo
quais as necessidades de mudança no comportamento, nas
atitudes, nas habilidades.);
19. No que tange à avaliação de desempenho,
uma das principais vantagens da utilização do método
de escolha forçada é a obtenção de informações
detalhadas do desempenho do indivíduo na organização.
Já o método das escalas gráficas destaca-se por
assegurar maior flexibilidade ao avaliador na análise do
desempenho do indivíduo.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228
A Avaliação do desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das
atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a
serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
3 – Como avaliar o desempenho?(Métodos Tradicionais
de Avaliação do desempenho – Escalas Gráficas: é um quadro
de dupla entrada, onde nas linhas estão os fatores de avaliação
e nas colunas os graus de avaliação; Escolha forçada: visa
eliminar a superficialidade, generalização e subjetividade do
método d escalas gráficas. Utilização de blocos de frases
descritivas que focalizam determinados aspectos do
comportamento; Pesquisa de Campo: baseia-se no princípio da
responsabilidade de linha e da função de staff. Entrevistas
entre especialistas em avaliação e o s gerentes para avaliação
conjunta dos funcionários. Método dos Incidentes Críticos: se
baseia nas características extremas que representam
desempenhos altamente positivos ou altamente negativos.
Listas de Verificação: baseado em uma relação de fatores de
avaliação a serem considerados – check-lists- a respeito de
cada funcionário. Avaliação Participativa por Objetivos APPO:
participação ativa e intensa do funcionário e do gerente. Segue
seis etapas: Formulação de objetivos consensuais;
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados; Negociação com o gerente sobre a
alocação dos recursos e dos meios necessários para o alcance
dos objetivos; desempenho; constante monitoração dos
resultados e comparação com os objetivos formulados; e
Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta)

20. O treinamento — um dos principais

instrumentos da administração de recursos humanos —
envolve algumas etapas fundamentais, tais como:
levantamento de necessidades de treinamento,
programação de treinamento, implementação e avaliação
dos resultados.
GABARITO: C
21. A avaliação e a classificação de cargos são
dois importantes componentes da administração
salarial. Assim, a política salarial de determinada
organização deve apresentar a estrutura de cargos e
salários, a definição de salários de admissão para as
classes salariais e a previsão de reajustes salariais.
GABARITO: C

Bibliografia básica:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de
recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo :
Atlas, 2007.
_____.Gestão de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. São Paulo :
Elservier, 2005.

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