Gest. Prod.

, Sona
As estratgias Carlos, v. com
relao 18, n.fornecedores:
2, p. 221-236,o2011
caso Embraer 221

As estratgias na relao com

fornecedores: o caso Embraer

The strategic relationship with suppliers: Embraer case study

Vanessa de Lima Ferreira1

Mario Sergio Salerno2
Paulo Tadeu de Mello Loureno3

Resumo: A Embraer se notabilizou, na relao com fornecedores, por estratgia de parceria, a qual se tornou referncia
em vrios segmentos industriais. O tema deste artigo justamente a estratgia na relao com os fornecedores,
sendo a Embraer o caso utilizado para a investigao. Com base na literatura de relaes de fornecimento e de
fornecimento modular, a pesquisa recupera o enfoque da Embraer em suas diferentes linhas de produtos. Se nas
famlias ERJ145 e E-Jets EMB170/190, foram identificadas as parcerias de risco, nas quais fornecedores investem
diretamente no desenvolvimento do produto e na capitalizao do negcio especfico, nas famlias mais recentes, de
jatos executivos, a estratgia outra. Isso levou questo de pesquisa do presente texto: quais contingncias esto
relacionadas s diferentes abordagens na relao com fornecedores. Nesses termos, discute-se do fornecimento
tradicional ao compartilhamento de investimentos e riscos, e as racionalidades subjacentes. As tcnicas utilizadas para
elaborar o trabalho foram observao direta, pesquisa em documentos da empresa, revistas especializadas, websites
vinculados indstria aeronutica e associaes, e artigos acadmicos. Alm disso, foram conduzidas entrevistas
semiestruturadas, com empregados e ex-empregados da empresa, inclusive diretores. Os resultados mostram que
apesar de as grandes empresas como Boeing e Airbus, inspiradas pelo caso da Embraer terem passado a adotar
parcerias de risco, a Embraer mostra que a forma de relao segue modelo de contingncia o melhor depende de
caractersticas da situao do momento e de suas perspectivas.
Palavras-chave: Relaes de fornecimento. Parcerias de risco. Desenvolvimento de produto. Enfoque contingencial.
Indstria aeronutica. Embraer.

Abstract: Special buyer-supplier relationships in high-tech companies that manufacture complex products are
discussed. The Brazilian aircraft manufacturer Embraer was investigated, a company that is known for its partner
relationship strategy with its suppliers, especially when dealing the products of the ERJ145 and E-Jets families
However, in its latest product line, it showed a different approach to relating with its suppliers, which led to investigate
the rationales for every option in each product line. The research techniques used were direct observation, specialized
journals within the area, website related to aircraft industry and associations, scientific papers, and companys
documents. In addition, semi-structured interviews with current and former employees were conducted. The results
show that despite the fact that large companies such as Boeing and Airbus have been using the partnership model
of risk adopted by Embraer, it follows a contingency approach there is no best way than the model of relationship
with suppliers that depends on the specific characteristics of each project, the company , and the environment.
Keywords: Buyer-supplierrelationship. Risk partnership. Productdevelopment. Aviationindustry. Embraer.

1 Introduo
Nos ltimos 20 anos, os fabricantes reconheceram
a contribuio valiosa dos fornecedores para o
desenvolvimento de novos produtos (CLARK;
FUJIMOTO, 1991) e passaram a convid-los para
projetar conjuntamente. No entanto, os fabricantes
tm de coordenar as vrias atividades envolvidas
nesse processo com diversos fornecedores, para
poder viabilizar o desenvolvimento. Segundo Hong,
Pearson e Carr (2009), a Boeing sofria atrasos
no seu projeto 787 Dreamliner ocasionados pelo

1
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Escola Politcnica, Universidade de So Paulo USP,
Av. Professor Almeida Prado, Travessa 2, 128, CEP 05508-070, So Paulo - SP e Embraer, E-mail: vanessa.ferreira@poli.usp.br
2
Laboratrio de Gesto da Inovao - LGI, Departamento de Engenharia de Produo, Escola Politcnica, Universidade de So
Paulo USP e Observatrio da Inovao e Competitividade, Instituto de Estudos Avanados IEA, Universidade de So Paulo -
USP, E-mail: msalerno@usp.br
3
Embraer e Departamento de Administrao da Produo e de Operaes (POI) FGV/EAESP, Rua Itapeva, 474 8 andar,
CEP 01332-000, So Paulo - SP, E-mail: paulo.lourencao@fgv.br
Recebido em 7/6/2010 Aceito em 24/5/2011
Suporte financeiro: FAPESP.
222 Ferreira et al.
desafio da sua cadeia de suprimentos e pelas diversas
dificuldades de integrao de todos os componentes.
A indstria aeronutica brasileira um dos melhores
exemplos de parcerias bem sucedidas, resultando em
atividade industrial de alto contedo tecnolgico e
valor agregado, capaz de gerar exportaes e saldos
comerciais. A importncia do setor aeronutico
realada pelo seu grande potencial de crescimento,
conforme Montoro e Migon (2009).
O presente artigo tem como objetivo principal
analisar a relao da Embraer com seus fornecedores,
a qual foi responsvel, entre outros fatores, pelo
seu sucesso. O artigo aborda essa relao desde a
concepo de um produto at a definio de projeto e comparativas. O Quadro 1 sintetiza a viso de Tidd,
de fornecedores, alm de definir e analisar parceria de
risco no caso em questo. Tal abordagem necessria
porque a forma e as modalidades de relao com
fornecedores so impactadas pela concepo do
produto que pode ser partilhada ou baseada, ainda que
no exclusivamente, em competncias de fornecedores
(CLARK; FUJIMOTO, 1991); pela definio da
arquitetura do produto se modular ou integral ,
pois a adoo de modularidade implica em diferentes
formas de relacionamento com fornecedores de
primeiro nvel (MARX; ZILBOVICIUS; SALERNO,
1997; BALDWIN; CLARK, 1997; SALERNOetal.,
2009), e pelo prprio desenvolvimento do produto,
particularmente num caso em que essa etapa consome
muito tempo e recurso (CLARK; FUJIMOTO, 1991;
ROZENFELDetal., 2006). A reviso da literatura,
alm dos pontos referidos, abarca tambm as questes
de estratgia frente cadeia de suprimentos, com foco
nas alianas com fornecedores. Uma seo sobre teoria
de contingncia encerra a discusso conceitual, pois
ela central para a compreenso do caso.
Para a conduo deste trabalho, foram realizadas 14
entrevistas, durante o ano de 2009, com funcionrios
e ex-funcionrios da empresa, envolvidos direta
e indiretamente no assunto estudado; alm disso,
foram utilizados observao direta, pesquisa em
dados secundrios em revistas especializadas,
artigos acadmicos, websites vinculados indstria
aeronutica e documentos da empresa.
2 O produto e seu desenvolvimento
O processo de desenvolvimento de produto
essencial para as empresas, pois, no incio, o grau
de incerteza grande, mas nesse momento que
as escolhas de solues de projeto iro determinar
aproximadamente 85% do custo final do produto
(ROZENFELDetal., 2006). O envolvimento de
diversas reas de fundamental importncia, uma
vez que, ao desenvolver um produto, a empresa
deve avaliar as tecnologias disponveis e as
necessidades do mercado. Probert et al. (2000 apud
PHALL; FARRUKH; PROBERT, 2004), discutem
a importncia do dilogo entre as perspectivas
Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 2, p. 221-236, 2011
tecnolgicas e comerciais no desenvolvimento do
produto, considerando que o processo de gesto
tecnolgica aborda identificao, seleo, aquisio,
explorao e proteo, enquanto o processo de
gesto do negcio aborda estratgia, inovao e
operao. Phall, Farrukh e Probert(2004) propem
um tipo de roadmapping tecnolgico para apoio ao
desenvolvimento de produtos e negcios, buscando
integrar trs pilares: tecnologia alinhada com o
desenvolvimento do produto, estratgia de negcio
e oportunidades de mercado. O desenvolvimento
de novos produtos deve tambm estar vinculado ao
conceito de inovao, para obteno de vantagens
Bessant e Pavitt(2001) sobre o assunto e faz paralelo
com a indstria aeronutica.
Ulrich (1995) pondera que a definio da arquitetura
do produto modular ou integral particularmente
importante. Na arquitetura integral, os vrios
componentes desempenhariam vrias funes dentro
do produto, enquanto que, na arquitetura modular,
alm da intercambiabilidade de componentes, haveria
a possibilidade de o aprimoramento contnuo dos
mesmos ser realizado de forma isolada e independente.
Alm disso, na fase de desenvolvimento de produto
que a arquitetura do produto deve ser decidida
(modular ou integral) e essa deciso poder impactar
a arquitetura da cadeia de suprimentos: integral/
vertical ou modular/horizontal.
2.1 Modularidade, integrao
vertical e desintegrao
A modularidade, atualmente, vista em um sentido
mais amplo e tem sido discutida sob muitas formas:
sob o escopo da produo (linha de montagem) ou sob
o escopo de estratgia de projeto. Lungetal.(1999)
discorrem sobre modularidade no Brasil e na Europa;
Baldwin e Clark (1997) propem categorizao da
modularidade em projeto, produo e uso; Salerno
(2001) discute modularidade antes como uma relao
de servio e compartilhamento de riscos do que
como proximidade fsica ou como agregao de
componentes a serem entregues em subconjuntos.
Para Dias (2003), uma das vantagens potenciais do
projeto modular envolve a reduo da complexidade
do gerenciamento do desenvolvimento do produto,
graas independncia entre os mdulos. Esta faz com
que seja possvel projet-los em lugares distintos, por
diferentes equipes, desde que haja uma coordenao
de integrao para a montagem do produto final. Isso
comum na indstria aeronutica, na qual os principais
mdulos ou subconjuntos (avinica, motor e estrutura)
so projetados em seus fornecedores localizados
distncia da montadora. A modularidade, no entanto,
deve ser entendida como um tipo de projeto que vai
alm da entrega de submontagens; a modularidade
As estratgias na relao com fornecedores: o caso Embraer 223

significa uma forma de gesto e organizao ligando
fornecedores e montadoras, com o objetivo de reduzir
custos fixos e vulnerabilidades, seja no fornecimento
justin time ou justin sequence, seja no prprio
processo produtivo, quando o fornecedor atua para
a resoluo de problemas no processo do cliente
(SALERNO, 2001).
Sturgeon (2002), estudando a indstria eletrnica,
traz a definio de redes de produo modular, nas
quais as empresas lderes concentram suas atividades
na criao, na penetrao e na defesa do mercado
para seus produtos finais, enquanto as atividades
de manufatura passam a ser desenvolvidas por
fornecedores globais.
A Figura1 traz uma comparao entre a estrutura
vertical e a modular, sendo a principal diferena
a capacidade, na produo modular, de separar as
atividades de manufatura e inovao do produto.
Na organizao modular, as economias de escala
so alcanadas por meio da especializao de
processos-base desenvolvidos pelos fornecedores,
que, por sua vez, possibilitam a integrao horizontal.
Langlois (2001) coloca que o sistema modular no
foi conduzido apenas pelas mudanas tecnolgicas,
mas pelas mudanas na dimenso dos mercados, pelo
aumento da populao e da renda, e pela globalizao.
Para Malerbaetal.(2008), o fator central para
explicar o escopo vertical das empresas o processo
de acumulao de capacidade, que adquirido ao
longo do tempo por meio da aprendizagem em
relao a tecnologias especficas, produtivas, e ao
domnio do mercado.
Na linha sobre integrao, Pavitt (2003) argumenta
que a integrao dos sistemas foi possvel, entre
outros motivos, pelo aumento da especializao da
produo e do conhecimento tecnolgico, ressaltando
a limitao na desintegrao vertical pela falta de
convergncia tecnolgica em produzir diferentes
produtos. Tal fato ocorre porque alguns projetistas vo
defender suas competncias estratgicas dificultando
a sua imitao, como, por exemplo, motores de avio;
assim, por mais que a diviso do trabalho aumente,
ainda ser necessrio o domnio da integrao dos
componentes.
Por fim, o modelo de dupla hlice de Fine (2000)
mostra a constante mudana nos setores e nas
cadeias de fornecimento no que se refere forma
organizacional (Figura2). Quando a estrutura do setor
vertical e a arquitetura do produto integral, existiro
foras que iro pressionar para o estabelecimento de
uma estrutura horizontal e modular: a) a entrada de
competidores de nicho; b) o desafio de se manter frente
aos avanos tecnolgicos, e c) a rigidez organizacional
e a burocracia que se instalam em grandes empresas.
Essas foras enfraquecem a estrutura vertical e levam
em direo a uma desintegrao para uma estrutura
mais horizontal e modular.
Por outro lado, quando uma cadeia de suprimentos
tem uma estrutura modular, acaba sofrendo foras
que a empurra para uma integrao vertical e uma
arquitetura integral do produto: a) o avano tecnolgico
em um subsistema pode torn-lo um componente
escasso, dando ao proprietrio poder de mercado; b) o
poder de mercado em um subsistema pode encorajar
a agregao em outros subsistemas, aumentando o
controle e o valor agregado, e c) o poder de mercado
em um subsistema pode encorajar a integrao de
engenharia com outros subsistemas para desenvolver
solues integradas patenteadas.
3 Parcerias e alianas
Quase todo processo de inovao demanda
alguma forma de colaborao ou parceria para o
desenvolvimento comercial de um produto. Tidd,
Bessant e Pavitt(2001) mencionam que as empresas
colaboram por diversas razes: para reduzir os custos
do desenvolvimento tecnolgico ou permitir a entrada
no mercado, reduzir os riscos de desenvolvimento,
atingir economias de escala na produo e reduzir

Quadro 1. Vantagens estratgicas atravs da inovao.

Mecanismo Vantagem Estratgica
Inovao em produto ou servio Oferecer algo que ningum mais pode oferecer num dado
horizonte temporal. Exemplo: produtos inditos.
Inovao em processo Oferecer produtos de uma forma que no possam ser rapidamente imitados,
barateados e personalizados. Exemplo: flyby wire, materiais compostos.
Complexidade Oferecer produtos que outras empresas tenham dificuldades para dominar.
Exemplo: fabricantes de motor de avio, pois somente
poucas empresas dominam essa tecnologia e processo.
Proteo jurdica da Oferecer produtos cujo acesso dependa de pagamento de licenas ou taxas.
propriedade intelectual
Projeto robusto Oferecer algum produto cuja plataforma possa sofrer variaes e cujas novas
variaes possam ser construdas. Exemplo: Boeing 737, cujo projeto, existente
h mais de 30 anos, constantemente reconfigurado para diferentes usurios.
Fonte: adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt(2001, p.7).
224 Ferreira et al. Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 2, p. 221-236, 2011

Figura1. Integrao vertical vs. Organizao modular. Fonte: adaptado de Sturgeon (2002, p. 25).

Figura2. Modelo de dupla hlice. Fonte: adaptado de Fine (2000, p. 217). Pode-se concluir que tanto a estrutura integrada
verticalmente quanto a estrutura desintegrada e organizada de forma horizontal apresentam suas vantagens; cabe s empresas
adotar aquela que lhes for mais conveniente em determinadas condies.
As estratgias na relao com fornecedores: o caso Embraer
o tempo tomado para desenvolver e comercializar
novos produtos. Uma aliana estratgica constituda,
segundo Lorange e Roos (1996), quando os parceiros
formam um empreendimento novo e apresenta, como
caracterstica principal, a inteno de mover cada
participante em direo a um objetivo estratgico
comum de longo prazo, resultando em fortalecimento
das posies competitivas dos parceiros.
A relao com fornecedores pode ser analisada
por diversos ngulos. A teoria dos custos de
transao discute a deciso de produzir ou comprar
(hierarquia ou mercado) a partir de anlise no s
dos custos de produo interna, mas tambm de
aspectos envolvidos na compra em si: negociao,
racionalidade limitada dos atores, possibilidade de
comportamentos oportunistas, etc. Para alm da
dicotomia produzir vs. comprar, surgem abordagens
que analisam a cooperao entre empresas, que
poderia levar a economias de escala, aprendizado
mtuo e coespecializao (PERUCIAetal., 2010).
Vrios autores consideram confiana como atributo
importante para entender relaes de parceria de
mais longo prazo. Nesse sentido, Chen (2004) sugere
que confiana tem efeito relevante e positivo na
transferncia de tecnologia entre os parceiros, no que
corroborado por pesquisa de Squireetal.(2009) em
104 empresas; estes ltimos sugerem que a relao
mediada pelo nvel de confiana e pelo desempenho
do fornecedor.
Para Klotzle (2002), alianas estratgicas seriam
usadas pelas empresas para acesso a recursos valiosos
da parceria ou para transferncia de conhecimento.
Colaborao definida por Monczkaetal.(2009,
p.122) como [...] um processo pelo qual duas ou
mais partes adotam um alto nvel de cooperao
intencional para manter uma relao comercial
ao longo do tempo. Humphries e Wilding (2001)
entendem que parceria uma abordagem ampla
para a gesto da cadeia de suprimentos, envolvendo
tecnologia, processo e informao, baseada em
confiana e comprometimento a longo prazo, tendo
como meta assegurar retornos financeiros para os
membros da cadeia. Saliente-se que os recursos
mais recorrentemente citados para justificar alianas
e parcerias so tecnologia e acesso a mercado; o
recurso financeiro no enfatizado.
As diversas formas de relao com fornecedores
podem ser vistas tambm sob as ticas de
aprendizagem ou de capacitaes dinmicas. Zollo
e Winter (2002) propem trs mecanismos bsicos de
aprendizagem: acumulao de experincias, articulao
de conhecimento e codificao de conhecimento,
sendo capacitaes dinmicas o padro aprendido
e estvel de atividade coletiva, por meio do qual
a organizao sistematicamente gera e modifica
rotinas na busca de melhor desempenho. Assim,
evoluo da estratgia na relao com fornecedores
225
poderia, nesse caso, ser fruto de aprendizado e a
empresa poderia desenvolver rotinas para o melhor
desempenho nessa relao.
O termo parceirode risco pode assumir vrios
significados. Neste trabalho, ser adotada a definio
empregada por Bastos (2006), que, ao estudar a
indstria aeronutica objeto deste estudo , define
parceiro de risco como aquele fornecedor que assume
riscos financeiros na fase de desenvolvimento dos
projetos e participa dos resultados. Esse parceiro
participa no desenvolvimento conjunto do produto
e no estabelecimento das especificaes tcnicas,
agrega tecnologia, e responsvel pelo fornecimento
de sistemas e submontagens completas (como motores,
avinica, fuselagem), que sero integrados na
montagem final. A aeronave projetada para acomodar
determinado tipo de componente, o qual dificilmente
poder ser substitudo por outro fornecedor. Essa
dependncia, de acordo com Bernardes e Pinho (2002),
torna a empresa suscetvel ao desempenho, qualidade
e s condies financeiras de seus parceiros de risco.
3.1 Hierarquizao de fornecedores
As diversas formas de relao com fornecedores
levam a uma tipologia destes. Camuffo (2000),
analisando o setor automobilstico, considera que
fornecedores de primeiro nvel so aqueles que provm
servios completos para as montadoras por meio do
suprimento e da montagem de mdulos e submdulos
em larga escala. Frequentemente, possuem ampla
variedade de capacitaes tecnolgicas, incluindo
pesquisa e desenvolvimento, que proporcionam fluxo
de produo constante para os mdulos de montagem
automotiva; entregam e montam seus componentes
diretamente na planta dos seus clientes (montadoras), e
esto capacitados a gerenciar as condies de qualidade
e entrega dos seus produtos e dos fornecedores dos
outros nveis na cadeia de suprimentos.
Salernoetal.(2009) relativizam um pouco tal
amplitude, mostrando que as montadoras que
gerenciam a cadeia, s vezes at fazendo compras para
seus fornecedores, dado seu maior poder de mercado.
Mas h concordncia na literatura de que, como forma
de aumentar o valor agregado ao produto, grande parte
destes fornecedores de primeiro nvel est assumindo
novas funes (entrega sincronizada, co-design e
suporte) e, progressivamente, se capacitando e se
adequando ao conceito de fornecimento modular
em que assumem a responsabilidade pela montagem
das peas em subconjuntos ou sistemas no que
concordam tambm outros autores, como Collins,
Bechler e Pires (1997) e Jrgens (2004).
Conforme a Figura3, na indstria automobilstica,
os fornecedores do segundo nvel da cadeia de
suprimentos tendem a progressivamente fornecer
seus produtos diretamente s empresas que esto no
226 Ferreira et al.
Figura3. Estrutura de fornecimento da cadeia de suprimentos automotiva. Fonte: adaptado de Jrgens (2004).
primeiro nvel. O segundo nvel constitudo por
um grande nmero de pequenas e mdias empresas.
As empresas de terceiro nvel so fornecedores de
commodities para as empresas de primeiro e segundo
nveis.
O modelo de base de fornecimento na estrutura
tradicional, com n fornecedores de peas e partes
entregando diretamente para a montadora, est
sendo substitudo pelo modelo de condomnio
industrial (SALERNO, 2001; PRIETO, 2007), numa
hierarquizao da cadeia (tiering). Assim, os nveis
(primeiro, segundo e terceiro) so claramente definidos
e, de forma geral, somente o primeiro nvel possui
relao direta com a montadora. Nesse esquema, o
fornecedor de primeiro nvel assume a responsabilidade
pela montagem e pela entrega de subconjuntos, e os
fornecedores de segundo e terceiro nveis fornecem
componentes e peas.
4 Teoria da contingncia
O desenvolvimento da pesquisa levou necessidade
de introduzir o enfoque contingencial para poder
explicar o movimento estratgico na relao com
fornecedores. Faz-se necessrio, portanto, precisar
os conceitos utilizados na anlise. Birkinshaw,
Nobel e Riddersale (2002) afirmam ser a teoria da
contingncia uma das maiores linhas de pensamento
sobre organizaes. Tal teoria considera que no h
um modelo nico (noone bestway) para organizar,
sendo que a estrutura organizacional depende de
fatores contingenciais.
A literatura aponta algumas contingncias:
estratgia (CHANDLER, 1962), complexidade do
ambiente (BURNS; STALKER, 1961; LAWRENCE;
LORSCH, 1967), tecnologia (WOODWARD, 1965;
THOMPSON, 1967; GALBRAITH, 1973), tamanho
(PUGHetal., 1969). A abordagem contingencial
foi criticada por dentro por autores que propem
abordagem configuracional, como Mintzberg
(1979) e Gallunic e Eisenhardt (1994), segundo
os quais o melhor desempenho seria funo de
Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 2, p. 221-236, 2011
interaes/articulaes mltiplas entre ambiente e
parmetros estruturais, no apenas funo de poucas
contingncias primrias. De certa forma, o que est
sendo questionado por esses autores no a lgica
contingencial em si, mas sim como as contingncias
se articulam e interagem, influenciando a estrutura.
A teoria da contingncia foi desenvolvida para a
discusso da estrutura organizacional, numa poca
em que o modelo cannico era verticalizao das
operaes, como se pode verificar pela data das
obras clssicas relacionadas, bem como de outras no
referenciadas no presente trabalho. Transladando-a
para o tema relaocom fornecedores, a teoria da
contingncia consideraria que no haveria modelo
nico ou timo para a relao com fornecedores,
na medida em que a melhor maneira de relao
dependeria de contingncias. Assim, a presente
pesquisa prope contingncias especficas para a
relao com fornecedores, bem como sua articulao
lgica (no sentido de configurao).
5 Metodologia
Este trabalho foi baseado em um estudo de caso
nico na Empresa Brasileira de Aeronutica S/A
(Embraer), como objeto em estudo, tendo o processo
de definio de parcerias para sua ltima linha de
produto como unidade de anlise.
Metodologicamente, a conduo de um estudo de
caso no pode ser considerada como tarefa trivial
(MIGUEL, 2007), em razo de os trabalhos estarem
sujeitos a crticas pela sua limitao metodolgica na
escolha do caso, na anlise dos dados e na gerao de
concluses baseadas muitas vezes em evidncias. Para
Yin (2001), existem trs motivos que justificam um
caso nico: i) quando se trata de um caso decisivo ao
testar uma teoria; ii) quando se trata de um caso raro
ou extremo, e por fim iii) quando se trata de um caso
revelador. A pesquisa em questo se enquadra em
todas as justificativas, pois observaes e impresses
sobre o problema transformaram a estratgia de
parcerias com fornecedores em um caso nico no
As estratgias na relao com fornecedores: o caso Embraer
Pas e relevante no contexto mundial, chegando ao
ponto de as empresas gigantes do setor aeronutico,
como Boeing e Airbus, o utilizarem para readequar
suas estratgias.
Eisenhardt (1989) discute vrios aspectos sobre a
elaborao da teoria a partir de estudos de casos, que
define como uma estratgia de pesquisa em que se
concentra a compreenso da dinmica presente em
cenrios nicos, combinando mtodos de coletas de
dados, como documentos, entrevistas e observaes,
podendo, ainda, a evidncia ser quantitativa ou
qualitativa, ou ambas. O estudo de caso pode ser
utilizado para vrios objetivos: fornecer descrio,
avaliar teoria ou gerar teoria.
As tcnicas utilizadas na pesquisa foram observao
direta, pesquisa em dados secundrios em revistas
especializadas, envolvendo artigos acadmicos,
websites vinculados indstria aeronutica e
associaes e documentos da empresa. Alm disso,
foram conduzidas entrevistas semiestruturadas com
funcionrios e ex-funcionrios da empresa, envolvidos
direta ou indiretamente na tomada de deciso, no que
se refere estratgia na relao com os fornecedorido
Em virtude s diferentes perspectivas e para possibilitar
a triangulao das respostas, foram escolhidos diversos
entrevistados que atuam em perspectivas diferentes na
empresa. Os questionrios foram aplicados em duas
etapas: a primeira, com o objetivo de identificar os
aspectos gerais da relao com os fornecedores, e a
segunda, aprofundando questes e desdobramentos
da primeira fase, e da anlise documental realizada
entre as duas fases.
Foram realizadas 14 entrevistas concentradas
nas reas de Gesto da Cadeia de Suprimentos,
Compras, Engenharia, Controladoria, Estratgia de
Mercado e Planejamento Estratgico. Os entrevistados
apresentaram em mdia mais de 10 anos de empresa
com formao superior e algum tipo de especializao
acadmica na funo. As perguntas foram feitas para
investigar o processo de deciso de makeor buy;
entender o processo de desenvolvimento do produto, a
gesto de relacionamento na rea de compras com os
critrios utilizados para definio de parceria e escolha
de fornecedores; investigar o carter estratgico da
relao, e entender a engenharia financeira existente
por trs das alianas estratgicas.
Tabela 1. Dados sobre a Embraer.
Descrio
Nmero de empregados (maro 2010)
Pedidos firmes em carteira (1 trimestre 2010)
Receita lquida (1 trimestre 2010)
Lucro lquido (1 trimestre 2010)
Fonte: Embraer (2010).
227
O trabalho utilizou a abordagem dedutiva na
fundamentao terica, buscando conceitos que
dessem sustentao ao assunto estudado. A abordagem
indutiva foi utilizada na coleta e na anlise dos
dados e informaes, com o propsito de ampliar os
conhecimentos captados pelo estudo. As anotaes,
assim como os dados secundrios e as observaes
diretas, foram transcritos e transferidos para arquivos
eletrnicos. O cruzamento das informaes e dos
dados coletados nas entrevistas, na observao direta
e na anlise documental, e a anlise dos mesmos
com base na fundamentao terica caracterizaram
o processo de triangulao adotado.
6 Estudo de caso
A Embraer S/A atua na aviao h mais de 40 anos.
Localizada no interior do Estado de So Paulo, na
cidade de So Jos dos Campos, uma das maiores
empresas aeroespaciais do mundo. Foi criada em
1969 como estatal, com a finalidade de produzir a
aeronave Bandeirante em srie. O Tabela 1 sintetiza
alguns de seus dados principais.
A empresa possui escritrios, instalaes industriais
e oficinas de servios ao cliente em cinco continentes,
em pases como Brasil, Estados Unidos, Frana,
Portugal, China e Cingapura. Em 2009, a empresa
teve uma receita lquida de 10,8 bilhes de reais e
suas exportaes totalizaram 4,1 bilhes de dlares,
o que a coloca como a quarta maior exportadora
brasileira. Ela atua em trs grandes mercados: mercado
de aviao comercial, de aviao executiva e no
mercado de defesa (EMBRAER, 2009).
6.1 Produtos da empresa
abordados no estudo
Para analisar a estratgia da empresa sobre relao
de fornecimento, foram escolhidos os seguintes
produtos: a) na aviao comercial, ERJ 145 e EMB
170; b) na aviao executiva, os jatos da famlia
Phenom e os Mdios (Legacy 450/500); c) no mercado
de defesa, o cargueiro KC-390 (Tabelas 2 e 3). A
escolha se deu graas ao peso de cada um desses
projetos nos negcios da empresa e s diferentes
formas de relao com fornecedores em cada um
Valores
16.792
US$ 16 bilhes
R$ 1,780 milho
R$ 44 milhes
228 Ferreira et al. Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 2, p. 221-236, 2011

Tabela 2. Principais produtos da Aviao Comercial da de fabricao interna ou no, tambm so envolvidos
Embraer. o planejamento estratgico e o financeiro. A partir
Famlia Plataforma Modelo dessas etapas, surgem definies de arquitetura do
145 ERJ 145 ERJ 145 produto (integral ou modular), definindo o impacto
ERJ 145 XR na cadeia.
A anlise financeira para tomada de deciso
ERJ 140
makeor buy considera os custos de fabricao interna
ERJ 135 vs. o custo da terceirizao, assim como a estratgia
E-Jets EMB 170 EMB 170 industrial de suas filiais produtivas. Em linhas gerais,
a deciso baseada em alguns direcionadores, como:
EMB 175
timeto market, anlise financeira, situao econmica
EMB 190 EMB 190 atual, particularidades do programa e capacidade
EMB 195 produtiva. Aps essas primeiras anlises, o BP
Fonte: Adaptado de Bastos (2006); Embraer (2008). finalizado, apresentado e, se aprovado pela Diretoria,
monta-se o CoreTeam, composto por diversos
profissionais de diversas reas da empresa: suporte
Tabela 3. Principais produtos da Aviao Executiva da ao cliente, produo, rea de gesto de programa, de
Embraer. gesto dos fornecedores, da qualidade e comercial.
Famlia Plataforma Modelo Esse time ir integrar o conhecimento de suas reas
Derivado da 145 ERJ 135 Legacy 600 para o desenvolvimento do produto. Essa metodologia
Legacy Shuttle de desenvolvimento integrado do produto foi iniciada
Phenom Phenom 100 Phenom 100 no programa 170 e aplicada at nos dias atuais aos
Phenom 300 novos programas. O aprendizado com o ERJ 145 foi
Derivado E-Jets EMB 190 Lineage 1000 a base para o aprofundamento da organizao do
Jatos Mdios Legacy 500 Legacy 500 primeiro nvel da cadeia de suprimentos por meio
Legacy 450 de contratos de risco. No programa 170/190, houve
Fonte: Adaptado de Bastos (2006); Embraer (2008). considervel diversificao e extenso de estratgia
de contratos de risco com fornecedores, que se
ocuparam do desenvolvimento da maior parte dos
sistemas importantes da aeronave.
deles, o que propicia melhor anlise das diferenas
e do porqu delas.
7.2 Identificaes de prticas de
7 Resultados alianas estratgias: definies de
parcerias e impactos financeiros

7.1 Identificaes das prticas de
desenvolvimento do produto:
decises de make or buy e definio de
parceiros e fornecedores
Por meio das questes e da documentao
sobre o processo decisrio de makeor buy e de
desenvolvimento de produto, buscou-se entender
como surge um novo projeto e como se d o escopo de
parceria. Segundo os entrevistados, um novo projeto
comea na Diretoria de Anteprojeto, com suas equipes
de Estudos Conceituais (desenvolvendo o conceito
do produto) e de Estudos Preliminares (detalhando e
testando a viabilidade tcnica e econmico-financeira).
Se os estudos mostram a viabilidade, ou seja, se h
grandes chances do mercado pagar o preo inicialmente
estipulado, comea o trabalho com a equipe de
nucleao entrando na InitialDefinition Phase (IDP);
elaborado, ento, o BusinessPlan (BP), que contm
as principais definies sobre local de fabricao,
oramento, deciso de fabricar ou terceirizar, e
escolha dos principais fornecedores. Para as decises
Por meio das questes sobre parceria, procurou-se
entender as diferentes relaes com fornecedores e
o impacto financeiro atrelado ao projeto que cada
tipo de relao traz. As prticas de alianas, como
o estabelecimento de joint-ventures, tambm foram
identificadas por anlise de documentos.
A relao entre alianas, parcerias e inovao
foi constatada na Embraer por meio das relaes
com os fornecedores e da interao entre o fluxo de
ideias provenientes da cooperao, que trouxeram
inovaes tcnicas e comerciais para os vrios nveis
da empresa, principalmente nos projetos 145 e 170
(BEDAQUE JUNIOR, 2006). A Embraer desempenha
o papel de integrar os sistemas, sendo a principal
aglutinadora da cadeia produtiva. A rede na qual est
inserida tambm compreende outros agentes, como
centros de pesquisa e universidades, com o objetivo
de estabelecer alianas estratgicas para inovao.
A empresa estabeleceu algumas joint-ventures ao
longo de sua histria: com a Liebherr Aerospace SAS,
da qual surgiu a Embraer Liebherr Equipamentos do
Brasil (ELEB), para fornecimento de trem de pouso;
As estratgias na relao com fornecedores: o caso Embraer
com a Harbin Aircraft Industry Group Co. Ltd e a
Hafei Aviation Industry Co. Ltd., controladas pela
AVIC II, das quais surgiu a empresa Harbin Embraer
Aircraft Industry Company Ltd., com o objetivo de
melhor atender o mercado chins de aviao comercial.
A Embraer tambm estabeleceu joint-venture com a
European Aeronautic Defense and Space Company
(EADS), da qual surgiu a Airholding SGPS S/A,
com 99% de participao acionria da Embraer para
a compra de 65% do capital da OGMA, situada em
Portugal, com o objetivo de manuteno e reparo de
suas aeronaves na Europa.
O programa ERJ 145, desenvolvido no incio
da dcada de 1990, teve como princpio norteador
a minimizao de investimento prprio, uma vez
que a empresa passava por grandes dificuldades, de
forma semelhante VW, quando lanou o consrcio
modular e a fbrica de Resende-RJ (MARX;
ZILBOVICIUS; SALERNO, 1997). A empresa
tentou aproveitar ao mximo o conhecimento interno
para desenvolver a nova aeronave, mas, por causa
das grandes dificuldades financeiras e para alcanar
escala industrial, associou-se com fornecedores
estrangeiros, surgindo as primeiras parcerias de risco.
Segundo Montoro e Migon (2009), os parceiros de
risco financiaram mais de 100 milhes dos 300 milhes
de dlares necessrios para o desenvolvimento do
projeto. No programa 170, os parceiros entraram
com mais de 300 milhes num projeto estimado em
950milhes de dlares (MONTORO; MIGON, 2009).
Segundo os entrevistados, os parceiros de risco, para
entrarem no programa, ajudaram no financiamento e,
em troca, poderiam ter, por exemplo, exclusividade de
fornecimento. Assumiram o risco do desenvolvimento
e os gastos para o desenvolvimento do componente,
divididos em custos recorrentes (relacionados com a
produo em srie) e no recorrentes (relacionados
com o projeto novo, gastos iniciais que no se repetem
ao longo da srie, gastos com concepo, desenho,
ferramental, entre outros). O retorno desse investimento
se d com as compras dos conjuntos fornecidos para
a Embraer. Para pagar o desenvolvimento, o valor
da parcela e a quantidade de conjuntos afetados
so negociados. Portanto, a definio do tipo de
parceria est fortemente atrelada ao investimento que
o fornecedor faz no projeto. O escopo de parceria
tambm pode ser entendido no s sob o ponto de
vista de investimento, mas tambm de tecnologia
e desenvolvimento do produto, como foi abordado
nas entrevistas.
No programa 145, a Embraer tinha a concepo
do produto e o domnio sobre o desenvolvimento;
o parceiro entrava no projeto e na fabricao. No
programa 170, a Embraer tinha menos domnio
sobre o desenvolvimento, sendo mais dependente
dos fornecedores. Por exemplo, a tecnologia flyby
wire foi uma tecnologia em que a Embraer e a
229
Honeywell se capacitaram juntas para desenvolver.
Para os programas novos, Phenom e Legacy450/500,
a Embraer se capacitou tecnologicamente para
no depender do fornecedor e, nesse sentido, tais
programas se assemelham ao programa 145, no
qual os fornecedores participam mais na fabricao.
Com relao ao questionamento feito sobre a
relao de parceiros e fornecedores ao longo do
programa, foi constatado que a Embraer deixou
de ter uma dependncia financeira como teve, por
exemplo, no programa 145, e se capacitou mais
tecnologicamente. No programa 145, havia necessidade
do processo de parceria, pois a Embraer precisava
de investimento e do compartilhamento de risco;
as especificaes tcnicas, no entanto, eram mais
rigorosas tanto para o parceiro de risco quanto para
o fornecedor comum. Verificaram-se os seguintes
critrios e fatores de seleo de fornecedores:
Para a famlia 145, o foco foi investimento. A
Embraer precisava captar recursos e a escolha foi
baseada nos fornecedores que estavam dispostos
a investir. A espanhola Gamesa, por exemplo,
foi desenvolvida com a ajuda da Embraer, j
que ela tinha dinheiro pra investir, mas no
dominava a tecnologia a ser fornecida.
Para a famlia E-Jets, o cenrio era outro. A
empresa estava em situao financeira melhor e
a capacitao tecnolgica foi um dos principais
critrios que nortearam o programa. A quantidade
de parceiros foi maior, mas o principal requisito
era ter fornecedores que dominassem a tecnologia
fornecida e fossem integradores do sistema; da
ter de dominar os pacotes de fornecimento,
como, por exemplo: sistema de ar condicionado
(AMS-Air Management System) fornecido
pela Hamilton e trem de pouso fornecido pela
Liebherr em parceria com a EDE, o que antes (no
programa 145) envolvia mais de 30 fornecedores.
Para o Phenom ser competitivo no mercado tinha
de ser mais barato que seus concorrentes diretos;
baixo custo foi o critrio forte na escolha dos
fornecedores. A capacidade tecnolgica tambm
foi um critrio perseguido, mas principalmente
timeto market, pois a empresa no podia esperar
o desenvolvimento e a capacitao de alguns
fornecedores, o que poderia levar anos. Por
isso, muitas vezes, acabou sendo escolhido
o fornecedor que j tinha o produto pronto e
cujo desenvolvimento ou melhoria no iriam
consumir muito tempo, ainda que no fosse a
escolha ideal. Outra consequncia disso foi a
deciso de a prpria Embraer fornecer algumas
partes da estrutura desse avio, o que se mostrava
mais rpido e mais barato do que terceirizar.
230 Ferreira et al.
J para os Jatos Mdios (Legacy 450/500),
os critrios foram mais ponderados, isto ,
utilizaram-se os critrios do E-Jets e do Phenom.
Foram considerados os recursos financeiros
aportados pelos parceiros, sua capacitao
tecnolgica e foi dada preferncia por
fornecedores capazes de fazer integrao. Alm
disso, dada a ento m situao internacional
da indstria, houve uma grande procura por
parte dos fornecedores para entrar no projeto,
o que propiciou critrios mais seletivos nas
negociaes.
Por fim, o programa KC-390 um caso atpico,
programa militar que traz risco menor, pois
medida que o projeto avana, o cliente libera
pagamento. A escolha dos fornecedores feita
em conjunto pela Embraer e pelo cliente.
Evidentemente, ao lado dos requisitos referidos,
existem aqueles bsicos presentes em todos os
programas (critrios qualificadores), como sade
financeira da empresa, incentivos fiscais, benefcios
e critrios polticos.
7.3 Identificaes das
competncias modulares
A empresa em estudo apresenta competncias
modulares na arquitetura de seu produto e,
consequentemente, na sua forma de organizao
em redes. O produto avio depende do fornecimento
de mdulos de seus fornecedores: propulso;
sistemas avinicos, de ar condicionado, hidrulico
e pneumtico; sistema de trem de pouso; interiores.
No entanto, essa caracterstica de modularidade no se
pode comparar, por exemplo, com o consrcio modular
ou os condomnios industriais automobilsticos
discutidos por Salernoetal.(2009), Salerno (2001)
e Marx, Zilbovicius e Salerno(1997), ainda que
tanto os casos automobilsticos quanto a Embraer
procurem, nas formas de relao com fornecedores,
a partilha de custos, riscos e incertezas.
Foram constatadas na empresa as caractersticas
de padronizao de interfaces e comunalidade
tpicas de produtos modulares, conforme apontado
por Sturgeon (2002) e Langlois (2001). Durante
a fase de desenvolvimento do produto, chamada
JointDefinition Phase (JDP), a Embraer exige
a presena dos principais fornecedores para a
padronizao dos mdulos, de modo a coordenar e
permitir a integrao entre eles. Parceiros de risco so
responsveis por alguns subsistemas e estabelecem
interaes predominantemente modulares com seus
fornecedores de componentes. A empresa em estudo
tem grande preocupao em buscar a comunalidade
entre os itens das diversas plataformas; por exemplo,
Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 2, p. 221-236, 2011
o ERJ145 tem 30% de comunalidade em partes e
componentes com o Braslia (MONTORO; MIGON,
2009). A famlia E-Jets foi desenvolvida pensando
na comunalidade entre os produtos das famlias
170 e 190. Para o Legacy450/500, a tendncia o
fornecedor enviar as peas mais completas, ou seja,
os sistemas tm de estar preparados para a Embraer
apenas montar (estratgia plugand play). Essa
caracterstica de produto modular refletida na sua
estrutura de redes de fornecimento. Um dos itens
que levou a este projeto de pesquisa foi investigar
se havia uma tendncia em alterar sua relao de
fornecimento, uma vez que
[...] os anos de 1980, 500 empresas forneciam
peas e componentes ao avio Braslia. Nos anos
de 1990, eram 350 trabalhando na fabricao
dos jatos regionais e, a partir dos anos 2000, j
so menos do que 100 envolvidos na produo
dos novos avies da empresa. (MIRANDA,
2007, p.104).
Para responder a esse questionamento, foi preciso
entender a estratgia estabelecida pela empresa
desde o seu programa EMB 120 (Braslia), em
que a manufatura era de total responsabilidade da
Embraer e a cadeia produtiva, verticalizada. J no
programa 145, essa caracterstica de verticalizao se
rompe com as parcerias de risco e a subcontratao.
Mas com a estratgia inovadora do programa 170
que a desverticalizao atinge a maior presena na
empresa, com a estratgia de contratao de pacotes
tecnolgicos completos.
Na Figura4, a fase anterior caracteriza a empresa
com o programa EMB 120. Na fase chamada atual,
encontra-se o projeto ERJ 145, em que a verticalizao
abre espao para a desverticalizao e a especializao,
tanto no desenvolvimento do projeto quanto na
integrao do produto. E a fase chamada de tendncia
se refere ao programa 170, no qual parceiros de
riscos passam a fazer a integrao dos sistemas e
a fornecer pacotes completos para a Embraer. Essa
delegao de responsabilidades pela integrao
de subsistemas a um nmero maior de parceiros
teve vrias repercusses para os fornecedores: a
ParkerHannifin e a HamiltonSundstrand tiveram
a oportunidade de subir um degrau na agregao de
valor, adquirindo competncias e se qualificando
como fornecedores de solues integradas nos
subsistemas em que atuam, o que colaborou para
que estabelecessem contratos posteriores com outros
fabricantes, como a Hamilton com o programa 787
da Boeing (MONTORO; MIGON, 2009). Entretanto,
ao continuar a pesquisa com os programas seguintes
ao 170, pde-se observar que no possvel afirmar
que essa a tendncia estabelecida na empresa.
Com o programa Phenom, a Embraer retornou
verticalizao. O programa tinha como premissa fazer
As estratgias na relao com fornecedores: o caso Embraer
tudo internamente (parte mecnica, estrutural, projeto
e fabricao), houve algumas subcontrataes por
causa da capacidade da empresa, mas a regra geral
era a otimizao interna, pois a empresa tinha pressa
para entrar no mercado (timeto market) e no podia
esperar pela capacitao e pelo desenvolvimento de
fornecedores. Ao se abordar a pergunta nas entrevistas
sobre a estratgia de subcontratao do programa 170
e a tendncia na empresa, o que se pde constatar
que o mercado de aviao oscila e isso influencia as
decises estratgicas.
7.4 A evoluo da relao com os
fornecedores: contingncias
Retomando a questo de pesquisa, o que se pode
observar que ao longo dos programas a empresa
mostrou sua preocupao com a integrao (sua
corecompetence), principalmente no programa 170,
com a gesto de sua cadeia de suprimentos, e com
a anlise de fazer vs. comprar. No se pode afirmar
que houve uma queda na quantidade de fornecedores
e parceiros, nem tampouco afirmar que existe uma
tendncia interna na empresa em relao ao nmero
de fornecedores a serem empregados nos projetos.
No entanto, houve uma tratativa diferencial no
relacionamento dos parceiros e fornecedores ao longo
dos programas medida que a empresa foi adquirindo
maior conhecimento tecnolgico e flego financeiro,
diminuindo sua dependncia junto aos fornecedores.
Outro aspecto da questo de pesquisa se refere
evoluo dos projetos na forma como a fabricante
coordena as atividades de desenvolvimento do
produto com os diversos fornecedores. O que se pode
observar que o programa 170 foi um marco para a
empresa sob o aspecto de coordenao de atividades
para projetos novos, com a implantao da gesto
do Desenvolvimento Integrado do Produto (DIP) e
suas trs fases (definio inicial, definio conjunta
e detalhamento do projeto).
Figura4. Evoluo da Cadeia produtiva. Fonte: Oliveira (2005).
231
Dentro do objetivo de identificar os critrios
utilizados na seleo dos fornecedores, o que se pode
dizer que estes variaram, como j exposto. No caso
do programa 145, o que predominava era a necessidade
de investimento, na medida em que o conhecimento
para aquele tipo de produto j era de propriedade da
Embraer. Ao longo dos outros programas, os aspectos
tcnicos puderam ser firmados e exigncias de
conhecimento e qualidade se fortaleceram no processo
de seleo. Sob esse aspecto, importante ressaltar
a importncia do fornecedor e das contribuies
dos parceiros para os programas da Embraer: o que
se observou que parceiro de risco da Embraer
desenvolve e produz componentes significativos da
aeronave, incluindo motores, componentes hidrulicos,
avinicos, asas, cauda, interior, partes da fuselagem,
etc. Determinados contratos firmados entre a Embraer e
esses parceiros de risco caracterizavam-se por parcerias
de longo prazo. Uma vez selecionados os parceiros
de risco e iniciado o programa de desenvolvimento
e produo das aeronaves, se tornava muito difcil
substitu-los; em alguns casos, como motores, a
aeronave era projetada especialmente para acomodar
um determinado componente, o qual no poderia ser
substitudo por outro fornecedor sem incorrer em
atrasos e dispndios adicionais. Essa dependncia
foi verificada na pesquisa, pois todos os programas
apresentavam essa caracterstica, o que torna a
Embraer suscetvel ao desempenho, qualidade e
s condies financeiras dessas empresas.
A Embraer possui acordo com seus parceiros
de risco para participar de atividades de pesquisa
e desenvolvimento. Alguns contratos com esses
parceiros requerem que contribuam em dinheiro, sendo
cofinanciadores do projeto. Essas contribuies esto
atreladas ao cumprimento pela Embraer de algumas
etapas e eventos importantes do desenvolvimento,
incluindo: certificao da aeronave, primeira entrega
e nmero mnimo de aeronaves entregues. A Embraer
registra essas contribuies quando recebidas como
232 Ferreira et al. Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 2, p. 221-236, 2011

Quadro 2. Contingncias na relao de fornecimento nos programas da Embraer.

Programa Contingncias Configurao
EMB 120 Implantao da empresa; necessidade de domnio de projeto e Alta verticalizao
fabricao.
Contingncia tecnolgica e gerencial / aprimoramento interno
aquisio de conhecimentos mnimos para viabilizar o
empreendimento.
EMB145 Falta de recursos para investimento; havia conhecimento tcnico Parcerias de risco com
interno para o desenvolvimento; Embraer com pouco poder de aporte de recursos para
barganha acaba repassando conhecimento para fornecedores. viabilizar o negcio
Contingncia financeira. (lgica financeira)
EMB170 Lacunas no domnio tecnolgico, como no caso do flyby wire (leva Parcerias de risco
necessidade de desenvolvimento conjunto com fornecedores-chave fornecendo pacotes
com vistas aprendizagem). Busca de foco na competncia essencial completos (hierarquizao
(integrao) para reduo de complexidade operacional. da cadeia). Alguns
Contingncia tecnolgica / busca externa de competncias aprender parceiros tornam-se
com os parceiros. concorrentes.
Executiva Maior poder de barganha com fornecedores em virtude de poucos Retorno verticalizao
projetos na aviao mundial; necessidade de baixo custo e lanamento (lgica de custo/tempo/
rpido; necessidade de domnio de tecnologias estratgicas (materiais tecnologia)
compostos); experincia com os problemas da plataforma EMB170
(fornecedores com pouca capacitao para gerir cadeia integrada).
Contingncias de mercado: a) poder de mercado; b) timeto market;
c) necessidade de baixo custo.
Contingncia tecnolgica / aprimoramento interno aprimorar
competncias internas em compostos.
Militar Projeto por encomenda, com cliente bsico (Fora Area) definido em Produto customizado
contrato, que paga pelo desenvolvimento da aeronave, configurando
situao especfica quanto cobertura de custos, riscos e incertezas.
Fornecedores negociados em comum acordo com cliente.
Contingncia de mercado produto por encomenda.
Fonte: Elaborado pelos autores.

passivo no circulante, as quais no so exigidas linear externalizao ou reduo do nmero de

caso os objetivos contratuais sejam alcanados.
medida que essas etapas e eventos so alcanados,
e, portanto, no mais passveis de devoluo, esses
valores so abatidos dos gastos de desenvolvimento
das aeronaves.
Quanto ao aspecto das estratgias de fornecimento
modular que a empresa teve em cada caso, o que se
pode observar que os aspectos da modularidade
esto presentes em todos os programas, uma vez
que seus principais sistemas se comportam como
sistemas modulares: sistema de ar condicionado,
sistema de propulso, sistema de trem de pouso, etc.
O fator central para explicar o escopo parcialmente
vertical da Embraer adotado no programa Phenom
diretamente ligado situao financeira e ao processo
de acumulao de capacitaes que foi conseguido
ao longo do tempo por meio da aprendizagem em
relao s tecnologias especficas, produtivas e
de domnio do mercado, adquiridas ao longo dos
programas 145 e 170/190.
O Quadro 2 sintetiza as principais contingncias
observadas. Note-se que no se verifica tendncia
fornecedores: a estratgia na relao com fornecedores
depende de algumas contingncias, as quais podem
fazer com que o modelo mais recente seja mais similar
ao modelo do incio da empresa do que ao de maior
valor agregado por terceiros.
8 Concluses
Para desenvolver o trabalho, foi tomado como
referncia o desenvolvimento do produto vinculado
a tecnologia, inovao e arquitetura modular, alm
do enfoque na estratgia de gesto da cadeia de
fornecimento com alianas estratgicas, aprendizado
e critrios de seleo de fornecedores. Atrelado a
esse contexto terico, discutiram-se as opes de
relacionamento com fornecedores, do fornecimento
simples ao compartilhamento de investimentos e
riscos, e as racionalidades subjacentes, investigando
os requisitos de seleo dos fornecedores.
A estratgia da Embraer de relao de fornecimento
est sustentada em trs pilares: produto com
caractersticas modulares (caracterstico da indstria
aeronutica); produto de alto contedo tecnolgico,
e engenharia financeira vinculada ao processo de
As estratgias na relao com fornecedores: o caso Embraer
parceria. A definio de parceiro de risco est ligada
engenharia intelectual e financeira do produto, pois
ele quase um scio. J o fornecedor normal regido
por contrato tradicional de compra e venda, numa
relao comercial tradicional. As indicaes so que,
no estgio atual da empresa, ela apresenta maior
poder de barganha do que em tempos atrs, dados
o seu maior peso nessa indstria e o panorama de
incerteza e de reduo de negcios em consequncia
da crise de 2008-9 e de seus desdobramentos, que
reduziram as encomendas globais para os principais
fornecedores; esse fato tem implicaes para as
polticas com fornecedores.
No se pode afirmar que exista uma regra sobre
a reduo do nmero de fornecedores diretos. No
programa Phenom, a tendncia foi a verticalizao e,
por conseguinte, a reduo da base de fornecimento,
em funo da necessidade de entrar logo no mercado
e da falta de tempo para selecionar e desenvolver
fornecedores (timeto market). No Legacy 450/500,
houve tambm certo nvel de verticalizao, por
causa da necessidade de dominar tecnologicamente
material composto e dos programas de incentivos de
outros pases (fabricao da asa na filial em Portugal).
Modularidade, como na indstria eletrnica e na
automobilstica, existe, em parte, na empresa em
estudo (comunalidade de peas e plataformas, por
exemplo). A complexidade do produto alta, haver
sempre a necessidade de a montadora coordenar a
integrao. Alm disso, a confiabilidade exigida e os
critrios para certificao so muito rigorosos. Nesse
sentido, o modelo de dupla hlice apresentado por
Fine (2000) explica razoavelmente o caso, pois h
momentos em que foras empurram a empresa para
uma estrutura mais vertical e outros momentos, para
uma estrutura mais modular; tais foras, no caso,
podem ser interpretadas a partir das contingncias
propostas neste artigo, sintetizadas no Quadro 2.
Portanto, o que se pode concluir que o grau de
modularidade e o tipo de relao com fornecedores
so antes explicados por contingncias do que por
uma tendncia ou racionalidade linear. O aspecto
financeiro na busca de parcerias (contingncia
financeira), pouco acentuado na literatura, decisivo;
ele s no visto quando o integrador no possui
restries financeiras graves, mas isso no significa
que a questo deixe de existir. O tipo de fornecedor/
parceiro, bem como seu nmero e suas funes, ir
depender de vrios fatores, conforme os objetivos e
a situao econmico-financeira em cada programa.
A empresa regida por uma relao varivel entre as
condies ambientais (socioeconmicas) e as tcnicas
administrativas apropriadas para alcanar de forma
eficaz os objetivos de sucesso de um novo projeto.
Exemplos: por um lado, a definio de fornecedor
mais em razo de seu flego financeiro do que do
seu conhecimento do produto caso da Gamesa, que
nunca havia produzido a parte especfica (EMB145);
por outro, definio de fornecedor por causa de seu
233
conhecimento de flyby wire, tecnologia ento no
dominada pela Embraer (EMB170).
As contingncias financeira e tecnolgica
sobrepem-se aos aspectos de confiana h notcias
de parceiros (japons, chins) que se empenham em
produzir avies prprios, que concorreriam com
os da Embraer. Nos termos de Klotzle (2002), as
parcerias foram concretizadas para acesso a recursos
valiosos financeiros num caso, tecnolgicos no outro.
A literatura pouco aborda a parceria determinada por
questes financeiras; o presente estudo contribui nesse
aspecto ao discutir tambm tal instncia. Nos termos de
Zollo e Winter (2002), a aprendizagem e a construo
de capacitaes via acmulo de experincias,
articulao e codificao do conhecimento foram
determinantes para o esquema seguido nos programas
EMB170 e de aviao executiva.
Como contribuio teoria contingencial, as
contingncias identificadas, sintetizadas no Quadro5,
apresentam-se um pouco diferentes daquelas previstas na
literatura contingencial sobre estrutura organizacional.
Para a relao com fornecedores, o caso Embraer,
paradigmtico, sugere que devem ser consideradas como
contingncias: 1) situao financeira; 2) conhecimento
tecnolgico e necessidade de domin-lo, que pode
ser categorizado em desenvolvimento interno ou em
busca de parceria para aprendizado de tecnologia no
dominada internamente; 3) estratgia competitiva
(custos, timeto market); 4) situao do setor, que
aumenta ou diminui o poder de barganha dos
fornecedores, tornando mais fcil (barato) ou no a
externalizao; 5) fatores estratgicos gerais, ligados
s barreiras entrada no negcio; 6) aprendizagem
com os processos anteriores.
Note-se que tais contingncias se articulam
logicamente, havendo certa hierarquia e certas ligaes
preferenciais entre elas, certas configuraes. Sem
flego financeiro, a empresa sacrifica a necessidade
de domnio tecnolgico ou de custos, podendo
reduzir suas margens, mas conseguindo realizar os
lanamentos. Numa situao de mercado aquecido,
mais difcil conseguir parceiros de risco que
capitalizem a empresa investindo no negcio,
pois o poder de barganha destes maior. O caso
tambm sugere que a verticalizao pode estar ligada
a aspectos como custo e rapidez, pois a montagem de
um negcio com parceiros de risco, com fornecimento
modular com parceiros assumindo a gesto dos nveis
inferiores da cadeia, pode ser muito demorada, dadas
as questes financeiras, tecnolgicas, logsticas e
estratgicas envolvidas.
Agradecimentos
Embraer, por possibilitar a pesquisa e autorizar
sua publicao e a revelao de seu nome (o que,
infelizmente, raro nas empresas radicadas no Brasil...)
e FAPESP, pelo apoio (processo 2009/04045-3).
234 Ferreira et al.
Referncias
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