1.

Desagrupacin (Unbundling)

1.1. Introduccin

El llamado unbundling (en castellano desagregacin). No es un trmino novedoso, pero sus

connotaciones s lo son. Literalmente significa proceso por el que una empresa vende
bienes, lneas de producto o se divide en unidades de negocio. En el pasado esto se vea
negativamente, como un paso atrs que una empresa daba para reorientar sus objetivos o
corregir algn error en su estrategia. En la actualidad se ha dado la vuelta a la tortilla y se
usa para describir la respuesta de los diferentes sectores para amoldar su modelo de negocio
a las demandas y comportamiento de los usuarios-clientes.

El trmino unbundling es ambiguo, pues suele utilizarse para describir el proceso por el que
una empresa enajena o vende bienes, instalaciones, lneas de producto, subsidiarias,
divisiones o unidades de negocio. Las operaciones de unbundling son complejas y pueden
llegar a afectar no slo a los precios de las acciones sino tambin a la evolucin de la
empresa a largo plazo.

1.2. Cuerpo del trabajo

Las operaciones de unbundling no son meramente financieras, son tambin cruciales para la
gestin estratgica de una empresa. Por ejemplo podemos hacer un paquete de tres
productos y venderlos a un determinado precio que es ms barato que el coste total de
comprar los tres productos por separado. Para qu resulta til el bundling.

Desde un punto de vista estratgico nos sirve para, obviamente vender ms y, de paso, dar
salida a productos que no se venden tanto (juntndolos en un paquete con productos que se
venden mucho mejor) y aumentar las ventas de todos, debido al aumento de valor percibido
(tres productos parecen ms valiosos que uno).

La cuestin principal es que esos paquetes de productos se venden mejor incluso cuando
haya productos en l que, realmente, el cliente no vaya a usar.

pg. 1
De nuevo nos encontramos con una estrategia psicolgica, ya que las personas tenemos un
exceso de confianza respecto al futuro.

Es importante que comprendamos esto, porque no slo nos va a resultar til para el tema
del precio, sino para entender mejor muchas otras cosas sobre el negocio y sobre nosotros
mismos.

Por eso el bundling funciona, siempre que haya algn producto atractivo, aunque est
emparejado con otros que usarn menos.

Es una estrategia que, desde el punto de vista meramente econmico, conviene cuando
nuestros costes variables son bajos. En el pasado el trmino unbundling se usaba, con
frecuencia desde un punto de vista negativo, para describir lo que una empresa hace cuando
rectifica un error, reajusta su objetivo de negocio o compensa una compra fallida "dando
marcha atrs" y desprendindose del negocio adquirido. Sin embargo, Moschieri y Mair
sugieren que el trmino debera ser contemplado desde una perspectiva ms positiva, ya
que las operaciones de unbundling pueden constituir una parte fundamental de las
estrategias de reestructuracin de las empresas.

En general, la decisin de una empresa de reestructurar sus bienes y lneas de negocio

conlleva operaciones de unbundling corporativo a travs de la enajenacin y la
desinversin. Aunque ambos trminos suelen utilizarse indistintamente, no debera ser as
porque hacerlo crea confusin y puede desvirtuar los resultados de las investigaciones
empricas.

La desinversin es la venta o traspaso parcial o completo de bienes materiales de la

organizacin, el cierre de instalaciones o la reduccin de mano de obra. Esta operacin
puede comprender una serie de acciones independientes que afectan a diversos niveles de
una organizacin.

La enajenacin hace referencia a una modificacin de la cartera productiva de una empresa,

es decir, se enajena una divisin, unidad de negocio, lnea de producto o subsidiaria

pg. 2
ponindola a la venta en el mercado. Siempre implica un intercambio de dinero, bienes o
acciones.

La distincin entre desinversin y enajenacin es importante porque con una enajenacin la

empresa matriz crea una nueva empresa, capaz de operar de forma ms o menos autnoma.
"Entre las formas de desprendimiento se encuentran el sell-off (venta de una gran cantidad
de bienes, acciones, bonos o productos, a un precio bajo para deshacerse de ellos), spin-off
(creacin de una empresa independiente a partir de una divisin o subsidiaria mediante su
venta o la distribucin de nuevas acciones), spin-out (separacin de una actividad nueva o
ya existente del negocio principal de la empresa matriz aprovechando los bienes de esta
ltima), carve-out (la empresa matriz vende una participacin minoritaria de una
subsidiaria], split-off (intercambio de las acciones de una subsidiaria por acciones de la
empresa matriz), split-up (escisin en dos empresas nuevas que comparten los bienes de la
entidad existente, que desaparece), leveraged buy-out (compra de acciones de la empresa
con apalancamiento) y management buy-out (compra de acciones por parte de los
directivos de la empresa), sealan las autoras. Cualquiera que sea el modo de enajenacin
que elija la empresa, la operacin de unbundling se lleva a cabo por unas razones y en
busca de unos objetivos concretos.

Cules son esas razones?: legales, estratgicos y de mercado. En ocasiones la decisin es

voluntaria -ya sea por razones estratgicas o de mercado- mientras que en otros casos es
involuntaria, normalmente debido a restricciones legales y/o regulatorias.

Y quines son los actores? Si los resultados de una empresa van a la baja, la junta directiva
suele poner en marcha una operacin de unbundling. Si no, lo hacen los gerentes, pero en
ambos casos el jefe de divisin juega un papel fundamental al proporcionar informacin,
materializar las decisiones y proteger la moral de la plantilla. Cuando la operacin incluye
la reduccin de personal, los cambios y despidos slo se producirn si est en juego la
supervivencia de la empresa.

Normalmente, cuando una empresa anuncia que va a realizar una operacin de unbundling,
su valor en Bolsa sube. Los inversores suelen creer que factores como una menor
diversificacin, la redistribucin de la riqueza entre los accionistas y la eficacia aumentar
pg. 3
al final el valor de las acciones de una empresa. No obstante, en algunos casos el
unbundling no tiene ningn efecto en el comportamiento burstil de una empresa.

En definitiva, Moschieri y Mair esclarecen los distintos procesos y decisiones que rodean el
unbundling corporativo. "Creemos que la investigacin en unbundling debe adoptar un
enfoque ms atrevido".

1.3. Conclusin

Al aplicarlo en la prctica se entiende esta estrategia es auto explicativa, simplemente

agrupamos productos en un paquete que ofrecemos a un precio atractivo y especial.

Si tenemos costes variables reducidos en los productos (como por ejemplo si vendemos
productos digitales) podemos apurar el margen de ganancia e incrementar los beneficios
mediante el aumento del nmero de ventas brutas.

Para que funcione tenemos que crear una oferta valiosa, reduciendo el precio del paquete lo
suficiente con respecto al precio por separado, especialmente si incluimos un producto
estilo patito feo que la gente no suele querer mucho.

De hecho la mayora de bundles exitosos estn conformados por uno o dos productos
estrella que arrastran hacia la compra, luego hay unos cuantos productos decentes y otros
cuantos que no suelen tener tanto xito. Es decir que cuanto ms grande el paquete y menor
el precio, mejor.

Algunos bundles juegan a inundar de valor nuestra percepcin, con una serie
inacabable de productos en el paquete que nos hace difcil valorarlo lgicamente, de
manera que nuestro cerebro toma el atajo de valorarlo como buena oferta, porque es
mucho producto por poco dinero.

1.4. Bibliografa

http://www.uppernetcomunicacion.es/unbundling/

http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=488&ar=8&idioma=1

pg. 4
http://www.recursosparapymes.com/marketing-emprender/la-estrategia-de-precio-del-
bundling/

2. Propuesta nica de Venta

2.1. Introduccin

En la actualidad la competencia entre las empresas es brutal, por lo que es necesario buscar
estrategias necesarias para hacer frente a las exigencias del mercado y poder resaltar entre
los similares, consolidndonos como la empresa lder o crear un nicho de mercado.

Para poder obtener esto existe una estrategia de marketing conocida como la PUV
Propuesta nica de Venta, la cual seala que toda empresa debe ofrecer al mercado un
producto nico que tenga beneficios y caractersticas distintos a los que ofrecen la
competencia, en pocas palabras un producto nico. Y esta peculiaridad del producto o
servicio que una empresa pueda ofrecer debe ir ligada estrechamente a la publicidad que
maneje la empresa, comenzando por crear una frase adecuada que se clara y concreta con la
diferencia de lo que se ofrece en comparacin al resto.

Esta es una de las estrategias de venta que usan grandes empresas a nivel mundiales,
recibiendo una buena acogida por los distintos mercados objetivos, generando grandes
utilidades.

2.2. Cuerpo del Trabajo

En 1961 Rosser Reeves, en su libro Reality in Advertising, invent el trmino Unic

Selling Proposition (USP). Este concepto de marketing fue acuado con la intencin de
servir de teora que explicara el xito de una serie de campaas de publicidad de principios
de la dcada de los cuarenta. Segn esta teora, esas campaas hicieron una propuesta nica
a los consumidores que les permiti convencerles para que cambiaran de una marca a otra.
Como ves, la idea central es que la empresa diferencia su producto de la competencia
haciendo una propuesta al consumidor.

2.2.1. Los 3 elementos imprescindibles de toda PUV.

pg. 5
Tal y cmo dijo en su libro Rosser Reeves, una PUV tiene que tener estos 3 elementos:

- Cada anuncio tiene que hacer una propuesta al consumidor. Cada anuncio debe decir al
lector: Compra este producto, y conseguirs este beneficio concreto.

- La propuesta debe de ser una que la competencia no puede ofrecer o no ofrece. Esta debe
ser nica: ya sea la singularidad de la marca o que esa proposicin no se haya hecho en ese
campo concreto.

- La propuesta debe ser tan fuerte que mueva a las masas de millones; a saber, que atraiga
nuevos consumidores a tu producto.

Se tiene que hacer una propuesta que prometa al consumidor un beneficio concreto. Esta
propuesta debe de ser nica en el mercado, en el sentido de que no se haya hecho antes. Por
ltimo, la propuesta debe de ser lo suficientemente poderosa como para llamar la atencin
de los consumidores y conseguir que compren tu producto en detrimento de los de la
competencia.

Tu propuesta nica de ventas es la esencia mxima de lo que se ofrece a los clientes.

Debera ser tan clara, simple y directa que se pueda utilizar como un anuncio por s misma
para vender tus productos o servicios. Para poder realizar una propuesta nica de venta
efectiva es importante tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

A. Dejar claros cules son los mayores beneficios de la empresa: Escribe cuales crees que
son los 3 mayores beneficios que recibe un cliente al contratar los productos o servicios.
Pero no se debe confundir caractersticas con beneficios. A los clientes potenciales no les
importa si ofreces la mejor calidad, el mejor servicio o el mejor precio.

Lo que debes hacer es explicar exactamente porqu esos beneficios son importantes para
ellos.

B. Ser nico: La clave de todo esto es lograr ser nico y diferenciarse de los competidores.
Bsicamente, la propuesta nica de ventas ayuda a diferenciarte de tus competidores. Debes
explicar porque tu o tu empresa es la eleccin ms lgica que podran hacer tus clientes.

pg. 6
Asegrate de que escribes tu propuesta nica de ventas de forma que generes urgencia en
quien la lea. Puedes centrar tu propuesta nica de ventas en tu producto, en tu oferta o tu
garanta.

C. Ofrecer alguna mejora o soluciona algn problema existente: Identifica que necesidades
de tus clientes potenciales no estn siendo satisfechas. Es posible que otros competidores
no satisfagan todas las necesidades de los clientes y es ah donde se puede marcar la
diferencia.

Por ejemplo, la propuesta nica de ventas de Dominos Pizza durante mucho tiempo fue Si
no entregamos tu pizza en 30 minutos tu pizza te saldr gratis.

D. Ser especific y ofrecer alguna prueba: Muchas veces los clientes potenciales sern
escpticos ante las propuestas. Por lo tanto se debe ser tan especfico como se pueda y
adems ofrecer pruebas palpables que constate que lo que se est diciendo es cierto.

E. Condensar todo en una frase clara y concisa: Las mejores propuestas nicas de ventas
estn tan bien escritas que no se puede cambiar ni una palabra. Si est bien escrita, cada
palabra de la propuesta nica de ventas har ganar dinero, por lo tanto se debe invertir el
tiempo que se crea oportuno en perfeccionar la propuesta.

F. Integrar tu propuesta nica de ventas en todos tus materiales de marketing: Una vez que
ya se tiene la propuesta nica de ventas lista y se est seguro de que es rompedora y
penetradora en el pblico, se tiene que incorporar en cualquier elemento de marketing,
como por ejemplo:

Anuncios publicitarios y titulares

Tarjetas de visita, folletos, flyers

En el elevator pitch, al telfono, en persona

En la pagina web

pg. 7
G. Cumplir con todo lo que se prometa en la propuesta nica de ventas: Se debe ser
imaginativo a la hora de disear la propuesta, pero asegurar de que sea algo que se pueda
cumplir. La propuesta nica de ventas tiene que tener promesas y garantas que capturen la
atencin de tus clientes potenciales y les anime a acercarse hacia la empresa.

Si se desarrolla una buena propuesta nica de ventas, se puede lograr que el negocio
despegue o que se estrelle, si no se cumple lo prometido. Si esto llega a suceder, ser
terrible para la reputacin de la empresa como de la persona a cargo del proyecto.

A continuacin se menciona algunos ejemplos de Propuestas nicas de ventas muy

efectivas y mundialmente conocidos. Estos estn basados en diferentes categoras segn
aquello que los diferencia de su competencia:

Por Precio. Media Markt Yo no soy Tonto / Lidl La Calidad no es cara

Por Calidad. LoMonaco Mxima Calidad a su Alcance

Por Servicio Superior. BMW Te gusta conducir?

Por Exclusividad. Apple Think Different

Por Garanta. Toyota Una Vida de Confianza

Por Especfico. Danacol Reduce el Colesterol. Funciona

2.3. Conclusiones

- Todas y cada una de estas Propuestas nicas de Venta son mundialmente conocidas
y reflejan a la perfeccin que diferencia de la competencia a estas marcas.

- Haz la tuya, piensa, analiza en que eres diferente a tu competencia.

pg. 8
 - Todos somos diferentes y tenemos ese algo que nos destaca entre la multitud. Busca
el tuyo y mustralo al mundo.

- No hay nada peor para garantizar el fracaso de tu empresa que caer en la

mediocridad, en el otro ms.

- Es necesario que te diferencies y sepas cmo transmitir tu propuesta nica de ventas

o de valor de forma clara y precisa.

2.4. Bibliografa

http://davidcantone.com/propuesta-unica-venta

http://www.mujeresdeempresa.com/la-puv-como-estrategia-de-marketing-ejemplos-reales/

https://www.javiercordero.com/propuesta-unica-de-ventas-ejemplo/

pg. 9
 3. Cadena de Valor

3.1. Introduccin.

Bajo una ptima puramente econmica, crear valor o aadir valor consiste en aumentar la
capacidad o utilidad de un producto o servicio a travs de una serie de actividades
empresariales. Por tanto, aadir valor al producto o servicio inicial ("input"), provoca que la
empresa pueda vender el producto o servicio resultante ("output") a un precio superior. Si la
suma del coste del producto o servicio inicial y el coste de las actividades de generacin de
valor es inferior al precio de venta del producto o servicio resultante que el mercado
admite, la empresa est realizando una actividad rentable; es decir, estar obteniendo un
margen, que ms tarde analizaremos en la Cadena de Valor.

Las actividades de transformacin de los "inputs" o materias primas en "outputs" o

productos y servicios finales en torno a la creacin de valor sobre el "input" da paso al
concepto de Cadena de Valor de la empresa.

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el

concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja
Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le di crdito al trabajo que

pg. 10
Mckinsey & Co. Haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el concepto de
los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de
funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que
la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con
relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la
sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan
amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la
constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus
relaciones entre s.

El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos
en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde
identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en
costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el
liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas
que desarrolla una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes la
gerencia podra estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as
como tambin identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

3.2. Cuerpo del trabajo.

La Cadena de Valor como medio de identificacin de ventajas competitivas, en 1985 en

profesor Michael E. Porter de la Harvard Business School, introdujo el concepto del
anlisis de la Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva).

El punto de partida del anlisis de la Cadena de Valor de Porter es la identificacin de dos

fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: El liderazgo en costes y en
diferenciacin.

La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de

forma exclusiva o ms eficiente que los competidores, y que es percibida como importante
por los clientes.

pg. 11
Porter enfoc el concepto de la Cadena de Valor argumentando que el liderazgo en costes
bajos o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una
empresa, y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes, la gerencia de la
empresa podra ser capaz de comprender el comportamiento de los costes, as como
tambin identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las actividades de
una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta
definicin se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es
capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este
margen se analiza por supuesto a travs de la cadena de valor de Michael Porter, concepto
que present al mundo en su libro de 1985, Ventaja Competitiva .

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir,

llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser
representadas usando la cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a al
final del artculo.

3.2.1. Definiciones de Actividades de Valor.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del
margen. Aqu se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las

actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en
dos amplios tipos:

- Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

actividades implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al
comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las
cinco categoras genricas que se observan en la imagen.

pg. 12
 1. Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la
logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna
manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias
para elaborar su producto, as como la forma de distribuir los materiales.
Cuanto ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor generado en la
primera actividad.

2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las

operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las operaciones de una
empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor
agregado en el resultado final.

3. Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente

actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el
producto sale del centro de la produccin y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.

4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la

cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los
cuales son una parte fundamental de las ventas.

5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios

cubren muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin
hasta el servicio al cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el
apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

- Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de

apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden

pg. 13
 asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias
sino que apoya a la cadena completa.

3.3. Conclusiones.

El Anlisis de la Cadena de Valor es una Herramienta Gerencial para identificar fuentes de

Ventaja Competitiva.

El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la

empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.

Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para

desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.

3.4. Bibliografa.

Porter Michael. La cadena de valor. (1985)

4. Creacin de valor

4.1. Introduccin

La creacin de valor es el objetivo de toda buena gerencia. Si antes el objetivo fue la

maximizacin del beneficio, ahora este objetivo de beneficio ha sido suplantado por la
creacin de valor. Pero, cmo se mide el valor?. Esta cuestin muy sencilla en su
planteamiento a la hora de ponerla en prctica no lo es tanto. En sntesis podemos medir el
valor creado en la empresa considerando no solamente el beneficio sino tambin el coste
que ha supuesto generar ese beneficio. En definitiva si el beneficio obtenido supera el coste
de los recursos implicados, podremos decir que se ha creado valor. Si esto lo trasladamos a
la toma de decisiones de inversin significa que para que se cree valor en la empresa el
VAN de la inversin deber ser positivo y por tanto estaremos invirtiendo en activos que
generan un valor adicional para la empresa. Pues bien en este trabajo se pretende abarcar

pg. 14
toda esta problemtica referente a la medicin del valor. En primer lugar se muestra la
definicin de este objetivo, de creacin de valor, en la empresa y sus repercusiones sobre la
labor del director financiero. En segundo lugar se plantean cuales son los mecanismos de
creacin de valor en la empresa desde una doble perspectiva. Por un lado considerando el
descuento de flujos de caja libres y por otro mediante el descuento de los flujos de caja
libres para los accionistas. A continuacin se definen los diferentes mtodos existentes para
medir la creacin de valor en la empresa y se plantean las ventajas e inconvenientes de cada
uno de ellos. Por ltimo se proponen otros mtodos alternativos para la medicin del valor
que en su mayora tratan de paliar las limitaciones de los mtodos anteriores.

4.2. Cuerpo del trabajo

Las posibilidades de creacin de valor como resultado de decisiones de inversin. En

trminos generales, hay dos grandes caminos para lograrlo:

4.2.1. Emprender buenos proyectos.

La idea es que estos sean capaces de generar beneficios futuros, en montos tales que nos
permitan devolver a quienes los aportaron, los recursos utilizados para el desarrollo de la
inversin, pero adems compensar a cada uno de ellos, el costo de oportunidad en que
incurrieron por el financiamiento aportado (deuda o patrimonio). En finanzas sabemos que
ello ocurrir cuando la rentabilidad del proyecto no solo sea positiva (algo que no es
suficiente), sino mayor que el CCPP del proyecto. Cuando eso ocurre, decimos que el
proyecto tiene VAN positivo. Para lograrlo, el anlisis de las distintas estrategias debe ir
acompaado de una total comprensin de los procesos generadores de flujos de caja de la
inversin y de los riesgos asociados. El solo hecho de obtener utilidades, no es suficiente.

4.2.2. Mejorar la gestin financiera de los recursos de la empresa.

Cuando como resultado de lo anterior, lo que se consigue es generar los mismos recursos
futuros de nuestros proyectos, pero con menos recursos invertidos, estaremos creando
valor! y lo que se requiere entonces, es que el responsable de la gestin financiera de la
empresa tome como parte de sus responsabilidades, no solo la evaluacin o la

pg. 15
implementacin de las decisiones de inversin, sino tambin la gestin de los recursos
invertidos.

Si producto de una rigurosa gestin de los crditos a los clientes o de las existencias de la
empresa, los mismos beneficios futuros se pueden lograr con menos recursos invertidos, sin
alterar su riesgo, se estar creando valor!, y eso es tarea de muchos, pero entre ellos del
gerente de finanzas. La tarea de creacin de valor, va ms all de una mera gestin de
tesorera.

4.2.3. Creacin de Valor como Objetivo de la Empresa.

En la actualidad, la empresa se presenta como una cadena econmica integrada por un

conjunto de operaciones que abarcan el diseo del producto, la produccin, la distribucin
y la venta, que estn orientadas a la creacin de valor. Bajo este concepto lo que subyace es
el hecho de que los costes de tales actividades sean inferiores al precio que el mercado est
dispuesto a pagar por sus productos y/o servicios.

El objetivo de la empresa es maximizar su valor, o lo que el lo mismo, maximizar la riqueza

conjunta de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados
por la explotacin de la empresa. Este objetivo se hace operativo a travs de la
maximizacin de valor de la empresa en el mercado. Para los agentes de la empresa su
valor vendr dado por su capacidad para generar rentas, es decir, por la rentabilidad de sus
activos productivos. Creacin de valor y rentabilidad son pues conceptos indisociables.
Sobre la capacidad de la empresa para generar valor influyen una serie de variables
explicativas:
a) El beneficio econmico es un concepto comnmente utilizado en la economa la cual
hace referencia a la diferencia entre los costos en los que se incurre durante la produccin
de un bien y el ingreso total que se obtiene por su venta. Cuanto esta diferencia es positiva,
es decir, est en favor del ingreso que se obtuvo por su venta entonces estamos hablando de
beneficio econmico.

pg. 16
El concepto de beneficio econmico es sumamente utilizado en la microeconoma y en
finanzas y tambin es importante mencionar que el beneficio econmico es un sinnimo de
la palabra utilidades.

b) El coste de la oportunidad de los inversores de la empresa o la rentabilidad requerida por

los inversores en la empresa (accionistas y prestamistas), que determinan el coste del
capital o en otras palabras, el coste de los recursos que utiliza la empresa para financiar sus
inversiones. Esta variable se compara con la rentabilidad que genera la empresa para
determinar la creacin de valor y as si las inversiones realizadas generan un beneficio
inferior al coste de los fondos que se utilizaron para financiarlas, se destruye valor, en caso
contrario se crea valor.

4.3. Conclusiones

Cuando implementamos un proceso de generacin de valor obtendremos beneficios como

mejorar en la toma de decisiones, habr reconocimiento para las decisiones gerenciales,
mejorar la asignacin de recursos, el proceso de comunicacin estratgica ser mejor,
mejorarn las medidas de desempeo, se simplificar la compensacin por incentivos y se
centrar en la creacin de valor sostenible, mejorar el entendimiento de cmo las acciones
diarias impactan el valor y mejorar la comunicacin entre los accionistas, direccin
general, direccin de operaciones, direccin de mercadotecnia y direccin de finanzas.

La creacin de valor incluye la toma de decisiones financieras por parte de los

administradores de las empresas, las cuales si son adecuadas garantizan la generacin de
valor y permanencia de las empresas en el competitivo mundo de los negocios, adems que
facilita la administracin de los recursos indispensables para su desarrollo y/o crecimiento.

4.4. Bibliografa

lvarez Piedrahita, Ivn. Finanzas estratgicas y creacin de valor. (2002)

https://www.catarina.udlap.mx/tales/la/capitulo5

https://economicasyempresariales.ucm.es/working-papers-ccee

pg. 17
https://www.expansion.com/creacion-de-valor

5. Integracin vertical

5.1. Introduccin.

El estudio de los factores que inducen a las empresas a integrarse verticalmente,

pasando as a realizar actividades del ciclo productivo que se podran contratar en el
mercado, se ha explicado principalmente por la existencia de fallos en los mercados
intermedios que relacionan las actividades productivas. La mayora de los trabajos
han asociado la integracin vertical con imperfecciones en los mercados debidas
bien a diferencias de poder de mercado, bien derivadas de asimetras de informacin y
oportunismo con proveedores o clientes independientes.

pg. 18
No obstante, recientes estudios, especialmente desde la perspectiva basada en los
recursos, han encontrado otros motivos basados en las capacidades, conocimientos y
experiencia que la empresa posee y aplica para realizar varias actividades del ciclo
productivo con mayor eficiencia que sus rivales. Asimismo, diversos autores han
puesto de manifiesto la importancia de analizar la integracin vertical desde una
perspectiva dinmica, teniendo en cuenta los cambios y las innovaciones que surgen
en la industria donde la empresa opera.

Este trabajo se propone como principal objetivo analizar las razones para la
integracin vertical teniendo en cuenta estos distintos motivos: imperfecciones de los
mercados, recursos de la empresa e innovaciones en la industria. Se establece un marco
que facilita la comprensin de la integracin vertical a la vez que se identifican las
condiciones en las que las empresas que amplan sus lmites mejoran su eficiencia. A
pesar del gran inters que suscita el estudio de la integracin vertical, son escasos los
trabajos que incorporen estas nuevas contribuciones. Pero lo cierto es que los estudios
que tienen en cuenta diferentes planteamientos son de gran utilidad tanto para
directivos, que facilita la toma de decisiones, como para investigadores, pues
identifican nuevas oportunidades de investigacin.

5.2. Cuerpo del trabajo.

En microeconoma y direccin estratgica, la integracin vertical es una teora que describe

un estilo de propiedad y control. Las compaas integradas verticalmente estn unidas por
una jerarqua y comparten un mismo dueo. Generalmente, los miembros de esta jerarqua
desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad comn. Esa
necesidad comn proviene de generar economas de escala en cada compaa, y sinergias
dentro de la corporacin. Todo ello traducido en la bsqueda tanto de mayores utilidades
como de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor
final. Contrasta con la integracin horizontal.

pg. 19
El ejemplo clsico de la integracin vertical es el de las empresas petroleras: una misma
empresa puede reunir bajo su control tareas tan dismiles como la exploracin, la
perforacin, produccin, transporte, refinacin, comercializacin, distribucin comercial y
venta al detalle de los productos que procesa. En el campo de la agroindustria tambin son
muy frecuentes los casos de integracin vertical. Una empresa azucarera, por ejemplo,
puede estar en manos de una compaa que tiene sus propias plantaciones de caa de
azcar, sus ingenios o centrales azucareras, fbricas de ron y de otras bebidas y licores, sus
marcas comerciales y sus propios medios de transporte.

Un monopolio producido a travs de integracin vertical se llama monopolio vertical.

5.2.1. Tipos de Integracin Vertical.

Existen tres variedades de integracin vertical: integracin vertical hacia atrs, hacia
delante y compensada.

En la integracin vertical hacia atrs, la compaa crea subsidiarias que producen

algunos de los materiales utilizados en la fabricacin de sus productos. Por ejemplo, una
compaa automovilstica puede poseer una empresa de neumticos, una de vidrio y una de
metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de
materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.

En la integracin vertical hacia delante, la compaa establece subsidiarias que

distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo.
Como ejemplo, sera un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros donde
proyectar sus pelculas.

En la integracin vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le

suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.

A travs de la Integracin vertical las compaas entran en actividades relacionadas con el

ciclo de produccin de un producto o servicio.

pg. 20
Se trata de una estrategia de crecimiento dentro de la direccin estratgica de las empresas
y es frecuente en todo tipo de mercados. La integracin vertical existen siempre en
cualquier empresa, aunque es difcil encontrar empresas totalmente sin ningn grado de
integracin y empresas totalmente integradas verticalmente, es decir, que abarquen cada
una de las fases del ciclo completo de produccin.

Mediante la apuesta por la integracin vertical, la empresa en cuestin abarca mayor

nmero de utilidades. As, desde una fase inicial en el desarrollo y produccin de un
producto hasta el abastecimiento de los clientes hay diferentes procesos que pueden ser
aprovechados por la misma firma.

La empresa toma la decisin por lo tanto de qu bienes o servicios van a ofrecer y, dentro
de los procesos referentes a los mismos, qu partes de la cadena van a hacer por s mismas
y cules comprar o contratar fuera. Esta prctica habitualmente suele repercutir en la
creacin de economas de escala y sinergias entre empresas que funcionan bajo una misma
matriz.

Como decisin que es, la empresa deber valorar si la integracin vertical es beneficiosa
para sus resultados o si le conviene ms externalizar los servicios en cuestin a otras

Un caso especialmente destacado de integracin vertical es el ejercido por Apple, que se

encarga de gran parte (casi totalidad) de los pasos para ofrecer sus productos. Disea,
produce los componentes electrnicos, los ensambla en sus fbricas, los promociona en sus
canales de comunicacin y los distribuye en sus propios establecimientos (Anexo 1).

5.3. Conclusiones.

La integracin vertical favorece la expansin y alcance tanto de sus servicios como de su

localizacin. Una empresa integrada verticalmente tiene la ventaja de poder utilizar su
capacidad para ofrecer en el mercado un grupo de bienes o servicios similares que se
complementan unos a otros, y que al ser obtenidos por los consumidores en un paquete
comn, pueden llevar a una disminucin en el precio final y a evitar los costos en los que
incurre el consumidor, por comprar cada bien o servicio por separado.

pg. 21
La limitacin de los estudios de integracin vertical es que adolecen de un anlisis
longitudinal que recoja la evolucin de la integracin vertical con la industria. Sera de gran
inters comparar los factores explicativos de la industria emergente con las de industrias
maduras a fin de verificar si, efectivamente, el poder explicativo de los activos especficos
se reduce con el tiempo mientras que la semejanza entre las fases aumenta.

5.4. Bibliografa.

https://es.wikipedia.org/wiki/Integraci%C3%B3n_vertical

http://economipedia.com/definiciones/integracion-vertical.html

6. La Organizacin Virtual
6.1. Introduccin

La revolucin de la informacin y el Internet han permitido que se lleven cambios en la

forma en que las organizaciones e individuos se relacionan. Sin embargo muchas veces los
medios o las herramientas se confunden con los objetivos. El Internet y todas la tecnologa
de la informacin son herramientas no son el objetivo en s. Mucha gente envuelta en la
fiebre de la Internet ha perdido vista de los cambios ms grandes que estn sucediendo a
nuestro alrededor. La forma en que los individuos y las organizaciones se relacionan est
cambiando. Esto cambios son forzados por fenmenos como la globalizacin, le economa
del conocimiento y la competencia. A estos factores les llamaremos fenmenos

pg. 22
estructurales. Los individuos y las organizaciones responden a estos fenmenos
estructurales implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo entorno. Las
estrategias que se pueden implementar estn limitadas a la tecnologa disponible. Aqu es
donde entra la tecnologa de la informacin. Todas estas tecnologas nos permiten
comunicarnos y relacionarnos de manera distinta lo que potencializa nuevas estrategias.

6.2. Cuerpo del texto

Las organizaciones de negocios son bsicamente en esencia mecanismos para la

coordinacin. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en
que se organizan est determinada en gran parte por las tecnologas de coordinacin
disponibles. Cuando es ms barato realizar transacciones internamente dentro de las
fronteras de la organizacin, las organizaciones crecen pero cuando es ms barato realizar
estas transacciones externamente en el mercado, con organizaciones independientes,
entonces las organizaciones permanecen pequeas o reducen su tamao.

Las tecnologas de coordinacin de la era industrial el tren, el telgrafo, el carro, el

telfono, la computadora tipo mainframe, la fotocopiadora y el fax hacan que las
transacciones internas fueran posibles y ventajosas. Las compaas eran capaces de
administrar grandes organizaciones centralmente, logrando economas de escala en la
manufactura, mercadeo, distribucin y administracin. En esta situacin era lgico y
aconsejable controlar gran cantidad de funciones y operaciones directamente. Las empresas
centralizaban la mayora de las operaciones realizaban el mayor nmero de tareas posibles
y contrataban a grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser grande es bueno.

La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrnicas y nuevas

aplicaciones de software son las nuevas tecnologas de coordinacin. Esto cambia el
paradigma de las organizaciones. Debido a que la informacin puede ser compartida
instantneamente a un bajo costo por mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la
centralizacin y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar as mismos,
coordinando su trabajo por medios electrnicos con otros individuos. Ahora se pequeo es
bueno.

pg. 23
Las tecnologas de coordinacin permiten de una forma regresar a las organizaciones
previas a la era industrial. Organizaciones pequeas autnomas realizando transacciones
con otras organizaciones pequeas en el mercado. Pero hay un diferencia crucial entre,
ahora gracias a las rede electrnicas las micro organizaciones pueden conectarse a grandes
bancos de informacin, tecnologa y mercados financieros antes solo disponibles para las
grandes organizaciones. Las organizaciones pequeas gozan de muchos de los beneficios
de las grandes sin perder la flexibilidad, enfoque y creatividad.

Esto le puede parecer una historia de ciencia ficcin o fantasa pero el mundo de los
negocios nos muestra varios ejemplos donde se ve que esta tendencia ya esta aqu y llego
para quedarse.

A este nuevo modelo de negocio, la organizacin del nuevo siglo se le llama Organizacin
Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. As que una definicin
tpica de organizacin virtual es "una red temporal de agentes independientes enlazados por
tecnologa para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados". Otras
definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar fsico fijo "una
organizacin distribuida geogrficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de
comunicacin electrnica.

6.2.1. Beneficios de las Organizaciones Virtuales.

Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y organizaciones
que se enfoquen en ser sobresalientes en sus reas de conocimiento o "core competence".
Las organizaciones o individuos que no se pueden distinguir o posean habilidades
sobresalientes sern los mayores perjudicados.

Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a buscar nichos de mercado donde
puedan sobresalir, concentraran su esfuerzos en explotar sus mejores habilidades y se
especializaran en algunas de las actividades del proceso productivo. Las empresas que
mayores beneficios econmicos obtendrn sern aquellas que puedan crear marcas, las
dems actividades como manufactura, control de calidad y distribucin ser delegada a
agentes externos. El proceso de ser una organizacin multinacional consista en establecer
oficinas con personal de la empresa en distintos pases. Esto usualmente requera trabajo

pg. 24
legal, supervisin financiera y movilizacin de personal. Para poder administrar estas
operaciones era necesario coordinar y consolidar informacin lo cual requera de personal
calificado en las oficinas centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba
una barrera de entrada para nuevos participantes. El Internet y la comunicacin electrnica
permiten tener acceso a comunicaciones a bajo costo. Un portal de Internet puede recibir
visitas de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del consumidor. Se
pueden hacer contactos globales y ser multinacional en pocas semanas. Las tecnologas
emergentes de comercio electrnico estn democratizando las oportunidades de negocio.
Individuos y pequeas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una
computadora personal desde su propia casa.

6.2.2. Actitudes y Comportamiento.

Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interaccin y coordinacin llamada

Organizacin Virtual requiere de cambios por parte de los empleados y administradores. La
tecnologa con todos sus avances no puede remplazar la necesidad bsica de tener metas
claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnologa es una
herramienta un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y ms
rpidamente, pero el contenido y la direccin, los que hacen la diferencia entre el xito y el
fracaso, todava est determinado por los seres humanos. Por esta razn son necesarias
ciertas actitudes y comportamientos para garantizar el xito de las organizaciones virtuales.
La confianza es esencial para lograr un trabajo colaborativo y cooperativo. Tambin son
necesarios un espritu emprendedor y tolerancia al riesgo y un compromiso con la
excelencia.

6.3. Conclusiones

La tecnologa de informacin est transformando la manera en que nos relacionamos y

trabajamos. Ya no es necesario un centro de reunin donde se concentren las personas y la
informacin de las empresas. Las personas y organizaciones pueden colaborar y compartir
informacin desde puntos distantes. El reto para la empresas es transformar esta nueva
herramienta en algo que agregu valor a su producto o servicio y maximizar los beneficios
de esta nueva posibilidad.

pg. 25
Las nuevas organizaciones u Organizaciones Virtuales sern redes de individuos que se
renan a realizar actividades con objetivos muy especficos y se comunicaran a travs de
medios electrnicos. Estas organizaciones se dedicaran a actividades especficas en las que
su grado de conocimiento les permita diferenciarse de la competencia. Muy pocas
organizaciones trataran de administrar toda la cadena productiva. Las organizaciones se
concentraran en aquellas actividades donde puedan agregar el mayor valor al proceso y
dejaran las dems actividades a otros expertos.

Estas organizaciones virtuales estarn formadas por individuos altamente mviles con
relaciones laborales muy flexibles. Que trabajaran usualmente en grupos virtuales. Este
nuevo modo de trabajo ser posible por herramientas de groupware.

6.4. Bibliografa

Manochehri Gus, Pinkerton Theresa. Oportunidades y desafos en negocios americanos.

(Enero 2003).

Attaran Moshen, Attaran Sharmin. La llegada del ao virtual. (Jun 2003).

ANEXOS

ANEXO N1

pg. 26
pg. 27