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XV Congresso Estadual para a Qualidade Total PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS Luciano Luís Lima

XV Congresso Estadual para a Qualidade Total

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

Luciano Luís Lima

XV Congresso Estadual para a Qualidade Total – Agosto de 2005

Contextualizando

Contextualizando

 

“As pessoas são o maior patrimônio da empresa”

Qualidade, Custo, Entrega – “qualifica para o jogo”

Estratégia “ganhadora de pedidos”

 

Qualidade do serviço – capacitação e relacionamento

Maior patrimônio – clientes ativos

e relacionamento Maior patrimônio – clientes ativos CAPTAR, RETER E DESENVOLVER TALENTOS Pessoas: Empresas: -

CAPTAR, RETER E DESENVOLVER TALENTOS

– clientes ativos CAPTAR, RETER E DESENVOLVER TALENTOS Pessoas: Empresas: - Valorizar trabalho - Transparecer
– clientes ativos CAPTAR, RETER E DESENVOLVER TALENTOS Pessoas: Empresas: - Valorizar trabalho - Transparecer
– clientes ativos CAPTAR, RETER E DESENVOLVER TALENTOS Pessoas: Empresas: - Valorizar trabalho - Transparecer

Pessoas:

Empresas:

- Valorizar trabalho

- Transparecer intenções estratégicas

- Comprometer-se com o trabalho

- Disseminação cultura / valores

Evolução do RH Custos Legislação Posicionamento Sindicalismo Posicionamento trabalhista hierárquico
Evolução do RH
Custos
Legislação
Posicionamento
Sindicalismo
Posicionamento
trabalhista
hierárquico
hierárquico
tático
estratégico
Sub-sistemas
Planejamento
Estratégico
Estratégica
Administrativa
Tecnicista
Legal
Contábil
Fonte: Marras - 2000
Necessidade de gerir o RH As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
Necessidade de gerir o RH
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas missões.
Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas
podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo,
esforço e conflito.
Fonte: Chiavenato - 1999
Estratégia para que?? As empresas têm encontrado dificuldades em acompanhar o chamado “pulsar do mercado”,
Estratégia
para que??
As empresas têm encontrado dificuldades em acompanhar o
chamado “pulsar do mercado”, sendo estas constantemente colocadas
à prova da sua capacidade cultural de oferecer respostas que
realmente atendam aos novos desafios.
(Johann, 2004)
ESTRATÉGIA:
• utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos,
• minimizando problemas
• maximizando os resultados do ambiente da empresa
Estabelecer estratégias não garante o sucesso
Pessoas comprometidas e competentes são quem
farão as estratégias evoluírem.
e competentes são quem farão as estratégias evoluírem. Papel de Recursos Humanos • Ações direcionadas às

Papel de Recursos Humanos

• Ações direcionadas às estratégias do negócio

• Descentralização da gestão de Recursos Humanos

• Atuação como Orientador / Consultor

• Aporte de novas tecnologias

• Comunicação / Informação

• Participação / Formação de Equipes

• Desenvolver / Capacitar os Gestores

• Comunicação / Informação • Participação / Formação de Equipes • Desenvolver / Capacitar os Gestores
Planejamento Estratégico • Ferramenta que exige adequação do seu uso conforme a realidade da organização;

Planejamento Estratégico

• Ferramenta que exige adequação do seu uso conforme a realidade da organização;

• Kaplan (1997) chama a atenção para quatro barreiras que precisam ser observadas:

A barreira da visão: apenas 5% dos funcionários entendem a estratégia corporativa.

A barreira gerencial: 85% dos executivos dispendem menos de uma hora por mês discutindo estratégias.

A barreira dos recursos: 60% das organizações não conectam seus orçamentos com suas estratégias.

A barreira humana: Apenas 25% dos gerentes têm seus incentivos conectados às estratégias.

gerentes têm seus incentivos conectados às estratégias. “Portanto, a estratégia empresarial é o ajustamento da

“Portanto, a estratégia empresarial é o ajustamento da empresa ao seu ambiente, em geral em constante mutação” (Oliveira, 1991)

Planejamento Estratégico - Resumo MISSÃO: VISÃO DE FUTURO: (para que a (onde a empresa empresa
Planejamento Estratégico - Resumo
MISSÃO:
VISÃO DE FUTURO:
(para que a
(onde a empresa
empresa existe?)
quer chegar?)
VALORES: (limites?)
POLÍTICAS (como a empresa age no seu dia a dia?)
ESTRATÉGIAS:
como chegar?)
(ações,
VALORES:
(limites?)
Planejamento Estratégico – Caminho de ação Fonte: Oliveira - 1995
Planejamento Estratégico – Caminho de ação
Fonte: Oliveira - 1995
Estratégico – Caminho de ação Fonte: Oliveira - 1995 Alinhamento estratégico as diretrizes da organização.

Alinhamento estratégico

as

diretrizes da organização. Muitas empresas tem desenvolvido ações dissociadas de qualquer questionamento desse tipo.

As políticas de RH

devem

avançar “de mãos dadas” com

- O RH deve se tornar reconhecido pela sua atuação,

- Parte integrante e necessária para o desenvolvimento da organização

- Risco de ser visto como origem de custos desnecessários e não como necessidade estratégica e conseqüente diferencial competitivo do negócio.

• Definição de: Visão, Missão, Valores, Política de RH

• Análise interna de pontos fortes e fracos

• Análise externa de ameaças e oportunidades

Fonte: BOOG - 2002

Desafios do RH hoje • Ampliar espaços e formas de atuação. • Substituir a visão
Desafios do RH hoje
• Ampliar espaços e formas de atuação.
• Substituir a visão tradicional para uma visão estratégica.
• Diminuir a distância entre o profissional atual e o profissional ideal.
• Dar subsídios para que as pessoas cresçam a partir dos seus próprios
recursos.
“Precisamos de seres pensantes em nossas empresas!!”

“Precisamos de seres pensantes em nossas empresas!!”

O presidente do Conselho Superior do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP), Jorge Gerdau Johannpeter, em sua palestra no 6º Congresso Internacional da Qualidade para Competitividade, realizado em julho de 2005, enfocou a importância da valorização do ser humano como forma de promover o desenvolvimento das organizações.

[

]

“Precisamos de seres pensantes e cidadãos em nossas

empresas. Apenas com a construção de um capital social, ou seja,

da reunião de recursos que favorecem a melhoria da qualidade de vida, as organizações modernas terão sucesso”, afirmou.

Para ele, eventos como Congressos são fontes para avanços na competitividade. “Pela ampliação do conhecimento poderemos ser vencedores e obter melhor qualidade de vida e resultados em competitividade para o país”, comentou.

Para que as empresas existem??? Para que as empresas existem??? A MISSÃO DAS EMPRESAS SEGUNDO
Para que as empresas existem???
Para que as empresas existem???
A MISSÃO DAS EMPRESAS
SEGUNDO OS EMPRESÁRIOS
Dar lucro aos acionistas
82%
Ser ética nos relacionamentos
63%
• Ajudar a desenvolver o país
50%
• Aliar crescimento à justiça social
47%
• Gerar empregos
34%
• Recolher impostos devidos
14%
• Desenvolver trabalhos comunitários
5%
• Sem ferir a ética, derrotar a concorrência
5%
Para que as empresas existem??? A MISSÃO DAS EMPRESAS SEGUNDO A OPINIÃO PÚBLICA • Gerar

Para que as empresas existem???

A MISSÃO DAS EMPRESAS SEGUNDO A OPINIÃO PÚBLICA

Gerar empregos

• Ajudar a desenvolver o país

• Desenvolver trabalhos comunitários

• Aliar crescimento à justiça social

• Recolher os impostos devidos

• Ser ética nos relacionamentos

• Sem ferir a ética, derrotar a concorrência

93%

60%

42%

31%

29%

19%

10%

ética, derrotar a concorrência 93% 60% 42% 31% 29% 19% 10% • Dar lucro aos acionistas
• Dar lucro aos acionistas 10%
• Dar lucro aos acionistas
10%
RH de Centro de Custo para Centro de Resultado

RH de Centro de Custo para Centro de Resultado

“Se fizermos sempre a mesma coisa, teremos sempre o mesmo resultado” pior!!
“Se fizermos sempre a mesma coisa,
teremos sempre o mesmo resultado”
pior!!
RH de Centro de Custo para Centro de Resultado Abaixo a tirania do “OU” Viva

RH de Centro de Custo para Centro de Resultado

RH de Centro de Custo para Centro de Resultado Abaixo a tirania do “OU” Viva a

Abaixo a tirania do “OU” Viva a genialidade do “E”!!!

Preservar o núcleo Estimular o progresso
Preservar o núcleo
Estimular o progresso

Fonte: Collins e Porras - 1995

Estimular o progresso Fonte: Collins e Porras - 1995 Função de Recursos Humanos - Papéis básicos

Função de Recursos Humanos

- Papéis básicos e extremamente fundamentais:

1. “Cuidar” dos interesses das pessoas:

- Oportunizar trabalho

- Remunerar

- Garantir condições adequadas

- Possibilitar desenvolvimento profissional

SOCIAL

2. Contribuir para a geração de resultado para a empresa:

- Resultado para o acionista

- Perpetuação da empresa

- Atendimento aos clientes

CAPITAL

Função de Recursos Humanos - Social • Pessoas • Sentimento de pertencimento ao grupo •
Função de Recursos Humanos - Social
• Pessoas
• Sentimento de pertencimento ao grupo
• O trabalho precisa ter um propósito
• Maslow e a pirâmide das necessidades:
AUTO-
AUTO-
• Sentir-se realizado no que faz
REALIZAÇÃO REALIZAÇÃO
• Reconhecimento
ESTIMA ESTIMA
• Pertencer ao grupo
SOCIAL SOCIAL
• Segurança
SEGURANÇA SEGURANÇA
• Sobrevivência
FISIOLÓGICAS FISIOLÓGICAS
Função de Recursos Humanos - Capital • O que acontece se • Ficar parado PESSOAS
Função de Recursos Humanos - Capital
• O que acontece se
• Ficar parado
PESSOAS
• Caminhar em ritmo menor que a escada
EMPRESA
• Caminhar na mesma velocidade da escada
MERCADO
EMPRESA
• Caminhar numa velocidade maior que a
escada
• Como subir mais rápido?
• Saber a velocidade da escada
• Saber a minha velocidade
• Se a velocidade da escada é boa ou ruim, não sabemos, mas esta é
a velocidade (não temos domínio).
"
O
perigo do mar não está na altura das ondas nem na força dos
ventos, mas sim na capacidade de entender o que esta acontecendo
dentro do barco e ao redor dele. " (Almir Klink)
Processos de Recursos Humanos Influências Influências Ambientais Ambientais Externas Internas - Leis -
Processos de Recursos Humanos Influências Influências Ambientais Ambientais Externas Internas - Leis -
Processos de Recursos Humanos Influências Influências Ambientais Ambientais Externas Internas - Leis -
Processos de Recursos Humanos Influências Influências Ambientais Ambientais Externas Internas - Leis - Missão

Processos de Recursos Humanos

Influências Influências Ambientais Ambientais Externas Internas - Leis - Missão Organizacional - Sindicatos
Influências
Influências
Ambientais
Ambientais
Externas
Internas
- Leis
-
Missão Organizacional
-
Sindicatos
- Visão, Objetivos, Estratégias
-
Economia
-
Cultura Organizacional
- Competitividade
- Condições sociais e culturais
- Natureza das tarefas
- Estilo de Liderança
Gestão de
Pessoas
Agregar
Aplicar
Recompensar
Desenvolver
Manter
Monitorar
Pessoas
Pessoas
Pessoas
Pessoas
Pessoas
Pessoas
Resultados Finais Desejáveis
Práticas éticas e
socialmente responsáveis
Produtos e serviços competitivos
e de alta qualidade
Qualidade de vida
no trabalho
Principais Processos de Gestão de Pessoas

Principais Processos de Gestão de Pessoas

e serviços competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho Principais Processos de Gestão
 
 
 
 
 
 

Pessoas

 

Agregar Pessoas

 

Aplicar Pessoas

   
 

Recompensar Pessoas

 

Desenvolver Pessoas

   
 

Manter Pessoas

 

Monitorar Pessoas

   

Quem deve trabalhar na empresa

-

Recrutamento e seleção

O que as pessoas deverão fazer

-

Descrição cargos / avaliação desempenho

Como recompensar as pessoas

-

Remuneração / Benefícios

Como desenvolver as pessoas

-

Treinamento / Comunicação / Mudanças

Como manter as pessoas na empresa

-

Gestão da cultura / plano carreira / comunicação

Como saber o que fazem e o que são

-

Sistema de Informação Gerencial / Banco dados

Gestão de

Perfil do Profissional do RH Estratégico A nova compreensão sobre a Missão da Administração dos

Perfil do Profissional do RH Estratégico

A nova compreensão sobre a Missão da Administração dos Recursos Humanos exige dos profissionais da área a interação com outros campos de conhecimento antes não explorados.

Isso faz com que o profissional precise estar mais próximo da organização, conhecendo seu negócio, estratégias, mercado em que atua, etc.

Ao mesmo tempo (em conseqüência dessa maior interação), terão de investir em seu autodesenvolvimento, buscando ajuda, reforço, conhecimento em outras ciências ou campos de estudo que extrapolam a sua área de especialização.

de estudo que extrapolam a sua área de especialização. Fonte: Lucena – 1999 Perfil do Profissional
de estudo que extrapolam a sua área de especialização. Fonte: Lucena – 1999 Perfil do Profissional

Fonte: Lucena – 1999

a sua área de especialização. Fonte: Lucena – 1999 Perfil do Profissional do RH Estratégico Os

Perfil do Profissional do RH Estratégico

Os melhores profissionais de RH são exímios em contribuição estratégica, credibilidade pessoal, práticas de RH, e conhecem os negócios.

pessoal, práticas de RH, e conhecem os negócios. • Generalista em termos de visão ampliada da

Generalista em termos de visão ampliada da organização e seus processos, e

Especialista no seu processo específico para poder oferecer suporte às demais áreas.

Fonte: Ulrich – 2005 – Revista Melhor, Gestão de Pessoas

Revisão na Função de RH “Recursos Humanos devem ser administrados onde realmente estão alocados e

Revisão na Função de RH

“Recursos Humanos devem ser administrados onde realmente estão alocados e por quem é responsável pelo seu gerenciamento. É o gerente quem define as suas necessidades, em função das exigências

do trabalho”. (Lucena, 1999)

“Lidar com recursos humanos não é mais uma responsabilidade exclusiva do departamento de RH, mas envolve uma comunidade mais ampla, trornando possível a criação de valor e a geração de melhores

resultados”. (Ulrich, 1998)

RH tem deixado gradativamente as atividades de prestador de serviços

se transformando em consultor interno para orientar e preparar os

demais gestores quanto à nova realidade de gestão de pessoas. Esses gestores passam a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que significa que as decisões e ações com relação às pessoas passam a ser da alçada dos gerentes e não mais uma exclusividade da área de ARH. (Chiavenato,1999)

O

e

Papéis do RH – Criar Valor/Gerar Resultados FOCO FUTURO / ESTRATÉGICO Administração Administração da de
Papéis do RH – Criar Valor/Gerar Resultados
FOCO FUTURO / ESTRATÉGICO
Administração
Administração da
de Estratégias
Transformação e
de Recursos
Mudança
Humanos
PROCESSOS
PESSOAL
Administração da
Administração da
Infra-Estrutura da
Contribuição dos
Empresa
Funcionários
FOCO COTIDIANO / OPERACIONAL
Fonte: Ulrich - 1998
Nova postura do Gestor de RH Traduzir as estratégias da organização e definir uma política

Nova postura do Gestor de RH

Traduzir as estratégias da organização e definir uma política de RH que prepare as pessoas para o atendimento das estratégias

Ao mesmo tempo, provocar na empresa reflexões sobre a sua cultura e a necessidade de tornar o RH um centro gerador de resultados.

Para estruturar e gerenciar este processo de mudança constante, o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos apresenta-se como ferramenta de apoio.

Estratégico de Recursos Humanos apresenta-se como ferramenta de apoio. Planejamento Estratégico de RH - Conceitos 14

Planejamento Estratégico de RH - Conceitos

Estratégico de Recursos Humanos apresenta-se como ferramenta de apoio. Planejamento Estratégico de RH - Conceitos 14
Estratégico de Recursos Humanos apresenta-se como ferramenta de apoio. Planejamento Estratégico de RH - Conceitos 14
Estratégico de Recursos Humanos apresenta-se como ferramenta de apoio. Planejamento Estratégico de RH - Conceitos 14
Planejamento Estratégico de RH - Conceitos Compreende o processo gerencial de identificação e análise das

Planejamento Estratégico de RH - Conceitos

Compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da Empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças. (Lucena, 1999)

O PERH consiste num conjunto de ações planejadas e organizadas de maneira estratégica para identificar necessidades das empresas quanto ao gerenciamento eficaz de Recursos Humanos, visando possibilitar ganhos reais de produtividade, qualidade e competitividade, bem como satisfazer os anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores. (Silva, 2003)

O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais

dos funcionários. (Chiavenato, 1999)

Elaboração de um PERH – Fase 1 1 • Definição das estratégias que serão o
Elaboração de um PERH – Fase 1
1
• Definição das estratégias que serão o “alicerce” da organização durante
um determinado período (geralmente 5 anos).
• O pressuposto básico do PERH é que a área de RH esteja presente e
possa participar das definições dessas estratégias.
Fonte: Lucena - 1999
Elaboração de um PERH – Fase 2 2 • Ponto de partida para a elaboração
Elaboração de um PERH – Fase 2
2
• Ponto de partida para a elaboração do PERH, integrado ao Plano do
Negócio, atendendo aos objetivos de:
Identificar os impactos das Decisões Estratégicas empresariais nos
Recursos Humanos;
Localizar, nos vários segmentos da organização, suas necessidades
específicas;
Subsidiar o planejamento das ações estratégicas a serem implementadas.
Fonte: Lucena - 1999
estratégicas a serem implementadas. Fonte: Lucena - 1999 Elaboração de um PERH – Fase 3 3

Elaboração de um PERH – Fase 3

3
3

• Tem por base as atividades das fases 1 e 2

• A partir do conjunto de informações disponíveis, analisar e definir ações que gerem contribuição efetiva dos Recursos Humanos para o desenvolvimento empresarial

• A preocupação não é com o “como fazer”, mas sim com os resultados a serem alcançados. Decisões estratégicas requeridas pelo desenvolvimento empresarial; Confrontação das decisões com as possibilidades e potencialidades da capacidade instalada de recursos humanos; Dimensionamento das decisões a longo/médio/curto prazos, em consonância com as metas estratégicas empresariais definidas.

Fonte: Lucena - 1999

Elaboração de um PERH – Fase 4 4 • Visando facilitar a distribuição deste trabalho,
Elaboração de um PERH – Fase 4
4
• Visando facilitar a distribuição deste trabalho, as decisões estratégicas
de RH poderão ser distribuídas por áreas afins de responsabilidade
• Estas decisões estratégicas irão gerar planos, projetos, programas e
atividades que serão executados a longo/médio/curto prazos.
Fonte: Lucena - 1999
Sugestão de Fluxo de Implantação Fonte: Silva - 2003
Sugestão de Fluxo de Implantação
Fonte: Silva - 2003
Resistências ao PERH • Principais fatores que interferem e/ou dificultam atividades de RH nas empresas

Resistências ao PERH

• Principais

fatores

que

interferem

e/ou

dificultam

atividades de RH nas empresas são:

o

sucesso

das

Grande parte das organizações ainda vê a Administração de RH como um custo inevitável e não como um investimento imprescindível; Muitas empresas implantam ações e programas de RH para atender reivindicações e/ou solucionar conflitos internos e não de forma integrada e estratégica aos objetivos da organização; A maior parte da liderança tem mais preparo para lidar com questões técnicas e operacionais do que de gestão de pessoal; Em muitas empresas, as atividades, tanto de Planejamento como de Administração de RH, são desenvolvidas isoladamente, não permitindo a participação ou envolvimento de outras diretorias e lideranças; Ausência de formação, experiência e/ou visão por parte do Gestor de RH.

Fonte: Silva - 2003

e/ou visão por parte do Gestor de RH. Fonte: Silva - 2003 P D C A

P

D

C A
C
A

Case de Pesquisa

Estratégia Estilo Gerencial Estrutura Área de RH

• Empresa com Planejamento Estratégico definido

• Diagnóstico com base nas categorias:

• Áreas diretivas e operacionais

• Realização das entrevistas / pesquisa

• Análise da documentação da empresa (cultura, planejamento, projetos, programas)

• Definição das ações a serem desenvolvidas – curto/médio/longo prazo

• Estabelecimento do plano de ação detalhado

• Implantação das ações

• Estabelecimento de indicadores de processo e de resultado

• Identificação de correções e/ou padronização

Contribuição direta no resultado

Contribuição direta no resultado

 

1. Diminuição drástica da rotatividade de pessoal:

 

- Melhorar processo de Recrutamento e Seleção

- Integração – boa acolhida (pessoas, áreas, cultura)

 

- Treinamento – oportunizar crescimento pessoal/profissional

- Comunicação – “vender a empresa para os funcionários”

- Gestão do Crescimento das Pessoas – plano carreira

 

- Redução custo de recrutar e selecionar

 

- Custo financeiro de desligamentos

Manutenção e aumento da produtividade; padrão de qualidade – manutenção da equipe

-

-

Maior eficiência dos processos

 

2. Definição clara da estrutura de responsabilidades:

 

- Validação dos organogramas

 

- Descrição de Cargos – responsabilidades e atribuições

- Avaliação de desempenho do cargo

 
- Avaliação de desempenho do cargo   Contribuição direta no resultado 3. Definir política de

Contribuição direta no resultado

3. Definir política de cargos e salários:

- Retenção de talentos

- Plano de carreira

- Provisionamento de custo fixo

4. Criação de programa de grupos participativos:

- Estruturação de grupos de melhoria

- Foco em resultados / eliminação de disperdícios

5. Disseminação de conhecimento na empresa:

- “Jeitão da empresa”

- Treinamentos internos – capacitação de instrutores

- Grandes organizações – 90% capacitação interna

Contribuição direta no resultado 6. Descentralizar a gestão de pessoas: - Líder = Gestor de

Contribuição direta no resultado

6. Descentralizar a gestão de pessoas:

- Líder = Gestor de RH. Ele precisa gerenciar o seu time

- Líder: Técnico / Gerencial / Comportamental

- Faltas, rotatividade, treinamento, contrata, avalia, desliga, acidentes de trabalho, atestados

- Capacitar para gestão de pessoas

7. Sistema da Qualidade – Processos – ISO 9001:

- Padronização

- Visão por processos – cliente>fornecedor

- Atenção aos detalhes – simplicidade – cegueira da rotina

aos detalhes – simplicidade – cegueira da rotina Contribuição direta no resultado 8. Gestão do Marketing

Contribuição direta no resultado

8. Gestão do Marketing Interno:

- Disseminar a cultura da empresa

- Realizar pesquisa de clima

- Criar / disponibilizar canais de comunicação

- Gerar comprometimento com a empresa e resultados

- “Vender” a empresa: Integração, benefícios, oportunidades de

crescimento, previdência privada

etc

Contribuição direta no resultado 9. Recursos Humanos Estratégicos: - Apoiar Direção com informações que

Contribuição direta no resultado

9. Recursos Humanos Estratégicos:

- Apoiar Direção com informações que contribuam para a definição de estratégias da empresa

- “Ler” o que a Direção define como estratégico e preparar as pessoas / estrutura para atingir as estratégias

- Disseminar: Missão, Valores, Políticas, Normas, Estratégias

- Desenvolver talentos internos

- Pesquisar sobre o assunto – tendências – pensadores – o que se aplica, o que não se aplica

- Ver o que empresas de porte semelhante que o nosso estão fazendo – benchmanrk – visitas

- Participar de congressos, seminários – atualizar a empresa

- Definir indicadores de desempenho que apresentem os resultados alcançados – ISO (melhoria contínua)

os resultados alcançados – ISO (melhoria contínua) XV Congresso Estadual para a Qualidade Total SUCESSO A

XV Congresso Estadual para a Qualidade Total

SUCESSO A TODOS!

lucianoluislima@uol.com.br

Luciano Luís Lima

XV Congresso Estadual para a Qualidade Total – Agosto de 2005

Sugestão de Fluxo de Implantação

Sugestão de Fluxo de Implantação

 

Fonte: Silva - 2003

Sugestão de Fluxo de Implantação

Sugestão de Fluxo de Implantação

 

Fonte: Silva - 2003

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$ % ! & " " # $ ! ! Estratégia Analisando, de modo generalizado, o

Estratégia

Analisando, de modo generalizado, o exercício de definição da estratégia é, pelo menos, a geração de um momento de discussão na organização, de modo a reduzir as incertezas e surpresas que o mercado pode apresentar, além de poder identificar novas possibilidades de produtos, serviços, mercados em que a empresa possa atuar.

  Gestão de RH  
 

Gestão de RH

 
 

O processo de gestão de pessoas iniciado após a I Guerra Mundial estabelece duas linhas de pensamento para a problemática do trabalho e da administração do trabalhador:

 

- Filosófica: os filósofos procuravam

interpretar por que o homem

trabalha e qual o significado do trabalho para o homem;

 

- Econômica: os estudos, pesquisas e iniciativas realizados a respeito da organização do trabalho enfatizavam sempre a obtenção do aumento de produtividade, da racionalização, da otimização da eficiência das máquinas, das reduções de custos - Frederic W. Taylor.

Essa visão puramente econômica de Taylor, em tornar o trabalho

mais

produtivo,

desconsiderou

totalmente

as

questões

filosóficas

e

psicológicas

sobre

o

trabalho,

criando

uma

excelente

engenharia

 

industrial e, em contra partida, uma péssima engenharia humana.

 
 

Fonte: Lucena - 1999

engenharia humana .     Fonte: Lucena - 1999 Administração Estratégica de Recursos Humanos Conforme

Administração Estratégica de Recursos Humanos

Conforme Marras (2000, p.253), a AERH é “a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõe”.

Realizar a transição de ARH para AERH nas empresas implica, muitas vezes, em rever conceitos enraizados de modo que até mesmo novos valores sejam incorporados à cultura da organização, gerando-lhe vantagem competitiva. Johann (2004, p.55) considera que:

A conquista dessa vantagem competitiva requer que a cultura de uma empresa torne-se densa, com alto grau de valores compartilhados pelas pessoas e, ao mesmo tempo, flexível e capaz de internalizar continuamente valores que levem a organização aos crescentes desafios que o ambiente externo lhe impõe.

Evolução do RH em Quatro Grandes Momentos  

Evolução do RH em Quatro Grandes Momentos

 
 

PERÍODO

RECURSOS HUMANOS

 

MUNDO

BRASIL

 

Gestão de pessoas não é sistematizada.

 

Final séc.

Concepção e execução do trabalho

XIX

a I

descentralizadas.

Mão-de-obra quase escravocrata.

Guerra

Remuneração por peças.

Mundial

Controle e gestão de pessoas exercido pelo capataz.

 
   

Departamento de Pessoal – contratação,

Entre as

Departamento de Pessoal com funções de

remuneração, demissão de funcionários e responsabilidades legais.

duas

recrutamento, seleção, treinamento e remuneração.

guerras

mundiais

Surgimento dos Departamentos de Relações Industriais e Relações Humanas.

Manutenção dos padrões agrícolas nas relações de trabalho.

Paternalismo.

 

Transformação do Departamento de Pessoal em

Departamento de Pessoal voltado

Da

II

Departamento de Recursos Humanos – engloba as áreas de DP e RI, além de haver preocupação com

essencialmente para o cumprimento da legislação trabalhista.

Guerra

Mundial

motivação, liderança e retenção de funcionários.

Surgimento de experiências isoladas em

aos

anos

Carreiras hierarquizadas.

recursos humanos, derivadas ou copiadas de

1980

Surgimento de modelos de gestão de RH orientados para a “organização flexível”.

empresas multinacionais que se instalam no Brasil, especialmente nos anos pós-JK

 

Administração estratégica de recursos humanos:

 

ênfase na retenção de talentos, descentralização das

responsabilidades na gestão de pessoas, isto é,

De

1990

todos os gerentes são responsáveis pela gestão de

até

hoje

RH.

Terceirização de atividades como seleção e treinamento.

Discurso sobre administração estratégica de recursos humanos, em oposição a práticas

que ainda remontam ao DP.

 

Carreiras laterais e diagonais.

 

Fonte: BOOG - 2002

Planejamento Estratégico - Fluxo Fonte: Oliveira - 1995
Planejamento Estratégico - Fluxo
Fonte: Oliveira - 1995
Parte da Bibliografia Pesquisada
Parte da Bibliografia Pesquisada

MM I I S S S S Ã Ã O O D D E E MIISSSSÃÃOO DDEE RRHH EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO

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RRHH EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO

NEGÓCIOS E ESTRATÉGIAS

ESTRUTURAS

SISTEMAS E PROCESSOS

PESSOAS

RREECCUURRSSOOSS DDAA CCOOMMPPEETTÊÊNNCCIIAA SABER ( CONHECIMENTO) SABER FAZER COMPETÊNCIA (HABILIDADE) SABER
RREECCUURRSSOOSS
DDAA CCOOMMPPEETTÊÊNNCCIIAA
SABER
( CONHECIMENTO)
SABER FAZER
COMPETÊNCIA
(HABILIDADE)
SABER SER/AGIR
(ATRIBUTOS)
COMPETÊNCIA (HABILIDADE) SABER SER/AGIR (ATRIBUTOS) Planejamento Estratégico - Definições Kotler (1994, p.69)

Planejamento Estratégico - Definições

Kotler (1994, p.69) enfatiza que o planejamento estratégico tem por objetivo “ajudar a empresa a selecionar e organizar os negócios de maneira que se mantenha sustentável”, mesmo ocorrendo turbulências em algum negócio específico ou em alguma linha de produção.

Para Oliveira (1995, p.33), o planejamento “é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada, de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”. Nesse processo, devem ser considerados os aspectos o que e por que fazer, juntamente com quando, onde e como será feito.

Planejamento Estratégico - Fluxo Fonte: Kotler- 1994 A empresa oferece emprego para quem está empregado!

Planejamento Estratégico - Fluxo

Planejamento Estratégico - Fluxo Fonte: Kotler- 1994 A empresa oferece emprego para quem está empregado! O

Fonte: Kotler- 1994

Planejamento Estratégico - Fluxo Fonte: Kotler- 1994 A empresa oferece emprego para quem está empregado! O

A empresa oferece emprego para quem está empregado!

O fato das empresas não criarem planos de desenvolvimento e planos de sucessão para aproveitamento interno dos seus recursos humanos, demonstra o baixo interesse das empresas em investir nos seus recursos humanos.

Essa política regressiva contribui para a geração sistemática da obsolescência de seus profissionais, tornando os mesmos descartáveis e fazendo com que a empresa busque nas empresas vizinhas o suprimento das suas necessidades de pessoal capacitado.

Os empregados, por outro lado, defendem-se desse círculo vicioso (ou contribuem para a geração dele), procurando novas colocações no mercado quando sentem seu trabalho ameaçado ou sem espaço para crescimento.

Para isso, lançam mão de empresas de recolocação, de modo que a mudança de emprego deve acontecer enquanto ainda estão empregados, “do contrário, sofrerão a discriminação como ‘desempregados’ e serão desvalorizados pela desconfiança de que sejam despreparados profissionalmente”. Fonte: Lucena - 1999

Planejamento Estratégico de Recursos Humanos Não menos grave é a ocorrência da rotatividade ( turnover

Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

Não menos grave é a ocorrência da rotatividade (turnover) no emprego, provocada pela inexistência de uma política de cargos e salários e oportunidades de crescimento nas empresas, fazendo com que pessoas permaneçam por muito tempo num mesmo cargo, passando a receber salários de maior soma em relação ao mercado e gerando, na empresa, a atitude de substituí-los por profissionais de salários menores. (LUCENA, 1999, p.41).

Conforme defende Silva (2003, p.17), é fundamental que as empresas passem a “valorizar e entender que seus recursos humanos, sendo bem administrados, deixarão de representar custos e passarão a significar investimentos”, e que isso “não se trata de utopia ou modismo e sim de capacidade e competência para administrar profissionalmente aquilo que, de fato, é precioso e pode trazer, na prática, grandes e valiosos resultados para a organização”. (SILVA, 2003, p.18).

resultados para a organização”. (SILVA, 2003, p.18). Estratégia para que?? Em 1996, uma pesquisa realizada com

Estratégia

para que??

Em 1996, uma pesquisa realizada com 100 presidentes de empresas de topo nos Estados Unidos e Inglaterra, quando perguntados sobre a prioridade das suas agendas, apenas 14 deles afirmaram ser a estratégia.

Hoje, após a virada do milênio, a estratégia aparece no topo das preocupações. (Cavalcanti, 2001).

Novo significado da área de RH Anos 80-90 Anos 90 - RH Estratégico RH Vantagem
Novo significado da área de RH
Anos 80-90
Anos 90 -
RH Estratégico
RH Vantagem Competitiva
Fatores do ambiente
e vinculação da gestão
de pessoas às estratégias
organizacionais
Pessoas vistas como recursos para
a vantagem competitiva
Pessoas vistas como recursos para a vantagem competitiva AT&T • Possibilitar que os funcionários de todos

AT&T

• Possibilitar que os funcionários de todos os níveis compreendam melhor sua empresa e o papel chave que desempenham em seu sucesso

First of America

Desenvolver, implementar e administrar políticas e programas de rh que sejam sensíveis e apoiem a orientação estratégica da empresa e que criarão uma vantagem competitiva para o maior recurso da empresa entre seus funcionários

• A missão da Diretoria de Recursos Humanos é oportunizar e viabilizar a capacitação e

• A missão da Diretoria de Recursos Humanos é oportunizar e viabilizar a capacitação e o

A missão da Diretoria de

Recursos Humanos é oportunizar

e viabilizar a capacitação e o

desenvolvimento integral dos seres humanos, através de políticas e ações que promovam a excelência pessoal, profissional e social, assim como a sintonia entre os integrantes da

comunidade Unisinos. O exercício dessa missão deve contribuir para

a plenitude humana e

organizacional.

deve contribuir para a plenitude humana e organizacional . • A gestão de pessoas do Banco

A gestão de pessoas do Banco do Brasil está fundamentada na ética das relações internas e com a clientela, no compromisso e motivação, na democratização das relações de trabalho, no aprimoramento profissional, na qualidade no trabalho e na vida. A essência da gestão reside no compartilhamento de sua visão de futuro,

gestão reside no compartilhamento de sua visão de futuro, • Absenteísmo • Rotatividade de Pessoal •

• Absenteísmo

• Rotatividade de Pessoal

• Mudanças nos requisitos da força de trabalho

sua visão de futuro, • Absenteísmo • Rotatividade de Pessoal • Mudanças nos requisitos da força
“ Se você sempre faz como sempre fez, continuará obtendo o que sempre obteve. ”
“ Se você sempre faz como
sempre fez, continuará
obtendo o que sempre
obteve. ”
(Ken O’Donnel)
Luciano Luís Lima
XV Congresso Estadual para a Qualidade Total – Agosto de 2005
Mitos que impedem o RH de ser uma profissão

Mitos que impedem o RH de ser uma profissão

 

Antigos Mitos

Novas Realidades

As pessoas ingressam na área de RH por gostarem de pessoas.

Os profissionais de RH devem criar as práticas que tornem os funcionários mais competitivos, e não mais satisfeitos.

Qualquer um pode ser da área.

As atividades de RH baseiam-se em teoria e pesquisa. Os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prática.

O

RH lida com o lado maleável de

 

uma empresa e, portanto, não é responsável.

Os profissionais de RH precisam aprender como traduzir seu trabalho em desempenho financeiro.

O

RH concentra-se em custos,

As práticas de RH precisam criar valor pelo incremento do capital intelectual da empresa. Os profissionais de RH precisam adicionar valor, e não reduzir custos.

que precisam ser controlados.

A

missão de RH deve ser a de

 

polícia política e patrulha da saúde e felicidade.

As práticas de RH não existem para fazer as pessoas felizes, mas para ajudá-los a se envolverem.

 

Os profissionais de RH precisam encarar seu trabalho corrente

O

RH está cheio de modismos.

como parte de uma cadeia evolutiva e explicá-lo com menor jargão e mais autoridade.

O

RH é ocupado por pessoas

Os profissionais de RH devem ser provocadores e desafiadores e, ao mesmo tempo, encorajadores.

simpáticas.

RH é função de RH.

Os profissionais de RH devem se unir aos gerentes no desbravamento de questões de RH.

Fonte: Ulrich - 1998

A importância do foco VALORES MISSÃO • Ética Proporcionar conforto e prazer às pessoas que
A importância do foco
VALORES
MISSÃO
• Ética
Proporcionar conforto e prazer às
pessoas que querem andar na
moda, sendo uma empresa forte,
ética e dinâmica, com resultados
para seus sócios, funcionários e
comunidade.
• Trabalho
• Dinamismo
• Honestidade
• Humildade nas Relações Pessoais
• Seriedade
• Preocupação com a Comunidade
POLÍTICA DA QUALIDADE
Fabricar produtos com padrão de qualidade, conforme necessidades
do cliente, num processo ágil, baseado na qualificação, satisfação
das pessoas e condições adequadas de trabalho, com
competitividade e lucratividade
Desafios do RH

Desafios do RH

- Atuação do RH hoje é de manutenção – iniciando questionamento dos processos devido a ISO.

- Foco na redução de custos (número de pessoas, salários) quando poderia ser no aumento do resultado (capacitação, baixa rotatividade, comprometimento = maior produtividade)

- TRANSFORMAR O RH DA PAQUETÁ DE UM CENTRO DE CUSTO PARA UM CENTRO DE RESULTADO

- DE QUE FORMA O RH DA PAQUETÁ PODE/DEVE CONTRIBUIR PARA O RESULTADO DA EMPRESA?

Não a acomodação!!!
Não a acomodação!!!
Não a acomodação!!!
Não a acomodação!!!
Perfil do Profissional do RH Estratégico EQUILÍBRIO DINÂMICO ENTRE Técnica e Conceito Conhecimento Técnico :

Perfil do Profissional do RH Estratégico

Perfil do Profissional do RH Estratégico EQUILÍBRIO DINÂMICO ENTRE Técnica e Conceito Conhecimento Técnico :

EQUILÍBRIO DINÂMICO ENTRE

Técnica e Conceito

Conhecimento Técnico: domínio dos processos de RH

Experiência: vivência organizacional e conhecimento do negócio

Base Conceitual: conhecer estruturas, cultura e comportamento organizacional; estratégia e planejamento empresarial

Conhecimento Global: Idiomas; Informática; Cenários: Econômico, Político, Social.

Comportamento

Habilidade Interpessoal:

assertividade; flexibilidade; negociação; administração de conflitos; comunicação/percepção empática; abertura e feedback.

Atitude ética: respeito e sigilo a fatos e/ou informações; clareza de sua missão.

Desenvolvimento Pessoal:

auto-conhecimento (potencial e limitações); equilíbrio emocional;

Papéis do RH – Criar Valor/Gerar Resultados

Papéis do RH – Criar Valor/Gerar Resultados

Papel / Função do RH

Atividade a ser realizada pelo papel

Representação

Resultado gerado

do papel

Administração de

Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: ‘Diagnóstico organizacional’

   

Estratégias de

Parceiro

Execução da estratégia

Recursos

Estratégico

Humanos

 

Administração da

Gerir a transformação e a mudança: ‘Assegurar capacidade para mudança’

Agente de

Mudança

Criação de uma organização renovada

Transformação da

Mudança

     

Aumento do

Administração da

Contribuição dos

Funcionários

Ouvir e responder aos funcionários: ‘Prover recursos aos funcionários’

Defensor dos

Funcionários

envolvimento e

capacidade dos

funcionários

Administração da

Infra-estrutura da

Reengenharia dos Processos de Organização:

Especialista

Administrativo

Construção de uma infra-estrutura eficiente

Empresa

‘Serviços em comum’

Fonte: Ulrich - 1998