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ESTRATGICA DE MARKETING

Prof. Me. Jorge Leite

Apostila

SEMESTRE 2017.2
APOSTILA ESTRATGIA DE MARKETING
PROFESSOR MESTRE JORGE LEITE
2 SEMESTRE 2017

BREVE HISTRICO DO AUTOR

O professor Jorge Leite, nome de paz, cuja razo social Josu Jorge
Barros Leite Campos, Mestre em Administrao, nas reas de concentrao
Estratgias Empresariais e Gesto de Marketing, pela Universidade de Braslia
(UnB), obtendo a meno mxima em sua dissertao Shopping Center O
Cenrio Brasiliense.

Tem ps-graduao, em nvel de especializao, em Marketing pela


Fundao Getulio Vargas (Rio de Janeiro) e aperfeioamento no Programa de
Desenvolvimento de Executivos (PDE), pela Fundao Dom Cabral (Belo Horizonte).
publicitrio e Primeiro Oficial da Marinha Mercante, atual bacharel em Cincias
Nuticas, pelo Centro de Instruo Almirante Graa Aranha (Rio de Janeiro).

Fez cursos na Escola Superior de Propaganda e Marketing (RJ), VW do


Brasil (SP), GM do Brasil (SP) e MCB Management Center (SP), dentre outras.

Exerceu durante 40 anos funes executivas em empresas privadas, como


diretor, gerente ou coordenador nas reas de Marketing, Planejamento, Vendas,
Publicidade, e Criao Publicitria.

Viajou profissionalmente para mais de 22 pases, das mais diversas regies:


Amrica do Norte, Amrica Latina, Europa, sia e frica.

Atua como professor universitrio desde 1999, tendo comeado na


Fundao Getulio Vargas DF, e passado por importantes Instituies de Ensino,
tanto na Ps-graduao como na Graduao, tais como: IBMEC, UNICEUB, UDF,
UPIS, UNB, UNIEURO, UNICEUMA, NASSAU e, atualmente, na UNIP CENTRO
UNIVERSITRIO DE JOO PESSOA, desde 2014. Tambm j foi Pr-Reitor
Acadmico de Graduao de Universidade particular e Coordenador de Cursos de
Graduao (Publicidade e Jornalismo) e de Ps-Graduao Latu Sensu.

Carioca de nascena tem fortes vnculos com Fortaleza e Braslia. Casado


h 38 anos pai de dois filhos homens. Atualmente, reside por escolha e desejo em
Joo Pessoa, e dedica-se, por paixo, ao ambiente acadmico. tambm consultor
empresarial.

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2 SEMESTRE 2017

SUMRIO

1 INTRODUO: MARKETING ESTRATGICO COMO


DIFERENCIAL COMPETITIVO...................................................... 04
2 ESTRATGIAS DE MARKETING ............................................... 05
2.1 A EVOLUO DO PENSAMENTO DO MARKETING ................. 05
2.2 MARKETING CONCEITOS ........................................................ 08
2.3 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR CONCEITOS ........... 11
2.3.1 TEORIA DA MOTIVAO DE MASLOW ...................................... 12
2.4 ESTRATGIA CONCEITOS ...................................................... 14
2.4.1 NVEIS ESTRATGICOS E TTICOS .......................................... 15
2.5 ESTRATGIAS DE MARKETING ................................................ 16
2.5.1 ESTRATGIA DE SEGMENTAO DE MERCADO .................... 18
2.5.2 ESTRATGIA DE DIFERENCIAO ............................................ 21
2.5.3 ESTRATGIA DE MARCA ............................................................ 25
2.5.4 ESTRATGIA DE POSICIONAMENTO ........................................ 28
2.5.5 ESTRATGIA DE CONCORRENCIAL .......................................... 31
2.5.6 ESTRATGIA DE COMUNICAO .............................................. 37
2.6 PESQUISA DE MARKETING ....................................................... 38
2.7 AS TTICAS OS QUATRO Ps................................................... 38
2.8 PLANEJAMENTO ESTRATGICO .............................................. 41
2.8.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO..................................................... 45
2.8.2 ANLISE SWOT ............................................................................ 45
2.8.3 ANLISE DO BCG ......................................................................... 50
2.9 PLANO DE MARKETING ............................................................. 53
2.10 O PLANO DE AO 2W5H........................................................... 54
3 CONCLUSO: A ESTRATGIA NO MARKETING...................... 55
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................... 56
ANEXOS

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2 SEMESTRE 2017

1 INTRODUO: MARKETING ESTRATGICO COMO DIFERENCIAL


COMPETITIVO

As organizaes para serem competitivas precisam pensar estrategicamente


e criar diferenciais mercadolgicos que as possibilitem ser destaque no seu setor,
independente de sua dimenso (macro-meso-micro), atividades exercidas pelo
marketing. S assim, minimizam os riscos do negcio e passam a ter uma viso
holstica dos ambientes externos e internos que influenciam suas atividades.

Esta publicao tem como principal objetivo oferecer contedos sobre


ESTRATGIA DE MARKETING para todos queles que pretendem atuar ou j
atuam numa das reas mais dinmicas do processo de gesto: o Marketing.
Entendemos ser ela mais um facilitador que possibilite o entendimento sobre as
estratgias praticadas pelo mercado e sua importncia, principalmente, quando da
elaborao de um Plano de Marketing,

Seu contedo contempla desde a evoluo dos conceitos de Marketing; o


estudo do comportamento do consumidor; os conceitos de Estratgia; as principais
estratgias (segmentao, diferenciao, posicionamento, marca, concorrncia e de
comunicao); o composto mercadolgico; a importncia da pesquisa de mercado; o
Planejamento Estratgico, no tempo e no espao; at a elaborao do Plano de
Marketing.

Tem como referncia a ementa da disciplina do Unip, e no esgota por si s


os contedos sobre o assunto, nem exclui, em hiptese alguma, a presena e as
discusses em sala de aula, os exerccios e resenhas analticas propostos pela
docncia, os trabalhos em Grupo, bem como a Bibliografia constante no Plano de
Ensino e as demais publicaes disponveis nas bibliotecas e no mercado.

A informao s vlida quando se transforma em conhecimento.

Boa leitura!

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2 ESTRATGIA DE MARKETING

2.1 A EVOLUO DO PENSAMENTO DE MARKETING

Os principais estudiosos e profissionais entendem que o marketing existe


desde os primrdios da humanidade. No entanto, enquanto cincia, o Marketing teve
sua origem por volta de 1900.

Sheth et al (1988), por meio de estudos, pesquisas bibliogrficas e


documentais, conseguiram identificar e nominaram as doze (12) escolas do
pensamento de marketing surgidas a partir do sculo XX. A partir dos anos 80, trs
(03) novas Escolas emergiram para contribuir ainda mais com os conceitos e teorias
de marketing.
1a. Commodity
2a. Funcional
3a. Institucional
4a. Regional
5a. Funcionalista
6a. Administrativa
7a. Comportamento do Consumidor
8a. Dinmica Organizacional
9a. Macromarketing
10a. Sistmica
11a. Trocas Sociais
12a. Ativista

A primeira Escola foi denominada de Commodity foi criada por volta de


1900. O foco dos estudos desta Escola foi nas transaes e vendas de objeto, cuja
perspectiva baseava-se na interao entre fornecedores e consumidores.

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Commodities so produtos que funcionam como matria-prima, produzidos


em escala e que podem ser estocados sem perda de qualidade, como petrleo, suco
de laranja congelado, boi gordo, caf, soja e ouro. Commodity vem do ingls e
originalmente tem significado de mercadoria.

A segunda Escola foi denominada Funcional criada tambm no incio de


1900, baseava-se em como executar as transaes mercadolgicas para melhorar
chegar os produtos aos consumidores.

Na dcada de 10 surgiu a Escola Institucional que reconheceu o


relacionamento interdependente entre vendedores e consumidores e que mapeou
a importncia dos canais de marketing com o uso eficiente das ferramentas
institucionais.

A dcada de 20 no surgiram novas Escolas, apenas a contribuio de alguns


autores reforando conceitos desenvolvidos pelas Escolas Commodity, Funcional e
Institucional. Somente na dcada de 30 que foram geradas duas novas Escolas: a
Regional e a Funcionalista.
A Escola Regional, gerada por volta de 1930, teve sua importncia pelo uso
de caractersticas quantitativas utilizando-se de dados e frmulas matemticas,
relacionando a atividade econmica com o espao fsico. No entanto, no havia
grande interesses nas relaes comportamentais entre vendedores e consumidores.

J a Escola Funcionalista, surgida em meados de 1930, compreendeu o


marketing como um sistema de estrutura inter-relacionada e interdependente na
dinmica do relacionamento, sem o domnio dos fornecedores das transaes.

Criada no final dos anos 40 e incio dos anos 50, a Escola Administrativa,
teve seu foco;

Na determinao das necessidades dos consumidores;

No marketing mix (Borden 1954);

Na segmentao de mercado (Smith 1956);

Os 4Ps (McCarthy 1960) e

Na miopia de Marketing (Levitt - 1960).


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Esta Escola considerada a mais importante Escola do pensamento de


marketing, pois forneceu suporte emprico aos estudos de marketing, alm de
facilitar a comunicao, implantao e compreenso das teorias de marketing.

Na dcada de 50, surgiu a Escola Comportamento do Consumidor que


teve foco nos mercados consumidores, na informao demogrfica de quantos e
quem so estes consumidores, ou seja, tinha como perspectiva voltada para a
prtica do marketing. Dava nfase, tambm, nos produtos de consumo, finalizados e
bens durveis.

A Escola Dinmica Organizacional emergiu no final dos anos 50 e incio dos


anos 60, e teve como foco o bem estar do consumidor e necessidades dos
membros dos canais de distribuio, tais como: os fabricantes, os atacadistas e os
varejistas.

No incio dos anos 60 surgiu a Escola Macromarketing como consequncia


do crescente interesse na funo dos negcios da sociedade. Teve como foco as
atividade de marketing e instituies sociais.

Surgida nos anos 60, a Escola Sistmica teve seu foco nas respostas s
mudanas do meio ambiente. Em meados do mesmo ano surgiu a Escola de
Trocas Sociais, onde o foco concentrava-se nas trocas entre vendedores e
consumidores e a perspectiva interativa com respeito s transaes de mercado.

Com foco no desequilbrio da fora entre vendedores e consumidores, no mau


uso do marketing pelas empresas individuais e em assuntos do bem estar e
satisfao do consumidor, surgiu por volta da dcada de 70 a Escola Ativista.

Paralelamente ao surgimento da Escola Ativista, estudiosos anunciavam que


o marketing transcendia ao mero foco do consumidor nos produtos, para lidar com
questes mais amplas, aplicadas tanto a polticos, instituies beneficentes e
universidades. Alm disto, identificaram que o xito do marketing no ocorre
somente para satisfazer as necessidades dos consumidores, mas tambm lhes
proporcionar satisfao melhor do que as oferecidas pelos concorrentes, surgindo
nos anos 80 o Marketing de Relacionamento com foco na criao de lealdade e na
satisfao e reteno de clientes.
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No final da dcada de 90 e incio do sculo XXI, considerando-se a passagem


da sociedade industrial para a ps-industrial, em funo das inovaes tecnolgicas
e do mundo globalizado, surgiu o conceito de Cybermarketing considerado um
instrumento facilitador de marketing, com foco na possibilidade de trabalhar a
personalizao em massa, proporcionar rapidez no processamento de transaes e
permitir alta interatividade com os consumidores.

No novo sculo surgiu tambm, em algumas empresas, uma nova prtica que
interpretavam que a ateno das relaes vendedor-consumidor no est apenas
nas necessidades do consumidor e sim nas sensaes que os produtos e ou
servios possam proporcionar aos clientes. Chamado de Marketing Experimental,
teve como idia principal a criao de diferentes tipos de experincias com seus
consumidores, tais como, as sensoriais, afetivas, cognitivas ou criativas, fsicas e
sociais que resultam das transmisses scio-culturais. Para estas empresas, o foco
do marketing est nos relacionamentos e nas experincias vivenciadas a partir de
determinada compra de um produto ou servio.

2.2 MARKETING CONCEITOS

Marketing uma palavra em ingls derivada de market, que significa


mercado. utilizada para expressar a ao voltada para o mercado. Assim,
entende-se que a empresa que pratica o marketing tem o mercado como a razo e o
foco de suas aes (LIMEIRA, 2.003, p. 2).

A American Marketing Association AMA, (2015) entidade criada nos


Estados Unidos da Amrica em 1914 e que congrega atualmente cerca de 40.000
associados, definiu Marketing como uma funo organizacional e uma srie de
processos para a criao, comunicao e entrega de valor para clientes, e
para a gerncia de relacionamentos com eles de forma que beneficie a
organizao e seus stakeholders.

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Esta definio tem implicaes muito amplas. Primeiro, especifica que o


marketing um processo de planejamento e execuo, representando uma srie de
decises e atividades integradas. Segundo, o marketing pressupe uma ampla gama
de responsabilidades associadas com o desenvolvimento de produtos, decises de
preos, de promoes e distribuio. Terceiro, enfatiza que o marketing refere-se
no apenas a produtos tangveis, mas tambm ao marketing de servios e idias. E
quarto, to ou mais importante, entregar valor para cliente e gerenciar
relacionamentos com eles para beneficiar a organizao e seus stakeholders.

Para Levitt (1990, p. 22), a idia de marketing e a viso de marketing do


processo empresarial: so que o propsito de uma empresa criar e manter
clientes.

Duailibi e Simonsen Jr (1990, p. 5), afirmam que em termos empresariais [...}


marketing , essencialmente, a administrao criativa em busca da otimizao do
lucro para a sobrevivncia e a expanso.

Las Casas (1994, p. 28), prope como definio:


Marketing a rea do conhecimento que engloba todas as
atividades concernentes s relaes de troca, orientadas para a
satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando
alcanar determinados objetivos de empresas ou indivduos e
considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que
essas relaes causam no bem-estar da sociedade.

Para Peter Drucker (apud, SOUZA, 1994, p. 20):


O marketing a funo distinta, a funo nica da empresa. Uma
empresa distingue-se de todas as demais organizaes humanas
pelo fato de levar ao mercado um produto ou servio {...} Assim,
qualquer organizao que se realizar pelo marketing, isto , pela
colocao de um produto ou servio no mercado, ser um negcio,
uma empresa.

McCarthy e Perreaut (1997, p. 22), definem que marketing um conjunto de


atividades desempenhadas por organizaes e tambm um processo social...
marketing existe nos nveis micro e macro... a primeira examina os consumidores e
as organizaes que os serve. A segunda adota uma viso ampla de nosso sistema
completo de produo-distribuio.

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Para Kotler (1998, p. 27), marketing um processo social e gerencial pelo


qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao,
oferta e troca de produtos de valor com outros.

O mesmo Kotler (1999, p. 155) apresenta outra definio: marketing a


cincia e arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos
lucrativos com eles.

Richers (2000, p. 5), define marketing simplesmente como a inteno de


entender e atender o mercado... no pretende ser uma definio filosfica: ela
antes operacional. Para que possamos atender ao consumidor, precisamos primeiro,
entend-lo, isto , identificar-nos com o que ele quer, para, depois, esforar-nos para
atender aos seus desejos.

Para Semenik & Bamossy (1995, p. 3), o conceito de marketing uma


filosofia de negcios focada na satisfao do cliente.

O conceito de marketing tem sido expresso de muitas maneiras sugestivas:


Atender s necessidades do consumidor de forma rentvel; Fazer ao gosto
do consumidor; Aqui o consumidor o rei; Os consumidores em primeiro
lugar.

O conceito de marketing assume que a chave para atingir metas


organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as
atividades de marketing, satisfazendo, assim as necessidades e desejos dos
mercados-alvos, ou seja, os consumidoresalvos.

O propsito do marketing atender e satisfazer s necessidades e desejos


dos consumidores, portanto antes de desenvolver os planos de marketing devemos
Estudar os mercados consumidores, Identificar seus consumidores-alvos e o
tipo de processo decisrio que eles adotam no ato da compra, ou seja, o seu
comportamento.

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2.3 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR CONSUMIDOR

Como vimos em Evoluo do Pensamento de Marketing, desde sua


descoberta at os dias de hoje, em maior ou menor proporo, os estudiosos e
profissionais de marketing observam os hbitos de compras dos consumidores. Este
conhecimento acumulativo sobre os consumidores que tem definido os principais
conceitos de marketing.

Estes conceitos fortalecem a idia de que as organizaes, para atingir suas


metas, precisam ser mais eficazes na integrao das atividades de marketing para
satisfazer s necessidades e desejos dos mercados-alvos: os consumidores,
principalmente em relao aos seus concorrentes.

Um mercado consumidor formado por indivduos e lares com dinheiro


para gastar, e um desejo de gastar aquele dinheiro em bens e servios que
satisfaam suas necessidades e desejos (SEMENIK & BAMOSSY, 1995, p. 123).

Para que a marca de um produto ou servio atinja os objetivos


mercadolgicos de uma empresa, de acordo com os conceitos de marketing aqui
apresentados de atender s necessidades e desejos dos consumidores
fundamental entender e conhecer as razes e as maneiras como esses
consumidores se comportam no ato da compra. Entendendo-se este processo
possvel viabilizar a comercializao desse produto ou servio. No passado, aqueles
que exerciam as funes de marketing procuravam entender os consumidores por
meio das experincias dirias de vendas, muitas vezes com observaes
quantitativas.

Com o crescimento das empresas e dos mercados estes mesmos


profissionais passaram a perder o contato dirio com os consumidores, tendo que
buscar novas formas de conhecimento do comportamento do consumidor no ato da
compra.

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Conforme Las Casas (1994, p. 133):


Devido importncia do conhecimento do consumidor, foram
desenvolvidos estudos e teorias que pudessem traduzir e auxiliar
na interpretao dos anseios dos diversos grupos de compradores,
que compram por diferentes motivos e razes. O estudo do
comportamento do consumidor o resultado deste esforo, sendo
uma matria interdisciplinar envolvendo a psicologia, sociologia,
economia e antropologia.

A rea que estuda como indivduos e grupos desejam, percebem, preferem,


selecionam, compram, usam e dispem de produtos e/ou servios para satisfazer s
suas necessidades e desejos chamada de Comportamento do Consumidor.

Estudos sobre o comportamento do consumidor mostram que os padres de


gastos esto relacionados renda, que as cincias comportamentais ajudam a
entender o processo de compra e que as diversas influncias psicolgicas, sociais,
culturais e pessoais afetam os consumidores no ato da compra.

Semenik e Bamossy (1995, p. 206-207), afirmam que a melhor maneira de


tentar entender o comportamento de compra do consumidor domstico consider-
lo como um aspecto do comportamento humano bsico dentro de um contexto
especfico: o consumo.

Embora muitas variveis influenciem o comportamento de compra do


consumidor, elas so diferentes para vrios produtos e mercados-alvo [...} portanto,
impraticvel considerar todas as possibilidades para cada situao de mercado,
mas h princpios comportamentais gerais (modelos) (McCARTHY E PERREAULT,
1999, p.14).

2.3.1 TEORIA DA MOTIVAO DE MASLOW

O psiclogo americano Abraham Maslow tentou explicar por que as pessoas


so dirigidas por certas necessidades em ocasies especficas. A resposta de
Maslow que as necessidades humanas so organizadas em uma hierarquia,
partindo das mais urgentes s menos urgentes.

Em ordem de importncia, so as necessidades fisiolgicas, de segurana,


sociais, de estima e auto-realizao:

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AUTO-REALIZAO

NECESSIDADES DO EGO

NECESSIDADES SOCIAIS

NECESSIDADES DE SEGURANA

NECESSIDADES FISIOLGICAS

Em primeiro lugar, uma pessoa tentar satisfazer suas necessidades mais


importantes. Quando ela for bem-sucedida ao satisfazer uma necessidade
importante, cessar o motivador atual e ela tentar satisfazer a prxima
necessidade.

No topo esto as que aparecem, supostamente, em ltimo lugar, e isto se


justifica de forma bem simples. O homem criativo (fase da realizao do potencial)
s pode criar depois de satisfeitos as necessidades bsicas na seqncia alimento/
proteo/ convvio/ independncia/ respeito.

Necessidades Fisiolgicas fome, sede, respirao, abrigo, vesturio,


exerccio fsico, sexo etc. Maslow considera que, para uma pessoa que est
com fome outra coisa se no a comida pouco lhe interessa. Quer dizer,
quando estamos com fome, nada nos impede (nenhum perigo ou ameaa) de
procurar, de ir ao encontro do alimento.

Necessidades de Segurana surgem, supostamente, depois de satisfeitas


as necessidades fisiolgicas. So as necessidades que temos de proteo
contra perigos fsicos, ameaa e privao.

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Necessidades Sociais quando as duas anteriores esto razoavelmente


satisfeitas, surgem s necessidades sociais como importantes motivadores do
comportamento. So as que sentimos de pertencer a grupos.

Necessidades do Ego McGregor distingue-as em dois tipos: as que se


referem auto-estima da pessoa (autoconfiana, de realizao, de
competncia, de conhecimento); e as que se relacionam com a reputao
(status, reconhecimento, apreciao, respeito merecido de companheiros).

Necessidades de Auto-Realizao - as que se relacionam com a realizao


das prprias potencialidades, de contnuo autodesenvolvimento. a fase
criativa.

A teoria de Maslow ajuda o profissional de marketing a entender como vrios


produtos e servios se ajustam aos planos, as metas e as vidas dos
consumidores potenciais.

2.4 ESTRATGIA CONCEITOS

Estratgia significa um "conjunto de meios ou recursos empregados para


alcanar um fim ou objetivo", enquanto em sentido militar a estratgia pode ser
entendida como a "arte ou cincia de canalizar foras militares para derrotar o
inimigo ou abrandar os resultados da derrota".

A origem do conceito de estratgia est relacionada ao conhecimento militar


ou "arte da guerra" (Banha, 1993). Nessa linha, o referido conceito avanou ligado
tecnologia de armamentos, tendo suas grandes fases delimitadas pelas
experincias blicas mais marcantes e se fez acompanhar do estudo do Poder.

Na literatura sobre jogos e decises, o conceito de estratgia ocupa lugar


central, tendo grande relevncia a influncia que a teoria dos jogos e as decises
racionais tiveram na tomada de deciso estratgica em situaes de conflito.

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De um modo geral, considera-se que a percepo do conceito de estratgia
nos estudos das organizaes remonta ao final da primeira metade do sculo XX,
vindo a crescer a partir dos anos sessenta, seguindo dois caminhos inter-
relacionados, administrao e planejamento, tendo como alvo a adaptao da
organizao a ambientes em constante mudanas, tanto internas como externas.

O conceito de estratgia foi apropriado pela teoria organizacional para definir:


tanto o que quanto o como uma organizao alcana seus objetivos e metas, tendo
em vista a sua posio no mercado ou a posio a ser alcanada no mesmo.

Em seu sentido organizacional, que o que mais interessa aos propsitos


deste texto, o termo estratgia pode ser entendido como:

Arte de utilizar adequadamente os recursos organizacionais, tendo em


vista a minimizao dos problemas e a maximizao das
oportunidades.

Decises que definem quais produtos e servios sero oferecidos a


quais clientes e mercados.

Comportamento da organizao em relao ao ambiente externo.

Assim, o termo estratgia pode ser aplicado nos nveis macro, meso e micro
das organizaes. Pode-se, por exemplo, utiliz-lo, numa mesma organizao, para
definir o seu comportamento em relao ao seu ambiente externo (estratgia
corporativa), em relao a pesquisa & desenvolvimento (estratgia funcional) ou em
relao a remunerao (estratgia de uma atividade especfica).

2.4.1 NVEIS ESTRATGICO E TTICO

Pode-se ter alguma dificuldade de diferenciar os nveis estratgico e


ttico, pois no existe distino absoluta entre ambos.

O nvel estratgico est voltado a dimenso estratgica da empresa,


referindo-se a seus objetivos e a sua eficcia (resultados alcanados). As decises
estratgicas tm geralmente alcance temporal prolongado e elevado grau de
impacto e irreversibilidade.

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O nvel ttico est mais voltado aos meios para alcanar os objetivos
especificados, isto , refere-se aos componentes da empresa e sua eficincia
(maneira certa de executar as atividades).

De acordo com Ackoff (1975), estratgia e ttica so dois aspectos de


comportamento. A estratgia relaciona-se com objetivos de longo prazo e com
modos de persegui-los que afetam a empresa como tudo; a ttica relaciona-se com
metas de curto prazo e com meios de atingi-las que, geralmente, afetam uma parte
da empresa.

H uma diferenciao na dimenso temporal do processo estratgico e ttico.


O horizonte estratgico sempre maior que o do ttico.

Assim, o estratgico pode sempre ser considerado, em princpio, como de


longo prazo, pois ele o fruto de um trabalho conjunto da alta administrao da
empresa, o qual se concretiza por meio da definio de seus objetivos, em funo da
anlise do conjunto de produtos e/ou servios da empresa e da dinmica do
ambiente em que ela atua, bem como dos meios pelos quais objetivos so
concretizados.

Mais importante, no entanto, do que conceituar estratgia organizacional


entender a sua finalidade ou a sua lgica. A finalidade da estratgia organizacional
possibilitar organizao formas mais flexveis de gesto frente s mudanas
do mundo contemporneo.

2.5 ESTRATGIAS DE MARKETING

Estratgias de Marketing um conjunto de objetivos de marketing e dos


planos, polticas e aes decorrentes dele. So os planos desenvolvidos para se
atingir os objetivos de marketing e de conformidade com os objetivos, polticas e
seqncias de aes de uma organizao.

Os objetivos de marketing esto geralmente relacionados com objetivos


comerciais, conhecimento da marca, imagem e grau de satisfao dos stackholders,
dentre outros.

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Day (1992) define Estratgia de Marketing como o desenvolvimento de


atividades e tomadas de deciso a fim de construir e manter uma vantagem
competitiva sustentvel. Isso ocorre pela sua contnua interao com o meio externo,
relacionando-se com vrios pblicos, em especial, com os consumidores, buscando
informaes e respondendo s demandas existentes.

A finalidade de uma Estratgia de Marketing possibilitar e facilitar o


desenvolvimento do negcio, considerando a anlise do meio envolvente, a anlise
da concorrncia, a anlise do mercado e da prpria empresa, visando a
fundamentao das opes tcticas de marketing.

A criao de uma Estratgia de Marketing tem vrios benefcios:

Serve de orientao para os diferentes departamentos da empresa,


definindo quais os objetivos e as aes de marketing a prosseguir;

Identifica as oportunidades e ameaas do mercado;

Identifica os pontos fortes e fracos da empresa;

Permite estruturar as opes de marketing em reas estratgicas;

Permite a avaliao da implementao da estratgia de marketing.

A Estratgia de Marketing dever garantir que a empresa atinja os objetivos


estruturados no plano de marketing e pode ser elaborada em qualquer um dos
diferentes estdio do CVP Ciclo de Vida do Produto ou Servio (introduo,
crescimento, maturidade ou declnio).

O processo de elaborao de uma Estratgia de Marketing no cabe s ao


responsvel de Marketing, embora seja deste a responsabilidade da elaborao do
mesmo. Assim, no processo de elaborao da Estratgia de Marketing devero
participar os responsveis pelas reas de Desenvolvimento, Produo, Comercial,
Financeira, etc.

As Estratgias de Marketing devem ter como elementos de orientao a


estratgia da organizao e as definies da mesma ao nvel de polticas, objetivos
e metas.

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2.5.1 A ESTRATEGIA DE SEGMENTAO DE MERCADO

Um dos pontos crticos no planejamento de marketing a identificao e


conhecimento dos mercados-alvo, ou seja, os consumidores. Um dos
conhecimentos adquiridos sobre os consumidores que, embora todos tenham
individualmente caractersticas nicas, determinados grupos ou segmentos, por
influncias de fatores culturais, sociais, pessoais e psicolgicos, apresentam
necessidades e desejos semelhantes.
Alem disto, sabe-se que nenhuma marca de produto e/ou servio consegue
suprir fsica e psicologicamente todos os tipos de consumidores, estudos concluram
que a melhor maneira das empresas ou organizaes atingirem determinado
pblico-alvo seria adotando a estratgia de segmentao de mercado.
O fundamento da estratgia de segmentao de mercado baseia-se no fato
de que um produto ou servio no pode satisfazer necessidades e/ou desejos de
todos os consumidores, que so muitos, e esto dispersos em diversas regies, tm
gostos diferenciados, variam em suas necessidades, desejos e referncias, e tm
hbitos de compras variados.
Sendo assim, no se pode tratar todos da mesma forma, bem como no se
consegue tratar todos de forma diferente. O que se deve fazer tentar reunir grupos
de pessoas com caractersticas, preferncias e gostos semelhantes e trat-los como
se fossem iguais.
Nenhum mercado homogneo, pois h muitas diferenas em termos de
preferncias e de hbitos de consumo, sem se falar de idade e de poder aquisitivo.
A segmentao de mercado como instrumento estratgico comeou a ganhar
fora a partir da publicao do artigo, abordado de forma indita, de Wendell Smith
(1956), no Journal of Marketing, EUA, intitulado: Diferenciao do Produto e
Segmentao de Mercado como Alternativas de Estratgia Mercadolgica.
Las Casas (1994, p. 109) conceituou segmentao como:
O processo de agregao de consumidores com caractersticas
homogneas, diferenciadas de outros grupos, com o objetivo de
planejar programas de marketing que se aproximem mais da
satisfao de desejos e necessidades do grupo ou grupos escolhidos
como mercado-alvo. Cada um destes agrupamentos chamado
segmento.

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Para Semenik e Bamossy (1995, p. 61),


De todos os elementos do processo decisrio de marketing que
proporcionam empresa uma base para resposta ao ambiente
externo, nenhum mais importante do que a segmentao de
mercado e o alvo de marketing. A estratgia de marketing eficiente e
efetiva reflexo dessas duas decises intimamente ligadas.

Richers (1996, p. 46) diz que segmento um conceito estratgico e mais: a


segmentao concentra os esforos de marketing em determinadas fatias
especficas do mercado que procura atingir e satisfazer de maneira integral.
Richers (1996, p. 11) afirma ainda que: Quem se preocupa com as mincias do
mercado cai, automaticamente, na segmentao.

A segmentao de mercado define possveis mercados-alvo, sendo um


processo de agregao, ou seja, um conglomerado de pessoas com necessidades
similares em um segmento de mercado. Segmento de mercado um grupo de
consumidores relativamente homogneo que reagiro a um composto de marketing
de maneira semelhante (MCCARTHY E PERREAULT, 1997, p. 69).

Segundo Robert (1998, p. 267), em uma economia de demanda, o produtor


controla o mercado e o segredo do sucesso a segmentao de mercado. Este o
conceito de agrupar grande nmero de clientes com necessidades semelhantes e
oferecer-lhes um produto genrico.

Para Kotler (1998, p. 225), segmentao a ao de identificar e classificar


grupos distintos de compradores que podem exigir produtos e/ou compostos de
marketing separados [...] e representa um esforo para o aumento de preciso de
alvo de uma empresa.

A segmentao de mercado um conceito decorrente da orientao da


comercializao ao consumidor e baseada nas diferenas entre clientes que
constituem o mercado. Ela permite uma escolha mais eficiente das faixas de
mercado nas quais uma empresa dever operar para alcanar suas metas e
objetivos de marketing.

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A segmentao de mercado tem como funo principal segmentar


consumidores e no produtos ou reas geogrficas. Para identificar estes
segmentos, necessrio analisar as caractersticas destes consumidores.
Normalmente, usam-se as:

Caractersticas geogrficas;

Caractersticas demogrficas; e

Caracterstica psicogrficas ou comportamental.

A segmentao geogrfica divide o mercado em unidades geogrficas


diferentes (pases, regies, estados, municpios, cidades ou bairros).

A segmentao demogrfica o mercado dividido em grupos, baseados em


variveis demogrficas (idade, tamanho e ciclo de vida da famlia, sexo, renda,
ocupao, formao educacional, religio, raa, gerao, nacionalidade etc.).

A segmentao psicogrfica ou comportamental os consumidores so


agrupados com base no estilo de vida e/ou personalidade.

A identificao das caractersticas dos consumidores, as quais facilitam a


segmentao de mercado, no , por si s, garantia de bons negcios para a
empresa. Las Casas (1994. p. 113) cita alguns requisitos para uma boa
segmentao: para serem segmentados, os mercados devem ter a possibilidade de
diviso, de quantificao e de identificao.

J Kotler (1998, p. 242) considera que para uma segmentao eficaz


necessrio que os segmentos de mercados sejam: mensurveis, substanciais,
acessveis, diferenciveis e acionveis.

Os segmentos de mercado devem ser mensurveis em seu


tamanho, pelo poder de compra e pelas suas caractersticas.

Devem ser substanciais, ou seja, grandes e rentveis o suficiente


para serem atendidos, sendo o mais homogneo possvel para
justificar a adoo de um programa de marketing.

Acessveis para poderem ser eficazmente atingidos e atendidos.


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Devem ser diferenciveis e responderem diferentemente a diferentes


elementos do composto de marketing e a programas de marketing.

Devem ser acionveis, atravs de programas eficazes formulados


para atrair e atender aos segmentos.

O ambiente da segmentao de mercado procura responder a quem interessa


ou pode interessar um determinado produto e seus benefcios quem o cliente ,
qual o perfil, tipo, hbitos de compra e estilo de vida, dentre outros.

Para Dias (2003, p.19):


conhecendo melhor seu cliente, voc poder servi-lo melhor. Quanto
mais detalhado for esse conhecimento, melhor ser o ajuste das
variveis de marketing, portanto, melhor ser seu plano de
marketing. Conhecendo quem so seus clientes e tendo-os
agrupado, ser mais fcil cont-los. Ento, a segmentao de
mercado acaba sendo um pr-requisito fundamental para o trabalho
de quantificao de mercado, definindo-se quantos so seus clientes
potenciais.

As vantagens da segmentao de mercado so inmeras e da maior


importncia para o marketing de qualquer organizao. Antes de tudo, permite que a
organizao direcione seus esforos para seu pblico-alvo, focalizando os atributos
que os consumidores consideram mais importantes

2.5.2 ESTRATGIA DE DIFERENCIAO

No existe essa coisa chamada mesma mercadoria. Todos os bens e


servios podem ser diferenciados e usualmente os so... No mercado, essa
diferenciao se encontra em todos os lugares. Todos produtor, fabricante,
vendedor, corretor, agente, comerciantes sem empenham num esforo constante
para distinguir, de todos os demais, aquilo que oferecem. (LEVITT, 1990, p. 79).

Para que um produto consiga conquistar a liderana de mercado e crie uma


vantagem competitiva de valor para o consumidor, a empresa deve adotar a
estratgia de diferenciao.

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Las Casas (1994, p. 107,108) afirma que: diferenciar um produto significa


torn-lo nico, com caractersticas prprias, que o tornem diferentes dos produtos da
concorrncia... a diferenciao baseada na distino entre produtos.

Semenik e Bamossy (1995, p. 308) declaram que diferenciao de produto


criar a percepo de uma diferena entre a oferta da empresa e as da concorrncia
na mente do consumidor.

Uma empresa no cresce custa de um concorrente imitando, ou clonando,


a estratgia daquele concorrente, mas elaborando e implementando uma estratgia
diferenciada que muda as regras do jogo a seu favor. (ROBERT, 1998, p. 1).

Segundo Trout (2000, p. 77 a 79), ser diferente no ser igual. Ser


inconfundvel ser o nico em sua categoria... Se voc tiver um produto
diferenciado, dever estar capacitado a demonstrar essa diferena ... Todos os
aspectos de seu sistema de comunicao devero espelhar as suas diferenas: sua
publicidade, seus folhetos, seu site na Rede, suas demonstraes de vendas.

A diferenciao de um produto considerada uma das estratgias mais


fundamentais de marketing porque, se o produto de uma empresa no for percebido
como diferente e atraente pelos consumidores, estes no tero motivo para optar
pela marca da empresa em detrimento das outras marcas da concorrncia.
(SEMENIK E BAMOSSY, 1995, p. 308).

As categorias de diferenciao podem ser divididas em:

Funcional

Emocional e

Benefcios de uso.

A diferenciao funcional baseia-se nos atributos fsicos, tangveis de um


produto. Segundo essa estratgia, as caractersticas pelas quais a empresa tentar
diferenciar seu produto referem-se aos critrios padronizados e mensurveis que
podem ser usados pelos consumidores para fazer comparaes diretas com os
produtos da concorrncia.

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Caractersticas de desempenho, fsicas, ingredientes, durabilidade,


confiabilidade, garantia e preo so todos exemplos de fatores que podem formar
uma base para a diferenciao funcional.

A estratgia de diferenciao emocional acontece quando, em


determinadas categorias de produto, o grau de padronizao alto e no h
diferenas significativas entre as marcas, de tal modo que as empresas recorrem ao
aspecto emocional como base de diferenciao.

Quando as caractersticas funcionais de um produto no constituem uma


base concreta de diferenciao ou que os consumidores no conseguem identificar
as diferenas funcionais entre os produtos, a empresa pode adotar a estratgia de
benefcios de uso ou posse.

Kotler (1998, p. 255 a 264) define cinco dimenses para que uma oferta de
mercado de uma empresa possa ser diferente de seus concorrentes: produto,
servios, pessoal, canal e imagem.

As principais diferenciaes de produtos so oito (08):

1. As caractersticas so aspectos que complementam a funo bsica


do produto.
2. A qualidade de desempenho refere-se aos nveis pelos quais as
caractersticas bsicas do produto operam.
3. A qualidade de conformidade o grau pelo qual todas as unidades
produzidas so idnticas e atendem s especificaes-alvo prometidas.
4. Durabilidade a mensurao do tempo de durao previsto para o
produto sob condies naturais e/ou intensas.
5. Confiabilidade uma medida da probabilidade de que um produto no
apresentar defeitos dentro de um perodo de tempo especfico.
6. Facilidade de conserto uma medida que indica a rapidez e a
ateno de um fabricante em relao a eventuais defeitos ou mau
funcionamento de um produto.

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7. Estilo a descrio de como o comprador v e sente o produto.


8. Design a totalidade de caractersticas que afetam a aparncia e
funes de um produto em termos das exigncias dos consumidores.

Alm de diferenciar os produtos fsicos, uma organizao tem que


diferenciar, tambm, os servios que os acompanham.

Quando o produto no pode ser facilmente diferenciado, a organizao deve


ampliar os servios que agreguem valor e melhoria de qualidade.

Os principais diferenciadores dos servios so:

Facilidade de pedido, que se refere s vantagens oferecidas pela


empresa para receber pedidos de seus clientes;

Entrega, de como o produto ou servio entregue ao consumidor com


rapidez, preciso e cuidados no processo de entrega;

Instalao, que se refere ao trabalho que tem que ser feito para
colocar o produto em condies de funcionamento no local previsto;

Treinamento do consumidor, que a tarefa de treinar os funcionrios


do cliente a usar o equipamento de forma adequada e com eficincia;

Servio de consultoria ao consumidor, se refere aos dados,


sistemas de informaes e de orientao oferecidos gratuitamente ou
por um preo pela empresa vendedora aos compradores;

Manuteno e conserto, que descreve a qualidade dos servios de


reparos disponveis aos compradores do produto da empresa; e
servios diversos, outras formas para agregar valor atravs de servios
diferenciados.

Uma empresa tambm pode se diferenciar por meio das pessoas,


contratando e treinando funcionrios mais bem qualificados que seus concorrentes
estimulando-os a serem mais competentes, corteses, confiveis, a conquistar
credibilidade, ter responsividade e se comunicarem mais claramente.

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A diferenciao de uma empresa pode ser obtida tambm pelos seus canais
de distribuio, principalmente em termos de cobertura, experincia e
desempenho.

A diferenciao por meio de imagem a maneira que o pblico percebe a


empresa ou seus produtos. A construo de uma imagem pode ser feita atravs da
atmosfera fsica do ambiente interno, de smbolos ou logomarca, utilizao de mdia
impressa ou eletrnica, e eventos que uma empresa patrocina.

Para Limeira (2003, p. 103), a diferenciao tambm poder ser alcanada


atravs do preo ou vantagem de custo, que s duradoura e sustentvel no
mdio e longo prazos se a empresa conseguir real vantagem competitiva em custos
e no puder ser imitada pela concorrncia; e pela diferenciao por atributos e
benefcios do produto que requer o desenvolvimento e inovaes de produto e
novas tecnologias.

Na ausncia de uma efetiva diferenciao, a empresa no ter identidade no


mercado. Sem uma identidade, os consumidores no tero motivo para optar
pelos produtos da empresa em lugar da concorrncia.

2.5.3 ESTRATGIA DE MARCA

Hoje muito se fala sobre marca. Agregao de valores a marca, associaes


entre marcas, alianas entre marcas e valor da marca so temas e discusses
constantes dos especialistas em marketing e publicidade, que chegam a afirmar que
o futuro pertence as marcas.

As marcas so um componente importante do marketing h muitos anos, mas


somente nos anos 80, os empresrios e altos executivos se deram conta da fora
das marcas. Recentemente, com a febre das fuses e aquisies de empresas, ficou
claro que as marcas valiam enormes somas de dinheiro. A partir da, a marca deixou
de ser um conceito obscuro e de pouca relevncia e passou a ter valor efetivo.

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- Mas, afinal, o que uma marca?


- O que ela representa?
- Como trat-la?

Marca um sinal identificador de uma empresa e/ou de seus produtos e/ou


de seus servios. Logomarca a marca que rene graficamente letras do nome da
empresa e elementos formais puros, abstratos. qualquer representao grfica
padronizada e distintiva utilizada como marca.

A American Marketing Association define marca como um nome, termo,


sinal, smbolo ou combinao dos mesmos, que tem o propsito de identificar bens
ou servios de um vendedor ou grupo de vendedores e de diferenci-los de
concorrentes.

Las Casas (1993, p. 168) define marca com um nome, termo, sinal, smbolo
ou desenho que serve para identificao dos produtos ou linha de produtos.

J para Kotler (1998, p.393 e 394), essencialmente uma marca representa a


promessa de o vendedor entregar um conjunto especfico de caractersticas,
benefcios e servios aos compradores... Ela pode conduzir a seis (06) nveis de
significados:

Atributos. A princpio, uma marca traz mente certos atributos. Assim,


Mercedes sugere preo alto, qualidade de construo, boa engenharia,
durabilidade, elevado prestgio, alto valor de revenda, velocidade etc.

Benefcio. A marca mais do que um conjunto de atributos. Os


consumidores no compram atributos; compram benefcios. Os atributos
precisam ser transformados em benefcios funcionais e/ ou emocionais.

Valores. A marca tambm transmite algo sobre os valores do fabricante.


Assim, a marca Mercedes representa alto desempenho, segurana,
prestgio etc.

Cultura. Adicionalmente, a marca pode representar certa cultura. A marca


Mercedes representa a cultura alem: organizada, eficiente e de alta
qualidade.

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Personalidade. A marca pode tambm projetar certa personalidade.


Se ela fosse uma pessoa, animal ou objeto, o que viria mente? Mercedes
pode sugerir um chefe incoerente (pessoa), uma leoa reinando (animal) ou
um palcio austero (objeto).

Usurio. A marca sugere o tipo de consumidor que compra o produto.


Ficaramos surpresos em ver uma secretria de 20 anos de idade
comprando uma Mercedes.

O mesmo Kotler (1999, p.75), define que o desenvolvimento de uma marca


forte, envolve muitos passos sob dois ttulos: desenvolvimento da proposta de
valor e construo de marca.

No primeiro ttulo, os passos so: escolher um posicionamento amplo, um


especfico, um de valor para o produto, e desenvolver uma proposta total de valor
para o produto.

No segundo, primeiro a escolha de um nome de marca, depois o


desenvolvimento de associaes e promessas fortes para esse nome de marca, e,
finalmente, a administrao de todos os contatos dos clientes com a marca, de modo
que esses contatos atendam ou superem as expectativas geradas em relao a ela.

A Young & Rubicam, uma agncia global de publicidade, enorme e


talentosa, desenvolveu um sistema chamado cincia das marcas. O conceito
bsico afirma que a diferenciao vem em primeiro lugar; ela que define uma
marca e a diferencia de todas as outras. E prossegue mostrando como as marcas
nascem e morrem, medida que diminui a diferenciao. (Trout, p. 23, 2.000).

A marca identifica no s o nome comercial de uma organizao, produto ou


servio, mas, sobretudo, a promessa que agrega essa organizao, esse produto ou
servio.

Muitos especialistas de marketing e publicidade esto afirmando que o futuro


da economia de mercado pertence s Marcas, e a maior preocupao atual a de
como construir e desenvolver uma marca forte.

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A marca deve ser trabalhada para que tenha uma identidade prpria e bem
definida, de forma a possibilitar que o atual cliente mantenha a fidelidade
organizao, ao produto ou servio, e que reconhea facilmente seu nome e sua
logomarca, pois sempre mais caro conquistar um cliente novo do que manter o
atual, especialmente quando esse est satisfeito.

A importncia da marca tambm j percebida no e-commerce:

2.5.4 ESTRATGIA DE POSICIONAMENTO

Os conceitos de estratgia de posicionamento, segundo Ries e Trout,


comeou em 1972, com uma srie de artigos escrita por eles, intitulada A Era do
Posicionamento e publicada na revista americana especializada Advertising Age,
dando uma nova abordagem comunicao.

Em uma sociedade com excesso de comunicao, eles argumentavam que os


produtos atuais tm, geralmente, uma posio distinta nas mentes dos
consumidores. Eles lidam com estratgias de comunicao para posicionar ou
reposicionar uma marca na mente do consumidor.

Cada marca deve escolher um atributo e promov-lo como o nmero um


naquele atributo. Normalmente, os consumidores tendem a lembrar mensagens da
marca nmero um, sendo que os mais comumente promovidos so: mais seguros;
mais veloz; preo mais baixo; melhor servio; etc.

Para Semenik e Bamossy (1995, p. 312), o posicionamento externo bem


sucedido depende da estratgia de diferenciao adotada pela empresa... o objetivo
fundamental do posicionamento identificar o lugar da marca em relao
concorrncia, segmentos de mercado consumidor e preferncias do consumidor
dentro daquela categoria do produto.

O posicionamento exige desenvolvimento de cada aspecto tangvel do


produto, preo, distribuio e promoo para dar consistncia estratgia escolhida.
McKenna (1993,) afirma que: a credibilidade a chave para o processo de
posicionamento no mercado. O posicionamento mostra como os consumidores
localizam as marcas atuais e/ ou propostas em um mercado. (MCCARTHY E
PERREAULT, 1997, p.76).

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Na definio de Kotler (1998, p. 265), posicionamento o ato de desenvolver


a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posio competitiva
distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvos.

Posicionamento no o que voc faz com o produto, mas o que voc faz na
mente do cliente em perspectiva. (RIES E TROUT, 1999, p. 2).

Em Ferreira (1999, p. 695) encontramos como definio de posicionamento:


estratgia de marketing que objetiva criar, para o pblico-alvo, percepo
diferenciada de uma marca, empresa, pessoa, produto, servios etc., em relao a
seus concorrentes.

Posicionamento geralmente entendido como um lugar no mercado em que


um produto colocado com um mnimo de interferncia de outras marcas do mesmo
gnero. (RICHERS, 2000, p. 102).

Para Limeira (2003, p.104), o conceito de posicionamento refere-se criao


de uma posio ou imagem para a marca na mente do consumidor que seja
diferenciada em relao s marcas da concorrncia, a fim de obter vantagem
competitiva.

O posicionamento oferece para as organizaes trs opes estratgicas: a


primeira fortalecer a posio atual de sua marca, produto ou servio na mente dos
consumidores, se posicionando por atributo, ou por benefcio, ou por uso/aplicao,
ou por usurio, ou por concorrente, ou por categoria de produto; ou por
qualidade/preo. A segunda buscar uma posio ainda no ocupada pelos
concorrentes, mas que seja valorizada pelos consumidores. A terceira reposicionar
o concorrente.

Kotler (1998, p. 267), prope uma quarta estratgia, chamada de Clube


Exclusivo. Ela pode ser desenvolvida por uma empresa quando a posio nmero
um, ao longo de alguns atributos significativos, no pode ser atingida.

Como exemplo, ele cita a CHRYSLER, terceira maior empresa automobilstica


norte-americana, que divulgava que ela era a terceira maior, ou seja, pertencente ao
clube dos melhores.

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Para McKenna (1989), o mago de uma estratgia de marketing de sucesso


uma boa estratgia de posicionamento, que permita empresa alcanar uma
presena singular no mercado.

O composto de marketing (produto, preo, promoo e distribuio) deve ser


derivado do posicionamento.

Ele props um modelo chamado de posicionamento dinmico, apoiado em


dois conceitos:

Primeiro, o posicionamento se forma gradativamente, como a personalidade


de uma pessoa;

Segundo, o posicionamento multidimensional, envolvendo trs estgios


interconectados: o posicionamento do produto, o posicionamento no
mercado e o posicionamento da empresa.

1o . O posicionamento do produto deve seguir quatro (4) idias bsicas:


O mercado que posiciona o produto e no a empresa;
O posicionamento deve basear-se em fatores intangveis, como
liderana tecnolgica ou qualidade;
Deve-se fixar como alvo um pblico especfico;
A empresa deve estar disposta a experimentar, corrigindo
rapidamente os erros a partir das respostas do mercado;

2o. O posicionamento no mercado, que requer que o produto conquiste


credibilidade e reconhecimento junto aos clientes;

3o. O posicionamento da empresa, considerado o estgio final, onde ela deve


posicionar-se a si mesma, o que feito basicamente por meio do sucesso
financeiro.

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Ries e Trout (1999, p. 152) recomendam que, para se comear um programa


de posicionamento, necessrio responder seis (06) perguntas sobre seu
negcio:

1. Qual a posio que a empresa tem? Em lugar de perguntar o que sua


empresa , pergunte qual a posio que sua empresa ocupa na mente dos
outros.

2. Qual a posio que sua empresa quer ter? O estabelecimento de uma


especialidade facilita o posicionamento da empresa.

3. A quem sua empresa deve enfrentar? Sempre leve em considerao a


concorrncia. Engalfinhar-se com os concorrentes habitualmente a pior
coisa que uma empresa pode fazer para conquistar um mercado.

4. A sua empresa tem dinheiro suficiente? preciso dinheiro para se


conquistar um espao na mente, se estabelecer uma posio e para se
manter uma posio conquistada.

5. A sua empresa suporta a presso? Para se posicionar importante ter uma


perspectiva de longo prazo, para estabelecer a sua posio de fora e
agent-la.

6. A sua empresa se comporta de acordo com a sua posio? O conceito de


posicionamento restringe a criatividade de campanhas publicitrias. A
criatividade por si s no vale nada. S quando se subordina a um objetivo
muito claro de posicionamento a criatividade pode dar a sua contribuio de
maneira positiva.

2.5.5 ESTRATGICA CONCORRENCIAL

De acordo com Kotler (1998, p. 332), todas as empresas desempenham e


exercem no mercado-alvo papis que determinam suas posies enquanto
concorrncia, podendo ser lder, com maior participao de mercado, a desafiante
de mercado, ou vice-lder, as seguidoras de mercados e aquelas ocupantes de
nichos. No modelo a seguir, apresenta-se uma estrutura de mercado hipottico.

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LDER DE MERCADO DESAFIANTE SEGUIDORES NICHOS


DE MERCADO DE MERCADO MERCADO
(40%) (30%) (20%) (10%)

Figura Estrutura de Mercado hipottico

Muitos setores possuem uma empresa reconhecida como lder de mercado.


Essa empresa detm a maior participao de mercado para determinado produto e
costuma liderar as outras em termos de mudana de preos, lanamento de
produtos, implementao de cobertura de distribuio e intensificao de
promoes.

Exemplos de lderes de mercado mais conhecidos so:


Microsoft softwares;
Intel microprocessadores;
Gatorade bebidas para praticantes de esportes;
McDonalds fast food;
Gilette Lmina de barbear.

Os produtos bastante conhecidos em geral asseguram uma posio


diferenciada na mente dos consumidores.

Para se manter lder uma empresa deve trabalhar aes em trs (3) frentes:
Primeiro deve encontrar formas de expandir a demanda de mercado total,
identificando novos usurios, que nunca usaram o produto ou que moram em
outros locais; ampliando a utilizao do produto mediante o aumento do nvel
ou da quantidade de consumo ou ainda mediante a elevao da frequncia de
consumo; e desenvolvendo o produto para estimular novos usos.

Segundo, deve proteger sua participao de mercado por meio de aes


ofensivas e defensivas aumentando o desempenho de seu produto,
melhorando o sistema de distribuio para torn-lo mais abrangente e eficaz,
aperfeioando o servio de qualidade do produto e oferecendo boas
condies de financiamento.

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Terceiro, aumentando ainda mais sua participao de mercado, mesmo que o
mercado continue estvel.

As empresas que ocupam o segundo escalo so conhecidas como


desafiantes de mercado, ou vice-lder de mercado. Essas empresas podem
atacar a lder e outros concorrentes com ofertas agressivas por mais participao de
mercado.

H muitos casos de desafiantes de mercado que ganharam terreno e at


mesmo ultrapassam a lder. A grande maioria destas empresas visa mesmo
aumentar sua participao de mercado por meio de:

1. Atacar o lder de mercado, uma estratgia de alto risco.


2. Atacar empresas de porte semelhante ao seu que no estejam
trabalhando bem ou que tenha poucos recursos.
3. Atacar pequenas empresas locais e regionais.

A Desafiante de Mercado pode desenvolver vrias estratgias especficas


para aumentar sua participao de mercado:

Desconto de preo.
Produtos mais baratos.
Produtos e servios bons e baratos.
Proliferao do produto.
Produtos de prestgio.
Inovao do produto.
Melhores servios.
Inovao na distribuio
Reduo dos custos de produo.
Promoo intensiva.
Publicidade intensiva.

Diferentemente da vice-lder de mercado, muitas empresas preferem seguir


a lder de mercado a desafi-la. So comuns os padres de paralelismo consciente
nos setores em que o produto homogneo e se exige grande investimento de
capital, como o siderrgico, o de fertilizantes e o qumico.

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As oportunidades para diferenciao de produto e de imagem so baixas; a


qualidade do servio em geral comparvel; e a sensibilidade do preo
considerada alta.

O ambiente nesses setores no recomenda investidas rpidas por


participao de mercado, visto que essa estratgia leva apenas retaliao. Em sua
maioria evitam roubar clientes umas das outras. Em vez disso, apresentam ofertas
similares aos compradores, quase sempre copiando o lder. Assim, as participaes
de mercado revelam um nvel acentuado de estabilidade.

Uma alternativa para a seguidora em um grande mercado ser lder em um


mercado menor ou em um nicho.

Muitas empresas menores evitam competir com as maiores, por isso visam a
mercados pequenos, de pouca ou nenhuma importncia para as grandes.

Empresas com pequenas participaes no mercado total podem ser


extremamente lucrativas graas a uma estratgia de nicho inteligente. Essas
empresas tendem a oferecer alta qualidade, cobrar preos Premium, conseguir
custos de fabricao mais baixos e formar uma cultura e uma viso corporativas
muito fortes.

As empresas ocupantes de nicho tm trs atribuies:


1. Criar nichos.
2. Expandi-los.
3. Proteg-los.

As empresas ocupantes de nicho de mercado servem aos segmentos de


mercado pequenos, que no so atendidos pelas empresas maiores. A chave para
construir um Nicho a especializao. As empresas desenvolvem ofertas para
atender plenamente determinado grupo de necessidades dos clientes, em troca de
um preo Premium.

Por mais importante que seja a orientao competitiva nos mercados globais,
as empresas no devem enfatizar demais os concorrentes. Elas devem atingir
um equilbrio satisfatrio entre o foco no cliente e o foco na concorrncia.

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2.5.6 ESTRATGIA DE COMUNICAO

Comunicar fazer saber; tornar comum; participar... estabelecer comunicao


entre: ligar: unir...estabelecer ligao; ...transmitir; ...propagar; ...dar, conceder, doar-
se; ...travar ou manter entendimento; entender-se, dialogar. (Aurlio, 1995, p. 165).

A palavra comunicao vem do latim communicatio, derivado de


communicare, cujo significado tornar comum, como partilhar, repartir.
Comunicar implica em participao (communicatio tem o sentido de participao),
em interao, em troca de mensagens e de informaes. Assim, pelo menos
etimologicamente, o termo comunicao sugere uma atividade e uma atitude
intrinsecamente OK/ OK. (Barreto, 1981, p. 64).

A comunicao um processo social fundamental. Sem a comunicao no


existiriam os grupos humanos e as sociedades:

Comunicao , pois, o processo de transmitir idias entre indivduos.


Para os seres humanos, o processo no s fundamental como vital.
fundamental, na medida em que toda sociedade humana da primitiva
moderna baseia-se na capacidade do homem de transmitir suas
intenes, desejos, sentimentos, conhecimentos e experincia, de pessoa
para pessoa. vital, na medida em que a habilidade de comunicar-se
aumenta as chances de sobrevivncia do indivduo, enquanto sua falta
geralmente considerada uma sria forma de patologia (SantAna, 1981, p.
3 / 4).

Um modelo de comunicao apresenta os seguintes elementos do processo:


- Quem diz o qu / Emissor
- Em que canal / Meios
- Para quem / Receptor
- Com qu efeito / Entendimento

Principais ferramentas da comunicao:


Mensagem e meios
Principais funes da comunicao:
Codificao, decodificao, resposta e feedback (realimentao).

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2 SEMESTRE 2017

As empresas devem se comunicar com seus consumidores atuais e


potenciais. Inevitavelmente, qualquer empresa exerce o papel de comunicadora ou
promotora.

O processo da comunicao de uma organizao tem com objetivo fazer


saber, participar, transmitir, dialogar, estabelecer uma comunicao, entender,
negociar e falar com seus clientes, consumidores, parceiros, fornecedores e
sociedade em geral, de forma clara e interativa, para proporcionar e facilitar o
processo de troca.

A comunicao de uma organizao deve ser direcionada aos consumidores


de seu produto e/ou servios, aos fornecedores e aos demais pblicos, formadores
de opinio.

Os avanos tecnolgicos ampliaram a capacidade de troca de informao e


alteraram o comportamento da sociedade exigindo que as empresas tenham uma
comunicao voltada s novas exigncias sociais. O consumidor se tornou mais
crtico, participativo, possuidor de mais informaes, conscientes de seus direitos e
se tornaram mais ativos no processo de consumo. O fortalecimento da sociedade,
oriundo dessas transformaes sociais, fez impulsionar mudanas no formato dos
negcios e na sua comunicao.

A comunicao nas empresas, mudou nas ltimas dcadas em funo do


aumento da competitividade dos mercados, passando a ser tratada como uma
estratgica organizacional. Os avanos tecnolgicos ampliaram a capacidade de
troca de informao e alteraram o comportamento da sociedade exigindo que as
organizaes tenham uma comunicao voltada s novas exigncias sociais.

O consumidor e/ou contribuinte, se tornou mais crtico, participativo, possuidor


de mais informaes, conscientes de seus direitos e se tornaram mais ativos no
processo de compra ou prestao de servios. O fortalecimento da sociedade,
oriundo dessas transformaes sociais, fez impulsionar mudanas no formato da
prestao de servios e na conduo da comunicao.

A comunicao das organizaes teve que mudar e se adaptar nas ltimas


dcadas, em funo da complexidade do pblico e de suas novas exigncias.

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2 SEMESTRE 2017

Considerando-se que os objetivos de comunicao s podero ser eficientes


e eficazes se todos os elementos do processo forem coordenados e integrados, de
modo a criarem uma posio, mensagens ou imagem nicas, diferenciadas e
consistentes na mente do consumidor-alvo do produto e/ ou servio, somando-se ao
fato de que novas ferramentas de comunicao foram agregadas a este processo,
denominou-se ento a tudo isto como: Comunicao Integrada de Marketing.

O objetivo da Comunicao Integrada de Marketing combinar os


elementos do composto de comunicao em todo coerente para fornecer maior
clareza, impacto na comercializao e utilizada pelos profissionais de marketing
para tentar aumentar as vendas e lucros ou alcanar metas estratgicas das
empresas. As organizaes que no visam lucros tambm utilizam a comunicao
para atingir metas, sejam para atrair voluntrios ou pedir donativos.

A evoluo e as novas tendncias na rea de comunicao, sem


desconsiderar a importncia das mdias tradicionais, passam necessariamente pelo
uso tambm de mdias alternativas, mdias no-convencionais, novas tecnologias
aplicadas comunicao, estratgias de comunicao com o uso das diferentes
mdias, alm da convergncia e integrao das diferentes mdias.

Os profissionais de marketing tm que aprender a lidar com um novo


paradigma da Comunicao Integrada. Para uma empresa, no basta apenas
deter o poder da informao, preciso saber filtrar as informaes teis para melhor
se comunicar com seus consumidores cada vez mais exigentes.

tica corporativa, responsabilidade social, meio-ambiente, transparncia,


respeito aos consumidores e aos seus stakeholders, e outras importantes aes
esto cada vez mais presentes nas relaes de comunicao de uma organizao
com o mundo exterior.

Alguns importantes meios utilizados na elaborao de uma estratgia de


comunicao: Mdia de Massa, Mdia Individualizada, Web (WWW) internet outros.

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2.6 AS PESQUISAS DE MARKETING

As pesquisas de marketing sobre o consumidor tm contribudo de


sobremaneira para que o profissional de marketing direcione melhor seu plano de
Marketing.

Estas pesquisas devem ser elaboradas para responder as seguintes


questes:

Quem constitui o mercado?


O que o mercado compra?
Por que o mercado compra?
Quem participa da compra?
Como o mercado compra?
Quando o mercado compra?
Onde o mercado compra?

2.7 AS TTICAS DE MARKETING OS 4 Ps

O composto de marketing ou mix de marketing ou 4Ps foi criado por E.


Jerome McCarthy. A ideia surgiu quando Neil Borden props a diviso didtica das
variveis controlveis de marketing em quatro itens.

Os quatro Ps que formam o composto de marketing so as variveis:


Produto, Ponto-de-venda, Promoo e Preo. (MCCARTHY e PERREAULT, 1997, p.
45).
Para Limeira (2003, p. 4), produto um termo genrico que designa o que
satisfaz a necessidade e desejo do cliente, seja um bem tangvel (alimento, roupa,
carro), um bem intangvel (servio) ou outro meio de satisfao (pessoas, ideias,
emoes, por exemplo).

Semenik e Bamossy (1995, p. 258), afirmam que um produto mais do que


um objeto tangvel que desempenha papis especficos e requer certas matrias-
primas e atividades de produo para o seu fabrico.

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2 SEMESTRE 2017

As reas de deciso do Produto cuidam do desenvolvimento do produto certo


para o mercado-alvo. Portanto, produto o bem ou servio destinado s
necessidades do mercado-alvo (consumidor).

A deciso sobre Ponto-de-venda envolve as tarefas de levar o produto certo


ao local onde est o consumidor. Um produto chega ao consumidor atravs de um
canal de distribuio, que qualquer conjunto de empresas ou indivduos situado
entre o produtor e o consumidor.

A Promoo trata de comunicar ao mercado-alvo o produto certo e inclui a


venda pessoal, a propaganda, a publicidade, a promoo de vendas e o
merchandising.

O Preo define e fixa o valor do produto e inclui condies de pagamento e


poltica de descontos.
Todos os quatros Ps so necessrios em um composto de marketing
devendo estar vinculados um com os outros, ou seja, todas as decises finais sobre
os Ps devem ser tomadas ao mesmo tempo.

O quadro a seguir (na prxima pgina) apresenta as reas de decises


estratgicas organizadas para os quatros Ps.

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PRODUTO PONTO PROMOO PREO

Bem fsico Objetivos Objetivos Objetivos


Servio Tipo de canal Composto de Flexibilidade
Caracterstica Exposio de promoo Nvel de
Nvel de mercado Vendedores: ciclo de vida
qualidade Tipos de Tipos/ Nmero/ do produto
Acessrios Intermedirios Seleo/ Termos
Instalao Tipos e Treinamento/ geogrficos
Instrues localizaes de Motivao Descontos
Garantia lojas Publicidade/ Condies
Linhas de Como lidar com Propaganda: especiais
produtos transporte e Alvos/ Tipos de
Embalagem armazenagem anncios/ Tipo de
Marca Nveis de Mdia/ Definio
Servios de texto
Recrutamento de
Promoo de
Intermedirios
Vendas
Administrao de
Canais

Fonte: MCCARTHY, E. Jerome e PERREAULT JR, William D. Marketing Essencial. So Paulo:


Atlas, 1997. p.45.

Quadro 1 REAS DE DECISES ESTRATGICAS ORGANIZADAS PARA OS QUATRO PS

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2.8 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento um processo de estabelecimento de um estado futuro


desejado e um delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade. Ele antecede
deciso e ao. O planejamento ainda um processo contnuo e executado
pela empresa independentemente da vontade do administrador.

O planejamento uma atividade essencial em qualquer atividade humana,


no plano individual e no coletivo. A necessidade de sua formalizao est
diretamente relacionada ao aumento da complexidade da atividade a ser planejada
ou ao tamanho da organizao. Em sua acepo mais simples pode-se dizer que
com o planejamento o administrador procura prever e avaliar cursos de ao
alternativos e resultados a serem alcanados, bem como os meios para atingi-los,
como parte de um processo racional de tomada de deciso.

Planejamento, de modo genrico e na expresso de Ackoff (1976),


determinar os objetivos e os meios eficazes para alcan-los. Esses objetivos devem
se realizar no futuro. Portanto, admitindo que o contexto no seja estvel, torna-se
necessrio realizar uma anlise do futuro, observando os processos de mudana e
trabalhando com a incerteza, a complexidade e a organicidade que deve ser
respeitada. O planejamento pode ser entendido, portanto, como um processo de
tomada de deciso antecipada.

O planejamento til para empresas, pases, regies etc. Ele se torna mais
importante ainda em condies de crise econmica, de escassez de recursos ou em
situaes de mudana estrutural ou tecnolgica.

A velocidade das transformaes econmicas e tecnolgicas, por exemplo, ao


mesmo tempo em que exigem das empresas uma "ao planejada" cria dificuldades
para a formulao de um planejamento adequado.

O nvel de interferncia do governo na economia pode apresentar-se como


um fator dificultador para o planejamento, na medida em que obriga o administrador
a mudar os seus planos numa velocidade que pode ser maior do que a capacidade
da organizao modificar-se. De forma similar, h fatores econmicos conjunturais,
como a inflao, o balano de pagamentos, a recesso econmica que interferem no
processo de planejamento.
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2 SEMESTRE 2017

Por fim, importante mencionar como obstculo ao planejamento, o processo


de envelhecimento ou de enrijecimento burocrtico para o qual tendem as
organizaes, quando ocorre, como conseqncia, uma acomodao do seu
pessoal de cpula, a tendncia rotinizao e perda da capacidade inovar.

De acordo com Peter Drucker, mais fcil conceituar planejamento pelo que
ele no do que pelo que ele . Desta forma, o planejamento:

No previso nem adivinhao;


Diz respeito no a decises futuras, mas a decises presentes que tm
repercusso sobre o futuro.
No se confunde com o plano.
No se reduz ao uso de algumas tcnicas administrativas ou
econmicas.
importante tambm no curtssimo prazo, no somente num horizonte
temporal definido no futuro de mdio ou de longo prazo.
No pode ser esttico, rgido ou descontnuo.
No uma funo de assessoria ou uma tarefa secundria.
No uma atividade exclusiva dos planejadores.

O planejamento estratgico uma ferramenta importante para "enfrentar


incertezas, prever possibilidades, descobrir e antecipar resposta" (Matus,
1993).

Em sua concepo tradicional o planejamento passou a ser visto como de


contedo determinstico ao planejar o futuro a partir de um diagnstico do passado
ou mesmo do presente e ao considerar, de um modo geral, a realidade sob controle
do planejador, tornando-se, dessa forma, sem condies para lidar e interferir na
complexidade da realidade de uma sociedade em acelerado processo de mudana.

O planejamento estratgico define os rumos da organizao, estabelece


os objetivos e as metas a serem atingidos a curto, mdio e longo prazos, as
atividades a serem desenvolvidas, os meios, os responsveis pela execuo,
as condies para o acompanhamento, avaliao e retro alimentao dos
objetivos e metas programados.

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Um dos maiores desafios do gestor compreender, profissionalmente, as


ocorrncias de fenmenos futuros, bem como as conseqncias e os significados
polticos desses fenmenos, no s pelo prisma de polticas governamentais a
serem implementadas, como, tambm, pelas decises a serem tomadas pelos
dirigentes das organizaes privadas e pblicas, nos mais variados nveis de
gerncia.

A finalidade precpua do planejamento estratgico oferecer um norte


organizao, no sentido de garantir a sua sustentabilidade.

Como ocorre em todo processo administrativo, o planejamento estratgico no


est isento de problemas e erros. O "modismo" no uso desta tcnica pode ser a
causa primria de alguns erros que ocorrem na sua aplicao, dentre os quais
cabem ser destacados os seguintes:

Participao inadequada da alta direo da organizao.


Participao inadequada das gerncias intermedirias.
Dizer apenas o que as pessoas querem ouvir.
Falta de definio clara do negcio e dos segmentos de mercado e da
clientela a ser atendida.
Privilegiar a forma ao invs do contedo.
Isolamento da organizao em relao ao ambiente externo.
Projeo do futuro baseada apenas em fatos passados.
Falta de apreciao e avaliao correta de diferenas.
Inexperincia no manejo de tcnicas de planejamento.
Ausncia de condies tcnicas e de recursos para implementar as decises.
Pensamento limitado ao curto prazo.
Estrutura organizacional inflexvel.

A estratgia de uma organizao pode ser formulada por intermdio de um


Plano Estratgico, elaborado a partir de um processo de Planejamento Estratgico.

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Este se constitui numa tcnica administrativa que permite organizao:

Identificar os pontos fortes e fracos do seu ambiente interno;

Identificar as oportunidades e ameaas existentes no ambiente


externo;
Definir ou redefinir:
- Seu negcio;
- Sua misso;
- Suas polticas;
- Suas diretrizes; e
- Seus Projetos Estratgicos.

O planejamento estratgico deve ser encarado como um meio para a


mudana organizacional, nunca como um fim em si mesmo.

No tambm uma panacia que garante a soluo de todos os problemas


de uma organizao.

Um conjunto de questes essenciais que o planejamento estratgico tenta


responder certamente ajudar na compreenso do seu processo de elaborao.
Dentre estas questes possvel destacar:

Quais as necessidades futuras dos clientes e beneficirios da organizao e


como possvel satisfaz-las?

Quais as implicaes dos pontos fortes e fracos da organizao no seu


trabalho futuro?

Em que medida a estratgia atual da organizao eficaz?

Qual deve ser a misso da organizao?

Quais devem os valores orientadores e a filosofia da organizao?

Em qual (is) segmento (s) de mercado a organizao deve atuar?

Como a organizao deve estabelecer as suas prioridades?

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2.8.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO

O planejamento pode ser visualizado como um conjunto de etapas que


compreende:

1. Etapa Avaliao contexto;


2. Etapa Definio de objetivos;
3. Etapa Definio dos meios de execuo;
4. Etapa Definio dos meios de controle;
5. Etapa Implementao;
6. Etapa Acompanhamento;
7. Etapa Avaliao.

2.8.2 ANLISE SWOT

SWOT a sigla dos termos ingleses Strengths (Foras), Weaknesses


(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).

uma metodologia muito utilizada na gesto/ administrao de uma


organizao, que consiste em levantar dados importantes sobre o seu ambiente
interno (Foras e Fraquezas) e o ambiente externo em que est inserida
(Oportunidades e Ameaas). Estes dados possibilitam de forma mais didtica e
sistmica analisar a real situao da organizao o que permitir a elaborao de
um Plano Estratgico Organizacional mais consistente.

Graas sua simplicidade pode ser utilizada para qualquer tipo de anlise de
cenrio, desde a criao de uma microempresa at gesto de uma multinacional.

um sistema simples destinado a posicionar ou verificar a posio


estratgica da organizao no ambiente em questo.

A tcnica de anlise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert


Humphrey, durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade
de Stanford entre as dcadas de 1960 e 1970, usando dados da Revista Fortune
500, que divulga um ranking das maiores empresas americanas.
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2 SEMESTRE 2017

A anlise ambiental interna necessria para que a organizao identifique


seus pontos fortes e fracos e, como consequncia, estabelea uma estratgia
fundamental nos primeiros (pontos fortes) e que fornea os elementos para superar
os segundos (pontos fracos.

O ambiente interno de uma organizao forma um sistema scio tcnico. Ele


constitudo pelas capacidades da organizao nas reas humana, instrumental,
fsica e financeira. A anlise deste ambiente permite uma reflexo sobre o
desempenho passado e presente da organizao, suas condies tcnicas e
funcionais para cumprir com a misso e os objetivos propostos, bem como a
distncia em que se encontra em relao s propostas de futuro.

O ponto de referncia para a anlise ambiental interna so os resultados da


anlise ambiental externa, que indica as oportunidades e ameaas externas, bem
como a situao das organizaes concorrentes e colaboradoras.

Os resultados desta reflexo colocam em evidncia as deficincias (pontos


fracos) e as qualidades (pontos fortes) da organizao. Servem para subsidiar a
elaborao de estratgias de ao que visem superar os primeiros e melhor utilizar
os ltimos, para atingir sua misso e objetivos.

Servem tambm estes resultados para indicar as potencialidades da


organizao para exercer novas atividades, nas quais as ameaas do ambiente
externo sejam evitadas e as oportunidades sejam plenamente aproveitadas.

Os projetos estratgicos representam a formalizao inicial necessria s


aes de mudana pretendidas pela organizao.

Ponto forte a diferenciao conseguida pela empresa que lhe proporciona


uma vantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel).

Ponto fraco uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona


uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel).

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As perguntas a serem respondidas para identificar os pontos fortes so:

1. Quais so os recursos e capacidades internas disponveis na


organizao que iro potencializar as oportunidades?

2. E quais aqueles que iro evitar as ameaas (atuais e futuras)?

As perguntas a serem respondidas para identificar os pontos fracos so:

1. Quais os recursos e capacidades internas disponveis na organizao


que a impedem de aproveitar as oportunidades?
2. E quais aqueles que iro potencializar as ameaas (atuais e futuras)?

A identificao de pontos fortes e fracos deve ser realizada:

Em relao s capacidades para execuo das atividades-fim e das


atividades-meios. Identificar a capacidade tcnica, financeira e fsica da
organizao para fazer face s exigncias da sua misso e dos seus
objetivos.

Em relao aos recursos. Identificar as necessidades de recursos (fsicos,


financeiros, humanos e informacionais) da organizao, visando dimension-
los (ampliar, reduzir ou remanejar) para fazer face s exigncias da sua
misso e dos seus objetivos.

Uma organizao est inserida num ambiente formado por fornecedores de


materiais e equipamentos, pelos clientes e beneficirios de seus produtos e servios,
pelas organizaes concorrentes e parceiras, pelo governo como normalizador e por
outros elementos que a influenciam e que so por ela influenciados.

Este ambiente forma o ecossistema da organizao. Vrios desses


elementos do ecossistema podem estar situados no pas ao qual a organizao
pertence, ou em outros pases.

Este ambiente dinmico e est em constante mudana, nos nveis


econmico, social, tecnolgico e legal, afetando diretamente a maneira de agir da
organizao.

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As solues que se baseiam apenas na experincia passada da organizao


mostram-se cada vez menos teis para os problemas presentes.

A anlise do ecossistema proporciona uma viso do que possvel


organizao realizar ou alterar, do que influencivel, do que desejvel.

A anlise ambiental externa tem como finalidade estudar a relao entre a


organizao e seu ambiente em termos de OPORTUNIDADES e AMEAAS.

O ambiente externo de uma organizao geralmente analisado por meio de


anlise prospectiva, definida como um conjunto de conceitos e tcnicas para a
previso do comportamento futuro de variveis socioeconmicas, polticas, culturais
e tecnolgicas. Objetiva identificar as demandas atuais, potenciais e futuras do
mercado da organizao.

A viso prospectiva pode ser implementada com base em algumas premissas


e em ferramentas correspondentes a cada uma dessas premissas. As principais so:

Oportunidades so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que


podem favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecidas e aproveitadas
satisfatoriamente enquanto perduram.

Ameaas so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam


obstculos sua ao estratgica, desde que conhecidas e aproveitas em tempo
hbil:

O futuro parecido com o passado. Neste caso, utilizam-se tcnicas de


previso ou mtodos extrapolativos, tais como projeo simples, analogia
histrica.

O futuro pode ser diferente. As tcnicas so exploratrias, tais como:


cenrios, Delphi, anlise morfolgica, modelagem, anlise de sistemas.
Procura-se avaliar a velocidade, a direo da mudana e explorar a
complexidade.

Pode-se criar um futuro desejvel. Utilizam-se tcnicas exploratrias com


uso normativo.

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A abrangncia da anlise ambiental externa est relacionada, dentre outros


fatores, ao tamanho da organizao e do seu correspondente mercado. Assim, por
exemplo, para uma empresa transnacional como a General Motors, um
planejamento global corporativo deve considerar desde a dimenso internacional at
o contexto especfico de cada unidade produtiva, passando pelos respectivos
ambientes nacionais das mesmas.

O nvel de detalhamento do balano de oportunidades e ameaas externas


est diretamente relacionado dimenso analisada. Ou seja, quanto mais especfico
o contexto do ambiente externo considerado mais detalhado deve ser o seu nvel de
anlise.

Entende-se por contexto especfico, aquele conjunto de atores com os quais a


organizao estabelece diretamente suas transaes. Exemplo: clientes,
fornecedores, governo, concorrentes, outros.

Portanto, o primeiro passo para anlise ambiental determinar o nvel de


abrangncia almejado, selecionando as dimenses a serem trabalhadas. Em
seguida, para as dimenses selecionadas, devem-se identificar os componentes a
serem considerados.

No nvel internacional os componentes so as tendncias de mudanas


econmicas, sociais, polticas e tecnolgicas; nos nveis nacional e regional os
componentes so as variveis, seja de ordem econmica, tecnolgica, legal, dentre
outras, que afetam o negcio da empresa; e no contexto especfico os componentes
so os fatos que certamente afetaro mais diretamente a organizao.

A anlise ambiental externa deve complementar-se com a identificao dos


atores, que se relacionam com as AMEAAS e OPORTUNIDADES.

Os atores tanto podem se constituir de outras organizaes, privadas ou


pblicas, como indivduos, que podem atuar de forma isolada ou em grupo. So
exemplos de atores externos as associaes de classe, empresas especficas,
grupos empresariais, lderes polticos e profissionais, etc.

A caracterstica comum dos atores externos a capacidade que tm (uns


mais, outros menos) de influenciar significativamente o ambiente no qual atuam.
Cada ator possui um objetivo ou projeto que num dado momento pode ser o mesmo

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2 SEMESTRE 2017
do outro, surgindo ento uma oportunidade para alianas ou, ao contrrio, uma
relao de conflito quando os interesses so divergentes.

As organizaes mantm com os atores que participam de seu ambiente


externo, relaes de aliana, conflito ou indiferena, tendo em vista os interesses de
cada um.

importante ressaltar que tais relaes no so continuamente estveis,


podendo mudar sempre que os interesses so contrariados. Em outras palavras,
uma aliana num dado momento, pode dar lugar a uma relao de conflito ou
indiferena no momento seguinte.

2.8.3 ANLISE DO BCG BOSTON CONSULTING GROUP

A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida pela empresa de


consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970.

Seu objetivo analisar o portflio de produtos ou de unidades de uma


organizao baseado no conceito de ciclo de vida do produto.

utilizada para alocar recursos em atividades de gesto de marcas e


produtos (marketing), planejamento estratgico e anlise de portflio.

A matriz tem duas dimenses:

Taxa de crescimento do mercado, representada no eixo Y, com escala


linear, sendo delimitador das diversas zonas.

Participao da empresa (em relao participao de seu maior


concorrente), representado pelo eixo X, que representa a quota de mercado
relativa.

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Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais


rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a organizao.

Este mtodo baseado no ciclo de vida dos produtos e utilizado para definir
prioridades a dar aos diferentes produtos de uma empresa.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com


cada quadrante:

Em questionamento, tambm conhecido como "ponto de interrogao", tem


a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e
apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se
nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande
investimento e depois se tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um
mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estrela: exige grandes investimentos e so referncias no mercado, gerando


receitas, ainda que no muito elevadas, e com taxas de crescimento
potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo
de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-
se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado.
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Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento


do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a
base de uma empresa, j que a empresa detm uma quota de mercado
considervel.

Abacaxi, tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao",


expresses que no traduzem bem o conceito em portugus. Os "abacaxis"
devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros
planos de recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno desista
do produto. A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes esto
associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado
praticamente nulo.

Uma empresa pode lanar um produto inserido em qualquer um dos


quadrantes analisados em cima. Mas, as empresas tm mais interesse em lanar
produtos inseridos em mercados com elevadas taxas de crescimento e, quando o
fazem, raramente so lderes de mercado.

Assim sendo, a maioria dos produtos, quando so lanados, esto inseridos


no quadrante do "questionamento". Com as alteraes de mercado um produto pode
evoluir do quadrante do "questionamento" para qualquer um dos outros quadrantes.

No h uma evoluo standard do percurso que um produto deve percorrer


dentro da Matriz BCG. No entanto, um produto com sucesso em determinado
mercado tender a passar pelas quatro fases.

H alguns paralelismos entre a Matriz BCG e o Ciclo de vida do produto. De


acordo com Coelho et al. (1998), ao quadrante do questionamento podemos
associar a fase de introduo, as estrelas esto associadas fase de crescimento,
as vacas leiteiras correspondem fase de maturidade e por fim os Abacaxis
correspondem fase de Declnio do ciclo de vida do produto.

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2.9 O PLANO DE MARKETING

Plano de marketing o documento que orienta os esforos de marketing de


uma empresa com o objetivo de Identificar mercados-alvos e oportunidades
mercadolgicas viveis e desenvolver estratgias de marketing que possibilitem
atingir determinados mercados-alvo atravs de um composto de marketing adaptado
para estes mercados.

Um bom plano de marketing deve ter os seguintes componentes:

Anlise da situao;

Levantamento das Foras e Fraquezas;

Levantamento de oportunidades e ameaas;

identificao de objetivos;

Estratgias;

Tticas; e

Avaliao.

Na anlise da situao se avalia o ambiente externo e se identifica o


mercado-alvo.

As foras, as fraquezas e outros fatores com impacto especfico no


mercado-alvo.O levantamento de oportunidades e ameaas tem como base os
fatores de mercado, as tendncias de consumo na classe de produto.
A identificao de objetivos definio daquilo que deve ser realizado pela
empresa durante determinado perodo.
As estratgias so planos de ao elaborados para atingir estes objetivos.
As tticas so atividades especficas desenvolvidas para perseguir as estratgias.
A avaliao o acompanhamento das atividades desenvolvidas para se atingir os
objetivos.

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2 SEMESTRE 2017
PLANO DE MARKETING - MODELO
SUMRIO

1. INTRODUO
(A Introduo tem como objetivo apresentar um breve relato sobre o contedo
do Plano Estratgico de Marketing para estimular o leitor a continuar em sua
leitura total).

2. PLANO ESTRATGICO DE MARKETING PARA A EMPRESA ...


2.1 A EMPRESA BREVE HISTRICO
2.2 O NEGCIO/ MISSO
2.3 A ESTRATGIA DE SEGMENTAO - O PBLICO-ALVO
2.4 ANLISE DA SITUAO BREVE HISTRICO DO MERCADO
2.5 OS CONCORRENTES
2.6 ANLISE SWOT AVALIAO
2.7 A ESTRATGIA DE POSICIONAMENTO
2.8 A ESTRATGIA DE DIFERENCIAO
2.9 A ESTRATGIA DE MARCA
2.10 A ESTRATGIA CONCORRENCIAL
2.11 A ESTRATGIA DE COMUNICAO
2.12 PESQUISAS REALIZADAS
2.13 O COMPOSTO MERCADOLGICO 4P
2.13.1 Produto
2.13.2 Preo
2.13.3 Ponto
2.13.4 Promoo
2.14 PRODUTOS E SERVIOS ANLISE DO BCG
2.15 PLANO DE AO 5W2H

3 CONCLUSO

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS:
I. A pesquisa de mercado
II. Planilha de formao do preo
III. Pea publicitria Cartaz (Formato A3)
IV. Pea publicitria Out door (formato A2)
V. Pea publicitria Spot (formato A2)

OBSERVAES FINAIS

Todo o trabalho na fonte Arial, corpo 12, espaamento 1,5 e alinhamento justificado.

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2.10 O PLANO DE AO 5W2H

5W2H basicamente um formulrio para execuo e controle de tarefas onde


so atribudas as responsabilidades e a determinao de como o trabalho dever ser
realizado, assim como o setor e/ ou departamento responsvel, o motivo, o prazo
para concluso e com os custos envolvidos.

Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras em ingls:

1 What (o que ser feito),


2 Who (quem far),
3 When (quando ser feito),
4 Where (onde ser feito),
5 Why (por que ser feito)
1 How (como ser feito)
2 How Much (quanto custar)

O plano de ao 5W2H acima de tudo um conceito. Na maioria dos casos


necessria a criao e formulao de um documento para fins de arquivamento,
reflexo e principalmente comunicao eficiente e visual com outras pessoas
envolvidas.

Este documento tambm servir para voc coordenar, manter e controlar as


aes que devero ser tomadas dentro de um prazo, em direo ao objetivo
estipulado para o plano de ao.

Com as idias, dados e o objetivo em mos basta desenvolver uma planilha


com os 5W e 2H para preenchimento e impresso.

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3 CONCLUSO: A CRIATIVIDADE NA ESTRATGIA.

importante que todos queles que se tornam profissionais e usurios do


marketing entendam que, primordialmente, devem proporcionar resultados para seus
clientes-consumidores, sem ignorar que devem garantir a lucratividade da
organizao.

Pensar estrategicamente, criar diferenciais mercadolgicos e planejar as


aes no Marketing so fundamentais para o sucesso de uma empresa.

Esta Apostila teve como objetivo oferecer contedos sobre ESTRATGIA DE


MARKETING. Ressaltamos que ela um facilitador para possibilitar o entendimento
sobre as estratgias praticadas pelo mercado e sua importncia, principalmente,
quando da elaborao de um Plano de Marketing, e que no esgota por si s os
contedos sobre o assunto, disponveis em inmeras publicaes encontradas nas
melhores bibliotecas, livrarias e no mercado.

Espero que ela tenha sido til para voc transformar informao em
conhecimento.

Sucesso e at a prxima!

Prof. Me. Jorge Leite

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Departamento de Mercadologia da FGV-EAESP e Convidados. So Paulo:
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05. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Aurlio Sculo XXI: o
dicionrio da Lngua Portuguesa. 3. ed. So Paulo: Nova Fronteira, 1999.
06. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. Anlise, Planejamento,
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19. __________. Posicionamento. A batalha pela sua mente; traduzido por
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20. ROBERT, Michel. Estratgia. Como empresas vencedoras dominam
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25. TROUT, Jack. Com Steve Rivkin. Diferenciar ou Morrer: traduo Eduardo
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