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UNIVERSIDAD NACIONAL DE

JAN
ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL

INFORME:
MOTIVACIN-LIDERAZGO Y CONTROL

RESPONSABLES:
UNIVERSIDAD NACIONAL DE JAN
INGENIEROA CIVIL

CONTENIDO
OBJETIVOS: ..................................................................................................................................... 2
1. MOTIVACION ........................................................................................................................... 3
1.2. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION .......................................................................... 3
1.3. TEORAS DE CONTENIDO............................................................................................ 4
1.4. LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO ............................................................................. 5
2. LIDERAZGO .............................................................................................................................. 8
2.2. LIDERAZGO EMPRESARIAL ........................................................................................ 9
2.3. EL LIDERAZGO SITUACIONAL .................................................................................. 10
2.4. EL LIDERAZGO LATERAL ........................................................................................... 11
2.5. EL LIDERAZGO CARISMTICO ................................................................................. 12
2.6. EL LIDERAZGO PATERNALISTA ............................................................................... 14
2.7. EL LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE ............................................................................... 15
2.8. EL LIDERAZGO DEMOCRTICO ............................................................................... 17
3. CONTROL ............................................................................................................................... 19
2.1. ELEMENTOS DE CONTROL ........................................................................................... 19
3.2. TIPOS DE CONTROL.................................................................................................... 20
2.3. REQUISITOS QUE DEBE SATISFACER TODO SISTEMA DE CONTROL. .......... 21
2.4. REAS DE CONTROL EN LA EMPRESAS .................................................................. 22
2.5. CONTROL DE GESTION .................................................................................................. 23
2.6. AUTOCONTROL ................................................................................................................ 23
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 25

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OBJETIVOS:

Conocer las habilidades y actitudes necesarias para liderar equipos de

trabajo y as poder desenvolverse dentro de la sociedad.

Estudiar los tipos de liderazgo que existen para llevarlo a cabo en el

desarrollo profesional.

Reconocer las formas de motivacin de las personas para obtener eficacias

dentro y fuera de nuestro entorno profesional.

Conocer y aplicar los diferentes tipos de control para lograr el objetivo de

cualquier organizacin con una eficiencia cada vez mayor.

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1. MOTIVACION
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se
comporte de una determinada manera. Es un trmino genrico que se aplica a una
amplia serie de impulsos, deseos, necesidades y anhelos.

La mayora de autores suelen distinguir entre dos tipos principales de


motivacin: la intrnseca y la extrnseca. La conducta intrnsecamente motivada tiene
como objetivo el inters personal en realizarla.

La motivacin extrnseca otorga un papel preponderante a aquellos


motivadores de la conducta que provienen del exterior y que no habitualmente no son
correlativos de manera natural. La motivacin es un estado interno que activa, dirige
y mantiene la conducta.

Por lo tanto, la motivacin intrnseca es la que nos gua, en este tipo de


motivacin, la recompensa es inmanente a la propia accin, al propio disfrute de la
misma.
Vivir sin motivacin nos hace entrar en un mundo que nos vuelve mecnicos y donde
nos olvidamos de nosotros mismos y de nuestras verdaderas motivaciones.

1.2. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION

La motivacin se convierte en un factor importante ya que permite canalizar


el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de
objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.

En psicologa y filosofa, la motivacin implica estados internos que dirigen el


organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la
persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin.
Este trmino est relacionado con voluntad e inters.

Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se


origina la motivacin y su efecto en la conducta. Todas aportan, desde diferentes
perspectivas, conceptos clarificadores que explican cmo se origina (Para obtener
xito, culminar una expectativa, satisfacer un deseo).

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1.3. TEORAS DE CONTENIDO

La teora de contenido ha sido una de las primeras teoras de la motivacin.


Dado que la teora se centra en la importancia de lo que nos motiva (necesidades),
la teora de contenido tambin hace referencia a la teora de las necesidades. En
otras palabras, trata de identificar cules son nuestras necesidades y cmo se
relacionan con la motivacin para satisfacerlas.

Jerarqua de necesidades de Maslow

La teora de Maslow es una de las teoras motivacionales ms ampliamente


discutidas. Abraham Maslow crea que el hombre es inherentemente bueno y
argumentaba que los individuos poseen un impulso interno de constante
crecimiento que tiene un gran potencial. El sistema de jerarqua de necesidades,
ideado por Maslow (1954), es comnmente usado para clasificar las motivaciones
humanas. El psiclogo norteamericano Abraham Maslow desarroll la jerarqua de
necesidades que consiste en cinco clases jerrquicas. De acuerdo con Maslow, las
personas estn motivadas debido a necesidades insatisfechas. Las necesidades
enumeradas desde las bsicas hasta las ms complejas son:

Fisiolgicas: hambre, sed, sueo, etc.

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Seguridad: abrigo, refugio, salud, etc.


Sociales: amor, amistad, etc.
Autoestima: respeto, xito, confianza, etc.
Autorrealizacin: logro de todo el potencial, nunca se cumple completamente.

1.4. LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO

Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan


tanto dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento
relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y
rendimiento.

Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta


para ayudar a predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los
individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales
para influir realmente en rendimiento y comportamiento. Debido a la funcin de
motivacin en que influyen en el rendimiento y comportamiento laboral, es clave
para las organizaciones a comprender y estructurar el ambiente de trabajo para
fomentar comportamientos productivos y desalentar a aquellos que son
improductivos.

La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia


debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional.
La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya
que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas.

Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la


compaa que quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la organizacin.

La inspiracin proviene de los dems, pero la motivacin es nuestra.

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MOTIVACION EN LA GESTION EMPRESARIAL Y DESEMPEO EN EL


TRABAJO

El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal


sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos
elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los
miembros de esta se sientan satisfechos.

MOTIVACION DE EMPLEADOS

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:

- Programa de pagos de incentivos


- Enriquecimiento del puesto
- Administracin de objetivos
MOTIVADORES POSITIVOS
- Asignacin de responsabilidades
- Reconocimiento de lo que hacemos
- Sentir que mejoramos
- Expansin del conocimiento
- Autoridad para firmar tareas de su propia actividad
- MOTIVADORES NEGATIVOS
- Demasiadas normas
- Incremento de la Supervisin
- Tareas adicionales sin ningn propsito definido
- Poca responsabilidad asignada o el sentimiento de que solo le asignan partes
difciles del trabajo.

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Puedes hacer lo imposible, posible

MOTIVACION

Atrvete! Vence tus miedos

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2. LIDERAZGO
El liderazgo consiste en la habilidad o proceso por medio del cual el lder
es capaz de influir en los dems para poder conseguir los objetivos y satisfacer las
necesidades en bien de los todos los involucrados.
Busca desarrollar el mximo potencial. Por ejemplo, en las empresas ya no
solo necesitan jefes sino tambin lderes.
Un buen liderazgo por consiguiente te ayuda y te trae muchos beneficios que te
ayudaran como persona empresa o profesional
Mejora el rendimiento en tu equipo, familia, empresa, sociedad, etc.
Se consiguen los objetivos a corto, medio y largo plazo
Mantienes a tu equipo contentos y motivados
Se favorece el trabajo en equipo
Aumentan las oportunidades y confianzas en tu equipo.
Incrementan los beneficios de tu equipo
Un lder tiene tipos de liderazgo a aplicar

El lder ordena
El lder persuade
El lder participa
El lder delega
Por supuesto, esto no significa que deba de dar ms trabajo a las mismas
personas porque le inspiran ms confianza, sino que debe tomar decisiones que le
ayuden a mejorar los objetivos siendo ms flexible y adaptando sus
habilidades y tiempo a las necesidades de cada persona o colaborador con el
objetivo de que ste mejore con el paso del tiempo y contribuya a la mayor eficacia
del equipo.
Los dos principales tipos de comportamiento son el de apoyo y el
directivo.
El directivo es el que se centra en desarrollar las tareas, ya que el lder define
las tareas y funciones y seala qu cundo y cmo han de ser realizadas, a la vez
que controla sus resultados. El de apoyo se centra en el desarrollo del grupo,

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fomentando la cohesin y participacin, motivando y apoyando a los integrantes del


cada grupo o equipo

Existen diferentes tipos de liderazgo

2.2. LIDERAZGO EMPRESARIAL

CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL


Buena capacidad de comunicacin
Buena capacidad de motivacin del equipo
Carisma
Entusiasmo
Capacidad de resolucin
Organizacin y capacidad para gestionar los recursos
Visin de futuro
Capacidad de negociacin
Creatividad
Disciplina
Escucha activa
Honestidad
Estrategia
Capacidad para tomar decisiones
Buena imagen
Aunque segn cual sea la persona darn ms importancia a unos valores,
capacidades o habilidades que a otros. Hay diferentes tipos de liderazgo y siempre
hay que conocer cules son los ms adecuados para tu vida profesional Hay
muchos que tienen la capacidad de liderazgo de las personas, de organizaciones,
en entidades deportivas, en la educacin, en la familia o de diferentes otras cosas,
pero el liderazgo empresarial est basado en las empresas para conseguir el xito
de los negocios a largo plazo.

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Hay que tener en cuenta que adems de todo esto, el liderazgo puede
fracasar, y es por ello por lo que hay que analizar y disear bien nuestras estrategias
para conseguir que todo vaya en funcin al bien de los objetivos familiares,
personales y empresariales

2.3. EL LIDERAZGO SITUACIONAL

El liderazgo situacional es un modelo de liderazgo mediante el que el lder


adopta diferentes tipos de liderazgo en funcin de la situacin y nivel de desarrollo
de los empleados, adaptando as el estilo de liderazgo ms eficaz en cada momento
y de acuerdo a las necesidades del equipo. El comportamiento del lder se adapta
al equipo de trabajo para conseguir los mejores resultados.

El famoso modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard propone


que el que se encargue de dirigir el grupo cambie su forma de interactuar y abordar
tareas en base a las condiciones de sus colaboradores mejorando el rendimiento
del grupo en base a su diagnstico.

VENTAJAS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

La empresa consigue mejores resultados, evoluciona


Hay una mayor interaccin lder-equipo
El lder se adapta a las circunstancias de cada empleado en cada uno de sus
estados evolutivos
El lder es flexible y se adapta
El lder es verstil y sabe cmo actuar en cada momento
Es fcil de entender e implementar
Al empezar, el lder podra empezar con un estilo de liderazgo de control para
poco a poco ir aumentando el apoyo mientras se reduce la direccin cuando el
equipo se ha consolidado. Los equipos de trabajo pasan por diferentes fases de
desarrollo y el lder ha de ser capaz de adaptarse a sus colaboradores en cada uno
de esos momentos.

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2.4. EL LIDERAZGO LATERAL

El liderazgo lateral es aquel que se basa en la capacidad para influir en


personas de un mismo nivel para conseguir objetivos comunes. Se suele realizar
entre personas que se encuentran en el mismo rango o puesto dentro de la
empresa, y no es una relacin entre jefe y empleado.

En qu consiste el liderazgo o lder lateral?

Se trata de que cualquier persona puede dirigir sin tener que ser el jefe,
puede involucrar a los dems hacia un objetivo comn influencindolos. No es
necesario ser jefe para ser lder, ni si quiera estar a cargo de cierta operacin,
aunque s se tenga responsabilidad sobre ella, y el liderazgo lateral es un claro
ejemplo de esto.
Consiste en un conjunto de destrezas y habilidades que permiten conseguir
que otras personas hagan lo que el lder quiere, que es lo que la empresa necesita,
obteniendo as un mayor rendimiento en el trabajo y eficiencia en los grupos sin
necesidad que acten los altos mandos para ello.

Este tipo de lder es, sin ser superior, capaz de influir en los valores, creencias
y acciones de los otros y apoyarlos para trabajar en torno a un fin y objetivos
comunes. Los lderes toman la iniciativa, motivan a los dems, promueven a la
accin gestionan, convocan y hacen lo que sea necesario para que el grupo
funcione y consiga sus resultados. Pero no basta con que estos lderes existan, sino
que la empresa los promueva y les permita la mayor flexibilidad.

HAY QUE TENER EN CUENTA QUE EL LIDERAZGO LATERAL NO ES NADA


NUEVO?

CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERAZGO LATERAL:

El liderazgo lateral no es uno de los tipos de liderazgo propio de tiempos


modernos, sino que viene funcionando desde hace mucho tiempo, sobre todo en
personas con antigedad en la empresa y con altos conocimientos en su puesto,

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pero tambin con aquellos que tienen carcter de lderes. Por supuesto, no puede
funcionar si el lder tiene un carcter autoritario o acta de malos modos, ya que no
tiene la licencia suficiente para actuar as, pero s si disea buenas estrategias para
conseguirlo.
Es necesario hacer uso de la capacidad de influencia, herramientas de
comunicacin efectivas y buenos modos a la hora de actuar, as como buen
ejemplo, para que el liderazgo lateral funcione con eficacia. Tanto el jefe como los
compaeros de trabajo deben consentir y aceptar este nuevo rol, y esto no siempre
es fcil. Es necesario fomentar y favorecer el liderazgo lateral, el buen liderazgo. El
problema que surge es que muchos no se ven motivados a ello porque en realidad
no existe ningn tipo de recompensa a mayores para los lderes laterales.

2.5. EL LIDERAZGO CARISMTICO

El lder carismtico es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo


en los trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras
personas, destaca por su capacidad de seduccin y admiracin. Este lder puede
dar muy buenos resultados a la empresa, as como cambios y resultados en la
empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores den lo mximo de s.

Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la comunicacin


no verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se rene en torno al lder por su
gran capacidad de comunicacin y su carisma.

Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o


aspiraciones de los trabajadores. Un gran problema es que sus errores se perdonan
y sus logros se mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los resultados que
ofrece o a sus capacidades. Les cuesta ms llevar relacin con personas con la
motivacin para el logro elevada.

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CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO CARISMTICO

Es capaz de modificar la escala de valores, creencias y actitudes de sus


seguidores
Tiene gran capacidad de conviccin
Es buen motivador
Es capaz de asumir riesgos
Puede llegar a utilizar medios innovadores y no convencionales
Crea admiracin
Tiene visin de futuro
Tiene buena capacidad de persuasin
Genera confianza
Es inconformista
Se sacrifica por la empresa
Es positivo
Un lder carismtico puede ser altamente beneficioso para una empresa si es
capaz de conseguir que los trabajadores hagan lo que requiere con su carisma, con
su encanto, sin que estos se sientan manipulados. Para ello ha de saber jugar bien
sus herramientas y debe dar buen ejemplo. Si sus trabajadores estn dispuestos a
hacer algo por el negocio l debe estar en disposicin de hacer an ms.

VENTAJAS DEL LIDERAZGO CARISMTICO

Ante un cambio de liderazgo, genera menos conflictos que otros tipos de


liderazgo
Genera mucha ms motivacin en los trabajadores
Como la motivacin es mayor, el rendimiento empresarial tambin tiende a
serlo
El clima laboral mejora
Une al grupo alrededor de l
Es un buen recurso ante cualquier transformacin de una organizacin
Los xitos son compartidos

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DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO CARISMTICO


Sus errores suelen ser perdonados
Sus logros pueden ser excesivamente alabados
Puede llegar a anular a las personas
Puede llegar a crear dependencia
El lder tiene mucho peso en el equipo
Un lder carismtico puede conseguir los objetivos empresariales que se
proponga con ayuda de su equipo, ya que es capaz de cualquier cosa por
conseguirlo. La empresa se encuentra siempre en constante crecimiento porque no
es capaz de conformarse, porque despus de conseguir los objetivos requeridos
quiere ms y va a por ms. Puede ayudar a favorecer el cambio y las mejoras
constantes en la empresa.

2.6. EL LIDERAZGO PATERNALISTA

El lder paternalista tiene confianza en sus empleados. Su labor es que los


trabajadores ofrezcan mejores resultados, que trabajen mejor y ms, por lo que los
motiva, incentiva y les ofrece recompensas por lograr objetivos. En este caso, el
lder ofrece consejos a los trabajadores para que consigan resultados e insinuando
lo malo que no es cumplir con el deber, como su nombre paternalista indica. Su
papel de lder hace que ofrezca recompensas a los que cumplan satisfactoriamente
con su deber. Al igual que los lderes autocrticos estos piensan que tienen la razn
y que los trabajadores no tienen criterio propio, simplemente tienen que obedecer.

CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO PATERNALISTA

Considera que sus empleados son como sus hijos y hay que orientarlos
No delega responsabilidades
Puede ser amable, atento y servicial
Cree que solo l tiene la razn y es muy desconfiado
Considera a las dems personas limitadas
Solo deja que sus empleados tomen decisiones en cosas de poca
importancia

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Es el considerado nico responsable en el logro de los objetivos


empresariales
Piensa que lo que ms motiva es el dinero y el poder
Da recompensas y castiga si es necesario
No promueve mucho el trabajo en equipo
VENTAJAS DEL LIDERAZGO PATERNALISTA
El lder se preocupa por sus trabajadores
Se fomenta la motivacin por medio de premios o recompensas
Los trabajadores no tienen que preocuparse por nada ms que por hacer su
trabajo
Los trabajadores se sienten protegidos y tienen menos responsabilidades
DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO PATERNALISTA
El lder piensa que los trabajadores no tienen criterio propio
Los trabajadores han simplemente de obedecer
Se premia el mal desempeo o las cosas que el lder cree que estn mal
Si el lder desaparece, los empleados no saben qu hacer
El grupo no puede madurar, como tampoco sus componentes
Los trabajadores proactivos o con mucha experiencia pueden acabar
sintindose desmotivados
El liderazgo paternalista es uno de los tipos de liderazgo en que el lder
considera que tiene toda la razn y que sus empleados no. Sin embargo, se
preocupa por ellos e intenta llevarlos por el buen camino (lo que l cree que es el
buen camino, aunque se equivoque).

2.7. EL LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE

El liderazgo Laissfz Faire uno de los ms reconocidos es el liderazgo laissez


faire, un tipo de liderazgo ms liberal en que el lder tiene un papel pasivo y son los
trabajadores los que tienen un mayor poder de decisin. ste es un lder liberal que
hace y deja hacer, tiene un papel totalmente pasivo, ya que los trabajadores o el
grupo son los que tienen el poder.

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Los trabajadores tienen independencia operativa y de toma de decisiones, ya


que los lderes dependen de los trabajadores para establecer objetivos,
trabajadores que pueden tomar las decisiones importantes. No juzga ni valora las
aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan con libertad total, con el apoyo del
lder slo si estos se lo piden.

CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE

Los lderes prefieren las normas claras


Los lderes no tienen el papel protagonista, ms bien su papel es pasivo
Los lderes son neutros en sus opiniones
El lder influye muy poco en los logros y objetivos de la empresa
El lder no tiene un papel importante en el clima laboral
No se juzga las aportaciones y sugerencias de empleados, ya que tienen
poder de decisin
Los trabajadores tienen libertad total para sus funciones
Si falta el lder la empresa puede seguir funcionando perfectamente
Los trabajadores pueden contar con el apoyo del lder, pero si lo requieren
El poder est en manos del grupo, no del lder
VENTAJAS DEL LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE
Aunque el lder tenga que ausentarse un poco la empresa sigue funcionando
Los trabajadores se sienten mejor porque tienen mayor poder de decisin
Los empleados trabajan con ms libertad y sin presiones
Los jefes pueden delegar tareas ms fcilmente
Los trabajadores pueden tener ms posibilidades de promocin empresarial
en caso de haber vacantes.
DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE
Si los trabajadores no tienen los suficientes conocimientos o experiencia
puede no funcionar
Se puede llegar a perder el objetivo si no hay la informacin necesaria
Suele ser individual y hay poco trabajo en grupo
Es ms complicado solucionar conflictos si los hay

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Puede dar la sensacin de que no hay un lder o este no se implica


Este tipo de liderazgo puede funcionar cuando las personas que forman parte
de la empresa cuentan con cierta antigedad en la empresa, un perfecto
conocimiento del funcionamiento del negocio y sus funciones y las competencias
que se requieren.

Puede fracasar en caso de un equipo nuevo o con pocos conocimientos de


sus funciones. Es necesario tener un buen equipo que est de acuerdo con este
tipo de liderazgo para que todo funcione a la perfeccin. Adems, no basta con dejar
todo el poder en manos de los empleados, sino que es necesario conocer la
evolucin de proceso e intentar reorientar si es necesario.

Si todo funciona bien, estaramos hablando de un equipo independiente,


maduro y comprometido que trabaja bien por su propia cuenta y sin interferencias
de un lder.

2.8. EL LIDERAZGO DEMOCRTICO

El liderazgo democrtico es aquel que fomenta la participacin de la


comunidad, dejando que los empleados decidan ms sobre sus funciones y tengan
las suficientes competencias para tomar decisiones. Los trabajadores pueden
opinar, no se limitan solo a recibir rdenes, y de hecho se alienta su participacin.

CARACTERSTICAS DEL LDER DEMOCRTICO

Ofrece diversas soluciones y deja elegir a sus empleados entre ellas


Fomenta la participacin y consulta a sus trabajadores
Busca soluciones compartidas
Orienta a sus empleados, pero no les ordena
Agradece las sugerencias y opiniones de otros
Ofrece ayuda y orientacin a quien lo necesita
Est dispuesto a acatar lo que digan los dems
Motiva a sus empleados

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No delega sus funciones (esto lo hace el lder liberal) sino que est dispuesto
a que otros opinen si es necesario
Potencia la discusin en el grupo
Fomenta el trabajo en equipo
Reconoce que varias personas piensan mejor que una
Es capaz de delegar tareas de forma efectiva
No se cree superior a los que se encuentran por debajo de s en la empresa
Puede dejar su puesto durante unas horas sin que la empresa se resienta
VENTAJAS DEL LIDERAZGO DEMOCRTICO
Los trabajadores se integran mejor en la empresa y el grupo
Los trabajadores se sienten ms a gusto con su trabajo
Se crean mayores vnculos corporativos
Se promueve la iniciativa
No hay competiciones sino lucha por llegar a los mismos objetivos
La empresa puede funcionar normalmente, aunque el lder se ausente
Se proporciona informacin y conocimientos para tomar decisiones
DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO DEMOCRTICO
El proceso es, inicialmente, lento porque requiere de muchas reuniones y
acuerdos
Si el lder no es capaz de llevar bien la situacin puede fracasar
No es fcil tener a todos contentos
Se deposita demasiada confianza en el grupo, y en ocasiones esto puede ser
un error
Muchos empleados tienen reticencias a colaborar, aportar sugerencias o
hablar
Este tipo de liderazgo no solo es el preferido por muchos porque deja poder
de decisin a los trabajadores, que se sienten en parte de la empresa, sino porque
nadie mejor que los empleados pueden conocer qu se puede mejorar en su puesto
de trabajo y funciones y qu es lo que funciona bien.

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3. CONTROL

Nadie es perfecto, todos cometemos errores, somos olvidadizos, omitimos


emprender acciones o en tomar decisiones. Para mantener o para impedir que se
produzcan ms imperfecciones o errores es siempre necesario tener un control, una
vigilancia estrecha de todo cuanto sucede.

La meta primordial del control o supervisin es lograr el objetivo de la


organizacin con una eficiencia cada vez mayor. El supervisor tiene que reconocer
su responsabilidad para la mejora del trabajo, y debe dar pasos para lograr esta
ltima.

El control adecuado depende de una corriente de informacin significativa,


precisa y oportuna que corra de arriba abajo y de un lado a otro de la supervisin.
Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia
supervivencia y desarrollo.

Algunas de las formas generales de lograr este objetivo son: Haciendo que
las personas tengan conciencia de las mejoras, disponiendo mtodos sistemticos
para la apreciacin de los resultados y el reconocimiento de las diferencias;
estableciendo mejoras y ponindolas en prctica de inmediato.

El supervisor y los empleados tienen que estar alertas en reconocer


situaciones donde pueden introducirse mejoras al trabajo, y deben estar dispuestos
a poner en tela de juicio los mtodos existentes de realizar el trabajo.

2.1. ELEMENTOS DE CONTROL

El proceso de control implica tres pasos:


1. ESTABLECIMIENTO DE NORMAS:
Debido a que los planes son el punto de referencia para la creacin de
controles, el primer paso es establecer planes. Sin embargo puesto que los planes
varan en lo que se refiere a su grado de competitividad detalle, y dado que por lo

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general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas


especiales: son criterios de desempeo; son los puntos seleccionados en un
programa de planeacin en su totalidad en los cuales habr de tomarse medidas de
desempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan
las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes.

2. MEDICIN DEL DESEMPEO (con base en esas normas):


Debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las
desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y enviarse mediante las
acciones apropiadas. Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone
de medios para determinar con toda la precisin qu hacen los subordinados, la
evaluacin del desempeo real o esperado se facilita enormemente. Sin embargo,
hay muchas actividades para las cuales resulta difcil desarrollar normas exactas,
adems de lo cual hay muchas actividades difciles de medir.

3. CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES (respecto de normas y


planes):
Las normas deben reflejar los diversos puestos de una organizacin. Si el
desempeo se mide en correspondencia con ellas, es ms fcil corregir
desviaciones. La correccin de desviaciones es el punto donde el control puede
concebirse como parte del sistema total de administracin y ponerse en relacin con
las dems funciones administrativas.

3.2. TIPOS DE CONTROL

Control preliminar:
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las
polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido
a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto, es importante distinguir entre
el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas

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forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin


corresponde a la funcin de control.

Control concurrente:

Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus


subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye
a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando
supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.

Control de retroalimentacin:

La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos


consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir
las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan
para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son
los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o
actividades operativas.

2.3. REQUISITOS QUE DEBE SATISFACER TODO SISTEMA DE CONTROL.

1.- Realizacin de un exclusivo anlisis del sistema de planeacin y control, e


identificacin de las variables de insumos ms importantes.

2.- Elaboracin de un modelo de sistema.

3.- Actualizacin permanente del modelo: el modelo debe revisarse regularmente


para verificar si las variables de insumos identificadas siguen siendo representativas
de la realidad.

4.- Recoleccin regular de datos sobre las variables de insumos e integracin de


estos al sistema.

5.- Evaluacin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales
respecto de los insumos planeados, as como evaluacin del impacto en el resultado
final deseado.

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6.- Realizacin de acciones: todo lo que el sistema puede hacer es indicar


problemas; obviamente, corresponde a los individuos emprender acciones para
resolverlos.

2.4. REAS DE CONTROL EN LA EMPRESAS

1. reas de Produccin: Si estamos frente a una empresa Industrial, el rea ser


donde se producen los productos; y si es una Empresa Prestadora de Servicios, el
rea es donde se prestan los servicios.

Control de Produccin

Control de Calidad

Control de Costos

Control de tiempos de Produccin

Control de Inventarios

Control de Operaciones Productivas

Control de mantenimiento y conservacin

Control de desperdicios

2. rea Comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender los


productos y/o servicios.

Control de Ventas

Control de Publicidad

Control de Costos

3. rea Financiera: Es el rea de empresa que se encarga de los recursos


financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, etc.

Control de Presupuesto

Control de Costos

4. rea de Recursos Humanos: Es el rea que administra al personal.

Control de Puntualidad (Asistencias, tardanzas, faltas.

Control de Salarios

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Control de Vacaciones

Qu mtodos utilizo para un adecuado Control?

Comnmente todas las tcnicas de Planeacin son Tcnicas o Mtodos de control


a partir del momento en que se determina un objetivo, por cual un adecuado control
depender de una adecuada planeacin y viceversa. Sin embargo, los mtodos ms
utilizados son:

Mtodo de Excelencia Empresarial

Mtodo de Auditoria Administrativa

Mtodo de Anlisis Factorial

2.5. CONTROL DE GESTION

Control de gestin: pretende mantener las empresas bajo control, a travs de la


integracin de tres elementos:

Los objetivos de la organizacin


El sistema de informacin para presupuestos y controlar resultados.
Participacin de las personas en el proceso.
Una empresa est bajo control cuando:
1.- Existe una estrategia definida.

2.- Se efectan presupuestos detallados por rea de actividad y se miden sus


resultados mediante sistemas de planeamientos y control de costos.

3.- Las personas que participan en la organizacin estn comprometidas con la


estrategia y su desempeo es evaluado para producir una corriente
retroalimentadora en trminos de recompensa.

2.6. AUTOCONTROL

El autocontrol indica el dominio que una persona puede tener de sus


reacciones, sentimientos e impulsos a travs de una determinacin voluntaria
para poder hacerlos surgir o crecer, mantener o someter segn su libre decisin.
Ms brevemente "Autocontrol" indica la capacidad de gestin eficiente del futuro.

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Es la capacidad que ostenta cada persona para controlar su trabajo, detectar


desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de los
resultados que se esperan en el ejercicio de su funcin, con fundamento en los
principios constitucionales.

El autocontrol no debe interpretarse nicamente como el ejercicio del control


que realiza un trabajador en sus actividades, involucra el sentido de compromiso y
pertenencia, el conocimiento que posee sobre la entidad y su inters por conocer
los diferentes procesos y planes que en ella se realizan. El autocontrol se ve
reforzado a travs de la implementacin y desarrollo de los componentes
de Ambiente de Control, Administracin del Riesgo, Actividades de Control y
Autoevaluacin, entre otros.

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CONCLUSIONES

El liderazgo es muy importante porque te ayuda a mejorar y optimizar una

organizacin dentro y fuera del entorno laboral.

La motivacin en el personal si es un factor esencial en la produccin de una

empresa ya que los empleados elijan de una manera consienten y racional

de direccin en la cual orientan sus esfuerzos

La conducta del empleado puede ser modifica al recompensar o reforzar los

modos de conducta deseados.

El supervisor es un elemento de control, clave dentro de cualquier

organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y

el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor

dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores.

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