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Processos Decisrios
Apostila 1
So Paulo
2011
2
Sumrio
minimizar perdas,
maximizar ganhos e
alcanar uma situao em que, comparativamente, o gestor julgue que
haver um ganho entre o estado em que se encontra a organizao e o
estado em que ir encontrar-se, aps implementar essa deciso.
1 Processo Decisrio
Uma deciso pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha entre
alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou
aproveitar uma oportunidade. (Sobral, 2008: 98)
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(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decises,
isso no significa que todas as decises sejam complexas e demoradas.
Naturalmente, as decises estratgicas tm mais visibilidade, mas os
administradores tomam muitas pequenas decises todos os dias. Alis, quase
sempre, as decises gerenciais so de rotina. No entanto, o conjunto dessas
decises que permite organizao resolver problemas, aproveitar oportunidades
e, com isso, alcanar seus objetivos. (Sobral, 2008: 100)
O valor da informao
Lembrando que:
Caso 1 - Intel:
A ironia com o incidente da Intel que Grove adotou uma abordagem lgica e
analtica para tomar sua deciso. Mas ele falhou na identificao correta do problema.
O problema de Grove no residia nos chips defeituosos, mas nos clientes que j no
confiavam em seus computadores para executar clculos seguros. Grove apresentou a
soluo correta para o problema errado. Este exemplo mostra que a boa deciso
depende tanto da compreenso correta do problema como da escolha da alternativa
certa. (Administrao Mudanas e Perspectivas, Editora Saraiva)
e que pode-se utilizar, para soluo dos mesmos, procedimentos e regras sistemticos.
Estas decises so sempre semelhantes.
Como exemplo, podemos citar a retirada de livros de uma biblioteca ou o
processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor. Estes so exemplos de
decises programadas, pois so repetitivas e rotineiras.
As decises programadas devem ser tomadas por nveis inferiores da
administrao, ou seja, os funcionrios operacionais tomam decises relativas ao
trabalho para determinar como ele deve ser feito, ou seja, decises mais rotineiras, as
decises programadas.
Quando nos referimos a decises no programadas dizemos queles problemas
que no so bem compreendidos, so pobres de estruturao, tendem a ser
singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros.
As decises no programadas, ou seja, decises no muito freqentes ou nicas
devem ser tomadas pela alta administrao.
Uma maneira clssica para desenvolver habilidades para a tomada de decises
o estudo de caso, que o relato de um problema de determinada organizao e como
ele foi resolvido.
A chave para entender essas decises como sendo no programadas lembrar
que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de
decises. As decises no programadas sero solucionadas a partir da habilidade dos
gerentes em tomar decises, j que no existe uma soluo rotineira.
Como exemplo, podemos citar os gerentes, principalmente nos nveis mais altos
da organizao, que necessitam muitas vezes tomar decises no programadas
durante o curso de definio de metas e estratgias de uma empresa e em suas
atividades dirias. Estes, muitas vezes, utilizam-se de sua prpria experincia na
soluo deste tipo de problema, procurando princpios e solues que possam ser
aplicados situao atual, mas sempre levando em considerao que as metodologias
de soluo de problemas passados podem no ser aplicveis no problema em questo.
Pelo fato de as decises no programadas serem to importantes para as
empresas e to comuns para a gerncia, a eficcia de um gerente muitas vezes ser
julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de deciso. Por isso, analisar
corretamente as alternativas uma tarefa fundamental a ao tomador de deciso,
levando sempre em considerao seus desdobramentos para a organizao.
Podemos chamar de incerteza, aquela situao que, muitas vezes, se configura
por no existirem informaes suficientes e claras para os tomadores de deciso. Isto
certamente inviabiliza a clareza das alternativas ou at mesmo os seus riscos
inerentes, fazendo com que este tipo de deciso se torne mais difcil para ser
operacionalizada.
Para ser valiosa (Bio, 1996, p. 121, Stair, 1998, p. 5) a informao deve ser:
A empresa
1
Adaptado de um original de autoria de Fbio Messa, Nicolas Caballero e Paulo Scarduelli, elaborado em
2003. Da obra de STEPHEN P. ROBBINS, Administrao Mudanas e Perspectivas. 1 Edio | 2000
Editora Saraiva.
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Schering no Brasil
A Schering e o Microvlar
Microvlar de farinha
Problemas na produo
3.100 salrios mnimos de danos materiais e estticos para a requerente, mais uma
penso mensal para o recm nascido de 25 salrios mnimos at completar 21 anos de
idade, garantindo uma qualidade de vida igual a um cidado nascido na Alemanha,
sede do laboratrio. Sentenas como essa se multiplicaram na justia brasileira.
Tinham o objetivo desestimular e exemplificar empresas multinacionais de porte da
Schering e de suas subsidiarias a no cometerem a negligncia e a irresponsabilidade,
que nunca cometeriam em suas sedes ou em pases de primeiro mundo.
Os colegas dos Estados Unidos ou da Alemanha, aprenderam com o caso
brasileiro que seus empregos ficam ameaados com a frmula adotada pelo presidente
da Schering do Brasil. Embora o Microvlar continuasse sendo vendido no mercado
nacional, Rainer Bitzer perdeu seu cargo dois meses aps a divulgao do escndalo.
Quem decide?
Nvel Ttico
Decises
Tticas Planejamento Ttico
Novo produto;
Ampliao da empresa;
Novas estratgias de marketing;
Ampliao do mix de produtos;
Exportao;
Parcerias empresariais;
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Delegao
Centralizao
Situaes Bsicas
Vantagens
Descentralizao
Vantagens
Desvantagens
Diferenas Bsicas
Descentralizao Delegao
Critrios de Avaliao
o caso Copel
Exame de conscincia
Conjunto A
Voc quer que o motorista dirija exatamente como voc dirige? Voc acha que
dirige melhor? Voc sente-se inseguro, tenso e ansioso? Voc sente uma enorme
vontade, incontrolvel, de assumir a direo? Voc d seguidas sugestes e
alertas ao motorista sobre como conduzir o veculo? Como o seu timbre de voz?
Voc freia, pressionando o p direito no assoalho do carro, quando o sinal vermelho
aparece repentinamente? Voc quer chegar logo no local de destino?
Conjunto B
Voc est confortvel com o modo que motorista vem dirigindo o seu carro na
velocidade dentro permitida? Voc acredita na capacidade dele dirigir? Voc est
relaxado e tranqilo? Voc conversa sobre variados assuntos? Voc esquece que se
encontra no seu carro? Voc reconhece que os cuidados do seu motorista so
iguais aos seus?
Causas da indelegao
Falta de confiana nas pessoas com quem trabalha.
Medo de perder o controle da situao.
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Por J. A. Biscaia (consultor Snior do INSTITUTO MVC nas reas de Motivao, Trabalho em Equipe, RH como
Centro de Lucros, Tcnicas de Apresentao, Comunicao, Gerncia Empreendedora, Gesto de Pessoas e Diferenciais
Competitivos para Gerentes.www.institutomvc.com.br. HSM Online 10/03/2009
o Caso Renault-Nissan
Quando Ghosn chega -- s 9h15 --, as conversas cessam. Ele solta apenas um
protocolar "bom-dia" e, em seguida, rene-se com trs dos executivos. Rapidamente,
colhe as informaes mais relevantes sobre a apresentao que ser feita.
A essa breve introduo seguem-se duas exposies. Uma, no prprio galpo,
dura exatos 10 minutos. A outra, que acontece logo depois, numa sala contgua,
demora meia hora.
Ghosn permanece em silncio todo o tempo. Ele no faz perguntas nem sequer
olha para os lados. Em sua fisionomia, no h nenhum sinal do veredicto que est por
vir. Os executivos a seu redor esto visivelmente tensos.
Durante as duas apresentaes, eles falam depressa, quase sem respirar. Se o
trabalho for reprovado, os planos de reestruturao da companhia podem ser
atrasados -- o que desagradaria a seu comandante e no seria bom para a carreira de
nenhum deles.
direita de Ghosn, Patrick Plata, diretor de produto e planejamento estratgico
da Renault e nmero 2 da empresa, tece comentrios ao p do ouvido. De maneira
objetiva, o brasileiro faz algumas consideraes sobre os dados apresentados. O ar da
sala parece congelar durante alguns segundos. O clima de ansiedade quase palpvel.
Ningum esboa nenhum movimento. At que, para alvio geral, Ghosn abre um
discreto sorriso e d equipe o sinal verde.
2 Ter disciplina
O executivo nunca toma decises relativas Nissan enquanto est em Paris nem
sobre a Renault quando est em Tquio. Ele mantm pastas diferentes para cada uma
das montadoras
3 Delegar sempre que possvel
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Uma vez que as decises foram tomadas, Ghosn dedica-se a outro de seus
grandes talentos: cobrar resultados. "Uma deciso no vale nada se no for
implementada", afirma. "Ela 90% do trabalho."
Onde quer que se encontre, ele aproveita para verificar se suas diretrizes esto
sendo seguidas -- freqentemente num tom percebido pelos subordinados como
ameaador.
"A presso muitas vezes insuportvel", conta um ex-executivo da Renault.
"Todos trabalham no limite.
No incio deste ano, o clima de tenso chegou ao extremo quando vieram tona
trs casos de suicdio dentro da montadora francesa em apenas quatro meses -- um
deles envolvendo um tcnico s vsperas de ser promovido. Um relatrio divulgado
pela Confederao Geral de Trabalho da Frana aponta como causa possvel (embora
no a nica) a enorme presso que os funcionrios vm sofrendo desde o incio da
reestruturao.
Segundo o sindicato, h uma cobrana cada vez maior na empresa para se
produzir mais, com mais qualidade e a custos mais baixos.
Ghosn criou uma comisso para avaliar as causas dos suicdios, mas reiterou que
no voltar atrs em seu plano de ajustes na companhia.
"Os franceses no esto habituados a trabalhar num ritmo frentico, eles ainda
no digeriram a lgica da globalizao", afirma Keeney.
Uma pesquisa realizada pela Universidade de Maryland mostrou que a Frana o
pas mais avesso ao capitalismo entre as naes desenvolvidas. "Ghosn est tentando
trazer a Renault lgica do sculo 21", diz Keeney.
A aposta de Ghosn
O Logan o grande trunfo do executivo para melhorar os resultados da
montadora francesa. Veja algumas inovaes que conseguiram reduzir o custo do
modelo, vendido atualmente na Europa por 7000 euros:
Acabamento padronizado
Nas portas, a borracha utilizada na parte superior foi uniformizada. Na Renault e
nos demais carros fabricados na Europa, essas borrachas so especficas para cada
lado do carro
Simplicidade
O interior do carro leva peas grandes chamadas monoblocos. A medida torna
a instalao mais simples, rpida e barata (custa at metade do preo dos painis
encontrados em carros europeus, mais sofisticados)
Pouca tecnologia
O pra-brisa tem uma curvatura simples diferente dos complexos ngulos que
caracterizam os carros da Renault
Sem conforto
No modelo bsico, no h ar-condicionado nem rdio (itens considerados de
primeira necessidade na Europa)
Menos peas
O nmero de componentes empregado at 60% menor que nos outros carros
da Renault. O Clio, por exemplo, leva cerca de 600 componentes, ante cerca de 200 do
Logan
Reaproveitamento
Peas e motores de verses mais antigas do Clio e do Modus, da Renault, e do
Micra, da Nissan, foram utilizados no projeto
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Exerccio:
2. Compare tais lies com pelo menos uma organizao que conhece
(procure buscar comparar as prticas, processos e resultados obtidos). Para isso,
lembre-se de apresentar uma sntese a respeito da organizao comparada (atividade,
principais produtos, mercados, tipos de clientes, tipos de fornecedores, principais
caractersticas da fora de trabalho).
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Empowerment
Introduo
Conceito de Empowerment
Em uma pesquisa feita pela Dra. Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e
ex-editora da Harvard Business Review, as empresas que do mais poder e autonomia
aos seus trabalhadores so as que esto melhor posicionadas para competir a longo
prazo.
Nos ltimos tempos, percebe-se no mercado que esta recomendao est sendo
cada vez mais levada srio. O caso mais famoso da aplicao radical do
empowerment o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, autor do
livro Maverick e de um polmico artigo publicado na Harvard Business Review
intitulado "Managing Without Managers". Este case ser mostrado posteriormente em
um estudo de caso.
Atravs do Empowerment, motiva-se o colaborador at o ponto do meso, muitas
vezes se agir como sendo o dono da organizao, liberando o conhecimento,
habilidades e energia, possibilitando assumir a responsabilidade pelo nosso trabalho.
Atravs do Empowerment, uma empresa passa a ter um modelo de gesto
empreendedora, facilitando o clima rumo excelncia. Pessoas liberam-se para que
atuem com mais autonomia, autoridade e responsabilidade. Um dos efeitos claros
proporcionado pelo Empowerment, prpria forma pela qual o indivduo relaciona-se
com o trabalho.
Aplicao do Empowerment
1. Ser que os passos propostos por Quinn Mills so suficientes para eliminar
os obstculos ao empowerment identificados por Morris & Haigh? Por
que?
Caso SEMCO
equipes prprias e tendo seu prprio conselho com representantes da Semco e de seus
parceiros.
As idias nada convencionais que brotam na empresa no so por acaso. Elas
so criadas e geridas de acordo com um modelo de gesto aberto, diferente do
convencional, que so divididos em categorias e fatores considerados importantes,
como aparncia e formalidade so passadas despercebidas.
A empresa possui um manual de aes mostrando que existe uma maneira mais
justa de se administrar uma empresa no Brasil. Ele tem o objetivo de fazer com que
todos falem a mesma lngua. Elas devem gritar e brigar quando alguma coisa no est
certa ou no bate com a sua viso. Enquanto as diretrizes da empresa estiverem em
vigor o importante que todos trabalhem com disposio e participao.
Liderana
Consideramos a estrutura organizacional necessria para o bom andamento de
nossos negcios. Porm, aqui s pode liderar quem tiver o respeito de seus liderados.
Lideranas situacionais sero sempre estimuladas e respeitadas.
Cargo
Aqui no Grupo Semco, se a pessoa tem um cargo pomposo ou bem simples tanto
faz. O que mais importa sempre procurar aprender e ensinar coisas novas.
Rotao de Cargos
Sempre que possvel promovemos a movimentao de pessoas: algumas mudam
de rea e outras mudam de unidade de negcios. Esta mais uma oportunidade de
desenvolvimento que a empresa oferece.
Liberdade
No Grupo Semco no h lugar para formalidades. As portas esto sempre abertas
e as pessoas devem falar o que realmente pensam, sem receios e sem inibies.
Honestidade
Tudo no Grupo Semco baseado na confiana. Quando h desonestidade, e
sempre poder haver algum desonesto, a empresa age duramente para poder manter
esta linha de conduta com todos.
Denncias
A empresa no incentiva as pessoas a denunciarem as outras isso s deve
ocorrer quando voc acha que tem acesso a fatos concretos que esto beneficiando
algum e prejudicando a todos. Cartas annimas no so consideradas.
Jogos de Azar
Dentro da empresa no se aceita jogos a dinheiro de qualquer espcie.
Sindicatos
O sindicato uma forma importante de proteo ao trabalhador. A sindicalizao
livre na empresa. O Grupo Semco entende que o relacionamento constante com os
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Voc... E os Outros
Como todos devem poder dizer abertamente o que pensam as fofocas e boatos
no devem ser estimulados. Qualquer tentativa de prejudicar outra pessoa vista
como coisa sria. Participe e fale tudo o que voc pensa abertamente e de forma a
melhorar as coisas.
Comercializao na Empresa
A entrada de vendedores para tratar assuntos pessoais s permitida quando
agendada pelo interessado.
Agiotagem
O emprstimo de dinheiro de um funcionrio a outro com cobrana de juros
considerado abuso e tratado como assunto grave pela empresa.
Preconceitos
O Grupo Semco no admite discriminaes de sexo, cor, religio, poltica etc.
Todos tm que ter oportunidades idnticas na empresa - ajude a tornar isto realidade.
Uso de Autoridade
Muitos cargos na empresa carregam consigo o uso da autoridade. Presses,
tticas que envolvem fazer pessoas trabalharem com medo ou qualquer tipo de
desrespeito so considerados incapacidade de liderana e mal uso de autoridade.
Horrio de Trabalho
O Grupo Semco tem horrio flexvel onde isso possvel. Esta uma forma de
atender s necessidades de cada pessoa, sem prejudicar a empresa.
Comisses
As pessoas do Grupo Semco costumam criar comisses para tratar dos assuntos
de interesse coletivo. Participe e garanta que as comisses sejam veculos atuantes e
defendam efetivamente seus interesses, que muitas vezes no coincidem com os
interesses da empresa. Este conflito aqui visto como saudvel e necessrio.
Prata da Casa
No Grupo Semco, as pessoas que j esto na empresa tm preferncia quando
aparece uma vaga nova ou possibilidade de promoo, desde que atenda os requisitos
do cargo.
Frias
O Grupo Semco no acredita que h pessoas insubstituveis. Todos devem tirar
suas frias anuais, sempre. imprescindvel para a sade das pessoas e da empresa
como um todo no existe desculpa boa o suficiente para justificar o acmulo de
frias.
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Seleo
Quando h admisso ou promoo, as pessoas do departamento tm a
oportunidade de entrevistar, analisar e participar da deciso sobre a escolha do
candidato.
Aposentados
No tm restries ao trabalho ativo ou parcial de aposentados ou pessoas de
idade avanada. Ningum velho demais para ns - ao contrrio, achamos que a
experincia vem com a idade.
A Participao no Dia-a-Dia
A filosofia do Grupo Semco a da participao e do envolvimento ativo. No se
acomode. Opine, candidate-se, diga sempre o que voc pensa - no seja apenas mais
um na empresa. Opine sobre tudo que lhe interessa, mesmo que no for solicitado a
faz-lo. Seja ativo com seu palpite.
Dinamismo
O Grupo Semco costuma ser uma empresa de grandes mudanas de tempos em
tempos. No se assuste - consideramos isto positivo. Observe as mudanas sem medo
- so caractersticas tpicas do Grupo.
Poltica Salarial
O Grupo Semco procura envolver as pessoas na discusso de quanto o salrio
justo de cada um. claro que h ocasies em que as pessoas acham que os salrios
deveriam ser maiores e a empresa acha que no pode pagar mais. O importante que
sempre haver espao para discusso desse assunto.
Greve
A deciso de participar ou no deste tipo de movimento individual. Isso faz
parte da democracia e respeitada pela empresa.
Vida Pessoal
A vida pertence a cada um e a vida pessoal de cada pessoa do Grupo Semco
sagrada. Contanto que no interfira com o trabalho ou o ambiente, a empresa no se
interessa em saber o que cada pessoa faz com sua prpria vida. A rea de RH est
disposio para dar apoio a quem quiser em qualquer rea, mas a empresa nunca ir
se intrometer na vida particular das pessoas.
Ex-Pessoal da Semco
Depois que algum sai da empresa, sua volta sempre bem vinda no temos
nada contra ex-pessoal da empresa. Muito pelo contrrio.
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Demisses
Quando acontecem demisses a empresa passa horas e dias pensando
cautelosamente no caso (ou casos). A empresa evita ao mximo as demisses e se
envolve com seriedade na proteo justia vamos todos manter esta linha como
realidade a demisso uma coisa muito grave e deve ser tratada com extremo
cuidado por todos.
Segurana no Trabalho
Isso no apenas responsabilidade da empresa. Fique de olhos abertos, evite
acidentes sempre, use o equipamento de segurana mesmo quando ele incmodo
com sade no podemos arriscar. Faa um esforo especial neste sentido, cobre
efetivamente da empresa a sua parte e no deixe a CIPA virar uma comisso apenas
pr forma.
Parentesco
Para evitar injustias ou constrangimentos, parentes de 1 grau no trabalham
na mesma unidade, local de trabalho ou com o mesmo lder, salvo excees para casos
especiais. Em locais completamente diferentes e sem ligao, no h restrio formal.
Horistas/ Mensalistas
No Grupo Semco no existe discriminao - Aqui todos so mensalistas e tratados
igualmente.
Nossas Pessoas
Evitam usar os termos funcionrios, empregados, colaborador e outros
parecidos. Somos uma equipe inteira e s temos pessoas. assim que chamamos a
todos que trabalham conosco. Procure ao mximo no usar outros termos que so to
comuns, mas que no expressam igualdade.
Atendimento ao Cliente
Isto uma coisa da maior importncia. Nunca deixe de atender bem a um
cliente; no fuja dele, e faa para ele exatamente o que voc esperaria, se fosse um
cliente. Seja honesto com prazos, preos e condies de servio Jamais prometa algo
que voc no possa cumprir.
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Comunicao
O Grupo Semco e suas pessoas devem se comunicar com franqueza e
honestidade. Voc deve poder acreditar tranqilamente no que dito em comunicados
da empresa - cobre esta transparncia quando voc tiver dvidas.
Gravidez
A gravidez vista pela empresa como um momento de grande importncia e
felicidade. Nunca deixe acontecer uma injustia com uma de nossas mulheres grvidas
- elas merecem o maior respeito e carinho.
Informalidade
Fazer festinha de aniversrio em final de expediente ou usar apenas apelidos faz
parte da cultura da empresa - no se acanhe, nem se apegue a formalidades.
Orgulho
S vale a pena trabalhar num lugar que d orgulho. Crie este orgulho na
qualidade do que voc faz. No deixe sair um produto ou servio que no atenda
expectativa do cliente, no faa uma carta ou comunicado que no sejam honestos, e
no deixe cair o nvel na empresa - lute para ter orgulho sempre.
Concluso
1 ETAPA: RECONHECIMENTO
Identificao da situao
Diagnstico da situao
2 ETAPA: PLANEJAMENTO
Desenvolvimento de alternativas
3 ETAPA: AVALIAO
Nesta etapa, dever ser feita uma anlise das vantagens e desvantagens das
alternativas desenvolvidas; importante destacar que se devem avaliar as vantagens e
as desvantagens de cada alternativa;
Deve-se utilizar senso crtico ao avaliar as alternativas;
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Seleo e implementao
5 ETAPA: CONTROLE
Monitorao e feedback
Decises individuais
Esta imagem nica a percepo criada ou vivida pelo indivduo ou pelo seu
sistema de valores. Estas percepes so resultados de suas experincias vividas no
passado e no presente, sendo to singular como suas prprias impresses digitais.
Estas experincias e valores individuais promovem certa propenso para decidir
ou agir de determinada forma, diante de um problema em particular.
O indivduo o ponto focal do Modelo do Sistema Aberto para tomar decises.
Quanto mais o tomador de decises se dispuser a procurar novas alternativas e
novas informaes, tanto mais aberto ser o processo de tomar decises.
O GRUPO O INDIVDUO
Modelos de Deciso
O Estilo Racional
Deciso Intuitiva
limite de tempo
grande nmero de fatores internos e externos
natureza mal definida de muitos problemas
a perspectiva de racionalidade limitada muitas vezes est associada aos
processos de deciso intuitivos.
neste tipo de tomada de deciso, so usadas a experincia e o bom
senso, ao invs de lgica seqencial ou do raciocnio explcito para tomar
decises
a intuio no arbitrria ou irracional, pois est baseada em anos de
prtica e experincia direta, muitas vezes guardadas no subconsciente.
quando os gerentes utilizam a intuio em seus processos de deciso
junto ao problemas organizacionais, percebem e entendem os problemas
mais rapidamente.
com isto, desenvolvem sua sensibilidade sobre quais alternativas ser
mais eficaz, acelerando o processo de deciso
Estilo Estilo
Analtico Conceitual
Estilo Estilo
Diretivo Comportamental
Foco nas metas. Sem metas voc no consegue ser racional, no sabe de
que informaes necessita, quais entre elas so relevantes ou
irrelevantes, encontra dificuldades para escolher entre as alternativas e
tem maior probabilidade de se arrepender depois da deciso tomada.
Busque informaes que contrariem suas opinies. Uma das maneiras
mais eficazes de evitar os vieses de excesso de confiana, de confirmao
e de compreenso tardia sempre buscar informaes que confrontem as
suas atuais crenas e opinies.
No tente procurar sentido em eventos aleatrios. A mente educada foi
treinada para encontrar sempre relaes de causa e efeito. Quando
alguma coisa acontece, nossa primeira pergunta : por que?. E, quando
no conseguimos encontrar razes, inventamos uma.
Aumente suas opes. No importa quantas opes voc tenha
identificado, sua escolha final no ser melhor do que a melhor entre as
alternativas encontradas.
Robbins (2005) afirma que existem trs critrios diferentes para se fazer uma
escolha tica: o utilitarismo, o foco nos direitos e o critrio da justia. Tendo por base
o texto abaixo opine sobre qual dos trs critrios deve prevalecer nas decises
empresariais? (Sugere-se uma revisada nas etapas do processo decisrio modelo
racional antes da resposta)
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Um indivduo pode utilizar trs critrios diferentes para fazer uma escolha tica.
O primeiro o critrio utilitarista, no qual as decises so tomadas apenas em funo
de seus resultados e conseqncias. A meta do utilitarismo proporcional o melhor
para o maior nmero. Esta tende a ser a viso dominante no mundo dos negcios. Ela
coerente com objetivos como eficincia, produtividade e alta lucratividade. Ao
maximizar os lucros, por exemplo, um executivo por argumentar que est garantindo o
melhor para o maior nmero ao mesmo tempo em que demite quinze por cento de
seus funcionrios.
O outro critrio tico tem seu foco nos direitos. Ele leva os indivduos a tomar
decises coerentes com os diretos e liberdades fundamentais dos cidados, de acordo
com o que prescrevem documentos como a Constituio do pas. Uma nfase neste
critrio significa tomar decises que respeitem os direitos fundamentais, como direito
privacidade e livre expresso. Por exemplo, o uso deste critrio protegeria, com base
no direito de livre expresso, os dedos-duros que denunciassem imprensa ou os
rgos governamentais as prticas ilegais ou antiticas cometidas por suas
organizaes.
O terceiro critrio o da justia. Isso exige que os indivduos estabeleam e
apiem regras justas e imparciais de maneira que exista uma distribuio eqitativa de
custos e benefcios. Os sindicalistas geralmente abraam esse critrio. Ele justifica o
mesmo salrio para uma mesma funo, independentemente do desempenho do
trabalhador, e determina o tempo no emprego como regra primria para decises
sobre dispensas.
Cada um desses trs critrios tem usas vantagens e obrigaes. O enfoque no
utilitarismo pode promover a eficincia e a produtividade, mas pode resultar tambm
no desrespeito aos direitos de alguns indivduos, especialmente pertencentes s
minorias, dentro das organizaes. O uso dos direitos protege os indivduos de atos
ilegais e coerente com a liberdade e a privacidade, mas pode acarretar uma
sobrecarga de questes legais, sob risco de prejudicar a eficincia e a produtividade. O
enfoque na justia protege os interesses dos mais fracos e sub-representados, mas
pode estimular um esprito de acomodao que reduz a propenso aos riscos, inovao
e produtividade.
Os tomadores de decises, especialmente em organizaes com fins lucrativos,
sentem-se confortveis e seguros quando empregam o utilitarismo. Vrias aes
questionveis podem ser justificadas quando so definidas como de interesse da
organizao e de seus acionistas. Mas muitos crticos argumentam que esta
perspectiva precisa ser modificada. A crescente preocupao da sociedade com os
direitos humanos e a justia social mostra a necessidade de as empresas
desenvolverem padres ticos baseados em princpios no utilitaristas. Esta situao
representa um grande desafio para os executivos, pois a utilizao de critrios
baseados na justia social e nos direitos humanos traz uma carga muito maior de
ambigidade do que o uso de referncias utilitrias, como as conseqncias sobre a
eficcia e a produtividade. Isto explica por que os executivos tem sido, cada vez mais,
alvo de crticas por suas atuaes. Aumentos de preos, vendas de produtos que pem
em risco a sade dos consumidores, fechamento de fbricas, demisses em massa,
mudanas dos centros de produo para outros pases com finalidade de reduzir custos
e outras decises do gnero podem ser justificadas pela tica utilitarista. Mas este no
pode ser mais o nico critrio para se tomar decises.
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O Processo Criativo
De acordo com Robbins (2005) a intuio tende a ser mais utilizada quando:
1) Ver como suspeita qualquer nova idia que vier de baixo por que nova e
porque vem de baixo.
2) Insistir em que as pessoas que precisam da sua aprovao para agir passem
antes por vrios outros nveis da administrao para conseguir suas
assinaturas.
3) Pedir aos departamentos ou indivduos que desafiem e critiquem as propostas
uns dos outros.
4) Exprimir livremente suas crticas e guardar seus elogios.
5) Tratar a identificao de problemas como sinal de fracasso.
6) Controlar tudo cuidadosamente.
7) Tomar secretamente decises para reorganizar ou mudar as polticas, e
lan-las inesperadamente sobre as pessoas.
8) Assegurar-se de que os pedidos de informao sejam totalmente justificados,
e assegurar-se de que a informao no seja dada aos administradores
facilmente
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A mesa cheia de papis, o material digital todo espalhado dentro de uma pasta
Projeto novo e a cabea dando voltas e voltas tentando achar um ponto de partida.
Vamos comear falando de um elemento fundamental no processo criativo: A
organizao.
Existe um ditado que diz que Um problema bem definido j est 50% resolvido.
Pois bem, eis a o primeiro passo para o bom andamento do processo criativo,
definir o problema e a necessidade do cliente.
Com a chegada do computador, o homem perdeu o costume de usar o lpis e o
papel, acreditando que possvel realizar tudo atravs dele.
A verdade que quando estamos desenvolvendo um projeto em frente ao
computador, no muito raro, somos surpreendidos por janelas que piscam
desesperadamente procurando chamar nossa ateno, seja para uma conversa, seja
para nos alertar de algum erro.
Ento, uma dica deixar de lado o computador.
Para definir o problema do cliente, deve-se questionar todos os aspectos que o
envolvem:
procurar entender
o que ele faz,
porque faz,
como faz e
o que pretende fazer um bom comeo.