Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Escola de Engenharia
Avaliação do Capítulo 2 do livro: Estratégia de Empresas:de Lobato, D. M.; Filho, J. M.; Torres, M. C. S.
& Rodrigues, M. R. A., da Editora FGV, 8ª Edição, 144p, 2003
Introdução:
O Artigo, A Gestão estratégica no novo milênio, trata da questão dos rumos previstos
para a próxima década, do desenvolvimento da gestão estratégica pelas empresas. Para tanto, o
capítulo apresenta uma série de considerações à respeito do tema, elaboradas por autores
conhecidos , com fins de nivelamento de conhecimento com os leitores e o aprofundamento do
tema.
Análise da questão:
Na análise da gestão estratégica competitiva, que busca a integração dos pensamentos
das escolas de gestão, os autores citam:
Atuação Global
A seguir dizem: “...a globalização é sinérgica, maior do que o poder somado das
economias nacionais, estabelecendo assim uma nova equação em que a economia suplanta a política
e enseja a queda das barreiras comerciais e a atuação global das organizações”.
Há empresas líderes em seus países e bastante estruturadas naquilo que fazem que não
pretendem partir para implantação de parcerias internacionais. Por que? Para responder a essa
questão deve-se analisar, antes de tudo, a estrutura das empresas e sua visão de negócio. O que
move muito as empresas para a abertura de seus negócios é a ambição dessas. Quase sempre, em
um momento ou outro os problemas começam a ocorrer, mais por questões de culturas locais e
1 de 6
formas de gerenciamento também locais. A política, da mesma forma que a legislação e as cobranças
em um país podem e são diferentes das de outros países. Este é talvez o fator mais impactante para
o sucesso dessas empreitadas de aberturas de novas frentes de atuação e de globalização.
Em muitas empresas a liberdade dos funcionários para a contribuição pode ser um fator
desagregador. O que uma empresa pode pensar de seu gerente se as melhores idéias são dadas por
seus funcionários? Será ele um gerente despreparado para a função ou será ele um gerente que
estimula a criatividade de seus funcionários?
Incentivo à criatividade
2 de 6
Pelos autores, a organização se torna um conjunto de pequenas organizações
administradas com o máximo de interdependência. A conexão entre as partes se faz por um amplo
sistema de comunicação e por uma filosofia organizacional compartilhada. Esse tipo de estrutura
organizacional facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade é projetada com menos
hierarquia e mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado num processo decisório
participativo.
Ênfase em alianças
Responsabilidade Social
Aprendizagem contínua
Segundo Senge (1990), citado pelos autores, a organização que aprende deve trabalhar
com a convergência de cinco componentes ou disciplinas:
Por fim, os autores apresentam seus conceitos quanto ao estabelecimento das diretrizes
estratégicas, focando a visão, missão e valores da organização.
Comentários:
Quando se voltam as atenções para o desempenho das empresas, motivados
principalmente pelas questões relativas à Produtividade, Custos, Crescimento Empresarial, Marca, e
outros, costuma-se associá-las a processos de gestão das empresas. Os processos são fruto de uma
série de fatores, interligados ou não, que costumam trazer sérios impactos no curto e médio prazo,
como por exemplo:
· Cultura da organização;
· Nichos de mercado;
· Concorrências e competitividade desenfreada;
· Estratégias definidas pelos acionistas ou investidores;
· Estruturas gerenciais implantadas;
· Organização dos processos de produção;
3 de 6
· Qualificação e profissionalização do pessoal;
· Produtos desenvolvidos / fabricados;
· Disputas internas de poder;
· Mudanças no processo de gestão;
· Busca de novos mercados;
· Processos de fusão e aquisição;
· Estrutura de comercialização;
· Oportunidades de mercado onde a organização está inserida, entre outros.
De acordo com Silveira (2007), não se pode “copiar”, sucessos em uma organização
como se isso passasse a ser regra geral. Uma regra que vale para a AVON talvez não seja a adequada
para a BASF.
Nesta relação entre cultura e estratégia, um dos fatores foco de entendimento consiste
nas diferenciações quanto ao estilo de tomada de decisões em diferentes organizações. Nesse
sentido, a cultura age como um filtro inicial que estabelece uma influência direta sobre s decisões
das pessoas e empresas (PRAHALAD E BETTIS, 1986). As percepções coletivas acabam por selecionar
e priorizar as informações que serão utilizadas para a tomada de decisão estratégica.
4 de 6
Explicar e compreender a estratégia e formas para obtenção de vantagem competitiva,
também se trata de um anseio dos executivos e empreendedores. O desempenho das empresas e
seu ciclo de vida variam grandemente. Um número significativo das empresas de grande porte das
que participaram do ranking da revista brasileira Exame – «Maiores e Melhores», em 1974, já estão
fora da lista ou perderam seu posto de liderança. Por outro lado, empresas novas, como a Gol
Transportes Aéreos, que se tornou a segunda empresa aérea mais lucrativa do mundo em cinco anos
de existência, aparecem e desafiam o futuro. Na pequena empresa a situação é ainda mais crítica. A
maior parte delas não chegam a durar um ano.
Por fim, Porter (1996) refere-se à questão dizendo: nenhuma estratégia tem sucesso
sem sustentação dos recursos para o foco pretendido. Esta sustentação pode ser alcançada de
diversas formas: recursos advindos da venda de ativos, bem como de programas para redução de
custos e aumento de efetividade, formação de colaboradores ou parcerias estratégicas.
Bibliografia:
5 de 6
BOLMAN, L. G.; DEAL, T. Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership. 2 ed. São Francis-
co: Jossey-Bass Publishers, 1997.
COLLINS, O.; MOORE, D. G. The Organization Makers. Nova York: Appleton, Century, Crofts, 1970.
CORNER, P. D.; KINICKI, A. J.; KEATS, B. W. Integrating Organization and Individual
Information Processing Perspectives on Choice. Organization Science. 3, 1994: 294-308.
IRGA - INSTITUTO RIO GRANDENSE DE ARROZ. Disponível em: <http:// www.irga.rs.gov.br >. Acesso
em 10 de mar. 2007.
LINDBLOOM, The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 1959, vol 19, no.2 p.
LIMDBLOOM, C. E. The Policy-Making Process. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1968.
MAKRIDAKIS, S. Forecasting, Planning, and Strategy for the 21st Century. Nova York: Free Press, 1990.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MOTTA, P. R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1998.
PALICH, L.E.; BAGBY, R.D. Using Cognitive Theory to Explain Entrepleneurial Risk-Taking: Challenging
Conventional Wisdow. Jounal of Business Venturing. 10, 1995: 425-438.
PETTIGREW, A. M. The Awakening Giant: Continuity and Change in Imperial Chemical Industries. Ox-
ford: Basil Blackwell, 1985.
PFEFFER, J; SALANCIK, G. R. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspec-
tive. Nova York: Harper & Row, 1978.
PIDD, M. Modelagem Empresarial: ferramentas para a tomada de decisão. Porto Alegre: Artmed-
Bookman,1998.
PRAHALAD C. K.; BETTIS, R. A. The dominant Logic: A New Linkage Between Diver sity and Perfor-
mance. Strategic Management journal. 7, 1986: 485-501.
QUINN, J. B. Strategic Change: Logical Incrementalism. Sloan Management Review. Fall 1978, p. 7-21.
QUINN, J. B.; VOYER, J. The Strategy Process. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1994.
SIMON, H. A. Administrative Behavior. New York: Macmillan, 1957.
SMIRCICH, L; STUBBART, C. Strategic Management in an Enacted World. Academy of Management
Review. 10, 4, 1985:724-736.
WEICK, K. E. The Social Psychology of Organizing. Reading, MA: Addison-Wesley, 2ª ed,1979.
SERRA, F. A. R.. Os pilares da estratégia – Estudo de caso de cinco empresas líderes, REVISTA
PORTUGUESA E BRASILEIRA DE GESTÃO, 70-81, abril/junho de 2007.
PORTER, M.. What is Strategy? Harvard Business Review, Novembro/Dezembro de 1996.
6 de 6