Desarrollo organizacional

1. Desarrollo organizacional INTRODUCCIN En las empresas, como organizaciones de personas,

es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la
coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada
decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe sersiempre el adecuado,
que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de modo que el accionar
de la organizacin se acercar lo ms posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y
precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de
talmanera, que no nos enfrentemos a sorpresasEl desarrollo organizacional (DO) surge a finales de
los aos cincuenta y principiosde los sesenta como una estrategia singular para mejorar la
organizacin, estesurgimiento est basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en
lateora y la prctica relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionadohasta
convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas capaces deresolver o ayudar a
resolver la mayor parte de los problemas importantes a los queenfrenta el lado humano de las
organizaciones.El propsito del desarrollo organizacional trata de las personas y las
organizaciones,y de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan; tambin del
cambioplanificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizacionesfuncionen
mejor.Este cambio planificado implica sentido comn, un trabajo arduo aplicado condiligencia a lo
largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas yun conocimiento vlido
acerca de la dinmica de la organizacin y de la forma decambiarla.La relevancia de este tema, se
enfoca hacia un mtodo a gran escala para una mscompleta utilizacin del potencial humano, en
lo cual el entrenamiento desempeaun papel principal, la importancia de tal entrenamiento est
en la creacin del trabajoen equipo y en el mejoramiento de las relaciones entre los grupos ms
que en elentrenamiento individual.El estudio realizado se estructur en tres captulos, los cuales
aparecen desglosadosde la siguiente manera:Captulo I: resea, especificidad del tema,
caracterstica y naturaleza.Captulo II: Tcnicas de desarrollo organizacional.Capitulo III: modelos
de comportamiento organizacional y modelos D.O.Captulo IV: Anlisis crtico de perspectivas y
limitaciones, resumen analtico,conclusiones, recomendaciones, bibliografa. 4

2. Desarrollo organizacionalCAP.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL1.1 ANTECEDENTES

HISTORICOSEste movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962 como
uncomplejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del ambiente,orientado
a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades, el DO.es un resultado prctico y
operacional de la teora del comportamiento orientadahacia el enfoque sistemtico.Un intenso
movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar lasciencias del comportamiento a la
administracin.Los orgenes del DO. Pueden atribuirse a varios factores:A) La dificultad en
operacionalizar conceptos de las diversas teoras sobre laorganizacin, que traan un enfoque
diferente, el desarrollo organizacional es elresultado de los esfuerzos de la teora conductista para
promover el cambio y laflexibilidad organizacional y en conflicto con las dems, a saber: La teora
clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada una porseparado, en la organizacin
formal y en la racionalizacin de los mtodos detrabajo. La organizacin cientfica desarroll un
enfoque rgido y mecanicista, queconsideraba al hombre desde un punto de vista atomista y
simplista (hombreeconmico), como un apndice de la mquina. Esa teora se evidencio
comoincompleta y parcializada; La teora de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una
reaccin deoposicin al tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el hombre
(hombresocial) y en el clima psicolgico del trabajo. Las expectativas de los empleados,
susnecesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red convencional decomunicaciones
pasan a ser los componentes principales de los estudios deadministracin. El liderazgo pasa a
sustituir la autoridad jerrquica formal. Esa teora resulto incompleta y parcial, pues solo reforz
aquellos aspectosorganizacionales omitidos rechazados por la teora clsica; La teora de la
burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y racionalde organizacin que pudiese
ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera quefuera su ramo de actividad, Weber describi
las caractersticas ms importantes dela organizacin burocrtica o racional, basndose en la
estructura militar del ejercito 5

3. Desarrollo organizacionalprusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una

serie dedistorsiones, la organizacin burocrtica, ideal y terica, careca de la flexibilidadpara
adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna. La teora estructuralista
represent una visin ms crtica de la organizacin, estaconcibe la sociedad moderna como una
sociedad de organizaciones. Unaorganizacin debe ser interpretada como la sntesis de la
organizacin formal y de lainformal. Dentro de una organizacin encontramos los objetivos
organizacionales(mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los
objetivosindividuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo,prestigio,
etc.). La teora estructuralista apunta ms hacia los problemas y aspectoscrticos de las
organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presentauna teora de la
organizacin: slo critica las teoras hasta entonces existentes yofrece un mtodo de anlisis y
comparacin de las organizaciones; La teora del comportamiento surgi a partir de la teora de
las relaciones humanas,resultando un enfoque predominantemente sociolgico y motivacional.
Laorganizacin se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia,en el cual se
desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin paradirigir a las personas. De all
surge el comportamiento organizacional, fruto de losintercambios y estndares de las relaciones
de las personas. La teora delcomportamiento fue ms una teora que aport nuevos conceptos y
contribucionesque una teora definitiva de la administracin. De la teora del
comportamientoresult el movimiento del desarrollo organizacional (DO.) orientado a lograr
elcambio y la flexibilidad organizacional. Se comprob que no basta slo condesarrollar un
entrenamiento sin producir un cambio especfico, sino que esnecesario tambin preestablecer un
patrn de desempeo y un programa coherentede cambios en toda la organizacin.B) La
profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferenciaen la dinmica de las
organizaciones. Estas teoras demostraron la necesidad debuscar un nuevo enfoque de la
administracin, capaz de interpretar una nuevaconcepcin del hombre moderno y de la
organizacin actual, con base en ladinmica motivacional. Se comprob que los objetivos de los
individuos no siemprese conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un
comportamientoineficiente que impide alcanzar los objetivos.C) La creacin del Nacional Training
Laboratory de Bethel en 1947 y la realizacinde las primeras investigaciones de laboratorio sobre
el comportamiento del grupo,destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las
relaciones sociales, atravs de los T-Groups. 6

4. Desarrollo organizacionalD) La publicacin de un libro producto de las investigaciones con los T-

groups, elcoordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor
delmovimiento llamado desarrollo organizacional (DO.).E) La pluralidad de los cambios en el
mundo originaron el desarrollo organizacional,a saber:1. Una transformacin rpida e inesperada
del ambiente organizacional.2. Un aumento del tamao de las organizaciones, que hizo que el
volumen de lasactividades tradicionales de la organizacin no fuera suficiente para sostener
elcrecimiento.3. La tecnologa moderna, requiriendo personas altamente especializadas y
decompetencias muy diferentes.4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:-Nuevo
concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables ycomplejas necesidades -Nuevo
concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn.-Nuevo concepto de valores
organizacionales, basado en ideas humano-democrticas.-La gran invencin del final del siglo XX.
Esta modifico la vida de la sociedad, de lasorganizaciones, del hombre y de su visin del mundo.F)
La fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano enlas
organizaciones, La teora de sistemas aglutin los aspectos estructurales y losdel comportamiento,
posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.Existe una diferencia entre proceso
(procedimientos) y estructura, los aspectosestructurales son elementos estticos de la
organizacin y se refieren a ladistribucin de sus diferentes componentes (divisin del trabajo,
autoridad yresponsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinmico y se refiere a las normasque
determinan una organizacin, los cargos y funciones asumidos por laspersonas, la manera como se
resuelven los problemas y se toman las decisiones.G) El DO. se limit a los conflictos
interpersonales de pequeos grupos, pas luegoa la administracin pblica y posteriormente a
todos los tipos de organizacioneshumanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones
militares, etc.).El DO. pretende ser una especialidad de la psicologa, a pesar de que su
aplicacinno se restrinja a un enfoque meramente psicolgico. Es una continuacin de lateora de
las relaciones humanas, al proponer una teora social del mbito 7

5. Desarrollo organizacionalorganizacional. El DO. Solo se afirm cuando incorpor el enfoque

sistemtico en elestudio de las organizaciones.H) Los diversos modelos de D, O, consideran
bsicamente cuatro variables:1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental,
la explosin delconocimiento, de la tecnologa y de las comunicaciones, y en el impacto de
esoscambios sobre las instituciones y los valores sociales;2. La organizacin, tomando en cuenta
las caractersticas de dinamismo yflexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente
dinmico y cambiante,donde surgen nuevas tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas
expectativas,etc.3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicacin,
relacionesinterpersonales, conflictos, etc.4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes,
necesidades, etc.;Estas cuatro variables bsicas son abordadas con una especial atencin en
suinterrelacin e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto losobjetivos
organizacionales como los individuales.1.2 LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACINEl concepto de
desarrollo organizacional est ntimamente ligado a los conceptos decambio y de capacidad
adaptativa de la organizacin sujeta del cambio del medioambiente.El DO. parte de conceptos
dinmicos como:a) CONCEPTO DE ORGANIZACINEste concepto es para los autores especialistas
del desarrollo organizacionaltpicamente conductista: "una organizacin es la coordinacin de
diferentesactividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar
transaccionesplaneadas con el ambiente". Las contribuciones de cada participante varan
enfuncin del sistema de recompensas y contribuciones para la organizacin.Este concepto utiliza
la nocin tradicional del trabajo al referirse a las diferentesactividades y a la coordinacin en la
organizacin y se refiere a personas comocontribuyentes de las organizaciones. la contribucin de
cada participante a la 8

6. Desarrollo organizacionalorganizacin depende de sus diferencias individuales y del sistema de

recompensasy contribuciones de la organizacin.Toda organizacin acta en determinado
ambiente y su existencia y supervivenciadependen de como se relacione con ese medio. Por tanto
debe ser estructurada ydinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias en que opera.Se
deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemasmecnicos (tpicos del
concepto tradicional) y los sistemas orgnicos (enfoque delDO.). Estos ltimos logran que las
organizaciones sean colectivamente conscientesde sus destinos y de la orientacin para
alcanzarlos. Desarrollan una nuevaconcientizacin social de los participantes, los cuales, al lado de
su vivenciaparticular, de su pasado personal y de su autoconcientizacin, definen su rol enrelacin
con su organizacin.b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONALEs el conjunto de hbitos,
creencias, valores y tradiciones, interacciones y relacionessociales tpicos de cada organizacin.
Representa la forma en que estamosacostumbrados a realizar las cosas.De la misma manera, toda
organizacin tiene la suya. Se denomina " culturaorganizacional " al modo de vida propio que cada
organizacin desarrolla en susmiembros. La cultura de una organizacin no es esttica, sino que
experimentaalteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas
yexternas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su culturamanteniendo su
integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con sucultura atada a patrones
obsoletos y pasados de moda.El DO. Considera que para cambiar una organizacin, la nica
manera viable escambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven
ytrabajan.c) CLIMA ORGANIZACIONAL.Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual
constituye el medio interno deuna organizacin y su atmsfera psicolgica particular.El clima
organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de lasnecesidades humanas
de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano,clido o fro, negativo o positivo,
satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmose sienten los participantes con respecto a la
organizacin. 9

7. Desarrollo organizacionalAlgunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin

con aspectosde ese clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro
deuna organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.El concepto de
clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo deorganizacin, la tecnologa
utilizada, las polticas de la compaa, las metasoperacionales, los reglamentos internos (todos
ellos constituyen los factoresestructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento
social,impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL
CLIMA ORGANIZACIONALCada organizacin es un sistema humano complejo, con caractersticas
propias, consu propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de
variablesdebe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograrproductividad
y motivacin.Para que la organizacin pueda cambiar la cultura y el clima organizacional,
necesitatener capacidad innovadora, representada en las caractersticas siguientes:a)
Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar demanera flexible a las
cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.Para poder adaptarse, la organizacin debe:*
Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades* Ser receptiva y transparente a nuevas ideas,
vengan de adentro o de fuera de laorganizacin;b) Sentido de identidad, es decir, que los
participantes conozcan y comprendan elpasado y el presente de la organizacin, as como
comprendan y compartan losobjetivos de la misma;c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es
decir, una percepcin realista unida auna capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el
ambiente;d) Integracin entre los participantes, de tal manera que la organizacin
puedacomportarse como un orgnico.Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario
cambiar la cultura de laorganizacin. 10

8. Desarrollo organizacionale) CONCEPTO DE CAMBIOEl mundo actual se caracteriza por un

cambio constante en el ambiente. El ambientegeneral que envuelve las organizaciones es
demasiado dinmico, y les exige unaelevada capacidad de adaptacin como base de
supervivencia. La dcada de lossesenta fue la " dcada de la explosin " y caracteriz condiciones
para elsurgimiento del DO. El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin del
conocimiento,de la tecnologa, de las comunicaciones y de la economa El ambiente empresarial,
frente a la internacionalizacin de los mercados, a la vidams corta de los productos, a la creciente
importancia del marketing. Esto originauna serie de exigencias completamente nuevas al
administrador.El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:1. Descongelamiento
del estndar actual de comportamiento. Surge cuando lanecesidad de cambio se hace tan obvia
que la persona, grupo u organizacin puederpidamente entenderla y aceptarla, para que el
cambio pueda ocurrir. Si no existedescongelamiento la tendencia ser retorno puro y sencillo al
estndar habitual.2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores
yconductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda laorganizacin para
promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio deprocesos de identificacin e
internalizacion.3. Recongelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de
conductapor medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estndar
setransforme en la nueva norma.f) PROCESO DE CAMBIO SEGN KURT LEWIN.El proceso de
cambio ocurre en un campo dinmico de fuerzas que actan en variossentidos. De un lado, existen
fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte delcambio y, de otro lado, fuerzas negativas
que actan como oposicin y resistencia alcambio.El sistema opera dentro de un estado de de
relativo equilibrio que se denomina casi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presin
de fuerzas ya seanpositivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las
fuerzasimpulsoras y las restrictivas. 11
9. Desarrollo organizacionalLa organizacin debe de estar atenta a las nuevas necesidades y
oportunidades quele presenta su medio.El cambio debe ser planeado y orientado hacia un
objetivo previamente establecido.g) CONCEPTO DE DESARROLLOLa tendencia natural de toda
organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo esun proceso lento y gradual que conduce al
exacto conocimiento de s misma y a laplena realizacin de sus potencialidades.El desarrollo
organizacional es necesario siempre que la organizacin compita yluche por su supervivencia en
condiciones cambiantes. Cada poca desarrolla laforma organizacional ms adecuada y
caracterstica para su naturaleza. Loscambios que estn ocurriendo en el mundo moderno hacen
necesario revitalizar yreconstruir nuestras organizaciones.Mientras el cambio genrico implica
alteraciones en el ambiente, el cambioorganizacional es un conjunto de alteraciones estructurales
y de comportamiento enuna organizacin. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones
(estructurales y decomportamiento son interdependientes y se compenetran ntimamente.El
desarrollo de una organizacin le permite:1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus
posibilidades;2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;3. Una planeacin
adecuada y una ejecucin exitosa.El DO. Destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un
cierto nivel dedesarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.Existen tres clases de
estrategias de cambio:1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mnimo y est dentro de
lasexpectativas y las conveniencias. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay unatendencia a
repetir y reforzar las soluciones slidas y eficientes, y abandonar lassoluciones dbiles y
deficientes.2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso,
brutal,sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.3. Desarrollo
sistemtico: en este, los responsables del cambio disean modelosexplcitos de lo que la
organizacin debera ser en comparacin con lo que es,mientras aquellos cuyas acciones sern
afectadas por el desarrollo sistemtico, 12

10. Desarrollo organizacionalestudian, evalan y critican el modelo de cambio para recomendar

modificaciones,basadas en su propio discernimiento y comprensin.h) FASES DE LA
ORGANIZACINLas organizaciones asumen diversas formas organizacionales en
diferentesambientes y pocas, An ms, las organizaciones, durante su existencia, recorrencinco
fases bastante diferenciadas.1. Fase pionera: es la fase inicial de la organizacin, llevada a cabo
por susfundadores. Como todava es pequea, sus procesos son fcilmente supervisibles
ycontrolables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, lacapacidad de
la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.2. Fase de expansin: es la fase en que la
organizacin crece, intensifica susoperaciones y aumenta el nmero de sus participantes. La
preocupacin bsica esel aprovechamiento de la produccin de la organizacin;3. Fase de
reglamentacin: con el crecimiento de las actividades se ve obligada aestablecer normas de
coordinacin entre los diversos departamentos o sectores, y adefinir rutinas y procesos de
trabajo;4. Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien definida, unadetallada
visin del trabajo basada en la especializacin y unas relacionesimpersonales entre los
participantes. Esa organizacin piramidal y monocrticapresenta muy poca flexibilidad para los
cambios y para la innovacin;5. Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin a la flexibilidad, de
reencuentrocon la capacidad de innovacin perdida.i) CRTICAS A LAS ESTRUCTURAS
CONVENCIONALESLos especialistas en DO. Destacan que las estructuras no tienen condiciones
paraestimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes.
Lasprincipales crticas que hacen a las estructuras convencionales de la organizacinson:1. El
poder de la administracin frustra al empleado. El poder es inherente eindispensable a toda la
organizacin. Es a travs del poder como la organizacinretiene al empleado, y no lo contrario. El
poder diferencia los intereses de laorganizacin de los intereses de los empleados. Esto conduce a
que muchas veces,stos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeo de sus
funciones,mediante actitudes negativas. 13

11. Desarrollo organizacional2. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el

compromisoemocional del empleado. Cuando la organizacin est dividida en
departamentos,stos en divisiones, stas en secciones, y as sucesivamente, se presenta
unafragmentacin en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas yrgidas.El
compromiso personal es una emocin. Si sta se ignora, no existe el compromisopersonal y la a
ser ejecutada de modo mecnico, automtico y sin motivacin. Lamotivacin es un estado del
espritu relacionado directamente con la emocin. Sista no se encuentra presente en una
organizacin, no habr compromiso personalde los individuos;3. La autoridad nica o unidad de
mando restringe la comunicacin del empleado yafecta negativamente el compromiso de ste con
la organizacin. La autoridad lineallimita y establece slo un canal de comunicacin de arriba hacia
abajo. Cadaempleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su nico contacto con
laorganizacin.4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables.
Elmovimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidadescreadas por
los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creadoseventualmente, muchas
veces, la organizacin tiene que perder personal para crearposibilidades de ascenso para sus
empleados. Las tareas se ejecutan dentro de lamisma rutina durante largos periodos de tiempo, lo
cual conduce a la reduccin de laparticipacin espontnea y a la monotona.1.3 QU ES EL
DESARROLLO ORGANIZACIONALEn principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado.
Tiene sus races enla idea de una organizacin y un sistema social. Es un proceso planeado
demodificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organizacin que visualizauna serie de
tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quedehabilitada para diagnosticar, planear
e implementar esas modificaciones conasistencia externa o sin ella.El DO. es una respuesta de la
organizacin a los cambios. Destinado a cambiar lasactitudes, los valores, los comportamientos y
la estructura de la organizacin, de talmodo que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados,tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente en
progresincreciente. El D.O. tambin abarca el sistema total de una organizacin y lamodificacin
planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin, 14

12. Desarrollo organizacionalToda organizacin interacta con el medio ambiente: influye en el

ambiente y recibesus influencias.El DO. Percibe con claridad lo que est ocurriendo en los
ambientes interno yexterno de la organizacin, analiza y decide que debe cambiarse y cmo
intervenirpara introducir el cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, perfectamenteadaptable
a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales conlos objetivos y metas de
la organizacin. El D.O. se basa en las ciencias delcomportamiento, se parte del principio de que el
cambio planeado es una tcnicaespecializada, cuyo propsito es crear accin y cambio conscientes
y racionales.Esta definicin incluye los siguientes significados: Proceso de solucin de problemas.
Se refieren a los mtodos por medio de loscuales la empresa se enfrenta con las amenazas y
oportunidades en su ambiente. Proceso de renovacin son las formas por las cuales los gerentes
adaptan susprocesos de solucin de problemas a las demandas del ambiente. Uno de losobjetivos
del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovacin,mediante la transformacin
de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar suestilo. Administracin participativa. Otro
objetivo del DO es compartir la administracincon los empleados. La administracin participativa
significa que los gerentes dejan aun lado la estructura jerrquica y dan a los empleados un papel
importante en latoma de decisiones. Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a
los equipos de actuar, departicipar en las decisiones, plena autonoma. Investigacin-accin. El
DO utiliza la investigacin para el diagnostico y la accindel cambio.Requiere de los siguientes
pasos.o Diagnostico preliminar del problemao Obtencin de datos para apoyo o rechazo del
diagnostico.o Retroalimentacin de datos a los participantes.o Exploracin de datos por los
participantes.o Ejecucin de la accin apropiada 15

13. Desarrollo organizacional1.3.1 SUPUESTOS BSICOS DEL D.O.Los supuestos bsicos que se
consideran los ms importantes:1. Mutacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno
se caracteriza porcambios rpidos y en progresin explosiva. Hay cambios cientficos,
tecnolgicos,econmicos, etc., que actan e influyen en el desarrollo y el xito de
lasorganizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios,administracin pblica,
hospitales, universidades, etc.).2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la
organizacin y lacomunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y
reorganizacin,como condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.3.
Interaccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte de una filosofa sobreque el ser
humano esta dotado de aptitudes para la productividad que puedenpermanecer inactivas si el
contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar lasmetas de los individuos con los objetivos
de la organizacin, en un plan en el que elsignificado del trabajo sea realmente estimulante y
gratificante y aporte posibilidadesde desarrollo personal.4. Cambio organizacional planeado. El
liderazgo personal por intuicin (espontneoe improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo
organizacional con autoridad delconocimiento sobre la autoridad jerrquica de la posicin. La
presencia de conflictosy riesgos es un desafo y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es
unproceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocosinstantes.5.
Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es unaconquista colectiva y no
el resultado del trabajo de pocas personas.6. La mejora de la eficacia organizacional y del
bienestar de la organizacindependen de la comprensin y de la aplicacin de los conocimientos
sobre lanaturaleza humana.7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos
y estrategiaspara situaciones en funcin del diagnostico hecho.8. El DO es una respuesta a los
cambios. Es un esfuerzo educacional complejo,destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la
estructura de la organizacin, de talforma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales,
caracterizadas pornuevas tecnologas, nuevos mercados, problemas y desafos. Las
organizacionesson sistemas abiertos, " Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con 16

14. Desarrollo organizacionalcapacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos

llamarlos sistemasporque tienen lmites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse.
Sonabiertos porque intercambian materia, energa e informacin con el ambiente y
lastransforman dentro de sus lmites.1.3.2 LAS CARACTERSTICAS DEL DO.La definicin de DO
supone varias caractersticas, como:1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a
la organizacincomo un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.2. Orientacin
sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes dela organizacin que se
influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajoentre las personas, as como para la
estructura y los procesos organizacionales.3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio,
que son las personas quedesempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio
dentro de ungrupo.4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no
solamentelos discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o sea la
mejoraorganizacional por medio de la investigacin y del diagnostico de los problemas y dela
accin necesarios para resolverlo.5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la
experiencia en elambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.6.
Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesosgrupales como
discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales yprocedimientos para
cooperacin.7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacina
las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten susdecisiones. La
retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta ymotiva las personas a
comprender las situaciones en que estn involucradas y tomaraccin auto correctiva.8.
Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo locontrario es
situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmtico,adapta las acciones para
adecuarlas a las necesidades especificas y particularesque se diagnosticaron. 17

15. Desarrollo organizacional9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su

proposicin es elcambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable
acualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstanciasde forma
planeada.10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen losaspectos
fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo alcambio. La sinergia es
fundamental en las interacciones.1.3.3 OBJETIVOS DEL DO.Aunque cualquier esfuerzo del D.O.
deba surgir de objetivos especficos,procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee
modificar, existenobjetivos ms generales.Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados
obligatoriamente en todas lassituaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son
principalmente lossiguientes:-Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y
pertinentes, sobrelas realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas
informacionesa los participantes del sistema-cliente.-Crear un clima de receptividad para
reconocer las realidades organizacionales, y deabertura para diagnosticar y solucionar problemas.-
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.-Establecer un clima de confianza, respecto a
que no haya manipulacin entre jefes,colegas y subordinados.-Desarrollar las potencialidades de
los individuos, en las reas de las trescompetencias: tcnica, administrativa e interpersonal.-
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a lasinergia de
esfuerzos y al trabajo - en equipo.-Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada
en individuos ygrupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.-
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de laempresa y de
quienes forman la empresa.-Estimular las emociones y sentimientos de las personas.-Siempre que
el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobrela mesa" y tratarlos de modo
directo, racional y constructivo. 18

16. Desarrollo organizacional-Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y

fines que,siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten
laprogramacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos eindividuos.-
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre elcomportamiento de los
hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia,ejecutivos y administradores.-
Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y culturainfluyen sobre los
objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos yresultados obtenidos.-Analizar la
adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con lascaractersticas-Procurar
asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"-Localizar las
responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo masprximo posible de las fuentes de
informacin en el nivel adecuado al tipo desolucin.-Desarrollar la organizacin a travs del
desarrollo de los individuos.-Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras,
procedimientos ycomportamientos.-Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y
comunicacin-Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios
tipos:fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc..1.3.4 APLICACIONES DEL D. O.Existen
ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo delD.O., la condicin
esencial es que alguien, en una posicin estratgica de laorganizacin, sienta la necesidad de
modificacin, Los programas de D.O. puedenaplicarse a los siguientes tipos de condiciones
organizacionales o necesidadessentidas de cambio:a) Necesidad de cambiar normas culturales, o
sea, la cultura organizacional.b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los
aspectos formalesde la organizacin.c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal 19

17. Desarrollo organizacional1.4 EL PROCESO DEL D.O.La tecnologa del desarrollo organizacional,
surgi de las ciencias delcomportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que
consta de tresetapas: recoleccin de datos, diagnstico 1. Recoleccin de datos: la recopilacin y
el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el
sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de
identificar los problemas y asuntos ms importantes. 2. Diagnstico organizacional: se orienta
principalmente al proceso de solucin de problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y
verificacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin
del sistema para el cambio. 3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del
entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del
proceso del D.O. que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a
continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera
de intervenir en el sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de
facilitar el proceso. El cual debe ser continuo. 20

18. Desarrollo organizacionalCAP.2 TCNICAS DEL D.O.2.1 TCNICAS DE INTERVENCIN PARA

INDIVIDUOS.La tcnica principal de DO para las personas es la capacitacin de la sensitividad.Es
una modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana ymejorar las
relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups(grupos de capacitacin) que
tienen alrededor de diez participantes un Psiclogo losorienta en un laboratorio con la finalidad de
incrementar su sensibilidad en sushabilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias
reuniones, losparticipantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando
comosujetos y experimentadores al mismo tiempo.El objetivo es el autoconocimiento y el
conocimiento del impacto que el individuoejerce sobre las otras personas, adems del
perfeccionamiento de la comunicacininterpersonal por la eliminacin de sus barreras. Con eso el
individuo se hace menosdefensivo, menos temeroso de las intenciones de los dems, ms
responsable antelos dems y estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. El
resultadoes mayor creatividad, menor hostilidad en relacin con los otros y mayor sensitividada
las influencias sociales y psicolgicas en la conducta del trabajo. Su eficacia esinnegable en la
mejora de la competencia individual e interpersonal, disminucin dela ansiedad y reduccin del
conflicto intergrupal.2.2 TCNICAS DE INTERVENCIN PARA DOS O MS PERSONAS.Es el DO
bilateral o de relaciones interpersonales. El anlisis transaccional es latcnica mas conocida y tiene
como objetivo el autodiagnstico de las relacionesinterpersonales. Transaccin significa cualquier
forma de comunicacin o de relacincon los dems. El A.T. es una tcnica adecuada para
individuos, no para grupos. Enella se emplea toda una terminologa singular, como padre, nio,
adulto, caricia,juegos, posiciones en vida, etc.El A.T. estudia los siguientes aspectos:2.2.1. Estados
Del YoEl A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cadaindividuo
existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagnicas, quesurgen de acuerdo con
la situacin. Estas personas son denominadas "estados del 21

19. Desarrollo organizacionalyo ", y cada uno de ellas tiene su vocabulario especfico, su tonalidad
de voz,expresiones particulares y actitudes diferentes, as como ideas distintas sobre elmundo y
cmo deben hacerse las cosas. Existen tres estados del yo, que son lastres posiciones tpicas como
se manifiesta el "ego" en las relaciones con lossemejantes:a) El padre, el ego en la posicin del
padre exhorta, moraliza, castiga y se impone.Es el ego protector o dominante.b) El nio, es la
posicin del ego que se manifiesta a travs de reacciones tpicas dela infancia, como el llanto y la
necesidad de proteccin frente a estmulos osituaciones del mundo exterior (como el fro, calor,
lluvia o hambre, por ejemplo) Esel ego inseguro y dependiente.c) El adulto. Es la posicin del ego
que se manifiesta a travs del raciocinio lgico,de la clasificacin de los datos que interesan, del
control y freno de la posicin delpadre o del nio y que establece relaciones constructivas de
adulto a adulto en loscontactos con semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y
lgico.Mientras que las posiciones del padre y del nio son reactivas y emocionales, laposicin del
adulto es racional y pensante.2.2.2 TransaccionesLa transaccin es la unidad bsica de la relacin
social. Significa cualquier forma decomunicacin o de relacin interpersonal. El A.T. presupone
que cada individuo secomporta de maneras diversas, segn las situaciones en las que se halle y
laspersonas con quienes se relacione.Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar
en qu estado seencuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando est
operando.Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o nio
paraadaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos tipos de transacciones:las paralelas
y las cruzadas (o bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad delas comunicaciones,
mientras que las segundas las bloquean, impidiendo lasrelaciones interpersonales.El A.T. es un
intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas ocruzadas, en transacciones del tipo
adulto x adulto, mejorando, de esta manera, lasrelaciones interpersonales. De esta forma existen
dos tipos de transacciones:1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el
cual lapersona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad en larelacin. 22

20. Desarrollo organizacional2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel

en la cual lapersona B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relacin.2.3
Tcnicas de intervencin para equipos o grupos.Las dos principales tcnicas de DO para equipos o
grupos son el consultorio deprocedimientos y el desarrollo de equipos.2.3.1 Consultara de
procedimientos. O Consultara de procesos, es una tcnica queutiliza equipos coordinados o un
consultor interno o externo. El consultor promueveintervenciones en los equipos para hacerlas
mas sensibles a sus procesos internosde establecer metas y objetivos, participacin de
sentimientos, liderazgo, toma dedecisiones, etc.2.3.2 Los tipos convencionales de estructura
organizacional presentan generalmenteuna influencia inhibidora sobre la innovacin y la
creatividad. Una tcnica muyutilizada grupos de empleados de varios niveles especializaciones se
renen bajo lacoordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando
unconsenso en el cual la colaboracin sea ms fructfera, eliminando las barrerasinterpersonales
de la comunicacin mediante la exposicin y comprensin de suscausas. En el trabajo de equipo se
eliminan las diferencias jerrquicas y losintereses especficos de cada departamento a que
pertenecen los participantes, locual proporciona una disposicin saludable para la innovacin, al
dejar de serrelevantes las diferencias.2.4 Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales.La
principal tcnica de DO para las relaciones intergrupales es la tcnica de lasreuniones de
conformacin. Constituyen una tcnica de alteracin conductista apartir de la actuacin de un
consultor interno o externo como moderador. Dos gruposantagnicos en conflicto pueden
tratarse a travs de juntas de confrontaciones, enlas cuales cada grupo autoevala, as como
evala la conducta del otro como si sepusiera frente a un espejo.2.5 Tcnicas de intervencin para
la organizacin como un todo.La principal tcnica de DO para toda la organizacin es
retroalimentacin de datos.Es una tcnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos
ms datoscognoscitivos reciba el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuarcon
creatividad. El suministro de informacin (feedback de datos) proporciona 23

21. Desarrollo organizacionalaprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta,
el feedback serefiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como se percibe
unapersona o cmo la visualizan los dems.El suministro de informacin parte del inventario de
datos obtenidos medianteentrevistas o cuestionarios aplicados a alguna seccin de la organizacin
paraverificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral, el sistema
derecompensas, el estilo administrativo, etc. 24

22. Desarrollo organizacionalCAP.3 MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y

MODELOS DE DESARROLLO ORGNIZACIONAL (D.O) 3.1 MODELOS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL.3.1.1 Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.-
Autocrtico.- Depende del poder, y la direccin cree saber que es lo mejor y estaconvencida de es
obligacin de los empleados cumplir ordenes. Este modelodepende del poder, esto conlleva al
gerente a tener una orientacin de autoridadsobre todo l es el que despide contrata resuelve y el
que piensa. En consecuencia aeste modelo de comportamiento organizacional el empleado se
caracteriza por suobediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene
necesidaddel trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendr como resultadosdel
desempeo algo mnimo y en consecuencia un costo elevado en el aspectohumano- De custodia.-
Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de sujefe sino de la organizacin,
ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunquetengan mejores oportunidades ah seguirn.
Este modelo depende de los recursoseconmicos y se orienta a la satisfaccin de necesidades de
seguridad del trabajadorproduciendo en s, un nivel de cooperacin pasivo. La orientacin del
gerente es en sal dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en
elmodelo anterior.- De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacia
losempleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo dependeen gran escala
del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y laorientacin de sus
trabajadores es a un desempeo de su trabajo para mejorarlo operfeccionarlo. Este modelo
supone que las necesidades de subsistencia y seguridadhan sido satisfechas en gran parte para dar
paso a las de ms alto orden. Losresultados que se obtienen son de gran participacin por parte
del empleado y undesempeo caracterizado por impulsos despertados.- Colegial.- Este se basa en
que las personas deben de tener una sensacin decompaerismo entre los empleados. Este
modelo se caracteriza por la dependenciade la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel
de cultura y educacional eselevado. El gerente se orienta a una participacin en equipo, el
empleado tiene ungran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades
bsicas eintermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualizacinya
que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Estaaplicacin del modelo da
como resultado un entusiasmo moderado entre lostrabajadores en el cual se encuentra inmerso el
mismo director ya que esconsiderado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como
lder yorientador del grupo. 25

23. Desarrollo organizacionalLos modelos anteriormente descritos son de importancia para

cualquier gerente en lamedida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de
contingencia yevaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar segn
nuestrasnecesidades el que ms nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a
lamedida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teora Z la cual es unquinto modelo,
que hasta cierto punto es hbrido y con muchas crticas debido a queno proporciona criterios tiles
en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra enuna filosofa humanstica en el trabajo de
equipo y en la toma de decisiones porconsenso, utilizado en la mayora de empresas japonesas y
en empresasgigantescas de pases desarrollados.3.1.2 Las tendencias en el uso de estos
modelos.En la prctica estn sujetos a cambios evolutivos, se haya en funcin de lasnecesidades
prevalecientes de los empleados.Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios
estructurales Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden sobre
lasituacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnologaadoptada por
la organizacin. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seisobjetivos a largo plazo: 1.
Cambios en los mtodos de trabajo2. Cambios en os productos3. Cambios en la organizacin4.
Cambios en el ambiente de trabajo Modelos de desarrollo organizacional relacionados con
cambios en elcomportamiento. La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con
cambios en elcomportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y
comunicacindentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es
fundamentalmenteantiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son: 1. Desarrollo de
equipos 2. Suministro de informaciones adicionales 3. Anlisis transaccional 4. Reuniones de
confrontacin 5. Tratamiento de conflicto intergrupal 6. Laboratorio de sensibilidad 26

24. Desarrollo organizacional 3.2 MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONALLos modelos de

D.O. que introducen simultneamente modificaciones estructuralesy de comportamiento son
modelos integrados y ms complejos. Cada uno desarrollaconceptos, estrategias, secuencias y
esquemas que varan enormemente.LOS PRINCIPALES MODELOS SON:1. Managerial Grid o D.O.
del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton.2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh.3. Modelo 3-D
de eficacia gerencial, de Redin.3.2.1- MANAGERIAL GRID O TIPO GRIDBlake y Mouton fueron los
pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada deD.O. Estos autores parten del supuesto
de que el cambio organizacional comienzacon el cambio individual y que los problemas de
procesos en los nivelesinterpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los
cambios en laestrategia y en el ambiente interno de la organizacin.La tecnologa de D.O.
adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisassobre las organizaciones:1. Los individuos
y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimageny la realidad. Ese proceso inicia el
cambio en el ambiente interno de la organizacin(polticas, estructuras, sistemas, etc.)2. Las
organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto sufuncionamiento
como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean mscompetitivas y coherentes con el
mundo actual, que se caracteriza portransformaciones aceleradas e incesantes;3. Una gran
cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientosdisfuncionales, lo cual
provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).Se hace necesaria una nueva forma de
cambio - el cambio sistemtico - que ofrezcanuevas alternativas de aprendizaje con base en la
experiencia.3.2.1.1-El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un
sistemacomplejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cul es su excellence gap 27

25. Desarrollo organizacional(brecha de excelencia), es decir, la desviacin respecto a su estndar

de excelencia.Los dirigentes de una empresa pueden disear modelos de lo que la empresa serasi
ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia; creados tales modelos lamanera como la
empresa est siendo administrada puede ser comparada con lamanera como ella debera ser Los
dirigentes pueden identificar fcilmente los gaps(discrepancias y contradicciones) entre lo que la
empresa es y lo que debera ser,como tambin disear e implementar las acciones que lleven a
que la empresa seaparte de sus operaciones actuales en direccin de la excelencia el excellence
gap(brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debera ser puede explicarsemediante los
siguientes aspectos:3.2.1.2-Confirmacin de la excelencia empresarial: Para verificar si la empresa
esexcelente o no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seisfunciones de la
empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones.Las tres perspectivas son:1- Eficiencia
vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose lascosas, indicando las reas de
debilidad y fortaleza;2- Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta
yslidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a cortoplazo;3-
Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que puedenaumentar la posibilidad de
que la empresa alcance ms adelante un crecimientoprogramado.Las cuatro orientaciones son:A-
Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas porfactores controlados
directamente por la empresa).B- Acciones externas (influencias fuera del control directo de la
empresa), por unlado.C- Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto
es,estimular oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la empresapara alcanzar
su estado de excelencia).D- Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia
del avance,repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir
oneutralizar obstculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado. 28

26. Desarrollo organizacional3.2.1.3-El managerial grid (malla gerencial): presupone que el

administrador deuna empresa siempre est orientado hacia dos asuntos: La produccin: los
resultados de sus esfuerzos. Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige.El
managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:1- El eje horizontal de Grid, que representa la
preocupacin por la produccin. Esuna serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa
una elevadapreocupacin por la produccin y 1 una baja preocupacin por la produccin.2-El eje
vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Estambin una serie continua
de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1un grado bajo de preocupacin por las
personas.De acuerdo a esta malla tendramos los siguientes estilos:(Primer nmero eje horizontal,
segundo nmero eje vertical)Estilo 1.1 La aplicacin de un esfuerzo mnimo para conseguir que el
trabajonecesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa
demiembro de la organizacinEstilo 1.9 Atencin concretada en las necesidades de las personas,
pues conrelaciones satisfactorias se llega a una atmsfera agradable y a un ritmo de trabajode
organizacin cordialEstilo 5.5 Un adecuado desempeo organizacional es posible a travs del
equilibrioentre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de
lamoral de las personas en nivel satisfactorio.Estilo 9.1 La eficiencia en las operaciones resulta de
hacer una distribucin de lascondiciones de trabajo de modo que los elementos humanos
interfieran en gradomnimo.Estilo 9.9 La realizacin del trabajo es conseguida por las personas
comprometidas:la interdependencia a travs de un inters comn en el objetivo de la
organizacinconduce a relaciones de confianza y respeto.3.2.1.4- Fases del D.O. del tipo Grid: el
programa de D.O. del tipo Grid incluye seisfases a saber:- Fase 1: seminarios de laboratorio para
todos los miembros de la organizacin,partiendo de la alta direccin hacia la base, con el fin de
analizar la cultura 29

27. Desarrollo organizacionalorganizacional a travs del Grid, Cada una de las funciones de la
empresa esevaluada por su equipo a travs del Grid, en tres alternativas: Desempeo excelente
Desempeo regular Desempeo inaceptable- Fase 2: desarrollo de equipos en todos los
grupos de la organizacin, partiendo dela alta administracin, para estudiar la dinmica del
comportamiento de laorganizacin. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la
participacincon el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de
mejoramiento.- Fase 3: reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercambio
entrelos grupos y mejorar la coordinacin entre ellos.El desarrollo intergrupal. Como no todos los
problemas de la dinmica decomportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales
de trabajo, estafase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa
yenfatiza la cooperacin y la coordinacin.Esta fase busca aprender como alcanzar el mximo de
cooperacin y coordinacinmientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la
segmentacinde la empresa en sus componentes naturales.Al completar esta fase, deben
alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:a) Los administradores adquirirn
comprensin de los estilos de comportamientoadministrativo para la movilizacin de las energas
humanas.b) Todos estudiarn, evaluarn y podrn tener oportunidad de mejorar la calidad desu
supervisin en situaciones de trabajo.c) Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar
resultados sinrgicosfueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad
y lanaturaleza de su trabajo en equipo.d) Las situaciones intergrupales que exigen la cooperacin y
coordinacin fueronestudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron
laoportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.- Fase 4:
establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta direccin de laorganizacin mediante
la confirmacin de la excelencia empresarial. 30

28. Desarrollo organizacionalEsta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial
necesariospara cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de
desarrollosistemtico.- En la fase 4, los miembros del equipo de la alta direccin definen un
modeloestratgico ideal, al cual la empresa debera asemejarse si ella fueraverdaderamente
excelente. Los otros miembros recogen y renen datos, y hacensus anlisis de revisin y crtica. En
esta fase los miembros deben "ir hacia afuera dela empresa para ver lo que pasa dentro de ella".
Es la fase en que la alta direccindefine el diseo del modelo estratgico que debe seguir la
organizacin en sutotalidad.- Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la
implementacin delmodelo organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado.La
implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo,como si su centro
de utilidades fuese independiente de los dems, examinandoexhaustivamente cada aspecto de
sus actividades.- Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos,
paraestabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.La
evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve paraevaluar el
desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrolloobtenido, comparados con el
grado de excelencia que se pretende alcanzar. 3.2.2- MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.Lawrence
y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teorade sistemas. Dentro de
esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico yaccin para el D.O.3.2.2.1 CONCEPTOS DE
DIFERENCIACIN E INTEGRACINUn sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con
el fin de obtenerciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades
decontribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente".De esta
manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en unaorganizacin forzosamente
tendrn que dividir el trabajo. La divisin del trabajoprovoca la diferenciacin de los rganos y
esta conduce a la necesidad deintegracin. 31

29. Desarrollo organizacionalLa diferenciacin: depende de las caractersticas internas que debe
desarrollarcada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente quele
fue asignada. Pero, la diferenciacin exige integracin, para las que las diversaspartes trabajen en
conjunto.La integracin: trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajarjuntas
y cun apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entreellas. Existe una fuerte
relacin inversa entre diferenciacin en integracin: se hacems difcil alcanzar la integracin
entre ellas que cuando los individuos que laconforman tiene maneras semejantes de pensar y de
comportarse. De ah que,cuanto mayor sea la diferenciacin, ms necesaria es la integracin. El
modelo dediferenciacin y de integracin proporciona un conjunto de conceptos que
permitecapacitar y comprender cules son las caractersticas que una organizacin debetener para
hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.3.2.2.2- CONCEPTO DE
CONFRONTACINTodo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de
personasocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En
eseintercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad,se presenta
una modificacin dentro del sistema. El enfrentamiento puede generalproblemas. Cuando se
desea cambiar la organizacin segn los autores, lasprincipales rea de problemas residen en las
siguientes relaciones:3.2.2.3 ETAPAS DEL D.O.Diagnstico, planeacin de la accin,
implementacin de la accin y evaluacin,Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los
cuatro estadios del D.O.1- Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del
momento enque se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras
alteracionesestructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos
departicipantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como decomportamiento, un
tercer paso es el diagnostico de las relaciones entreparticipantes individuales y la organizacin.2-
Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces deenrumbar el
desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones decambio pueden ser: 32

30. Desarrollo organizacional3- Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el

compromiso delos participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.4-
Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado,El resultado de la
evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva anuevos diagnsticos, nueva
planeacin, implementacin, etc., y as sucesivamente,Debe haber un momento en que el proceso
adquiere su propia dinmica y pasa adesarrollarse sin necesidad de interferencia externa.3.2.3
TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDINReddin presenta una teora
sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Estase basa en el hecho de que al administrador
se le exige ser eficaz en una variedadde situaciones y su eficacia puede ser medida en la
proporcin en que l sea capazde adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de
cambio, para Reddin, laeficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las
exigenciasde producto (resultados) de su posicin en la organizacin, la nica tarea
deladministrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:3.2.3.1 eficacia gerencial. La eficacia
gerencial debe ser evaluada en trminos deproducto (resultado) y no de insumo; es decir, ms por
lo que el administradoralcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La
eficaciaadministrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una funcindel
manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino loque obtiene.Hay
una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:3.2.3.2 estilos gerenciales.
El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que elcomportamiento gerencial est compuesto por
dos elementos bsicos:Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el
gerenteorientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R); En lafigura
que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos:Los cuatro estilos bsicos
sirven como punto de referencia puesto que elcomportamiento gerencial no siempre se ajusta
rigurosamente a ellos. El estilorelacionado se caracteriza por la exclusiva orientacin a las
relaciones, mientras queel estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientacin a la tarea. El
estiloseparado se distingue por la deficiente orientacin hacia las relaciones y hacia latarea
mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientacin integradahacia las relaciones y
hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos pueden tener unequivalente ms efectivo o menos
efectivo dando lugar as a ocho estilos 33

31. Desarrollo organizacionalgerenciales que constituyen una utilizacin respectivamente ms

eficaz o menoseficaz de los cuatro estilos bsicos. As: Estilos Estilos Estilos gerenciales ms
bsicos gerenciales eficaces menos eficaces Integrado De transicin Ejecutivo (transigente)
Dedicado Autcrata Autcrata benevolente Relacionado Predicador Promotor Separado Desertor
BurcrataDe all las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en elmodelo
de 3-D: 34

32. Desarrollo organizacionalPara Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su
propia estrategia.La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar
laestrategia o el estilo gerencial ms apropiado a la situacin.3.2.3.3 las habilidades gerenciales
bsicasLa teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:1. Sensibilidad
situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad
para adecuarse a las fuerzas en juego, unavez analizadas y diagnosticadas.3. Destreza de gerencia
situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, lacapacidad de modificar una situacin
que necesita ser modificada.3.2.3.4 conceptos tericos bsicosLa teora 3-D se basa en cinco
conceptos tericos bsicos:1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para
intercambiarcriterios sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e
inters,visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o debenfijar la
direccin para la organizacin.2. El programa 3-D no da una direccin: solo propone que se
considere la eficaciacomo valor central, Se busca una respuesta "que hacer para hacer eficaz en
estasituacin? ";3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a
losejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teora 3-Dpretende crear
las condiciones para lograrlo.4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una
organizacin esintegrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso. 35

33. Desarrollo organizacional5. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser
estimulada y debencrearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.3.2.3.5. Relacin
entre eficiencia y situacin.Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos
de fuerzasejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa.Estos
son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cualesdebe reaccionar en
determinada situacin.La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de
sufuncin. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales(diagnstico,
flexibilidad y gestin situacional).Los autores recomiendan que cada ejecutivo analice y verifique
lo que faltara en laempresa si su funcin fuese suprimida simplemente. Esto identificara su
funcinespecfica para la empresa.La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un
ejecutivo que identifiquecon precisin sus reas de eficacia" puede establecer y alcanzar
objetivos claros.Puede medir su eficacia. Reddin propone que el ejecutivo tambin haga lo
mismocon relacin a sus subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus reas deeficacia y
concentrndose en el control del producto (resultados) de cada posicinsubordinada en lugar de
controlar las actividades. 36

34. Desarrollo organizacionalCAP.4 PERSPECTIVAS Y LIMITACIONES.4.1

PERSPECTIVAS.4.1.1Modelos de Comportamiento Organizacional.Conforme se aprende ms
acerca del comportamiento en el trabajo, se aplicanmejores modelos de comportamiento
organizacional. Las organizaciones modernascada da aumentan mas en el uso de los modelos de
apoyo, colegiado o de la teoraY. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional
es hacia unaorganizacin mas humana y mas abierta. Generalmente tambin se ve
movimientohacia una mayor distribucin del poder, una motivacin intrnseca y una
actitudpositiva hacia la gente, as como un equilibrio mayor de inters entre lasnecesidades del
empleado y las de la organizacin. La disciplina se ha convertidoms en un asunto de
autodisciplina, que en algo que debe ser impuestoexternamente. El rol directivo ha avanzado
desde una autoridad estricta hacia elliderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en
los ltimos aos y anpodemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de
vida enel trabajo. Un intento de lograrlo es la presentacin de Ouchi de la organizacin tipoteora
Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener unafuerza de trabajo
productiva, debern descartar valores y prcticas de modelos deapoyo y los participativos. An
cuando la prctica gerencial vara ampliamente deempresa a empresa, podemos concluir que en la
ltima generacin se ha duplicadolo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las
relaciones humanas deltrabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas
eficacesde gerentes y organizaciones.4.1.2 Importancia de las necesidades de orden superior.Uno
de los motivos de la importancia que se d al perfeccionamiento de los modelosdel
comportamiento organizacional es la evolucin de las estructuras de lasnecesidades de los
empleados. Las naciones post-industriales, han llegado a unpunto donde las necesidades de orden
superior son los motivadores primordiales demuchos trabajadores. En consecuencia los jefes e
ellos procuran disear sistemasde comportamiento organizacional que contribuyan mejor a
satisfacer talesnecesidades en una forma ms adecuada que la que era posible en el pasado. 37

35. Desarrollo organizacionalAdems el advenimiento de una sociedad dominada por el

conocimiento y lainformacin exige utilizar ms y mejor las capacidades intelectuales en una
ampliadiversidad de empleados; por otra parte, los sistemas mas avanzados delcomportamiento
organizacional tienden a ser ms eficaces con empleados bieninformados. La llave que abre la
combinacin de las necesidades de orden superiory las habilidades intelectuales para hacer
productivo el sistema es precisamente elcomportamiento organizacional. El pensamiento clave es:
trabajo ms inteligente, noms intenso.4.1.3 Un enfoque de sistemas.Tenemos que ver los
cambios hacia un comportamiento organizacional mejor entrminos de un sistema total. El cambio
efectivo es complejo y toma bastante tiempollevarlo a cabo. Cualquier prctica nueva se refiere
solamente a parte de todo elsistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el
potencial demejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es
unenriquecimiento gradual de todo el sistema socio tcnico para adaptarlo mejor a lagente.4.1.4
Un enfoque de contingencia.El comportamiento organizacional se aplica a una relacin de
contingencia. Es decirno todas las empresas necesitan el mismo grado de participacin,
comunicacinabierta u otra condicin para ser eficientes. Por lo que respecta a la
participacin,algunas situaciones permiten una participacin ms amplia que otras y
algunaspersonas desean mayor participacin. El sistema ms eficaz de
comportamientoorganizacional tender a variar conforme al ambiente total de una
organizacin.Tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un ambiente
mashumano para la gente y seguramente esto lo lograremos en la siguiente generacin.Sin
embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de prctica entre lasorganizaciones
estables y las cambiantes.4.1.5 Un enfoque social.El enfoque social reconoce que lo que sucede
fuera de la organizacin influye en elcomportamiento organizacional interno. As mismo lo que
sucede dentro de laempresa influye en la sociedad en general. La gerencia habr que estar alerta y
serresponsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma detrabajo, por lo
que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevassituaciones. Esta rapidez en los
cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidadde liderazgo.Contabilidad De recursos
humanosCon el propsito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje
queentienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atencin a la contabilidad derecursos
humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datoshumanos para usarlos en el
sistema contable regular. 38

36. Desarrollo organizacional4.2 LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL.Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional,
noser la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar
elcomportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlosdebemos
integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional,no mejorar el
desempleo, ni tampoco soslayar nuestras deficiencias. No puede serel sustituto de la falta de
planeacin, la organizacin inepta, o los controlesinadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas
que funcionan dentro de unsistema social mayor.4.2.1 Desviacin del comportamientoLas
personas que carecen de una comprensin sistemtica pueden generar unadesviacin en su
comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrechaque se centra solamente en
satisfacer las experiencias de los empleados ysubestimar el sistema ms amplio de la organizacin
y su relacin con todos lospblicos, condicin llamada visin de tnel. Debera ser evidente que al
exagerar elinters por los empleados se pierda el propsito de juntar a toda la gente comofuerza
de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. Elcomportamiento
organizacional slido debe ayudar a lograr los propsitos de laorganizacin, no a sustituirlos. La
persona que ignora la necesidad de los demscomo consumidores de los productos de la
organizacin y subraya las necesidadesde los empleados est confundiendo los conceptos del
verdadero comportamientoorganizacional. Este cuando es slido reconoce un sistema social en el
que muchostipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras.Las desviaciones en el
comportamiento suelen confundirse y daar a los empleadostanto como a la organizacin. Tanto
los trabajadores como los gerentes puedenperjudicar a otros empleados con demasiado inters y
cuidado.4.2.2 La ley de beneficios decrecientes.La sobreatencin a los conceptos del
comportamiento organizacional puede producirresultados negativos, como lo determina la ley de
beneficios decreciente. Constituyeun factor limitante al comportamiento organizacional, igual que
lo es para lasfinanzas. En economa la ley de beneficios decrecientes se refiere a una cantidadcada
vez menor de productos adicionales cuando se aade ms de un insumo a unasituacin
econmica. Despus de llegar a cierto punto, el rendimiento de cadaunidad adicional del insumo
tiende a disminuir. El rendimiento agregadoeventualmente puede llegar a cero y declinar todava
ms al agregarse unidadesadicionales del insumo.La ley de resultados decrecientes funciona de
manera similar en el comportamientoorganizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el
aumento de unaprctica deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a
cero;posteriormente los resultados van siendo ms negativos, conforme se aumentanmas las
acciones. Este concepto implica que por cada situacin existe una cantidad 39

37. Desarrollo organizacionalptima de una determinada prctica, cuando se excede de un

determinado nivel sepresenta una disminucin de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse en
todas lassituaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se
hageneralizado su uso. El nivel exacto en que la aplicacin se convierte en excesivapude variar de
acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede alcanzarse concasi cualquier prctica.4.2.3
Otros problemas.Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento
organizacional hasido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos
cuantitativosde los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes
aenrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los sntomas mientras descuidanlos problemas
subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organizacin.Los programas de desarrollo
organizacional enfocado a un cambio sistemtico y a lageneracin de planes estratgicos a largo
plazo para la administracin de recursoshumanos han ayudado a promover las expectativas
realistas que consideran alempleado como una entidad productiva.Otro reto que afronta el
comportamiento organizacional es analizar si las ideas queha sido generadas y aprobadas durante
el tiempo de crecimiento organizacional yamplios recursos econmicos caminarn con igual xito
en nuevas situacionespuede el comportamiento organizacional adaptar al cambio?4.2.4
Manipulacin de las personas.Una preocupacin constante respecto al comportamiento
organizacional es que susconocimientos y tcnicas pueden utilizarse para manipular a la persona
tanto comopara ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene respeto por
ladignidad podran aprender los conceptos del comportamiento organizacional yutilizarlos para s
mismos con fines egostas. La filosofa del comportamientoorganizacional tiene u enfoque de
apoyo y est orientada a los recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las
personas a que desarrollen supropio potencial. Sin embargo, los conocimientos y tcnicas de esta
teora puedenutilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe
encualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitacin, noobstante
debemos ser cautos y estar conscientes de lo que sabemos del serhumano no lo utilizaremos para
manipularlo. Esto quiere decir que las autoridadesde la organizacin deben estar a cargo de
personas con alta integridad tica y moral.4.3 EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL 40

38. Desarrollo organizacionalA lo largo del siglo XX ha aumentado el inters en las cuatro metas de
describir,predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese
crecienteinters por el comportamiento organizacional nace del deseo filosfico de crear unlugar
de trabajo ms humanstico y de la necesidad prctica de disear ambientesde trabajo ms
productivos. A consecuencia de estas fuerzas, el comportamientoorganizacional constituye hoy
parte fundamental de los programas de las escuelasde administracin, de ingeniera y medicina.
Ms an, se prev que la importanciaen los programas acadmicos y en los seminarios de
desarrollo gerencial de lasempresas aumenta todava ms gracias a adhesiones. Los principales
gruposeducacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado urgente para reencauzarlos
objetivos del aprendizaje en los programas de administracin y de desarrollo. Comenzaron su
informe aceptando la apremiante necesidad del conocimientocognoscitivo y de las habilidades
analticas como fundamento de la competencia enespecialidades funcionales. Adems insistieron
en la necesidad de un nuevohincapi en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre
ellas seencuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de lanegociacin. En
efecto los gerentes del siglo XS habrn de examinar sus actitudes yvalores, desarrollar su
creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales conentusiasmo a la solucin de los problemas
de la empresa. El comportamientoorganizacional ofrece un fundamento slido a esas habilidades.
El comportamientoorganizacional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y
amplitud, yseguir madurando en el futuro. Las claves de su xito giran en torno a los
procesosrelacionados del desarrollo de teoras, la investigacin y la prctica gerencial. 41
39. Desarrollo organizacional CONCLUSIONES- El desarrollo organizacional es un programa
educativo a largo plazo, orientado amejorar los procesos de solucin de problemas y de
renovacin de unaorganizacin, mediante una administracin que se base en la colaboracin y en
laefectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, omediante el uso de
la teora y de la tecnologa pertinentes de acuerdo con la cienciadel comportamiento
organizacional.- En la esencia del DO estn involucrados los aspectos de revitalizacin,
energa,actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante los recursostcnicos y
humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y laobsolescencia empresarial,
haciendo uso de sus procesos con el fin de producirresultados de cambios dentro de la
organizacin para que puedan lograr susobjetivos empresariales.- El DO se encarga de transformar
la empresa administrando correctamente elcambio y orientndola hacia un futuro prometedor.-
Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando loscambios en el
diseo.- El DO se vale de programas de capacitacin, para esto es indispensable que existaun lder
en la organizacin, capaz de enfrentar las situaciones con las personas quelaboran en la
institucin, tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se valede un profesional del DO el
cual los guiar por medio de los programa para lograrexitosos equipos de trabajo y puedan
desarrollar todo su potencial dentro de laorganizacin.- El desarrollo organizacional est dirigido a
cambiar las actitudes, valores ycreencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan
identificar y aplicar los 42

40. Desarrollo organizacionaltipos de cambio tcnicos que se requieren, generalmente con la

ayuda de un agentede cambio externo o consultor.- En el DO, los participantes siempre se
involucran en la obtencin de datos sobreellos mismos y su organizacin, buscando as lograr
resolver esos problemas que nolos deja salir adelante hacia los constantes cambios que se pueden
presentar en unaorganizacin.RECOMENDACIONES- Es recomendable que los ejecutivos de las
empresas mantengan a sustrabajadores en constante capacitacin para que puedan adaptarse a
los diferentescambios tecnolgicos, a los nuevos mtodos de trabajo, a las diferentes tcnicas
degrupo que faciliten la unin y la confianza de sus empleados.- En toda organizacin debe existir
un lder el cual promueva la comunicacin entretodos los individuos que la conforman y as poder
resolver todos juntos losproblemas que se enfrentan en toda organizacin.- Para lograr un buen
desarrollo de la organizacin es imprescindible que todos losniveles jerrquicos se involucren
entre s, existiendo una retroalimentacin de sucultura y valores para tener un mejor potencial y
seguridad en el xito de todaorganizacin.- Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad
abierta a los cambios y unacultura que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las
malas.- Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a laimprovisacin,
ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovadagestin en la organizacin.