Gesto de Talentos coleo 3

Desafios e Perspectivas do RH

01
ol!
Em sintonia com os inmeros desafios entendendo suas prioridades para alm
atuais que envolvem a gesto de talentos dos benefcios financeiros, por exemplo,
no dia a dia das organizaes, buscamos correr o risco de perd-los.
constantemente aprofundar nossas
Compreender o que motiva esses
pesquisas para trazer solues que ajudem
profissionais, o que os fazem orgulhosos
as empresas a enfrentar o cenrio atual,
e com vontade de se empenhar
caracterizado pela escassez de talentos,
alm de suas tarefas principais so
por meio do melhor aproveitamento dos
aes essenciais, assim como o
seus profissionais e lderes.
desenvolvimento da liderana e a criao
O fato que, para reagir falta de de um ambiente propcio para incentiv-
colaboradores com habilidades valiosas los a exercer seu mximo potencial.
para o negcio e aos desafios que
Compartilhamos nesta primeira edio da
envolvem encontrar pessoas com as
Coleo 3 Pocket Learning uma sntese
competncias certas para o lugar certo,
dos desafios do RH nesse contexto
as organizaes esto cada vez mais
caracterizado pela escassez de talentos,
focadas nas estratgias de atrao,
apresentando estratgias que podem
reteno e desenvolvimento. Nesse
ajudar a atuar nesse novo cenrio.
aspecto, quem no se esforar para
reconhecer e valorizar seus talentos, Boa leitura!
 Pipeline
Lderes esto cada vez mais preocupados com
o pipeline de liderana, a oferta de talentos, a
estratgia de identificao e desenvolvimento
de high Potentials e o desenvolvimento de
competncias mais tcnicas e especficas.

do
Desafios
Mobilidade
Tem crescido o nmero de profissionais que
trabalham com horrio flexvel e no modelo
home office.

RH
Engajamento
Os ndices globais de engajamento tm tido
uma trajetria de queda, principalmente em
colaboradores mais jovens, e muitas empresas
dizem no ter encontrado a frmula para engajar
de forma consistente essas novas geraes.
Ambiente globalizado
Grandes empresas dizem que seus lderes no
tm as habilidades necessrias para enfrentar os
desafios de uma atuao global.

Organizaes mais horizontais

Influenciadas pelas tecnologias e pelo crescente
uso das redes sociais e dos dispositivos mveis, as
empresas tm se tornado cada vez mais horizontais,
criando um ambiente gil, direcionado por pequenos
times, que so totalmente interconectados.

Novas tecnologias de RH
Baseados na nuvem, os novos sistemas de
tecnologia integram os processos de pagamento,
R&S, gerenciamento de talentos, desempenho,
processamento analtico de dados e, alm disso,
tambm so considerados sistemas de engajamento.
A guerra de

Talentos
O gap de profissionais qualificados, apontado em 1997 pelo famoso estudo
War for Talent, da consultoria norte-americana McKinsey, e confirmado por
muitas outras pesquisas e anlises posteriores, hoje uma das principais
preocupaes das organizaes.

O desequilbrio entre a oferta e a demanda

de profissionais prontos cada vez mais
uma barreira aos objetivos de negcio, fato
alarmante se considerarmos os problemas de
desemprego entre as novas geraes e seu
despreparo para atuar no mercado.
Devido a essa insuficincia
de talentos disponveis, as
organizaes esto ainda mais
atentas quanto ao ndice de
engajamento e satisfao dos seus
colaboradores, principalmente os
mais jovens, que formam grande
parte da nova fora de trabalho
e sero 75% dela at 2025.
Esses profissionais tm novas
expectativas, querem fazer a
diferena e parecem estar em
uma busca constante por empresas
com uma proposta mais aderente
aos seus objetivos.
Os gaps de liderana e a dificuldade
de estruturar os processos de
sucesso tambm figuram entre
as maiores preocupaes nas
empresas do mundo todo.
Para reverter essa necessidade
crtica por novos lderes e talentos
e alavancar a capacidade da
organizao de engajar seus profissionais em construir
colaboradores, atualmente as sua carreira na organizao.
reas de RH contam com os
Nesse contexto, as empresas
novos Sistemas de Gesto de
mais resilientes, que conseguirem
Talentos. Esses programas
adaptar rapidamente suas
contemplam todas as prticas e
abordagens de gesto, para
processos utilizados na rea em
com isso reter e aumentar sua
um nico ambiente, o que torna
fora de trabalho de maneira
possvel pensar nos elementos
consistente, tero vantagens
de forma integrada e otimizada
competitivas duradouras.
para incentivar o interesse dos
Evoluo do Modelo gil de

Gesto
Fora de trabalho
Fora de trabalho ambiente de trabalho
Jovem Especializado
Jovem
Conectada Diverso
Conectada
Global Foco nos resultados
Global
Mvel Colaborativo
Mvel
Novo modelo
Novo modelo Novo modelo
de carreira
de carreira de trabalho

A organizao gil
Equipes altamente conectadas
Foco na colaborao para atender rapidamente as
necessidades dos clientes
Utilizao de dados no processo decisrio
Novo modelo de gesto
Novo RH
Muitos dos princpios de RH que
usamos hoje foram desenvolvidos
na virada do sculo, quando as
organizaes tinham estruturas
hierrquicas, com o poder
extremamente centralizado. O fato
que, impulsionadas pelas tecnologias
sociais e mveis, as organizaes
mudaram e esto cada vez mais
horizontais e colaborativas.
Antes, o papel do RH era fazer
cumprir as normas. Hoje, com a
introduo de vrias ferramentas
de gesto, o RH cada vez mais
cobrado quanto ao desenvolvimento
dos seus gestores e colaboradores.
Essas mudanas criaram a
possibilidade de uma nova ao e
postura estratgica da rea que tem,
mais do que nunca, a oportunidade
de operar de forma globalmente
integrada e de tomar decises
baseadas em dados. A partir disso,
possvel desenvolver a liderana, avaliar
os talentos e cultura e entender as
necessidades futuras do negcio.
Ou seja, as empresas tm hoje
a possibilidade de funcionar
como verdadeiras produtoras
e propulsoras de talentos,
desenvolvendo e apoiando
seus colaboradores de maneira
ininterrupta. Alis, as palavras
agilidade e continuidade
descrevem as estratgias de
talentos que tendem a ganhar
fora nas empresas nos
prximos anos.
As prticas do RH esto sendo
repensadas e assumem um
formato de ao contnua, no
qual os conceitos mais antigos
(reviso anual, ciclo anual de
talentos, o treinamento como
um evento, etc.) passam a ter
uma forma mais sistmica em
que gestores de todos os nveis
esto envolvidos e as aes
ocorrem com mais frequncia.
Como gerir os talentos

ANTES
Avaliao e classificao anuais
Metas e objetivos anuais
Reviso anual dos talentos da equipe

Desenvolvimento como apoio

Reconhecimento pelo gestor
Plano de carreira para a promoo

Para o alto ou para fora

dos dias de hoje

AGORA
Coaching e feedback contnuos
Definio de metas trimestrais ou regulares
Reviso contnua dos talentos da equipe por
colegas e gestores
Desenvolvimento como parte central
Reconhecimento pelos seus pares
Plano de carreira para uma experincia mais
abrangente de crescimento
Para todos os lados, para baixo, para cima e ao redor
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Aprendiz
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Modelo de aprendizagem contnua

Especialista

Coaching e
Mentoring

Cursos
e-learning

Job Aids

Iniciante
 Currculo

Tempo
de Prtica
Comunidades

Ret
n e
Redes
sociais

op
erd
ida
Treinamento tradicional
Aprendizagem contnua

Mobile
Learning

Fonte: Bersin Associates. Predictions for 2013: Corporate Talent, Leadership and
HR Nexus of Global Forces Drives New Models for Talent. January, 2013.
Direcionadores de um
ambiente altamente engajador
Embora remunerao e benefcios maneira, a empresa dos sonhos
continuem sendo importantes para desses profissionais. E esse
manter os colaboradores engajados, um dos grandes desafios da
hoje preciso ir alm deles para atualidade: criar um ambiente de
atrair e reter grandes talentos. trabalho significativo, empolgante,

H inmeras ferramentas confivel e flexvel, que oferea

disponveis para que as oportunidades de carreira e de.

organizaes se tornem, desenvolvimento profissional.

de alguma
 Ambiente flexvel
e apoiador
Cultura
Trabalho relevante inclusiva
e significativo

Contexto
de trabalho Oportunidade
Gesto de
alto nvel
altamente de carreira e
envolvente e desenvolvimento
engajador

Reconhecimento Confiana, significado

e recompensas e propsito
Autonomia e
controle
Talentos em

movi
men
to
Com o ambiente de trabalho
modificado, a construo
de estratgias de negcio
deve facilitar a mobilidade
dos talentos e incluir o livre
acesso s oportunidades
internas. Esse processo
depende de uma
mudana de cultura e do
envolvimento no s do RH,
como tambm de todos os
colaboradores e gestores.
Gesto de Talentos:
uma funo de todos
Colaboradores
Identificar seus objetivos
de carreira
Manter o currculo atualizado
Gerar valor
Compartilhar interesses
Criar rede de
desenvolvimento
Compartilhar conhecimento
Gestores
Definir os perfis
profissionais
Fornecer treinamento
Avaliar o potencial
Identificar oportunidades de
desenvolvimento
Fazer um feedback sincero
Reconhecer o colaborador
Recursos Humanos
Fornecer as ferramentas
e recursos
Desenvolver programas
de carreira
Facilitar o processo
Oferecer treinamento
Desenvolvimento de carreira
Gerenciamento integrado
de talentos
Empresa
Fornecer infraestrutura
e processos, tecnologia
e profissionais
Criar cultura de mobilidade
Comunicar as expectativas
Criar oportunidades
transparentes
RH Economia
190str0ial
Indu

2.0
195 0 - 1Fin9an6ce0ira
Economia

1970 -Ec1 980do

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Consumo

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Atrao,
reteno
e Talento,
e RH
ento volvimento Liderana
Modelos Planejam desen
s
preditivos
para
suce s s rio de talento
ge sto dos
a
talentos
Como resultado de um processo
de evoluo natural que passou
pela economia industrial,
financeira e do consumo, os dados
e mtricas so agora peas-chave
na chamada economia do talento.
E, embora a utilizao dessas
ferramentas de anlise na
gesto de talentos ainda
desperte certa desconfiana
entre os lderes das empresas,
de acordo com pesquisas
realizadas ao redor do
mundo, ela est consolidada
como direo a ser tomada
nos prximos anos pelos
diretores de RH, sendo que os
investimentos nesse sentido
j demonstram crescimento
significativo atualmente.
Uma preocupao que exige
mudanas, cabendo rea usar a
mesma tecnologia que despertou
um novo tipo de engajamento
profissional para monitorar,
entender e dar vazo aos anseios
de cada um dos colaboradores,
assim como compreender
questes fundamentais no
desenvolvimento do capital
humano como um todo.
A possibilidade de acompanhar
e analisar, em tempo real,
o comportamento dos
colaboradores permite que a
rea de RH produza modelos
estatsticos que podem ajudar
a aumentar a capacidade de
inovar dos talentos da empresa;
a adquirir novos conhecimentos
sobre o negcio; a melhorar
a relao custo-benefcio,
especialmente em ambientes
organizacionais mais abertos,
geis e produtivos; alm de
revelar relaes que auxiliam
na tomada de decises, muitas
vezes baseadas apenas no
instinto de gestores e em suas
experincias profissionais.
O que necessrio
no percurso de anlises mais refinadas

Customizao
Qualidade
Tire proveito da possibilidade de
Explore os dados
customizao dos indicadores,
e mtricas e ganhe
anlises e grficos disponveis
credibilidade. Com
para criar um relatrio que
essas informaes,
tenha importncia para as
possvel responder,
necessidades da empresa. Os
de maneira mais
dados permitem a confeco
confivel, quais aes
de relatrios de acordo com
de desenvolvimento
as necessidades especficas
podem trazer melhores
de cada momento do negcio,
resultados de negcio
destacando tendncias e
para a organizao.
reas problemticas.
 Dados da cultura
O foco deve estar no problema, no nos
Equipe dados em si. Por isso, determine primeiro o
problema a ser resolvido e depois o dado
preciso garantir que os
que vai colaborar na deciso.
colaboradores tenham as
habilidades certas para lidar
com a as informaes. Para
uma anlise mais eficiente
dos dados, importante
contar com profissionais que
entendam de estatstica,
Suporte de TI
alm de conhecimento de
RH e do negcio em si. As tecnologias e ferramentas disponveis
oferecem suporte para integrao e
qualidade dos dados e dashboards visuais
que facilitam a interpretao.

Fonte: Bersin Associates. Big Data in

Talent Development. March, 2014.
 princpios fundamentais
no desenvolvimento de um
sistema de gesto de talentos
01
Respeite os colaboradores
Converse regularmente sobre o trabalho e o que pode ser
feito para ajud-los a atingir seus objetivos

02
Defina objetivos claros
Esclarea os objetivos dos projetos, planeje em conjunto
e estabelea metas

03
Aumente a conscientizao
D feedbacks sobre como enfrentar as dificuldades e deixe
claro que a conscientizao do problema contribui para
o desempenho

04
Crie oportunidades de dilogo
Aproveite as novas tecnologias para criar um canal aberto
e ativo que potencialize o dilogo no trabalho
05
Mantenha a responsabilidade
Alinhe as expectativas e responsabilidades frente aos
objetivos do negcio e valorize o individual e o coletivo
nos sistemas de recompensa

06
Desenvolva de maneira integrada
Analise em conjunto o desempenho e o plano de carreira
para prover novas competncias e compromissos

07
Viabilize o compartilhamento de informaes
Estimule a colaborao entre os profissionais, permitindo
mais possibilidades para que eles compartilhem interesses
e objetivos em comum
08
Suporte s diferentes fases do crescimento na carreira
Demonstre flexibilidade em adaptar programas de gesto
s diferentes fases e faixas etrias dos colaboradores

09
Ajude as pessoas a descobrir o que elas querem
Compreenda o que as pessoas podem e querem fazer
para poder ajud-las a melhorar suas capacidades

10
Crie estratgias que chamem a ateno
Ache o equilbrio entre processos, controles e liberdade
de desenvolvimento
Grandes
talentos
B
players
O fascnio que envolve a contratao
de grandes talentos pode atrair as
organizaes para a armadilha de
subestimar a importncia vital dos
B Players. Embora os profissionais
mais talentosos faam enormes
contribuies para o desempenho das
empresas, alguns estudos demonstram
a importncia vital de colaboradores
mais estveis e comprometidos para as
estratgias de longo prazo.
 Grandes talentos
Liderar pessoas inteligentes no
como liderar todos os outros, de
acordo com Rob Goffe e Gareth
Jones, autores do livro Clever:
Leading Your Smartest, Most
Creative People (Harvard Business
Review Press, 2009).
A maioria das pessoas em uma
organizao se espelha em seus
lderes, enquanto os grandes
talentos se concentram mais no
valor que eles mesmos trazem para
a equao.
Esses profissionais no fazem uma
escolha de carreira de ltima hora,
seu talento uma caracterstica
central da sua identidade. E, como
sabem seu valor, esto mais
dispostos a desafiar e questionar.
Portanto, a primeira coisa a ser
levada em considerao para liderar
esse perfil profissional que o
relacionamento deve ser uma espcie
de interdependncia entre iguais.
B players
O foco principal deste tipo de
colaborador est na satisfao com
o trabalho e no equilbrio entre a
vida profissional e a pessoal. Eles
no so necessariamente menos
inteligentes do que os grandes
talentos e costumam ter averso
a chamar a ateno para eles
mesmos. Eles no precisam estar
sob os holofotes e frequentemente
so mais leais s organizaes.
Por prezar a estabilidade, tambm
costumam ter experincia
acumulada em uma mesma
empresa, por isso, adquirem
maior conhecimento sobre os
processos e desenvolvem redes de
relacionamento valiosas para seus
superiores em tempos de transio.
Eles constroem e sustentam a
cultura organizacional. So a cola
que mantm inteira a empresa,
explica Thomas J. DeLong, professor
de prtica de gesto da Harvard
Business School. O fato que os
colaboradores do tipo B costumam
responder por mais de 50% da fora
de trabalho de uma companhia.
 O Que
os Lderes
Dizem

Ns queremos pessoas empresa, pessoas que
capazes de desafiar o tenham aptido pra ao e
pensamento lgico e esto fechadas com nosso

que compactuem com as propsito e com o que
ambies que temos como queremos atingir.

STEPHEN LOCHHEAD,
Vice president for Talent and Resourcing da Unilever

Reconhecemos e estamos por isso, oferecemos mltiplos

honrando que cada pessoa caminhos para que elas
tem uma viso diferente sobre cresam junto com a empresa.
seu prprio desenvolvimento,

TEEMU SUILA,
Chief Operating Officer da Rovio

Eu prefiro ter algum se saia bem com nossos
que um pouco menos clientes e que d apoio para
qualificado, mas que tenha seus colegas. As questes

bom temperamento e tcnicas podem ser treinadas.
personalidade, algum que O senso de cidado no.

CLAUDINE COLLINS,
Managing Director da Mediacom

Boa parte das minhas funes objetivos de negcio da
no tem relao alguma empresa, com investimentos
com conselhos tcnicos ou em TI, e me certificando de que

tomadas de decises, mas qualquer coisa que faamos
sim com o alinhamento dos seja para o bem do negcio.

STEPHANE FLAQUET,
Group Director da Hiscox

Liderana sempre empresas modernas.
contextual, assim como Compreender, organizar,
a inteligncia. No fim, liderar e maximizar so
inteligncia no um tipo grandes desafios. Na Era

de elixir da vida, mas Inteligente, apenas
a curiosidade fundamental os curiosos vo crescer.
que a essncia das

ROB GOFFEE,
autor do livro Clever
e professor na London School of Business
Bibliografia
Bersin Associates. Big Data in Talent Development. March, 2014.

Bersin Associates. Predictions for 2013: Corporate Talent, Leadership and HR

Nexus of Global Forces Drives New Models for Talent. January, 2013.

Bersin Associates. Predictions for 2014: Building A Strong Talent Pipeline for The
Global Economic Recovery Time for Innovative and Integrated Talent and HR
Strategies. December, 2013.

CEB, Breakthrough Performance in the New Work Enviroment, 2012.

DeLong T. J. & Havan V. V. Lets Hear It for B Players. Harvard Business Review.
Junho, 2013.

GOFFEE, R. & JONES, G. Clever Leading Your Smartest, Most Creative People.
Harvard Business Press, 2009.

HUNT, S. T. Common Sense Talent Management. Success Factors/White Paper, 2013.

THWAITE, A. & BROOKES, W. Talent Management Report. Raconteur, 2013.

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