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MENSURANDO A INOVAO:
AVALIAO EM MPES
PARTICIPANTES DO PROGRAMA
AGENTES LOCAIS
DE INOVAO
ORGANIZADORES:
MILER FRANCO DANJOUR
NAPI GALV ARAJO SILVA
MENSURANDO A

INOVAAO
MENSURANDO A INOVAO:
AVALIAO EM MPES
PARTICIPANTES DO PROGRAMA
AGENTES LOCAIS
DE INOVAO
ORGANIZADORES:
MILER FRANCO DANJOUR
NAPI GALV ARAJO SILVA
Jos lvares Vieira
Presidente do Conselho Deliberativo Estadual
Jos Ferreira de Melo Neto

Diretor Superintendente
Joo Hlio Costa da Cunha Cavalcanti Jnior

Diretor Tcnico
Jos Eduardo Ribeiro Viana

Diretor de Operaes
Joo Bosco Cabral Freire

Gerente da Unidade de Inovao e Tecnologia
Algria Varela da Silva

Gestora Estadual do ProgRama ALI
Miler Franco DAnjour

Napi Galv Arajo Silva
PROFESSORES Orientadores
ALI - BOLSISTA DE EXTENSO NO PAS DO CNPq - nvel a
2016. SEBRAE/RN Servio de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas do Rio Grande do Norte.
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS permitida a reproduo total

ou parcial deste volume, desde que seja citada a fonte.
Produo Editorial
SEBRAE/RN Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do

Estado do Rio Grande do Norte. Av. Lima e Silva, 76, Lagoa Nova
Natal-RN CEP: 59075-710 0800 570 0800
http://www.rn.sebrae.com.br
Catalogao na fonte: Eliane do Amaral Soares

Bibliotecria CRB 15 / 290
M548 Mensurando a inovao: avaliao em MPES

participantes do Programa Agentes Locais de
Inovao / Miler Franco Danjour e Napi Galv
Arajo Silva (Orgs.). Natal : SEBRAE/RN, 2016.
277p.
ISBN: 978-85-88779-31-0
1. Inovao. 2. Programa ALI RN 3. Pequenos

negcios RN. I. Danjour, Miler Franco. II.
Silva, Napi Galv Arajo. III. Ttulo.
CDU 658 (813.2)

SUMRIO
CAPtulo 1
A INFLUNCIA DAS PRTICAS GERENCIAIS NA CAPACIDADE
INOVADORA DAS PEQUENAS EMPRESAS: UMA ANLISE EM UMA
EMPRESA DO SETOR DE TELECOMUNICAO EM NATAL/RN
10
Aline Gabriel Freire e Miler Franco DAnjour
CAPtulo 2
O CLIMA ORGANIZACIONAL E SUA RELAO COM A INOVAO EM
TRS RESTAURANTES - NATAL/RN
Clia Regina Lima Buarque de Souza e Miler Franco DAnjour
27
CAPtulo 3
ANLISE DA INOVAO E SUA RELAO COM O CLIMA
ORGANIZACIONAL NOS BARES DA CIDADE DE NATAL-RN
Elaine Carvalho de Lima e Miler Franco DAnjour
49
CAPtulo 4
UMA ANLISE COMPARATIVA DA TRAJETRIA DA DIMENSO
PROCESSOS NAS EMPRESAS DE AUTOSSERVIO ALIMENTAR
ATENDIDAS PELO PROGRAMA ALI, NA REGIO DO SERID
64
ORIENTAL.
Rauane Dharlly Silva e Napi Galv Arajo Silva
CAPtulo 5
81
O LEGADO INOVADOR DO PROGRAMA ALI: Um demonstrativo
sobre a evoluo no relacionamento com o cliente das
panificadoras atendidas pelo programa na cidade de
Mossor-RN.
Tavonne Leite da Costa e Napi Galv Arajo Silva
CAPtulo 6
AMBINCIA INOVADORA: UMA ANLISE DA TRAJETRIA
A PARTIR DO RADAR DA INOVAO NO COMRCIO VAREJISTA
DO RIO GRANDE DO NORTE
96
Luzia Ligianne de Oliveira e Napi Galv Arajo Silva
CAPtulo 7
111
UMA ANLISE DA DIMENSO CLIENTES EM MICRO
E PEQUENAS EMPRESAS DO COMRCIO VAREJISTA DE MVEIS
Werton Jos Cabral Rodrigues Filho e Miler Franco DAnjour
CAPtulo 8
124
DIMENSES CLIENTES E AMBINCIA INOVADORA: ANLISE DA
INFLUNCIA DA GESTO DA INOVAO EM PEQUENAS EMPRESAS
DO COMRCIO DE EMBALAGENS DESCARTVEIS
Jssica Moreira Gurgel Guerra e Miler Franco DAnjour
CAPtulo 9
DIMENSO PROCESSOS: UMA COMPARAO ENTRE O RADAR 0
E O RADAR 1 NAS EMPRESAS DE MATERIAIS DE CONSTRUO
DO TRAIRI.
138
Francycleide Freire Bezerra e Napi Galv Arajo Silva
CAPtulo 10
COMPORTAMENTO ESTRATGICO E INOVAO EM MICRO
E PEQUENAS EMPRESAS DE MATERIAL DE CONSTRUO
Diego Rodrigo Vieira Fernandes e Miler Franco DAnjour
155
CAPtulo 11
OS AVANOS SIGNIFICATIVOS NAS DIMENSES INOVADORAS
CLIENTES E RELACIONAMENTO NO SEGMENTO DE MATERIAL
DE CONSTRUO NO VALE DO AU/RN
171
Djefyson Sedyson Nunes de Moraes e Napi Galv Arajo Silva
CAPtulo 12
AMBINCIA INOVADORA: UMA ANLISE DA EVOLUO
DAS EMPRESAS (ASSOCIADAS E NO ASSOCIADAS EM REDES)
DO SEGMENTO DE MATERIAL DE CONSTRUO DENTRO
187
DO ENFOQUE DO RADAR DA INOVAO
Vernica Azevdo de Medeiros e Napi Galv Arajo Silva
CAPtulo 13
MENSURANDO O GRAU DE INOVAO NA DIMENSO PROCESSOS
EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR GRFICO
DA REGIO METROPOLITANA DE NATAL/RN
206
Joo Paulo Azevedo da Silva Isaias e Miler Franco DAnjour
CAPtulo 14
ASPECTOS E PRTICAS DE HBITOS DA CULTURA DA INOVAO,
REALIZADOS NAS INDSTRIAS DE CONFECO DE BONS
NA CIDADE DE CAIC/RN
226
Antnio de Pdua Pereira Alves e Napi Galv Arajo Silva
CAPtulo 15
MENSURANDO O GRAU DE INOVAO A PARTIR DO
COMPORTAMENTO ESTRATGICO: UM ESTUDO EM MPEs
DO SETOR SERVIOS
243
CAPtulo 16
AVALIAO E CARACTERIZAO DAS PECULIARIDADES E
SINGULARIDADES DO PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAO
NO INTERIOR DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE RN
259
APRESENTAO
Iniciamos as discusses no presente livro destacando
o atual cenrio econmico nacional, no qual o Brasil vem
apresentando nmeros em sua economia que merecem ateno
dos especialistas de mercado e gestores organizacionais, pois
segundo dados do BCB (2016) o pas, em 2015, apresentou uma
retrao de 3,8% do Produto Interno Bruto (PIB), sendo o pior
ndice na srie histrica dos ltimos 25 anos, com previso de
uma retrao de 3,6% para 2016. O resultado negativo do PIB
agravado, quando analisado o ndice da Taxa Bsica de Juros,
que, segundo dados do BCB (2016), atingiu no primeiro trimestre
de 2016 o ndice de 14,25% ao ano, enquanto o ndice de Preo
ao Consumidor (IPC), no perodo de maro de 2015 a maro de
2016, acumulou uma alta de 11,6%, tambm segundo BCB(2015).
Tais ndices apontam para uma retrao da economia nacional, e a
consequente necessidade de os agentes empresariais buscarem
alternativas para atuao nesse cenrio adverso.
Posto esse desafio, o presente livro destaca a realidade
das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) com atuao no mercado
nacional, as quais so vistas como um dos principais agentes
no processo de desenvolvimento econmico de uma nao
(TEXEIRA E FEITOZA 2015). No Brasil estas MPEs consistem em
92,4% do total de empresas ativas no pas, o que representa em
nmeros absolutos 14.058.515 MPEs em todo pas, sendo 45,3%
delas atuando no setor de servios, 44,6% no setor de comrcio,
8,2% na indstria e 1,9% no setor de agronegcios. Alm disso,
as MPEs tm uma participao de 20% no PIB e so responsveis
pela gerao de 60% da oferta de empregos do pas. (MARTINS
et. al, 2014; HOGEFORSTER, 2014; TEXEIRA E FEITOZA 2015;
CNC, 2015). Trazendo esses dados para a realidade do Estado
do Rio Grande do Norte, os nmeros de MPEs totalizam 165.330,
8
o que coloca o RN na 17a posio entre os estados da federao,
o que representa 1,2% do total de MPEs ativas em 2015 no Brasil.
Neste contexto, o SEBRAE/RN vem atuando como um dos
agentes responsveis por fomentar a prtica empreendedora em
MPEs no Estado do Rio Grande do Norte, bem como estimulador
ao desenvolvimento da cultura de inovao destas MPEs. Assim,
o presente livro tem como campo de investigao as MPEs
que atuam no Estado do Rio Grande do Norte, participantes do
Programa SEBRAE/CNPq Agentes Locais de Inovao ALI,
ciclo 2014-2016, que tem como objetivo estimular a inovao na
cultura empresarial das micro e pequenas empresas, promovendo
a ampliao da sua capacidade competitiva e aproximando as
MPEs das instituies de cincia, tecnologia e consultorias, com
a finalidade de transferncia de tecnologia, desenvolvimento de
projetos de pesquisa e implantao de solues inovadoras para
as MPEs participantes do programa.
O livro apresenta um total de 16 (dezesseis) estudos de
carter emprico, tendo sido 14 (quatorze) desenvolvidos pelos
Agentes Locais de Inovao Bolsista de Extenso no Pas do
CNPq - Nvel SB e 2 (dois) desenvolvidos pelos Professores
Orientadores - Bolsistas de Extenso no Pas do CNPq - Nvel A.
Os textos presentes neste livro buscam mensurar, identificar e
descrever o processo de inovao em MPEs como uma prtica
estratgica. Assim, foram realizadas aes de estmulo
inovao, as quais foram mensuradas e registradas por meio dos
trabalhos produzidos ao longo do Programa ALI.
Por fim, esperamos que os textos possibilitem aos leitores
reflexes acerca dos ganhos que a criatividade e a inovao trazem
s organizaes, mesmo em um contexto de adversidade, sendo
o resultado visualizado na constante capacidade de adaptao s
mudanas ambientais que as empresas que inovam apresentam
por meio dos seus produtos, servios, operaes, processos e
pessoas.
Miler Franco Danjour - IFRN

Professor Orientador ALI - Bolsista de Extenso no Pas do
CNPq - Nvel A.
Napi Galv Arajo Silva - UFERSA

Professor Orientador ALI - Bolsista de Extenso no Pas do
CNPq - Nvel A.
9
01
A INFLUNCIA DAS PRTICAS GERENCIAS NA CAPACIDADE INOVADORA
DAS PEQUENAS EMPRESAS: UMA ANLISE EM UMA EMPRESA DO SETOR DE
TELECOMUNICAO EM NATAL/RN
Aline Gabriel Freire

O presente artigo apresenta como objetivo geral mensurar e comparar o grau de inovao em
diferentes ciclos (R0, R1 e R2) de uma empresa prestadora de servios de infraestrutura de
telecomunicao participante do Programa ALI 14/16 em Natal/RN a fim de identificar a
influncia das prticas gerenciais no processo da inovao e mostrar a evoluo da cultura da
inovao na empresa por meio da insero das aes do Programa. O mtodo utilizado no
estudo de caso nico, foi descritivo de natureza qualitativa e quantitativa devido
metodologia utilizada pelo SEBRAE no Programa, o Radar da Inovao. As anlises dos
dados foram baseadas nos graus de inovao global e da dimenso Processos da empresa
natalense de telecomunicao Alfa. Foi possvel concluir que a implantao sistemtica de
aes de inovao, no somente em novos produtos, o tipo mais visado do setor em estudo,
mas na melhoria dos processos, novas prticas de gesto, melhorias nos aspectos ambientais e
de resduos, possibilitam o aumento da capacidade inovadora da empresa, pois houve o
aumento do grau de inovao global da empresa Alfa do R0 ao R1 e R1 ao R2. Por fim, o
retorno gerado a partir do envolvimento dos colaboradores e dirigentes durante o
acompanhamento e implantaes do Programa foi o maior legado para o processo contnuo de
inovao e desenvolvimento sustentvel da empresa.
1. INTRODUO
O programa ALI (Agentes Locais de Inovao) um projeto idealizado pelo SEBRAE

em parceria com o CNPq, ao observar a dificuldade de longevidade das micro e pequenas
empresas e da carncia do entendimento do que significa um processo de inovao. O
programa tem como objetivos fomentar e desmitificar a cultura da inovao nas micro e
pequenas empresas, aumentar a competitividade e auxiliar no gerenciamento de projetos e
solues inovadoras no perodo de 2 anos.
O presente artigo consiste no requisito final do segundo ano do programa ALI
(Agentes Locais de Inovao) em Natal/RN como forma de registrar e disseminar os
conhecimentos adquiridos e informaes coletadas em campo durante o programa.
A importncia de manter as MPE longnquas no cenrio econmico to primordial
que o programa se iniciou em 2010 com 396 agentes, hoje possui mais de 2.860 agentes em
todos os estados brasileiros atendendo aproximadamente 115 mil micros e pequenas empresas
(ASN, 2014).
10
Segundo o SEBRAE (2013), as empresas que faturam entre R$ 60.000 e at R$
3.600.000, correspondem, hoje, a maior parcela na economia do Brasil, nos ltimos anos foi o
grupo que mais gerou empregos formais, cerca de 70% das vagas geradas por ms so nas
micro e pequenas empresas, e 40% da massa salarial so pagas por elas, o Sebrae comprova
este crescimento e importncia mostrando que os pequenos negcios correspondem a 25% do
PIB.
A Confederao Nacional do Comercio de Bens, Servios e Turismo, mostra que no
Rio Grande do Norte, o crescimento do nmero de pequenas empresas vem atingindo
patamares cada vez maiores, o ano de 2010 fechou com cerca de 90.819 pequenas empresas
ativas, o primeiro semestre de 2015 fechou com aproximadamente 178.434 pequenos
negcios, representando 1,2% das empresas brasileiras, equiparando-se a Paraba, ocupando o
17 e 18 lugar do ranking dos estados, respectivamente.
Segundo Neto (2011), a influncia dessas medidas de apoio as pequenas empresas,
como, a Lei Geral que trouxe a desburocratizao, os incentivos fiscais, a abertura de novos
mercados, a integrao dos impostos, os investimentos, diversos fatores e mudanas que
fizeram com que os empreendedores, ou no, abrissem seu prprio negcio e aguou o
espirito da esperana dos empresrios em aperfeioar seu negcio, aumentando a
competitividade e diminuindo as chances de mortalidade precoce.
Neste cenrio, nasceram nas comunidades do RN pequenas empresas geridas por
empreendedores locais que veem nas suas empresas a soluo de necessidades e a valorizao
da economia local. Em 1997, foi criada a Lei Geral de Telecomunicaes (LGT) que
estabelece o compartilhamento de infraestrutura como obrigao e, tambm, como direito dos
prestadores de servios de telecomunicaes de interesse coletivo (NASCIMENTO, 2013). E
em 1998 houve a privatizao do sistema onde as empresas prestadoras de servios de
infraestrutura em telecomunicao foram surgindo.
Em 2011, j existiam, aproximadamente, 1030 empresas brasileiras ligadas a
telecomunicao (diviso 61 da CNAE), das quais, de acordo com a Pesquisa de Inovao
2011, 336 inovaram em produtos e/ou processos, 69 abandonaram ou possuam projetos
incompletos e 324 inovaram em aes organizacionais e em marketing.
Desde ento, o setor de telecomunicao o setor que mais investe em desenvolver
produtos e servios inovadores (PINTEC, 2011), contudo, para que esse investimento seja
efetivo, necessrio que a organizao e seus processos tambm estejam andando no caminho
da inovao. Inovar nestas dimenses aplicar novos conceitos e modos para promover
reprojeto de suas atividades em busca de maior eficincia e qualidade e, tambm, da estrutura
11
organizacional, papel e responsabilidade dos colaboradores, disposio do trabalho para
ganhar agilidade, tratamento diferenciado a segmentos de clientes, dentre outras medidas que
fazem parte do processo de inovao de empresas inovadoras (OCDE, 2006).
Diante do contexto, os objetivos deste estudo mensurar e comparar o grau de
inovao em diferentes ciclos de uma empresa prestadora de servios de infraestrutura de
telecomunicao participante do Programa Agentes Locais de Inovao, a fim de identificar a
influncia das prticas gerenciais no processo da inovao e mostrar a evoluo da cultura da
inovao na empresa por meio da insero das aes do programa.
Alm desta parte introdutria o presente artigo ser composto pela fundamentao
terica a qual discutir a caracterizao das pequenas empresas, os conceitos e mensurao de
inovao, assim como, as influncias das prticas gerenciais. Em seguida, a metodologia, a
qual discutir os mtodos utilizados e o programa Agentes Locais de Inovao, logo aps,
ser apresentado os resultados obtidos, seguindo das discusses e anlises, e por fim as
consideraes finais.
2. CARACTERIZAO DAS PEQUENAS EMPRESAS
As peculiaridades e o crescimento das empresas de pequeno porte fazem com que a

caracterizao e as diferenas das grandes empresas sejam foco de estudo de muitos autores,
Cra e Escrivo Filho (2003), Cezarino e Campomar (2006), Oliveira (2006), estudaram esse
comportamento e concluram que o sucesso dos pequenos negcios est condicionado a trs
tipos especificidades, so elas: ambientais, organizacionais e comportamentais.
O ambiente externo, apesar de no ser controlado pelos empresrios, exerce uma
parcela fundamental, a importncia e as particularidades advindas dos pequenos negcios
foram reconhecidas a partir da dcada de 80 quando iniciativas governamentais contriburam
para o desenvolvimento e formalizao das micro e pequenas empresas, atravs de
condicionantes externos que ajudam, at hoje, no crescimento e sustentabilidade das MPE
(IBGE, 2003).
As caractersticas organizacionais esto ligadas com as variantes internas
administrativas, nas quais as pequenas empresas apresentam vantagens e limitaes quanto ao
seu porte. Leone (1999) aponta como limitaes a falta de formalizao de dados e
procedimentos, ausncia de anlises de desempenhos, centralizao, poucos recursos,
estrutura organizacional no-profissional, informalidade na comunicao, falta de tcnicas
gerenciais, a onipotncia dos empresrios, dentre outros.
12
Contudo, Souza (2009) destaca as vantagens da cultura organizacional das MPE, como
a maior habilidade de se moldar as mudanas e adequaes do mercado com mais agilidade, o
contato direto e informal entre os stakeholders o que estimula o desenvolvimento de tarefas, a
inovao e o alcance de objetivos e a facilidade de se associarem a outros negcios com
caractersticas semelhantes a fim de oferecer melhores servios e aumentar a competitividade.
Leone (1999) e Cra e Escrivo Filho (2003) em seus estudos mostram algumas
caractersticas dos pequenos empresrios que prejudicam a gesto empresarial, citam o
conservadorismo, o individualismo, a falta de diferenciao de pessoa fsica e pessoa jurdica,
a concentrao do poder, o pensamento intuitivo, o apego as tradies antigas, a falta de
administrao do tempo e a ausncia de planejamento, prevalecendo o imediatismo e
resolues de emergncias (apagar incndios).
Completando, as particularidades intrnsecas ao comportamento das pessoas. Os
pequenos empresrios trazem na bagagem seus sonhos, suas crenas, seus objetivos, enfim,
diversos fatores que contribuem e/ou atrapalham o sucesso da empresa (CERA e ESCRIVO
FILHO, 2003).
3. PRTICAS DE GESTO NAS PEQUENAS EMPRESAS INOVADORAS
De acordo com o Sebrae (2007), 68% dos gestores das empresas extintas de 2003 a
2005 no Brasil relataram que um dos principais fatores para a alta taxa de mortalidade para as
MPE a falta de competncias gerenciais, alm da carncia de planejamento e de
investimento em fontes externas de conhecimento.
No estudo, para as empresas ativas e inovadoras, a melhora na gesto abriu caminhos
para o processo de inovao, competitividade e sustentabilidade no mercado. Desse modo, a
busca por conhecimento, a identificao dos gargalos e das melhores estratgias, a
persistncia, a criatividade e a ousadia empreendedora so passos para alcanar os resultados
esperados (SEBRAE, 2007).
Baraano (2005) tambm mostra em seu estudo como o gerenciamento de processos,
a coordenao de equipes, a captao de clientes, a organizao de rotinas, a busca por
conhecimento e o planejamento de aes podem influenciar na desmitificao da cultura da
inovao, no crescimento na empresa e na agregao de valor.
O desenvolvimento e continuidade de um ambiente empresarial inovador a interao
entre prticas de gesto integradas e o envolvimento dos stakeholders que concomitantemente
elevam a capacidade inovadora das pequenas empresas. Duas das vantagens das pequenas
13
empresas neste contexto a flexibilidade e a proximidade diria com os intervenientes
(BARAANO, 2005).
Uma forma de mapear os passos unindo as prticas de gesto inovao propriamente
dita a partir da prtica diria de experimentao, aprendizagem e adaptao, Baraano
(2005) relata, ainda, princpios que pequenas empresas apoiaram seus esforos e iniciaram
seus processos para o sucesso da inovao. Uma empresa inovadora aquela que possui uma
boa estrutura, indivduos chaves, foco do cliente, cultura organizacional e aprendizagem
organizacional (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008)
FATORES
COMUNICAO Criao e administrao de canais de
comunicao internos e externos para a
combinao e cooperao de diversos
tipos de conhecimentos distribudos
dentro e fora do universo da empresa.
RECURSOS HUMANOS Disponibilidade de recursos humanos
qualificados, consciente da importncia
da inovao, criativos, flexveis,
altamente capazes de aprender e adquirir
novas competncias.
ATENO AO CLIENTE Ateno aos clientes atuais e potenciais, a
fim de analisar necessidades, antecipar as
futuras procuras, trocar de informaes e
conhecimento e envolv-los no processo
de inovao.
APOIO DA CPULA Criar e transmitir de cima para baixo a
cultura da inovao atravs da gesto
participativa.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Criao da estrutura organizacional para
que os esforos se tornem viveis. Redes
dinmicas multidisciplinares,
descentralizadas e cooperativas.
Quadro 1: Cinco eixos das prticas de gesto que facilitam a cultura da inovao nas pequenas empresas.
Fonte: Adaptado de Baraano, 2005
14
O quadro 1 mostra os cinco fatores das prticas de gesto que auxiliam a cultura da
inovao seus respectivos conceitos aplicados nas pequenas empresas. Conclui-se que h
eixos alm das inovaes tecnolgicas que precisam ser detectados e desmitificados a fim de
transformar o corporativismo em participativismo e criatividade.
4. INOVAO NO SETOR DE TELECOMUNICAO
A inovao, mesmo que ainda tratada como somente inveno em muitas micro e
pequenas empresas, hoje, est sendo desmitificada e entendida como uma das principais
pontes ao sucesso competitivo e ao desenvolvimento da empresa, da ento os empresrios
comearam a buscar conhecimento sobre a gesto da inovao a fim de levar a suas empresas
esta cultura (IBGE, 2013).
Em um dos primeiros registros sobre inovao, Schumpeter (1982, p. 9) mostra que a
inovao : [...] novos produtos para o mercado por meio de combinaes mais eficientes
dos fatores de produo, ou pela aplicao prtica de alguma inveno ou inovao
tecnolgica. Rogers (1995, p. 11) contribui afirmando que: Uma inovao uma ideia,
prtica ou objeto que percebido como novo por um indivduo ou de outra unidade de
adoo. Mais adiante, 35 anos aps, Tidd, Bessant e Pavitt (2008), publicaram como sendo,
de forma simples:
Algo novo que agregue valor social ou riqueza. Muito mais do que um novo
produto, algo de inovador pode estar por trs de tecnologias novas, novos processos
operacionais novas prticas mercadolgicas, pequenas mudanas, adaptaes, enfim,
novidades que, de um modo ou de outro, gerem um ganho para quem as ps e
prtica. Em termos econmicos e para que fique bem claro: que gere lucro. (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008, p. 9).
Nessa perspectiva, a inovao tem como objetivo aumentar a capacidade competitiva

na empresa assim como gerar melhores lucros e proventos a partir da introduo de bens ou
servios novos ou consideravelmente otimizado, ou inovao de processos que sejam
novidade para a empresa ou uma nova forma de marketing ou mudanas nas prticas
organizacionais, dentro ou fora da empresa (OCDE, 2006).
No setor de servios, a inovao, independente da rea de atuao da empresa,
caracteriza-se pelo seu foco principal no cliente, alm de oferecer as necessidades em bens, as
empresas carecem de melhoras ou novos meios de ordenao de suas atividades para buscar
maior eficincia e menor tempo de resposta, de entrega de seus bens e servios ao consumidor
final. (OCDE, 2006).
15
As empresas prestadoras de servios de infraestrutura em telecomunicao so
caracterizadas pelo mercado como empresas extremamente inovadoras em bens, devido ao
avano tecnolgico e ao mercado cada vez mais exigente, mas por diversos motivos esta
inovao no chega aos servios oferecidos por estas empresas (DUTRA, 2007). De acordo
com o IBGE (2013), o setor de telecomunicaes um dos que mais investem em Pesquisa e
Desenvolvimento no Brasil.
O IBGE (2013), ainda demonstra por meio da Pesquisa de Inovao que h uma
tendncia a inovaes organizacionais e estratgicas, tanto nas empresas de tecnologia da
informao quanto de servios selecionados, como telecomunicaes, arquitetura e
engenharia, eletricidade e gs, dentre outros.
Com isso, mesmo que as inovaes em servios sejam menos tecnolgicas do que as
inovaes em indstrias, pois, a tecnologia nos produtos oferecidos vem com o avano do
mercado j as mudanas em processos, organizacionais e de marketing requerem mais
criatividade, tempo e compreenso gerencial dessas organizaes, h sempre caminhos a
traar. (OCDE, 2006).
5. O RADAR DA INOVAO
Na procura por diferenciao, as pequenas empresas buscam a inovao como a chave

da sua sustentabilidade no mercado, mas a maioria delas desconhecem as definies e os
procedimentos para definir um processo de inovao e para mensurar sua capacidade
inovadora (CUNHA, CARVALHO e BARTONE, 2013).
Foi ento que, Schumpeter (1984) apresentou o primeiro modelo de avaliao da
maturidade do processo de inovao, o mtodo possua 4 dimenses onde as empresas podiam
identificar as oportunidades de melhoria e a capacidade de inovar.
Contudo Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006), mostraram que o radar da inovao
podia ser composto por mais dimenses e props mais 8 dimenses, pois notou que para a
empresa ter um alto grau de competitividade em inovao precisaria avaliar mais critrios
deste processo.
Na oportunidade Bachmann e Destefani (2008), ao desenvolver seus estudos,
acrescentaram mais uma dimenso ao radar, alegando que promover um clima organizacional
favorvel e estimulado a cultura da inovao primordial.
A contribuio brasileira se deu atravs da pesquisa de inovao PINTEC (2005),
criado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) e pela Financiadora de
16
Estudos e Projetos (FINEP) que mede o grau de inovao das empresas a partir dos projetos
que ela desenvolve e dos investimentos em P&D.
A unio de todos os estudos ligados a definio de inovao e medio do grau de
inovao, deu origem ao Radar da inovao utilizado hoje, juntamente com o Manual de Oslo,
criado em 2004 e, hoje, a maior referncia em conceito de inovao, apresentam critrios e
requisitos que auxiliam na busca pela excelncia em gesto do processo de inovao nas
empresas (OCDE, 2006).
No Radar da Inovao, as 4 dimenses principais estudadas por Schumpeter (1984),
ofertas criadas, clientes atendidos, processos empregados e locais de presena usados se
fracionam em 8 dimenses que junto com a ambincia inovadora de Bachmann e Destefani
(2008), formam as 13 dimenses conceituadas e subdivididas de acordo com o quadro abaixo.
Dimenso Conceito Subdivises

A OFERTA - Refere-se aos produtos -Novos mercados;
lanados no mercado. -Novos produtos;
-Ousadia;
-Resposta ao meio ambiente;
-Design;
-Inovaes Tecnolgicas.
B PLATAFORMA - Uso dos mesmos -Sistema de produo;
recursos (fsicos e conhecimentos) de -Verses dos produtos.
forma modular para construir o
portflio.
C MARCA - A identidade visual da -Proteo da marca;
empresa, como ela transmite sua -Alavancagem da marca.
imagem.
D CLIENTES - Necessidades e -Identificao de necessidades;
expectativas das pessoas e organizaes -Identificao de mercados;
-Uso das manifestaes dos clientes
que consomem os bens e/ou servios.
(Processo);
-Uso das manifestaes dos clientes
(Resultado).
E SOLUES - Oferta de combinaes -Solues complementares;
personalizadas e integradas que tem o -Integrao de recursos.
objetivo de resolver o problema do
cliente.
17
F RELACIONAMENTO - Experincia do -Facilidade e amenidades;
cliente com a empresa. -Informatizao.
G AGREGAO DE VALOR - Modo -Uso dos recursos existentes;

que a empresa utiliza recursos ociosos -Uso das oportunidades de interao.
para captar e transmitir valor ao cliente.
H PROCESSOS - Fluxo de tarefas pelo -Melhoria dos processos;
qual a empresa produz seus bens e/ou -Sistemas de gesto;
-Certificaes;
servios com eficincia, eficcia e
-Softwares de gesto;
qualidade. -Aspectos ambientais (Ecolgicos);
-Gesto de resduos.
I ORGANIZAO - Estrutura -Reorganizao;
organizacional da empresa. -Parcerias;
-Viso externa;
-Estratgia competitiva.
J CADEIA DE FORNECIMENTO - -Cadeia de fornecimento
Engloba os aspectos de logstica interna
e externa.
K PRESENA - Canais de -Pontos de venda;
comercializao utilizados para ofertar -Intermediao.
seus bens e/ou servios.
L REDE - Comunicao entre a empresa e -Dialogo com os clientes.
seus bens e/ou servios com seus
clientes.
M AMBINCIA INOVADORA - -Fontes externas de conhecimento I;
Promoo de um ambiente favorvel e -Fontes externas de conhecimento II;
-Fontes externas de conhecimento III;
pessoas aptas ao processo da inovao.
-Fontes externas de conhecimento IV;
-Propriedade intelectual;
-Ousadia inovadora;
-Financiamento da inovao;
-Coleta de ideias.
Quadro 2: Dimenses do Radar da Inovao
Fonte: Adaptado de Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) e Bachmann e Destefani (2008).
As dimenses e suas subdivises so utilizadas no diagnstico da realidade em que a

empresa se encontra, so distintas e interligadas mostrando em nmeros, de 1 a 5, o grau de
inovao, a fim de gerar aes de melhorias trazendo as inovaes para as empresas.
18
6. METODOLOGIA
O objetivo geral deste artigo analisar comparativamente os resultados do grau de
inovao em trs diferentes ciclos de uma empresa prestadora de servios de infraestrutura de
telecomunicao em Natal/RN atendida pela pesquisadora atravs do Programa ALI a fim de
identificar as principais prticas gerenciais relacionadas ao processo de inovao. Caracteriza-
se como um estudo de caso nico do tipo descritivo de natureza quantitativa e qualitativa.
Optou-se pelo mtodo de estudo de caso, pois, segundo Yin (2001) estudo de caso
representa uma maneira de se investigar um tpico emprico seguindo-se um conjunto de
procedimentos pr-especificados (p.35) de uma situao real com pouco controle sobre o
evento pesquisado para responder questes do tipo como e por que, realidade do presente
artigo.
Quanto tipologia, definiu-se descritivo, que, para Gil (2010) o foco essencial desse
tipo de estudo na descrio de caractersticas de uma determinada populao ou a relao
entre variveis, foco tambm do estudo que baseado na utilizao de um questionrio
padronizado para relacionar variveis como o grau global de inovao e o grau de inovao
em processos e descrever as caractersticas das empresas.
O estudo possui natureza mista, devido abordagem quantitativa do levantamento dos

dados, mensurao do grau de inovao, comparaes e anlise das variveis, e, qualitativa do
estudo das informaes do questionrio, experincias humanas e pesquisas bibliogrficas
(FLICK, 2004). As duas abordagens se complementam com suas fraquezas e potencialidades
possibilitando a obteno de resultados mais amplos e completos.
De acordo com Vergara (2004), populao ou universo o conjunto de componentes

que sero objeto de estudo. E populao amostral ou amostra uma parcela do universo
escolhida segundo algum parmetro de representatividade.
A populao do presente artigo formada por 45 empresas participantes do Programa

ALI, ciclo 2014-2016, em Natal/RN, dentre elas foram escolhidas duas empresas do ramo de
telecomunicaes como amostra no-probabilstica para efeito de estudo e comparao.
A Empresa Alfa uma empresa de pequeno porte (EPP) que est no mercado 35 anos,
atua com foco principal do negcio na prestao de servios de infraestrutura em
telecomunicao e abrange seus servios na elaborao de projetos e oramentos, montagem,
19
manuteno e locao de equipamentos, servios em rede eltrica, para isso, conta, hoje, com
30 funcionrios.
A Empresa Beta uma pequena empresa atuante no mercado h 10 anos com servios
de telecomunicao e de conectividade, como Internet, VoiP, Link Dedicado. Possui 21
funcionrios trabalhando em Natal e em outras cidades do RN.
A tcnica de coleta dos dados a etapa da pesquisa em que se inicia a aplicao dos
instrumentos elaborados e das tcnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados
previstos. (LAKATOS, 2003, p.165).
Para a elaborao deste artigo utilizou-se um questionrio estruturado denominado

Radar da Inovao, uma srie de 32 questes apresentadas aos empresrios (respondentes). O
Radar mensura a inovao em um dado perodo de tempo, ltimos 3 anos, atravs de escores
1, 3 e 5, sendo 1 (para pouco ou nada inovadoras), 3 (inovadoras ocasionais) e 5 (para
inovadoras sistemticas). O grau de inovao corresponde mdia aritmtica dos escores de
cada uma das 13 dimenses (BACHMANN, 2008).
O Radar da Inovao foi aplicado no objeto de estudo (Empresa Alfa) no dia 2 de

fevereiro de 2015 sendo reaplicados por duas vezes, entre maio e setembro de 2015, a fim de
conferir evolues e comparaes entre os ciclos, e nas demais da populao em diferentes
perodos.
Alm da aplicao do Radar da Inovao foi realizada a observao direta no

participativa no perodo de 2 de fevereiro de 2015 a 2 de dezembro de 2015 no qual a
pesquisadora realizou visitas in loco, para a observao das aes de inovao e novas
prticas gerenciais implantadas na empresa, totalizando 11 visitas.
Para anlise de contedo foi utilizado um comparativo do grau de inovao global e da

dimenso Processos dos radares obtidos do R0 para R1 e do R1 para R2. Com o comparativo
dos graus obtidos foram analisadas as aes implantadas baseadas para melhorias,
implantao de novas ferramentas, promoo da cultura de inovao dentro da empresa e
aumento de pontuao entre os ciclos.
20
7. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS
Os resultados foram analisados de forma comparativa relacionando a primeira, a

segunda e a terceira aplicao do Radar da Inovao nos diferentes momentos do
acompanhamento ALI nas duas empresas da amostra escolhida. E como delimitao do
estudo escolheu-se a dimenso Processos. Pode-se observar na tabela 1, a tabulao dos dados
obtidos do grau de inovao global feita por meio do Sistemali (Sistema de Gesto ALI).
Tabela 1: Comparativo do Grau de Inovao Global entre a empresa Alfa e Beta

GRAU DE INOVAO GLOBAL
EMPRESAS R0 R1 R2
Alfa 2,5 3,5 3,6
Beta 2,6 2,6 2,7
Fonte: Dados coletados pela pesquisadora em 2015
O comparativo mostra que o investimento para a realizao das aes sugeridas nos
planos de ao da empresa Alfa no foi em vo, a empresa elevou seu grau de inovao global
em 44% e 0,9 pontos a mais do que a empresa Beta, do mesmo ramo e praticamente vizinhas.
A tabela 2, mostra o grau da inovao em cada dimenso nos trs ciclos analisados da
empresa Alfa, com enfoque no dimenso Processos, que passou de 1,3 para 3,7 no perodo de
9 meses.
Tabela 2: Mensurao do Grau de Inovao em cada dimenso da empresa Alfa

DIMENSES R0 R1 R2
Oferta 2,0 2,3 2,3
Plataforma 4,0 4,0 4,0
Marca 4,0 4,0 5,0
Clientes 3,0 4,3 4,3
Solues 5,0 5,0 5,0
Relacionamento 1,0 3,0 3,0
Agregao de Valor 3,0 3,0 3,0
Processos 1,3 3,0 3,7
Organizao 3,5 4,3 4,3
Cadeia de Fornecimento 1,0 3,0 3,0
Presena 1,0 2,0 2,0
Rede 1,0 3,0 3,0
Ambincia Inovadora 2,3 3,7 3,7
21
A melhora do grau de inovao da dimenso Processos evidencia que a empresa Alfa
realizou aes que atendem a uma ou mais subdimenses relativas aos Processos (Quadro 2
Linha H) como: Sistemas de gesto, melhoria dos processos, certificaes, softwares de
gesto, aspectos ambientais e gesto de resduos.
Com o acompanhamento das aes atravs das visitas, a pesquisadora registrou aes
de inovao em processos realizadas na empresa Alfa, como a implantao de novas prticas
gerenciais, que ao longo da cultura da alta tecnologia e novos produtos, foram mantidas na
zona de conforto durante vrios anos, elaborao do planejamento estratgico, declarao e
disseminao da misso e viso, pesquisa de clima organizacional, pesquisa de satisfao com
clientes, implantao do mapa de gesto a vista posto na recepo da empresa estruturao da
rea de licitao.
Quanto s melhorias de processos foi realizada a contratao de consultoria de

mapeamento de processos, atualizao do manual de funes e procedimentos, formalizao
dos principais processos, nova frota de carro e novos fardamentos dos colaboradores. E ainda
outras prticas esto em andamento para obter maior eficincia nos processos como a
implantao do 5S na rea administrativa e a gesto do estoque.
Tambm houve avanos no quesito ambiental com a implantao da gesto de

resduos, campanha de conscientizao ambiental com os colaboradores, adotando canecas
personalizadas, implantando cestos de coleta seletiva, dentre outros. A gesto de resduos
pode ser aperfeioada quando a empresa Alfa passar a gerar receita a partir da venda dos lixos
reciclveis gerados, como o lixo eletrnico e dos equipamentos obsoletos.
E como oportunidade de melhorias fica as subdimenses Certificao e Software de

Gesto, os quais fizeram com que a empresa Alfa no alcanasse o score mximo (igual a
5.0). A empresa foi certificada com ISO 9002 e recebeu o prmio SESI de qualidade no
trabalho 2008, ambos h mais de trs anos, logo, no existem inovaes neste quesito, assim
como na utilizao do software de gesto que usado somente para gerenciamento da
empresa e no como forma de ganhar diferenciao.
22
Tabela 3: Escores de subdimenses da dimenso Processos da empresa Alfa no R0, R1 e R2.
Melhoria Sistemas Gesto
EMPRESA Aspectos
dos de de
ALFA ambientais
Processos Gesto Resduos
R0 1,0 1,0 1,0 1,0
R1 5,0 5,0 3,0 1,0
R2 5,0 5,0 5,0 3,0

Na tabela 3 pode-se observar a evoluo do escore nas subdimenses, as quais

mostraram evoluo durante a implantao das aes resultando na melhoria do grau de
inovao em Processos da empresa Alfa nos trs ciclos acompanhados pelo Programa ALI.
Baraano (2005) e Sebrae (2007) confirmam que as empresas inovadoras, a melhora

na gesto abriu portas para o processo de inovao, competitividade e sustentabilidade no
mercado. O melhor gerenciamento de processos, a coordenao de equipes, a captao de
clientes, a organizao de rotinas, a busca por conhecimento e o planejamento de aes
podem influenciar no ganho de tempo, desmitificao da cultura da inovao, no crescimento
na empresa, na agregao de valor e concomitantemente, na obteno de lucros.
E assim, a empresa Alfa mantendo a interao entre prticas de gesto integradas e o

envolvimento dos stakeholders aliados a suas caractersticas prprias como pequena empresa,
como a flexibilidade e a proximidade diria com os integrantes elevam a capacidade
inovadora e o desenvolvimento da empresa.
8. CONSIDERAES FINAIS
A evoluo no grau de inovao global advindo de aes acompanhadas e orientadas

pela agente e pesquisadora deste artigo dispensa argumentos de quanto o Programa ALI
fundamental neste processo de disseminao da cultura da inovao nas micro e pequenas
empresas do Brasil.
Retomando o objetivo deste artigo que era mensurar e comparar o grau de inovao
em diferentes ciclos de uma empresa prestadora de servios de infraestrutura de
telecomunicao participante do Programa ALI a fim de identificar a influncia das prticas
gerenciais no processo da inovao e mostrar a evoluo da cultura da inovao na empresa
23
por meio da insero das aes do programa. E diante dos resultados expostos pode-se
concluir que os objetivos foram alcanados.
A empresa Alfa no somente apresentou melhoras significativas na dimenso

Processos a partir da implantao de novas prticas de gesto como tambm nas dimenses
Oferta, Marca, Clientes, Relacionamento, Organizao, Cadeia de Fornecimento, Presena,
Rede e Ambincia Inovadora. Provando tambm, que alm das inovaes tecnolgicas em
produtos, imprescindvel que as empresas prestadoras de servios de telecomunicao
procurem inovar em processos, organizao e marketing.
H reflexo tambm, na compreenso dos colaboradores e dirigentes a respeito do

processo de inovao e criao de um ambiente propcio a inovao, trazendo mais ideias e
sugestes de dentro da empresa, antes obsoletos e desmotivados. Por fim, conclui-se que a
cultura da inovao deve estar presente continuamente em todos os eixos da empresa,
partindo de todos os stakeholders, assim, possibilitando maior sustentabilidade e
competitividade da empresa.
Vale destacar que o estudo apresenta algumas limitaes, tais como a necessidade de
realizar comparaes com uma maior variedade de empresas do segmento. Nas quais, sugere-
se que sejam realizados mais estudo que considerem a anlise de outras empresas e suas aes
de inovao para a melhoria nos processos. Apesar das limitaes, no se pode minimizar as
contribuies do artigo que objetivou trabalhar com estudo de caso nico e identificar os
avanos de seus processos do objeto de estudo.
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26
02
O CLIMA ORGANIZACIONAL E SUA RELAO COM A INOVAO EM TRS
RESTAURANTES - NATAL/RN
Clia Regina Lima Buarque de Souza

O objetivo geral do estudo identificar as implicaes do clima organizacional relacionando-

o ao grau de inovao em empresas do segmento de Alimentao Fora do Lar Restaurantes
na cidade do Natal/RN. Buscou-se fornecer um modelo de anlise para verificar o impacto
que o clima organizacional tem sobre as empresas, tendo-se como base a produtividade, a
motivao e o ambiente propcio inovao. Foi realiza uma survey com trs empresas do
Programa ALI do SEBRAE em Natal. Para medir o clima organizacional foi utilizada a
ferramenta ECO Escala de Clima Organizacional. Para a inovao utilizou-se o Radar com
base nas mdias gerais de todos os restaurantes atendidos pela autora, em comparao aos trs
pesquisados, com prioridade para processo, organizao e ambincia inovadora. Conclui-se
que em geral a mdia dos 42 restaurantes acompanhados pela autora ficou em 3,15, refletindo
um perfil inovador ocasional, enquanto a mdia geral dos trs restaurantes ficou em inovador
sistmico para o primeiro e o ltimo e, inovador ocasional para o segundo. Fez-se tambm
uma comparao com o mesmo segmento em empresas de Sergipe que se configuram pouco
ou nada inovadoras. A pesquisa de clima apontou um clima neutro geral nos dois restaurantes,
porm com alguns pontos favorveis e outros desfavorveis. O segundo apresentou no score
geral um clima favorvel para as 4 primeiras dimenses, porm em controle e presso
apresentou clima neutro. Embora em anlise das dimenses por setores esse score no se
manteve estvel, hora favorvel, hora neutro e em outras, desfavorvel.
1. INTRODUO
Este artigo originou-se de uma pesquisa desenvolvida no contexto do Programa ALI

Agente Local de Inovao, do SEBRAE Nacional, atuando em parceria com o Ministrio da
Cincia, Tecnologia e Inovao por intermdio do CNPq Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, tendo como objetivo principal implantar cultura
da inovao nas MPES Micro e Pequenas Empresas Brasileiras, a excelncia do modelo de
gesto e, ainda, fomentar a pesquisa.
O foco principal do programa ALI levar a inovao como diferencial e segundo
Drucker (1987) inovar criar novas capacidades com aplicao de recursos, buscando a
gerao de valor. Para a Inovao o engajamento dos colaboradores de fundamental
importncia, pois conforme Schneider (1985) o clima organizacional afeta o comportamento
organizacional, a cultura e a satisfao do colaborador e esta ligao diretamente
proporcional produtividade, a qualidade de vida no trabalho, a reteno de talentos, a
27
motivao e a comunicao interna. A inovao vista como um processo dinmico em que
o conhecimento acumulado por meio do aprendizado e da interao. OCDE (2006). Nesse
artigo estuda-se o clima organizacional para alavancagem da inovao no segmento de
restaurantes Alimentao Fora do Lar - atendidos pela autora como Agente Local de
Inovao em Natal/RN.
De acordo com a Pesquisa de Conjuntura Econmica do Setor de Alimentao Fora do
Lar: Parceria ABRASEL e FISPAL (2015) o brasileiro gasta 31% do seu oramento com
alimentao, sendo que desse total a classe A reserva (R$ 4.600,00 em mdia o gasto anual
per capita) com a alimentao fora do lar, classe B reserva 1/3 (aproximadamente R$
4.600,00), a C com (R$ 1.000,00) e a D e E reservam 1/5 (em reais quase zero). A crise
econmica, refletida na pesquisa, aponta que o cenrio atual com a elevao das exigncias
com empregados domsticos fizeram o brasileiro manter sua frequncia nos restaurantes,
porm com um novo perfil de consumo e/ou de empresas visitadas. Os estabelecimentos com
ticket mdio em torno de R$ 30,00 a 70,00 esto com queda mdia de faturamento em torno
de 30%. J os estabelecimentos com ticket mdio abaixo de R$ 20,00 apresentam um
aumento de 5 a 15%.
Algo em torno de 50% das empresas entrevistadas apontou uma estabilidade no
quadro de pessoal, mas o fato que houve uma queda de mais de 4,64% no 2 trimestre
gerando um acmulo de 9% de queda sobre o ltimo trimestre de 2014. As reclamaes
trabalhistas aumentaram de 4% no primeiro trimestre de 2015 para 9% no segundo em relao
aos valores indenizatrios acima de R$ 15 mil. Este dado sugere que as posies de chefia,
que representam a mo de obra mais qualificada e que as empresas se empenham mais em
preservar, entraram na lista dos demitidos.
Fato reforado pela matria do O ESTADO (2015) que aponta uma queda de 6% no
faturamento no segundo trimestre e aumento das demisses 4,64%. Ainda revela que os que
mantm a frequncia, aos mesmos restaurantes de antes, esto reduzindo o ticket mdio
cortando bebidas, sobremesas, optando por pratos mais em conta ou optam por mudarem de
estabelecimentos e procuram os mais baratos.
Segundo dados do Painel de Servios do SEBRAE Nacional (2015), base de pesquisa
de 2014, os nmeros de estabelecimentos existentes para o setor de Alimentao fora do lar
no mbito do Brasil, RN e Natal so os seguintes: Com destaque para restaurantes por terem
sido fonte dessa pesquisa, observa-se um nmero muito elevado de MEIs 550.897 nesse
ncleo, pblico no atendido pelo Programa ALI, cujo foco principal as MPEs. Em
28
segundo lugar temos as MEs com 293.821 estabelecimentos e por fim as EPPs em menor
nmero com 49.789. Perfazendo um total em nvel de Brasil com 157.850 estabelecimentos.
Aproximando para a realidade do Estado do Rio Grande do Norte aonde a pesquisa se
desenrolou, tem-se a seguinte estatstica: MEIs 1.053, em segundo lugar temos as MEs
com 1.139 estabelecimentos, nesse cenrio as MEs esto em maior nmero ao contrrio do
cenrio Brasil, e por fim as EPPs com 272. Perfazendo um total de 2.464 estabelecimentos
com um quociente de localizao (QL) 1,5 acima da mdia nacional para os restaurantes e 1,1
para todo segmento de alimentao fora do lar. Quanto maior o QL melhor, pois reflete a
expresso do segmento da regio analisada frente ao Brasil.
J no tocante a cidade dos restaurantes cuja pesquisa foi aplicada Natal/RN tem-se
os seguintes dados estatsticos: MEIs 248, em segundo lugar temos as MEs com 476
estabelecimentos, mantendo o cenrio de maioria de MEs nesse ncleo, e por fim as EPPs
em menor nmero com 172. Perfazendo um total de 896 estabelecimentos com um quociente
de localizao (QL) 0,8 abaixo da mdia nacional e em se tratando de todo o segmento de
alimentao fora do lar um pouco melhor 0,9, mas, tambm, inferior mdia nacional.
Os fatores positivos encontrados na pesquisa de campo foram: Oportunidade de criar
um canal de comunicao para os colaboradores exporem suas opinies; Apresentar aos
gestores e colaboradores uma viso mais realista da percepo existente no ambiente de
trabalho; Descobrir os gaps que precisam ser solucionados evitando ou corrigindo falhas
encontradas que apontaram em que nvel de escala se encontra clima desfavorvel, neutro
ou favorvel e quais as implicaes desses cenrios em relao ao desempenho das empresas
pesquisadas, entre outros,
No tocante aos fatores limitantes: O modelo das gestes familiares com forte impacto
por apresentarem, em alguns, lideranas com grau de profissionalismo aqum da necessidade,
resistncia mudana e averso ao risco; promoes advindas de outros critrios e no pela
meritocracia; ausncia de um canal formal para coleta de sugestes e crticas dos
colaboradores; ausncia de reunies para debater e incentivar a inovao, quando muito as
reunies ocorrem para resolver problemas pontuais; alta rotatividade de mo de obra; baixa
escolaridade, entre outros.
O objetivo geral do estudo identificar as caractersticas do clima organizacional
relacionando-o ao grau de inovao em empresas do segmento de Alimentao Fora do Lar
Restaurantes na cidade do Natal/RN. Buscou-se fornecer um modelo de anlise para verificar
o impacto que o clima organizacional tem sobre as empresas, tendo-se como base a
produtividade, a motivao e o ambiente propcio inovao.
29
A estrutura do artigo apresenta-se da seguinte forma: primeira parte que est inclusa a
introduo, apresentou-se a contextualizao e o objetivo da pesquisa; na segunda anlise do
Clima Organizacional e sua relao com a inovao; na terceira consta a metodologia
utilizada para alcanar o objetivo; quarta parte, anlise e discusso dos resultados; quinta e
ltima parte, concluses apresentadas, as limitaes da pesquisa e a possibilidade de trabalhos
futuros.
2. GESTO DA INOVAO
Segundo o senso comum inovao algo que requer muito investimento e aquisies
de mquinas de ltima gerao, no entanto esse um paradigma que j deveria ter sido
quebrado, pois no se sustenta e no representa o real significado de inovao que, segundo o
OCDE (2006), trata-se exatamente de algo que ao ser implantado pode se tornar uma
inovao no sentido de proporcionar retorno financeiro, ou seja, se no houver um valor
comercial agregado, seja de reduo de custo ou aumento de receita, no estar se falando de
inovao.
Para reforar esse conceito pode-se dizer que muitas inovaes no precisam de
investimentos e, sim, de um replanejamento de atitudes, aes e/ou cultura. Como exemplo
pode-se citar a inovao organizacional/processos que ao se fazer um controle mais efetivo de
estoques, funes, entre outros, se conseguiro atingir o objetivo de inovao ao promover
uma reduo de custos nas aquisies de insumos e/ou desperdcios, como tambm no quadro
de funcionrios (colaboradores) ao melhor dimensionar as necessidades e as
responsabilidades de cada um. OCDE (2006).
Nesse artigo o foco a inovao com base no Radar da Inovao criado por Sawhney;
Wolcott; Arroniz (2006); posteriormente adaptado por Bachmann; Destefani (2008); onde so
analisadas 13 dimenses para a observncia de inovaes em processos, organizacionais,
marketing e produtos e/ou servios. Inovao remonta aos anos 60 quando Joseph
Schumpeter (1961) publicou a teoria do desenvolvimento econmico e no captulo dois [...]
aparece figura central do empresrio inovador - agente econmico que traz novos produtos
para o mercado por meio de combinaes mais eficientes dos fatores de produo, ou pela
aplicao prtica de alguma inveno ou inovao tecnolgica.
Essas 13 dimenses so oferta; plataforma; marca; clientes; solues; relacionamento;
agregao de valor; processos; organizao; cadeia de fornecimento; presena; rede e
ambincia inovadora, porm para o estudo do clima organizacional, diante do que ser
30
elencado abaixo, percebe-se que influencia com mais intensidade nas seguintes dimenses:
Processos que segundo o SEBRAE (2010, 44p.) so sequncias de tarefas (ou atividades)
que, ao serem executadas, transformam insumos em um resultado com valor agregado. [...]
pressupe a adoo de um processo novo ou o reprojeto de seus processos para buscar maior
eficincia ou maior qualidade. A dimenso Organizao contempla a estrutura da empresa,
funes, responsabilidades prezando-se pela adoo de sistemas de gesto que venham a
contribuir com a inovao e, a Ambincia Inovadora, onde se prega o ambiente propcio
inovao com a criao de um canal formal de coleta de ideias dos colaboradores, que se no
houver um engajamento destes com esse canal no se colhero resultados dessas sugestes
e/ou crticas, que levem ao novo ou ao extremamente melhorado, fatores que determinam se
h inovao ou no em determinadas aes implantadas, alm do resultado financeiro de
reduo de custos ou aumento de receita. (OCDE, 2006).
Os scores so medidos da seguinte forma Sawhney; Wolcott; Arroniz (2006); e
Bachmann; Destefani (2008): 1 a 2,5 a empresa pouco inovadora, ou a inovao ocorre de
forma incipiente; 2,6 a 3,5 considerado como uma empresa inovadora, porm de forma
ocasional e de 3,6 a 5,0 so empresas cuja filosofia de inovao est enraizada de forma
sistemtica. Sendo 5,0 o grau mximo de inovao, porm como o Radar um objeto de
anlise genrico esse patamar no ser atingido em virtude de algumas premissas no serem
aplicveis ao segmento aqui estudado.
3. GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Elton Mayo em 1927 proporcionou um estudo sobre as relaes humanas e suas

influncias no ambiente de trabalho. Deu o nome de Experimento de Hawthorne, cujo
objetivo era humanizar as relaes de trabalho e que os modelos fsicos e sociais do ambiente
organizacional provocam mudanas emocionais e comportamentais em seus colaboradores o
que pode provocar fadiga, acidentes de trabalho, turnover, reduo do desempenho e,
consequentemente, da produtividade. (Menezes e Gomes, 2010).
A partir do estudo de Mayo o comportamento e as percepes dos colaboradores em
seu ambiente de trabalho passaram a ser estudadas. Na Teoria de Campo ou Teoria de Campo
Vital de Kurt Lewin (1939) ele alega que a atividade psicolgica do colaborador cria um
campo vital onde passado, presente e futuro influenciam o comportamento da pessoa em uma
determinada situao. Ele criou dois conceitos: o de clima social e atmosfera social, esse
modelo foi baseado no estudo de Mayo (Escola das Relaes Humanas) e adotado ps
31
Segunda Guerra Mundial, cujo objetivo era o de se opor ao modelo de Taylor (1990) da
administrao cientfica que favorecia o estudo dos tempos e movimentos produo
homem mquina, sem levar em considerao os anseios e desejos do ser humano.
Somente em 1958, Argyres criou o termo Clima Organizacional aps anlises das
percepes que os colaboradores tm do seu ambiente de trabalho. Ele acredita que o clima
influenciado pela cultura. Seu trabalho foi investigar fatores que influenciariam o clima e suas
diversas variveis e nveis necessrios de anlise. Em contraponto a Argyres, Schneider
(1985) coloca a cultura como algo que abrange trs aspectos: Pressupostos bsicos, os valores
e o clima como percepo da cultura. Ou seja, o clima estaria subordinado cultura como
parte integrante dela. Para Martins et al (2004) clima organizacional relaciona-se aos
elementos cognitivos e o clima psicolgico ou social com elementos afetivos, sendo isso que
os diferenciam.
J em 1985, Schneider declara que os estudos anteriores a 1980 referem-se somente ao
clima social e no ao clima organizacional e s na dcada de 90 (Toro, 2001) que grandes
corporaes passam a adotar o modelo de pesquisa de clima organizacional, porm focadas
em promover qualidade de vida no trabalho. Fazendo parte do estudo da moderna psicologia
organizacional onde o estudo do comportamento humano passa a ser analisado em seu
ambiente de trabalho.
Foram criados muitos modelos entre os quais se destacam os abaixo, porm o
escolhido para essa pesquisa foi o de Martins et al (2004) por parecer mais adequado ao tipo
de estudo que se pretendeu realizar, pois, conforme as autoras, um modelo universal,
contrariando o que diz Tamayo (1999) que o modelo precisa ser individualizado por cada
organizao, este pode ser aplicado em qualquer estrutura organizacional sem prejuzo de sua
anlise e resultado e que j foi testado e validado:
MODELO ANO OBJETIVO DIMENSES ANALISADAS

Litwin e 1968 Identificar quais os 09 DIMENSES: estrutura, responsabilidade, desafio,
Stringer descritores e recompensa, relacionamento, cooperao, conflito,
fatores comuns s identidade e padres.
diferentes organizaes
Sbragia 1983 Construdo com base em 20 DIMENSES: conformidade,
uma pesquisa realizada estrutura, recompensas, cooperao, padres, conflito,
dentro de uma organizao identidade, estado
de carter governamental, de tenso, nfase na participao, proximidade da
destaca a necessidade da superviso, considerao
avaliao de 20 distintos humana, autonomia presente, prestgio obtido, tolerncia
fatores. existente, clareza
percebida, justia predominante, condies de progresso,
apoio logstico
proporcionado, reconhecimento proporcionado e forma
de controle.
32
Kolb, Rubin 1986 Mais sinttico, aponta para 07 DIMENSES: responsabilidade, padres,
e McIntyre o recompensas, conformismo, calor e apoio, clareza
estudo da dimensionalidade organizacional e liderana.
do clima organizacional
baseado em sete fatores.
Martins et 2004 Construir um instrumento 05 DIMENSES: apoio da chefia e da organizao,
al de medida para identificar recompensa, conforto fsico, controle e presso e coeso
as dimenses componentes entre colegas.
do clima organizacional.
Oliveira, 2011 A pesquisa objetiva 17 AFIRMAES: Crtica pela apresentao de novas
Santos e demonstrar a importncia ideias; Incentivo a novas ideias; Tempo para ideias;
Tadeucci do gerenciamento Debate e discusso de novas ideias; Aceitao de novas
destas variveis a fim de se
ideias; Implementao de novas ideias; Valorizao da
criar ou manter um clima diversidade de pensamento;
permanente de renovao e Liberdade e autonomia para inovar;
inovao Apoio da chefia para novas ideias;
Trabalho desafiante;
Suporte do grupo;
Disponibilidade de recursos humanos e materiais;
Reconhecimento e valorizao de novas ideias;
Sentimento de motivao em inovar;
Unidade e cooperao entre os setores;
Atividades no rotineiras, com demanda por Inovaes;
Chefias no prezam pela rotina existente.
Quadro 1: Modelos tericos de pesquisa de clima
Fonte: Dados da pesquisa 2015
A ferramenta escolhida Martins et al, 2004 pontuada de 1 a 5, sendo escalonada da

seguinte forma: > 4 clima bom; < 2,9 clima ruim nas quatro dimenses analisadas, que so
apoio da chefia e da organizao, recompensa, conforto fsico e coeso entre colegas. J para
a dimenso controle e presso o escalonamento diferente: > 4 clima ruim; <2,9 clima bom.
Para esse estudo foi adaptada pontuao de 0 a 10 e escalonada da seguinte forma: 1,00 a
3,99 clima desfavorvel; 4,00 a 6,99 clima neutro e de 7,00 a 10,0, clima favorvel, sendo
que a dimenso controle e presso surte o efeito contrrio, ou seja, de 7,00 a 10,0 clima
desfavorvel, de 4,00 a 6,99 clima neutro e de 1,00 a 3,99 clima favorvel. Essa adaptao se
deu em virtude de classificar de acordo com a maioria dos autores conforme descrito mais
adiante.
4. RELAO ENTRE INOVAO E CLIMA ORGANIZACIONAL
Repetindo o que diz Schneider (1985) clima organizacional afeta o comportamento

organizacional, a cultura e a satisfao do colaborador e esta ligao diretamente
proporcional produtividade, a qualidade de vida no trabalho, a reteno de talentos, a
motivao e a comunicao interna. Sendo essa ltima de fundamental importncia para a
33
inovao, sem desmerecer as demais, porm no radar da inovao a comunicao interna
estimulada pela implantao do canal formal de coleta de ideias e sugestes dos colaboradores
como fonte imprescindvel inovao e, o fator sistmico dessa percepo o clima
organizacional como ferramenta de estmulo a colaborao e o engajamento deles.
Reforando o acima descrito a consultoria Innoscience (2014) realizou pesquisa sobre
os principais fatores que influenciam a inovao nas empresas e o maior percentual coube aos
colaboradores com um ndice de 60% contra Clientes/Consumidores com 54%; Universidades
colaboram com 32% e Fornecedores 19%. O que demonstra a relao de importncia entre
um bom clima organizacional e sua efetividade nas inovaes implantadas nas empresas.
Para essa anlise a maioria dos Autores classifica o clima organizacional como
Desfavorvel que gera comportamento de frieza, distanciamento social, reclamaes,
conflitos, estresse, alienao, rejeio, negatividade e frustrao; Neutro apatia, falta de
criatividade, desinteresse, indefinio e estagnao ou Favorvel - calor humano, integrao,
satisfao, receptividade ao novo, comprometimento, destaque no desempenho dirio e
elevada produtividade, de acordo com Souza (1978) essas percepes afetam o grau de
comprometimento que os colaboradores tm para com a empresa.
Dos elementos citados os que mais esto relacionados com a inovao a disposio
criatividade e a receptividade ao novo. Pois para inovar preciso criatividade para gerar
ideias inovadoras, uma mente e uma cultura de abertura ao novo, ao erro, a incerteza. Estar
sendo testado algo que outrora no era desenvolvido e esse fator de experimentao carece de
disposio e engajamento, de trabalho em equipe para que venha a produzir os melhores
resultados e minimizar os riscos desses experimentos e, para isso, a equipe precisa estar
envolvida nos processos inovadores. (OCDE, 2006).
Um novo conceito de marketing foi criado para atender seus clientes internos, ou
seja, como atender as necessidades dos colaboradores, conhecido como Endomarketing,
criado por Bekin (1995) que conceitualmente uma nova postura utilizando ferramentas
modernas de gesto de pessoas, com novas abordagens de mercado e organizacional,
buscando um contexto de mudanas. O objetivo maior a partir de treinamentos contnuos,
programas motivacionais e melhorias na comunicao com os colaboradores promover o
desenvolvimento e a satisfao dos mesmos.
A primeira ao do Endomarketing dentre outras posteriores, segundo Carvalho
(2009) o levantamento das informaes para mensurar o grau de engajamento da equipe e
quais pontos precisam ser trabalhados a ferramenta utilizada para colher esses dados a
pesquisa de clima organizacional. Criando assim um terreno frtil para a satisfao dos
34
colaboradores to fundamentais para a inovao nas empresas, conforme j citado
anteriormente. Segundo Jack Welch, norte-americano e antigo presidente da GE General
Eletric no preciso entender de tudo, mas preciso entender de pessoas. A automotivao
intrnseca ao indivduo e aflora quando se sente importante e parte do processo.
A pesquisa Villwock para a PUCRS aponta a HP, Apple, Oracle, Nike, Google e,
trazendo para a nossa realidade, a Natura, como uma das maiores empresas inovadoras no seu
segmento, do Brasil e do mundo, e que no h como separar trs elementos fundamentais
para o florescimento de pensamentos criativos e inovadores: ambiente, indivduos, ideias.
Villwock (2015, pg. 3) Nesse pressuposto pode-se inferir que, para que haja empresas
inovadoras, necessrio um trabalho de equipe, competente, criativa e que colabora entre si.
Um ambiente propcio, flexvel, que estimule esse processo. E nesse contexto o clima
organizacional favorvel condio sine qua non. A resoluo de problemas complexos e a
busca pelo to sonhado diferencial competitivo requer esses ingredientes: criatividade (ideias
e pessoas com alto grau de engajamento) e inovao (transformar as ideias em algo rentvel).
5. METODOLOGIA
O objetivo geral do estudo identificar as caractersticas do clima organizacional

relacionando-o ao grau de inovao em empresas do segmento de Alimentao Fora do Lar
em trs restaurantes na cidade do Natal/RN. Buscou-se fornecer um modelo de anlise para
verificar o impacto que o mesmo oferece sobre as empresas tendo-se como base a
produtividade, a motivao e o ambiente propcio inovao. O tipo da pesquisa, quanto aos
objetivos, se classifica como um estudo descritivo que, segundo Collis (2005, pg. 24) a
pesquisa que descreve o comportamento dos fenmenos. usada para identificar e obter
informaes sobre as caractersticas de um determinado problema ou questo. O porqu
desse estudo se deu para descrever uma realidade existente a qual foi coletada no seu habit
natural ao observar, registrar e analisar as opinies, atitudes e percepes dos colaboradores
dessas empresas estudadas.
Quanto aos procedimentos, se classifica como uma survey, de acordo com Collis
(2005) uma metodologia positivisva na qual uma amostra de sujeitos retirada de uma
populao e estudada para se fazer inferncias sobre essa populao, pois se busca descobrir
o qu, como e porque um fenmeno est acontecendo em uma determinada populao. Nesse
estudo foi utilizada a survey analtica que utilizada para determinar se h alguma relao
entre diferentes variveis com o objetivo de saber qual a percepo dos colaboradores diante
35
desse fenmeno. A escolha de deu por ter sido feito um levantamento com os respondentes
por meio da aplicao de um questionrio tendo como estratgia de aplicao a entrevista
pessoal.
A natureza dessa pesquisa quantitativa que envolve coletar e analisar dados
numricos e aplicar testes estatsticos esse mtodo por ser objetivo e mensurar fenmenos foi
motivao para sua escolha. A populao escolhida foram os colaboradores dos trs
restaurantes. De acordo com Anhembi (2015) populao so elementos com caractersticas
comuns, permitindo a possibilidade de contar, pesar, medir, e/ou ordenar e que formem uma
base para investigao. A populao para esse estudo foi de 169 colaboradores dos trs
restaurantes, desses questionrios retornaram 143 com 26 ausncias, sendo que no restaurante
A, a populao era de 37 colaboradores, no B de 56 colaboradores e no C de 76
colaboradores. No restaurante A sua populao de respondentes ficou em mdia de 86 % com
32 colaboradores e 5 ausncias. No B a mdia foi de 84% com 47 colaboradores e 9 ausncias
e, no C, a mdia foi de 84% com 64 colaboradores e 12 ausncias. Mdia geral 84,7%. Essa
populao foi escolhida pelo acesso facilitado pelos gestores e pelo tipo de servio
diferenciado ofertado aos clientes.
Amostra a parte do todo, ou seja, parte da populao estudada. Aqui no se trabalhou
com amostra especfica, por que abrangeu todo o universo populacional se configurando
como uma amostra censitria. No tocante a tcnica de coleta de dados se deu por meio de
questionrios. Gil (2008; p. 212) define como tcnica de investigao composta por um
conjunto de questes que so submetidas a pessoas com o propsito de obter informaes
sobre conhecimentos, crenas, sentimentos, valores, [...] etc. Utilizaram-se dois
questionrios: o primeiro que visa mostrar o grau de inovao j conceituado anteriormente e
definido como Radar da Inovao Sawhney; Wolcott; Arroniz (2006); e Bachmann; Destefani
(2008), composto por 13 dimenses para medir o grau de inovao em processos,
organizacionais, marketing e produtos e/ou servios. Essas 13 dimenses so oferta;
plataforma; marca; clientes; solues; relacionamento; agregao de valor; processos;
organizao; cadeia de fornecimento; presena; rede e ambincia inovadora.
Score Classificao
1 a 2,5 No Inovadora ou incipiente a inovao
2,6 a 3,5 Inovadora Ocasional
3,6 a 5,0 Inovadora Sistemtica
Quadro 2: Classificao do Radar da Inovao
Fonte: Adaptado pela autora de SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ (2006); e BACHMANN; DESTEFANI
(2008)
36
Como delimitao da amostragem escolheu-se as dimenses processos, organizao e
ambincia inovadora do Radar, dentre as treze existentes, por estarem diretamente envolvidas
com a produtividade que interfere nos processos, na soluo de conflitos como uma
prerrogativa da dimenso organizao e ambincia inovadora por que trata, entre outras
coisas, das diversas formas de obter conhecimento nas Fontes Internas de conhecimento a
Coleta de Ideias (dos colaboradores).
Os tpicos que compuseram o segundo questionrio seguiram o modelo validado por
Martins et al. (2004), que busca identificar elementos da gesto do clima organizacional sendo
est dividida em cinco dimenses: 1.Apoio da chefia e da organizao; 2. Recompensa; 3.
Conforto Fsico; 4. Controle e Presso e 5. Coeso entre Colegas. Presso mudou-se o critrio
de avaliao de escala sendo zero a menor nota significando grau desfavorvel do clima,
cinco o grau neutro e dez o grau mais favorvel para as dimenses de 1 a 4. Optou-se por
dar uma nova ordem a essas dimenses, pois o raciocnio de grau entre elas est diferenciada:
1.Apoio da chefia e da organizao; 2. Recompensa; 3. Conforto Fsico; 4. Coeso entre
Colegas; seguem o modelo anterior j a dimenso 5. Controle e presso tem novo raciocnio
sendo a nota mais favorvel zero a neutra sendo cinco e a desfavorvel sendo dez
representando o grau elevado de controle e presso. Essa entrevista encontra-se detalhada nos
resultados.
Score Classificao das dimenses de 1 a 4 Apoio

da chefia; Recompensa; Conforto fsico e
Coeso entre colegas.
0, a 3,9 Clima Desfavorvel
4,0 a 6,9 Clima Neutro
7,0 a 10,0 Clima Favorvel
Score Classificao da dimenso 5 Controle e
Presso
0, a 3,9 Clima Favorvel
4,0 a 6,9 Clima Neutro
7,0 a 10,0 Clima Desfavorvel
Quadro 3: Classificao da ECO Escala de Clima Organizacional
Fonte: Adaptado pela autora de Martins et al (2004)
Em relao aos procedimentos adotados foram realizadas visitas in loco durante 12

dias, correspondendo a 96 horas, com 169 questionrios entregues, sendo que 143 retornaram
em condies de serem tabulados. Essa coleta se deu presencialmente e retornou a quantidade
de 84,7 % o que comps o objeto de anlise, mas no compromete a integridade da pesquisa,
pois mesmo tendo retornado abaixo do universo da amostra populacional apresenta uma
confiabilidade de 95% e um erro amostral de 5%. Segundo Gil (2008), o erro amostral
mximo tolerado varia de 1% a 5%.
37
A tcnica de anlise e tratamento de dados se deu com base no Radar da Inovao e na
ECO Escala de Clima Organizacional, tabulados no Excel, sendo a escala de 1 a 5 para o
Radar da Inovao, mdia e desvio padro, geral e das dimenses que esto sendo
comparadas nesse estudo j citadas anteriormente. O segundo, considerou-se uma escala de 1
a 10 da ECO. O clculo feito por identificao da mdia e desvio padro no radar a mdia
geral e mdia das dimenses trabalhadas com objetivo de comparar o resultado individual das
empresas com cada grau de inovao e a relao com o clima organizacional, detectado em
cada restaurante, cujos dados encontram-se nos resultados.
A motivao para essa pesquisa se deu pelo fator engajamento e sua relao com o
grau de satisfao e envolvimento dos colaboradores e a relao que exerce sobre o perfil
inovador das organizaes. A escolha dos restaurantes deu-se em face dos servios oferecidos
e a abertura dos gestores para participarem desse evento. Atendendo questes ticas esse
procedimento foi firmado mediante termo formal de consentimento dos empresrios para
divulgao dos dados coletados de sua empresa e, ainda pelo mesmo motivo, optou-se por
manter a identidade dos mesmos em sigilo e nome-los como Restaurante Alfa, Beta e Gama.
A importncia desse artigo se d em entender o quanto um ambiente saudvel
existente nas empresas e a adoo de modernas tcnicas de gesto de pessoas pode
proporcionar um conjunto de prticas que levem essas organizaes, que ao promoverem o
trabalho em equipe e a valorizao dos seus colaboradores, um elevado grau de produtividade,
motivao e prticas inovadoras o que lhes garantiro um diferencial competitivo frente aos
demais concorrentes.
Os trs restaurantes pesquisados oferecem servios diferenciados entre si: o

Restaurante Alfa funciona nos trs horrios (caf da manh, almoo e jantar) com servio la
carte, self service e delivery. Predomina a culinria chinesa. Conta atualmente com 37
colaboradores, j com 20 anos de mercado e uma unidade; o Beta disponibiliza servio de
rodzio e, recentemente, implantou o la carte e conta com 56 colaboradores, uma unidade e
um pouco mais de 4 anos de mercado. J o restaurante Gama oferece o servio de self service,
inclusive com destaque para a culinria japonesa, e 76 colaboradores com 40 anos no mercado
e duas unidades, sendo que a unidade onde se desenrolou a pesquisa j conta com 8 anos.
Foram contabilizados s colaboradores com carteira assinada, pois nesse segmento comum,
mas no regra, a contratao de temporrios. Os restaurantes quanto localizao esto
38
sediados em Natal/RN, sendo o primeiro e ltimo no bairro de Ponta Negra e o segundo na
Praia do Meio, bairro de Areia Preta.
O perfil dos respondentes est representado na tabela 01 para os trs restaurantes: O
restaurante Alfa apresenta maior nmero de respondentes com estado civil solteiros, do sexo
masculino, com mdia de permanncia no restaurante de 7 anos/19 anos de profisso, sendo
que o restaurante tem 20 anos de existncia, idade mdia de 37 anos e predominantemente
com grau de instruo entre fundamental 2 (10 colaboradores) e Mdio (11) e s 1 com ensino
superior, fato tambm, devido ao nmero menor de colaboradores; O perfil do respondente do
restaurante Beta em sua maioria casado, do sexo masculino, com mdia de 3 anos de
permanncia no restaurante/17 anos na profisso sendo que esse restaurante tem um pouco
mais de 4 anos de existncia, idade mdia de 36 anos, maioria com grau de instruo
fundamental 2 ( 11) e mdio (26) e 4 com nvel superior. O Gama apresenta predominncia de
casados, sexo masculino, tempo mdio no restaurante de 5 anos (essa unidade do restaurante
tem 8 anos, mas o grupo j existe h 40 anos). Tempo servio na profisso de 16 anos, idade
mdia 35 anos, com 34 colaboradores com grau de escolaridade mdia e 8 com nvel superior.
Tabela 1: Perfil dos Respondentes

RESTAURANTES Alfa Beta Gama
Solteiro 13 13 22
Casado 9 16 24
Divorciado 2 3 2
Vivo 0 0 1
Unio estvel 7 15 16
Feminino 6 12 24
Masculino 25 35 41
Tempo servio no restaurante (mdia/anos) 7 3 5
Tempo servio na profisso (mdia/anos) 19 17 16
Idade mdia 37 36 35
Nunca estudou 3 0 0
Fundamental 1 6 6 7
Fundamental 2 10 11 16
Mdio 11 26 34
Superior 1 4 8
Em relao aos resultados da pesquisa de clima organizacional do restaurante Alfa ,

conforme tabela 2, observou-se um clima geral neutro com score de 6,33 nas dimenses de 1
a 4. No setor da cozinha e afins 6,14 e no salo e afins 6,52. Na dimenso 5 Controle e
Presso o clima tambm se apresentou neutro no geral (6,51) e nos dois setores pesquisados,
sendo 6,27 cozinha e afins e 6,74 no salo e afins. Os pontos mais favorveis apareceram nos
39
quesitos de conforto fsico com clima favorvel em todos os setores analisados e coeso entre
os colegas, exceto no setor do salo e afins (setor trreo) cujo clima est neutro. Nos quesitos
Apoio da Chefia e Organizao o clima est neutro na mdia geral e nos dois setores
pesquisados individualmente. Os pontos mais crticos so apontados no item 2
Recompensas geral e o setor da cozinha e afins (andar superior) apresentam clima
desfavorvel, apenas no salo e afins que o clima melhora um pouco para neutro. Essa
dimenso puxou o score para um clima neutro.
Tabela 2: ECO Restaurante Alfa
RESTAURANTE ALFA GERAL Cozinha Salo e Desvio
84% e afins afins Padro
1. APOIO DA CHEFIA E DA ORGANIZAO 6,37 6,04 6,70 0,33
2. RECOMPENSAS 4,00 3,69 4,31 0,31
3. CONFORTO FSICO 7,74 7,40 8,07 0,33
4. COESO ENTRE COLEGAS 7,20 7,41 6,98 0,21
CLIMA GERAL 6,33 6,14 6,52 0,19
5. CONTROLE/PRESSO 6,51 6,27 6,74 0,23
J o Restaurante Beta, tabela 3, apresentou um score geral das dimenses de 1 4 de

7,07 denotando um clima favorvel no restaurante, no entanto em se tratando de controle e
presso (5) foi detectado um clima neutro para a mdia geral de 6,71. Ao serem analisados
por dimenses e setores esses scores no se mantm estvel, exceto para o item coeso entre
colegas com predominncia para melhor clima no bar (8,74). No quesito de Apoio da chefia e
liderana o score favorvel se mantm para os setores do bar (7,55), salo (8,40) e carnes
(8,25) j no administrativo (6,76), na cozinha (6,82) e na portaria (5,18) o score muda para
clima neutro. No tocante as recompensas o nico com clima favorvel o salo (8,24), os
demais apresentam score ou neutro na adm (4,75), cozinha (4,31), bar (4,94) e carnes (5,81)
ou desfavorvel que o caso da portaria (2,73). J para Conforto fsico os demais apresentam
clima favorvel exceto a portaria que apresenta clima neutro (6,05). Em controle e presso a
cozinha (7,22), o bar (7,44) e o salo (7,83) apresentam clima desfavorvel e, os demais
clima, neutro (quanto maior o score nessa dimenso, pior o clima).
Tabela 3: ECO Restaurante Beta
RESTAURANTE GERAL PORTA DESVIO
ADM COZINHA BAR SALO CARNES
BETA 84% RIA PADRO
1. APOIO DA
CHEFIA E DA 7,16 6,76 6,82 7,55 8,40 8,25 5,18 1,08
ORGANIZAO
2. RECOMPENSA 5,13 4,75 4,31 4,94 8,24 5,81 2,73 1,67
3. CONFORTO
8,02 7,98 8,31 8,57 9,08 8,16 6,05 0,95
FSICO
40
4. COESO ENTRE
7,97 7,65 7,55 8,74 7,90 8,53 7,43 0,50
COLEGAS
CLIMA GERAL
7,07 6,79 6,75 7,45 8,40 7,69 5,35 0,95
(1 - 4)
5. CONTROLE
6,71 5,20 7,22 7,44 7,83 6,46 6,07 0,89
/PRESSO
Analisando o Restaurante Gama, tabela 4, pode se observar um clima neutro no score

geral (6,87), sendo que nas dimenses apoio da chefia e da organizao o score (7,16) est
apresentando um clima favorvel, em recompensas o clima mdio geral est neutro (4,18) e
neutro para administrativo/almoxarifado (4,55) e cozinha/ASG (4,03), porm em se tratando
do salo e bar (3,97) o clima est desfavorvel. Em conforto fsico e coeso (7,59) todos os
setores apresentaram clima favorvel. Em controle e presso o clima neutro em todos os
setores analisados, sendo que o da administrao/almoxarifado apresenta um ndice mais
prximo de desfavorvel que a partir de 7,00.
Tabela 4: ECO Restaurante Gama
GERAL ADMINISTRAO COZINHA/ SALO/ DESVIO
RESTAURANTE GAMA
84% ALMOXARIFADO ASG BAR PADRO
1. APOIO DA CHEFIA E
7,16 7,33 7,83 6,32 0,63
DA ORGANIZAO
2. RECOMPENSA 4,18 4,55 4,03 3,97 0,26
3. CONFORTO FSICO 8,54 8,93 8,43 8,26 0,29
4. COESO ENTRE
7,59 7,50 8,21 7,07 0,47
COLEGAS
CLIMA GERAL 6,87 7,08 7,12 6,40 0,33
5. CONTROLE/PRESSO 5,74 6,13 5,50 5,61 0,27
Analisando os trs restaurantes percebe-se um clima neutro em mdia, e que a maior

interferncia no clima organizacional d-se no quesito recompensas e controle e presso. No
restaurante Alfa o item recompensas puxa o clima para baixo e apresenta um fator
desfavorvel. O Beta repete o mesmo cenrio do Alfa no tocante portaria e em se tratando
de controle e presso o clima desfavorvel encontra-se nos setores do bar, cozinha e salo.
No Gama o salo/bar so os responsveis mais diretos pelo clima desfavorvel da dimenso
recompensas. Esse clima desfavorvel interfere diretamente na produtividade, engajamento e
motivao dos colaboradores o que pode denotar um fator de risco atual e/ou futuro. O clima
neutro gera apatia dos colaboradores, desmotivao e falta de engajamento o que dificulta o
trabalho em equipe. Ao contrrio do Favorvel que reflete um ambiente agradvel, no imune
problemas, mas com foco em solues e com forte trabalho de equipe.
Em relao ao radar da inovao analisando a tabela 5 se pode inferir que os trs
restaurantes pesquisados esto acima da mdia geral das empresas desse segmento, atendidas
41
pela autora, em todos os quesitos, e que o restaurante Alfa apresenta desempenho superior
aos outros dois nos itens: score geral, em processos empatou com o Gama, j em Organizao
est muito superior aos outros dois e em Ambincia Inovadora est abaixo do Beta. O
restaurante Beta est acima do score geral e s se destaca no item Ambincia Inovadora
com 3,7, melhor mdia dessa dimenso. O restaurante Gama est acima do score geral em
todas as dimenses, porm s se destaca entre as empresas acima na dimenso processos onde
empatou com o Alfa.
Tabela 5: Score dos Restaurantes pesquisados e a mdia do segmento
Atendidos pela autora.
AMBINCIA
ANLISE SCORE GERAL PROCESSOS ORGANIZAO
INOVADORA
DESVIO
CICLO CICLO CICLO CICLO PADRO
CLIMA CICLO CICLO CICLO
EMPRESAS ZERO ZERO ZERO ZERO CICLO UM
ORGANIZACIONAL UM UM UM
(INICIAL) (INICIAL) (INICIAL) (INICIAL)
6,32 (1 - 4) = Neutro
Restaurante Alfa 3,9 4,0 3,7 4,0 4,5 4,5 2,5 3 0,65
6, 47 (5) = Neutro
7,24 (1-4) = Favorvel

Restaurante Beta 3,3 3,4 3,7 3,7 3,0 3,7 3,3 3,7 0,25
6,72 (5) = Neutro
6,72 (1 - 4) = Neutro
Restaurante Gama 3,3 3,8 3,3 4,0 3,0 3,7 2,0 3 0,59
5,63 (5) = Neutro
6,76 (1 - 4) = Neutro
MDIA DO SEGMENTO
6,27 (5) = Neutro *
RESTAURANTE. (Dados da 3,15 3,53 2,15 2,96 2,90 3,57 2,72 3,01 0,42
Mdia dos trs
Autora, 2015)
restaurantes estudados
AMBINCIA DESVIO
INOVADORA PADRO
Empresas que participaram do
Ciclo final no
Programa ALI /SERGIPE 2011 - 1,99 1,49 1,66 1,55 0,19
especificado no artigo.
Alimentos. Neto e Teixeira, 2014.
Segundo Neto e Teixeira (2014) a inovao nas empresas ajudam a diminuir o grau de
mortalidade delas, alm de proporcionar um diferencial competitivo. Foram analisadas
empresas atendidas pelo Programa ALI no Estado de Sergipe onde o grau mdio de inovao
da cadeia Produtiva de Alimentos apresentou um score mdio de 1,99, o que denota um
indicador incipiente para a inovao. As dimenses pesquisadas neste artigo: Processos -
apresenta um score de 1,49; Organizao - score mdio de 1,66 e Ambincia Inovadora 1,55.
Para efeito comparativo dessa anlise do score mdio e das dimenses mais impactadas dos
restaurantes pesquisados no ciclo 1 que ainda no chegaram ao trmino do programa,
elaborou-se a tabela 6.
Percebe-se um desempenho muito superior dos restaurantes atendidos pela autora ao
das empresas pesquisadas no Estado de Sergipe com score geral de 3,53 e na dimenso
organizao apresentam-se como inovadores sistmicos, porm no tocante as dimenses
processos e ambincia inovadora o score mdio geral de inovadores ocasionais. No tocante
aos trs restaurantes, foco da pesquisa, o Alfa e Gama no score geral, dimenses processos e
42
organizao apresentam score de inovadores sistemticos e s na ambincia inovadora que se
apresentam como inovadores ocasionais. J o Restaurante Beta no score geral apresenta-se
como inovador ocasional, no entanto nas dimenses pesquisadas j aparece como sistmico,
muito embora tenha aderido com atraso de um ano, pois substituiu uma desistncia.
Tabela 6: Comparativo com segmento de Alimentao de Sergipe e os

restaurantes atendidos pela autora x trs restaurantes da pesquisa.
AMBINCIA DESVIO
INOVADORA PADRO
Empresas que ainda esto
participando do Programa ALI
3,53 2,96 3,57 3,01 0,28
/Natal - 2014/2016 - Restaurantes.
Atendidos pela Autora, 2015.
Restaurante Alfa 4,00 4,00 4,50 3,00 0,54
Restaurante Beta 3,40 3,70 3,70 3,70 0,13
Restaurante Gama 3,80 4,00 3,70 3,00 0,38
Fonte: Dados da pesquisa 2015.
Em relao ao clima organizacional e o radar da inovao, tabela 7, percebe-se que o

restaurante Alfa se destaca em todos os scores do radar da inovao, exceto no de ambincia
inovadora, embora tenha evoludo do ciclo zero para um em 0,5 pontos. Na ECO apresenta
um clima neutro nos quesitos de 1 a 4 (Apoio da chefia; Recompensa; Conforto fsico e
Coeso entre colegas) e tambm neutro no 5 (Controle e presso) fatores mais detalhados na
anlise do quadro 9 j apresentado acima.
O Restaurante Beta apresenta um score mdio geral abaixo da mdia do segmento
atendido pela autora e abaixo do Alfa e Gama, porm muito acima do score geral mdio do
segmento de alimentao do Estado de Sergipe. No tocante as outras dimenses processos e
organizao e ambincia inovadora, ambas com (3,7) supera a mdia do segmento restaurante
atendido pela autora, configurando inovador sistmico nessas dimenses e inovador ocasional
na mdia geral das 13 dimenses, e no tocante aos de Sergipe supera com larga folga. Na
ECO apresenta um clima favorvel para as dimenses de 1 a 4 e Neutro para controle e
presso.
J o Restaurante Gama apontou um score mdio geral de 3,8 superior ao do segmento
de restaurantes atendidos pela autora e extremamente superior aos de Sergipe. No tocante as
dimenses processos e organizao demonstra ser inovador sistemtico, no entanto, na
ambincia inovadora encontra-se ainda inovador ocasional e pouco abaixo da mdia do
43
segmento restaurantes. Na ECO apresenta um score de clima neutro tanto nas dimenses de 1
a 4 como na referente a controle e presso.
Tabela 7: Comparativo do radar da inovao com segmento de Alimentao de Sergipe e os

restaurantes atendidos pela autora x radar dos trs restaurantes da pesquisa e o clima
organizacional deles.
AMBINCIA
INOVADORA
DESVIO
CICLO CICLO CICLO CICLO PADRO
CLIMA CICLO CICLO CICLO
EMPRESAS ZERO ZERO CICLO ZERO ZERO
ORGANIZACIONAL UM UM UM
(INICIAL) (INICIAL) UM (INICIAL) (INICIAL)
6,32 (1 - 4) = Neutro 6, 47
Restaurante Alfa 3,9 4,0 3,7 4,0 4,5 4,5 2,5 3,0 0,65
(5) = Neutro
7,24 (1-4) = Favorvel
Restaurante Beta 3,3 3,4 3,7 3,7 3,0 3,7 3,3 3,7 0,25
6,72 (5) = Neutro
6,72 (1 -4) = Neutro
Restaurante Gama 3,3 3,8 3,3 4,0 3,0 3,7 2,0 3,0 0,59
5,63 (5) = Neutro
MDIA DO SEGMENTO
No avaliado 3,15 3,53 2,15 2,96 2,90 3,57 2,72 3,01 0,42
RESTAURANTE
Ciclo final no
especificado no artigo.
Finalizando os resultados pode-se aferir que os trs restaurantes apresentam em
algumas dimenses serem inovadores sistemticos e em outras, inovadores ocasionais, porm
com melhorias ao longo do processo de acompanhamento do programa ALI. Quanto ao clima
o restaurante Beta o nico a apresentar uma mdia mais favorvel, embora seus scores do
radar sejam inferiores aos demais s superando-os no quesito ambincia inovadora que trata
do quesito de criatividade, ambiente propcio inovao e canal de comunicao frente aos
colaboradores. Os outros dois restaurantes apresentam clima neutro e mdias bem inferiores
no quesito ambincia inovadora, e at um grau a menos do que a mdia do segmento atendido
pela autora no total de 42 restaurantes, contando inclusive para efeito de clculo, com a mdia
dos trs aqui estudados.
7. CONCLUSO
O presente estudo apresentou como objetivo geral identificar as caractersticas do

clima organizacional relacionando-o ao grau de inovao em empresas do segmento de
Alimentao Fora do Lar em trs restaurantes na cidade do Natal/RN. Buscou-se fornecer
um modelo de anlise para verificar o impacto que o mesmo oferece sobre as empresas tendo-
se como base a produtividade, a motivao e o ambiente propcio inovao. Por meio de um
estudo descritivo, foi aplicado uma survey, de natureza quantitativa cuja populao escolhida
foram os colaboradores dos trs restaurantes. Foi colhida uma amostra censitria por meio de
44
aplicao presencial, pela autora, de questionrios individuais e sigilosos, com visitas as
empresas e coleta dos dados com tabulao no Excel.
Quanto ao Radar da Inovao percebe-se que as empresas aqui estudadas embora
sejam em sua maioria inovadoras sistemticas no o so em todas as dimenses, como se
pode perceber pela mdia geral do Alfa (4,0) e Gama (3,8) e ainda inovador ocasional com
3,4 o restaurante Beta ao se contabilizar as 13 dimenses analisadas. No entanto nas
dimenses aqui avaliadas apresenta-se como inovador sistemtico inclusive na dimenso
ambincia inovadora, que fator determinante no engajamento dos colaboradores, para a
criao de um ambiente que estimule a criatividade e que o torne propcio inovao, apenas
um, o restaurante Beta (3,7), apresentou grau de inovador sistemtico. Predominando os
maiores scores nas dimenses Geral (4,0) e Organizao para o restaurante Alfa (4,5), porm
no se destaca em ambincia inovadora com (3,0) o que o torna inovador ocasional e abaixo
da mdia do segmento atendido pela autora. J o Gama aparece em segundo lugar na mdia
geral (3,8), empatou com o Alfa na dimenso processos (4,0), empatou com o Beta na
dimenso organizao (3,0) e na ambincia empatou com o Alfa (3,0) tambm sendo inovador
ocasional nessa ltima dimenso.
J em relao ao clima organizacional o nico que se destacou e apresentou mdia
favorvel nas dimenses 1 4 foi o Beta que, embora seja em mdia inovador ocasional,
apresenta melhor desempenho na dimenso ambincia inovadora. No entanto no quesito 5 que
trata de controle e presso empatou com os outros dois e apresenta clima neutro. O Alfa
apresenta, nas cinco dimenses clima neutro, e baixo desempenho na dimenso ambincia
inovadora, seguido do Gama com o mesmo perfil. Porm, ao serem analisados
individualmente os setores dos restaurantes, observou-se que h focos de clima favorvel,
clima neutro e clima desfavorvel o que puxou a mdia para clima neutro entre os trs
restaurantes estudados.
Para criar um ambiente favorvel a inovao preciso, segundo Villwock (2015), um
trabalho de equipe, competente, criativa e que colabora entre si. Um ambiente propcio,
flexvel, que estimule esse processo. E nesse contexto o clima organizacional favorvel
condio sine qua non. As empresas estudadas apresentam desempenho superior mdia em
se tratando de inovao, porm apenas uma se destaca com um clima mdio favorvel e seu
nico destaque est em uma dimenso estudada pela inovao (ambincia inovadora). Infere-
se que ao aprimorarem o estmulo criatividade, ao criarem um canal para coleta de ideias e
promoverem o engajamento da equipe esse ambiente torne-se propcio inovao e promova,
45
concomitantemente, um melhor ambiente onde a motivao, a produtividade e o engajamento
estejam mais presentes.
Por fim, como limitaes desse estudo destaca-se que os dados foram tratados de
forma descritiva gerando necessidade de utilizao de tcnicas estatsticas mais robustas como
anlises multivariadas de dados, sendo a realizao dessas anlises a sugesto para estudos
futuros.
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48
03
ANLISE DA INOVAO E SUA RELAO COM O CLIMA
ORGANIZACIONAL NOS BARES DA CIDADE DE NATAL-RN
Elaine Carvalho de Lima

O presente artigo analisa a gesto de inovao no segmento de bares da cidade de Natal

e sua relao com o clima organizacional, com o intuito de identificar possveis fatores
que interferem no processo de gerao de novas ideias. Em termos metodolgicos, a
pesquisa desenvolveu-se por meio de uma pesquisa bibliogrfica sobre a temtica, bem
como pela aplicao de um questionrio baseado na anlise de Oliveira, Santos e
Tadeucci (2011). Para a anlise foi selecionada trs empresas participantes do Programa
Agente Locais de Inovao (ALI) do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE). Os resultados revelaram que a anlise das quatro dimenses do
clima organizacional definido no presente trabalho mostrou que a dimenso condies
de trabalho foi a melhor avaliada pelos colaboradores nas trs empresas analisadas.
Alm disso, os principais resultados da ferramenta radar evidenciaram que a gesto da
inovao incipiente nas empresas analisadas e o ambiente destinado inovao
ainda pouco explorado, o que demonstra o pouco amadurecimento quanto a importncia
da inovao para o crescimento sustentvel da empresa no mercado.
1. INTRODUO
As MPEs possuem uma significativa representatividade na economia do pas,

correspondendo aproximadamente a 99% dos estabelecimentos formais e 27% do
Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Em outras palavras, contribui com uma grande
parcela na gerao de emprego, renda e atenuao das disparidades econmicas
(SEBRAE, 2013).
Ao longo dos ltimos anos, as mudanas no cenrio econmico brasileiro
resultaram em uma reestruturao das empresas brasileiras, estas adotaram uma srie de
estratgias, entre outras medidas, destacam-se a terceirizao, fuses e alianas
estratgicas, reduo do quadro de pessoal, aumento da automao, entre outros. De
modo geral, o padro empresarial tem seu desempenho atrelado ao ambiente poltico
econmico vigente que marcado por grande competitividade entre as organizaes
(PORTER, 1996).
No contexto atual, importante salientar que esse processo evidencia alguns
dilemas e desafios da insero do Brasil em um mundo mais globalizado. Ressalta-se
que as atividades empreendedoras contribuem para o desenvolvimento econmico do
pas, atrelado a gerao de emprego e renda na economia. Um dos quesitos importantes
49
no empreendedorismo diz respeito a inovao, que pode se constituir no motor do
crescimento das empresas em um contexto competitivo (SCHUMPETER, 2004).
Entretanto, muitos so os desafios enfrentados pelas empresas que desejam
inovar, o comportamento conservador de alguns empresrios que resultam em averso
ao risco, receio pelo fracasso e o no compromisso no desenvolvimento de equipes
(BENEDITTI e CARVALHO, 2006). Neste contexto, o ambiente de trabalho e todos os
agentes nele envolvido, pode se configurar como elemento importante no processo de
gerao de ideias e melhorias na organizao.
Diante desse cenrio, a anlise da percepo dos colaboradores sobre o ambiente
organizacional pode contribuir no entendimento das principais dificuldades que os
colaboradores passam no ambiente de trabalho. Nesse sentido, a pesquisa de clima
organizacional pode ser uma estratgia para melhorias no ambiente de trabalho.
Diversas so as definies do que venha a ser o clima organizacional, de modo
geral, expressa o estado de nimo ou a atmosfera psicolgica dos funcionrios de uma
empresa, em um determinado momento (LUZ, 2003). Alm disso, a satisfao dos
clientes externos depende da satisfao dos clientes internos (funcionrios).
Salienta-se que a inovao constitui uma das principais estratgias de
sustentabilidade e posicionamento mercadolgico (PORTER, 1996). Portanto, espera-se
que a existncia de um clima organizacional favorvel na empresa perpetue a cultura de
inovao no ambiente.
Dessa forma, este artigo tem por objetivo analisar a relao do ambiente de
trabalho e inovao no segmento de bares na cidade de Natal/RN. Parte-se do
pressuposto que o ambiente de trabalho que possua um clima organizacional favorvel
poder contribuir para a difuso da cultura de inovao.
A escolha do lcus de anlise justifica-se pelo fato de que no estado do Rio
Grande do Norte, as MPEs representam 99% estabelecimentos formais e 57,7% dos
empregos formais no estado (RAIS, 2012). Sendo que uma das atividades econmicas
que trouxe muitas oportunidades o de Restaurantes e outros estabelecimentos de
servios de alimentao e bebidas 1.
Alm disso, estatsticas recentes mostram que em 2014 o estoque de emprego
formal nas atividades econmicas de Restaurantes e outros estabelecimentos de
servios de alimentao e bebidas foi de aproximadamente 15000 empregos formais no
estado do Rio Grande do Norte. Destes aproximadamente 80 % dos empregos esto
1
Descrio de acordo com a CNAE (Classificao Nacional de Atividades Econmicas) que abrange,
entre outras atividades, a venda de comida preparada e atividades de servir bebidas alcolicas.
50
concentrados na Regio Metropolitana de Natal (RMN). Quanto ao nmero de
estabelecimentos formalizados nessa atividade econmica, existem atualmente
aproximadamente 1500 estabelecimentos no estado do RN (RAIS, 2014).
Ademais, para a realizao do presente estudo utilizou-se como critrio de
seleo, as Micro e Pequenas Empresas (MPE) participantes do Programa Agentes
Locais de Inovao do SEBRAE/ CNPq (ALI) no estado do Rio Grande do Norte. O
ALI um dos programas de fomento inovao no pas que coordenado pelo Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). O programa consiste
em um acompanhamento das MPE durante dois anos com o intuito de sensibilizar a
cultura da inovao perante os empresrios dessa categoria de empresas.
O trabalho est estruturado em mais quatro sees, alm dessa parte introdutria.
A seo seguinte apresenta a fundamentao terica com base no tema da inovao e
clima organizacional. A terceira seo expe a metodologia utilizada neste estudo. A
quarta seo mostra os resultados alcanados. E por fim, as concluses.
2. ANLISE DA INOVAO NAS MPEs
Nas ltimas dcadas o desenvolvimento sistemtico dos laboratrios de

pesquisas tem possibilitado que as empresas se antecipem as inovaes de outras
empresas do mercado. Em certa medida, em um contexto concorrencial, uma proteo
efetiva se encontra na capacidade da firma se antecipar ou enfrentar em p de igualdade,
as ameaas de inovaes de processos, produtos e tcnicas de comercializao de seus
concorrentes (PENROSE, 2006).
Penrose (2006) tambm argumenta que as empresas mais sucedidas so aquelas
que possuem alguns recursos internos que possibilitem angariar as oportunidades de
expanso. De modo geral, a capacidade gerencial, conhecimento tecnolgico e as
inovaes se constituem em elementos cruciais para a expanso das firmas
(GONALVES, 2002; PENROSE, 2006).
inegvel a importncia das pesquisas e as vantagens competitivas advindas
para as empresas. Entretanto, como bem salienta Penrose (2006), para as pequenas
empresas a utilizao de recursos para pesquisas em geral e aquisio de novos
conhecimentos uma estratgia bastante dispendiosa, uma vez que os recursos muitas
vezes so escassos para essa categoria de empresas. Em ltima anlise, para as pequenas
empresas as pesquisas tendero a garantir alguma vantagem se houver ideias especficas
e suficientemente originais sobre o que se quer encontrar.
51
Nesse sentido, a inovao nada mais que o resultado da busca por maiores
lucros, mediante a obteno de vantagens competitivas entre as empresas, tais vantagens
associam-se a busca por diferenciao nas mais diversas dimenses da empresa
(POSSAS, 2002; SCHUMPETER, 1984).
A anlise pioneira sobre inovao surge com Schumpeter (1984), o enfoque
schumpeteriano remete a inovao como qualquer mudana no espao econmico.
Dessa forma, no trata-se apenas de mudana tecnolgica, mas qualquer alterao no
espao econmico, onde as empresas realizam aes que resultem em vantagens e
ganhos competitivos.
Ainda segundo o autor, a inovao um fenmeno do desenvolvimento
econmico que se associa ao processo ininterrupto de destruio criativa, ou seja, a
promoo de produtos novos em substituio dos antigos. Ademais, tal processo finda
por sustentar a lgica de acumulao na sociedade capitalista (SCHUMPETER, 1934).
Outrossim, muitos estudos destacam a inovao como trajetria para
sobrevivncia em um mercado cada vez mais competitivo. Assim, a busca por novas
solues para atender o mercado consumidor, em ltima anlise, a ao de inovar uma
estratgia para manuteno da competitiva das empresas (GARCIA, 2008;
ZAWISLAK, 2004). Independentemente da forma que o processo de inovao ocorra
nas empresas, os estudos convergem para a ideia de que a inovao ocorre quando um
produto /servio se destina ao mercado para comercializao e tenha como
consequncias mudanas na competitividade das empresas envolvidas (GARCIA,
2008).
Barbieri et al (2002) chama ateno para a existncia de elementos internos e
externos que favorecem ou no a cultura da inovao. Entre os elementos externos os
autores destacam: aspectos relacionados a estrutura de mercado, como, o grau de
barreiras a entrada e sada de novas empresas; o ambiente poltico e econmico;
legislao trabalhista, entre outros. Quanto aos fatores internos, destacam-se: nvel de
comunicao interna; estmulo criatividade e gerao de novas ideias; polticas de
desempenho e recompensas; existncia de um clima inovador, entre outros fatores.
3. CLIMA ORGANIZACIONAL
A partir da anlise da inovao, percebe-se que o ambiente de trabalho pode

favorecer ou torna-se um fator impeditivo no processo de criatividade e inovao. Nesse
52
sentido, o conceito de clima organizacional permeia essa relao e pode auxiliar na
concepo do ambiente ideal para o desenvolvimento da cultura da inovao.
O clima organizacional pode ser compreendido como percepes que as pessoas
possuem quanto seu ambiente de trabalho. Ou ainda, no entendimento do ambiente de
trabalho e no comportamento dos colaboradores que podem influenciar diretamente no
desempenho das organizaes (LUZ, 2003; SIQUEIRA, 2008). Inclusive, na satisfao
no ambiente de trabalho, na rotatividade e no comprometimento com a misso da
empresa.
Coda (1993) tambm ratifica que o clima organizacional evidencia o nvel de
satisfao dos colaboradores em relao aos diversos aspectos da cultura da empresa,
entre estes: misso da empresa, reconhecimento e poltica de valorizao dos
funcionrios e no modelo de gesto.
Assim, o clima organizacional pode ter impactos na qualidade dos servios
oferecidos pelas empresas que pode resultar em reclamaes por parte dos clientes.
Entretanto, de suma importncia que os gestores percebam que possveis falhas na
qualidade dos servios podem estar relacionadas ao contexto ambiental em que os
funcionrios esto inseridos.
Para Chiavenato (2003), o clima organizacional abrange uma viso mais ampla e
flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. Relaciona-se ao ambiente interno da
empresa existente entre as pessoas que fazem parte do meio organizacional e ao nvel de
motivao dos participantes.
Em suma, as diferentes conceituaes de clima organizacional perpassam pela
ideia de como o colaborador percebe o ambiente de trabalho, como a compreende e
reage as tais interpretaes. Nesse sentido, o clima organizacional no algo esttico,
mas possui uma dinamicidade que est em constante mudana e ressignificao por
parte dos colaboradores (GASPARETTO, 2002).
Gasparetto (2002) chama ateno que o clima organizacional pode tambm ser
afetado por fatores externos, tais como: contexto econmico e poltico do pas, mercado
de trabalho e fatores ligados a legislao e participao sindical.
Uma das principais formas de se avaliar o clima atravs de pesquisas internas,
conhecidas como Pesquisa de Clima Organizacional. Destarte, a pesquisa de clima
organizacional configura-se como um importante mecanismo para melhorar o ambiente
interno da empresa, pois a partir anlise do diagnstico da pesquisa podem-se
desenvolver programas voltados para melhorias na qualidade e produtividade do
ambiente de trabalho (CHIAVENATO, 2003).
53
Entre os modelos de pesquisa de clima organizacional trs merecem destaques:
Modelo de Litwin e Stringer (1968); o Modelo de Kolb (1986) e o Modelo de Sbragia
(1983). O modelo de Litwin e Stringer (1968) foi pioneiro na aplicao de grandes
empresas, utilizando-se de um questionrio com base em nove fatores/ indicadores.
Com o aperfeioamento do modelo anterior surge o modelo de Kolb (1986), este faz uso
de uma escala de sete fatores, destacando-se os indicadores de amizade e boas relaes
na organizao. Por fim, o modelo de Sbragia (1983) abrange vinte fatores/ indicadores
e surgiu a partir de um estudo emprico com o setor pblico (BISPO, 2006; PAULA et
al, 2011).
Em tese, as empresas inovadoras possuem em seu ambiente alguns fatores
condicionantes para a gerao das inovaes, atrelado ao estmulo e incentivo s
criaes e novas ideias por parte das pessoas que fazem parte da empresa (MACHADO,
2004; BARBIERI, 2002).
4. METODOLOGIA
Para atingir o objetivo do artigo foi realizada uma pesquisa bibliogrfica sobre a
temtica abordada nesse estudo. Alm disso, foi aplicado um questionrio que um
instrumento de coleta de dados, constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que
devem ser respondidas por escrito e sem a presena do entrevistador (MARCONI;
LAKATOS, 1985). Os questionrios foram aplicados em trs empresas do segmento de
bares e entregues pelo pesquisador no perodo de 10 de novembro a 04 de dezembro de
2015, atingindo 100% dos colaboradores das empresas selecionadas.
Com relao a definio do universo foram selecionadas 3 empresas atendidas
pelo Programa ALI do SEBRAE/ RN do segmento de bares com sede na Regio
Metropolitana da Cidade de Natal. Quanto ao critrio de amostra, foi adotada a
amostragem no-probabilstica, pois para esse tipo de estudo a representatividade exata
no torna-se necessria (BABBIE, 1999). Assim, as empresas foram selecionadas a
partir do critrio de adeso e no aleatoriamente.
Quanto aos procedimentos, a pesquisa um levantamento ou survey, pois
consiste em fazer inferncias sobre uma amostra ou grupos de uma populao. Com
relao aos objetivos, a pesquisa pode ser classificada como descritiva, uma vez que
busca identificar ou descrever possveis caractersticas ou fenmenos que ocorrem na
populao ou subgrupos. Por fim, quanto ao mtodo, a pesquisa caracterizada por ser
54
quantitativa, pois se apoia na mensurao dos fenmenos e analisa os dados por meio de
procedimentos estatsticos (COLLIS, 2005).
Num primeiro momento foi definido as dimenses e variveis que comporiam o
questionrio. Por fim, foi construdo uma escala de classificao do clima
organizacional em fraco, moderado e satisfatrio, vide quadro 1. A escala adotada
possui um intervalo de 1 a 10, onde quanto mais pontos de escala mais satisfatrio ser
o resultado do clima organizacional.
Faixas de ndices Avaliao

1,0 3,9 Desfavorvel
4,0 6,9 Neutro
7,0 10,0 Favorvel
Quadro 1: Parmetros para anlise do clima organizacional
A coleta de dados para o presente trabalho foi atravs da aplicao de um

questionrio adaptado a partir do estudo de Oliveira, Santos e Tadeucci (2011). O
instrumental divide-se em 4 grupos de questes, perfazendo um total de 30 questes
fechadas. A primeira parte do questionrio est relacionada as condies de trabalho e
liderana, abrangendo a maneira pela qual os colaboradores entendem e sentem como a
empresa se encontra atualmente. O segundo bloco do questionrio diz respeito ao
relacionamento interpessoal e comunicao, ou seja, a realidade do colaborador em
relao ao seu ambiente de trabalho, no que tange ao relacionamento com os colegas,
superiores e na transparncia de tomada de decises. O terceiro grupo aborda questes
especficas sobre a dimenso reconhecimento e comprometimento, que abrange a
realidade do colaborador, quanto a carga horria de trabalho, salrio e benefcios,
treinamento e valorizao. Por fim, o ltimo grupo refere-se a promoo da criatividade
e inovao, assim, perpassa por questes sobre liberdade e autonomia para inovar,
disponibilidade de recursos, apoio da chefia, entre outros.
Ademais, importante informar que com o intuito de preservar a imagem das
empresas estudadas, os dados cadastrais foram mantidos em sigilo. Para identificao
das empresas foram utilizadas as letras A, B e C.
Com intuito de mensurar a inovao, a ferramenta utilizada foi o Radar da
Inovao que o instrumento aplicado nas empresas atendidas pelo Programa ALI no
estado do Rio Grande do Norte. Importante salientar que durante os dois anos de
acompanhamento das empresas participantes do ALI, o Radar da Inovao aplicado
55
em outros momentos (R0, R1, R2 e R3), com intuito de verificar a evoluo da empresa
quanto as estratgias de implementao da cultura da inovao.
O instrumento de anlise, Radar da Inovao, teve origem em um estudo
realizado por Sawhney et al (2006) com 12 dimenses nas quais as empresas tm
oportunidades de realizar inovaes. Tal instrumento foi posteriormente adaptado por
Bachmann e Destefani (2008) para avaliar o grau de inovao em pequenas empresas.
Estes autores incluram uma 13 varivel, Ambincia Inovadora, vista como
fundamental na gerao de um clima organizacional favorvel inovao.
O Radar da Inovao analisa treze dimenses, a saber: Oferta; Plataforma;
Marca; Clientes; Solues; Relacionamento; Agregao de Valor; Processos;
Organizao; Cadeia de Fornecimento; Presena; Rede, e Ambincia Inovadora. O
Quadro 2 descreve as dimenses analisadas no Radar e as variveis que compem cada
dimenso abordada.
Dimenso Definio Variveis

Oferta Relaciona-se a introduo de novos produtos a- Novos produtos;
e servios no mercado com novas ou b- Ousadia;
significativas melhorias nas suas c- Resposta ao Meio Ambiente;
caractersticas e desempenho. d- Design.
Plataforma Conjunto de componentes comuns, processos a- Sistema de produo;
e tecnologias para criar uma ampla gama de b- Verses de produtos.
produtos e servios, utilizando-se de uma
mesma plataforma.
Marca Entende-se como os smbolos, slogans ou a- Proteo de marca;
formatos pelos quais uma empresa transmite b- Alavancagem da marca.
sua imagem aos clientes e tambm na
transferncia para uma nova categoria de
produtos.
Clientes Centra-se na identificao das necessidades a- Identificao das necessidades dos
no atendidas pelos clientes, ou ainda, na clientes;
identificao de novos nichos de mercado. b- Identificao de mercados;
c- Uso das manifestaes dos
clientes.
Solues Combinao personalizada ou integrada de a- Solues complementares;
servios, produtos e informaes para b- Integrao de recursos.
resolver o problema do cliente.
Relacionamento Interaes que os clientes tm com a empresa a- Facilidades e amenidades;
a fim de criar a fidelizao dos clientes com b- Informatizao.
base no fornecimento de experincias
positivas.
Agregao de A criao de novos meios para gerao de a- Uso dos recursos existentes;
Valor valor dos produtos e servios b- Uso das oportunidades de
interao.
Processos Concepo e implementao de um processo a- Melhorias dos processos;
de negcio interno novo ou b- Sistema de gesto;
significativamente melhorado em qualquer c- Certificaes;
rea funcional, em busca de uma maior d- Softwares de gesto;
eficincia e qualidade. e- Aspectos ambientais;
f- Gesto de resduos.
Organizao Implementao de mudanas na estrutura ou a- Reorganizao;
na gesto dos mtodos de organizao, em b- Parcerias;
56
certa medida como a empresa est c- Viso externa;
estruturada. d- Estratgia Competitiva;
Cadeia de Refere-se aos aspectos logsticos da atividade, a- Cadeia de Fornecimento
Fornecimento tais como, transporte e estoque de matria
prima.
Presena Associa-se a criao de novos pontos de a- Pontos de venda;
venda dos produtos/ servios, ou ainda, a b- Intermediao
utilizao dos j existentes de maneira
criativa.
Rede De modo geral, relaciona-se aos recursos a- Dilogo com o cliente
usados para obteno de uma tima
comunicao entre a empresa e seus clientes.
Ambincia Trata-se da implementao de um ambiente a-
Fontes externas de conhecimento
Inovadora propcio inovao. I, II, III e IV;
b- Propriedade Intelectual;
c- Ousadia Inovadora;
d- Financiamento da Inovao;
e- Coleta de Ideias.
Fonte: Adaptado a partir de Sawhney et al (2006); Bachmann e Destefani (2008)
Alm disso, o grau de inovao avaliado pela pontuao gerada pelo Radar,
que varia de 1,0 a 5,0 pontos. Considerando-se que o score gerado de 1,0 a 2,9 como
empresa pouco inovadora; a pontuao de 3,0 a 3,9 caracterstica de uma empresa que
inova ocasionalmente e, por fim, os valores entre 4,0 a 5,0 so empresas com uma
cultura de inovao mais difundida em mbito interno, portanto, so definidas como
inovadoras sistmicas (BACHMANN, DESTEFANI, 2006).
A incluso da 13 dimenso, ambincia inovadora, permite a investigao de
fontes externas de conhecimento, tais como: as consultorias e apoio de instituies de
fomento a pesquisa e inovao; obteno de financiamento para inovao; registro de
patentes, entre outros.
Espera-se que as informaes e constataes adquiridas na pesquisa possam
sustentar uma melhor compreenso sobre o processo de inovao no segmento
escolhido. A partir da experincia do empresrio, a investigao do cenrio atual e os
desafios impostos pelo mercado podem auxiliar no entendimento do processo de
inovao na empresa e como o clima organizacional influencia nesse processo.
5. RESULTADOS- ANLISE DOS DADOS
Para a anlise do clima organizacional das Empresas A, B e C, os colaboradores

foram questionados sobre quatro dimenses: condies de trabalho e liderana;
relacionamento interpessoal e comunicao; reconhecimento e comprometimento;
promoo da criatividade e inovao.
57
A tabela 1 ilustra os resultados das empresas para a dimenso 1 (condies de
trabalho e liderana), observa-se que todas as empresas tiveram uma mdia na qual
considera-se o clima favorvel nessa dimenso. Importante salientar que a pergunta
mais bem pontuada para as trs empresas foi sobre a imagem da empresa na sociedade.
Enquanto, que as perguntas relacionadas ao investimento realizado pela empresa para o
colaborador e reconhecimento pelo bom desempenho obtiveram as menores notas.
Tabela 1: Dimenses do Clima Organizacional

Bloco 1- Condies de Trabalho e Liderana
Mdia Mnimo Mximo Desvio Padro
Empresa A 8,8 4,0 9,0 1,23
Empresa B 8,4 3,0 10,0 1,63
Empresa C 7,5 4,0 8,0 1,24
A tabela 2 demonstra os resultados das empresas para o segundo bloco de

questes (Relacionamento Interpessoal e Comunicao), observa-se que as empresas A
e C tiveram como resultado um clima favorvel. Ao passo que, a empresa B teve um
clima neutro. A partir disso, pode-se constatar que nas empresas A e C, a pergunta
relacionada ao nvel de satisfao com o preparo para a realizao das atividades foi a
que obteve maior pontuao. Em contrapartida, para a empresa B a autonomia para
propor solues foi a menos pontuada.

Bloco 2- Relacionamento Interpessoal e Comunicao
Empresa A 7,5 3,0 7,5 1,03
Empresa B 6,3 1,0 7,0 1,23
Empresa C 7,8 2,0 8,0 1,34
A tabela 3 mostra os resultados das empresas para o terceiro bloco de questes

(Reconhecimento e Comprometimento), observa-se que as empresas A e C tiveram
como resultado um clima favorvel. Ao passo que a empresa B teve um clima neutro. A
partir disso, pode-se constatar que nas empresas A e C, a pergunta relacionada ao nvel
de satisfao com o preparo para a realizao das atividades foi a que obteve maior
58
pontuao. Em contrapartida, para a empresa B a autonomia para propor solues foi a
menos pontuada nessa dimenso.

Bloco 3- Reconhecimento e Comprometimento
Empresa A 6,5 1,0 7,0 1,02
Empresa B 7,0 2,0 8,0 0,95
Empresa C 6,0 1,0 8,0 0,80
Por fim, a tabela 3 revela os resultados das empresas para o quesito promoo da
criatividade e inovao, observa-se que as empresas A e B tiveram como resultado um
clima neutro. Enquanto que a empresa C teve um clima desfavorvel. A partir disso, foi
possvel fazer as seguintes constataes: existncia de crticas quanto apresentao de
novas ideias; poucos so os recursos destinados a inovao; dificuldades na aceitao e
implementao de novas ideias; falta de liberdade para inovar e pouco reconhecimento e
valorizao para inovao.

Bloco 4- Promoo da Criatividade e Inovao
Empresa A 6,2 1,0 9,0 1,04
Empresa B 6,5 1,0 8,0 1,29
Empresa C 5,8 1,0 7 0,98
Analisando as quatro dimenses discutidas anteriormente, foi possvel observar

que a dimenso condies de trabalho foi a melhor avaliada com resultados favorveis
para as trs empresas, onde nenhum dos colaboradores nas trs empresas atribuiu nota
menor que 3,0 para essa dimenso. A dimenso que foi menos pontuada foi a
promoo da criatividade e inovao, o que revela grandes desafios na implementao
da cultura da inovao nas MPEs. Especialmente, no amadurecimento das empresas
quanto a importncia da inovao para o crescimento e competitividade da empresa.
Quanto ao radar de inovao, a tabela 5 ilustra os resultados da mdia global das
empresas A, B e C. Os dados corroboram com os resultados vistos no clima
59
organizacional, verifica-se que as empresas A e B so pouco inovadoras e a empresa C
possui um comportamento de inovao ocasional. Ademais, quando analisado a
dimenso ambincia inovadora nas trs empresas observa-se que apesar do aumento do
score do ciclo 0 para o ciclo 1, as empresas ainda destinam poucos esforos para essa
rea.
Tabela 5: Radar da Inovao: Mdia Global x Dimenso Ambincia Inovadora por

empresa
Mdia Global- Dimenses do radar Ambincia Inovadora
Empresas Ciclo 0 Ciclo 1 Ciclo 0 Ciclo 1
Empresa A 2,8 2,9 1,8 2,0
Empresa B 2,5 2,6 1,8 2,0
Empresa C 3,0 3,0 1,5 1,7
Os resultados demonstram os desafios que permeiam a realidade das empresas

em anlise, especialmente na conduo de um ambiente com maior envolvimento dos
colaboradores no processo de inovao, sem esquecer dos obstculos advindos de um
clima organizacional desfavorvel.
Alm de tudo, foi observada a inexistncia de uma metodologia formal para o
desenvolvimento da cultura da inovao internamente. Inclusive na busca por
capacitao em instituies de apoio, tais como, SEBRAE e SENAC, entre outros.
Esses resultados revelam tambm aspectos importantes das caractersticas dos
empreendedores das trs empresas que iniciaram suas atividades empreendedoras por
necessidade, ou seja, tal caracterstica nos mostra que a atividade de empreender foi
escolhida por no ter outra opo de trabalho e que pode resultar em diferentes graus de
motivao dos empreendedores.
Nesse sentido, as novas ideias e o surgimento de inovaes na empresa, esto
associadas ao estmulo a criatividade, especialmente, no ambiente de trabalho. Assim, a
gerao de ideias e a proposio para solucionar problemas torna-se um fator relevante
para a gerao de inovaes (BYRD E BROW, 2003).
6. CONCLUSO
Este artigo teve como objetivo analisar o clima organizacional em trs empresas
do segmento de bares da cidade de Natal/ RN e sua relao com a inovao. Em linhas
gerais, o diagnstico do clima organizacional pode trazer contribuies para a
60
compreenso de possveis fatores que influenciam o ambiente de inovao das
empresas. Contribuindo para averiguar possveis variveis que interfiram no processo
de inovao.
A anlise das quatro dimenses do clima organizacional definido no presente
trabalho mostrou que a dimenso condies de trabalho foi a melhor avaliada pelos
colaboradores nas trs empresas analisadas. Em contrapartida, a dimenso menos
pontuada foi a que diz respeito a inovao, dimenso promoo da criatividade e
inovao. Estes resultados demonstram ainda o pouco amadurecimento quanto a
importncia da inovao para o crescimento sustentvel da empresa no mercado.
Ademais, os resultados do radar da inovao evidenciam os desafios na
implementao da cultura da inovao nas empresas, quando analisado a dimenso
ambincia inovadora observa-se que apesar do aumento do score do ciclo 0 para o ciclo
1, as empresas ainda destinam poucos esforos para essa rea.
Uma observao importante, que as empresas tendem a preservar pessoas que
se adaptem a seu clima e esse comportamento se perpetua como uma herana cultural na
empresa. O que alguns autores, como Gomes (2002) traduz o clima organizacional
como o meio ambiente psicolgico da organizao.
Um clima organizacional favorvel resulta na satisfao dos agentes envolvidos
afetando sua maneira de agir, o que pode criar na empresa um ambiente para o
desenvolvimento da criatividade e abertura para novas mudanas.
Diante da anlise realizada, sugere-se para futuros trabalhos a explorao de
outros fatores que possam influenciar a inovao nas empresas, tais como, aspectos
relacionados a cultura organizacional que no foi tratado no presente trabalho e que est
concatenado com o sistema de crenas e valores difundidos pela gesto da empresa.
Assim, contribuies que relacionem o clima e cultura organizacional com a inovao
nas MPEs podero enriquecer os resultados aqui alcanados.
REFERNCIAS
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63
04
UMA ANLISE COMPARATIVA DA TRAJETRIA DA DIMENSO PROCESSOS
NAS EMPRESAS DE AUTOSSERVIO ALIMENTAR ATENDIDAS PELO
PROGRAMA ALI, NA REGIO DO SERID ORIENTAL.
Rauane Dharlly Silva

1. INTRODUO
A cultura da inovao alicerce indispensvel para introduzir continuamente

mecanismos de desenvolvimento organizacional. Sabe-se que, em meio ao nvel de
competitividade mercadolgica, se sobressaem as empresas que utilizam diferenciais
benficos e produtivos em sua gesto. quelas que conseguem superar seus prprios desafios,
se destacam por inspirar a mudana continuada de seus concorrentes, o que corrobora,
inclusive, para melhorias acentuadas no mercado atuante.
Em funo de contribuir para o desenvolvimento inovador, o programa Agentes
Locais de Inovao (ALI) atende micro e pequenas empresas, em nvel nacional, com
acompanhamento continuado de aes de inovao e gesto nas empresas atendidas.
interessante frisar, que a atuao do programa ALI envolve tanto a prtica, como sua
consumao terica. Portanto, este artigo viabiliza a comparao do conhecimento cientfico,
com a constatao acompanhada do que ocorre no desenvolvimento real das empresas.
Como se sabe, cada empresa possui sua particularidade mercadolgica, o que a
diferencia das demais. Entretanto, o estudo aprofundado por segmento, prope identificar as
principais semelhanas do mercado, bem como das exigncias dos clientes, da cadeia de
fornecimento, da sociedade e de todos os envolvidos nesse exerccio econmico. Portanto,
propsito desse estudo, acompanhar o grau evolutivo das empresas de autosservio alimentar
atendidas pelo programa ALI, na regio do Serid Oriental, com o foco na dimenso
processos.
Optou-se pelo autosservio alimentar por ser um segmento de consumo essencial, com
mix diversificado (em funo de um estabelecimento oferecer itens que atendam diversos
perfis de clientes), consumo rpido, alto giro dos processos, alta competitividade e estar em
contato direto com o consumidor final. Diante tal conjuntura, a dimenso processos fator
indispensvel para o desenvolvimento da atuao interna, considerando, inclusive, seu
engajamento e as influncias externas.
64
Percebe-se que, em funo da alta dinmica processual dos autosservios alimentares,
essencial a busca por maior produtividade, menor custo, maior efetividade das atividades
desempenhadas, bem como a padronizao e sequncia lgica das atribuies, para assim,
minimizar desperdcios e maximizar a rentabilidade empresarial.
Mediante tal dimenso, Paim (et. al., 2009, p. 25) afirma que gerir processos til
para qualquer tipo de organizao, j que a necessidade de coordenar deriva exatamente da
prpria ao de dividir e organizar o trabalho em si. Assim, houve trabalho,
consequentemente, existe processo, e, desta forma, requer aprofundamento em sua gesto.
Destarte, os mesmos autores acrescentam que essa capacidade [de gerir processos] tem sido
vista atualmente como uma forma eficaz de promover integrao, dinmica, flexibilidade e
inovao nas organizaes, de certa forma proporcionando paridade e/ou vantagem
competitiva.
Em acordo com tais caractersticas, desperta-se o interesse de pesquisa para responder
a seguinte problemtica: Quais as principais modificaes ocorridas na dimenso processos na
trajetria R0 para R1 das empresas de autosservio alimentar atendidas pelo programa ALI,
na regio do Serid Oriental/RN?
Em virtude da atuao do programa ser continuada e em ciclos, propsito principal
dessa pesquisa identificar a trajetria das principais aes da dimenso processos nas
empresas de autosservio alimentar atendidas pelo programa ALI, na regio do Serid
Oriental/RN. Mediante tal propositura, faz-se essencial atender os seguintes objetivos
especficos: Mapear e classificar as principais aes, na dimenso processos, praticadas pelas
empresas; Comparar a trajetria (do R0 para o R1) do grau de inovao da dimenso
processos; Sugerir novas aes de inovao na dimenso processos para as empresas
analisadas;
De tal modo, o presente artigo viabilizador da comparao terico-prtica, o que
pode vir a evidenciar constataes semelhantes ou dspares. Logo, essa a essncia do
desenvolvimento cientfico, bem como identificar o nvel de influncia da dimenso processos
e, adiante, sugerir solues ainda no implementadas pelas empresas estudadas.
2. INOVAO
Ao analisar a atividade do Programa Agentes Locais de Inovao, enfatiza-se sua

significncia em incentivar e acompanhar a cultura da inovao nas micro e pequenas
65
empresas que so atendidas. Desta forma, a inovao o elo precursor do programa e o
embasamento principal das aes estabelecidas e colocadas em prtica.
Para a compreenso do termo inovao, interessante destacar a influncia de Joseph
Schumpeter a partir do que definiu como destruio criativa em que o desenvolvimento
econmico advm da contnua e dinmica substituio de antigas por novas tecnologias.
(Schumpeter, 1934 apud OCDE, 2005). Assim, o que seria inovao h dois anos, hoje pode
no ser mais, ao passo que fora substitudo por novos aspectos tecnolgicos. Tal destaque
remete ao ciclo de vida, assim, baseando especificamente no produto, Coral, Ogliari e Abreu
afirmam:
A importncia da inovao pode ser estabelecida, entre outros aspectos, com base no
ciclo de vida do produto. Todo produto tem um ciclo de vida o qual desenvolvido,
tem uma fase de crescimento comercial, atinge a maturidade e, depois de certo
tempo, comea a fase de declnio (2009, p. 1).
Por outro lado, ao se tratar de inovao, necessrio entende-la como inclusa no

apenas aos produtos, mais tambm aos demais aspectos da empresa. Em consonncia, Scherer
e Carlomagno afirmam que Naturalmente so mais visveis as inovaes de produto e
servio, pois aquilo que visualizamos enquanto consumidores. Entretanto, a inovao pode
acontecer em diferentes partes do modelo de negcio e com diferentes intensidades (2014, p.
40-41).
Mediante toda conjuntura da inovao e para melhor entendimento deste processo nas
empresas, faz-se necessrio seu conceito. Assim, de acordo com o Manual de Oslo, inovao
caracteriza-se pela:
implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente

melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo
organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas
relaes externas (OCDE, 2005, p.55).
Dessa forma, inovao no est ligada apenas ao produto, mas tambm aos processos,
mtodos de marketing e relaes externas empresa. Scherer e Carlomagno acrescentam
inclusive, a inovao interligada ao retorno, por assim dizer, em resumo, inovao no
simplesmente algo novo. algo novo que traz resultados para a empresa. A inovao a
explorao de uma nova ideia com sucesso, resultando em grande retorno (2009, p. 08).
O prprio Manual de Oslo (2005) diferencia a inovao em quatro tipos: de produto;
de processo; de marketing e organizacional. Com base no propsito principal deste estudo,
66
faz-se interessante destacar inovaes em processos como representantes de mudanas
significativas nos mtodos de produo e de distribuio (OCDE, 2005, p. 23).
Propositalmente, a inovao fator de destaque para o desenvolvimento das empresas,
pela busca contnua de aumento da eficincia e eficcia em sua atuao mercadolgica.
Assim, Coral, Ogliari e Abreu enfatizam que o tema inovao vem se tornando o foco de
discusses nas empresas e recebendo destaque como uma das principais estratgias para
garantir sua sustentabilidade (2009, p. 14).
No que se refere s micro, pequenas e mdias empresas, percebe-se que, na maioria
das vezes, no h condies diretas para a formao de um centro de Pesquisa &
Desenvolvimento (P&D) prprios. Dessa forma, aqui se encontra a importncia do acrscimo
da dimenso ambincia inovadora, para anlise desse perfil de empresas, atravs da busca de
informaes e novidades pela parceria em ambientes externos. De tal modo, o Manual de
Oslo afirma:
As pequenas e mdias empresas (PMEs) possuem necessidades mais especializadas

em suas atividades. Isso aumenta a importncia de uma interao eficiente com
outras empresas e com instituies pblicas de pesquisa para P&D, troca de
conhecimentos e, potencialmente, para comercializao e atividades de marketing
(OCDE, 2005, p.47).
Logo, enfatiza-se a necessidade de interao da empresa na busca por informaes a

partir do ambiente externo, valendo salientar o vnculo com instituies educacionais
(universidades, sistema S), empresas de consultoria, fornecedores e participao de eventos
como congressos e feiras; Assim como, tambm, avaliado o ambiente interno, a partir das
ideias advindas dos prprios colaboradores; Tais mecanismos so contributivos para o
desenvolvimento dos micro e pequenos negcios.
3. EMPRESAS DE AUTOSSERVIO ALIMENTAR MERCADINHOS E

SUPERMERCADOS
Empresas de autosservio alimentar atuam no mercado varejista, ou seja, possuem

papel fundamental na cadeia de fornecimento destaque por possuir contato direto com o
consumidor final. Em acordo com Bertaglia varejo uma combinao de atividades
destinadas a vender produtos e servios diretamente aos consumidores, para uso pessoal ou
domstico (2009, p. 142). Logo, h maior proximidade com o consumidor final, o que
viabiliza destaque na identificao das necessidades do pblico atingido.
67
Dentre as empresas varejistas, optou-se por atuar com os mercadinhos e
supermercados. Para Parente (2011, p. 32), os mercadinhos, ou minimercados, adotam sistema
de autosservio, com check-outs e apresentam linha bsica de produtos de mercearia, frios,
laticnios e bazar; J os supermercados apresentam uma linha mais completa de produtos, bem
como adotam mais check-outs; Logo, o que diferencia a infraestrutura de atendimento, o
mix de produtos e o momento de incentivo ao consumo.
Bertaglia caracteriza supermercados como redes de autosservio projetadas para
atender amplamente as necessidades dos consumidores, principalmente os itens que se
referem ao lar e alimentao (2009, p. 145), acrescentando Kotler e Armstrong destacam
que so lojas projetadas para atender a todas as necessidades que os clientes tm de
alimentao, artigos de lavanderia e de higiene pessoal e produtos domsticos (2007, p. 331).
Dessa forma, apresenta-se em destaque a diversidade e complexidade dos supermercados,
tendo em vista o atendimento de pblicos diferenciados, com hbitos e gostos diferentes, bem
como a prpria diversidade dos itens, tornando assim maior amplitude para o gerenciamento
de seus processos.
Cabe destacar a caracterstica do autosservio, que, conforme ressalta Novaes, o
cliente do supermercado faz suas compras sozinho, apanhando as mercadorias e pagando ao
sair do estabelecimento (2007, p. 6), tal fator viabiliza diminuio dos custos atravs da no
utilizao de alto nmero de colaboradores (quando comparado s empresas que no so
autosservio), bem como proporciona maior quantidade de itens ofertados, atravs da
organizao das prateleiras e distribuio por setores.
De encontro, percebe-se que os supermercados, atualmente, no oferecem
exclusivamente produtos alimentcios, assim, apresentam cada vez mais a necessidade de mix
diversificado dos produtos, na busca de atender s necessidades e expectativas dos clientes,
impulsionando, inclusive, o consumo.
Outro aspecto o valor baixo dos produtos, com percentual de lucratividade
relativamente baixo, desta forma o modelo dos supermercados est relacionado s vendas de
altos volumes, preo baixo e margem baixa. Para tanto, buscam trabalhar a cadeia de
abastecimento com custos significativamente competitivos (BERTAGLIA, 2009, p. 145).
Desta forma em lugar de buscar margens expressivas de lucro, esse tipo de varejista
procurou reduzi-las, buscando ganhar com o maior giro nas vendas. (NOVAES, 2007, p. 6).
Prontamente, percebe-se que os diferentes tipos de processos advindos da atividade do
varejo supermercadista impactam diretamente nos resultados das empresas. Destarte, faz-se
interessante perceber a gesto da inovao e dos processos atuantes em conjunto nesse tipo de
68
negcio. Tendo em vista a inovao ser aspecto preponderantemente novo ou
significativamente melhorado, impactar no desenvolvimento dos supermercados, bem como
sua atuao mediante o mercado de competitividade acirrada.
4. DIMENSO PROCESSOS NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Mediante a conjuntura da inovao, faz-se necessrio especificar a dimenso

processos, tendo em vista destacar os aspectos internos da empresa que corroboram para seu
desenvolvimento e efetivo desempenho.
Bachmann e Destefani (2008, p. 11) definem os processos como configuraes das
atividades usadas na conduo das operaes internas empresa. A inovao, nesta dimenso,
pressupe o reprojeto de seus processos para buscar maior eficincia, maior qualidade ou
tempo de resposta (tempo de ciclo) menor.
J Scherer e Carlomagno (2009, p. 78) veem a dimenso processos como o redesenho
dos processos para aumentar eficincia.
A esses conceitos percebe-se a essncia do ser cada vez mais produtivo, assim, a
padronizao dos processos de fator interveniente para a minimizao dos erros no
gerenciamento das atividades empresariais. Desta forma, Paim (et al.) enfatizam a
importncia da gesto de processos, a saber que:
as aplicaes da gesto de processos tm uma amplitude significativamente maior

que a implantao de melhorias diretamente nos processos. A gesto de processos
pode ser utilizada para a uniformizao de entendimentos; o benchmarking; o
projeto de Sistemas; o reprojeto organizacional; a definio de indicadores de
desempenho para uma organizao por processos; o custeio por processos; a
implantao de sistemas integrados; o desdobramento da estratgia; o projeto da
cadeia de suprimentos; a gesto de conhecimento; a definio e a implantao de
workflow e a gesto eletrnica de documentos, entre outras (2009, p. 26).
Outro fator que influencia o aproveitamento dos resduos de modo sustentvel e

ambientalmente responsvel. Esse aspecto tambm avaliado pela dimenso processos do
Radar da Inovao. Percebe-se, portanto, a significativa importncia dos processos para as
empresas, bem como seu papel contribuinte para aumento da eficincia, eficcia e,
consequentemente, efetividade do desenvolvimento empresarial.
Sabe-se, portanto, que o gerenciamento dos processos indicado para todos os tipos
de negcios, tendo em vista tais atribuies estarem presentes nos diversos tipos e
classificaes empresariais. Em conformidade, Crrea assim descreve:
69
Qualquer produto ou servio entregue a um cliente, interno ou externo
organizao, sempre resultado de um processo de negcio. Um processo de
negcio um conjunto de atividades relacionadas que trabalha de forma coordenada
para criar ou agregar valor para o seu cliente. (2014, p. 124)
Em consonncia, percebe-se a influncia dos processos para a rentabilidade do

negcio, na busca contnua pela maximizao do lucro e minimizao dos desperdcios. Se
por um lado, o bom gerenciamento dos processos pode influenciar o aumento e melhoria dos
resultados, corroborando com o desenvolvimento empresarial, por outro, sua m gesto pode
causar desperdcios de investimento, aumento do tempo de atuao e aumento dos custos e
esforos dedicados manuteno do negcio.
A saber, que o gerenciamento de operaes e de processos pode melhorar ou quebrar
uma empresa. Quando so bem gerenciados, os processos e as operaes podem contribuir
para o impacto estratgico do negcio de quatro formas: custo, receita, investimento e
capacidade (SLACK, et. al., 2013, p. 29). Logo, deve-se atentar para a gesto dos processos
como fator preponderante para a melhoria dos resultados da empresa, bem como seu
desenvolvimento mediante o mercado atuante.
Tendo em vista todo o contexto de processos, inicialmente fora caracterizado como
especialmente para indstria, entretanto, tal gerenciamento ocorre, inclusive, em empresas de
comrcio e servio, como assim descrevem Slack, ([et. al], 2013, p. 32):
O gerenciamento de operaes, que tratava apenas dos processos essenciais de

produo nas organizaes industriais, expandiu-se e passou a incluir as
organizaes de servio, os processos de operaes no essenciais e os processos em
outras funes como marketing, finanas e RH.
Assim sendo, de vital importncia a anlise dos processos em empresas como

comrcio, a citar, por exemplo, os supermercados, onde h, em especial, o processo de
entrada de mercadoria, estocagem e sada atravs das vendas. Tal procedimento remete
anlise dos estoques, bem como o desenrolar da gesto de suprimentos, viabilizando a gama
de produtos desejada pelos clientes, bem como evitando alta alocao de recursos que
comprometam o rendimento da empresa, no que tange ao capital de giro.
No que diz respeito inovao em processos, compreende-se pela implementao de
um mtodo de produo ou distribuio novo ou significativamente melhorado. Incluem-se
mudanas significativas em tcnicas, equipamentos e/ou softwares (OCDE, 2005, p.58).
Desta forma, a inovao efetivamente est presente quando h alguma novidade dos
70
processos, ou quando h mudanas de impacto quando comparadas aos processos utilizados
anteriormente. Logo, destaca-se que a inovao nos processos agrega maior rendimento ao
desenvolvimento da empresa ao viabilizar minimizao dos desperdcios, bem como
maximizao efetiva dos recursos utilizados.
METODOLOGIA
Para atingir os objetivos elencados por esta pesquisa, cabe aqui definir o processo
metodolgico de estudo, a ser desempenhado para concretizao e alcance dos resultados.
Mediante a significncia de caminhos tericos em aplicabilidade ao desempenho e atuao
empresarial, Roesch (2007, p. 118) destaca que: uma variedade muito rica de situaes
problemticas apresenta-se nas organizaes. Estas oportunidades ou problemas podem ser
explorados e analisados de forma mais completa por meio de mtodos e tcnicas.
Assim, a metodologia utilizada funciona como elo entre o desenvolvimento cientfico
e a ampliao do conhecimento terico-prtico, enfatizando, inclusive, o tema a ser abordado.
Nas empresas muito pode ser explorado e identificado, assim neste estudo, busca-se conhecer
as principais modificaes ocorridas na dimenso processos das empresas de autosservio
alimentar atendidas pelo programa ALI, na regio do Serid Oriental/RN.
O programa ALI funciona com orientao continuada e foco em desenvolver o grau de
inovao das micro e pequenas empresas atendidas. A mensurao feita a partir do Radar da
Inovao e o acompanhamento por meio do Ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir).
Na primeira fase, aplica-se o R0, radar inicial para verificar a situao da empresa, a partir
dele define-se estratgias e aes a serem praticadas para desenvolver a inovao no ambiente
empresarial. Ao efetivar tais aes, aplica-se o segundo radar, chamado R1. Conforme a
empresa exercita as aes, muda evolutivamente seu estgio mediante o projeto.
Mediante proposta apresentada, optou-se por realizar uma pesquisa quanti-qualitativa,
a partir dos indicadores do Radar da Inovao e das observaes in loco, visitas de
acompanhamento do programa ALI e participaes de eventos e reunies.
A ferramenta Radar da Inovao foi inicialmente elaborada com 12 dimenses, por
Mohabir Sawhney, Robert Wolcott e Inigo Arroniz (2006), publicado no trabalho The 12
Different Ways for Companies to Innovate. O radar da inovao se diferencia por apresentar
todos os tipos de inovao numa nica ferramenta.
A metodologia adotada pelo Programa Agentes Locais de Inovao utiliza as
alteraes e adequaes desenvolvidas por Bachmann e Destefani (2008), particularmente
71
habituada para micro e pequenas empresas, com o acrscimo da dimenso ambincia
inovadora e com uma abordagem mais qualitativa no que se refere ao desenvolvimento
empresarial.
Destarte, esta pesquisa evidenciar informaes quantitativas a partir de grficos,
tabelas e outros recursos visuais que melhor exponham as informaes/comparativo, bem
como sero feitas correlaes tericas e comentrios a partir das observaes do Agente Local
de Inovao.
A abordagem ser realizada com as empresas de autosservio alimentar atendidas pelo
programa ALI, na regio Serid Oriental/RN. Optou-se por esse segmento por considerar a
quantidade significativa de empresas atendidas nesse setor. Atualmente, 09 supermercados e
mercadinhos so acompanhados pelo programa, e j passaram pelo ciclo inicial, sendo assim
possvel comparativo entre o ciclo 0 e ciclo 01, atravs da aplicao dos radares R0 e R1.
Essas empresas esto localizadas em Currais Novos e municpios vizinhos, como Cerro Cor,
Lagoa Nova, Tenente Laurentino Cruz, e Flornia.
5. RESULTADOS E DISCUSSES
Conforme dados apresentados pela Associao Brasileira de Supermercados

(ABRAS), o setor de autosservio brasileiro obteve expanso, nominal, de 8,4% em 2014. J
em termo real, o setor obteve aumento de 1,8%, tambm no perodo de 2014. Mediante o
cenrio enfrentado no ano de 2014, pode-se encontrar indicadores modestos, quando
comparados aos resultados de anos anteriores.
Como destaca Hilrio (2015), o setor tem, em 2014, maior desacelerao dos ltimos
dez anos, mas segue crescendo e se adapta ao momento de turbulncia macroeconmica,
aumentando investimentos na manuteno de seu patrimnio e contendo a expanso fsica.
Dessa forma, percebe-se que a inovao preponderante para melhor atuao dessas
empresas no enfrentamento dos desafios do cenrio macroeconmico, bem como contribuindo
para melhor efetividade dos negcios junto satisfao e atendimento das necessidades dos
clientes.
No que tange s empresas pesquisadas, so todas caracterizadas como Empresas de
Pequeno Porte (EPPs), variando o faturamento entre 360 mil e 3,6 milhes ao ano. As
mesmas atuam em Currais Novos e em municpios vizinhos. Cabe aqui destacar determinadas
caractersticas de consumo que o so distintas e acontece em todos os supermercados
estudados, algumas empresa, por estarem em cidades menores e/ou situadas no centro das
72
cidades, possuem perfil de clientela forte para consumo de feiras ou compras em maior escala,
outras, entretanto, so supermercados de bairro com maior parte do consumo advindo da
necessidade instantnea. Ambas as formas de consumo so interessantes para viabilizar a
satisfao do cliente, sendo assim, a equipe empresarial deve estar atenta para disponibilizar
os quesitos adequados aos desejos e necessidades do mercado.
Avaliando as nove empresas descritas, pode-se encontrar uma mdia de 7
colaboradores (grfico 01), variando de 2 (a Empresa G que possui menor nmero de
colaboradores) 13 (Empresa F que possui maior nmero de colaboradores). Assim, h
disparidade entre os processos de trabalho, incluindo o de abastecimento, a citar, como
exemplo, a Empresa G no possui espao exclusivo de estocagem de mercadoria, adotando
especialmente o estoque de prateleira. J a empresa F possui os chamados estoques de
mercadoria, destinados aos itens mais rotativos.
Grfico 1: Quantidade de Colaboradores

Em conformidade com a metodologia desta pesquisa, pode-se identificar o grau de

inovao da empresa, avaliado em indicadores que variam do 1,0 ao 5,0, sendo classificados
da seguinte forma: 1,0 para quando a inovao no est presente; 3,0 para inovao iniciante;
e 5,0 para quando a inovao est presente. Os indicadores entre estes trs principais pontos
demonstram momento de transio de um ponto para o outro. valido destacar que tal
pontuao situada de acordo com o questionrio para o radar da inovao, considerando a
atuao das empresas nos ltimos trs anos.
Acrescentando, o radar da inovao avalia, ao todo, 13 dimenses, sendo assim, o
indicador global de inovao obtido atravs da mdia ponderada de todas as dimenses
abordadas, com peso para todas as dimenses, exceto ambincia inovadora, que possui peso
2, pela sua influncia no desenvolvimento de informaes junto ao perfil dos micro e
73
pequenos negcios. A esta dimenso, vincula-se Inovao Aberta, quando Scherer e
Carlomagno afirmam que a busca da inovao extrapolou os limites fsicos e geogrficos da
empresa. A necessidade de ampliar a produtividade da inovao tem ensejado empresas de
diferentes portes e setores a obterem auxlio externo para inovar (2009, p. 46).
Em conformidade com as empresas acompanhadas, percebe-se que a mdia global
para o Radar Inicial 0 foi de 2,19 e, posteriormente implementao do primeiro plano de
ao, onde atribuies de inovao foram desenvolvidas, a mdia global do Radar 1 foi de
2,66. Ao que atente estas informaes, possvel identificar crescimento mdio de 0,47
pontos absolutos para o indicador de inovao. interessante destacar que, na situao inicial,
em acordo com a mdia, as empresas estavam em processo de transio do no inovadoras
para inovadoras iniciantes (entre 1,0 e 3,0), por outro lado, posteriormente implementao
das aes, foi possvel migrar para a situao entre inovadoras iniciantes e inovadoras
presentes (indicadores entre 3,0 e 5,0).
Logo, possvel visualizar que o acompanhamento atravs do programa ALI, bem
como a implementao das aes planejadas, pode inserir maior proporo de inovao nas
empresas acompanhadas. Cabe aqui considerar, inclusive, como relevantes para tais
resultados, as etapas advindas do programa de Inovao ALI (diagnsticos, anlise dos
resultados, planejamento das aes, acompanhamento e execuo) como fatores contributivos
para a implementao da prtica da inovao e, no apenas, aes pontuais. Em acordo,
Scherer e Carlomagno a inovao, portanto, no uma atividade eventual, um processo a
ser gerenciado, desde a ideia inicial at a implementao (2009, p. 33).
Atravs do grfico 2, possvel visualizar que apenas a Empresa A manteve estvel
seu indicador global de inovao, no obtendo crescimento em sua atuao. Por outro lado, as
demais empresas conseguiram obter melhorias para tais indicadores, a destacar a Empresa I,
que obteve o maior aumento, de 0,8 em nmeros absolutos, que compete a aumento de 25%
do indicador mximo que pode ser obtido, 5,0.
74
Grfico 2: Grau de Inovao Global Radar 0 e Radar 1
Em especial, avaliando as modificaes para a dimenso Processos (ver grfico 3),

percebe-se que houve grau evolutivo, no que tange mdia entre as empresas. Assim os
indicadores mdios em processos foi 1,96, no Radar Inicial R0, e 2,41, no Radar R1,
viabilizando avano de 0,46 pontos absolutos, semelhante ao avano mdio global de
inovao das empresas avaliadas. Por outro lado, em anlise do grfico 3, percebe-se a
empresa A tambm manteve o mesmo indicador em processos, tanto para o R0, como no R1.
J a empresa H obteve reduo em seu indicador, por, do perodo inicial R0 para o perodo
R1, ter deixado de obter receita com a comercializao dos resduos de hortifruti. Devido s
modificaes, esta empresa passou a realizar doaes para criao de animais e, no mais com
obteno de receita.
Grfico 3: Dimenso Processos R0 e R1

75
Ao avaliar a dimenso processos, o diagnstico foi feito com base em 6 subitens:
melhorias nos processos; sistemas/prticas de gesto; certificaes; softwares de gesto;
aspectos ambientais ecolgicos; e gesto de resduos.
De acordo com o grfico 4 e a tabela 1, possvel identificar as principais mudanas
na dimenso processos, do perodo R0 para o R1. Portanto, destacou-se com melhor variao
positiva dos indicadores, o subitem Sistemas/Prticas de Gesto.
Dentre as aes implementadas, esto anlises com foco no MEG (Modelo de
Excelncia em Gesto), controle de perdas, manual do colaborador e Benchmarking (tanto a
partir de insero em Redes, como em parcerias com supermercados e empresas de outros
municpios); Para Slack, ([et. al], 2013, p. 459) a lgica do benchmarking baseada nas
ideias de que (a) problemas de gerenciamento de processos so provavelmente
compartilhados por outros processos e (b) existe provavelmente uma outra operao em
algum lugar que desenvolveu uma forma melhor de fazer as coisas. Desta forma, olhar os
erros e acertos dos outros, para aprender e fazer melhor na prpria empresa.
Com relao melhoria nos processos, obteve-se aumento mdio de 0,22, em
nmeros absolutos. Para melhoria de tal subitem, as aes implementadas com maior
frequncia foram variaes nas quantidades estocadas, delegao de responsabilidades a
colaboradores; e realizao de compras diretas aos fornecedores. Tais aes, foram praticadas
com o intuito de elencar melhorias aos processos de compras, estocagens e vendas,
objetivando assim maior eficincia e eficcia atividade empresarial. Por outro lado, outras
metodologias de melhorias podem ser elencadas, a exemplo do 5S, que pode auxiliar a
resoluo dos problemas do dia a dia. Sua utilizao simplifica o ambiente de trabalho,
elimina aspectos desnecessrios e atividades que no agregam valor, proporcionando melhor
qualidade, eficincia e segurana (BERTAGLIA, 2009, p. 437).
No subitem Certificaes, nenhuma empresa obteve melhoria em seus indicadores, o
que acarretou em no alterao desse indicador. Assim, destaca-se este como um ponto a ser
trabalhado nos prximos planos de ao, tendo em vista a representatividade mediante o
pblico alvo quando h o reconhecimento e certificao de instituies renomadas, como a
prpria certificao ISO.
O Subitem Softwares de gesto obteve queda do indicador mdio de 0,22, nmeros
absolutos, influenciado pelo resultado da Empresa E, cujo software de gesto foi trocado por
de outra empresa, sem que houvesse propsito especfico de ganhar diferenciao entre o
mercado. Quanto as demais empresas, o escore manteve estvel, embora houvesse incluso de
novos mecanismos informacionais para a implementao de Nota Fiscal Eletrnica, tal fator
76
no proporcionou impacto por ser algo solicitado pela legislao e que no se configura
inovao.
Quanto aos Aspectos Ambientais Tecnolgicos, houve variao positiva de 0,67,
atravs das aes realizadas, como a retirada de freezers para diminuio do consumo de
energia; incluso de timers para controle da temperatura das ilhas de frios e cmaras
frigorferas; e troca de lmpadas convencionais pelas de LED;
J no subitem Gesto de resduos observa-se, tambm, aumento absoluto de 0,67. Tal
indicador foi influenciado pela parceria das empresas B, C, D e E em viabilizar clientela,
coleta de pilhas e baterias para destinao correta. Outras aes efetivadas pelas empresas
avaliadas, foram as doaes dos resduos de frutas e verduras para alimentao de animais,
como porcos e galinhas.
Cabe aqui, inclusive sugerir, a necessidade de promover outras aes de minimizao
do impacto ambiental, bem como de emisso de resduos, a citar, como exemplo, o reuso de
gua, coleta de plsticos e papis, bem como desenvolver parcerias com os fornecedores para
realizao de logstica reversa.
Tabela 1: Grau de Inovao por Subitens da Dimenso Processos (R0 e R1)

2. Sistemas/ 4. 5. Aspectos 6. Gesto
1. Melhoria 3.
Prticas de Softwares Ambientais de
Empresas nos processos Certificaes
Gesto de Gesto Ecolgicos Resduos
R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1 R0 R1
Empresa A 3 3 1 2 1 1 3 3 1 1 3 1
Empresa B 3 3 1 3 1 1 5 5 1 3 1 3
Empresa C 1 3 1 3 1 1 5 5 1 1 1 3
Empresa D 3 3 1 3 1 1 3 3 1 3 3 5
Empresa E 3 3 1 3 1 1 5 3 1 3 1 3
Empresa F 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 3
Empresa G 3 3 1 1 1 1 3 3 3 3 1 3
Empresa H 3 3 1 1 1 1 3 3 1 1 5 3
Empresa I 3 3 3 3 1 1 3 3 1 1 3 3
77
Grfico 2: Mdia do Grau de Inovao das Empresas por Subitens da Dimenso Processos (R0 e R1)
CONSIDERAES FINAIS
De acordo com a pesquisa anteriormente exposta, pode-se identificar a inovao como

fator contributivo para o desenvolvimento das empresas amplamente analisadas. Mediante tais
circunstncias, foi possvel identificar a interferncia da inovao no que tange ao
desenvolvimento empresarial, em especial, dos perodos do Ciclo 0 (Inicial) para o Ciclo 1,
com o acompanhamento advindo do Programa Agentes Locais de Inovao. possvel
considerar que, juntamente com o apoio deste programa de inovao, foi possvel
implementar aes que refletiram positivamente nos indicadores avaliados, tanto a inovao
global (mdia das 13 dimenses), como particularmente dimenso processos.
Mediante tal conjuntura, percebe-se que as aes mais evidenciadas foram: a
realocao das quantidades dos estoques, como modo de aumentar a efetividade do processo
de compra, estocagem e vendas e, assim, garantir maior satisfao aos desejos e necessidades
dos clientes; mecanismos de diminuio do consumo de energia, corroborando com a
responsabilidade ambiental, bem como minimizao dos custos; e readequao dos resduos, a
partir do recolhimento de materiais txicos, com destinao adequada, como tambm a
destinao de resduos dos alimentos para refeio de animais.
Em acordo com os resultados obtidos, percebe-se que tais empresas obtiveram
evoluo no que tange inovao em processos, por outro lado, outras aes podem ser
realizadas com o intuito de ampliar a visibilidade dos negcios, a exemplo das premiaes
como Selo ISO 9000 e demais certificaes de reconhecimento e garantia efetiva dos
78
processos empresariais. Sugere-se tambm a implementao de logstica reversa em parceria
com os fornecedores, a exemplo de recolhimento de embalagens de papelo e plsticas.
Outro quesito que pode ser implementado, pensando nos impactos ambientais, o uso
de energias renovveis, a exemplo da solar. Sabe-se, entretanto, que tais aes citados
necessitam de maior tempo e investimentos para sua implementao, carecendo assim, maior
perodo para sua efetivao no ambiente empresarial. Desta forma, sugere-se outra pesquisa
para o momento em que outras aes de inovao em processos sejam implementadas.
Em mbito de curto prazo, sugere-se realizao de aes com foco na minimizao
dos desperdcios em estoques, bem como seu maior controle em consonncia com a demanda
mercadolgica. Outro quesito a ser trabalhado, a utilizao de softwares de gesto, com foco
em seu efetivo uso para que, assim, viabilize maior diferencia competitivo na gesto da
informao dos negcios.
Logo, conclui-se que tal estudo relevante para compreender a situao das empresas
abordadas; identificar as principais modificaes mediante o acompanhamento do Programa
ALI; bem como elencar novas alternativas de desenvolvimento da cultura da inovao em seu
ambiente empresarial.
REFERNCIAS
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80
05
O LEGADO INOVADOR DO PROGRAMA ALI: UM DEMONSTRATIVO SOBRE A
EVOLUO NO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE DAS PANIFICADORAS
ATENDIDAS PELO PROGRAMA NA CIDADE DE MOSSOR-RN
Tavonne Leite da Costa

O Programa ALI tem como objetivo levar a cultura da inovao para as Micro e Pequenas
Empresas, e as panificadoras de Mossor necessitam da inovao para a sua permanncia no
mercado. Esses fatores se complementam, e por isso, o presente estudo tem como objetivo a
demonstrao do legado que o ALI deixa para essas empresas mostrando a evoluo que as
mesmas tiveram desde o ciclo 0 at o ciclo 1 do programa. Como instrumento de pesquisa
quantitativa, descritiva e bibliogrfica, foi utilizado o questionrio do radar da inovao do
programa ALI, que constatou o projeto deixou um importante legado para as padarias
atendidas no que tange o relacionamento com os clientes. O foco agora a efetividade na
busca por ndices de inovao ainda melhoras para o desenvolvimento destas empresas.
1. INTRODUO
A inovao algo que as pessoas comuns fazem todos os dias para levar vidas
extraordinrias (Gallo, 2010), esse conceito desmistifica a inovao como algo complexo e
caro, e de exclusividade nas grandes organizaes, e passa a apresenta-la como prtica que
pode ser implementada tambm pelas Micro e Pequenas Empresas (MPEs). Dentre os meios
de se inovar, est o relacionamento com o cliente, onde segundo Oliveira (2000), o tempo de
vida dos relacionamentos dos clientes aumentar em proporo da facilidade deles fazerem
negcios com uma empresa. Essa estratgia de suma importncia para a coleta de feedback
dos clientes e no estreitamento das relaes com os mesmos.
Todos esses conceitos e meios de se inovar podem ser aplicados tambm nas padarias,
e esse o intuito do Programa Agentes Locais e Inovao (ALI), onde o Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento
Cientfico e Tecnolgico (CNPq) se unem para levar essas novidades tambm as
panificadoras, contribuindo com o desenvolvimento e competitividade do segmento.
O presente estudo analisou a importncia que algumas panificadoras da cidade de
Mossor do ao relacionamento com os clientes, algo fundamental para o desenvolvimento
dos nveis de inovao destas empresas, j que as informaes deixadas pelos clientes podem
servir para grandes mudanas estratgicas nessas organizaes. O trabalho identifica a real
81
situao destas panificadoras quanto ao assunto, contribuindo com os estudos sobre o
desenvolvimento econmico das micro e pequenas panificadoras da cidade, alm de propiciar
informaes para aes corretivas de desenvolvimento destas empresas para o melhor
relacionamento com a sociedade consumidora. Vale salientar que atravs do trabalho poder
ser apresentado o legado que o programa ALI trouxe a todas as panificadoras atendidas.
Atualmente um dos maiores desafios de qualquer empresa o atendimento das
necessidades dos seus clientes, e isso se d quando a empresa identifica seu pblico alvo,
juntamente com suas demandas principais, a partir da fica bem mais fcil atingir este
objetivo. Apesar da importncia deste quesito, algumas pequenas empresas ainda no
atentaram para a coleta das informaes dos seus clientes visando a tomada de decises
estratgicas. O registro de reclamaes e pesquisas de satisfaes ainda so vistas pelos
empresrios como ferramentas imprescindveis para suas empresas. Partindo deste contexto, o
presente artigo pretende responder ao seguinte questionamento: Qual o nvel de importncia
dados pelos empresrios do ramo de panificao da cidade de Mossor em relao ao
relacionamento de suas empresas com seus clientes? E qual o legado deixado pelo programa
ALI a essas empresas?
Em resposta a essa problemtica a pesquisa visa analisar a evoluo dos nveis de
relacionamento com os clientes das panificadoras atendidas pelo programa ALI em Mossor,
identificando o aumento nos nveis de alcance de novos mercados alcanados, apresentando
as melhorias nos nveis de novas verses de produtos criados, destacando o crescimento dos
nveis de melhoramento no relacionamento com os clientes, e verificando o uso dos recursos
de informtica utilizados pelas panificadoras para um melhor relacionamento com o cliente.
Este artigo vai demonstrar a evoluo das panificadoras da cidade de Mossor em seus
nveis de inovao, ligados as dimenses Clientes e Relacionamento do radar da inovao do
Programa ALI. Esse desenvolvimento se deu atravs de aes concretas realizadas pelos
empresrios em parceria com o ALI, Sebrae e outros provedores de solues.
2. INOVAO
A inovao pode ser a melhor opo para as organizaes crescerem e se manterem

neste mercado competitivo. Alm disso, deve est focada em uma necessidade do consumidor
para ser til sociedade, ela tambm no necessariamente deve ser encarada como algo
altamente custoso ou ligado tecnologia. Para Schumpeter (1934), um dos precursores do
tema, a inovao considerada quando h introduo de um novo produto (ou uma melhoria
82
na qualidade de um produto j existente); um novo mtodo de produo (inovao no
processo); na abertura de um novo mercado (em particular um novo mercado para
exportao); uma nova fonte de fornecimento de matrias-primas ou de bens
semimanufaturados; e uma nova forma de organizao industrial.
Segundo (CHESBROUGH, 2012a) a atual configurao do cenrio competitivo tem
exigido que as organizaes transponham seus limites e busquem conhecimento externo que
se alie ao conhecimento interno que possuem, a fim de gerar inovaes.
Se no contexto geral das organizaes a inovao imprescindvel, imagine para as
micro e pequenas empresas que buscam seu espao entre as mdias e grandes. Franco e Haase
(2010) apontam como principais obstculos enfrentados pelas MPEs no ambiente
competitivo: difcil acesso ao financiamento; condies desfavorveis de mercado, j que
competem com empresas de grande porte; m qualificao profissional do contingente de
mo-de-obra que empregam; falta de apoio institucional, de cooperao e de trabalho em rede,
j que a atuao isolada se mostra um aspecto restritivo para a sobrevivncia dessas empresas;
pouca viso de negcio por parte dos gestores; baixo nvel de escolaridade do gestor; capital
social frgil; incapacidade de reconhecer os problemas enfrentados pela empresa; e
desempenho de mltiplos papis por parte dos profissionais que delas participam.
Apesar das inmeras diferenas e dificuldades na implementao da cultura da
inovao em relao as demais, as MPEs possuem totais condies de utilizar da inovao
como fator de se diferenciar no mercado. Pereira et al. (2009), atravs de um estudo
identificou alguns fatores de inovao que so responsveis pela sobrevivncia das MPEs no
Brasil: bom conhecimento do mercado que atua (49%) e boa estratgia de vendas (48%); a
capacidade empreendedora: criatividade (31%), aproveitamento de oportunidades (29%),
perseverana (28%) e liderana (25%); e a logstica operacional: escolha de um bom
administrador (31%), uso de capital prprio (29%), reinvestimento dos lucros (23%) e acesso
a novas tecnologias (17%). Esses pontos s comprovam as totais condies que uma pequena
empresa tem de implantar a inovao em sua cultura.
Se falar de inovao nas MPEs em geral j uma ousadia, imagine esse contexto
voltado para a realidade das panificadoras. Segundo a Associao Brasileira da Indstria de
Panificao e Confeitaria (ABIP), em levantamento do Instituto Tecnolgico de Panificao e
Confeitaria (ITPC), o segmento de panificao e confeitaria teve uma continuidade em sua
desacelerao deflagrada em 2010, o ndice de crescimento em 2014 foi de 8,02% com o
faturamento atingindo R$ 82,5 bilhes, a menor taxa dos ltimos oito anos. Ainda segundo a
pesquisa os custos totais do setor subiram em mdia de 19,5%, levando o segmento a reajustar
83
seus preos acima dos seus fortes concorrentes, os supermercados e festfoods. Diante deste
cenrio atual, no resta dvida que a sada inovar, por isso, LACHINI (2005) diz que para
fazer frente concorrncia, principalmente dos supermercados, os empresrios do setor de
panificao vm realizando mudanas, principalmente por meio da diversificao de produtos
e, principalmente, servios. Uma mudana de grande importncia foi a evoluo para uma
mistura de pequena indstria com pequeno varejo. Outra mudana de destaque foi o aumento
da importncia dos servios de alimentao na prpria loja, tornando as padarias pequenas
estaes de servios, oferecendo refeies como caf da manh, almoo e at jantar.
3. MARKETING NAS ORGANIZAES
No mercado atual no basta ter um produto ou servio de qualidade, preciso externar

isso ao mercado consumidor. Kotler e Armstrong (2003), afirmam que a empresa competitiva
tem que concentrar seus esforos para atrair, reter e cultivar clientes de forma a manter um
relacionamento duradouro e de longo prazo. Numa conjuntura mais recente KOTLER e
KELLER (2006) dizem que o marketing vem sofrendo inmeras mudanas nos ltimos anos,
medida que as empresas buscam a excelncia de marketing. Entre as tarefas bem sucedidas
necessrias para a administrao de marketing, esto o desenvolvimento de estratgias e
planos de marketing, a conexo com os clientes, a construo de marcas fortes, o
desenvolvimento das ofertas ao mercado, a entrega e a comunicao de valor, a captura de
oportunidades de marketing e do desempenho e, por fim, a obteno de um crescimento de
longo prazo bem-sucedido.
Segundo Valrio (2006) o marketing uma atividade que pode ser realizada por todas
as empresas, independente de sua classificao quanto ao tamanho ou atividade. As aes
mercadolgicas podem se manifestar de acordo com o tamanho e segmento da empresa.
Diante desta declarao, fica clara a necessidade e importncia do marketing tambm para as
MPEs, apenas os meios e investimentos diferem das demais, exigindo uma adaptao
realidade financeira dos pequenos negcios. Peter (2000) conclui dizendo que o marketing o
processo de planejar e executar a definio do preo, promoo, distribuio de ideias, bens e
servios com o intuito de criar trocas que atendam metas individuais e organizacionais.
As micro e pequenas representam 99,2% das organizaes ativas na economia do pas,
no entanto, a mortalidade dessas empresas preocupante. Segundo o Sebrae, 56,4% destas
fecham suas portas nos trs primeiros no mercado, devido a falhas gerenciais e ausncia de
84
planejamentos com o marketing. Os empresrios tm uma viso equivocada a respeito do
marketing, pois os mesmos ainda trata-o como custo e no como investimento.
Assim como todos os segmentos, as padarias, apesar de estarem entre os setores de
consumo bsico da populao, precisam e devem investir em marketing, primeiramente
visando fortalecer a marca e divulgar seus produtos, alm de pensar na fidelizao dos
clientes com aes estratgicas. Kotler (2000) afirma que o Marketing a arte e a cincia da
escolha de mercados-alvo e da captao, manuteno e fidelizao de clientes por meio da
criao, da entrega e da comunicao de um valor superior para o cliente.
No novidade pra ningum saber que os clientes so os principais alvos do
funcionamento das organizaes, no entanto, a importncia e os benefcios do relacionamento
das empresas com seus consumidores devem ser mais esclarecidos. De acordo com Martins
(2006, p. 80) o marketing de relacionamento corresponde a:
[...] uma filosofia de administrao empresarial baseada na aceitao da orientao
para o cliente e para o lucro, por parte de toda a empresa, e no reconhecimento de
que se deseja buscar novas formas de comunicao para estabelecer um
relacionamento profundo e duradouro para os clientes, provveis clientes,
fornecedores e todos os intermedirios como forma de obter vantagem competitiva
sustentvel.
Para Stone, Woodcock e Machtynger (2001) marketing de relacionamento utilizar

uma ampla gama de abordagens de marketing, vendas, comunicao, servio e atendimento
ao cliente visando a identificao dos consumidores, criando um relacionamento duradouro e
vantajoso. Kotler (1998) define os nveis de Marketing de Relacionamento em:
Bsico: quando o vendedor, simplesmente, vende o produto.
Reativo: neste vendedor vende o produto e estimula o consumidor a telefonar e tiver
dvidas, comentrios e reclamaes.
Responsvel: Aqui o vendedor telefona ao consumidor logo aps a venda para conferir
se o produto est atendendo as suas expectativas. Ele tambm solicita ao consumidor
sugestes para melhoria do produto e possveis desapontamentos. Essas informaes
ajudam a empresa a melhorar continuamente seu desempenho.
Proativo: quando o vendedor que entra em contato com o consumidor de vez em
quando para informar sobre melhores usos do produto ou sobre a utilidade de novos
produtos.
Parceria: a empresa trabalha, continuamente, com os consumidores para descobrir
maneiras do cliente economizar ou ajud-lo a usar melhor os produtos.
85
O foco do Marketing Digital desenvolver estratgias e aes de marketing,
comunicao e publicidade atravs da Internet (TORRES 2009, p. 61). O mesmo autor
(2010, p. 7), complementa dizendo que o marketing digital est se tornando cada dia mais
importante para os negcios e para as empresas. Portanto, fundamental a utilizao de
todas as ferramentas do marketing digital por parte das MPEs. Recuero (2009, p. 24) diz:
Como as redes sociais na Internet ampliaram as possibilidades de conexes,

aumentaram tambm a capacidade de difuso de informaes que esses grupos
tinham. No espao offline, uma notcia ou informao s se propaga na rede atravs
das conversas entre as pessoas. Nas redes sociais online, essas informaes so
muito mais amplificadas, reverberadas, discutidas e repassadas (RECUERO, 2009,
p. 25).
Segundo o Ibope Media, 92% dos internautas utilizam a grande rede para pesquisar
sobre empresas, produtos e servios antes de efetivar uma compra. De acordo com os
resultados do levantamento, e 76% procuram essas informaes em fruns ou blogs.
4. METODOLOGIA
A presente pesquisa foi realizada em dez micro panificadoras de diversos bairros da

cidade de Mossor-RN, e caracteriza-se como descritiva, j que foram aplicados dois
questionrios radar da inovao com os empresrios de cada empresa, ferramenta que
abordava vrias dimenses de inovao, no entanto, este trabalho se ateve apenas duas:
Clientes e Relacionamento. Segundo (TRIVIOS, 1987) a pesquisa descritiva exige do
investigador uma srie de informaes sobre o que deseja pesquisar. Esse tipo de estudo
pretende descrever os fatos e fenmenos de determinada realidade. A pesquisa tambm foi
bibliogrfica j que o referencial terico sobre o assunto em destaque foi elaborado atravs de
pesquisas em livros e artigos, embasando os debates do estudo. Para (FONSECA, 2002)
qualquer trabalho cientfico inicia-se com uma pesquisa bibliogrfica, que permite ao
pesquisador conhecer o que j se estudou sobre o assunto.
Quanto natureza, a pesquisa apresenta um carter quantitativo por observar os nveis
de duas dimenses do radar da inovao, (FONSECA, 2002) diz que a pesquisa quantitativa
se centra na objetividade, influenciada pelo positivismo, e considera que a realidade s pode
ser compreendida com base na anlise de dados brutos, recolhidos com o auxlio de
instrumentos padronizados e neutros. O objeto de coleta de dados o questionrio do radar da
inovao do Programa ALI, que contm 40 questes, no entanto, para esta pesquisa foram
observados apenas os dados das questes 10, 11, 12, 15 e 16, e com base em cada uma, os
86
resultados foram tabulados, apresentados e analisados em grficos, alm de uma breve
descrio dos percentuais de cada nvel do radar. Cada questo poderia ser preenchida por
nveis: 1, 3 ou 5, no nvel 1, o mais baixo de avaliao, a empresa questionada no apresenta
mudanas, o nvel 3 representa um fator mediano, isto , a organizao possui ao menos uma
novidade, e por fim o nvel 5, o grau mais elevado, nele existem vrias mudanas no contexto.
O programa Agentes Locais de Inovao (ALI) tem o intuito de levar a cultura da
inovao as MPEs, e uma parceria entre o Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
(CNPq). Tendo incio no estado do Panar e no Distrito Federal em 2008, hoje o programa
tem alcance nacional com cerca de 1400 agentes locais atendendo 53.000 empresas
gratuitamente com profissionais qualificados estrategicamente, que atravs de visitas mensais
apresentam solues e oferecem atendimento in loco, continuado, customizado e
especializado. As mudanas geram impacto direto na gesto empresarial, na melhoria de
produtos e processos e na identificao de novos nichos de mercado para os seus produtos.
As etapas do programa segue a seguinte metodologia: sensibilizao, adeso,
diagnstico empresarial, radar da inovao, devolutiva, matriz swot e plano de ao. Na
sensibilizao, apresenta-se o ALI, e analise-se o enquadramento da empresa no projeto, a
adeso configura a participao da MPE, o diagnstico empresarial analisa a gesto atravs
dos parmetros das perguntas do questionrio, o radar da inovao tambm um questionrio
onde medido o grau de inovao da organizao atendida, aps essa etapa de diagnsticos,
o momento de apresentao da avaliao do agente quanto a situao descrita nos radares de
gesto e inovao, isso feito por meio da devolutiva e da matriz swot, por fim, com base na
anlise da devolutiva, construdo junto com o empresrio o plano de aes que venham a
trazer melhorias e evolues no quadro da empresa. Todo esse procedimento cclico e
continuado durante dois anos.
Cada etapa do programa tem a sua importncia, mas o Radar da Inovao a
ferramenta que mais representativa aos Agentes Locais de Inovao, o Radar da inovao
composto por diversas dimenses: oferta, plataforma, marca, clientes, solues,
relacionamento, agregao de valor, processos, organizao, cadeia de fornecimento,
presena, rede e ambincia inovadora. O presente artigo destacar as dimenses Clientes e
Relacionamento do radar, a dimenso Clientes analisa os mtodos de inovao centrados no
cliente, caracterizando-se pela busca da inovao por meio de avanos tecnolgicos ou da
otimizao dos processos comerciais, j a dimenso Relacionamento leva em conta tudo o
87
que o consumidor v, ouve, sente ou experimenta de algum modo em todos os momentos ao
interagir com a empresa.
4. RESULTADOS E DISCURSSES
Os resultados deste estudo demonstram o legado do Programa ALI para algumas

padarias de Mossor-RN. Os dados so apresentados por meio de grficos que especificam o
quadro evolutivo das panificadoras por questes das dimenses Clientes e Relacionamento do
Radar da Inovao. A primeira dimenso a dimenso Clientes, que contempla os itens: 10
(Identificao de necessidades), 11 (Identificao de mercados) e 12 (Uso das manifestaes
dos clientes) do questionrio.
A identificao de necessidades questiona se a empresa identificou alguma nova
necessidade dos seus clientes nos ltimos trs anos. Conforme o grfico abaixo mostra, 20%
das padarias estudadas apresentaram evoluo neste sentido (padarias B e C), no ciclo 0 elas
no identificavam nenhuma necessidade de seus clientes, j no ciclo 1, aps a instruo do
ALI, as mesmas identificaram vrias, 10% se manteve estvel no patamar mais elevado,
identificando sempre novas necessidades de seus clientes (padaria E), porm, as outras 70%
permaneceram sem identificar nenhuma nova necessidade. O mercado consumidor
altamente mutvel, esse ambiente exige nveis de inovao elevados, por isso, indispensvel
para o ramo panificador uma constante identificao dos anseios dos consumidores, e ainda
como eles querem ser servidos. Para tanto, pode-se observar que o propsito do programa
ALI em levar a cultura da inovao da inovao s padarias foi reconhecido por 30% das
panificadoras atendidas. Este dado mostra o quanto necessrio o investimento nesta temtica
do setor, pois boa parte dos panificadores no se preocupam em produzir o que o seu cliente
quer consumir, gerando avarias e falta de atendimento das necessidades. Em contra ponto a
isso, os empresrios que entenderam o trabalho do ALI, decidiram inovar, ouvindo seus
clientes atravs de pesquisas boca a boca e por meio de caixinhas de sugestes, isso foi
fundamental para o sucesso delas neste item.
88
Grfico 01: Identificao das necessidades
Na identificao de mercados se questiona se as empresas identificaram algum novo

mercado para os seus produtos nos ltimos trs anos. O grfico abaixo mostra que 20% das
panificadoras atendidas tiveram uma evoluo em seu quadro de identificao de novos
mercados consumidores (padarias B e C), antes no se preocupavam em ter novos mercados,
no ciclo 1, com a ao do ALI, um novo mercado foi alcanado, 40% se mantiveram estveis
conquistando novos mercadores (padarias A, H, I e J), e os 40% restantes continuaram com
seus mesmos mercados, sem nenhuma evoluo. A busca por novos mercados outro
diferencial na busca por nveis de inovao ainda melhores, j que a conquista de novos
consumidores garante consequentemente novas receitas, e uma ampliao no alcance da
empresa frente aos consumidores, esse acrscimo d mais estabilidade e novas perspectivas de
futuro. Os panificadores que perceberam que investir em novos mercados vale a pena,
colheram bons resultados, incrementando novos produtos e servios, como: caf da manh,
sopa noite, pizza com refrigerante, servios de confeitaria e outros.
89
Grfico2: Identificao de mercados
Neste item uso das manifestaes dos clientes, o questionamento se as empresas

lanaram algum novo produto, ou verso, nos ltimos 3 anos, em decorrncia das
necessidades dos clientes, isto , se algum produto ou servio surgiu com base em uma
solicitao voluntrio do consumidor. Com base no grfico, pode-se constatar que 10% das
panificadoras tiveram uma evoluo do ciclo 0 para o ciclo 1 quanto a este item (padaria C),
ela ousou e criou um produto solicitado pelo cliente, 50% se manteve fazendo o uso das
manifestaes dos clientes, criando novos produtos e servios, outros 10% continuaram na
mdia de criar apenas um novos produto ou servio, e as outras 30% restantes continuaram
sem fazer o uso das manifestaes. Receber um feedback espontneo dos clientes de suma
importncia pra qualquer empresa, pois as observaes daqueles que so a razo da existncia
das organizaes, devem ser muito bem recebidas, j que muitas vezes olhar do cliente faz
toda diferena. As padarias que fizeram o uso das manifestaes, inovaram em seus produtos
e servios agradando aos clientes.
90
Grfico 03: Uso das manifestaes do cliente
A outra dimenso tratada pelo estudo a Relacionamento, que aborda sobre o que as
empresas tm feito para melhorar seu relacionamento com o cliente, e se as mesmas tm
utilizado novos recursos neste sentido. Essa dimenso abrange os itens 15 (Facilidades e
amenidades) e 16 (Informatizao) do radar da inovao.
No item facilidades e amenidades, perguntou-se se as empresas adotaram alguma nova
facilidade ou amenidade que possa ter melhorado o relacionamento com o cliente. De acordo
com o grfico, este item foi o que apresentou o melhor resultado quanto a evoluo das
panificadoras do ciclo 0 para o ciclo 1, pois 60% melhoraram seus ndices neste item, e a
maioria chegando a apresentar o maior nvel, apresentando mais uma facilidade ou amenidade
no relacionamento com seus clientes, outras apresentaram pelo menos uma. Os outros 40%
das padarias se mantiveram estveis de um ciclo pra o outro, mas sempre apresentando ou
uma ou mais de uma facilidade no relacionamento com o consumidor. O relacionamento com
o cliente uma das principais armas que as empresas devem utilizar para valorizar os seus
consumidores, j que todo cliente tem a sua importncia, portanto, o uso de ferramentas
como, pesquisas de satisfao, ps-venda, envio de cartes de aniversrio, premiaes e
outros meios podem manter o cliente fiel a panificadora. Aqui se v, uma real compreenso de
boa parte dos empresrios da importncia deste item para o estreitamento no relacionamento
com os seus clientes.
91
Grfico 04: Facilidades e amenidades
Por fim no item informatizao, trata se as empresas tm adotado novos recursos de

informtica para se relacionar com seus clientes. Seguindo as informaes demonstradas no
grfico abaixo, v-se que apenas 10% das panificadoras do estudo evoluram neste sentido do
uso de meios de informatizao (Internet e Redes sociais) para melhoria do relacionamento
com o cliente. Outras 30% se mantiveram estveis adotando pelo menos um novo meio de
informatizao, e 60% continuaram no usando nenhum meio de informtica para se
relacionar com o cliente. Apesar de estarmos vivendo o perodo onde as redes sociais so
bastante utilizadas para este fim, as padarias ainda no observaram, nem deram a devida
importncia. A estratgia agora usar casos que deram resultado para que os empresrios
panificadores possam acreditar nesta ferramenta.
Grfico 05: Informatizao

92
5. CONCLUSO
O programa ALI tem como um dos seus objetivos o de deixar bons resultados para as
empresas que so atendidas, e o presente trabalho pde demonstrar muito bem isso, exaltando
a importncia das dimenses do radar da inovao para o desenvolvimento das panificadoras
estudadas, bem como o diferencial de desenvolvimento trazido por meio do programa. A
evoluo nos nveis das dimenses Clientes e Relacionamento, que foram estudadas, so
visveis, vrias padarias entenderam o real sentido do programa, e passaram a desenvolver
todas as aes construdas junto com o ALI.
O desenvolvimento se deu em todos os itens, na identificao de novas necessidades,
de novos mercados, no oportunismo de capturas as informaes das manifestaes
espontneas dos clientes, bem como, no estreitamento das relaes com o cliente por meio de
facilidades e amenidades, ou atravs dos recursos da informtica. Sendo o uso de facilidades o
item que maior evolui em seu grau de inovao.
Os avanos conseguidos por algumas padarias no se deu por acaso, tudo foi fruto do
entendimento do programa e abertura do empresrio a novas ideias, esses fatores so
fundamentais para essa parceria que d certo. Aquelas que no avanaram, infelizmente no
abraaram os objetivos do ALI como deveria, pois, o sucesso do trabalho uma parceria entre
empresrio e ALI.
Conclui-se ento que o Programa ALI deixou sim um legado s panificadoras da
cidade de Mossor-RN, contribuindo com o desenvolvimento das mesmas em todas as reas,
mas principalmente nas temticas de Clientes e Relacionamento.
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95
06
AMBINCIA INOVADORA: UMA ANLISE DA TRAJETRIA A PARTIR DO
RADAR DA INOVAO NO COMRCIO VAREJISTA DO RIO GRANDE DO
NORTE
Luzia Ligianne de Oliveira

NapiGalv Arajo Silva
Atualmente o cenrio nacional composto por instabilidade e incertezas, e as empresas esto

nesse meio, buscado solues que as ajude a superar esse momento de dificuldades. Muitas
organizaes esto encontrando sada na inovao, para realizar o desenvolvimento do
negcio sem grandes custos. O Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) em
parceria com o Conselho Nacional de desenvolvimento Cientifico e Tecnolgico (CNPq)
promove a disseminao do conhecimento de inovao atravs do Programa Agentes Locais
de Inovao(ALI). Diante disso, o presente estudo busca conhecer os avanos realizados em
empresas participantes do programa ALI, em relao a ambincia Inovadora e ao nvel de
Inovao Global da empresa. O trabalho foi desenvolvido a partir de pesquisa Bibliogrfica,
Descritiva e de Campo. Como resultado foi possvel identificar um avano nos nveis de
inovao em todas as empresas, principalmente nas situadas na regio Oeste do Estado. Logo,
visualiza-se a importncia do programa ALI para as empresas participantes, levando em
considerao a realizao das aes propostas pelos Agentes, que refletiram em resultados
positivos.
1. INTRODUO
A crise que vem se expandindo na economia do mundo inteiro vem forando empresas
a mudarem seus comportamentos e suas atitudes para poderem permanecerem estveis no
mercado. No obstante o fato de que muitas organizaes tm se perdido neste novo
ambiente, ambiente de incertezas sobre o futuro dos negcios, desse modo muitos
empreendimentos tm entrado em declnio e em muitos casos decretam a sua falncia.
O Comercio Varejista um dos setores da economia que vem entrando em
dificuldades, visto que os ajustes econmicos tm contribudo para uma desacelerao desse
setor, que no cenrio mais otimista culmina no aumento do desemprego e no menos esperado
na diminuio dessas empresas
As empresas que tem conseguido atravessar esse momento de turbulncia tm
encontrado apoio na criatividade, buscando solues simples mas com efeitos eficazes.
Muitas delas esto aproveitando o momento para capacitar-se e evitar que sejam engolidas por
essa onda que eclode no momento.
A inovao cada vez mais vem conquistando seu espao, como uma vlvula de
escape para muitos empresrios. Aes no campo da Gesto da Inovao tem apresentado
96
destaque nesse cenrio. As empresas esto se conscientizando da importncia de desenvolver
um ambiente propicio para o desenvolvimento da inovao, inovao que na maioria das
vezes resulta na reduo de despesas ou na possibilidade de aumento da lucratividade do
negcio.
Com o intuito de conhecer as mudanas realizadas nas empresas atravs do radar da
inovao, o presente trabalho apresenta grande valia no que diz respeito a obteno de
informaes sobre uma temtica que est em desenvolvimento no pas: A Inovao. A partir
desse estudo ser possvel conhecer o desempenho dessa ferramenta nos negcios,
visualizando o avano do mesmo.
O estudo apresentar informaes reais sobre o desenvolvimento das micro e pequenas
empresas que atuam no estado do Rio Grande do Nortea partir do radar da inovao,
ferramenta usada em todo o pas, e com isso possibilitar a mensurao de informaes
importantes sobre o desenvolvimento da inovao nesses empreendimentos.
O presente estudo apresentar contribuies importantes para o setor do comercio
varejista, visto que mostrar informaes sobre a realidade dessas empresas podendo apontar
solues simples e prticas para dificuldades em comum a este segmento.
Tambm contribuir como fonte de pesquisa para o meio acadmico, onde servir de
base para estudos futuros de estudantes e pesquisadores desta rea no pas, e at mesmo fora
dele.
O estudo tambm servir como medidor do comportamento dessas empresas na busca
por conhecimento e com isso sua participao em capacitaes, desse modo apresentar ao
Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) informaes importantes sobre o
seu pblico alvo.
Diante do exposto uma questo que pode ser ressaltada : Houveram mudanas
significativas a partir do radar da inovao entre o momento inicial e o momento final do
Programa ALI? Para responder a essa problemtica o presente estudo tem como objetivo
principal Analisar a trajetria do grau de inovao com enfoque na dimenso Ambincia
Inovadora nas empresas do comercio varejista atendidas pelo programa ALI realizando uma
comparao entre as regies atendidas. Para atingir tal objetivo ser necessrio verificar o
desempenho do grau de inovao com base no radar da inovao; Realizar levantamento por
regio (Agreste, Alto Oeste, Oeste, Serid e Vale do Au);Mostrar o desenvolvimento da
dimenso Ambincia Inovadora e;Expor quais regies obtiveram melhores resultados.
97
2. GESTO DA INOVAO E AS MPES
A cada dia tem se tornado frequente a busca da gesto da inovao por parte das
empresas, visto que a inovao fator preponderante para a obteno de vantagem
competitiva. O manual de Oslo (2005) de modo simplista delimita a inovao quanto ao grau
de intensidade -radical e incremental-, e em tipos produto/servios, processos, marketing e
organizacional.
Bessant e Tidd (2013, p 55) vo de encontro a classificao feita pelo Manual
complementando os tipos de inovao e ainda atribuindo a gesto da inovao como um
processo central de renovao dentro de uma empresa reciclando sua oferta ao mercado e a
maneira de criar e disponibilizar tal oferta.
O autor vai alm quando afirma que a inovao uma atividade genrica mas que
est associada a sobrevivncia e ao crescimento do negcio. Desse modo Bessant ressalta um
processo que pode ser comum a todas as empresas, sendo composto pela Busca, Seleo,
Implantao e captura do valor por meio da inovao.
De acordo com as ideais do autor o primeiro componente do processo tem o intuito de
analisar o cenrio da empresa para identificar ameaas e oportunidades para a mudana. O
segundo diz respeito a capacidade de decidir quais pontos detectados anteriormente devem ser
resolvidos. A implantao refere-se ao lanamento da inovao no mercado. A ltima etapa
reflete a captura de valor por meio da inovao de modo a construir sua base de conhecimento
e melhorar as formas como o processo gerido.
Desse modo a ideia central de Bessant de que a Gesto da Inovao pode ser
apreendida e mais que isso, afirma que copiar ideias no suficiente, mas que elas devem ser
adaptadas para se ajustarem a circunstancias especificas.
Em outra vertente Barbieri acredita que a Gesto da Inovao est relacionada
diretamente a Gesto das ideias.Para ele a inovao pode ser entendida como o processo pelo
qual as ideias portadoras de novidades se tornam novidade. Desse modo entende-se que
imprescindvel a gesto de ideias para que a inovao possa ser gerenciada de modo
sistemtico.
Quando a gesto da inovao est relacionada a pequenas empresas, ela enfrenta um
pouco mais de obstculos para que seja realizada. Tal afirmativa respalda-se no conhecimento
apresentado por Bessant, onde conclui a partir de pesquisas que as pequenas empresas
dependem, mais do que as outras para suas inovaes, de seus fornecedores de maquinaria e
de materiais, nas quais as referidas aes se inserem(BESSANT, 2008, p. 182), o autor ainda
98
acrescenta que o perfil inovador de uma pequena empresa fortemente pelo contexto
regional e nacional em que est inserida(BESSANT, 2008, p. 183).
Apesar disso, Bessant mostra que as pequenas empresas apresentam algumas foras
organizacionais relacionadas a inovao, como est exposto a seguir.
Facilidade de comunicao, velocidade na tomada de deciso, ndice de

comprometimento da equipe e receptividade inovao. por isso que as
pequenas empresas normalmente no precisam das estratgias formais
usadas nas grandes empresas para garantir a comunicao e a coordenao
(BESSANT, 2008, p.146).
Seguindo na linha de raciocnio de Bessant, nas pequenas empresas o nvel de

habilidade tcnica e administrativa dos gestores fundamental para determinar a capacidade
de realizao da explorao de uma vantagem tecnolgica competitiva para a empresa, de
modo que fortalea esse pilar to importante da inovao.
Ainda acrescenta:
Em pequenas empresas, processos organizacionais deliberados para integrar
a funo tcnica com produo, marketing, estratgia, e alocao de recursos
so de menos importncia do que em grandes empresas. Em geral essas
funes so menos especializadas e menos propensas a serem separadas por
distncia fsica e operacional. (BESSANT, 2008, p.251).
Scherer (2009, p. 4) discute sobre a utilizao da inovao nas empresas, assume que
as empresas reconhecem a importncia da inovao e do processo, no entanto poucas so as
empresas que realmente conhecem a forma de como fazer da inovao um instrumento para a
competitividade, resultando na falta de habilidade para gerenciar o processo de inovao.
Esse autor explica alguns dos fatores que contribuem para a realizao da inovao
nas empresas. Segundo Scherer para inovar preciso assumir os riscos, tolerar erros, demanda
tempo, valorizao das pessoas, mudanas, e principalmente, a inovao tem que levar a
resultados. Ainda acrescenta que a grande parte das empresas no esto preparadas, de modo
que no apresentam prticas consistentes de inovao, no preparam seus lderes e no
possuem meios para medir o processo de inovao.
Ambos os autores ressaltam a dificuldade enfrentada pelas Pequenas empresas no que
concerne a gesto da inovao, visto que essas empresas esto geralmente voltadas aos
processos centrais do negcio.
99
3. COMERCIO VAREJISTA
Se faz necessrio antes de qualquer discurso compreender o sentido amplo do termo

comrcio varejista. Comeando por Kotler tem-se que o Varejo compreende as atividades
relacionadas a oferta de produtos/servios ao consumidor final, podendo ser feita por meio de
uma loja de varejo.
Para Mattar (2011) o varejo alm dos aspectos apresentados por kottler, compreende
no somente a venda de produtos em lojas fsicas, mas as diversas formas existentes como
venda direta, porta a porta, telefone, entre outros. O autor ainda acrescenta:
O varejo engloba um conjunto de atividades de negcios que adiciona valor

a produtos e servios vendidos e o ltimo estgio do processo de
distribuio, geralmente, caracterizado pelo contato mais estreito com os
consumidores ou adquirentes do produto ou servio (MATTAR, 2011, p 2).
As mudanas frequentes na cultura, tecnologia, aspectos sociais dentre tantos outros

tem proporcionado alteraes nas formas como o varejo vem sendo exercido (Mattar).
Parente (2007, p. 22) segue a mesma linha de Kotler, definindocomrcio varejista
como todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e servios para
atender uma necessidade pessoal do consumidor final,
importante apresentar aqui a classificao feita por Perente, onde afirma que as
empresas de varejo podem ser classificadas de vrias maneiras, de acordo com o tipo de
propriedade, varejo com e sem loja, conforme a figura 1 a seguir elaborado pelo Autor:
Figura 1: Classificao do Varejo

Fonte: Adaptado de Parente (2007)
100
Diante dessa classificao feita por Parente no quadro acima, o varejo pode ser
classificado em trs dimenses: Propriedade, Instituies com lojas e sem lojas. Dentre elas,
aqui foi feito um breve resumo sobre a primeira classificao que aponta 5 aspectos a saber:
Independentes que compreendem empresas pequenas, geralmente com administrao
familiar e com baixo nvel de recursos tecnolgicos Redes operam mais de uma loja com a
mesma direo, como por exemplo o grupo Carrefuor Franquias consiste em um sistema
continuo e integrado entre franqueador e franqueado Departamentos alugados so
departamentos dentro de uma loja de varejo que so operados e gerenciados por uma outra
empresa e por ultimo o Sistema de marketing vertical todos os membros do canal
trabalham com um sistema integrado procurando eliminar desperdcios e retrabalho.
De acordo com a classificao feita por Parente, as empresas estudadas nesse artigo
correspondem as empresas independentes, levando em considerao que so pequenas e na
maioria das vezes com administrao familiar.
Depois de tomar conhecimento dos principais termos relacionados ao Varejo se
suma importncia relatar um pouco de sua histria, que diga-se de passagem cercado por
inovaes. De modo sucinto tudo comea desde o seu surgimento atravs das atividades de
troca nos primrdios da humanidade, em seguida o surgimento de pequenas lojas oriundas da
criao da moeda, como tambm a criao das primeiras lojas especializadas no sculo XIX
nos Estados Unidos, posteriormente surgimentos de mercados que viraram shoppings, criao
dos sistemas de franchising, at a atual configurao que possui hoje, dentre elas a internet
(Mattar, 2011 p.7).
Com isso pode-se afirmar que o setor comercial esteve ao longo de sua histria
relacionado ao desenvolvimento de atividades mercantis e auxiliares a indstria,
simultaneamente a modernizao de atividades agrcolas e o processo de urbanizao criavam
necessidades que vieram ser atendidas por este setor (Martins, 2011, p. 133).
Os atuais problemas que a economia Brasileira vem enfrentando destacam cada vez
mais para a importncia do setor comercial na gerao de renda na economia. O Comercio
tem atuado como propulsor do crescimento econmico, como tambm tem impulsionado a
competitividade, a gerao de empregos e o avano tecnolgico (CNC, SEBRAE, 2008).
101
4. DIMENSO: AMBINCIA INOVADORA.
A discusso no mbito da ambincia inovadora leva em considerao vrias vertentes

do processo de inovao. Visto que essa dimenso reflete a criao de um ambiente propicio a
inovao, onde todas as demais dimenses esto de certo modo includas.
Segundo Batchmann(2008) existem vrias formas de avaliar o ambiente propicio a
inovao que uma organizao apresenta, uma delas medir a frao inovao da equipe que
composta por profissionais que tem formao voltada para apesquisa. Entretanto o autor
reconhece que a presena de profissionais com esse enfoque ainda incomum na realidade
das MPEs.
O autor tambm acredita que outro aspecto importante para a mensurao da
ambincia inovadora seja a existncia de mecanismo e ferramentas como programas de
sugestes que estimulem os colaboradores a apresentarem ideias.
Isso vai de encontro as observaes de Mattar(2011) que acredita que a gesto de
ideias compreende um ponto fundamental para o desenvolvimento e gerenciamento de aes
inovadoras nas organizaes contemporneas. Batchmann ainda acrescenta o
desenvolvimento de aes mais tcnicas como evidencias importantes da existncia de
processos inovadores na empresa:
Trabalhos de P&D realizados internamente, acordos de transferncia de

tecnologia originados de licenas de direitos de explorao de patentes e uso
de marcas, aquisio de outros tipos de conhecimentos tcnico cientficos de
terceiros, para que a empresa desenvolva ou implemente inovaes
(BATCHMANN, 2008).
Alm dos aspectos citados anteriormente podem ser incorporados ainda a utilizao
(ou tentativa de utilizao) de algum recurso de rgos de fomento a inovao. Para este autor
tambm importante para o processo de valorizao da inovao e criao de um ambiente
propcio, que a empresa conhea e aplique qualquer ferramenta voltada para a criao, tais
como brainstorm ou at mesmo a prototipagem.
Desse modo, a ambincia inovadora apresenta a realizao de um ambiente propcio a
realizao de aes inovadoras, que no caso do presente estudo refere-se a uma das dimenses
analisadas no radar da inovao, que de acordo com uma adaptao feita a partir das ideais de
BATCHMANN (2008) refere-se a anlise dessas questes:
102
A empresa faz uso rotineiro de consultorias ou do apoio de entidades como o
SEBRAE, SENAC, universidades, empresas jnior, sindicatos patronais, etc.?
A empresa busca novas informaes e tecnologias em eventos (Seminrios,
congressos, etc.) e associaes tcnicas ou empresariais
A empresa absorveu algum tipo de conhecimento ou tecnologia de
fornecedores, clientes ou outros?
A empresa sistematicamente adquire informaes, tcnicas ou no, pagando
taxas ou royalties por invenes patenteadas, ou absorve know-how e
competncias?
A empresa realiza projeto para desenvolver ou introduzir produto, processo ou
modo de trabalhar, novo ou aprimorado, que acabou abandonado?
A empresa j utilizou algum dos programas de apoio do governo (recursos
financeiros) para as suas atividades inovadoras?
A empresa tem um sistema formal para colher sugestes dos colaboradores?
A cada questo ser atribudo um score que pode variar de 1 a 5 de acordo com a nvel
de inovao realizada, e a mdia das duas questes definem o grau de inovao na dimenso
Ambincia Inovadora.
5. METODOLOGIA
A presente pesquisa compreende o estudo de um determinado grupo de empresas do

comercio varejista do Rio Grande do Norte participantes do Programa Agentes Locais de
Inovao do Sebrae em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico (CNPq). Constituda por 50 Micro e Pequenas empresas, com faturamento
mximo de 3.600.000,00 que estejam situadas nas regies Agreste, Alto Oeste, Oeste, Serid
e Vale do Au no estado do Rio Grande do Norte.
Este estudo compreende apresentar a trajetria dessas empresas dentro do programa,
ou seja, sua evoluo entre as etapas do mesmo, que ir apresentar o cenrio que as empresas
se encontram e as alteraes obtidas no que concerne inovao entre os seus ciclos,
conhecidos como Ciclo 0 o momento inicial da pesquisa Ciclo 1 um segundo momento
onde a empresa j implantou algumas aes inovadoras e Ciclo 2 o momento final, depois
de uma srie de aes.
103
O objetivo maior poder mensurar o avano dessas empresas em relao a inovao,
atravs da trajetria percorrida nos diferentes momentos durante os 20 meses de pesquisa
direta, podendo acompanhar e verificar as reas desenvolvidas que causaram impactos
significativos para o crescimento da empresa dentro do programa e fazer comparao direta
entre as regies que mais se destacaram no estado.
Diante disso esse artigo apresenta caractersticas de estudo descritivo segundo Gil
(2008, p.28) quando afirma que as pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a
descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de
relaes entre variveis
J a abordagem desse estudo compreende a abordagem Quantitativa tendo como foco
no estudo e descrio de determinadas informaes.
O campo de observao desse estudo o comercio varejista de vesturio e acessrios
do Rio Grande do Norte, tendo como amostra o nmero de 50 empresas situadas nas Regies:
Agreste, Alto Oeste, Oeste, Serid e Vale do Au.
O Instrumento de pesquisaadotado o Radar da Inovao atravs da realizao de um
diagnstico realizado na empresa com o proprietrio do Negcio. A coleta ser realizada
mediante questionrio Estruturado com questes de mltipla escolha.
Para melhor compreenso do Radar da Inovao apresenta-se o Quadro 1, onde so
apresentadas as dimenses da inovao propostas por Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) e
complementada por Bachmann e Destefani (2008), seguidas de uma breve definio de cada
dimenso.
A anlise desses dados e compilao das informaes ser feito conforme a obteno
dos dados da pesquisa, grficos, tabelas e diagramas.
DIMENSO DEFINIO
Oferta Desenvolvimento de produtos com caractersticas inovadoras.
Processos Redesenho dos processos produtivos de modo a permitir
incremento de eficincia operacional.
Clientes Identificar necessidades dos clientes, ou novos nichos de
mercado.
Praa Identificar novas formas de comercializao e/ou distribuio
Plataforma Relaciona-se com a adaptabilidade do sistema de produo face
diversidade de produtos demandados
Marca Forma como as empresas transmitem aos clientes seus valores.
Solues Sistemas ou mecanismos para simplificar as dificuldades do
cliente
Relacionamento Relaciona-se com a experincia do cliente com a empresa.
Agregao de valor Melhorar a forma de captar o valor dos produtos percebido por
104
cliente efornecedores.
Organizao Melhorar a estrutura da empresa.
Cadeia de Incrementar a logstica com os fornecedores e clientes, sejam
fornecimento internos ou externos.
Rede Comunicao entre os elos da cadeia de fornecimento.
Ambincia Inovadora Relaciona-se com os profissionais que compem a empresa e que
colaboram com a cultura da inovao
Quadro 1: Definio das dimenses da inovao.
Fonte: Sawhney et al. (2006 e 2010) e Bachmann e Destefani (2008).
6. RESULTADOS E DISCURSES
Conforme os procedimentos metodolgicos desse estudo foram analisadas cinquenta

(50) empresas do comrcio varejista de vesturio e acessrios do estado do Rio Grande do
Norte, distribudos nas regies do Alto Oeste, Oeste, Vale do Au, Serid e Agreste. Devido a
inacessibilidade das informaes, neste estudo no sero apresentados resultados referentes a
capital do estado, Natal.
Cada regio descrita nesse estudo apresentou uma amostra de 10 empresas, onde foi
possvel visualizar o grau de inovao da dimenso Ambincia Inovadora e o Grau geral de
todas as dimenses juntas, a partir da aplicao do diagnstico Radar da Inovao aplicados
pelos Agentes Locais de Inovao de cada regio, e que realizam um trabalho de
acompanhamento com as mesmas.
Retomando a reviso bibliogrfica desse estudo pode-se concluir que a dimenso
Ambincia Inovadora trata da criao de um ambiente aberto a ideias inovadoras, que pode
ser criado levando em considerao algumas aes realizadas pela empresaBATCHMANN
(2008).Como por exemplo a participao em palestras e cursos, absoro de algum tipo de
tecnologia, a busca por informaes em seminrios e congressos, Aquisio de informaes
tcnicas como patentes, abando de algum projeto desenvolvido, e obteno de programas de
apoio do governo e se a empresa dispe de algum sistema para colher informaes dos
colaboradores. O Diagnstico radar da inovao se baseia em todos esses pontos para gerar o
grau de inovao de determinada empresa neste quesito.
Com basenas informaes colhidas nessa pesquisa foi possvel perceber que as
empresas de vesturio e acessrios do estado do Rio Grande do Norte apresentam uma mdia
de 2,1 nesta dimenso, considerando os dois ciclos observados (Ciclo 0 e Ciclo 1). Cada Ciclo
compreende o registro de como est a empresa em um determinado momento. O ciclo 0
refere-se ao ponto inicial, o momento em que o agente teve o primeiro contato com a empresa
e realizou o diagnstico para identificar a real situao e propor um plano de ao que possa
105
desenvolver a dimenso. O ciclo 1 refere-se a um perodo de tempo depois, geralmente de 8
meses (podendo variar), onde algumas aes j foram realizadas na empresa, e com isso
registra-se o momento para saber se houve avano e qual a intensidade.
Diante disso se faz necessrio observar se houve algum avano na trajetria dessas
empresas na referida dimenso. Esse avano consiste na realizao de aes que aumentem a
pontuao das empresas nesse quesito, mostrando que a empresa tentou desenvolver um
ambiente mais propicio a aes inovadoras. Partindo dessa premissa tem-se os seguintes
resultados:
O quesito Ambincia Inovadora apresentou resultados positivos de acordo com a radar
da inovao, visto que, em todas as empresas houve um aumento do grau de inovao dessa
dimenso do ciclo 0 para o ciclo 1, o que quer dizer que ocorreram mudanas nessas
organizaes, e que as aes propostas pelos agentes apresentaram bons resultados.
As mdias de cada regio esto detalhadas no Grfico 1. Dentre as regies analisadas
a que apresentou maior avano foram as empresas da regio Oeste que partiram da pontuao
2 no ciclo 0 para 2,7 no ciclo 1, isso ocorreu principalmente devido a participao dessas
empresas em palestras, cursos de gesto, congressos e feiras na rea em que elas atuam.
Em seguida esto dispostas as outras regies que tambm apresentaram progresso, mas
em menor escala. As empresas situadas nas regies do Serid com avano de 1,9 para 2,5,
Agreste com 1,8 at 2,2, Alto Oeste com 2,1 a 2,5 e por fim o Vale do Au com 1,8 a 2.1.
Dentre os pontos que a dimenso Ambincia Inovadora contempla alguns
apresentaram pouca representatividade, como por exemplo o uso sistemtico de informaes
tcnicas, pagando taxas ou royalties por invenes patenteadas, ou at mesmo a realizao de
projetos para desenvolver novos produtos, processos, modo de trabalho etc.
Aqui no cabe avaliar porque esses aspectos apresentam baixa expressividade, mas
esse pode ser um ponto interessante para impulsionar outros estudos nesta rea. Todas essas
informaes esto dispostas no grfico a seguir:
106
Grfico 1: Avano entre os ciclos da Ambincia Inovadora: resultados por regio.
Fonte: Oliveira 2015
importante entender o que compreende o Grau de Inovao Global contido no Radar

da Inovao. Este, representa o resultado obtido atravs da mdia de todas as outras
dimenses, em outras palavras pode ser traduzido como a mdia obtida com a soma das
dimenses Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Solues, Relacionamento, Agregao de
valor, Processos, Organizao, Cadeia de fornecimento, Presena, Rede e por fim Ambincia
Inovadora.
Todas as empresas analisadas no estado do Rio Grande do Norte apresentaram avano
na sua trajetria dentro do programa ALI, trajetria essa que compreende os ciclos 0 e 1
descritos anteriormente. Isso reflete a realizao das aes propostas pelos Agentes Locais de
Inovao que atendem essas empresas.
Esse progresso descrito no pargrafo anterior expe a realizao de algumas aes que
contriburam para o desenvolvimento do Grau de Inovao Global. Vale salientar que
algumas dimenses no apresentaram mudanas significativas, enquanto outras podem ter
regredido (Isso devido a fatores externos a empresa). O fato que o nmero de dimenses que
avanaram foi maior do que as que regrediram, por isso pode-se concluir que as aes
propostas pelos agentes foram positivas.
Dentre as regies estudadas, como aconteceu na dimenso ambincia Inovadora, mais
uma veza regio com maior avano foi a regio Oeste com diferena significativa entre o
Ciclo 0 e 1. No primeiro registro as empresas situadas nessa regio apresentaram pontuao
de 2,3 e no segundo momento de registro que equivale ao ciclo 1 as empresas apresentaram
score de 2.9, o maior registrado entre empresas do comrcio de vesturio e acessrios que
foram analisadas no estado.
Em seguida vem a regio do Alto Oeste que apresentou em seu ciclo 0 a pontuao de
2,2 e no ciclo 1 foi registrado uma mdia de 2,7. Em seguida est a regio do Serid, que
107
apesar de ter a segunda media mais alta apresentou avano um pouco abaixo da regio
anterior. O Serid apresentou score de 2,4 no ciclo 0 e de 2,8 no ciclo 1.
Levando em considerao o avano obtido nessas regies, ou seja o aumento entre o
ciclo 0 e o ciclo 1 do Programa ALI tem-se a regio do Vale do Au e do Agreste, com
avano de 1,8 para 2,1 e 2,2 para 2,3 respectivamente.
importante salientar que para fins de anlise, nesse estudo observa-se o progresso
com base nas alteraes entre os nmeros de um ciclo e outro, ou seja, o registro de um
determinado momento e o registro de outro posterior.As informaes descritas nessa seco
esto dispostas no grfico abaixo.
Grfico 2: Progresso do Grau de Inovao Global: resultados por regio

Fonte: Oliveira 2015
Vrias foram as mudanas ocorridas nessa ltima dcada, desde os aspectos

econmicos aos aspectos relacionados aos hbitos pessoais dos indivduos, e neste meio
tambm esto inseridas as empresas. Muitas foram as dificuldades e maior que isso foi o
aprendizado e a experincia adquirida com todas as adversidades.
O programa ALI veio h alguns anos trabalhando no fomento a gesto e a inovao
das Micro e Pequenas Empresas de todo o Brasil inclusive do estado do Rio Grande do Norte.
E aqui, comeamos a visualizar os primeiros frutos de um trabalho realizado em parceria com
o Sebrae e as empresas.
Com o intuito de conhecer a trajetria das empresas em relao a dimenso ambincia
inovadora, to importante por ser a porta de entrada para um espao de inovaes dentro das
empresas, o presente estudo atingiu seu principal objetivo, mostrando no somente a simples
trajetria dessas empresas, mas principalmente que nessa trajetria houveram avanos e que
108
as aes propostas em um primeiro momento, apresentaram resultados em temos numricos
em outro momento.
Tambm foi possvel identificar a realizao de progressos na trajetria das empresas
no somente na dimenso ambincia inovadora, mas principalmente na mdia obtida com a
soma de todas as outras dimenses. O que permite concluir que muitos aspectos levantados
pelo radar tambm apresentaram resultados positivos, e que as aes propostas pelos Agentes
Locais de fato apresentaram impactos nas organizaes.
A partir dessas analises foi possvel realizar um levantamento de informaes por
regies e verificar qual regio do estado apresentou resultados mais significativos e quais
apresentaram ndices inferiores. Essa uma informao importante, visto que, a gesto do
programa pode, a partir dessas informaes planejar estratgias para impulsionar as regies
com menos expressividade.
Das informaes colhidas visualizou-se que a regio Oeste do Estado apresentou os
melhores resultados tanto em relao a dimenso Ambincia Inovadora como no Grau de
Inovao Global, lembrando que aqui definido pelo avano entre os ciclos 0 e 1.
Diante das informaes apresentadas nessa pesquisa possvel visualizar a
importncia do programa ALI para essas empresas, levando em considerao que o mesmo
no realiza somente um diagnstico da atual situao da empresa, vai alm disso, prope um
plano de ao, que quando seguido, apresenta resultados positivos. Esses resultados vo alm
dos nmeros apresentados nessa pesquisa, mas sim, culmina no desenvolvimento do negcio
em questo.
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110
07
UMA ANLISE DA DIMENSO CLIENTES EM MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS DO COMRCIO VAREJISTA DE MVEIS.
Werton Jos Cabral Rodrigues Filho

Diante um cenrio de alta concorrncia, a inovao uma excelente maneira de gerar

vantagem competitiva. Assim, as Micro e Pequenas empresas precisam adotar a
inovao como um processo sistemtico, por meio de uma gesto da inovao. Nesse
contexto, o presente estudo apresenta como objetivo geral identificar o nvel de
inovao presente nas Micro e Pequenas empresas de comrcio varejista de artigos de
colchoaria, mveis e eletrodomsticos da Regio Metropolitana de Natal, Rio Grande
do Norte. Com este intuito, realizou-se uma pesquisa descritiva em 12 MPEs,
utilizando como base o radar da inovao proposto por Sawhney(2006) adaptado por
Bachmann e Destefani(2008), com foco nos resultados do grau global de inovao e da
dimenso clientes. Por fim, a partir dos scores obtidos, observou-se que as empresas
analisadas possuem um baixo grau de inovao global (2,06), bem como um baixo grau
de inovao na dimenso clientes (2,06), desse modo, sugere-se a adoo de algumas
aes que podem contribuir para uma inovao sistemtica, como, por exemplo,
pesquisa de opinio e registro de sugestes e reclamaes.
1. INTRODUO
No Brasil, so definidas como Micro e Pequenas Empresas (MPEs),

respectivamente, as empresas que possuem faturamento anual at R$ 360.000,00 e
faturamento anual entre R$ 360.000,00 e R$ 3.600.000,00. Desse modo, uma vez que as
Micro e Pequenas Empresas correspondem a 99% das empresas do pas e 40% da massa
salrio do Brasil, notria a importncia desse porte de empresa para a economia do
pas. Vale frisar, que no Rio Grande do Norte o percentual de MPEs corresponde a
93,3% (SEBRAE; DIESSE, 2012).
Entretanto, apesar desses nmeros expressivos, as MPEs correspondem a apenas
25% do PIB do pas, percentual discreto ao comparado com outras naes, e, este
percentual ainda menor para a realidade do Estado, sendo de aproximadamente 20%
(SEBRAE; DIESSE, 2012).
Assim, com a economia do sculo XXI, que a concorrncia cada vez maior e em
alguns casos mundial, torna a inovao fator fundamental de competitividade, to
importante como a qualidade dos produtos ou servios, atendimento ao cliente to
mais importante que a reduo dos custos (MATTOS, et al 2008).
111
Ademais, a inovao tecnolgica concebe uma mudana no sistema econmico,
retirando-a do estado de igualdade, modificando padres de produo e fornecendo
diferenciao para as empresas. Assim, a inovao tecnolgica representa um papel
central no desenvolvimento econmico regional e de um pas (SCHUMPETER, 1988).
Alm disso, segundo Santos, Fazion e Meroe (2010, p. 4) Vrios estudos tm
sido realizados sobre a relao entre desempenho comercial das empresas e a
capacidade inovadora; para elas, o desenvolvimento tecnolgico primordial, sendo o
diferencial competitivo, possibilitando-lhes a manuteno no mercado ou a conquista de
outros.
Dito isto, pode-se dizer que uma maneira de aumentar a competitividade e o lucro
das MPEs atravs da busca pela inovao, no entanto, as MPE's no possuem tantos
recursos para inovar e investir em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos ou
formas de atendimento (MACHADO, 2014). Nesse contexto, o SEBRAE (Sistema
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) em conjectura com o CNPQ
(Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientifico e Tecnolgico) desenvolveu o
Programa ALI (Agentes Locais de Inovao), com o intuito de levar inovao e
competitividade as MPEs, atravs de facilidades de acesso ao conhecimento/solues
em inovao e tecnologia. Desse modo, o ALI visa melhorar a qualidade e
produtividade das empresas, que acarretar em um aumento do lucro, por meio do
estmulo a inovao.
Desta forma, para alcanar os objetivos supracitados, o programa ALI por
intermdio de seus profissionais capacitados avalia o grau de inovao da empresa com
base no radar da inovao, que tem gide na metodologia de Sawhney (2006), na qual
divide o grau de maturidade em inovao de organizaes de pequeno porte em 12
dimenses, que posteriormente, foi adaptado por Bachmann e Destefani (2008)
acrescentando uma 13 dimenso, a ambincia inovadora.
Assim, o Agente Local de Inovao com base nos resultados obtidos no radar da
inovao ir sugerir aes a empresa, para fortalecer aquelas dimenses que foram
vistas com baixo desempenho, buscando assim aes inovadoras e diferencial
competitivo.
Nesse contexto, o presente estudo ter como objetivo geral a inovao nas MPEs
de comrcio varejista de mveis e eletrodomsticos, bem como o comrcio varejista de
artigos de colchoaria, na regio Metropolitana de Natal.
Vias de concluso, ser utilizada os resultados do radar da inovao de 12
empresas, dando nfase a dimenso clientes, tendo em vista que aes inovadoras nessa
112
dimenso acarretar em uma maior fidelizao e/ou aumento de novos clientes, gerando
assim maior lucro a empresa.
2. INOVAO
No presente captulo, sero elucidadas definies de inovao, comeando por

Schumpeter e terminando com autores do Sculo XXI, bem como, ser demonstrada
uma forma de mensurar a inovao, proposta por Sawhney (2006) e adaptada por
Bachmann e Destefani (2008).
No tocante ao conceito de inovao, urge mencionar Schumpeter (1988), que no
incio do Sculo XX em seu estudo sobre a teoria do desenvolvimento econmico,
descreve a diferena entre a inveno e a inovao, dentro do modelo capitalista, como
sendo: uma inveno uma ideia, esboo ou modelo para um novo ou melhorado
artefato, produto, processo ou sistema. Uma inovao, no sentido econmico somente
completa quando h uma transao comercial envolvendo uma inveno e assim
gerando riqueza.
Ademais, Schumpeter relacionou ainda o tamanho da empresa a intensidade da
inovao, em que o tamanho da empresa diretamente proporcional a inovao, em
outras palavras, quanto maior a empresa maior a intensidade da inovao. Estudos
posteriores a ele chegaram a duas proposies: a inovao cresce mais que
proporcionalmente ao tamanho da empresa e cresce tambm com a concentrao do
mercado. Desse modo, utilizando a associao de Schumpeter realidade atual das
organizaes, pode-se asseverar que grandes empresas possuem recursos prprios para
investir em pesquisa e desenvolvimento, e, consequentemente, explorar melhor os
resultados incertos obtidos (SANTOS; FAZION; MEROE, 2010).
Alm disso, Schumpeter (1988) dividiu o processo de inovao em trs etapas:
inveno, a ideia em si; inovao, a utilizao da ideia para fins econmicos; difuso,
propagao da inveno pelo mercado. Vale ressaltar, que outro ponto elucidado por
Schumpeter (1988), diz respeito ao grau de intensidade da inovao, que pode ser
incremental (aperfeioamento do produto ou servio j existente) ou radical (processos
ou produtos totalmente novos, que no existiam no mercado).
Desta maneira, tem-se algumas definies de autores no sculo XXI que
expandiram as reas de estudo de Schumpeter. No quadro abaixo, consta a definio de
inovao para alguns destes autores.
113
Processos interativos iniciados pela
GARCIA e CALANTONE (2002) percepo de um novo mercado e/ou
nova oportunidade de servio de uma
inveno baseada em tecnologia
MCDERMOTT & O'CONNER (2002) uma ou vrias novas tecnologias ou seus
arranjos que oferecem benefcios
inovar ter uma ideia que seus
concorrentes ainda no tiveram e
SIMANTOB & LIPPI (2003) implant-la com sucesso. A Inovao faz
parte da estratgia das empresas: seu foco
o desempenho econmico e a criao
de valor
a implementao de um produto (bem
ou servio) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo
OECD (2005) mtodo de marketing, ou um novo
mtodo organizacional nas prticas de
negcios, na organizao do local de
trabalho ou nas relaes externas
HAUSER et al. (2006) processo de trazer novos produtos e
servios para comercializar
a implementao de um produto (bem
ou servio) novo ou significativamente
melhorado, ou de um processo de
produo, ou de um novo mtodo de
MATTOS et al (2008) marketing, ou de um novo mtodo
organizacional nas prticas de negcios,
na organizao do local de trabalho ou
nas relaes externas da empresa, que
resultem em maior competitividade no
mercado.
ao capaz de gerar valor organizao
por meio de um fazer novo, ou seja,
inovao implica na mudana de
DE OLIVEIRA et al (2014) paradigma interno empresa, mas no
necessariamente uma mudana de
paradigma empresarial
Quadro 1: Definies de inovao segundo autores do sculo XXI.
3. RADAR DA INOVAO
O radar da inovao uma forma de mensurar o grau de inovao de uma

empresa, inicialmente proposto por Schumpeter (1988), o radar concebia quatro
dimenses principais: ofertas criadas, clientes atendidos, processos empregados e praa.
Entretanto, Sawhney (2006) percebeu que era preciso mais dimenses para
mensurar a inovao, assim, acrescentou mais 8 dimenses, a aquelas j propostas por
114
Schumpeter; Plataforma, marca, solues, relacionamento, organizao, rede, agregao
de valor e cadeia de fornecimento.
Diante disso, Bachmann e Destefani (2008) adaptou o radar de 12 dimenses de
Sawhney, acrescentando uma 13 dimenso, a ambincia inovadora.
Assim, no quadro abaixo pode-se observar o que corresponde cada dimenso do
radar da inovao:
Dimenso Definio
Desenvolvimento de produtos com
Oferta
caractersticas inovadoras
Redesenho dos processos produtivos de
Processos modo a permitir incremento de eficincia
operacional.
Identificar necessidades dos clientes, ou
Clientes
novos nichos de mercado
Identificar novas formas de
Praa
comercializao e/ou distribuio
Relaciona-se com a adaptabilidade do
Plataforma sistema de produo face diversidade
de produtos demandados
Formas de como as empresas transmitem
Solues
aos clientes os seus valores.
Sistemas ou mecanismos para simplificar
Relacionamento
as dificuldades do cliente
Melhorar a forma de captar o valor dos
Agregao de Valor produtos percebido por cliente e
fornecedores
Organizao Melhorar a estrutura da empresa
Incrementar a logstica com os
Cadeia de Fornecimento fornecedores e clientes, seja interno ou
externo
Comunicao entre os elos da cadeia de
Rede
fornecimento
Relaciona-se com os profissionais que
Ambincia Inovadora compem a empresa e que colaboram
com a cultura da inovao.
Quadro 2: Definio das dimenses do radar da inovao
Fonte: DE OLIVEIRA et al (2014), adaptados pelos autores
Desta forma, no presente artigo deu-se nfase a dimenso clientes, com o intuito
de observar a sua influncia no grau de inovao global de uma empresa. Uma vez que,
no comrcio varejista, se faz necessrio um cuidado maior com os clientes, pois, alm
de qualidade nos produtos, o relacionamento com o cliente algo vital (Machado,
2014).
115
Ademais, o termo cliente provm do latim cliens e significa aquele que utiliza
os servios ou produtos de determinada empresa ou profissional (FERREIRA, 1999).
Pode-se citar tambm Bachmann e Destefani (2008), que define clientes como sendo
pessoas ou organizaes que utilizam ou consumem produtos para atender a
determinada necessidade.
Vale ressaltar que os mtodos de inovao utilizados nesta dimenso diferem da
abordagem tradicional, uma vez que estes mtodos so caracterizados pela busca da
inovao por meio de avanos tecnolgicos ou da otimizao dos processos comerciais
(SYLVER, 2008).
Diante disso, Bachmann e Destefani (2008) utilizaram trs perguntas no radar da
inovao para avaliar este quesito: A empresa adota alguma prtica de relacionamento
ou pesquisa sistemtica para identificar as necessidades do mercado ou dos clientes?; O
servio de atendimento ao cliente, ou as reclamaes recebidas, servem de apoio para o
desenvolvimento de novos produtos ou servios?; Algum servio ou produto lanado
nos ltimos 3 anos decorreu de informaes obtidas ou necessidades percebidas junto
aos clientes?.
Desse modo, pode-se dizer que a dimenso clientes visa dar importncia as
sugestes do cliente, para com isso, identificar suas necessidades ou um novo mercado
no atingido.
4. METODOLOGIA
A pesquisa apresentada tem como objetivo mensurar o grau de inovao das

MPEs de comrcio varejista de artigos de colchoaria, mveis e eletrodomsticos. Desse
modo, uma pesquisa descritiva, que segundo Gil (2010) tem como objetivo: a
descrio das caractersticas de determinada populao. Podem ser elaboradas tambm
com a finalidade de identificar possveis relaes entre variveis.
Com relao a proposta metodolgica, o presente artigo possui trs etapas: a
priori, a aplicao do formulrio (radar da inovao); a posteriori, o tratamento das
informaes; por fim, anlise dos dados para a mensurao do ndice de inovao global
da empresa e o ndice de inovao na dimenso clientes.
No que concerne o formulrio, Lakatos e Marconi (2010) o caracteriza como:
Contato face a face entre pesquisador e informante e ser o roteiro de perguntas
preenchido pelo entrevistador, no momento da entrevista.
116
Dito isto, ressalta-se que o radar da inovao composto por 40 questes
objetivas, distribudas entre 13 categorias, com base na metodologia adotada de
Bachmann e Destefani(2008).
O radar da inovao foi aplicado durante maio/2014 e setembro/2014, em um
universo de 12 MPEs de comrcio varejista de artigos de colchoaria, mveis e
eletrodomsticos, no qual retornaram 12 instrumentos em condies de tabular. Frisa-se
que os formulrios foram respondidos pelos empresrios ou pessoa por ele encarregada,
com o suporte de um Agente Local de Inovao.
Ademais, deu-se nfase a dimenso clientes, que corresponde a trs itens do
radar da inovao:
Item Score Resposta

A empresa tem uma sistemtica para colher
5
informaes sobre as necessidades dos clientes.
Nos ltimos 3 anos, a empresa identificou ao
Identificao de
3 menos uma necessidade no atendida de seus
necessidades
clientes.
Nos ltimos 3 anos, a empresa no identificou
1
qualquer nova necessidade de seus clientes.
A empresa tem uma sistemtica para identificar
5
novos mercados para seus produtos.
Identificao de Nos ltimos 3 anos, a empresa identificou ao
3
mercados menos um novo mercado para seus produtos.
Nos ltimos 3 anos, a empresa no identificou
1
qualquer novo mercado para seus produtos.
A empresa lanou mais de um novo produto,
5 ou verso, nos ltimos 3 anos, em decorrncia
de informaes sobre necessidades dos clientes.
Uso das
A empresa lanou apenas um novo produto, ou
manifestaes dos
3 verso, nos ltimos 3 anos, em decorrncia de
clientes
informaes sobre necessidades dos clientes.
Resultado
A empresa no lanou nenhum novo produto,
1 ou verso, nos ltimos 3 anos, em decorrncia
de informaes sobre necessidades dos clientes.
Quadro 3: Relao dos itens, scores e perguntas da Dimenso Clientes do Radar da Inovao.
Assim, com base no quadro 3, pode-se notar que para cada Item do Radar da
Inovao a empresa pode receber nota 1, 3 ou 5, que correspondem, respectivamente, a
empresa que apresentou pouca ou nenhuma inovao; inovao de maneira ocasional;
inovao sistmica.
Por fim, tabulou-se os dados coletados, bem como, utilizou-se a estatstica
descritiva (mdia, mnimo, mximo e distribuio de frequncia relativa) para a anlise
117
quantitativa dos dados. Ressalta-se ainda, que para a tabulao e anlise de dados
utilizou-se o Microsoft Excel 2013.
5. RESULTADOS
No que concerne os resultados, pode-se analisar o grau de inovao das MPEs,

com destaque a dimenso clientes, atravs da aplicao do radar da inovao nas 12
empresas. Alm disso, atravs dos dados da ficha cadastral foi realizado um resumo do
perfil das empresas e dos empresrios atendidos.
Com relao ao perfil dos empresrios, constata-se a predominncia dos

homens, com 75% dos entrevistados, bem como, o percentual de empresrios que tem
ensino superior completo de 41,67%. A idade mdia dos empresrios entrevistados foi
de 44,5 anos, com idades variando entre 32 e 57 anos.
Sob outro enfoque, no que diz respeito ao perfil das empresas, observou-se que
as empresas tm em mdia 10,5 anos de existncia, entretanto, o grfico abaixo mostra
de maneira mais clara a distribuio da frequncia do tempo de atuao.
35,00% 33,33%
30,00%
25,00% 25,00%
25,00%
20,00% 16,67%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
AT 2 ANOS ENTRE 2 E 4 ENTRE 4 E 6 ACIMA DE 6
ANOS ANOS ANOS
Grfico 1: Tempo de atuao

Fonte: Dados da Pesquisa 2014
Diante o grfico 1, percebe-se que 75% das empresas entrevistadas possui tempo
de atuao no mercado superior a 2 anos, e apesar da mdia ser de 10,5 anos, apenas
33,33% das empresas possui mais de 6 anos de mercado.
No que concerne o porte das empresas, nota-se que a quantidade de micro
empresas entrevistadas um pouco maior.
118
Micro empresa Pequena empresa
42%
58%
Grfico 2: Porte das empresas

Sob outro enfoque, no que diz respeito a inovao, constatou-se que a mdia do
grau de inovao global dessas empresas de 2,06, ressalta-se que o score vai de 1 a 5,
em que 1 corresponde uma empresa no inovadora e 5 corresponde a uma empresa com
sistemtica de inovao. Este resultado menor do que observado por Machado (2014),
que constatou que o indicador do grau de inovao global das MPEs de comrcio
varejista do Estado de Santa Catarina era de 2,7. Assim, fica perceptvel a baixa
inovao das empresas. Com o intuito de uma melhor viso dos resultados, o grfico 3
demonstra o grau de inovao global por empresa.
Empresa A
Empresa M Empresa B
Empresa L 2,2 1,9 2,2 Empresa C
1,9 2
Empresa J 1,9 2,1 Empresa D
2,2
1,6 1,5 3
Empresa I 2,2 Empresa E
Empresa H Empresa F
Empresa G
Grfico 3: Comparativo por empresa do Grau de inovao global
119
Com base no grfico 3, pode-se perceber que o maior score 3 (Empresa E) e o
menor 1,5 (Empresa G). Assim, perceptvel que na maioria das empresas dessa
pesquisa a inovao ocorre de maneira eventual ou quase inexistente (Empresa H e G).
Nesse contexto, ao analisar a dimenso cliente, verificou-se que a mdia das 12
empresas no score de 2,06, resultado prximo ao encontrado por Machado (2014), que
vislumbrou uma mdia de 2,3 para esta dimenso para o comrcio varejista de Santa
Catarina. Logo, os resultados desta dimenso so similares ao geral, denotando uma
baixa inovao.
Empresa A
Empresa M Empresa B
2,3
Empresa L 2,3 Empresa C
1,7
2,3
1,7
Empresa J 2,3 1,7 Empresa D
2,3
3
Empresa I 1,7 1,7 Empresa E
1,7
Empresa H Empresa F
Empresa G
Grfico 4: Comparativo da dimenso clientes

Assim, fica notrio o quanto as empresas analisadas esto aqum de um processo

de inovao sistemtica, uma vez que tanto o desempenho da dimenso clientes, como o
desempenho do grau de inovao global dessas empresas tiveram uma mdia de score
prxima a 2, assim, sendo consideradas empresas com pouca inovao
(BACHAMANN; DESTEFANI, 2008).
Diante disso, ressalta-se que desenvolvimento tecnolgico primordial, pois gera
o diferencial competitivo, que possibilita a manuteno no mercado ou a conquista de
outros (SANTOS; FAZION; MEROE, 2010). Desta forma, percebe-se a importncia do
programa ALI para essas empresas, para fornecer conhecimentos e aes inovadoras,
corroborando assim, para o crescimento da gesto de inovao dessas empresas, e,
consequentemente, tornando-as mais competitivas.
Por fim, pode-se adotar diversas aes de inovao para essa dimenso, por
exemplo: pesquisa de opinio (conhecer a imagem da empresa, clientes potenciais e
no clientes); registro de sugestes e reclamaes (rica fonte de ideias para melhorias no
120
produto ou processo); observao do comportamento durante a compra (observar o que
importante para quem compra o produto); participao de feiras (identificar novos
mercados); mudana em propagandas e outros textos do produto (fornecer maior
clareza); alterao no atendimento, (oferecer maior agilidade e rapidez); melhora do
ambiente e oferta de amenidades (cafezinho, sala de espera com ar condicionado)
(BACHMANN, 2010).
Neste estudo, objetivou-se analisar a inovao, com foco na dimenso clientes,

nas MPEs de comrcio varejista de artigos de colchoaria, mveis e eletrodomsticos,
para isso, utilizou-se o radar da inovao em 12 empresas desses segmentos.
Com base nos resultados obtidos no radar, observa-se um baixo grau de inovao
geral nas empresas, com scores na mdia de 2, bem como os scores analisados na
dimenso clientes, tambm na mdia de 2 pontos. Nesse contexto, perceptvel a baixa
inovao nesses segmentos e, consequentemente, a importncia que o Agente Local de
Inovao ter em levar conhecimento e aes para essas empresas.
Entretanto, salienta-se que o presente estudo possui limitaes com relao ao
tamanho da amostra para o universo das MPE's de comrcio varejista de Natal/RN,
deste modo, se faz necessrios estudos com amostras maiores para se obter resultados
mais confiveis.
Desta forma, para uma melhora na dimenso clientes, o ALI poder colaborar
com o empresrio para a implantao de pesquisa de opinio, caixa de sugestes,
realizao de ps-venda (para saber se est satisfeito e se houve alguma necessidade no
atendida), participao de feiras para descobrir novos mercados, melhoras no ambiente
e oferecer mais amenidades aos clientes.
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08
DIMENSES CLIENTES E AMBINCIA INOVADORA: ANLISE DA
INFLUNCIA DA GESTO DA INOVAO EM PEQUENAS EMPRESAS DO
COMRCIO DE EMBALAGENS DESCARTVEIS
Jssica Moreira Gurgel Guerra

O presente artigo teve como objetivo geral analisar de forma comparativa como a gesto
da inovao influencia na definio dos resultados das Dimenses Clientes e Ambincia
Inovadora da ferramenta Radar da Inovao de Bachmann & Associados (2008). Como
tcnica metodolgica fora implementada uma pesquisa do tipo descritiva, com
levantamento de dados quantitativos, onde atravs de uma survey analtica, fora
possvel analisar e coletar as informaes que indicam os testes estatsticos. Para isso,
trs empresas de destaque, que expuseram uma maior cultura da inovao, foram
tomadas como base de parmetro comparativo e discusso das variveis de um grupo
amostral. As porcentagens enumeraram que na Dimenso Clientes as trs empresas
elegidas (Alfa, Beta e Celta) como parmetro comparativo de outras sete atingiram um
grau de inovao de at 83,82% maior do que a mdia aritmtica das ltimas, com
indicadores gerais tambm positivos na Dimenso Ambincia Inovadora. No geral, os
resultados mostraram que a inovao, quando aplicada de forma sistmica e contnua
nas dimenses supracitadas, possui relao direta com o aumento do Grau de Inovao
Global (GIG) do Radar da Inovao. Tal fato pode ser aferido ao analisar os valores
46,10%, 36,36% e 26,62% de GIC maiores nas empresas Alfa, Beta e Celta, quando
comparadas com as outras organizaes do grupo amostral.
1. INTRODUO
O artigo em questo fruto da anlise de informaes de empresas distintas do

segmento comercial de embalagens e descartveis e produtos afins - material de
limpeza, todas vinculadas ao programa Agentes Locais de Inovao (ALI) no estado do
Rio Grande do Norte, com foco na regio metropolitana da Grande Natal. Desenvolvido
em mbito federal, o projeto teve incio em uma parceria firmada entre o Conselho
Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) e o Servio Brasileiro
de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Assim, jovens recm-formados so
includos, nesse processo, no mercado de trabalho bem como tambm na esfera
cientfica de desenvolvimento de pesquisas, tal como o presente estudo.
Durante o perodo de vinte e quatro meses, os Agentes Locais de Inovao
atuam como Bolsistas Nacionais de Extenso do CNPQ - Nvel SB, sob amparo do
124
Sebrae/UF, e ministram diagnsticos e orientaes acerca da importncia do
planejamento empresarial e da inovao em Micro e Pequenas Empresas - sejam nas
reas de recursos humanos, financeiras, mercadolgicas e/o processos. O principal
objetivo desse trabalho das duas instituies que tanto contribuem para o crescimento
do pas a melhoria competitividade dos empreendimentos de pequeno porte que,
segundo o estudo do prprio SEBRAE (2014) sobre Participao das Micro e Pequenas
Empresas na Economia Brasileira, representaram, no ano de 2011, nas atividades de
servios e comrcio, respectivamente, 98% e 99% da totalidade de empresas nacionais
formalizadas.
De acordo com os estudos de Weber (1956) possvel estabelecer uma relao
entre esse nmero significativo de Micro e Pequenas Empresas no Brasil e a
importncia dessas no que concerne ao crescimento econmico do pas. Isso porque o
autor afirma que o desenvolvimento econmico de uma nao tambm propriedade do
desenvolvimento das empresas. De forma lgica, afinal, anloga a relao proposta
que os investimentos em ativos que incentivam uma maior produtividade nacionalista
empresarial estimulam tambm a fora da capitalizao nacional.
A indstria de embalagens, foco principal do presente estudo, embora seja
considerada de mdia-baixa tecnologia de acordo com a Organizao para Cooperao
do Desenvolvimento Econmico (OCDE), encontra-se em plena expanso no pas. Um
estudo divulgado pela Associao Brasileira de Embalagens (ABRE), realizado h
dezoito anos pelo Instituto Brasileiro de Economia (IBRE) e Fundao Getlio Vargas
(FGV), afirma que a expectativa que o valor bruto da produo do segmento atinja a
importncia, at o final do ano de 2015, de R$ 57,5 bilhes, ou seja, um aumento de 9,5%
em relao aos R$ 54,6 bilhes do ano de 2014. Sendo que, desse montante, o setor de
plsticos, especificamente, representa maior parcela significativa no valor produtivo,
correspondendo a 40,17% do nmero total, seguido pelas indstrias de embalagens
celulsicas com 33,36%, metlicas com 17,29%, vidro com 4,84% e, por ltimo, madeira
com 2,24%.Com relao ao nvel de emprego, as empresas do setor industrial do segmento
contemplaram, at o ms de maio deste ano, 226.866 postos de trabalho, nmero 1,6%
menor do que o registrado em dezembro de 2014 fator que se deve a recesso econmica
nacional momentnea. Sob esse aspecto, novamente a indstria de plsticos destacou-se das
demais ao totalizar 52,97% do total de postos de trabalho do segmento.
Ainda que estratgias de inovao no segmento de embalagens, em virtude dos
percalos enumerados na classificao da OCDE (2005), Manual de Oslo, supracitados
125
no pargrafo acima, no possuam a dinamizao percebvel em outras esferas
industriais, a influncia mundial no que diz respeito ao investimento em novas ideias
fazem total diferena para a sustentao corporativa no ambiente competitivo. Com o
intuito de aumentar a capacidade competitiva, os empreendimentos, tanto os de pequeno
quanto os de grande porte, comearam a procurar novas aes e estratgias em
processos, marketing, finanas e clima organizacional. Nesse contexto nenhum conceito
adaptou-se melhor s adversidades e aos benefcios empresariais do que o da palavra
inovao. o que refora Schumpeter (1982) ao afirmar que a utilizao sistmica e
contnua do processo inovador de importncia mpar no aumento do desempenho
financeiro de uma corporao.
Assim, o presente estudo apresenta como objetivo geral analisar de forma
comparativa como a gesto da inovao influencia na evoluo dos resultados nas
Dimenses Clientes e Ambincia Inovadora em pequenas empresas comerciais do
segmento de embalagens plsticas e produtos afins, situadas no municpio de Natal,
estado do Rio Grande do Norte.
Dessa forma, ao analisar os fatores supracitados, o artigo busca expor quais
foram as principais aes comuns aferidas nas trs empresas analisadas, como elas
contriburam para o desempenho final obtido e qual a relao comparativa desses dados
como as demais informaes abstradas no perodo ponderado.
2. INOVAO E GESTO DA INOVAO
Nos ltimos anos, no mbito empresarial, bem como em outros setores, a

utilizao da palavra inovao encontra-se em um processo fervoroso de crescimento
exponencial. Todavia, em virtude da ampla associao, algumas vezes indiscriminada,
do conceito a um conjunto ou unidade de novas criaes e ideias o verdadeiro
significado, bem como os seus aspectos positivos no desenvolvimento de empresas e da
sociedade como um todo, ainda envolto por diversas dvidas. Em primeira instncia
preciso compreender as particularidades que diferenciam os termos inovao e
inveno. Para Schumpeter (1982), enquanto esta ltima diz respeito a descobertas
cientficas que podem permanecer sem utilidade prtica por um grande perodo de
tempo, caracterizando aes ou equipamentos que podem no gerar impactos
econmicos; a primeira, por outro lado, consiste na aplicabilidade de uma ideia,
previamente ou no conhecida, que possua a capacidade de atravs de uma nova
126
operacionalizao alcanar adies financeiras e caracterizar, dessa forma, o conceito de
inovao.
Perceptvel que a preparao das corporaes para novas ideias implementadas
como cultura organizacional, atravs da sistematizao e continuidade do processo,
encontra-se cada vez mais presente nas organizaes includas no contexto da sociedade
hodierna globalizada. Mais do que um termo isolado, inovao contextualiza uma base
slida, e ao mesmo tempo flexvel, de novas aes que, tal qual afirma Drucker (1988),
possuem como objetivo a gerao de diferencial competitivo, servios e negcios
diferenciados, frente s outras organizaes.
Na segunda metade da dcada de 90 teve origem a primeira verso do Manual de
Oslo, documento lanado pela OCDE no ano de 1997, e que funciona como uma das
principais diretrizes no que concerne a informaes acerca da abrangncia do termo
inovao no mbito empresarial. No estudo em questo, o conceito da palavra descrito
como a aplicabilidade de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, e abrange tambm os
mtodos organizacionais, empresariais e/ou relaes em ambientes externos.
Atualmente, a sociedade e as empresas esto cada vez mais atentas e desejosas
acerca de formas de implementao da inovao como um processo cclico e sistmico
(LACERDA et al, 2001), haja vista os resultados comprobatrios dos benefcios
alcanados com a prtica. Para a Cartilha de Gesto da Inovao CNI (2010) as
empresas que tendem a inovar a fazem em quatro etapas distintas: 1) Concepo de uma
cultura de inovao; 2) Planejamento estruturado da inovao no negcio; 3)
Implementao dos projetos, e, por ltimo; 4) Reviso do processo e assimilao do
aprendizado. Nesse contexto de idealizao e sistematizao, nos ltimos anos, das
aes inovadoras de uma forma planejada e cientfica, surgiu o conceito de Gesto da
Inovao no mbito empresarial, bem como diversos instrumentos para anlise e
medio do grau de inovao de uma empresa dentro do segmento de atuao.
Dentre essas ferramentas destaca-se, no presente estudo, o Radar da Inovao
desenvolvido por Sawhney (2006) e adaptado por Bachmann e Destefani (2008), que
utilizado tambm como metodologia no presente artigo. O instrumento empregado para
medio do grau de inovao em Micro e Pequenas Empresas (MPEs) analisa 12
dimenses e, entre elas, duas foram selecionadas para dar nfase produo cientfica
deste artigo: so elas as Dimenses Clientes e Ambincia Inovadora.
127
3. INOVAO NAS DIMENSES CLIENTES E AMBINCIA
INOVADORA
A Dimenso Clientes no setor de comrcio, foco de estudo do presente artigo,

segundo SEBRAE (2010), compreende a abrangncia do tpico como pessoas ou
organizaes que usam ou consomem produtos para atender a determinadas
necessidades. Neste aspecto os mtodos inovadores dissentem dos enfoques habituais,
que caracterizam o conceito atravs do progresso tecnolgico ou otimizao de
processos empresariais, e, perpassam por itens que envolvem a Identificao de
necessidades, Identificao de mercados, Uso da manifestaes dos clientes
Resultado.
O item Identificao de necessidades diz respeito s estratgias empresariais no
que concerne a busca pelo conhecimento dos clientes, tais como Pesquisa de Opinio,
Registro de Sugestes, Observao do Comportamento e Visitas aos clientes.
Identificao de mercados abrange os processos empresariais quanto procura de novos
mercados para os produtos atuais, ou seja, identificao de novos nichos de mercado.
Por ltimo, o Uso da manifestaes dos clientes Resultado mede o quanto a empresa
consegue transformar as sugestes de clientes em resultados concretos para a melhoria
de seus produtos; com ateno para o marketing, atendimento, ambiente de loja,
embalagem, flexibilidade de horrio e criao de servios.
Aproximao da empresa com

entidades como o SEBRAE, SENAC,
Fontes externas de conhecimento I universidades, empresas juniores,
dentre outros.
Participao da organizao em feiras
do segmento, seminrios, congressos,
Fontes externas de conhecimento II associaes, sindicatos, fruns e
blogues da internet.
Ambincia Proximidade da empresa com

Inovadora fornecedores, usufruindo da gama de
Fontes externas de conhecimento III conhecimento, tecnologia e
capacitao por esses ofertados.
Grau de gesto empresarial quanto

aquisio de informaes tcnicas,
Fontes externas de conhecimento IV taxas ou royalties, patente de produtos
ou know-how de competncias.
Uso de aspectos como incentivos

fiscais, recursos no reembolsveis,
Financiamento da Inovao financiamentos para compra de
equipamentos, dentre outros.
128
Existncia ou no de ferramentas e
encontros formais para a anlise de
Coleta de ideias sugestes de aes inovadoras por
parte dos colaboradores.
Quadro 01: Itens avaliados no Radar de Inovao (Comrcio)

Fonte: Elaborao prpria com base na literatura de Bachmann & Associados (2008)
Segundo o estudo supracitado a Dimenso Ambincia Inovadora (Quadro 1) no

setor de comrcio envolve as estratgias das empresas quanto criao de um ambiente
propcio s aes inovadoras dos colaboradores, gestores e empresrios ao analisar os
itens Fontes externas de conhecimento I, II, III e IV; Financiamento da Inovao e
Coleta de Ideias. A inteno medir o quanto a organizao valoriza o relacionamento
com fontes externas, prtica da experimentao como ferramenta, cultura de aceitao
de erro e conhecimento de fontes e projetos de financiamento para a inovao.
4. METODOLOGIA
O presente artigo possui como objetivo geral mensurar como a gesto da

inovao influencia os resultados nas Dimenses Clientes e Ambincia Inovadora em
pequenas empresas comerciais do segmento de embalagens plsticas e produtos afins,
localizadas na regio metropolitana de Natal, estado do Rio Grande do Norte. Nesse
aspecto, como ferramenta para anlise e levantamentos de dados, quanto aos objetivos,
fora adotada e implementada a pesquisa do tipo descritiva, que se caracteriza, de acordo
com Trivios (1987), pela reunio de uma srie de informaes sobre o objeto de estudo
para descrever fatos ou fenmenos de determinada realidade e, segundo Collis (2005),
os dados obtidos normalmente so quantitativos e, atravs do resumo das tcnicas
estatsticas, avaliam e descrevem as caractersticas das questes pertinentes. Quanto aos
procedimentos fora aplicado uma survey analtica que, ainda de acordo com o autor
anterior, o objetivo verificar a existncia de uma relao entre diferentes variveis, e,
com relao a natureza dos dados infere-se o mtodo quantitativo ao analisar e coletar
as informaes para posterior aplicao de testes estatsticos.
Por conseguinte de um universo de 35 empresas entre ativas e inativas do
segmento de embalagens plsticas e produtos afins centradas na regio metropolitana de
Natal, j atendidas pelo programa Agentes Locais de Inovao na capital potiguar,
durante o ciclo dos anos de 2014 a 2016, fora selecionada uma amostra probabilstica
por convenincia de 10 dessas. Entre elas, 3 empresas que apresentaram um maior Grau
129
de Inovao Global tanto em termos numricos quanto em relao comparativa ao
Ciclo 0 no Ciclo 1 e, por isso, uma maior implementao de estratgias voltadas para
a gesto da inovao, foram escolhidas como parmetro comparativo para anlise e
discusso de resultados dentro das dimenses consideradas no presente estudo.
Em todas as organizaes supracitadas fora aplicado, como tcnica de coleta de
dados, o questionrio Radar da Inovao, instrumento constitudo por Bachmann &
Associados (2008). A ferramenta abrange s 12 dimenses de Sawhney, Wolcott e
Arroniz (2006) uma nova considerao; a ambincia inovadora que possui peso 2
quando relacionada s demais analisadas. Assim, o resultado do grau de inovao das
dimenses obtido aps a aplicao do questionrio composto por 35 itens, onde a
organizao pode obter score 1, 3 ou 5 quando estratgias inovadoras adotadas pela
empresa no esto presentes; so incipientes ou esto presentes de forma sistmica,
respectivamente. Por ltimo, a ferramenta possui adequaes e ajustamentos de acordo
com o setor a que se destina comrcio, indstria e servios.
Para efeitos de base comparativa fora aplicada a Mdia Aritmtica Simples dos
dados coletados aps a aplicao do Radar da Inovao dois momentos distintos: Ciclo
0 e Ciclo 1, com intervalo de pelo menos seis meses entre o primeiro e o segundo
questionrio.
5. ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS
O Radar da Inovao possui 13 dimenses (Letra A a Letra M) e 35 itens.

Dentro da literatura de Bachmann & Associados (2008), apesar de a ferramenta fazer
diferenciaes quanto aos setores de comrcio, indstria e servios, tais particularidades
no sero analisadas no presente artigo, neste caso, a discusso dos resultados ser
evidenciada no que concerne ao objeto de estudo, ou seja, o foco se dar a aplicao da
ferramenta no setor de Comrcio (Quadro 2).
Dimenso Itens Variveis

a) Oferta 1. Novos produtos Bens (produtos e
2. Ousadia servios) ofertados
b) Plataforma 3. Sistema de produo Mtodos para oferta
de bens
c) Marca 4. Proteo de marca Investimento da
5. Alavancagem da marca empresa em smbolos
e slogans da imagem
empresarial
130
d) Clientes 6. Identificao de necessidades Pessoas e
7. Identificao de mercados organizaes que
8. Uso das manifestaes dos clientes consomem os
(Resultado) produtos
e) Solues 9. Solues complementares Personalizao de

10. Integrao de recursos bens para solues de
problemas
f) Relacionamento 11. Facilidades e amenidades Interao do cliente

12. Informatizao com a empresa
g) Agregao de valor 13. Uso dos recursos existentes Mecanismos de
14. Uso das oportunidades de interao captao de valor
criado
h) Processos 15. Melhoria dos processos Configuraes das
16. Sistema de gesto atividades de
17. Certificaes conduo das
18. Softwares de gesto operaes internas
19. Aspectos ambientais (Ecolgicos) empresa
20. Gesto de Resduos
i) Organizao 21. Reorganizao Estruturao e
22. Parcerias definio de cargos
23. Estratgia competitiva
j) Cadeia de fornecimento 24. Cadeia de fornecimento Processos desde a

origem at a entrega
k) Presena 25. Pontos de venda Canais de distribuio
l) Rede 26. Dilogo com o cliente Comunicao

empresa-cliente
m) Ambincia inovadora 27. Fontes externas de conhecimento I Aes de inovao
28. Fontes externas de conhecimento II implementadas de
29. Fontes externas de conhecimento III forma sistmica e
30. Fontes externas de conhecimento IV contnua
31. Financiamento da inovao
32. Coleta de ideias
Quadro 02: Dimenses do Radar da Inovao (Comrcio)
Fonte: Elaborao prpria com base na literatura de Bachmann & Associados (2008)
A ferramenta supracitada evidencia as dimenses, itens e variveis contempladas

no score do Radar da Inovao proposto por Bachmann & Associados (2008). Das 10
empresas selecionadas como amostra probabilstica de convenincia, supracitada na
metodologia do presente estudo, 3 dessas, que apresentaram um maior Grau de
Inovao Global no Ciclo 1 mdia de todas as dimenses consideradas no Radar,
foram escolhidas como parmetro comparativo para analisar como a gesto da inovao
influencia no aumento do grau de inovao nas Dimenses Clientes e Ambincia
Inovadora. A tabela abaixo demonstra pontuao obtida pelas 3 empresas elegidas que
como base de pesquisa e sigilo dados nomeiam-se Alfa, Beta e Celta e, a Mdia
Aritmtica das outras 7 organizaes analisadas, totalizando os 10 empreendimentos
comerciais enumerados.
131
Tabela 01: Relao de nmeros das Empresas Alfa, Beta e Celta e demais empresas
enumeradas no Ciclo 1
Nvel Mdia Aritmtica Score (Alfa) Score (Beta) Score

(7 empresas) (Celta)
Dimenso Clientes 2,72 5,0 5,0 4,3
Dimenso Ambincia Inovadora 3,08 3,7 2,7 3,0
Grau de Inovao Global 3,08 4,5 4,2 3,9
Em anlise da tabela 1 acima possvel concluir que as empresas Alfa, Beta e

Celta obtiveram, de acordo com a literatura de Bachmann & Associados (2008), na
Dimenso Clientes e no Grau de Inovao Global pontuao muito acima das outras 7
analisadas. Esse valor pode ser representado em porcentagem, na Dimenso Clientes,
por um nmero 83,82% maior nas empresas Alfa e Beta, e, 58,08% na Celta. Com
relao ao Grau de Inovao Global, esses valores importam, respectivamente; 46,10%,
36,36% e 26,62%. Todavia, na Dimenso Ambincia Inovadora, essa porcentagem fora
maior apenas na empresa Alfa (20,12%), no possuindo representatividade nas
empresas Beta e Celta, com indicativos abaixo da mdia geral das empresas do
segmento.
Sob o leque de estratgias que incentivam a gesto da inovao e um ambiente

propcio para o surgimento de novas ideias pode-se estabelecer uma relao entre aes
comuns a pelo menos duas dentre as empresas Alfa, Beta e Celta que, uma vez
implementadas na rea de processos, pessoas, financeiro e mercadolgico das empresas,
contriburam para a obteno dos resultados muito acima da mdia no que concerne ao
Grau de Inovao Global do Radar da Inovao proposto por Bachmann & Associados
(2008). O quadro 03 demonstra os principais pontos de convergncia observados e
implementados nessas organizaes durante o Ciclo 1, bem como quais delas
apresentam ou no determinados tpicos.
132
Ao Alfa Beta Celta
Cadastro de dados de clientes
Carto fidelidade
Criao de novos espaos (Auditrios, Salas de Reunio, etc.) X
Investimento em mdias sociais X
Investimento em maquinrio X
Marketing sustentvel e destinao de resduos X
Melhorias em processos e servios
Mudana de layout de loja
Sinalizao externa
Sinalizao Interna
Reunies Peridicas
Publicidade online e off-line
Quadro 03: Pontos Convergentes observados e implementados nas empresas Alfa, Beta e Celta
Pela observao dos fatores acima considerados possvel estabelecer uma

relao entre o nmero de aes implementadas e o resultado final positivo obtido no
Grau de Inovao Global das empresas Alfa, Beta e Celta. De um modo ainda mais
especfico fora possvel observar que todas essas organizaes investiram nos 3 itens
abordados na Dimenso Cliente - Identificao de necessidades (6), Identificao de
mercados (7) e Uso das manifestaes dos clientes (Resultado) (8). Isso pode ser
evidenciado atravs da implementao de ferramentas de colhimento de informaes
sobre as necessidades dos clientes (SAC em Websites, caderno de anotaes, caixinha
de sugestes, etc.); identificao de novos mercados como o do segmento de artigos
para festas, condomnios residenciais e atendimento a lojas fsicas; e, uso das sugestes
dos clientes que possibilitaram a melhoria de atendimento atravs da ampliao do
quadro de funcionrios, sinalizao da loja, registro de processos, dentre outros.
Com relao Ambincia Inovadora tambm podem ser enumeradas diversas
atuaes implementadas pelas 3 empresas surpracitadas ainda que o grau de inovao
da segunda empresa citada, nesta dimenso especfica, possua representatividade um
pouco abaixo da mdia das outras 7 empresas analisadas. Tal fato pode ser aferido em
133
virtude da gama de aes que abrangem os 4 dos 6 itens avaliados Fontes externas de
conhecimento I (27), Fontes externas de conhecimento II (28), Fontes externas de
conhecimento III (29) e Coleta de Ideias (32). Sob esse aspecto observado que as
empresas Alfa, Beta e Celta investiram na utilizao de consultorias, cursos e palestra in
company, atravs do apoio de entidades como o SEBRAE; busca por novos
conhecimentos em feiras e workshops do segmento; novas parcerias consolidadas e
cartilhas de exposio dos produtos de fornecedores; implementao sistmica de
reunies para colhimento de sugestes dos colaboradores.
Todavia, as 3 empresas selecionadas obtiveram como ponto em comum, em
virtude da difcil aplicao no segmento dos itens Fontes externas de conhecimento IV
(30) e Financiamento da inovao (31), da Dimenso Ambincia Inovadora, no foram
observadas aes no que diz respeito cultura de obteno de informaes, tcnicas ou
no, pagamento de taxas ou royalties por invenes patenteada; bem como estratgias
de viabilizao de incentivo a atividades e projetos inovadores subsidiados em
programas de apoio especficos.
A ferramenta a seguir (Quadro 3) exemplifica sob efeito comparativo, em uma
perspectiva geral, os resultados obtidos nas dimenses analisadas pelas 7 organizaes
selecionadas supracitadas utilizadas como base comparativa para as empresas Alfa, Beta
e Celta. Como mtodo de pesquisa e sigilo de dados optou-se por intitul-las Empresa 1,
Empresa 2, Empresa 3, Empresa 4, Empresa 5 e Empresa 6. A tabela 2 mostra os
resultados obtidos em ciclos distintos nas dimenses analisadas e no Grau de Inovao
Global, em consonncia com o Radar da Inovao.
Tabela 02: Resultados obtidos pelas empresas selecionadas

(exceto Alfa, Beta e Celta)
Grau de Inovao Dimenso Clientes Dimenso Ambincia
Global Inovadora
R0 R1 R0 R1 R0 R1
Empresa 1 2,6 2,9 3,0 3,0 2,1 2,3
Empresa 2 3,4 3,8 3,0 3,7 2,7 3,0
Empresa 3 2,7 3,0 1,7 3,0 1,6 3,3
Empresa 4 2,9 3,0 1,7 1,7 3,3 3,7
134
Empresa 5 2,0 2,3 3,0 3,0 1,6 2,7
Empresa 6 2,5 2,6 3,0 3,0 2,1 2,7
Empresa 7 3,5 4,0 3,7 5,0 3,0 3,9
Assim, em virtude da anlise de todos os fatores supracitados da coleta de

informaes adquiridas em 10 empresas pode-se concluir que a gesto da inovao nas
Dimenses Clientes e Ambincia Inovadora, de forma sistmica e contnua, estabelece
relao direta com o aumento do Grau de Inovao Global do Radar da Inovao
proposto por Bachmann & Associados (2008). Isso se torna mais evidente na medida
em que a segunda dimenso ponderada possui peso 2 na mdia final em relao a todas
as outras analisadas.
6. CONCLUSO
O presente artigo teve como objetivo geral analisar de que forma a gesto da
inovao influencia nos resultados finais das Dimenses Clientes e Ambincia
Inovadora, do Radar da Inovao proposto por Bachmann & Associados (2008), em
pequenas empresas comerciais do segmento de embalagens plsticas e produtos afins,
localizadas na regio metropolitana de Natal, estado do Rio Grande do Norte. Quanto ao
objetivo como ferramenta para levantamento de informaes fora adotada a pesquisa do
tipo descritiva, enumerada na literatura de Trivios (1987). Quanto aos procedimentos a
metodologia desenvolveu-se na aplicao de uma survey analtica para posterior
aplicao de testes estatsticos.
Das empresas atualmente contempladas no programa Agentes Locais de
Inovao na capital potiguar, durante o ciclo dos anos de 2014 a 2016, foram
selecionadas 10 sob amostra probabilstica por convenincia, das quais 3 dessas, as que
apresentaram um maior Grau de Inovao Global tanto em termos numricos quanto
em relao comparativa ao Ciclo 0 no Ciclo 1, foram elegidas como parmetro para
anlise comparativa no que concerne a discusso de resultados nas Dimenses Clientes
e Ambincia Inovadora.
Dessa forma, o resultado quantitativo indicou que em porcentagem, na
Dimenso Clientes, as empresas Alfa e Beta atingiram um grau de inovao 83,82%
135
maior do que a mdia aritmtica das outras sete analisadas, enquanto na Celta esse valor
atingiu 58,08%. No Grau de Inovao Global esses valores indicam, respectivamente;
46,10%, 36,36% e 26,62%. Entretanto, na Dimenso Ambincia Inovadora, tal
porcentagem fora positiva apenas na empresa Alfa (20,12%), no possuindo
representatividade nas empresas Beta e Celta, com indicativos abaixo da mdia geral
das empresas do segmento.
Em um espectro mais amplo pode-se concluir, atravs dos resultados obtidos no
presente artigo, que a gesto da inovao nas Dimenses Clientes e Ambincia
Inovadora em um ambiente propcio estabelece relao direta com o aumento do Grau
de Inovao Global do Radar da Inovao proposto por Bachmann & Associados
(2008). Isso se torna ainda mais consistente na medida em que a segunda dimenso
ajuizada estabelece peso 2 na mdia final que analisa todas as 13 dimenses indicadas
na ferramenta.
Porm, as anlises dos dados expostos neste estudo podem averiguar uma
fundamentao ainda mais assertiva caso; 1) uma amostra maior de empresas do
segmento possa ser analisada, inclusive em outros municpios ou estados; 2) estudos
mais profundos com enumerao das principais aes de gesto de inovao nas
Dimenses Clientes e Ambincia Inovadora; 3) uma anlise contemplativa das
particularidades do segmento, com indicadores de variveis que possam ser
consideradas, tais como maturao empresarial, base de faturamento, nmero de
funcionrios.
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137
09
DIMENSO PROCESSOS: UMA COMPARAO ENTRE O RADAR 0 E O
RADAR 1 NAS EMPRESAS DE MATERIAIS DE CONSTRUO DO TRAIRI.
Francycleide Freire Bezerra
A construo civil um setor que est em constante desenvolvimento. Sendo ele, um

dos responsveis pelo crescimento econmico do nosso pas, principalmente aps os
incentivos e programas desenvolvidos pelo governo e instituies financiadoras de
credito. Diante disso os empreendedores tm enxergado uma oportunidade de ganhar
dinheiro e os comrcios varejistas de materiais de construo tem aumentado
consideravelmente. Contudo, esse aumento dirio de novos entrantes tem acirrado uma
competitividade forte e constante. O setor da Construo Civil pode ser dividido em
quatro partes: indstria de materiais de construo e fornecedores; comercio de
materiais de construo; servios da cadeia da construo; e indstria da construo
(ncleo). A Fundao Getlio Vargas publicou pesquisa em 2006, mostrando que o
comrcio de materiais de construo representa 7,4 bilhes do valor adicionado na
cadeia do setor da Construo Civil (FGV, 2006). Contudo, este artigo tem como como
objetivo, analisar a evoluo ou no de 14 empresas atendidas pelo programa Agentes
Locais de Inovao - ALI, analisaremos quais as aes foram desenvolvidas nas
empresas participantes da pesquisa, comparando as variaes dos resultados entre o
radar 0 e o radar 1, com uma breve reflexo sobre quais as empresas mais inovadoras
entre as assistidas pelo programa.
1. INTRODUO
O ramo de comrcio varejistas de materiais de construo tem crescido

constantemente. Os programas como, Minha Casa Minha Vida; BB construo,
Cosntrucard... Tem sido de suma importncia para o crescimento dessas empresas.
Sabemos porm que esse crescimento gera competitividade, e se mantm no mercado
apenas, aqueles que esto dispostos a mudar, investir, estudar ou seja inovar nas
diferentes reas que uma empresa possui.
importante que a empresa organize as suas ideias e conceitos em relao a
Inovao, e estejam abertos a essa cultura que vem crescendo e fortalecendo as
empresas em meio a competitividade no ramo de varejo de materiais de construo na
regio do Trairi.
A cultura da Inovao sendo disseminada nas empresas da regio, influenciar
no desenvolvimento econmico da regio do Trairi, pois as mesmas se tornaro mais
138
consolidadas e consequentemente se mantero por mais tempo no mercado, gerando
assim emprego e renda para a populao.
Entretanto apesar do bom desenvolvimento do setor nos ltimos anos, nota-se
que a falta de informao sobre a importncia da inovao, afetou o crescimento de
muitas delas, pois nos momentos mais propcios a inovaes, as mesmas no foram
realizadas de forma sistemtica dentro das empresas, acarretando um srio risco nesse
ano de 2015, onde a desacelerao do PIB, o aumento do endividamento da populao e
as diminuies de crditos, esto sendo uma ameaa para os comerciantes.
Contudo, a quem diga que esse cenrio, faz com que muitas empresas parem e
repensem seus modelos de atuao no mercado, tornando os momentos de crises,
escolas de criatividade e inovao, fazendo com que as mesmas se reinventem para se
manter no mercado, apesar de este no ser o melhor momento.
A pesquisa, portanto, busca responder a seguinte questo: quais as empresas
realizaram as aes de inovaes na dimenso processos, qual a variao do grau de
inovao aps essas realizaes e em que eles beneficiaram as empresas.
O objetivo da pesquisa avaliar o ndice de evoluo durante o perodo de
aplicao do Radar da inovao nas empresas de materiais de construo da regio do
Trairi, encontrando a variao entre o R0 e o R1, afim de mensurar atravs de
comparao entre radares quais as empresas foram mais inovadoras, Compreendendo
dessa forma, a importncia do aumento incremento do grau de inovao na dimenso
processos para as referidas empresas analisadas e exemplificar atravs da empresa mais
inovadora, quais as mudanas realizadas dentro da dimenso processos e quais os
benefcios que elas trouxeram.
2. GESTO DA INOVAO
Sem dvidas a inovao no cenrio global expandiu-se de uma forma

absurdamente gigantesca. At mesmo uma pequena empresa de atuao local no est
mais isolada. Tendo em vista essa grande turbulncia organizacional em que se
encontram as empresas, tornou-se necessrio a busca constante pelo o conhecimento,
gerao de valores e criao das melhores estratgias para a adequao e sobrevivncia
ao mercado competitivo em que esto inseridas. Dessa forma, o maior desafio da gesto
da inovao o de gerenciar os mesmos princpios bsicos, mas em uma escala muito
139
maior. A concorrncia intensificou-se e grande parte dela norteada pela inovao de
produtos, servios e processos.
Investir na gesto da inovao portanto, um fator fundamental para as
empresas que desejam se diferenciar no mercado. Estar aberto para compreender que as
mudanas e experimentaes so necessrias, mesmo que por alguma vez elas no
tenham xito, uma caracterstica dos empreendedores que desejam alcanar o sucesso
deve ter.
A inovao a criao ou o aprimoramento de algo que venha atender a
necessidade do seu pblico, sejam eles em bens (tangvel) ou servios (intangvel). De
acordo com Carvalho 2009, p. 10, Inovao a implementao de um produto (bem ou
servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de
marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao
do local de trabalho ou nas relaes externas.
A inovao pode ser ainda dividida entre no-tecnolgica e tecnolgica. A
primeira refere- se s inovaes de mercado, de servio, de design ou de organizao. J
a segunda, engloba o desenvolvimento e a introduo no mercado de produtos e
processos tecnologicamente novos (radical) ou com substanciais melhorias tecnolgicas
(incremental) (IEL, 2007, p.09).
Segundo Cagnazzo, Taticchi e Botarelli (2008, p. 321), em um conceito mais
amplo, a inovao o encontro entre uma necessidade de mercado e uma tecnologia ou
modelo de negcio que cria valor tanto para a empresa como para os seus clientes. Por
sua vez, VILHA, 2009, p. 26 complementa que a inovao resultado da interao
entre as oportunidades de mercado e a base de conhecimentos e capacitaes da
empresa.
A globalizao, as mdias, o desenvolvimento digital e tecnolgico, tem aberto
os olhos dos consumidores, os tornando-os mais exigentes em vrios aspectos, essa
mudana de pensamentos tem forado as empresas de diferentes portes e segmentos a
buscarem compreender melhor sobre a gesto da inovao e as oportunidades que a
busca e prtica desse conhecimento podem gerar para as empresas. De acordo com
VAZ, FAGUNDES PINHEIRO, 2009: As vantagens competitivas precisam ser
reinventadas e os setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem
participao econmica. O desafio de produzir mais e melhor vai sendo substitudo pelo
desafio de inovar os produtos, servios, processos e sistemas gerenciais.
140
O entendimento sobre essas questes passou a ser fator determinante para o
sucesso das empresas. O fato que muitas empresas por no terem a percepo da
importncia que essa cincia tem para o crescimento da sua empresa, no faz esforos
para compreende-lo. Segundo Chibs (2000) as pessoas tendem a unificar os
significados de inovao e criatividade, mas as duas so bem diferentes: criatividade se
refere mais a processos internos da criao propriamente dita, elaborao de ideias e
projetos, a causas, enquanto o termo inovao se refere mais a resultados, produtos ou
efeitos da criatividade.
desafiante a ideia de levar inovao as empresas que no possuem nenhuma
noo a respeito da mesma, pois para que a ao acontea essencial que as empresas
disseminem essa cultura.
As organizaes inovadoras seja ela de pequeno, mdio ou grande porte, so
aquelas que conseguem sempre se reinventar, buscando sempre uma forma de encontrar
o novo. Incentivam a gerao constante de ideias, mesmo as que no saem do papel.
Apostam no que no faz sentido numa primeira impresso, olham para onde ningum
est olhando, mergulham em projetos desenganados. Essas empresas no s estimulam
como tambm ajudam as pessoas a pensar diferente (SIMANTOB E LIPPI, 2003).
A inovao tem que fazer parte da mentalidade dos funcionrios em todos os
nveis. Por essa razo falamos da necessidade de se implantar junto com a gesto da
inovao a gesto da criatividade que foca os aspetos psicolgicos e sociolgicos da
inovao. A forma mais eficiente de implantar uma mudana na empresa se d quando o
exemplo vem de cima. Se no estamos convencidos da importncia da inovao, os
dirigentes sempre encontraro formas de derrubar as ideias mais arriscadas. No entanto,
CHIBS, PANTALEON & ROCHA (2012) HOLOS, Ano 29, Vol. 3 21 se as
lideranas tomam a iniciativa, a nova cultura absorvida com muito mais facilidade
pela organizao. Porm, esses profissionais no podem ser os nicos ou principais
geradores de ideias inovadoras e sim, os comandantes precisam de aliados
(SIMANTOB E LIPPI, 2003).
previsvel que acontea uma perda inicial de produtividade quando a empresa
decide readaptar sua cultura, porque sempre existe um perodo de absoro das
inovaes. Receosos diante do novo, os funcionrios costumam ver a inovao como
uma mudana radical que vai tir-los da zona de conforto e tentam antever os malefcios
que o processo pode lhes causar (SIMANTOB E LIPPI, 2003).
141
importante est ciente de que a inovao gera riscos as empresas, pois
atividade de inovar est carregada de incertezas, nesse caso, acertar ou errar sero
consequncias desse processo. Contudo, de acordo com ANACLETO E PALADINI,
2010: A Gesto da Inovao ajuda a minimizar estes riscos, a manter sobre controle os
recursos alocados ao processo e a gerar mais valor sobre o resultado tecnolgico e a
inovao propriamente, quando introduzida no mercado.
Assim, a gesto da inovao deve fazer parte da estratgia empresarial das
organizaes, com as constantes modificaes no mercado e cenrio econmico, as
empresas de sucesso sero aquelas que conseguiram criar e compartilhar novos
conhecimentos, e administrar de modo que o capital intelectual sejam o seu maior
patrimnio.
3. PROCESSOS
Os processos so as configuraes das atividades usadas na conduo das

operaes internas empresa. De acordo com o Guia de Inovao (SEBRAE/ PR 2010),
Processos so sequencias de tarefas (ou atividades) que, ao serem executadas,
transformam insumos em um resultado com valor agregado. A inovao, nesta
dimenso, pressupe a adoo de um processo novo ou o reprojeto de seus processos
para buscar maior eficincia ou maior qualidade.
A gesto por processos, em anlise gerencial, permite analisar os diversos
ambientes da empresa, compreendendo as necessidades internas e externas a partir do
entendimento do negcio. Para tanto, Albuquerque (1998) disciplina que se queremos
dar saltos de qualidade, estar mais prximos s expectativas do mercado, enxugar os
custos e tornar o negcio mais gil, devemos redesenhar e gerenciar os processos do
negcio.
Rummler e Brache (1994) compreendem o processo como uma srie de etapas
que so desenvolvidas para produzir um produto ou servio, sendo que configura-se em
uma cadeia de agregao de valores, j que cada etapa do processo deve acrescentar
valor s etapas que a precedem.
Cruz (2003) especifica que processo o conjunto de atividades que tem por
objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de
procedimentos, em bens ou servios (sadas) que so entregues e devem atender aos
clientes. Seguindo as mesmas abordagens Davenport (1994) aduz que processo deve
142
ser compreendido como uma ordenao especfica das atividades no tempo e no espao,
que possuem um comeo, um fim, entradas e sadas bem clarificadas, como uma
ordenao para a ao.
Segundo Juran(1986), existem trs grandes processos que suportam a gesto da
qualidade nas organizaes: (1) planejamento da qualidade, (2) controle da qualidade,
e (3) melhoria da qualidade.
Os processos empresariais so elementos presentes em toda organizao, no
entanto, existe um dficit de desempenho das empresas em relao a prtica, contudo o
mesmo fator crtico no sucesso organizacional e precisam ser gerenciados.
Varvakis (1998) afirma essa ideia quando diz que o gerenciamento de processos a
definio, anlise e melhoria continua dos processos com objetivo de atender as
necessidades e expectativas dos clientes.
entendvel que os processos gerenciais, devem ser constantemente avaliados,
melhorados ou recriados, para se adaptar tanto as mudanas internas como as externas.
Nesse sentido a inovao em processos primordial para adequar a empresa as
exigncias de um mercado to competitivo.
Dessa forma, Harrington (1997) refora que o gerenciamento dos processos
empresariais deve concentrar-se tanto na melhoria contnua quanto nas metodologias de
modificao, envolvendo benchmarking, reestruturao do processo, melhoria
focalizada, novo desenho do fluxo do processo, inovao do processo, custo baseado na
atividade e etc.
Para melhorar seus processos, este mesmo autor destaca que as organizaes
podem se dividir em cinco fases, tambm conhecidas como processos secundrios. So
elas: (a) organizao para a melhoria; (b) entendimento do processo; (c)
direcionamento do fluxo do processo;(d) implementao, medies e controle; e (e)
melhoria contnua.
Assim, Harrington (1997) sustenta a ideia de que a gerncia necessita trabalhar
no processo, enquanto os empregados devem trabalhar dentro do processo. Ou seja, a
melhoria contnua e as metodologias de modificao devem ser dirigidas para o
processo ao invs de focar o indivduo. Isso significa que todas as funes devem
trabalhar juntas para otimizar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade do processo
total (Harrington, 1997, p. 354).
Para Basadur e Gelade (2006), o processo de inovao implica aprendizado de
novos processos e uma posterior implementao deles em lugar dos processos antigos,
143
originando uma quebra de paradigma e obtendo melhoria na qualidade e
melhoria/mudana nos bens e servios fornecidos pela empresa.
Nas variveis existentes nesta dimenso encontram-se vrios aspectos que so
avaliados, dentre eles esto as aes relacionadas ao layout da empresa, sistemas de
autosservio, bem como reformas nas instalaes no intuito de torna a empresa mais
atrativa aos olhos dos clientes, fazendo com que os mesmos possam ter proximidade ao
produto procurado, dando a eles a oportunidade de conhecer e confiar mais no que esto
investindo para realizao de seus sonhos, desejos ou necessidades, essas aes
encontram-se dentro da primeira varivel que a dimenso possui, contudo existem
outras no menos importante, que tratam de aes como implantaes de sistemas de
gesto, softwares de gesto, aspectos ambientais e gesto de resduos.
A melhoria de processos uma das variveis existentes no diagnstico radar da
inovao, de acordo com Guia de Inovao (SEBRAE/ PR), a melhoria dos processos
consiste em alteraes que buscam maior eficincia, qualidade, flexibilidade ou um
tempo de resposta (tempo de ciclo) menor. Isto pode ser conseguido com solues
criadas internamente a empresa ou trazidas de fora (concorrentes, fornecedores, etc.). A
seguir contemplaremos algumas aes que foram analisadas no ciclo 0, com o intuito de
entender melhor e levar inovaes para evoluo das empresas neste ciclo 1.
As mudanas no layout nada mais que pensar na disposio dos produtos ou
maquinrios de forma estratgica afim de diminuir tempos de servio, acabar com
retrabalhos ou tornar o espao visualmente mais atrativo aos clientes.
Esta soluo pode ser adotada mesmo por pequenas empresas. Os estudos mais
simples de layout podem ser feitos usando uma planta da unidade na qual so
desenhados os fluxos de materiais ou informaes. As reformas nas instalaes para
melhora na iluminao (permitindo maior aproveitamento da luz natural e reduo de
custos com energia), no layout ou na ventilao costumam trazer sensveis benefcios
para a produtividade e eficincia dos processos. Alm de proporcionarem aos
colaboradores maior conforto no ambiente de trabalho (CHIAVENATO, 2008).
Segundo GIANESI e CORRA (1994) existem trs tipos bsicos de arranjo
fsico para sistemas de operaes:
Arranjo fsico por produto: os recursos so organizados levando-se em conta a

sequncia de operaes necessrias para se executar o servio ou produto.
necessrio que o servio seja produzido de forma repetitiva e uniforme, isto , de
144
forma mais padronizada e normalmente em grandes quantidades. Os recursos
so organizados de forma a favorecer o fluxo rpido e eficiente dos clientes. Um
exemplo para este tipo de layout seria o de uma lanchonete de fast food, onde os
clientes percorrem as mesmas operaes na mesma sequncia.
Arranjo fsico por processo: os recursos so organizados de acordo com sua
funo. A sequncia de operaes no fixa. o caso de um supermercado, no
qual a sequncia em que os clientes percorrem os diversos setores que tem
produtos similares (Laticnios, Limpeza, Padaria, Bebidas) no fixa, de modo
que os consumidores fazem roteiros de compras de acordo com sua melhor
convenincia, de modo que os fluxos no seguem uma sequncia pr-
determinada.
Arranjo fsico posicional: o cliente, ao invs de deslocar-se entre os recursos,
fica estacionrio em uma posio definida, sendo que os recursos vo at ele.
o layout utilizado pelos restaurantes convencionais.
Nesses casos o mais usado entre os materiais de construo so os arranjos
fsicos por processos e os posicionais. Contudo o desafio no primeiro momento
caracterizado como ciclo 0 era conhecer e conscientizar as empresas sobre a
importncia de pensar estrategicamente qual desses arranjos eram mais significativos
para os seus negcios, no intuito de tornar cada um mais eficiente tanto para
colaboradores como para clientes de forma que o tempo de resposta pudesse ser mais
rpidos.
4. SETOR DE CONSTRUO CIVIL
O setor da Construo Civil organizado em subsetores (edificaes,

construes pesadas e materiais de construo); e abrange empresas de diversos
segmentos (BNDES, 2010).
O mesmo, vem sofrendo uma desacelerao no crescimento, e com isso o efeito
domin acaba atingindo o subsetor varejista, afetando diretamente as lojas de materiais
de construo. H quem diga que essa queda se deu atravs do aumento nas taxas de
juros dos financiamentos para compra da casa prpria.
Apesar da queda nas vendas deste setor, importante est preocupado em se
reinventar para se manter no mercado.
145
Existem vrios perfis de lojas de materiais de construo. Dentre elas esto
presentes as que comercializam produtos bsicos como apenas cimento, tijolos e cal, os
que vendem produtos especficos como, revestimentos, bem como os generalistas, que
trabalham com tudo para construo e ainda possuem artigos para o lar como:
jardinagem, utenslios domsticos entre outros. Todavia, de acordo com o instituto de
pesquisa (ANAMANCO 2014), 36% s vendem o bsico que so os produtos de
estruturao como cimentos, tijolos, 41% so lojas especificas e 23% so generalistas.
As vendas industriais de materiais de construo tiveram aumento nominal de
0,2% em 2014. Descontada a variao do INCC-Materiais, houve queda real de
5,5%. No varejo de materiais, o crescimento nominal das vendas foi de 6%, variao
praticamente idntica do INCC-Materiais. Com isso, o crescimento real das vendas de
materiais pelo comrcio foi nulo.
As maiores quedas reais no valor das vendas de materiais no varejo se
concentraram nas regies Sul (-1%) e Sudeste (-0,7%). As demais regies tiveram
desempenho levemente positivo, com destaque para o Nordeste (1,6%).
Apesar da perda de flego, o varejo de materiais de construo ainda teve
desempenho melhor do que a indstria. Em 2014, as vendas de materiais de construo
pelo comrcio tiveram alta nominal de 6%. No entanto, descontada a variao de
preos, o crescimento real foi nulo. No ano anterior, o crescimento real havia sido de
quase 7%. Em parte, a desacelerao do varejo refletiu o carter atpico do ano.
Copa do Mundo e eleies, somados s incertezas ps-eleitorais contriburam
para a reduo no volume de vendas. Mas essa estagnao tambm refletiu a trajetria
do consumo das famlias que desacelerou ao longo do ano, encerrando 2014 com alta de
apenas 0,9% contra 2,9% no ano anterior. Em 2014, o valor adicionado pela cadeia
produtiva da construo somou R$ 470,3 bilhes, representando 8,5% do PIB brasileiro.
Para adicionar esse valor economia, foram consumidos R$ 576 bilhes em bens e
servios.
A cadeia foi responsvel por 12,3 milhes de ocupados, o que gerou R$ 205,6
bilhes de remuneraes e R$ 257,7 bilhes de excedente operacional. O setor da
construo, como principal elo da cadeia, abrangeu 65,2% do valor gerado e 69,7% das
ocupaes. Em termos absolutos, o setor gerou um valor adicionado de R$ 306,7
bilhes, ocupando 8,6 milhes de pessoas. A indstria de materiais representou 12,2%
do valor adicionado da cadeia, ou ainda R$ 57,3 bilhes em termos absolutos, o que
146
somado participao da indstria de mquinas e equipamentos alcanou 13,9% ou R$
65,1 bilhes.
As vendas do varejo permaneceram fortemente concentradas nas famlias, com
mudanas apenas marginais em relao ao ano anterior. A distribuio das vendas do
atacado de materiais tambm sofreu pouca modificao, mas a parcela do varejo se
ampliou s custas do componente outros composto por compradores como
condomnios, fbricas, prefeituras e hospitais.
5. METODOLOGIA
A pesquisa tem por objetivo, avaliar a evoluo das pequenas empresas segundo
uma varivel especifica. Trata-se porm de uma pesquisa, descritiva, j que, pesquisas
descritivas tm como objetivo a descrio das caractersticas de determinada populao.
Podem ser elaboradas tambm com a finalidade de identificar possveis relaes entre
variveis. GIL (2010, p. 27).
A mesma est sendo realizada presencialmente com empresas do comrcio
varejista de material da construo da regio do Trairi, mais especificamente das
cidades de Santa Cruz- RN, Tangar- RN, Lajes Pintadas RN, So Bento do Trairi
RN, atendidas pelo Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas -
SEBRAE, em parceria com CNPQ - Conselho Nacional de Pesquisa Cientfica, atravs
do ALI - Programa Agentes Locais de Inovao.
O procedimento adotado neste trabalho foi extrado do estudo de Bachmann e
Destefani (2008) que prope um sistema de mensurao baseado nas 12 dimenses da
Inovao descritas por Sawhney et al. (2006), da Kellogg School of Management
(EUA), acrescido de mais uma dimenso. Bachmann e Destefani (2008) consideram que
a abordagem de Sawhney et al. (2006) parece ignorar o ambiente interno da
organizao, optaram, ento, por incluir mais uma dimenso, denominada Ambincia
Inovadora, por entender que um clima organizacional propcio Inovao um pr-
requisito importante para uma empresa inovadora.
As treze dimenses consideradas no estudo sobre Inovao so: Oferta,
Plataforma, Marca, Clientes, Solues, Relacionamento, Agregao de valor, Processos,
Organizao, Cadeia de fornecimento, Presena, Rede e Ambincia inovadora, utilizado
pelo agente durante o perodo de atuao do mesmo com as empresas. O Programa
contempla cinco ciclos, onde na oportunidade a metodologia usada por ser aplicada
147
cinco vezes considerado como: R0, R1, R2, R3, R4, nesse momento est sendo aplicado
o Radar 1, no qual ser feita uma comparao dos resultados obtidos entre ele e o R0,
considerando a dimenso processos. A anlise acontece em quatorze empresas
participantes, e os resultados obtidos so disponibilizados atravs de grficos, que ir
ponderar as realizaes ou no realizaes das aes propostas e os resultados aps essa
interveno. Sendo assim ser realizada a comparao dos radares das empresas
participantes para visualizarmos o crescimento do Grau de Inovao entre elas.
6. RESULTADOS E DISUSSES
A pesquisa foi motivada pelo desejo de descobrir se houve avano das empresas aps a
interveno do programa Agente Local de Inovao- ALI. Os resultados obtidos foram
extrados de 12 empresas do ramo da construo civil, no seguimento de comrcio, as
mesmas esto distribudas em: 11 materiais de construo e 1 madeireira.
A partir da segunda aplicao do Radar da Inovao neste (Radar 1), realizada nas
empresas de material de construo da regio do Trairi RN, foi possvel identificar
que as mesmas apresentaram algum avano na mdia global da metodologia (Radar)
aplicada durante o perodo de acompanhamento no programa, assim como nos mostra o
grfico 1 a seguir:
Grfico 01: Evoluo global entre ciclos

148
Com maior riqueza de detalhes, tambm possvel analisar detalhadamente o
aumento do escore global das empresas de um ciclo para o outro. possvel auferir que
mesmo com o acrscimo no escore global dessas empresas, nenhuma apresentou
resultados igual ou acima de 3 que seria o escore considerado como inovadoras
eventuais. Atravs da soma do escore obtido em cada empresa e a diviso do valor total
pela quantidade de empresa possvel chegar concluso de que a mdia global das 12
empresas analisadas no ciclo 0 foi de 2,1, j no neste ciclo 1 os resultados apresentaram
uma pequena evoluo passando para 2,5. Como nos detalha a tabela 1 abaixo:
Tabela 01: Mdia Global entre Ciclos Analisados.

EMPRESAS MDIA GLOBAL CICLO 0 MDIA GLOBAL CICLO 1
E1 2,1 2,4
E2 2,2 2,9
E3 2,1 2,3
E4 2,5 2,6
E5 2,1 2,7
E6 2,2 2,4
E7 2,0 2,4
E8 2,3 2,5
E9 2,3 2,4
E10 1,7 2,3
E11 2,2 2,6
E12 2,3 2,6
Mdia Global 2,1 2,5
Foram aes importantssima e ajudaram no desenvolvimento gerencial dessas

empresas. Mudanas de layout, implantao de software de gesto, diretrizes
estratgicas (misso, viso, valores) dentre outros. Ainda bem visvel, a falta de
interesse e disseminao de conhecimento sobre a importncia da inovao como um
todo para a competitividade da empresa, no entanto considervel que esse pensamento
est sendo disseminado, pois, os nmeros nos mostram algum avano. Mesmo em meio
crise e as dificuldades de assimilao desse conhecimento algumas empresas tambm
149
apresentaram evoluo em seu escore na dimenso processos, em relao ao ciclo
anterior (0).
As empresas E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7, E10 e E12 apresentaram aumento do
escore na dimenso processos aps a interveno do Agente Local de Inovao - ALI,
totalizando 75%. Restando apenas 25% que no apesentaram mudanas que foi o caso
das empresas E8, E9 e E11.
Quatro empresas apresentaram escore 1,7 na dimenso processos, E1, E3, E7 e
E11, sendo que trs delas apresentaram evoluo e neste ciclo 1, e uma manteve o
escore obtido no ciclo 0, que foi o caso da E11. Seis delas apresentaram escore 2,0 que
foi o caso da E4, E5, E6, E9, E10 e E12, porm a E9, j apresentava esse escore no ciclo
0, sobrando nesse caso cinco empresas que evoluram para o escore citado. A empresa
E8, possui escore 2,3, contudo, esse, j havia sido contrado no primeiro ciclo, no
apresentando mudanas nesse segundo e a E2 que apresentou escore 2,7 mostrando
evoluo de um ciclo para outro e quase alcanando o escore que considera-se
eventualmente inovadora. Como detalha a tabela 2 a seguir:
Tabela 02: Mdia da dimenso processo entre Ciclos analisados.

EMPRESAS ESCORE DIMENSO ESCORE DIMENSO
PROCESSOS CICLO 1 PROCESSOS CICLO 2
E1 1,3 1,7
E2 2,3 2,7
E3 1,3 1,7
E4 1,7 2,0
E5 1,3 2,0
E6 1,7 2,0
E7 1,3 1,7
E8 2,3 2,3
E9 2,0 2,0
E10 1,3 2,0
E11 1,7 1,7
E12 2,3 2,0
150
A anlise nos mostra que, o desafio inicial foi alcanado apesar de no ter sido
em sua totalidade, que era de conscientizar as empresas sobre a importncia da melhoria
dos processos levando em considerao o layout da empresa como uma forma de
diminuir os custos e aumentar o faturamento, alm de tornar o ambiente mais
padronizado, seguindo uma sequncia lgica, onde os clientes pudessem se sentir mais
vontade para escolher os materiais de acordo com a necessidade do momento sendo
elas, a construo da casa prpria ou pontos comerciais bem como a reforma dos
mesmos.
Aps a anlise swot das empresas, conversas de conscientizao e construo de
planos de ao, foi possvel incluir na proposta de inovao algumas alteraes nos
layouts das empresas, explicando as mesmas de que quando se pensa em material de
construo, pensamos em sonhos que sero construdos, nesse caso a empresa tem que
apresentar essa proposta ao cliente e no o que vemos na maioria das vezes, que so
galpes com amontoados de produtos que mais parecem o estoque do que a loja
propriamente dita.
Dentre as 12 empresas, as quais foram propostas as mudanas na parte de
layout, design, auto atendimento, apenas 8 delas inovaram na mudana de layout
totalizando 62% das empresas analisadas, e 5 delas no apresentaram nenhum tipo de
mudanas a qual se enquadra como as 38% restantes. Como podemos vizualizar no
grfico 02 a seguir:
Grfico 02: Inovaes de Layout entre os Ciclos analisados.

151
Isso nos mostra a dificuldade que os empresarios ainda tem de entender o quanto
essas mudanas so essenciais para consolidar a sua porposta de mercado, e apresentar
experincias positivas aos clientes, que muitas vezes esto indecisos quanto ao que
escolher para a construo do seu to esperado imovel prprio. Aes como essas so
de relevante importancia para solidificao do relacionamento na empresa com o cliente
bem como para o crescimento saudavel e competitivo da empresa no mercado. Todavia
tambm notvel o esforo das demais em implantar as aes propostas, mesmo em um
perodo considerado de crise econnica para o pas, mostrando que em meio as
dificuldades que temos que nos reiventar para se destacar e manter espao em um
mundo to globalizado.
7. CONCLUSO
A inovao tem sido o palco de grandes mudanas para as empresas que

compreende a gesto da mesma. Podendo ser considerada de sustentao de das MPEs
em meio a um mercado altamente competitivo e desafiador.
Os processos ento, fator decisivo para o crescimento saudvel de uma
empresa no mercado, padronizar o atendimento, acompanhar os resultados atravs de
sistemas de gesto, ter foco em que tipo de cliente quer atingir e metas para onde quer
chegar, espaos confortveis e tempos de respostas menores so aes que deveriam ser
nomeadas como manual de sobrevivncia de uma empresa.
Os clientes cada vez mais exigentes e o mercado cada vez mais instvel foram
as empresas a se atualizarem, em busca de manter-se por mais tempo no mercado.
Os resultados avaliados neste trabalho nos mostra que, apesar do cenrio de crise
econmica no Brasil, foi possvel cumprir a misso do programa Agentes Locais de
Inovao do Sebrae, que levar a inovao as micro e pequenas empresas, tornando-as
mais competitivas no mercado, pois 75% apresentaram evoluo em seu escore global, e
62% na dimenso processos na qual foi estabelecida como objeto de estudo. Apesar dos
escores obtidos terem sido menores do que empresas inovadoras eventuais pode-se
considerar que j foi um grande avano levando em considerao o setor em questo.
Porm, as mudanas no param por ai, existe um leque de procedimentos e
inovaes a serem aplicadas nessas empresas, e o programa Agente Local de Inovao,
apenas uma porta de entrada para a disseminao desse conhecimento e da sua
importncia para o crescimento da empresa.
152
O conhecimento algo impossvel de ser roubado, ento concluo esse artigo na
certeza de que a semente da inovao foi plantada e que os frutos sero consequncias
da prtica desse conhecimento.
REFERNCIAS
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154
10
COMPORTAMENTO ESTRATGICO E INOVAOEM MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS DE MATERIAL DE CONSTRUO
Diego Rodrigo Vieira Fernades

Este artigo tem como objetivo geral, identificar as relaes entre o comportamento estratgico
e o grau de inovao em Micro e Pequenas Empresas MPEs do segmento de materiais de
construo que atuam na regio metropolitana de Natal. Assim, a pesquisa quanto aos seus
objetivos classifica-se como do tipo descritiva, de natureza quantitativa e foi conduzido por
meio de uma survey analtica. O universo foi composto por 50 empresas do segmento de
material de construo que participam do Programa Agentes Locais de Inovao Campo
ALI/SEBRAE/CNPq, ciclo 2014-2016, na regio metropolitana de Natal. Por se ter
investigado todo universo populacional o estudo no usou uma amostra especfica, sendo
considerado censitrio. Os dados foram coletados por meio de dois questionrios fechados e
analisados com a ajuda da estatstica descritiva. Os resultados obtidos mostraram que as
empresas de acordo com grau de inovao obtido com a aplicao do Radar da Inovao, so
consideradas inovadoras ocasionais e em relao ao comportamento estratgico, h ocorrncia
das quatro tipologias de estratgia, isto , defensiva, prospectora, analtica e reativa, na qual a
de maior predominncia foi reativa, o que denota uma fragilidade no processo de inovao
alicerado em uma postura estratgica consciente nestas empresas. Diante destes resultados,
conclui-se que as empresas de material de construo j desenvolvem algumas aes de
inovao, todavia para se alcanar um patamar de empresas inovadoras sistmicas
necessrio que o gestor realize um alinhamento do comportamento estratgico destas
empresas saindo de uma tipologia reativa, para um comportamento analtico e/ou at mesmo
prospectivo.
1. INTRODUO
O presente artigo foi desenvolvido no contexto do Programa Agentes Locais de

Inovao (ALI), hoje presente nos 27 estados brasileiros, o qual executado por meio de
parceria entre SEBRAE e Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
(CNPq). O foco do programa colaborar para que a inovao se torne parte do cotidiano das
empresas e no ponto de vista cientfico, fomentar a pesquisa e disseminao da cultura da
inovao. Para mensurar o nvel de inovao, o programa utiliza o Radar da Inovao, que
atravs da pontuao das 13 dimenses e 42 variveis, mede o grau de inovao das empresas.
O conceito de inovao um tema debatido em diferentes reas de conhecimento, pois
faz parte do cenrio atual e tem se tornado cada vez mais popular. Com o intuito de
contextualizar a definio do termo inovao, torna-se necessrio remeter a alguns autores.
155
Segundo Drucker (1987), a inovao pode ser entendida como o ato de aplicar
recursos s novas capacidades e, assim gerar riqueza, sendo a inovao um instrumento
especfico do empreendedor. Schumpeter (1934) refora essa definio dizendo que tanto o
lanamento de um novo produto, quanto a melhoria da qualidade de um produto j existente, a
introduo de um novo mtodo de produo, a abertura de um novo mercado, uma nova fonte
de fornecimento de matrias primas, so considerados inovao.
Com o intuito de inseri-la e contextualiz-la no presente estudo, a definio de
estratgia tambm possui ampla discusso, no qual o seu conceito comeou a formar-se na
arte de guerrear, porm, hoje, est presente em todas as organizaes e evoluiu
consideravelmente em relao perenidade das empresas em meio s crises mundiais e
frequentes oscilaes. Para Mintzberg (1978), estratgia foi redefinida como sendo uma linha
de ao coerente que conduz a resultados importantes e desejveis pela organizao, sendo
esta deliberada ou emergente.
Nas dcadas de 1970 e 1980, os autores focaram sua definio com base no modelo
econmico industrial, tendo como principal modelo das foras competitivas de Porter (1996),
as quais eram baseadas nas condies ambientais. A partir da dcada de 90, os autores
voltaram os estudos sobre estratgia para o interior das organizaes, onde para ter sucesso, as
estratgias da organizao devem ser formuladas a partir de recursos considerados raros e
valiosos, que sejam insubstituveis e de difcil imitao (Barney, 1991), que pode ser tanto de
natureza tangvel quanto intangvel (Pike; Roos; Marr, 2005), onde Drucker (1987) refora
esta guinada afirmando que de fato, a inovao, cria novos recursos.
vista da amplitude dos conceitos descritos sobre inovao e estratgia, compreende-
se que tais temas possuem interrelaes considerada, pertinente e de acordo com Coombs
(1994) estes temas esto fortemente ligados de forma sistmica e geram impacto direto na
dinmica da organizao. Em referncia a estratgia, a utilizao de recursos estratgicos nas
organizaes corrobora com a necessidade de se conhecer e pesquisar sobre o comportamento
estratgico adotado nas empresas, onde, por conseguinte, no presente estudo se limitar ao
segmento de material de construo.
Segundo a Anamaco (2014), no Brasil o universo de lojas varejistas de material de
construo de aproximadamente 133 mil, no qual mais de 95% so pequenas e mdias
empresas. A regio Nordeste, que est entre as trs regies que mais crescem no pas,
contempla aproximadamente de 18% de todas as lojas de material de construo do Brasil, no
qual deste percentual, 1815 empresas esto situadas no Rio Grande do Norte.
156
Com a existncia da grande quantidade de empresas de material de construo, as
dificuldades que estas empresas enfrentam e os conceitos apresentados, faz-se necessrio
compreender o perfil inovador e qual o posicionamento estratgico adotado pelas empresas
deste segmento no estado do Rio Grande do Norte. Diante deste contexto, o presente estudo
tem como objetivo geral identificar as relaes entre o comportamento estratgico e o grau de
inovao em Micro e Pequenas Empresas MPEs do segmento de materiais de construo
que atuam na regio metropolitana de Natal.
O presente artigo est dividido nas seguintes partes: o comportamento estratgico a
partir do modelo de Miles e Snow; estratgia e inovao; metodologia; anlise e discusso dos
resultados; consideraes finais e referncias.
2. COMPREENDENDO O COMPORTAMENTO ESTRATGICO A PARTIR DE

MILES E SNOW
O modelo de comportamento estratgico desenvolvido por Miles e Snow (2003) uma

abordagem clssica e possui ampla aceitao entre os pesquisadores do campo da
administrao estratgica, e, por conseguinte considerada uma das melhores para se
entender a realidade estratgica de negcios e seu processo de adaptao s mudanas.
Mesmo existindo vrios modelos comportamentais sobre o tema estratgia, o modelo de
Miles e Snow, frequentemente um dos mais utilizado nos estudos de estratgia em empresas
de pequeno porte, devido ser capaz de medir a estratgia em um nvel de abstrao suficiente
para ser aplicado em vrias organizaes (MILES E SNOW, 2003; CONANT etal. 1990;
DOTY; GLICK; HUBER, 1993; GIMENEZ etal., 1998 GIMENEZ, 2000).
No estudo do comportamento estratgico das empresas usam-se diferentes tipologias,
sendo a de Miles e Snow (2003) apropriada para o estudo deste tema quando se trata de
pequenas empresas (GIMENEZ etal, 1998). Miles e Snow (2003) propem que existem
quatro tipos de estratgias genricas, sendo elas: defensiva, prospectora, analtica e reativa.
No qual, tais estratgias competitivas revelam as diferenas entre as empresas por meio das
relaes entre a estratgia, estrutura e ambiente.
De acordo com Giglio & Onusic (2013), a estratgia defensiva preocupa-se com a
estabilidade, a partir do estabelecimento de uma posio de mercado na qual a organizao
possa exercer domnio em relao ao produto-mercado. Costa e Silva (2002) corroboram
informando que raramente introduzem inovaes tecnolgicas e que o grande risco da
157
empresa defensiva reside na possibilidade de o ambiente sofrer uma mudana para a qual sua
tecnologia no esteja adaptada.
A estratgia prospectora se baseia em uma estrutura organizacional com controle mais
descentralizado e orientado para produtos, favorecendo o desenvolvimento das tecnologias
(COSTA E SILVA, 2002). Tambm direciona os esforos da organizao para a busca ativa e
contnua de novas e inovadoras oportunidades de mercado, agindo de maneira competitiva e
agressiva frente aos concorrentes (GIGLIO & ONUSIC, 2013).
J a estratgia analtica est localizada na rea central entre a estratgia defensiva e
prospectora, formando um continuum entre estas duas estratgias. Essa estratgia se aproxima
da ideia de imitao criativa, pois absorve e melhora inovaes de concorrentes, at mesmo
para se defender e se proteger da concorrncia (GIGLIO & ONUSIC, 2013).
Por fim, apresenta-se a estratgia reativa, na qual para Giglio &Onusic (2013)
representa a organizao que percebe mudanas no ambiente, porm no consegue definir
respostas na mesma velocidade. Para Miles e Snow (2003) este tipo de estratgia somente se
sustentaria no tempo por meio de ambientes monopolsticos ou regulados. Caso o ambiente
mude ou a empresa adota um dos outros tipos estratgicos ou ir sucumbir s presses dos
concorrentes e clientes.
3. ESTRATGIA E INOVAO
Estratgias so elementos chave da qual as organizaes tem posse e que lhes permite
distinguir-se de outras. Tambm corresponde ao resultado de decises tomadas para guiar
uma organizao com relao ao seu ambiente, estrutura e processos que influenciam seu
desempenho organizacional. Contudo suas definies so quase to diversas quanto os autores
que as mencionam, existindo, inteno em aspectos que esto no fundamento do conceito, no
contedo e nos processos de formao daestratgia (CHANDLER, 1962; HOFER e DAN,
1978; PORTER, 1989; MINTZBERG et al., 2000).
H alguns autores mais divulgados que buscaram renovar a prtica da estratgia nas
organizaes. Hamel (1996) procurou reformular a estratgia como um ato subversivo,
compromissado, que deve ser flexvel e processual. Porter (1989) buscou um meio termo
entre lies especficas e genricas, criando estratgias gerais, mas enfatizando que diferentes
empresas escolhem diferentes caminhos por meio das cinco foras competitivas. Segundo
Porter (1989), a vantagem competitiva de uma empresa depende, em essncia, da estratgia
158
escolhida para competir, da diferenciao ou liderana em custo, ou ainda do enfoque em
segmentos especficos, buscando diferenciao ou custo.
De acordo com Pagnoncelli e Vasconcelos (1992), estratgia um conjunto de aes e
decises coerentes que visam ao sucesso competitivo da empresa frente aos concorrentes,
levando em considerao as percepes, crenas e princpios dos membros da empresa. Para
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a estratgia de uma organizao pode ser formulada
intencionalmente, ou pode emergir inconscientemente, definindo um padro de
comportamento por um determinado tempo. Por isso, define estratgia como um padro em
um conjunto de decises, ou seja, uma consistncia em comportamento ao longo do tempo.
Para esses autores, as estratgias possibilitam s organizaes diversas vantagens tais
como: fixa a direo, focaliza o esforo, define a organizao e prov consistncia.
Entretanto, para cada vantagem oriunda da estratgia, pode-se ter uma desvantagem
associada.
Segundo Langfield-Smith (2007), o sucesso da implementao de uma estratgia
envolve diferentes habilidades e recursos, onde a inovao pode ser essencial para a empresa
desenvolver o seu negcio e suas atividades. No campo organizacional a inovao pode advir
da inovao em processos e de novas ideias de produtos. Conforme Armbruster, Bikfalvi,
Kinkel e Lay (2008), a inovao inclui a concepo tcnica (novos produtos, novos mtodos
de produo), aspectos tcnicos (novos mercados, novas formas de organizao), inovaes
de produtos (novos produtos ou servios) e inovaes nos processos (novos mtodos de
produo).
Nair e Boulton (2008) afirmam que quando se inclui a inovao como uma prioridade
estratgica, isso requer uma incluso correspondente de decises estruturais e que so
importantes para a conduo da inovao. Tiddet al. (2008) ainda complementam que a
estratgia deve possuir um carter inovador, isso porque a empresa deve se adequar a um
cenrio externo complexo e em contnua mutao, com a presena de incertezas sobre o
desenvolvimento tecnolgico futuro, ameaas competitivas e demandas de mercado. Com
isso, as estruturas e os processos internos devem continuamente promover um equilbrio de
conflitos de modo a identificar, desenvolver e explorar conhecimentos especficos por meio
da integrao de todas as reas funcionais.
O reconhecimento da importncia estratgica da inovao e da tecnologia est
aumentando de forma intensificada. Diversos autores (Castellacci, 2008;Gibson & Naquin,
2011; Sener & Saridogan, 2011; Calmanovici, 2011; Simonceska,2012) tm apontado a
159
importncia da inovao para a competitividade das empresas. Assim, foi elaborado o Quadro
01 algumas contribuies de estudos que evidenciam as relaes entre estes constructos.
Quadro 01: Relaes entre a inovao e a estratgia
AUTORES ASPECTOS DESTACADOS
Formao da escola do empreendedorismo, o processo de
formao de estratgias influenciado pela atitude
Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000). empreendedora (criatividade, oportunidades, anlise do
ambiente, iniciativa, persistncia, aceitao de riscos, liderana,
estabelecimento de viso, de metas e controles).
Vyas (2005). Relaes entre os resultados e inovao
Examinaram como os SCG esto implicados na relao entre
Langfield-Smith (2007) . estratgia de diferenciao e inovao de produtos.
Evidncia conexes entre estratgia de diferenciao e inovao

Bueren, Oro (2014). de produtos e desenho dos SCG, cuja relao confirmada pelo
uso dos controles formais e pela inovao de produtos
Alinhamento entre as aes estratgicas com as inovaes em

processos para atender a duas finalidades principais: possibilitar
Pereira et al (2014).
alcanar novos mercados e oferecer produtos/servios novos ou
significativamente aprimorado ao seu presente mercado
O desenvolvimento de recursos estratgicos contribui com o
Zonatto, Schuh, Zonatto (2014). processo de criao da inovao, estabelecendo vantagem
competitiva sustentvel e agregando valor s organizaes.
Quadro 01: Relaes entre a inovao e a estratgia
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
Por fim destaca-se que as empresas que formam o escopo deste estudo fazem parte do
Programa Agente Locais de Inovao/ALI do SEBRAE/RN, do ciclo 2014-2016, no qual o
foco do programa fazer com que a inovao faa parte do cotidiano da empresa, utilizando
ferramenta de diagnstico de inovao denominada, Radar da Inovao, o qual foi criado
porSawhney, Wolcott e Arroniz (2006),pesquisadores do Instituto de Tecnologia de
Massachusetts (MIT), nos Estados Unidos, contendo 12 dimenses, o qual foi adaptado e
complementado por Bachmann e Destefani (2008), no qual foi includo uma 13 dimenso. O
Radar da Inovao uma metodologia que leva em considerao as dimenses em que a
empresa pode inovar, no qual se considera que a inovao no um evento ou fato isolado,
mas fruto de um processo.
4. METODOLOGIA
Com o objetivo de identificar as relaes entre o comportamento estratgico e o grau

de inovao em Micro e Pequenas Empresas MPEs do segmento de materiais de construo
que atuam na regio metropolitana de Natal, o presente estudo classifica-se como do tipo
descritivo, no qual, Gil (1999, p. 64), compreende que a pesquisa descritiva visa descobrir a
160
existncia de associaes entre variveis e tem como objetivo principal descrio das
caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relao entre
variveis. Quanto aos procedimentos o estudo foi classificado como uma survey analtica,
que segundo Cervo e Bervian (1983), refere-se ao tipo de pesquisa que visa determinar
informaes sobre prticas ou opinies atuais de uma populao especfica. Finalmente,
quanto natureza a pesquisa classifica-se como do tipo quantitativa, que segundo Diehl
(2004), utiliza quantificao tanto na coleta quanto no tratamento das informaes, utilizando-
se de tcnicas estatsticas.
O universo da pesquisa foi constitudo por 50 empresas da regio metropolitana da
cidade de Natal/RN, participantes do ciclo 2014-2016 do Projeto Agentes Locais de Inovao
do SEBRAE/RN. Assim, por ter abrangido todo o universo populacional este estudo no se
utilizou de uma amostra especfica sendo classificado como censitrio.
Os dados foram coletados no perodo de 26/09/2014 a 27/02/2015, por meio da
aplicao do questionrio de pesquisa proposto por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990)
com 11 questes que serviram para a avaliao do comportamento estratgico adotado pelas
empresas. As questes foram ordenadas de acordo as tipologias estratgicas de Miles e Snow
(2003), citadas no captulo 3 do presente estudo, que so os comportamentos estratgicos:
prospectivo, defensivo, analisador e reativo.
Para cada questo foram propostas04 (quatro) alternativas que representam cada uma
destas um tipo de estratgia, sendo assim, atravs de um modelo de escolha forada o
respondente teve que indicar que a alternativa que melhor se aproxima do comportamento da
sua empresa. A distribuio das alternativas, foram dispostas de acordo com o modelo
proposto por Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) e colabora para atingir parte do objetivo
definido para o presente artigo que o de conhecer o perfil estratgico das empresas de
acordo com o Modelo de Miles e Snow (2003).
Utilizou-se tambm o resultado do Radar da Inovao a fim de identificar os tipos de
inovao j existentes nas empresas acompanhadas pelo projeto. O radar da inovao est
dividido em 13 dimenses, onde o Quadro 03 descreve as caractersticas e variveis de cada
dimenso (BACHMANN E DESTEFANI, 2008).
DIMENSO CARACTERSTICAS VARIVEIS
i) Novos mercados e produtos;

Refere-se aos produtos oferecidos pela ii) Ousadia;
1. Oferta empresa. A empresa considerada ao passo iii) Resposta ao meio ambiente;
que lana novos produtos. iv) Design;
v) Inovao tecnolgica.
161
Adaptao dos recursos e infraestrutura da i) Sistema de produo;
2. Plataforma
empresa s demandas de mercado. ii) Verses de produto.
Forma que a empresa utiliza e se apropria de i) Proteo da marca;
3. Marca
sua marca. ii) Alavancagem da marca.
i) Identificao de necessidade;
Verificar como a empresa consegue ouvir e
ii) Identificao de mercado;
4. Clientes atender as necessidades dos clientes e
iii) Uso de manifestaes dos clientes
identificar novos mercados.
processos e clientes resultados.
Avalia a forma como a empresa integra bens,
i) Solues complementares;
5. Solues servios e informaes para minimizar as
ii) Integrao de recursos.
dificuldades do cliente.
i) Facilidades e amenidades;
6. Relacionamento Aborda a relao dos clientes com a empresa.
ii) Informatizao.
Formas como a empresa se relaciona com o
i) Uso dos recursos existentes;
7. Agregao de Valor cliente, parceiros e fornecedores, oferecendo
ii) Uso das oportunidades de interao.
servios extras que agregam receita.
i) Melhoria dos processos;
ii) Sistema de gesto;
Forma como a empresa usa seus processos
iii) Certificaes;
8. Processos para buscar melhorias na sua eficincia
iv) Software de gesto;
operacional.
v) Aspectos ambientais;
vi) Gesto de resduos.
i) Reorganizao;
Mtodos pelos quais a empresa estrutura as ii) Parcerias;
9. Organizao
responsabilidades dos colaboradores. iii) Viso externa;
iv) Estratgia competitiva.
Avalia como a empresa minimiza os custos
10. Cadeia de Fornecimento i) Cadeia de fornecimento.
atribudos a aspectos logsticos.
Corresponde aos canais de distribuio e
i) Pontos de venda;
11. Presena pontos de venda que a empresa utiliza para
ii) Novos mercados.
promover os seus produtos no mercado.
Maneira como a empresa interage com a
12. Rede i) Dilogo com o cliente.
cadeia de fornecimento e com os clientes.
i) Fontes externas de conhecimento I, II,
III e IV;
Mede como a empresa cria um ambiente ii) Propriedade intelectual;
13. Ambincia Inovadora
propcio inovao. iii) Ousadia inovadora;
iv) Financiamento da inovao;
v) Coleta de ideias.
Fonte: Elaborao prpria a partir de Bachmann e Destefani (2008)
O grau de inovao das empresas foi avaliado a partir da pontuao mensurada por
meio do radar da inovao, no qual o escore em cada uma das 13 dimenses tem varincia de
1 a 5 pontos e o valor global de inovao das empresas determinado pela mdia das
dimenses, levando em considerao que a 13 dimenso (ambincia inovadora) possui peso
2. Atravs do Quadro 03 possvel observar uma escala de inovao nas empresas, a partir da
pontuao alcanada no radar:
GRAU DE INOVAO CLASSIFICAO

1,0 2,5 Pouco inovadoras
2,6 3,5 Inovadoras ocasionais
3,6 5,0 Inovadoras sistmicas
Quadro 03: Classificao da inovao nas empresas quanto ao grau mensurado
162
Fonte: Elaborao prpria a partir de Bachmann e Destefani (2008)
De acordo com o quadro acima, a variao do grau de inovao entre 1,0 a 2,5
considerada baixa, levando em considerao o escore que aplicado (1, 3 ou 5). A pontuao
2,6 a 3,5 representa o valor central da avaliao, sendo assim consideradas como empresas
que inovam ocasionalmente. Por fim os valores entre 3,6 a 5,0 representam as empresas que
sistematicamente inovam e buscam de maneira constante ter uma cultura da inovao.
Para anlise e tratamento dos dados foi utilizada uma distribuio de frequncia, com
o objetivo de realizar anlise da interrelao de contedo do posicionamento estratgico com
a classificao da inovao (Pouco inovadoras, inovadoras ocasionais e inovadoras
sistmicas) encontrada dentro das 13 dimenses que formam o Radar da Inovao, aplicado
nas 50 empresas durante o terceiro ciclo do Projeto Agentes Locais de Inovao do
SEBRAE/RN.
Os resultados descritos e analisados neste captulo referem-se aos dados coletados com
as 50 empresas participantes do terceiro ciclo (2014-2016) do Projeto Agentes Locais de
Inovao do SEBRAE/RN. Parte dos dados corresponde ao resultado da mdia simples do
radar da inovao aplicado pelo agente que acompanha as empresas, onde so avaliadas 13
dimenses. O grau de inovao coletado nas 50 empresas foi obtido pela mdia alcanada nas
13 dimenses, onde o grau de inovao global das empresas analisadas foi de 3,1, no qual de
acordo com Bachmann e Destefani(2008) as empresas so consideradas como inovadoras
ocasionais.
A segunda anlise foi realizada travs do instrumento que buscou identificar o
comportamento estratgico das organizaes pesquisadas, proposto por Conant, Mokwa e
Varadarajan (1990), que relacionam os tipos de estratgia adotados pelas empresas com o
ciclo adaptativo. Com o intuito de melhor compreenso, foi realizada uma anlise dos
resultados, relacionando os problemas citados no ciclo adaptativo com as empresas
pesquisadas. Segundo Miles e Snow (2003) o primeiro problema do ciclo adaptativo o
empreendedor e que geralmente acontece nas empresas que procuram expandir seu domnio
de produto-mercado. A Tabela 01 fornece de maneira detalhada as respostas obtidas em
relao ao problema empreendedor.
163
Tabela 01: Classificao dos Tipos de Estratgias no problema empreendedor
QUESTO / PROBLEMA DO EMPREENDEDORISMO TOTAL DE
PROBLEMA EMPRESAS
PROSPECTORA DEFENSIVA ANALTICO REATIVO
QUESTO 1 50% 20% 16% 14% 50
QUESTO 2 28% 22% 40% 10% 50
QUESTO 3 22% 38% 16% 24% 50
QUESTO 4 36% 24% 34% 6% 50
TOTAL 34% 26% 26,5% 13,5% 200
possvel observar que todos os tipos de estratgia foram citados na pesquisa,

apresentando predominncia da estratgia prospectora e abaixo dela, equilbrio entre as
estratgias defensiva e analtica. Outro fator que vale salientar que no houve grande
disparidade entre os tipos de estratgia prospectora e defensiva, esse resultado vai ao encontro
do modelo de Miles e Snow (2003) que considera esses dois tipos de estratgia mais
contrastante, mas por outro lado, evidencia que em relao ao problema de produto-mercado,
as empresas do segmento de material de construo tanto buscam novos mercados e
inovaes de seus processos e produtos, como tambm a estabilidade por meio do domnio do
mercado e pela nfase na eficincia.
O segundo problema de engenharia, que de acordo com Miles e Snow (2003) est
relacionado ao desenvolvimento e escolha de um sistema tcnico adequado para as solues
administrativas referentes ao problema empreendedor. De acordo com a Anamaco (2014),
este um grande problema do segmento, pois mais de 40% das lojas varejistas de materiais de
construo no Brasil, possui o mnimo de estrutura tecnolgica para dar suporte a sua
produtividade e padronizao dos seus sistemas. A Tabela 2 fornece os dados referentes s
escolhas das empresas no problema de engenharia.
Tabela 02: Classificao dos Tipos de Estratgias no problema de engenharia

QUESTO / PROBLEMA DE ENGENHARIA TOTAL DE
PROBLEMA PROSPECTORA DEFENSIVA ANALTICO REATIVO EMPRESAS
QUESTO 5 16% 20% 40% 24% 50
QUESTO 6 42% 16% 20% 22% 50
QUESTO 7 28% 20% 30% 22% 50
TOTAL 28,67% 18,66% 30% 22,67% 150
A tabela 02 demonstra que a preferncia das empresas quanto ao problema de

engenharia o tipo de estratgia analtica, significando que quanto a este problema a postura
164
principal das empresas analisar os custos e receitas de maneira cuidadosa, para poder
identificar as tendncias de mercado que possuam resultados comprovados.
Completando o ciclo adaptativo, apresenta-se o problema administrativo, o qual
segundo Miles e Snow (2003) busca dar estabilidade as atividades, que de maneira sucessiva
resolvem os problemas da organizao durante as fases do empreendedorismo e de engenharia
e est relacionado a estruturas e processos organizados. Por meio da Tabela 3 possvel
analisar os resultados da pesquisa nas empresas em relao a este problema.
Tabela 03: Classificao dos Tipos de Estratgias no problema administrativo
QUESTO / PROBLEMA ADMINISTRATIVO TOTAL DE
PROBLEMA EMPRESAS
PROSPECTORA DEFENSIVA ANALTICO REATIVO
QUESTO 8 10% 24% 18% 48% 50
QUESTO 9 14% 18% 14% 54% 50
QUESTO 10 12% 24% 24% 40% 50
QUESTO 11 18% 14% 32% 36% 50
TOTAL 13,5% 20% 22% 44,5% 200
possvel perceber que em relao ao problema administrativo a maioria das MPEs

apresenta o comportamento reativo, mostrando que estas, frente ao problema administrativo
concentram o gerenciamento e avaliao de desempenho da empresa nas atividades que
precisam de ateno imediata em vista das oportunidades de negcios e outros problemas que
enfrentam.
Visando atender ao objetivo geral da pesquisa sero apresentados os resultados
alcanados com mdia geral da frequncia dos trs nveis. O Quadro 04 apresenta o
percentual de empresas identificado em cada tipo de estratgia genrica de acordo com o
modelo de Miles e Snow (2003).
TIPO DE ESTRATGIA
Prospectora Defensiva Analtica Reativa
25% 21,7% 25,8% 27,5%

Quadro 04: Resumo dos resultados quanto ao perfil estratgico
possvel identificar e perceber que o perfil estratgico predominante foi o reativo,

isso representa que em sua maioria as MPEs do segmento de material de construo s
respondem ao mercado quando sofrem presses competitivas a fim de no perderem clientes e
165
manterem seu nvel de lucratividade. Os resultados alcanados nesta pesquisa reforam os
resultados da Anamaco (2014), que em seu frum apresentou que as empresas de material de
construo do nordeste em sua grande maioria s realizam aes inovadoras, melhorias e
aperfeioamentos internos ao sofrerem presses externas dos seus concorrentes.
Corroborando ainda mais, Miles e Snow (2003) reforam que tais organizaes conseguem
perceber as mudanas no ambiente, porm no consegue definir respostas na mesma
velocidade.
Por outro lado, o quadro tambm mostra que houve um equilbrio entre os perfis
estratgicos, com diferenas de pouca magnitude, no qual, a maior diferena foi de 5,8% entre
as a estratgia defensiva e reativa. Tais resultados permite perceber que no segmento de
material de construo existem MPEs que esto sempre ofertando novos produtos ou servios
ao mercado e buscando ser lderes, MPEs que inovam na sua oferta, mas focam na qualidade
e fidelizao e MPEs que buscam a estabilidade e o equilbrio entre a oferta de novas solues
e a manuteno de seus clientes (MILES E SNOW, 2003).
Com o intuito de realizar uma anlise de comparao e interrelao dos resultados do
Radar da Inovao (Bachmann e Destefani 2008) e do questionrio de pesquisa proposto por
Conant, Mokwa e Varadarajan (1990), o Quadro 6apresenta um resumo dos resultados
alcanados pelas MPEs pesquisadas.
GRAU DE TIPO DE
DIMENSES
INOVAO ESTRATGIA
3,1 - Inovadoras Oferta, Plataforma e
Reativa
ocasionais Cadeia de Fornecimento
Quadro 05: Resumo dos resultados da pesquisa de campo
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Por fim, o quadro 06 mostra que em relao inovao as empresas pesquisadas

apresentam inovaes ocasionais, ou seja, ainda no existe uma sistemtica de busca de
inovaes e que dentre as 13 dimenses do radar da inovao as que apresentaram resultados
mais expressivos foram oferta, plataforma e cadeia de fornecimento. Ainda dentro destes
resultados, percebe-se que o tipo de estratgia que predominou na soma dos resultados dos
trs problemas foi reativa, estando positivamente relacionado com o grau de inovao
apresentado pelo radar da inovao.
166
O presente artigo teve como objetivo geral identificar as relaes entre o

comportamento estratgico e o grau de inovao em Micro e Pequenas Empresas MPEs do
segmento de materiais de construo que atuam na regio metropolitana de Natal. Diante dos
dados apresentados, foi possvel perceber a relevncia do tema para o setor de material de
construo, tendo em vista a amplitude do universo de empresas deste segmento no Brasil e
mais especificamente no Rio Grande do Norte.
Visando alcanar o objetivo geral proposto para este artigo, em relao inovao, os
resultados mostraram que as empresas ainda encontram-se numa posio intermediria,
realizando inovaes de maneira ocasional e no constante e sistemtica. Isso provado
tambm pelo baixo nmero de dimenses que apresentaram resultados mais expressivos para
o grau de inovao (oferta, plataforma e cadeia de fornecimento) o que contribuiu para a
reduo do grau de inovao global (3,1) do segmento de material de construo.
Em relao classificao do comportamento estratgico adotado pelas empresas de
material de construo segundo Miles e Snow (2003), as empresas apresentaram para cada
problema um tipo de estratgia predominante, no qual, no problema de empreendedorismo o
tipo de estratgia foi a prospectora, no problema de engenharia foi estratgia analtica e no
problema administrativo o tipo de estratgia reativa, sendo esta ltima a que predominou no
somatrio dos trs problemas. Esses resultados mostram que por um lado as MPEs percebem
as mudanas e as incertezas, todavia, nem sempre reagem a elas. Como tambm em outro
aspecto, so empresas que buscam inovaes e oportunidades no mercado, porm ainda o
fazem de maneira espordica. Com isso, percebe-se que as empresas enfrentam os mesmo
problemas, mas se comportam estrategicamente de maneiras diferentes.
Sendo assim, o resultado da pesquisa mostra que as MPEs de material de construo j
desenvolvem algumas aes de inovao, todavia para se alcanar um patamar de empresas
inovadoras sistmicas necessrio que o gestor realize um alinhamento do comportamento
estratgico destas empresas saindo de uma tipologia reativa, para um comportamento analtico
e at mesmo prospectivo.
Diante do exposto, destacam-se algumas limitaes de ordem metodolgica como a
impossibilidade de se realizar generalizaes estatsticas, uma vez que o universo
populacional limitou-se as MPEs do segmento de material de construo da Regio
Metropolitana de Natal, participantes do Programa ALI. Sugere-se para trabalhos futuros a
ampliao do universo da pesquisa, bem como a incluso de outros constructos que permitam
167
a formao de uma viso sistmica dos fatores que impactam tanto positivamente quanto
negativamente o processo de inovao em MPEs.
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170
11
OS AVANOS SIGNIFICATIVOS NAS DIMENSES INOVADORAS
CLIENTES E RELACIONAMENTO NO SEGMENTO DE MATERIAL DE
CONSTRUO NO VALE DO AU/RN.
DjefysonSedyson Nunes de Moraes

A premissa deste trabalho que a inovao mais que uma alternativa uma obrigao
para se manter competitivo no mundo dos negcios e as dimenses inovadoras clientes
e relacionamento so pertinentes s empresas. Tal objetivo de identificar e apresentar os
avanos que ocorreram no segmento estudado de varejo de material de construo no
Vale do Au/RN com enfoque nas dimenses Clientes e Relacionamento. Os dados
coletados decorrem do questionrio de inovao do Programa ALI do SEBRAE, que
tem nfase nas dimenses referidas e cujos resultados obtidos so aqui apresentados por
meio de tabelas e grficos em graus comparativos. A fundamentao decorre de
princpios bsicos do marketing e da gesto da inovao que norteiam a discusso,
respectivos conceitos so apresentados por Larentis(2009) eStefanovitz (2011). Estes
apresentam conceitos prvios para tornar o debate mais profcuo acerca do tema. Os
resultados nas dimenses Clientes e Relacionamento expuseram grande evoluo e
constatou-se que inovao perante a amostragem, se faz presente nas empresas de
material de construo no Vale do Au/RN e sofreu forte impacto decorrente do
Programa ALI e do ambiente externo na economia brasileira atravs dos programas
habitacionais.
1. INTRODUO
As alteraes no mundo funcionam numa velocidade surpreendente. A internet,

novas tecnologias, os aplicativos criados a todo segundo, novas verses do meio da
informtica, atualizaes no facebook, whatssap, instagran. Tudo isso, causa impacto na
sociedade e exige modificaes e exigem atualizao.
Essas mudanas esto em todos os locais, desde a escola e nas relaes
interpessoais entre as crianas com a reduo considervel de brincadeiras e aumento
gigantesco no uso de aplicativos e jogos de celulares, como tambm familiares que se
conectam via Skype e fazem uso rotineiro da tecnologia e de redes sociais em sua vida.
Tudo isso causado por bases de pesquisas que desenvolviam um trabalho
esperando um impacto considervel diante de suas descobertas. No mundo dos
negcios, no foi diferente, ele tambm foi atingido e algumas empresas seguiram
instantaneamente o fluxo tecnolgico e as novas tendncias. Estas empresas se
atualizaram, mantiveram mercado, ampliaram o pblico-alvo, aumentaram o
171
faturamento e at reduziram custos, pois elas inovaram e se fortaleceram perante o
mercado concorrente.
Dentre as formas de inovao, algumas investiram nas relaes com clientes e
no fortalecimento dos vnculos criando maior proximidade na busca da fidelizao ou
no mnimo alcanar a preferncia dos clientes atuais e prevendo com essa boa relao
alcanar um pblico potencial.
A inovao com certeza tambm a grande parceira perante o momento atual
econmico brasileiro, pois o Brasil se encontra em contrao e s prev retomada de
crescimento do Produto Interno Bruto PIB para 2016, por isso inovar nesse momento
se torna ainda mais pertinente.
O atual momento aponta considerveis mudanas quando se recorda os ltimos
anos. O Brasil em termos mercadolgico avanava e se apresentava aquecido e o ramo
de material de construo se mantinha em alta devido, principalmente, ao Programa
Social do Governo Federal, Minha Casa, Minha Vida e ao Programa de Acelerao do
Crescimento PAC ocorrido at ento, em duas verses. Porm, o momento atual de
recesso e reduo de custos por parte do Governo Federal, ou seja, o quadro que
circundava o ramo de Material de Construo mudou drasticamente.
Por isso, fundamental entender de que forma o Agente Local de Inovao
ALI interferiu perante essas alteraes mercadolgicas externas para subsidiar a
manuteno das empresas atendidas pelo Programa ALI do Servio de Apoio a Micro e
Pequena Empresa - SEBRAE em parceria com o Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPQ. Sendo assim, identificar as
contribuies e perceber o grau de relevncia da trajetria do Programa ALI para as
empresas atendidas, pautado principalmente nas dimenses Clientes e Relacionamento.
Os fatores a serem observados nas dimenses clientes e relacionamento que o
segmento de Material de Construo possui com o seu pblico atual pode oportunizar a
melhorias destas prticas e ainda desenvolver novas aes profcuas que possam
contribuir de forma significativa empresa, e por fim podendo ampliar suas relaes
como tambm atingir um pblico potencial.
A produo se torna mais interessante, pois no contribui apenas com o vale do
Au, mas com todo o segmento em dimenses estaduais e nacionais. Sabendo disso, o
micro e pequeno empresrio podem vislumbrar possibilidades que at ento no
estavam visveis e a inovao que no fazia parte da sua cultura de gesto se torna agora
uma ferramenta fundamental para encarar o mercado e seus fatores internos e externos.
172
Por tantos fatores o trabalho fundamental e aponta para a essncia do
Programa ALI, ou seja, estimular a cultura da inovao e alcanar resultados palpveis
como aumentar o faturamento ou reduzir os custos com o ensejo de aumentar a
lucratividade e alar vos em maiores escalas que permitam gerao de emprego e
renda ou contribuindo para gerao de riquezas na regio.
2. GESTO DA INOVAO
Grandes expectativas so geradas mediantes grandes oportunidades, porm

quando o quadro tem grau negativo o que se gera um temor, principalmente quando a
economia nacional no se encontra no seu melhor estado. Por isso, intensificar aes
para no adentrar na crise que se encontra o restante dos negcios importante inovar e
mais que isso gerir s inovaes.
A inovao perpassa pelo traar varivel e como afirmar a 3 edio do Manual
de Oslo (2005, p. 23) a inovao no um processo linear, podendo haver
importantesenlaces de retrocesso no sistema, dessa forma, gerenciar mais que a
inovao, o processo, fundamental para readequar e reconfigurar para obter sucesso
por meio da ao.
Os conceitos bsicos de gesto trazem consigo duas palavras que no dia a dia
das empresas so confundidas por seguirem a mesma linha de raciocnio, estas palavras
so, eficincia e eficcia. A eficincia pressupe que se acompanhe o processo, sendo
ela, o meio pelo qual vai percorrer as aes e se por ventura houver um procedimento
bem exequvel se alcance a eficcia que seria a culminncia e comprovao de um belo
trabalho, ou seja, o fim.
O quadro que se repara diante do cotidiano que ocorre inovao, porm
gesto no visualizada com clareza, ou seja, no se monitora, no se acompanha, no
se averigua, no se corrige. fundamental implementar conceitos de gesto nas
inovaes tornando-as mais eficientes e eficazes. Com isso, tornar o processo palpvel e
retroalimentvel, tornando gesto da inovao.
Para Stefanovitz (2011, p. 23) as abordagens modernas para a inovao
reconhecem que ela no deve ser enxergada como um evento isolado, mas sim como um
processo. As palavras deste autor so assertivas, pois mostra que com o decorrer do
tempo ocorre amadurecimento de conceitos e prticas permitindo integrar gesto e a
inovao de maneira processual.
173
O Manual de Oslo(2005, p. 05)aponta que
A capacidade de determinar a escala das atividades inovadoras, as

caractersticas das empresas inovadoras e os fatores internos e
sistmicos que podem influenciar a inovao um pr-requisito para o
desenvolvimento e anlise de polticas que visem incentivar a
inovao tecnolgica.
A citao acima visa apresentar como a inovao procede de contexto, de uma

funcionalidade, de uma importncia real e necessria que causa um impacto a partir do
seu desenvolvimento e de sua confirmao por meio de resultados palpveis para
empresa e para o mercado.
De acordo com Scherer e Carlomagno (2009)A inovao para se efetivar na
empresa deve percorrer fases que confirmam que h um processo de inovao. A
instaurao da inovao ao funcionamento do negcio deve se d de maneira
fisiolgica, onde ela no um incremento que pode ser utilizado, mas que faz parte da
dinmica empresarial e da rotina. Dessa forma, o primeiro estmulo que no seja
espordica, e sim rotineira. O segundo estgio gerenciar o processo, antes, durante e
depois mensurando resultados. E por fim, fomentar o uso de ferramentas e mtodos
proporcionando Gesto da inovao.
3. MARKETING
O atual momento do Brasil assusta a classe empresarial que se encontrava em

grande parte satisfeita por considerarem uma bonana duradoura e o mercado aquecido.
Todavia, ocorreram mudanas que impactaram o mercado, seja ele fornecedor,
consumidor ou comercial. nesse momento que a criatividade se agua e alternativas
so pertinentes.
necessrio reduzir custos e fidelizar a clientela perante a gigantesca
concorrncia e as exigncias dos clientes que hoje so bem mais informados e no
permitem erros das empresas, seja no atendimento, no produto, na entrega ou qualquer
outro setor. O consumidor tambm est mais amparado e preparado para exigir seus
direitos (LARENTIS, 2009, P. 10)
Por isso, Pereira (2012, p. 09) afirma que a internet aproxima o mundo. Cada
vez mais tudo est mais prximo [...] at pesquisar, encontrar e comprar um produto que
174
esteja venda na sua prpria rua. Ou seja, a internet pode fazer parte de sua estratgia
mercadolgica perante o seu pblico alvo e o seu pblico potencial.
Vale ressaltar que por mais que o Brasil se encontre em crise econmica as
pessoas continuam com necessidades e desejos. Com isso, Kendzerski (2009, p. 43)
alerta que preciso um planejamento com definio de metas de converso, para que
se possa medir e avaliar resultados obtidos. Se s aes conseguirem ser bem
executadas o cliente retornar (KENDZERSKI, 2009).
Para Nogueira (2013, p.252) a inovao tem sido uma ferramenta fundamental
para as organizaes em busca do processo de diferencial competitivo. Isso indica
dizer que aquela empresa que realizou o processo de inovao com excelncia adquiriu
diferencial competitivo. Ele afirma ainda no seu trabalho Grau de Inovao e reteno
de clientes: Um estudo da Dimenso Relacionamento a partir do Programa ALI que
possibilitar novas formas de interao com cliente pode fazer parte da estratgia e
garantir vantagem competitiva e sustentabilidade do negcio. (NOGUEIRA, 2013)
4. IMPLICAES EXTERNAS NO SEGMENTO DE MATERIAL DE

CONSTRUO
O Brasil nos ltimos anos tem obtidos avanos numa velocidade jamais vista. A
economia em alta, as relaes internacionais satisfatrias e a criao de polticas sociais
se espalhando por todo territrio nacional, alcanando pblicos que no desfrutavam de
aes semelhantes em outros perodos. Assim tambm, ocorreu com o Programa Minha
casa, Minha vida (MCMV).
Segundo Reis (2011, p. 08) com interesse de atrair as empresas de construo
civil para o pblico de classes baixas, e principalmente facilitar o acesso moradia para
essas classes a partir de 2006. Sendo assim, a poltica idealizada buscaria sanar tal
problemtica habitacional.
O MCMV segundo Krause ap. (2013, p. 07) passou a encabear a atuao do
governo federal na proviso habitacional, promovendo, em sua esteira, mudanas no
prprio marco do Sistema Nacional de Habitao de Interesse Social (SNHIS). Dessa
forma, percebe-se que o programa tornou-se foco principal do governo e que deveria se
estender a poltica habitacional por todo Brasil.
Para Catelan e Bastazini (2014, p. 03) a natureza das polticas pblicas, o
contexto poltico e econmico em que elas so pensadas e executadas, expressam os
175
momentos em que so tomadas pelo capital corporativo. Isto , atingem-se outras
questes, pois no s o beneficirio um agente propulsor, o mercado, mais
precisamente o mercado de construo civil e os materiais de construo tambm se
inserem protagonizando o Programa.
Ainda para Catelan e Bastazini (2014) esse agente O Mercado integra a
produo da cidade e apresenta a lgica da natureza capitalista. Por isso, a concorrncia
se ampliou nas regies interionas e nas cidades de pequeno e mdio porte causando uma
demanda maior na linha de frente das empresas, ou seja, contratou-se vendedores, caixa,
entregadores, estoquista, entre outros, gerando emprego e renda.
Outra vlvula estimulante foram os Programas de Acelerao do Crescimento
PAC 1 e 2 que segundo Catelan e Bastazini (2014, p. 01) abarca as etapas do
planejamento territorial urbano e regional em mltiplas escalas, com efeitos territoriais,
principalmente, nas cidades. Estes PACs tambm causaram um impacto positivo ao
segmento industrial, a prestao de servio e ao comrcio regional de suas respectivas
obras.
Krause ap. (2013, p. 07) destaca com propriedade que
A propsito, e como o primeiro indicativo de respostas as questes

colocadas, a partir de 2011, em sua segunda fase, o MCMV foi
includo no PAC, sugerindo que a poltica habitacional tenha passado
a responder mais fortemente s estratgias de alavancagem do
desenvolvimento do pas.
Entre as questes pertinentes a se tratar como fortes implicaes no segmento de

material de construo se aponta ainda a popularizao do crdito. Por isso importante
lembrar que historicamente, mesmo nos pases desenvolvidos [...] o crdito imobilirio
atingia apenas os setores dos mais favorecidos financeiramente.(REIS, 2011, p. 24)
No Brasil, era necessrio um agente econmico e o estmulo ao crdito e ao
financiamento habitacional vem sendo contemplado, sobretudo pela parceria com
instituies financeiras como a Caixa Econmica Federal(CATELAN e BASTAZINI
2014, p. 05). Esta detinha a funo de estimular o setor imobilirio no pas que atingia
principalmente construo civil e o comrcio de material de construo.
Todas essas aes decorreram de organizao e planejamento. Para Reis (2011,
p. 37)
176
uma das importantes medidas tomadas no primeiro mandato
presidencial Presidente Lula foi criao dos Ministrios das
Cidades, com a finalidade de realizar um levantamento das demandas
do setor, para a construo de uma poltica nacional de habitao e
urbanizao.
Portanto, esses fatores tratados acima implicaram diretamente no segmento de

material de construo e o aqueceram possibilitando gerao de emprego e renda e
firmando o potencial comercial de cidades de grande, mdio e pequeno porte em todo
territrio nacional e conduzindo o segmento ao perodo considervel de inclinao,
porm devido crise econmica e poltica se encontra em declnio.
5. METODOLOGIA
O mtodo adotado no trabalho em questo avalia o grau de inovao de micro e

pequenas empresas segundo variveis especficas que permitem vislumbrar a situao
inicial e final das empresas durante o ciclo de participao do Programa ALI. So
consideradas no estudo sobre Inovao treze dimenses, sendo elas: Oferta, Plataforma,
Marca, Clientes, Solues, Relacionamento, Agregao de valor, Processos,
Organizao, Cadeia de fornecimento, Presena, Rede e Ambincia inovadora. Aborda-
se neste estudo a dimenso Relacionamento e a dimenso Clientes.
Com relao finalidade da pesquisa, o segmento analisado foi o comercial e a
amostra detm um total de 15 empresas de micro e pequeno porte, adotando-se o
critrio de definio o faturamento anual para definir o porte empresarial. O segmento
estudado nesta pesquisa o setor de material de construo e as empresas esto
localizadas no Vale do Au/RN.
Gil (2010, p. 27) que afirma entre as pesquisas descritivas, salientam-se aquelas
que tm por objetivo estudar as caractersticas de um grupo. A abordagem do estudo se
enquadra como qualitativa. A pesquisa se motiva no segmento acima citado devido a
visibilidade nos ltimos anos da construo civil.
A ferramenta utilizada para coletar os dados necessrios o questionrio do
Radar da inovao utilizada pelo Programa Agente Locais de Inovao ALI do
Servio de Apoio a Micro e Pequena Empresa SEBRAE em parceria com o Conselho
Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento CNPQ que tem o objetivo mensurar o grau
de inovao nos micros e pequenos negcios e ainda apresentar cultura de inovao
tornando-a presente nas micros e pequenas empresas.
177
Os dados so apresentados tem a formatao de grficos e tabelas que so
didticos e promovem fcil compreenso ao leitor. A linguagem no-verbal com certeza
expe uma ilustrao pertinente para exibir s informaes amadurecidas durante o
processo de produo cientfica.
A anlise especfica das dimenses relacionamento e clientes do radar da
inovao para as 15 empresas analisadas acompanhando seu processo evolutivo, desde o
estgio inicial no Programa Ali at seus resultados expressivos no perodo de apenas 12
meses. A pesquisa visa alcanar e comprovar os objetivos propostos.
6. ANLISE E DISCUSSOES
As anlises realizadas nesta produo vo de encontro a verificar a interveno

do Agente Local de Inovao ALI. Sendo assim, se prope a identificar se o trabalho
realizado concebeu aes positivas as empresas assistidas com nfase nas dimenses
Clientes e Relacionamento.
A anlise realiza ainda, um contraponto com o trabalho de Averiguao com
dados iniciais e dados que convm ps-interveno do programa ALI por meio do
Agente. Com isso, torna-se claro a efetividade ou no das aes elaboradas, planejadas e
executadas entre os empresrios e o ALI.
A dimenso clientes aponta para algumas questes que valem ser ressaltadas
onde se deve haver a busca por identificao de necessidades, identificao de novos
mercados e a observao das manifestaes advindas da clientela atual. Aes nestas
perspectivas atingem diretamente a dimenso clientes.
As 15 empresas analisadas apontaram melhorias nesta dimenso, porm em
formatos diferentes. Algumas abordaram apenas a identificao de novos mercados e se
beneficiaram ampliando a capacidade mercadolgica. Outros optaram pela busca
incessante de reconhecer necessidades e a partir disso promover relaes de mercado. E
houve quem atingiu mais de um quesito tcnico perante o radar da inovao.
A tabela no primeiro quesito da dimenso clientes que trata de identificao de
necessidades foi ampliada no transcorrer do programa ALI. Com isso, 65% das
empresas indagadas ampliaram sua capacidade de inovao neste item. Antes do
programa ALI apenas 27,5 realizam a inovao de maneira estruturada e frequente. A
inovao em quesito parcial foi atingida e reduzida, porm devido a ampliao
considervel das empresas que tornaram a inovao algo contnuo e planejado. Algo
178
relutante nos resultados a conquista de todas as empresas e seus respectivos
empresrios que fazem da inovao mtodo das suas atividades e que saram da
comodidade que se encontravam. Sendo assim, a ao de nunca inova neste quesito foi
abolida e a amostragem do varejo do vale do Au se faz inovador nesta premissa.
Tabela 01
Grau de inovao Sempre inova Inova parcialmente Nunca inova
% 65% 35% 0%
O segundo aporte da dimenso clientes a abordagem na busca de novos

mercados. A partir da aplicao inicial do Radar da inovao apenas 6,7% realizam a
inovao com frequncia na perspectiva de atingir novos mercados. Com a atuao do
Agente Local de Inovao o radar da inovao se apresenta com novos resultados onde
as empresas que sempre inovam neste critrio ampliou a margem para 30%. Isso mostra
que as aes desenvolvidas vislumbrando novos mercados foram preteridas pelas
empresas envolvidas na amostragem.
Tabela 02
% 30% 33,3% 26,6%
O ltimo quesito desta dimenso no apresentou evoluo e permaneceu com os

resultados iniciais do programa. Com isso, segue os dados abaixo coletados inicialmente
e que permaneceram as aplicaes atuais.
Tabela 03
% 0% 26,7% 73,3%
Contudo, a dimenso apresentou considervel evoluo perante a amostragem

realizada. Os fatores atingidos pelas aes dos empresrios e associadas ao trabalho do
179
Agente Local de Inovao conseguiram promover benefcios diante do momento
conturbado da economia brasileira, bem como as peculiaridades regionais, como seca.
Segue abaixo o quadro inicial das empresas do setor de material de construo em 2014.
Visualiza-se os seus respectivos graus de inovao individual e dimensional e permite
recordar a realidade que estas empresas iniciaram a participao no Programa ALI.
Grfico 1: Dimenso cliente R0 (2014)

Aps ideias discutidas, aes desenvolvidas e resultados coletados, a inovao se

manifestou em grande parte ampliando a dimenso abordada, em uma pequena parte
permaneceucom o quadro inicial de 2014 e em apenas uma empresa houve regresso na
dimenso clientes diante da aplicao do Radar da inovao em 2015. Dessa forma,
consegue-se identificar as implicaes que ocorreram nesta dimenso no perodo de
atuao e a parceria das empresas com o Agente Local de Inovao. Abaixo se pode
verificar essa realidade.
180
Grfico 2: Dimenso cliente R1 (2015)
Portanto, a evoluo no setor de material de construo em questes

relacionadas dimenso inovadora Clientes se apropriou de evoluo perante o quadro
inicial e isso se d por diversos motivos desde a concepo da importncia da inovao
ao empresariado envolvido a participao efetiva das empresas no Programa ALI
gerando oportunidades e promovendo planos de aes viveis ao setor e a regio.
A dimenso inovadora Relacionamento tem aspectos que so muito importantes,
pois trata questes que buscam fidelizar o cliente e/ou tornar a empresa preferencial
perante as necessidades e desejos do pblico alvo. Dessa forma, a abordagem deste
quesito aponta variveis como, facilidades e amenidades produzidas pela empresa e a
informatizao e relao por meio desta.
Assim, como na dimenso clientes a dimenso Relacionamento sofreu forte
impacto positivo elevando os respectivos scores de todas as empresas. Sendo assim, o
balano foi positivo e abaixo se faz a explanao necessria para tornar ntidos os
resultados do impacto do Programa ALI as 15 empresas que fazem parte desta
amostragem no setor varejista de material de construo.
As aes pensadas com as empresas envolvidas foram colocadas em prtica e
isso trouxe consequncias positivas viabilizando uma ampla melhoria no score destas
empresas. A perspectiva inicial das empresas que sempre inovavam com facilidades ou
amenidadesparaos clientes era de apenas 6,7%.
Com as aes desenvolvidas como curso de visual de loja. Clnica de vitrinismo
e aes de consultoria design de ambientes em parceria com o SEBRAE trouxeram
181
concepes profissionais e especializadas que contriburam na melhoria de promoes
de facilidades e amenidades das empresas no Vale do Au/RN. Com isso, as empresas
criaram a cultura da inovao e 80% passaram a tornar a inovao cclica e planejada no
primeiro item da dimenso Relacionamento.
Tabela 04
% 80% 20% 0%
No ltimo item da dimenso Relacionamento a abordagem inovadora se

direcionava a verificar se a empresa utilizava a inovao como meio de estimular
relaes com os clientes e possveis pblicos potenciais. Com os resultados iniciais,
apenas 13,3% das empresas abordadas realizavam aes de tal magnitude.
Os planos de aes sugeridos pelo Agente Local de Inovao buscaram tambm
atender essa necessidade e permitir que as empresas se tornassem mais competitivos, e
ainda, melhorassem as relaes com seus clientes e o mundo digital. Criar
possibilidades fundamental, por isso a insero em redes sociais onde se encontra os
clientes pertinente as empresas, como tambm o manuseio coerente da ferramenta
para que no se torne algo negativo aquilo que pode se tornar um diferencial
competitivo.
Assim, as sugestes nos planos de aes contiveram a anlise de viabilidade
perante as redes sociais, bem como a realizar a clnica de Mdias Sociais. As aes
foram acatadas por 100% dos empresrios que analisaram a viabilidade e adentraram ao
facebook por meio da fanpage, instagran e whatsapp, buscando relaes com seus
clientes atuais e potenciais. A totalidade dos empresrios trouxe resultados positivos
como a ampliao da carteira de clientes.
Tabela 05
% 100% 0% 0%
Destarte, a satisfao apresentada pelo empresariado local se mostrou

satisfatria com o Programa ALI que conseguiu estimular a cultura da inovao e a
182
importncia de se instaurar procedimentos que vislumbrem melhorias consistentes,
planejadas e respaldadas por tendncias prximas da concretude, assim gerando
competitividade e na busca da melhoria contnua.
Com isso, o grau de inovao dimensional foi latentemente ampliado. Em 2014
o score geral baseado na amostragem era de 1,9. Estas empresas consistiam de grande
dificuldade de realizar inovao na dimenso relacionamento, como vemos abaixo.
Grfico 3: Dimenso relacionamento R0 (2014)

Aps o perodo inicial de coleta de dados e as devidas providncias tomadas,

coletaram-se novamente s informaes baseadas nos quesitos das dimenses
Relacionamento e derivadas das aes planejadas ondese verificou fortalezas, fraquezas,
ameaas e oportunidades. Com isso, s constataes e resultados foram obtidos como se
observa a seguir.
183
Grfico 4: Dimenso relacionamento R1 (2015)
A dimenso Relacionamento apresentou resultados considerveis e impactantes.

O grau de inovao dimensional foi expandido e atingiu o score na dimenso de 4,4
perante as empresas analisadas. Pode-se afirmar que a participao do programa ALI
bem como s questes econmicas do pas permitiram um desenvolvimento das
empresas do Vale do Au/RN que iniciaram a implementao da cultura da inovao na
perspectiva de ser mais competitivo com mais qualidade.
7. CONCLUSO
O trabalho precedia de uma propostas arrojada na busca no s de resultados,

mas acima de tudo de constataes e variveis que eram pertinentes perante as
evolues identificadas em termos comparativos. O segmento de material de construo
no Vale do Au/RN em termos de inovao com enfoque nas dimenses clientes e
relacionamento apontou considerveis melhorias e com resultados latentes em grau de
evoluo dimensional.
importante salientar que os resultados alcanados foram adquiridos por
questes internas e externas. A situao econmica do pas no perodo ocorrido permitiu
um ambiente favorvel a ousar fazer diferente, como tambm a vasta contribuio do
Programa ALI que por meio do agente local de inovao prestou uma assessoria que
prima por viabilizar s aes por meio de especialistas e promotores de solues. Dessa
forma, os planos de ao projetados pelo empresariado e em consenso com o ALI
permitem monitorar o andamento e realinhar as metas, caso necessrio.
184
O trabalho se apresentou com a caracterstica de realizar um comparativo inicial
e final do clico do Programa ALI nas empresas que compunham a amostragem. Com
isso, s afirmaes acerca da produo se respaldaram de coeso e coerncia no
processo da cientificidade. Contudo, fundamental aprofundar o estudo, bem como
proceder de novas problemticas que estimulem a busca pelo desconhecido.
Ao final, a principal identificao em resultados verificada pelos prprios
empresrios que as aes ampliaram sua carteira de cliente e impactaram no seu
faturamento mensal, pois as caractersticas de fidelizao e reteno de clientes se
apresentaram por meio das dimenses inovadoras, clientes e relacionamento, viveis e
necessrios diante do grau de competitividade imposto pelo cenrio atual do varejo no
Vale do Au/RN.
REFERNCIAS
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DE CONSTRUO DENTRO DO ENFOQUE DO RADAR DA INOVAO.
Vernica Azevdo de Medeiros

1. INTRODUO
As instituies de apoio tem reconhecido a inovao como uma aliada na promoo da

competitividade das MPEs. O Sebrae tem sido um forte agente desse processo, uma vez que
busca regularmente desenvolver ferramentas para contribuir com o inovao dessas empresas,
onde a promoo do conhecimento um critrio importante para o alcance desse objetivo.
Dentro dessa perspectiva o programa ALI atua como um fomentador da cultura da inovao
nos negcios, uma vez que busca analisar, planejar e acompanhar as inovaes nos negcios.
De acordo com KRUGLIANSKAS E GOMES (2009, P.174), somente uma gesto
integrada do processo de inovao pode assegurar o sucesso e a competitividade das
organizaes, transformando ideias em novas categorias de produtos, garantindo novos
espaos no mercado e novos modelos de negcio. No entanto muitas fontes externas de
conhecimento so pouco ou nada exploradas, pelas empresas como forma de captar e
desenvolver inovaes.
Dentro desse contexto, interessante perceber como as MPEs se comportam em
relao promoo da ambincia inovadora, visto que esto inseridas em um programa de
promoo da cultura da inovao. Esse estudo pretende analisar os ndices de desempenho
dessa dimenso no cenrio de empresas do segmento de material de construo, estabelecendo
um comparativo entre o primeiro e segundo estgio do radar de inovao de empresas
associadas e no associadas, uma vez que a inovao tem sido um tema cada vez mais
discutido no ambiente dos negcios. Hoje, reinventar-se essencial para empresas que
querem ser competitivas, e esse cenrio promete se manter por muito tempo. Antes, era algo
mais caracterstico das grandes empresas, porm isso se tornou essencial para garantir a
maturao das MPEs.
Atualmente as empresas buscam o agrupamento em redes com o intuito de ampliar o
processo inovativo, pois, entende-se que o conhecimento mais acessvel quando est
compartilhado por um grupo de pessoas. Esses grupos teoricamente conseguem acesso mais
187
rpido ao conhecimento externo, uma vez que as instituies de apoio se fazem mais
presentes nesse meio. Alm disso, esses modelos permitem um rateio de aes de marketing,
de poder de barganha com os fornecedores e aes promocionais. Porm possvel perceber
tambm que muitas empresas ficam presas a parmetros e regras impostas por esses modelos
de negcios e acabam no obtendo o resultado condizente com a proposta da aglomerao,
onde dentro de um mesmo meio compartilhado existem diferentes portes de negcios e s
vezes as aes no so direcionadas para os pblicos.
A busca de informaes um cone importante para o inovao, no entanto,
independente do meio que a empresa esteja necessrio haver essa oxigenao de informao
para subsidiar as mudanas. De acordo com TERRA (2009), a velocidade das transformaes
e a complexidade dos desafios no permitem mais concentrar estes esforos em alguns poucos
indivduos ou reas das organizaes. Ento, tornar-se mais inovadora, deixou de ser um
elemento secundrio e passou a ser requisito para se manter competitivo, fato esse que exige
reciclagem, sistemtica e gesto do conhecimento. O programa ALI atua nessa premissa, e
busca conduzir as empresas ao padro de inovao e melhoria contnua com foco em
resultados.
O alcance dos resultados desse estudo de grande relevncia para o planejamento do
programa, pois um dos objetivos deste tornar as empresas mais inovadoras, e o primeiro
passo pra inovar buscar conhecimento em fontes externas, fato esse que abordado na
dimenso estudada. Nesse aspecto importante verificar tambm como a empresa no
inserida em rede se comporta perante esse aspecto, j que pode ser mais rpido implantar
inovaes sem a necessidade de aprovao de um modelo de negcio, e essas podem est
alinhadas apenas ao porte e ao pblico especfico.
2. SEGMENTO DE MATERIAL DE CONSTRUO
A venda de material de construo um fator que est inserido no Construbusines, que

segundo Jonh Et. Al (2001) um termo criado pela indstria da construo brasileira para
auxiliar a sua organizao poltica. O conceito corresponde ao macrocomplexo da construo
civil, que inclui a indstria de construo em si e todos os segmentos industriais indiretamente
ligados a suas atividades, formando um dos setores de maior expresso em qualquer
economia.
188
O segmento de venda de materiais de construes, assim como os demais negcios de
varejo, vem apostando em prticas de inovaes tecnolgicas, buscando proporcionar prticas
sustentveis e uma maior proximidade dos clientes. Isso porque, quando se conhece as
necessidades dos clientes, mais fcil ofertar produtos e servios direcionados para cada
pblico.
De acordo com um estudo realizado pela ABRAMAT, percebeu-se que o PIB da
indstria de materiais e equipamentos cresceu 7,8% em termos nominais. Descontada a
inflao (INCC-DI materiais e equipamentos), a alta frente a 2012 se reduz a 1,7%. No
segmento produtor de materiais a alta foi de apenas 0,14%. J no produtor de mquinas e
equipamentos, o PIB registrou elevao de 15,6% na mesma base de comparao.
Esse um cenrio cada vez mais disputado, no entanto, as solues complementares e
a inovao so requisitos para o sucesso desses negcios, no bastando apenas abrir uma loja
em um ponto central. De acordo com o Sebrae, so servios complementares o que podem
incluir desde projetos complexos at simples instalao de um produto uma forma de
aumentar o vnculo com o consumidor e fidelizar o cliente.
Segundo Maas e Pacanhan (2004), a incluso de novos produtos (jardinagem,
bricolagem, etc.) ao mix das lojas, trazidos pelos grupos internacionais, tem requerido um
maior espao fsico para exposio, o que tem levado muitas empresas a implantar os
conceitos de autosservio. Esse tipo de arranjo fsico e sistema de vendas podem levar
reduo da rea de depsito, que costumava representar 50% das instalaes, para algo em
torno de 30%.
Diante disso, apesar de novo olhar sobre a disposio de produtos, exigido uma
maior qualificao dos profissionais de venda, com intuito de proporcionar uma relao entre
marcas, preos e utilizao dos produtos e servios prestados.
3. A INOVAO NO CENRIO DAS MPES
Tendo um cenrio cada vez mais competitivo, as Micro e Pequenas empresas buscam
a cada dia desenvolver prticas inovadoras para buscar a sobrevivncia no mercado. Essas
prticas vo bem alm das inovaes tecnolgicas, pois, as opes so voltadas para mtodos
baratos que gerem resultados efetivos para esses negcios, e que permitam competir com as
grandes redes.
189
De acordo com PEREIRA et. al (2009), A pequena empresa est longe de ser um
sistema logicamente ordenado e o grande desafio que o planejamento encontra consiste na
passagem do terreno das ideias para a ao concreta. A execuo do plano assim dificultada
pelo carter difuso dos objetivos organizacionais, bem como pela falta de continuidade dos
propsitos do empresrio. Esse processo de planejamento responsvel pela implantao da
cultura da inovao nos negcios, uma vez que preciso buscar informaes e alinhar com a
estratgia do negcio para seguir com o processo inovativo.
A OCDE (2005), p. 55 diz que:
[...] uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou
significativamente melhorado, ou processo, ou um novo mtodo de marketing, ou
um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local
de trabalho ou nas relaes externas.
Algumas literaturas mostram que quando a empresa possui a sistemtica de buscar

informaes com intuito de criar uma cultura de inovao no negcio, ela se torna mais slida
e resistente s mudanas impostas pela dinmica de mercado. De acordo com Porter (2005)
para uma empresa conseguir lidar como esse tipo de ambiente, as organizaes devem tomar
conhecimento sobre os fundamentos que do sustentao inovao, para que a partir disso,
busquem a construo e consolidao de vantagens competitivas.
Segundo PEREIRA et. al 2009 apud Fleck (2003), a verdadeira medida de sucesso de
uma organizao sua habilidade de sobreviver. Para o autor a capacidade de
autoperpetuao do negcio est condicionada a uma busca minuciosa por inovao nas
solues e nas respostas aos desafios do mercado.
Dentro do contexto de mudanas dentro do negcio, possvel criar mtodos
inovadores no setor comercial, produtivo e administrativo, onde esse ltimo passa a adotar
uma abordagem gerencial diferenciada, e essas no se excluem, e podem ser complementadas
a qualquer momento. Calmanovici (2011), afirma que O que d sentido a inovao so os
impactos e as consequncias que produz na sociedade. Desta forma as inovaes buscam
atender as necessidades do mercado e gerar renda as empresas para que essas possam se
manter e se suprir.
4. GESTO DO CONHECIMENTO
Dentro da proposta de promoo de uma cultura de inovao nos negcios, o Sebrae

criou o programa ALI, para alinhar e acompanhar esse processo nas MPEs durante um
perodo de 30 meses. A metodologia utilizada para mensurar o grau de inovao dos negcios
190
o radar da inovao, composto por treze dimenses avaliativas, onde uma delas denominada
Ambincia Inovadora, possui um peso diferenciado (Peso 2), pois entende que o a maior
fonte de inspirao para a inovao a busca de conhecimento, seja ela no ambiente externo
ou interno da empresa.
Segundo Zagzebski (2008), o conhecimento um estado muitssimo valorizado no
qual uma pessoa est em contato cognitivo com a realidade. Trata-se, portanto, de uma
relao. De um lado da relao encontra-se um sujeito consciente, e do outro lado encontra-se
uma poro da realidade com a qual o conhecedor est direta ou indiretamente relacionado.
Essa interao entre os dois lados importante para a formulao do conceito de
conhecimento dentro da equipe.
De acordo com Takeuchi e Nonaka (2008), a criao do conhecimento inicia com a
socializao e passa atravs de quatro modos de converso do conhecimento. Formando uma
espiral. O conhecimento amplificado passando pelos quatro modos de converso, que
podem ser descritos como a seguir:
1. Socializao: Compartilhar e criar conhecimento tcito atravs de experincia
direta.
2. Externalizao: Articular conhecimento tcito atravs do dilogo e da reflexo.
3. Combinao: Sistematizar e aplicar o conhecimento explcito e a informao.
4. Internalizao: Aprender e adquirir novo conhecimento tcito na prtica.
Para SILVA (2002), Apud Drucker (1993), o valor criado pela produtividade e pela
capacidade de inovar, aplicando o conhecimento ao trabalho, criando os trabalhadores do
conhecimento, fazendo com que novos desafios se faam presentes: a produtividade do
trabalho com o conhecimento e a formao deste novo trabalhador. Nesse sentido, prticas
cotidianas podem ser convertidas em possibilidade de inovao, pois, atravs da juno do
conhecimento e informaes formada uma barreira de conhecimento que pode ser ou no
compartilhada com toda equipe.
Segundo Canongia, et. al. 2004, a emergncia dos instrumentos de Gesto do
Conhecimento se d a partir do deslocamento do eixo de produo de setores industriais
tradicionais (intensivos em mo-de-obra, matria prima e maquinaria) para setores cujos
produtos e/ou processos so cada vez mais intensivos em tecnologias de informao e
conhecimento, nos quais os fluxos de informao, know how tecnolgico e gerencial so
fatores crticos de sucesso.
191
A prtica do compartilhamento do conhecimento uma forma de unir competncias
absorvidas pelos diversos agentes da instituio, com o intuito de ampliar as linhas de
conhecimento e reverter isso em aes prticas. Essa ao est ligada diretamente a estratgia
do negcio, e proporciona uma oxigenao do sistema, para gerar novas solues e promover
novas vises a cerca de um nico problema. Essa troca de informaes e vivncias
contribuem tambm para a tomada de decises, pois mesmo dependendo de aprovao do
gestor da atividade, fundamental a percepo de quem est ligado diretamente a rea que
requer uma resposta ou soluo.
A tomada de deciso precisa ser trabalhada em sua base, ou seja, na melhoria

do conhecimento e sua disponibilizao em todos os nveis, para dotar o
conjunto de decises de uma direo comum, muitas vezes at num
consenso tcito. O conhecimento, que precisa ser promovido, envolve desde
a capacidade de resolver problemas localmente at a percepo das
tendncias tecnolgicas e sociais relevantes empresa. (Canongia, et. al.
2004).
5. METODOLOGIA
O presente trabalho foi realizado a partir de uma pesquisa exploratria, pois utilizou-se
de informaes para mensurar o ndice de evoluo das empresas a partir da metodologia
radar da inovao. Segundo RVILLION (2003) Como os mtodos de pesquisa aplicveis
pesquisa exploratria so diferentes daqueles aplicveis pesquisa conclusiva, necessrio
que o pesquisador tenha os objetivos do estudo firmemente estruturados quando planeja a
pesquisa.
Para gerar carter acadmico, utilizamos de pesquisas bibliogrficas sobre a temtica
de inovao e busca de conhecimento, e chegamos aos resultados propostos a partir da anlise
dos grficos radares aplicados no Ciclo 0 e ciclo 1 e a partir de pesquisa qualitativa sobre os
benefcios da aglomerao em redes, das empresas atendidas pelo programa ALI, do
segmento de material de construo. Foram analisadas um total de 14 empresas, todas da
regio do Serid Ocidental, onde dessas, 8 esto inseridas em redes e 6 no possuem nenhum
tipo de agrupamento. Essas MPEs fazem parte da cadeia de comrcio varejista da regio, onde
a grande maioria possui toda variedade de itens para estrutura e acabamento, tendo algumas
atuando tambm com a parte de madeiras.
Como forma de mensurar os resultados, sero criados grficos e planilhas no Excel
para estratificar, e comparar os ndices de cada questo dentro da dimenso ambincia
192
inovadora, bem como feito um comparativo entre o nvel de percepo das empresas
associadas e no associadas quanto s vantagens competitivas das redes.
A anlise dos dados se deu a partir da mensurao e cruzamento dos escores dos
grficos radares, das empresas de material de construo inseridas e no inseridas em redes. O
foco de estudo foi dimenso ambincia inovadora, onde o propsito foi identificar os ndices
de evoluo dessas empresas entre os ciclos 0 e 1 de aplicao do Programa ALI, tendo
tambm a preocupao em conhecer as possveis vantagens e desvantagens da insero dessas
empresas em redes. A dimenso investigada aborda seis questes, na qual a maioria est
direcionada para o busca de informaes no ambiente externo, o que deixa implcito que esse
o primeiro passo no caminho rumo cultura da inovao.
Em meio ao cenrio econmico atual, as empresas esto buscando cada vez mais se
aproximar de instituies de fomento e apoio a inovao, uma vez que a busca de
conhecimento pode ser revertida em novas prticas com o intuito de ampliar os critrios de
gesto e buscar caminhos novos para a manuteno e desenvolvimento do negcio.
O grfico abaixo mostra que as empresas agrupadas em redes possuem uma prtica
maior de buscar conhecimento junto a instituies de apoio como Sebrae, Senai, etc. Foi
possvel perceber que essa tendncia se manteve durante os dois ciclos, j que obteve escores
3,75 e 5,0 nos ciclos 0 e 1, respectivamente. J as empresas no inseridas em redes obtiveram
escore mdio de 3,33 e 4,33. Analisando o percentual de crescimento aps o
acompanhamento do Programa ALI, ficou evidenciado que as empresas inseridas em redes
cresceram 1,25 entre os dois, atingindo a nota mxima permitida (5,0) para esse critrio
momentos, e as no inseridas ampliaram o percentual em 1,0 ponto. Esse grfico demonstra
ainda que a participao das empresas no Programa ALI gera uma proximidade de instituies
de apoio, o que facilita a busca de informaes e contribui para o aspecto inovativo.
193
Grfico 1: Fontes externas de conhecimento I
Outro aspecto bem significativo no processo de busca de informaes a participao

em feiras e eventos do segmento. As empresas acabam utilizando esse meio como forma de
conhecer novas tendncias e extrair prticas que podem vir a ser utilizadas nos seus negcios.
O grfico 2 mostra que as empresas comuns tiveram escores 3,83 e 4,0 nos ciclos 0 e 1,
respectivamente. J as empresas inseridas em redes mantiveram a mesma mdia entre os dois
momentos (3,75). Isso demostrou que as empresas no associadas ampliaram a busca de
conhecimento em feiras e eventos do segmento.
Grfico 2: Fontes externas de conhecimento II

As parcerias com fornecedores e clientes so aspectos muito relevantes para a busca

de informaes e investigao de questes que realmente so importantes para esses nichos. O
radar na inovao avalia em uma das suas questes se as empresas absorveram algum tipo de
conhecimento dos clientes ou fornecedores. Foi possvel verificar no grfico 3, que as
194
empresas inseridas em redes possuem percentuais maiores nesse aspecto, j que obtiveram
mdia 3,0 no ciclo 0 e 3,5 no ciclo 1, o que demonstrou um percentual de crescimento de 0,50
pontos. As empresas no associadas, tambm apresentaram crescimento, no entanto foi um
pouco menor, j que tiveram mdia 2,0 no ciclo 0 e 2,33 no ciclo 1.
Grfico 3: Fontes externas de conhecimento III

A metodologia radar da dimenso avalia ainda dentro da dimenso ambincia

inovadora se as empresas costumam adquirir algum tipo de conhecimento pronto, pagando
taxas ou royalties por invenes patenteadas ou competncias. Essa prtica vem se tornando
comum no cenrio atual, pois entende-se que esses conhecimentos j foram testados e
possuem fundamentao. O grfico 4 apontou que as empresas no associadas em redes no
tiveram nenhuma evoluo nesse aspecto, j que obtiveram escore mnimo (1,0) nos dois
ciclos. As empresas inseridas em redes apresentaram mdia de escore de 3,25 nas duas
dimenses, o que subtende-se que os mesmo contratos foram mantidos durante o perodo de
acompanhamento do programa.
195
Grfico 4: Fontes externas de conhecimento IV
O grfico abaixo avalia se as empresas conhecem ou j fizeram uso de recursos

financeiros advindos de programas de incentivo do governo. Esses recursos so
disponibilizados muitas vezes atravs de reduo de taxas ou subsdios com o intuito de
contribuir para o processo de inovao dos negcios. Foi possvel perceber que em nenhum
dos pblicos pesquisados houve crescimento de escore entre os ciclo 0 e 1 de aplicao do
programa ALI. No entanto, as empresas no inseridas em redes apresentaram mdias
superiores (2,66), j que as empresas associadas em redes mantiveram a mdia de 2,50. Ainda
acerca desse tema, foi possvel evidenciar nas visitas e conversas com os empresrios, que as
instituies financeiras esto restringindo e dificultando o crdito este ano em decorrncia da
crise financeira, esse aspecto pode ter contribudo para que o escore no tivesse evoluo do
ndice de crescimento.
Grfico 5: Financiamento da inovao

196
Outro fator que determina a preocupao da empresa com o processo inovativo, a
coleta de sugestes junto a equipe, onde esse mtodo pode ser informal ou sistematizado. Para
atingir nvel de excelncia nesse aspecto, a empresa precisa ter um sistema formal para coletar
essas ideias, onde em alguns casos as empresas selecionam e premiam as melhores ideias, ou
aquelas que so implantadas e proporcionam melhorias na empresa. O grfico 6 evidenciou
que as empresas associadas em redes tiveram uma expanso de escore, j que obtiveram
escores 1,75 e 2,50 nos ciclos 0 e 1, respectivamente. As empresas comuns no apresentaram
evoluo de escore, pois mantiveram a mdia de 2,33 nos dois momentos.
Grfico 6: Coletas de ideias

Todos os aspectos levantados nos grficos acima servem de termmetro para mensurar
o quanto esses grupos de empresas se preocupam com a inovao, j que diversos aspectos
so levantados com a premissa de promover a cultura da inovao nesses negcios. Um
conjunto de seis questes compem a dimenso ambincia inovadora, que dentro da
metodologia radar da inovao representa peso 2, por tratar especificamente do principal
objetivo do programa ALI, que promover a cultura da inovao.
O grfico abaixo mostra que houve uma evoluo nessa dimenso aps a aplicao do
programa ALI nas empresas do segmento de material de construo, da regio do Serid
Ocidental. As empresas inseridas em redes obtiveram escores 2,9 e 3,28 nos ciclos 0 e 1,
respectivamente. Isso determinou um ndice de crescimento de 0,38. J as empresas no
associadas, tiveram mdias de 2,46 e 2,71, demonstrando um crescimento de 0,25.
197
Grfico 7: Mdia da dimenso ambincia inovadora
Conforme anlise nos grficos acima, as empresas inseridas em redes possuem maior
propenso ao processo de inovao, no entanto, os grficos abaixo levantam aspectos que
podem contribuir para essa diferenciao ou at mesmo os percalos percebidos nesses
agrupamentos.
No grfico 8 foi possvel perceber que a maioria das empresas entrevistadas esto
inseridas em uma rede h mais de 5 anos, tendo em vista que 83,3% marcaram essa opo e
apenas 16,7% disseram estar na rede entre o perodo de 1 a 3 anos. Isso demonstra uma certa
maturao desse grupo, contribuindo para o homogeneidade das aes.
Grfico 8: Tempo de insero na rede

No cenrio atual as redes de empresas so os mtodos criados para compartilhamento

de estratgias com o intuito de ganhar eficincia. Geralmente a troca de informaes e busca
198
de conhecimento constante nesses cenrios, haja vista que as informaes so captadas de
maneira mais gil. No grfico abaixo analisamos quais os fatores foram decisivos na hora da
deciso de se associar a uma rede de empresas, e foi possvel perceber que os critrios foram
semelhantes ao conceito proposto, pois apenas 28,6% foi por indicao de amigos, 14,3% foi
para conseguir descontos e 57,1% disse que tomou a deciso com o propsito de se tornar
mais competitivo.
Grfico 9: Fator decisivo de associao a rede

O grfico 10 evidencia quais as principais vantagens percebidas pelos empresrios

inseridos em redes. As respostas foram bem heterogneas, no entanto, havendo um
desmembramento todas giram a partir do eixo principal que o ganho de eficincia. O acesso
informao foi um critrio bem pontuado, onde 30,8% dos entrevistados elegeram essa
como vantagem principal. Outro critrio bem avaliado foi a busca por se tornar competitivo,
j que 30,8% tambm elegeram essa opo. Conseguir descontos e dividir aes de marketing
foram as opes de 15,4% dos clientes entrevistados e a troca de conhecimentos entre os
membros da rede ficou com 7,7% das escolhas.
199
Grfico 10: Vantagens da Rede
Tendo tabulado o posicionamento dos associados em relao a rede, o grfico 11

uestiona quais as desvantagens percebidas. A opo mais pontuada foi o conflito de
interesses, j que o mesmo recebeu 42,9% das respostas. Os outros percentuais todos so
relacionados a compras, j que o volume de compras representa 28,6%, a restrio dos
fornecedores 14,3% e as compras alm do necessrio 14,3%. Essa questo deixa explcito que
os maiores problemas esto relacionados a interesses prprios e poltica de compras.
Grfico 11: Desvantagens da Rede

O grfico 12 indagou se as redes representam vantagem competitiva na opinio dos

empresrios. Essa questo veio a somar com as questes anteriores pois 100% dos
200
entrevistados disseram que o agrupamento em redes representa uma vantagem competitiva, o
que pressupe que atende o objetivo mais almejado que foi se tornar competitivo.
Grfico 12: O agrupamento em rede geral vantagem competitiva

Conforme citado acima, vrios aspectos foram citados como vantagens e outros como
desvantagens. Isso importante para o processo de aperfeioamento e at mesmo para
planejamento das aes futuras pautadas na realidade dos scios. O grfico abaixo deixa
evidente que apesar das desvantagens apontadas, 83,3% dizem que o agrupamento gera mais
bnus que nus, e apenas 16,7% julga ter mais nus. Essa ltima anlise contraria um pouco
do que foi apontado no grfico 12, onde 100% dos entrevistados disseram que a participao
representa uma vantagem competitiva. Dessa forma, o cruzamento dos resultados pressupe
que mesmo tendo um resultado oneroso, ainda existe vantagens competitivas em alguns
critrios.
201
Grfico 13: Posicionamento sobre o agrupamento
O grfico buscou conhecer o nvel geral de satisfao dos scios com a rede na qual
esto inseridos. Ficou evidente que existe uma boa avaliao acerca da mesma, j que 50%
disseram ser boa, e 50% disseram que o nvel de satisfao est excelente. Isso demonstra que
no geral os scios esto satisfeitos e muito satisfeitos com o agrupamento de empresas.
202
Grfico 10: Nvel de satisfao
Em uma questo aberta, os scios foram instigados a citar aspectos que os mesmos
acham que precisam de ajustes, e as prestaram as seguintes sugestes:
Comprometimento dos fornecedores
Tabela de programao de compras anual
Ajuste nas parcerias e pesquisa de compras necessrias
Comprometimento dos scios para comprar aos parceiros
Volume de compras
Compras em conjunto
O objetivo final desse estudo foi atingido, uma vez que foi possvel conhecer os
percentuais de evoluo da dimenso Ambincia Inovadora entre os ciclos 0 e 1, das empresas
de material de construo da regio do Serid Ocidental, estabelecendo um paralelo entre
empresas comuns e empresas inseridas em redes. Por se tratar de agrupamentos e conhecendo
os resultados desses cruzamentos de dados, o estudo foi aprofundado no segmento das redes
203
para verificar quais os aspectos que geram vantagens entre as empresas comuns. A
mensurao dos resultados s foi possvel a partir da fundamentao terica acerca dos temas,
dos dados dos radares aplicados durante os ciclos do programa Ali e de uma pesquisa
quantitativa e qualitativa com as empresas inseridas em redes.
Percebeu-se que nem todas as questes inseridas na dimenso Ambincia Inovadora
tiveram extenso nos seus resultados, no entanto, tanto as empresas inseridas em redes como
as empresas no associadas tiveram ganho de escore. As redes chegaram ao ciclo 1 com um
resultado superior, e isso foi evidenciado nos radares, mas, tambm ficou claro na pesquisa,
que a busca e troca de informaes nesse meio mais frequente o que se conclui ser
determinante para o processo de implantao da cultura da inovao nas MPEs.
Um aspecto que gerou certa discrepncia a favor da rede foi na sesso de busca de
conhecimento, onde questiona sobre a aquisio de conhecimentos prontos pagando taxas ou
royalties. Esse aspecto tem sido bem discutido no cenrio das MPEs, pois se entende que
alguns desses modelos j foram testados e recebem fundamentao terica, podendo ser
utilizada como vantagem competitiva. No entanto, a pesquisa qualitativa apontou que muitas
vezes, esses critrios acabam engessando o processo, e as regras impostas so friamente
determinadas sem uma anlise crtica sobre o porte do negcio ou levando em considerao o
volume de compras necessrio ou at mesmo a necessidade de mercadoria. As empresas
acabam sentindo certo constrangimento pela exposio dos nmeros de empresas de
diferentes portes.
A gerao de volume de compras tambm encarada como vantagem, uma vez que
existe um poder de barganha superior com os fornecedores, mas, muitas vezes a forma como a
parceria firmada gera uma espcie de dependncia, onde as oportunidades de compra se
tornam reduzidas e o volume de compra com fornecedores especficos cada vez mais
elevado. Nesse sentido, a rede reconhecida como uma estratgia competitiva, mas, alguns
aspectos precisam de reviso, principalmente no que concerne a poltica de compras e
firmamento de parcerias.
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205
13
MENSURANDO O GRAU DE INOVAO NA DIMENSO PROCESSOS EM
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR GRFICO DA REGIO
METROPOLITANA DE NATAL/RN.
Joo Paulo Azevedo da Silva Isaias

Com o objetivo geral de analisar de forma comparativa o grau de inovao na dimenso

processos do segmento grfico da regio metropolitana de Natal/RN. O estudo busca
descrever a evoluo do grau de inovao dessas empresas e da dimenso processos,
atravs de anlise de mdias. Realizado por meio de uma survey, aplicada com os
proprietrios das empresas assistidas pelo programa ALI do segmento da indstria
grfica, em um universo de 13 proprietrios. Usando a ferramenta do radar da inovao
que mensura 13 reas da empresa, atravs de 42 variveis. A metodologia de analise
utilizada foi descritiva com clculo das mdias, que buscou descrever as causas e
consequncias no desenvolvimento do grau de inovao organizacional. Os resultados
mostraram que aps a percepo da importncia da inovao, tanto na empresa, quanto
especificamente no setor de processos, os empresrios aplicaram aes que melhoraram
o desempenho de seu negocio; mas que ainda de modo sutil. Entretanto essa
readequao j uma resposta esperada ao processo de evoluo dos clientes e do
mercado que criou a necessidade de se adequar a ciclos mais rpidos. Com oferta de
bens e servios melhores, menores custos de produo e maior durabilidade; exigindo o
processo de inovao continuo.
1. INTRODUO
No mercado instvel e contingencial, as empresas trabalham com a nica certeza
da mudana e, assim, os administradores no possuem o controle total sobre o cenrio
de sua empresa, passando o mercado a ser influenciado cada vez mais por agentes
externos. Deste modo, ficam imprescindveis que se desenvolvam novos mtodos e
tcnicas internas que aumentem a eficincia das empresas e aumente as alternativas de
deciso (BOSSIDY, 2005)
Essa nova realidade, de mudanas frequentes, desencadeia o conceito de
competitividade (MINTZBERG, 1978), pois, visando obter diferenciais competitivos as
organizaes inspiram a filosofia da mudana; das prticas que pode gerar as distines
de desempenhos das empresas, por principal delas a mudana nos processos.
E dado que os consumidores esto cada vez mais exigentes, a vantagem
competitiva esta diretamente ligada ao bom uso dos processos internos. Os gestores
precisam conhecer, assimilar e serem capaz de reestruturar o fluxo interno de processos
206
(ADA GONALVES et al., 2011, p. 125). S dessa forma a gesto de processos
conciliada ao conceito de inovao; conforme analisou o frum empresarial de 2009,
desenvolvido pela fundao nacional da qualidade - FNQ, a evidncia mostra que a
padronizao de processos se aliada ao estimulo da inovao gera um ambiente propicio
melhoria continua e inovaes dentro das empresas.
Segundo o SEBRAE (2014), micro e pequenas empresas - MPEs representam
noventa e nove (99%) por cento dos negcios formalizados do Brasil, e no Rio Grande
do Norte as MPEs correspondem a 93,3%. So responsveis por 44% da massa salarial
no setor de servios e 70% no setor de comercio, desta forma clara a
representatividade dessa parcela de empresas para a economia do pas. Mas apesar disto
elas representam apenas 25% do PIB brasileiro, percentual discreto e ainda menor
tomando apenas a realidade do RN, sendo de aproximadamente 20%.
Tomando com amostra neste cenrio o segmento de estudo deste artigo, observa-
se no Rio Grande do Norte cerca de 1% do numero total de grficas que existe no
Brasil, cerca de 187 empresas (ABIGRAF 2009 apud IEMI). Os principais estmulos
para essa indstria a busca por flexibilidade, desenvolver produtos novos ou
melhorados e solues mais completas e customizadas para cada um dos diferentes
segmentos de clientes. Assim, a inovao no arranjo dos processos premissa bsica
para a competitividade, to importante como a qualidade dos produtos ou servios,
(MATTOS, et al 2008).
Visando fomentar esta busca pela inovao continua criou-se o programa
Agentes Locais de Inovao - ALI, do SEBRAE em parceria com o Conselho Nacional
de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico - CNPq, tendo como desgnio principal
fomentar a filosofia da inovao e a excelncia da gesto, nas Micro e Pequenas
Empresas Brasileiras, estimulando ainda a pesquisa cientfica, como este estudo de
pesquisa desenvolvido dentro do contexto do projeto.
Assim, o presente trabalho apresenta como objetivo geral analisar de forma
comparativa o grau de inovao na dimenso processo do setor grfico da regio
metropolitana de Natal/RN.
Este estudo est organizado em 5 captulos, aps esta introduo o segundo
captulo trata do conceito de gesto da inovao em processos, no terceiro aborda-se a
metodologia que conduziu o estudo. No quarto so apresentados os dados coletados no
questionrio e sua anlise e discusso dos resultados. Por fim, a concluso, com as
consideraes que o estudo permitiu alcanar.
207
2. INOVAO
A diversidade de campos em que a temtica da inovao tem sido estudada
bastante abrangente, encontrado em vasto espao na literatura acadmica, como tambm
sendo um tema emergente no contexto empresarial. E para Drucker (1987) a fora
motriz das organizaes. O Dicionrio Aurlio elucida inovao como o ato ou efeito
de inovar. Segundo FERREIRA (1986, p.949) o vocbulo inovar provm do latim
innovo, innovare e significa tornar novo, renovar ou introduzir novidades de qualquer
espcie. A palavra inovao deriva de innovatione que significa renovado ou tornado
novo (BARBIERI et al. 2004; MACHADO, 2004). Dessa forma, a palavra inovao
est associada a algo que surpreenda o consumidor, algo que atenda s suas
expectativas, necessidades e desejos (DAMANPOUR, 1996).
Lapidado no estudo da teoria econmica, o termo inovao assume conceitos
variados, embora todos relacionados quebra de paradigmas. Em busca de um melhor
entendimento desses conceitos, o Quadro 1 apresenta as definies de inovao de
alguns autores.
Schumpeter (1982) o foco do desenvolvimento do capitalismo, gnese de oferta

de matrias primas e composies industriais. Sob a
perspectiva de introduzir bens, tcnicas de produo e at
surgimento de novos mercados.
Drucker (1985) uma oportunidade para um novo negocio ou servio
diferente, capaz de ampliar ou mesmo de criar novos
mercados. Sendo um instrumento por meio do qual se explora
a mudana. uma faculdade, podendo ser aprendida e
praticada.
Bernstein (2003) Surge de uma dificuldade ou problema, buscando se evitar o
desperdcio de recursos para a respectiva soluo.
a implementao de bens ou servios novos ou
significativamente melhorados; um novo processo; um novo
OCDE (1997)
mtodo de marketing, ou um novo mtodo nas prticas de
negcios.
Stal (2007) o lanamento com xito de produtos, servios, processos,
mtodos e sistemas que contenham alguma caracterstica nova
e diferente do padro em vigor.
Tidd, Bessant e pavitt um mtodo de melhoria constante a ser controlado e
(2008) espalhado pela organizao.
o proposito de aumentar a competitividade, lanar novo
produto ou melhorado, novos processos produtivos, novas
MATTOS et al (2008)
maneiras de gesto do marketing, na organizao de trabalho
ou nas relaes entre empresas.
De Oliveira et al No so basicamente mudanas radicais, mas os paradigmas
208
(2014) da empresa precisam sofrer mudanas. Para gerar um novo
modo de fazer que agregue valor organizao.
Quadro 1: Conceito de inovao
Com base nas definies apresentadas no Quadro 1, pode-se compreender a

inovao como um processo de pensar um bem ou servio novo, ou mesmo aprimorar
os j existentes, de forma estruturada, introduzindo no mercado e aproveitando uma
oportunidade de negcio.
Schumpeter (1982) foi o primeiro a definir a inovao. Para ele o sistema
capitalista est em constante transformao e o que o mantm so as ondas de
destruio criativa. Alm disso, afirma o autor que a inovao significa produzir um
custo menor por unidade acabando com a antiga curva da oferta e iniciando uma
nova (SCHUMPETER, 1982, p.81). Ele define ainda inovao como a introduo de
um bem novo, de um mtodo ou do novo modo de produo e ainda, a abertura de um
novo mercado, podendo combinar essas novas criaes.
Conceito muito similar o apresentado pelo OCDE (1997) organizao para a
cooperao e desenvolvimento econmico, que define trs categorias de inovao a
partir da viso do mundo dos negcios: inovao de produto, processo ou servio.
Podendo se dividir em: incremental ou radical. Inovao incremental aquela que
incorpora melhorias significativas nos produtos j existentes. J a inovao radical
define-se como uma mudana drstica na maneira como o produto consumido, a
exemplo cita-se a evoluo da fita VHS para o DVD.
Conforme Midgley, Morrison e Roberts (1992), a inovao pode ser considerada
uma combinao dos conceitos (insumos) existentes que, quando juntos, tornam
possvel uma atividade particular pela primeira vez. Rogers (1995) afirma que a
inovao consiste em uma ideia prtica que percebida como nova por indivduos. A
organizao inovadora aquela que introduz novidades, a partir de bases sistemticas, e
alcana os resultados esperados. Compreendendo bases sistemticas como autonomia,
intencionalidade e proatividade, Barbieri (2007).
De acordo com Castro (2008), inovao possui dois focos: as inovaes
administrativas (ou organizacionais) e as tecnolgicas. Uma inovao administrativa
refere-se estrutura e aos processos organizacionais, enquanto a inovao tecnolgica
corresponde introduo de tecnologia no processo produtivo.
209
Entretanto, um aspecto que deve ficar claro, ao se tratar de inovao, diz respeito
distino entre inovao e inveno, pois o que difere a inveno da inovao a
economicidade, de modo que uma inveno somente se transforma numa inovao
quando ocupa uma parcela no mercado e se torna rentvel OCDE (1997).
Deste modo, considera-se inovao de processos, segundo De Oliveira et al
(2014), os processos que so novos para a empresa ou para o setor. Envolvendo a
introduo de novos mtodos, procedimentos, sistemas, mquinas ou equipamentos que
agregam substancialmente daqueles previamente utilizados pela empresa. Da mesma
forma, melhorias significativas nos processos de produo envolvem importantes
mudanas em processos antes adotados pela empresa, sendo que mudanas pequenas e
rotineiras no devem ser consideradas.
Nesse contexto em que o mercado antes traduzia em lucratividade a forma pela
qual as empresas reinventavam os processos e produtos. Atualmente se prope a
inovao como meio e fim de atender aos anseios de diversos agentes da sociedade para
o modelo de desenvolvimento sustentvel.
3. GESTO DA INOVAO
O processo de Inovao descreve as atividades realizadas em cada estgio do

desenvolvimento da Inovao. A gesto da Inovao a organizao, administrao e
regulamentao desses processos de Inovao (ORTT; DUIN, 2008).
O modo de gerenciar a inovao dentro das empresas evoluiu com o passar das
dcadas. Para Rothwell (1994) cada gerao avana com modelos melhores das prticas
do processo de inovao. Em 1950 os primeiros modelos de gesto de inovao
compreendia o conceito de empurrado pela tecnologia, este padro prosseguiu ate a
dcada de 1980. Sendo agregados os processos de gesto integrada da inovao que
envolvia outros agentes e interaes ao longo da dcada de 1990 (STEFANOVITZ,
2011). Essa nova teoria trabalha o processo de inovao como um fluxo sistmico
conectado as demais funes da organizao.
Passando a ser adotado desde ento, esse fluxo sistmico da inovao centrado
na empresa, mas relacionado entre os atores internos e externos (QUADROS, 2008).
Com essa viso, comea a surgir modelos integrados, com uma abordagem que
representa a Inovao como um processo e de maneira sistmica (STEFANOVITZ,
2011). Vale notar que essa nova abordagem abre a premissa que a inovao pode
210
evoluir de maneiras diferentes em empresas de ramos semelhantes, ou ate mesmo dentro
da mesma organizao. Sendo que as empresas que se adaptam a essa flexibilidade so
as que mais se destacam em seus produtos e tecnologias (ORTT; DUIN, 2008; TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008).
Mas para estar preparada a desenvolver um sistema de gesto da inovao
integrada, uma empresa deve considerar: as necessidades do consumidor; a estratgia da
empresa; as oportunidades tecnolgicas e os seus recursos; determinar seus objetivos
com base nos fatores anteriores e controlar o processo de Inovao baseado neles
(TUOMINEN et al., 2009).
O modelo desenvolvido por Tidd, Bessant e Pavitt (2008), apresenta o processo
bsico de gerenciamento da Inovao composto por rotinas, que so desenvolvidas para
gerenciar esse processo de maneira eficaz. Eles sugerem que a organizao deva
gerenciar a Inovao por meio de fases e rotinas em todas as reas, no apenas limitada
ao desenvolvimento tecnolgico. Nesse modelo o mtodo de implementao da
Inovao composto de trs fases principais: busca de oportunidades e ameaas;
seleo das oportunidades; e implementao do resultado no mercado.
Seguindo pela viso sistmica da gesto da Inovao Quadros (2008) desenvolve
um modelo baseado em trs dimenses: processos e ferramentas; governana e
organizao; e recursos. Quadros (2008), apresenta alguns processos bsicos
relacionado a gesto da inovao de encontro aos propostos por Tidd, Bessant e Pavitt
(2008).
De acordo com Quadros (2008), no so os processos e ferramentas que
garantem bons resultados na gesto da Inovao, mas as pessoas envolvidas nos
processos e que utilizam as ferramentas. Para isso, necessrio que se crie uma cultura
de Inovao, aprendizagem, tolerncia ao erro (DORNELAS, QUADROS 2008).
Assim, destacam-se trs processos bsicos da boa gesto: A governana -
entendida como a Inovao estar presente nos valores e ser traduzida para os objetivos
da empresa; a organizao - corresponde utilizao de prticas que possibilitem a
integrao e comunicao entre departamentos; e o gerenciamento das pessoas - refere-
se aos incentivos financeiros, profissionais e de aprendizagem dado pela organizao s
pessoas para que colaborem com a Inovao (QUADROS, 2008).
Diversos outros modelos de gesto da inovao podem ser descritos e
encontrados na literatura. Entretanto os apresentados so suficientes ao abordar a gesto
da inovao nos processos das empresas estudadas.
211
4. RADAR DA INOVAO NA DIMENSO PROCESSOS
H diferentes formas de avaliao e mensurao da inovao em empresas. Os

tradicionais indicadores de cincia, tecnologia e inovao (OCDE, 1997) tm se
desenvolvido ao longo dos anos e atualmente, abrange no apenas a pesquisa e o
desenvolvimento tecnolgico, mas a organizao como um todo (FREEMAN; SOETE,
2009). Nesse sentido, indicadores de inovao de pesquisas comumente so separados
entre inovaes tecnolgicas e administrativas (Castro, 2008).
Destacam se as pesquisas que buscam mensurar a inovatividade das empresas
por meio de diferentes variveis. Sob a perspectiva da gesto da inovao h diferentes
ferramentas de mensurao da inovao: octgono da inovao (SCHERER;
CARLOMAGNO, 2009); matriz de portflio (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007);
radar da inovao (SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ, 2006); entre outras.
Sobre nfase, o radar proposto por Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)
composto por quatro dimenses-chave (Ofertas, Clientes, Processos e Presena) e outras
oito dimenses do sistema de negcios que tambm podem gerar oportunidades de
inovao.
Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006, p. 28) alertam para o equvoco de algumas
empresas olharem para a inovao apenas como sinnimo de desenvolvimento de novos
produtos dentro de um mesmo setor. Com essa ressalva, esses autores propem o
modelo do Radar da Inovao para que uma empresa possa olhar de forma mais ampla
as oportunidades para inovar. O Radar da Inovao serve, portanto, para identificar as
estratgias que um determinado setor est utilizando e, a partir disso, a empresa poder
comparar com o seu prprio radar e buscar alternativas que a diferenciem das demais.
A partir do Radar da Inovao de Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006),
originalmente desenvolvido em 2006, Bachmann (2009) desenvolveu, a pedido do
SEBRAE, o Radar da Inovao da MPE. Esse autor incluiu uma dimenso, denominada
Ambincia Inovadora, s doze originais. Esse radar especfico para MPEs, aps a
adaptao, ficou com as seguintes dimenses: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes,
Solues, Relacionamento, Agregao de Valor, Processos, Organizao, Cadeia de
Fornecimento, Presena, Rede e Ambincia Inovadora. Apresentando, agora, 13
dimenses, por considerar que um clima organizacional favorvel inovao
fundamental.
212
O resultado da mdia dos valores em cada uma das dimenses do radar aponta
uma mtrica, que serve para mensurar o grau de inovao especifico e global. Dessa
forma, o radar da inovao expressar a mdia pertinentes a cada dimenso das
perguntas.
De forma mais simplificada, pode-se considerar a nota 01 para quando a
inovao no est presente, nota 03 para quando a inovao principiante e a nota 05
para quando a inovao est presente. Desta forma, entende-se, portanto, que a empresa
que obtiver a nota 05 em todas as dimenses competitiva e pratica inovao em sua
estratgia, a empresa que obtiver a nota 03 em todas as dimenses ser considerada uma
empresa inovadora, contudo, ainda com pontos de melhora e a empresa que obtiver
conceito 01 em todas as dimenses no possui preocupao identificada com a inovao
(NTO E TEIXEIRA, 2014).
Apresentam-se a seguir as variveis adotadas para a dimenso processos, do
diagnstico de inovao. Dimenso Processos, Variveis: a) melhoria dos processos; b)
sistemas de gesto; c) certificaes; d) softwares de gesto; e) aspectos ambientais e f)
gesto de resduos.
Processos so sequncias de tarefas (ou atividades) que, ao serem executadas,
transformam insumos em um resultado com valor agregado. Conforme a OCDE (1997)
inovar em processos adotar novos mtodos de produo novos ou melhorados. A
melhoria dos processos consiste em alteraes que buscam maior eficincia, qualidade,
flexibilidade ou tempo de entrega. Isso pode ser conseguido com solues criadas
internamente na empresa ou trazidas de fora (feiras, fornecedores, etc.).
As melhores tcnicas para identificar oportunidades de melhoria e para buscar
solues para os problemas encontrados nos processos so as ferramentas da Qualidade
Total. Muitas empresas j passaram pela fase de implantar ferramentas de qualidade,
boas praticas de gesto, alm da busca certificaes e tambm a padronizao dos
processos para atingir diferenciais competitivos para a organizao (PIERRY, 2001).
Tendo em vista que a inovao em processos de grande importncia para as
empresas do ramo de comunicao visual, pois elas trazem benefcios significativos e
considerando que os processos so as configuraes das atividades usadas na conduo
das operaes internas empresa. A inovao, nesta dimenso, pressupe o reprojeto de
seus processos para buscar maior eficincia, maior qualidade ou um tempo de ciclo
menor. Esta dimenso analisa a utilizao de mtodos e instrumentos modernos da
administrao, como certificao, as prticas de gesto ou mudana de procedimentos
213
para gerar maior qualidade, eficincia, flexibilidade e menor ciclo de produo. Para
avaliar e medir esta dimenso leva-se em considerao melhoria dos processos, os
sistemas de gesto utilizados, a certificaes obtidas pela a empresa, a utilizao de
softwares de gesto, os aspectos ambientais e a gesto de resduos (NTO E
TEIXEIRA, 2014).
Dessa forma, a ferramenta radar de inovao em suas variveis de processos,
permite medir o grau de inovao especifico do setor, nas micro e pequenas empresas e
proporciona o conhecimento dos aspectos que podem ser trabalhados para se inovar em
processos, promovendo cada vez mais a competitividade das empresas.
5. METODOLOGIA
O presente trabalho apresenta como objetivo geral analisar de forma

comparativa o grau de inovao na dimenso processo do setor grfico da regio
metropolitana de Natal/RN.
A metodologia de pesquisa utilizada no estudo foi do tipo descritivo, que a
pesquisa que descreve a cerca do comportamento dos fenmenos, determinando
caractersticas do objeto pesquisado (Collis, 2005). E analisa problemas,
acontecimentos ou fatos verificando as relaes entre o estudo e o ambiente (Michael,
2005), relatando os acontecimentos, mas sem interferir no ambiente.
Em relao aos procedimentos de pesquisa foi utilizada uma survey, que para
Collis (2005) uma amostra tirada de uma populao, estudada e analisada, obtendo-se
dedues a respeito. Tentando assim descobrir os porqus do fato em questo. Do tipo
survey analtica, normalmente utilizada para produzir descries quantitativas de uma
populao e fazer uso de um instrumento predefinido Freitas, Oliveira, Saccol e
Moscarola (2000).
A natureza dos dados proveniente de pesquisa quantitativa, coletado e
analisado por dados numricos resultado dos questionrios aplicados. Assim, utiliza a
quantificao tanto na coleta quanto no tratamento das informaes, Diehl (2004).
A populao desta pesquisa constituiu seu universo (populao) por micro e
pequenas empresas da regio metropolitana de natal/RN, composta de 13 empresas do
segmento de grficas e comunicao visual. Que buscam continuamente a melhoria de
seus processos seja por: aperfeioamento, capacitao, participao em eventos, entre
outros. Essas empresas entrevistadas possuem caractersticas distintas, sejam em oferta
214
de produtos, servios, tempo de atuao no mercado, processos produtivos, etc. Em
comum todas so participantes do programa agentes locais de inovao, ciclo
2014/2016. Por no trabalhar com amostras especifica, este estudo abrangeu toda a
populao, sendo considerado do tipo censitrio.
A ferramenta de coleta de dados foi o diagnostico radar da inovao, composta
de duas partes: parte I relacionadas a questes do perfil da empresa, como
caracterizao da empresa: razo social, nome fantasia, CNPJ, endereo, telefone,
nmero de pessoas ocupadas e porte dos clientes; parte II o radar da inovao,
Sawhney; Wolcott; Arroniz (2006); e Bachmann; Destefani (2008), que exibe o clculo
do grau de inovao, formado por treze dimenses que contm 42 questes objetivas.
Essas 13 dimenses so oferta; plataforma; marca; clientes; solues; relacionamento;
agregao de valor; processos; organizao; cadeia de fornecimento; presena; rede e
ambincia inovadora. Cada dimenso composta de um conjunto de variveis que
recebem a pontuao 1, 3 ou 5, de acordo com os critrios adotados no modelo do
diagnostico.
Grau de Tipo de empresa Definio

inovao
1 a 2,5 No Inovadora ou incipiente a Aquela que no inova, ou pouco
inovao inovou nos ltimos 3 anos.
2,6 a 3,5 Inovadora Ocasional Aquela que inovou nos ltimos trs
anos, mas sem mtodos ou sistemas
3,6 a 5,0 Inovadora Sistemtica Aquela com excelncia constante
nas praticas de inovao.
Quadro 02: Classificao do Radar da Inovao
Fonte: Adaptado de SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ (2006)
Este instrumento foi aplicado em dois momentos sempre com o gestor ou

responsvel direto da produo (que para o estudo delimitou-se a analisar apenas a
dimenso processo dentre as treze dimenses existentes.) o diagnostico radar 0 no
perodo de abril a dezembro de 2014 e o diagnostico radar 1 entre maro e outubro de
2015 com 13 empresas, todas as avaliadas geraram condies de serem tabulados e
garantem a integridade da pesquisa.
Por fim, tabularam-se os dados coletados, utilizando-se a estatstica descritiva
(mdia) para a anlise quantitativa dos dados. Partindo da metodologia de mensurao
215
do radar da inovao, sendo a escala de 1, 3 e 5. O estudo, apesar de almejar traar
comparativos e mostrar possveis diferenas entre as empresas. No possvel
generalizar seus resultados para a indstria grfica, uma vez que as empresas
pesquisadas participam do projeto Agentes Locais de Inovao por adeso espontnea;
porm, foram adotados os corretos mecanismos cientficos que permitam ao menos a
generalizao estatstica populao pesquisada, ou seja, s micro e pequenas grficas
da regio metropolitana de Natal.
Todos os entrevistados, gestores de empresas industriais da comunicao visual,
possuem perfis distintos, no possvel generalizar o perfil empreendedor como
tambm o empresarial. Dessa forma, a seguir descrito os diferentes perfis de acordo
com o cargo ocupado pelos empresrios pesquisados e o tempo de trabalho na empresa.
Seguido da classificao por porte e tempo de mercado da empresa.
A primeira varivel do bloco de identificao das empresas expe o cargo
ocupado pelos entrevistados, de acordo com a seguinte tabela:
Tabela 01: Cargo dos respondentes
Proprietrio 10 76,92%
Scio 1 7,69%
Gerente 2 15,38%
Total 13 100%
Fonte: dados da Pesquisa 2015
Dos entrevistados 76,92% so proprietrios, a tabela visa mostrar a posio

hierrquica dos respondentes, deste modo os pesquisados tem autonomia nas respostas e
no poder de tomada das decises e implantao das aes na empresa. Dois (2)
entrevistados eram gerente geral, e apenas um (1) ocupava o cargo de scio
minoritrio, com pouca autonomia no processo de tomada de deciso, o que no
interferiu na coleta dos questionrios. Diante dos cargos dos respondentes, o estudo esta
embasado, pois os entrevistados possuem a competncia necessria para afirmar como
a rotina do dia a dia de trabalho e as estratgias da empresa (Barbieri, 2007).
O perfil comum do gestor da micro e pequena empresa a caracterstica
multifuncional, que alm de administrar: produz, atende clientes e faz servios externos.
Tendo um tempo escasso pela sobre carga de atividades, apesar de poucas barreiras de
acesso ao empresrio (DORNELAS, 2008).
216
A tabela 2 aborda a varivel tempo de trabalho na empresa, os dados evidenciam
um empresariado jovem, onde 38,46% representam aqueles com mais de 10 anos de
mercado, entretanto somado 15,38% com menos de um ano aos 46,15% com tempo
entre 1 e 6 anos encontramos a maioria dos entrevistados, apontando um setor jovem
ainda latente por inovaes e expertise gerencial.
Tabela 02: Tempo de trabalho na empresa

Mais 10 anos 5 38,46%
De 6 a 10 anos 0 0%
De 1 a 5 anos 6 46,15%
Menos de 1 ano 2 15,38%
Total 13 100%
Na tabela 2 fica diagnosticado uma presena emergente de novas empresas

crescendo nos ltimos 5 anos, a participao esta crescendo no mercado que no
apresente barreiras ao surgimento de novas empresas. A competitividade cresce no
mesmo ritmo que novas empresas surgem, forando as MPEs a buscar diferencias
competitivos, e transformar os processos produtivos de sua fbrica conforme Tidd,
Bessant e pavitt (2008).
Esse aquecimento no setor grfico dos ltimos anos, onde novas empresas so
criadas para concorrer em um mercado dominado por poucas empresas maduras, gera
um congestionamento de oferta, onde, a experincia aliada inovao proporciona
melhores vantagens competitivas (Midgley, Morrison e Roberts, 1992).
O tempo de trabalho agrupado ao tempo de mercado, demostra que havia uma
hegemonia de empresas com mais de dez anos de mercado, mas que em menos de
cincos anos uma amostra superior de empresas (53,85% das empresas entrevistadas)
surgiram no mercado, conforme tabela 3 abaixo.
Tabela 03: Tempo de mercado da empresa

Mais de 10 anos 6 46,15%
Entre 5 e 10 anos 0 0%
Menos de 5 anos 7 53,85%
Total 13 100%
217
Analisando o tempo de mercado na tabela, os resultados apontam que 46,15%
das empresas grficas analisadas est h mais de 10 anos no mercado e 53,85% a menos
de cinco anos de mercado, nenhuma empresa, est entre 5 e 10 anos. As atividades de
comunicao visual, em sua gama de variantes, tem sido um segmento crescente nos
ltimos anos, mas com tendncia para a verticalizao e crescimento da economia
digital, assim necessitando diversificar os servios (FESPA BRASIL, 2012).
Todo o trabalho dos agentes locais de inovao, parte dos resultados de
diagnostico inicial com o gestor, a devolutiva apresentada com os resultados da empresa
como uma fotografia daquele momento em que foi feito, com as boas e as deficientes
prticas organizacionais, avaliando todas as reas empresariais e tanto a inovao
administrativa quanto as tecnolgicas e processuais. Portanto, cada estudo apresentado
nico e personalizado para a empresa em questo; sugerindo aes impactantes e
efetivas para o negocio, devendo ser adotadas pelo gestor a fim do bom
desenvolvimento organizacional, que se traduz em inovao.
E, mesmo tendo todas as empresas recebido o mesmo atendimento continuo do
profissional agente de inovao: um relatrio diagnosticando os pontos fortes e fracos
com sugestes de melhoria para o negcio. Foi possvel notar particularidades de
desempenho, que continua em grau e intensidade semelhante ao longo do tempo nas
mesmas empresas. Fator determinante desse resultado muitas vezes esta ligado ao
comportamento do empreendedor, que tem no agente de inovao apenas um apoio s
praticas dentro da firma.
Os resultados apresentados pelos questionrios, so de fases distintas, ciclo radar
0 e ciclo radar 1, entre coletas houve aproximadamente o intervalo de um ano, esse
tempo foi necessrio para aps o diagnostico inicial radar 0 fosse apresentado sugestes
de melhorias para a empresa, que colocaria em praticas as aes, e colhesse os frutos da
inovao, s ento foi realizado novo diagnostico. No momento esses dados sero
analisados com a utilizao do calculo das mdias dos questionrios aplicados com os
treze entrevistados. Com vista s aes que desenvolvero a dimenso, e representaro
inovatividade para aquela empresa.
Todo o resultado dos dois momentos foi compilado na tabela abaixo. As
informaes gerais sobre o potencial inovador geral e sobre as respectivas dimenses da
rea de produo e processos, calculado em mdia.
218
Tabela 04: ndice inovador empresarial e a dimenso processos
Empresas Geral Dimenso
processos
R0 R1 R0 R1
1 2,1 2,9 1,3 2
2 2,3 3,6 2,3 2,6
3 2,9 3,8 2,3 3,5
4 2,4 2,9 1,3 3,1
5 2,2 2,8 2,0 2,6
6 2,6 2,9 2,0 2,6
7 2,4 2,9 1,0 2,3
8 2,1 2,6 1,3 2,6
9 3,5 4,0 2,3 3,9
10 2,3 2,9 1,3 2,3
11 2,4 2,9 2,3 3,1
12 2,9 3,8 2,3 3,5
13 3,0 4,0 1,7 2,9
Total geral 2,5 3,2 1,8 2,8
Fica observado que o grau de inovao geral mdio foi avaliado em 2,5 no ciclo
radar 0, e aumentou para 3,4 no radar 1. Esse aumento foi devido s aes das mais
variadas, em todas as dimenses da empresa. E aponta que a participao no programa
ALI, bem como a adoo de boas prticas tem trazido resultados positivos para os
negcios (NTO; TEIXEIRA, 2014). Levando essas empresas antes classificadas como
pouco inovadoras, ao patamar de empresas inovadoras ocasionais no perodo de um ano
de trabalhos.
J em relao ao grau de inovao especifico da dimenso processos, nota-se um
aumento expressivo em comparao ao ciclo radar 0, que era de 1,8 aumentando para
3,0 confirmando que as empresas reconheceram a importncia da inovao e que a
dimenso processos foi uma das mais beneficiadas. Fato decorrente por se tratar de
indstrias grficas com: ptios fabris, tarefas repetitivas, gesto de mercadorias
continuo, prazos curtos, servios personalizados. Tudo isso exige processos eficientes e
eficazes (Bernstein, 2003).
219
Para efeito de estudo podemos separar conforme grau inovador baseado no
quadro 2 de mensurao da inovao neste artigo. E teremos trs grupos de empresas, as
inovadoras sistmicas, com grau de inovao (GI) igual ou superior a 4, as inovadoras
casuais com GI igual superior a 3 e inferior a 4 e as empresas pouco inovadoras onde o
GI igual ou superior a 1 e abaixo de 3, onde sendo igual a 1 a empresa no
inovadora.
Quanto ao ndice geral mdio de inovao; ou seja, todas as prticas, aes e
mtodos de gesto da empresa que foi mensurado pelo radar, ficou assim classificado:
As inovadoras ocasionais, (GI superior a 3, menor que 4), foram as empresas 9 e
13, apenas duas empresas das 13 acompanhadas tinham esse perfil no diagnostico
inicial. Esse nmero subiu para quatro no diagnostico seguinte, quando as empresas 3 e
12 passaram a fazer parte desse grupo de inovadoras ocasionais.
As empresas pouco inovadoras, (GI superior a 1, menor que 3), foram maioria
no momento inicial e tambm na avaliao seguinte, com exceo das entrevistadas 3 e
12 que evoluram. As grficas 6, 1, 4, 7, 11, 2, 10, 5 e 8 tiveram uma ligeira melhora de
score, mas no o suficiente para subir de classificao dentro da metodologia radar da
inovao.
Nenhuma empresa foi classificada como inovadora sistmica, (GI superior a 4),
seja no inicio da pesquisa, radar 0, seja na avaliao seguinte radar 1. Para Dornelas
(2008) essa resistncia inovao sistmica ou at mesmo casual deve-se aos
paradigmas da inovao e ao perfil do gestor de micro e pequena empresa, onde falha
nos momentos de planejamento, elaborao de estratgias para sua empresa e execuo
das tarefas administrativas.
Quanto ao grau de inovao especifico da dimenso processos que trata da
rotina e padronizao das tarefas dirias como: I a melhoria dos processos; II
presena de mtodos de gesto; III certificaes obtidas; VI software de
gerenciamento; V Adequao ambiental; VI gesto de resduos. Algo primordial,
para o setor industrial. Obtiveram-se os seguintes resultados.
Nenhuma empresa recebeu o resultado inicial do radar 0, enquadrada como
inovadora casual, (GI superior a 3, menor que 4), Assim, no radar 0 todas as empresas
apresentaram pontuao inferior a 3 mas no diagnostico seguinte, o radar 1, cinco
empresas encaixaram-se como inovadora casual, tendo feito aes de modo ocasial ou
pelo menos uma vez. Acreditando que o resultado foi proveniente da sensibilizao com
220
os entrevistados no primeiro momento para inovar e da percepo das tarefas dirias
importantes nos processos.
Portanto todas as empresas entrevistadas no ciclo radar 0, momento inicial da
analise, foram classificadas como pouco inovadoras, (GI superior a 1, menor que 3),
com medias entre 1 e 2,3. Cabe enfatizar que a empresa que recebe media 1, tida como
uma organizao obsoleta, acomodada e sem perspectivas de crescimento, uma vez que
no modifica seus processos, tampouco acompanha as instabilidades do mercado.
Nenhuma empresa foi classificada como inovadora sistmica, (GI superior a 4),
seja no inicio da pesquisa, radar 0, seja na avaliao seguinte radar 1. Para essa
classificao a organizao deve: ter sistemtica para a organizao dos processos;
adotar nos ltimos 3 anos trs novos mtodos de gesto; receber mais de uma nova
certificao de processos; adotar software de gesto com fim de diferenciao; ganhar
competitividade devido a aspectos ambientais e/ou transformar parte de seus resduos
em fonte de receita.
As empresas pesquisadas mostram dados representando que no momento do
radar 0, todas estavam classificadas com seus processos no grau de inovao (GI) entre
1 e 2,3 ficando abaixo da mtrica do valor 3. Mas o que poderia ser mensurado como
variveis pouco expressivas desta dimenso para os empresrios, se comparando com o
GI do radar 1, mostra que as empresas apresentaram evidncias de que esto
melhorando os seus processos internos. Elas tm melhorado com a aquisio ou aluguel
de mquinas mais modernas, contratao de consultoria para desenvolvimento de
software, ampliao ou reforma do espao produtivo, melhor uso e destinao dos
resduos, entretanto no investem na certificao e adoo de mtodos de gesto ou
padronizao da produo, o que resultou em baixa mensurao nessa dimenso.
Mas mostra que a melhora da dimenso processos para as empresas da indstria
grfica, passa pela conscientizao do problema, conhecimento de todas as variveis
pertinentes a essa dimenso, mudana de postura diante da gesto de seu negocio como
tambm uma nova mentalidade para planejar as estratgias para sua empresa (Drucker,
1985; Mattos et al, 2008; De Oliveira et al, 2014).
221
7. CONCLUSO
O presente trabalho teve como objetivo geral analisar de forma comparativa o

grau de inovao na dimenso processo do setor grfico da regio metropolitana de
Natal/RN. Por meio de um estudo descritivo, foi aplicada uma survey, de natureza
quantitativa cuja populao escolhida fora os gestores de trezes empresas grficas, todas
participantes do programa ALI. Essa amostra censitria gerou dados coletados em
aplicao presencial, pelo autor, do questionrio denominado radar da inovao que
exibe o grau de inovao da empresa avaliando treze dimenses. Usando a metodologia
de Sawhney; Wolcott; Arroniz (2006); e Bachmann; Destefani (2008) para mensurao
do perfil empresarial individual, com tabulao no sistemali.com, sistema de gesto do
programa ALI.
Dado que a inovao a forca motriz das organizaes (Drucker, 2003), e est
presente em todas as novidades da empresa, seja novos bens, mtodos, processos,
mercados, ou a juno de tudo isso (Schumpeter, 1982). Como caracteriza o OCDE
(1997) a inovao baseasse em quatro pilares: inovao de produto, processos,
organizacional e de marketing. E para atingir esses resultados a organizao deve
gerenciar a inovao por rotinas em todas as reas, no apenas limitado a fatores
tecnolgicos. E tambm centrado numa nova cultura empresarial de aprendizagem e
tolerncia aos erros.
De forma conclusiva este trabalho mostra que o grau de inovao geral das
empresas ainda baixo, na mdia de 2,5 no radar 0. Como tambm todas as empresas
foram classificadas como pouco ou no inovadoras (grau de inovao menor que 3), na
dimenso especifica de processos, na primeira entrevista coletada. Sem a sensibilizao
e o estimulo para a importncia da inovao os empresrios no se engajavam em
buscar e adotar novidades na dimenso processos de sua empresa. Os resultados s
foram observados a partir da coleta de dados do ciclo radar 1.
No momento de analise do diagnostico radar 1, cerca de um ano aps os
estmulos do ALI cultura inovadora as empresas, ficou evidenciado crescimento do
grau de inovao mdio geral que passou para 3,4 como tambm do houve
desenvolvimento no grau de inovao especifico da dimenso processos em todas as
empresas, quatro casos se destacaram de empresas que passaram de pouco inovadoras
para inovadoras ocasionais, essa mudana se deve exclusivamente ao comportamento
empreendedor para aplicao das aes. Entretanto, ainda mostra que a atitude geral dos
222
gestores segura alavancagem dos negcios por falta de capacidade na implementao
efetiva das aes (DORNELAS, 2008), dado que a excelncia do grau de inovao se
completa quando as empresas atingem o patamar de inovadoras sistmicas (Sawhney;
Wolcott; Arroniz, 2006).
Por fim, a falta de base terica e expertise dos gestores das grficas estudadas,
foi uma das limitaes para aprofundamento da analise, sendo preciso utilizar tcnicas
no apenas quantitativa mais tambm de percepo para uma acuidade dos resultados.
Outros entraves pesquisa se do: pelo mtodo da anlise, sendo trabalhado apenas de
forma descritiva, e em funo da pequena amostra no dar subsidio para generalizar os
resultados a toda a indstria grfica do estado do Rio Grande do Norte, servindo de
referencia para os profissionais gestores e comparaes futuras em trabalhos de analise
da inovao em processos em pequenas indstrias grficas. Para estudos futuros, podem
ser feito em parceria com o Singraf-RN sindicado grfico do estado, para dados mais
atualizados e colaborao de maior numero de participantes.
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223
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225
14
ASPECTOS E PRTICAS DE HBITOS DA CULTURA DA INOVAO,
REALIZADOS NAS INDSTRIAS DE CONFECO DE BONS NA CIDADE DE
CAIC/RN.
Antnio de Pdua Pereira Alves

Em tempos de competitividade acirrada entre as empresas caractersticas como a Inovao se

tornam de grande importncia para estas, uma vez que nos tempos atuais a luta das empresas
pela sobrevivncia. Dessa forma, o presente artigo trata sobre os hbitos da cultura da
inovao nas Indstrias de Bons na cidade de Caic/RN. Buscando mensurar aes que
identifiquem a prtica da inovao dentro das empresas estudadas, e analisando tais
caractersticas como forma de vantagem competitiva entre elas. O presente artigo tambm faz
um estudo comparativo, utilizando algumas empresas para identificar o grau de avano das
referidas empresas estudadas entre a primeira pesquisa e a atual com relao aos seus hbitos
da cultura da inovao. Como objetivo, buscou-se analisar, dentro dos hbitos da cultura da
inovao identificados na primeira pesquisa, quais foram postos em prtica mesmo aps a
realizao da mesma, e quais os surgidos a partir de ento. Proporcionando a estas a
oportunidade de visualizar como suas prprias atitudes podem trazer benefcios para a gesto.
Como procedimentos metodolgicos foram utilizados a pesquisa qualitativa, fazendo anlise
subjetiva dos dados obtidos, onde estes foram coletados atravs de entrevistas com os gestores
das empresas, fazendo uso do questionrio contido na metodologia do Radar da Inovao,
tratando especificamente da dimenso oferta, onde esta analisa mais cinco quesitos que
tratam de aes inovadoras dentro da organizao. Os resultados obtidos na pesquisa
demonstram a existncia de prticas inovadoras, sendo possvel identificar que em nem todas
as empresas e utilizaram da ferramenta inovao, bem como foram identificados
comportamentos distintos entre as organizaes analisadas, reforando a importncia da
disseminao da cultura da inovao e de hbitos inovadores para a existncia e
sobrevivncia das empresas no cenrio econmico atual.
1. INTRODUO
As organizaes, de diversos segmentos, possuem o interesse lucrativo, porm,

manter-se no mercado no to simples. necessrio saber utilizar estratgias a todo o
momento, a fim de destacar-se perante os demais concorrentes. Para tanto, a vantagem
competitiva pode ser alcanada sob diversas formas, utilizando justamente estratgias capazes
de modificar a posio da empresa frente ao mercado, e para isso, a cultura da inovao se faz
necessria, sendo cada dia mais presente na gesto de empresas bem sucedidas.
A inovao consiste em tornar uma ideia em algo comercial, onde muitas vezes esta
pode ser uma soluo para problemas existentes. Para sua implementao preciso combinar
226
pensamento criativo com a capacidade de colocar em prtica a nova ideia. A inovao no
necessariamente deve ser a criao de um novo produto/servio, mas tambm pode ser o seu
modo de comercializao ou manipulao. Diante disso, o presente trabalho foi intitulado
como: aspectos e prticas de hbitos da cultura da inovao, realizados nas indstrias de
confeco de bons na cidade de Caic/RN.
Dessa forma, o presente artigo apresenta a continuidade de um estudo j iniciado, onde
este faz um comparativo entre empresas no ramo da indstria de confeco de bons, fazendo
uma anlise sobre o comportamento relacionado cultura da inovao presente nas mesmas.
Tal estudo utilizou-se dos os seguintes questionamentos: Quais so os hbitos da cultura da
inovao existentes e qual influncia exercem na gesto das empresas estudadas?
Esta problemtica, utilizada no incio da pesquisa, formou uma base para outra
problemtica que se faz presente no atual estudo, onde se questiona: quais foram as
mudanas, tanto evolutivas quanto regressivas, desde a aplicao da primeira pesquisa, nestas
empresas, at os dias de hoje?
Tais questionamentos sero feitos com base numa abordagem em empresas no ramo
da confeco de bons situadas na cidade de Caic/RN. A regio possui muitas empresas
desse segmento e grande potencial no ramo de vesturio e acessrios. Tendo em vista tal
caracterstica, preciso identificar como os hbitos da cultura da inovao podem influenciar
no aproveitamento deste potencial, visto que estas necessitam de estratgias que as diferencie
umas das outras, a fim de criar atrativos influenciando a demanda, tais estratgias vo desde
criar produtos diferenciados at criar mtodos de produo mais eficientes, com menor custo
e maior qualidade, visando atender uma demanda que busca entre muitas empresas iguais
caractersticas diferentes.
Enfim, empresas diferentes, em um mesmo mercado competitivo, no vo exatamente
obter os mesmos resultados, pois existem condies diferentes de um para outro, dependendo
muitas vezes apenas de suas atitudes diante dos desafios que surgem, onde cada empresa pode
ter resultados de sucesso ou fracasso.
Os desafios enfrentados diariamente na gesto empresarial, fora o gestor a ter o
conhecimento abrangente de todo o universo organizacional. Isso significa que as empresas
necessitam cada vez mais se profissionalizar, frente aos seus concorrentes, pois, quanto maior
o conhecimento crescem as chances de fazer as coisas corretamente. Assim, sabe-se que toda
empresa precisa de pessoas que tenham uma viso alm do bvio, e percebam que as
mudanas, inovaes e melhorias sejam postas em prtica a todo momento, isso proporciona
227
ao gestor desempenhar da melhor forma as atividades decorrentes do dia-a-dia no quesito
administrar estrategicamente sua empresa.
Tendo em vista tal fato, o presente trabalho procurar demonstrar as mudanas
ocorridas - desde a primeira pesquisa, sobre os hbitos da cultura da inovao j presentes nas
empresas ou at mesmo a partir do trabalho realizado pelo Agente Local de Inovao dentro
destas empresas - analisando as indstrias fabricantes de bons na cidade de Caic,
observando como se d a evoluo das mesmas e verificando at mesmo se estas regrediram
ou estagnaram aps a introduo do primeiro estudo.
Dessa forma, a pesquisa justifica-se pela necessidade de se identificar a tal progresso,
diante da necessidade de analisar a efetividade do trabalho realizado anteriormente, a fim de
alcanar verdadeiramente os objetivos. Observa-se que o segmento da indstria de vesturio e
acessrios, costuma ser encarado pelos gestores da rea como algo que deve seguir
produzindo da maneira que costuma dar certo e no necessita de modificaes que a teoria
mostra ser corretas. Alm disso, os gestores demonstram ser bem prtico, ao considerar que a
produo algo simples, onde no necessrio haver um estudo especializado.
Buscando fazer do aprendizado obtido com esta pesquisa uma realidade prtica, a
presente pesquisa teve como objetivo geral: analisar, dentro dos hbitos da cultura da
inovao identificados na primeira pesquisa, quais foram postos em prtica mesmo aps a
realizao da mesma, e quais os surgidos a partir de ento. Proporcionando a estas a
oportunidade de visualizar como suas prprias atitudes podem trazer benefcios para a gesto.
Para tanto, so necessrios realizar as seguintes etapas: primeiramente identificar as
atuais prticas de hbitos da cultura da inovao nas empresas estudadas, atravs da
investigao in loco, por meio de entrevistas com os gestores; a partir disso, analisar sobre a
nova percepo da cultura da inovao, por parte dos gestores, fazendo a observao e
questionamentos a respeito das mudanas evolutivas ou regressivas que podero ter
acontecido; e finalmente averiguar quais so as principais fontes de introduo da cultura da
inovao, atualmente, verificando se existem novas fontes em comparao com as do
primeiro estudo, fazendo um levantamento a respeito destas mudanas e mensurando-as como
forma de dimensionar o estudo.
2. CONCEITUANDO INOVAO
Diversos aspectos dentro de uma empresa devem ser considerados no dia-a-dia como
importantes para o controle de sua gesto, tais como: o modo como o gestor visualiza a
228
situao atual de sua empresa; a viso dos funcionrios, tambm, a respeito da organizao
em que esto trabalhando; as atitudes tomadas pelos dois lados no decorrer dos trabalhos
dirios, para mudar aspectos que necessitam de melhorias.
Sabe-se que a inovao necessria em todos os setores, mas, alguns dependem de
mais inovao em menor intervalo de tempo, esse o caso das indstrias de confeco. Estas
precisam inovar em diversos setores da empresa, por exemplo: nos mtodos de produo; no
seu layout; nos recursos que utiliza; e tambm nas atitudes relacionadas ao meio ambiente, j
que tais indstrias podem gerar muitos danos.
preciso ter o olhar, tanto do gestor, quanto dos colaboradores, sobre a gesto -de
maneira geral- da empresa diariamente, a fim de visualizar como o ambiente se encontra e
tomar providncias onde necessite e principalmente criar sempre novas ideias em diversos
setores da empresa. Dessa forma, os hbitos da cultura da inovao se fazem necessrios no
cotidiano das organizaes que se preocupam com o sucesso de sua gesto e sua
sustentabilidade no mercado.
A princpio, necessrio conceituar inovao, e para diversos autores, as
conceituaes sobre inovao so bem semelhantes, mas ainda assim h variadas perspectivas
sobre o tema. Considerando isto, representa-se a seguir algumas das vises e abordagens e,
apesar de parecer evidente o que seja inovar, a abordagem acerca do tema muito abrangente
e traz diversas sugestes do que venha a ser considerado como inovador. Segundo os autores
Crainer e Dearlove (2014, p.1) A palavra inovar tem origem no latim innovatus, que
significa renovado, alterado, do verbo innovare, composto de in (dentro de) e novare
(fazer novo). As definies vo desde criar novos produtos ou servios, at mesmo obter
novas estratgias para alcanar os objetivos organizacionais, sendo tais estratgias ideias
inovadoras que so criadas para atender determinada necessidade, e esta ideia ainda no
existente anteriormente na empresa.
O conceito mais amplo de inovao aquele relacionado com a novidade que,
necessariamente, no seja uma originalidade, mas que no contexto da organizao
novo(REIS, 2012, p.212). Nesse quesito, enfatiza-se a abrangncia que a inovao alcana,
mostra que esta pode ser desenvolvida e aplicada mesmo em um ambiente que j se encontra
estvel, em organizaes que j possuem experincia no mercado, ou seja, sempre possvel
inovar, visto que trata-se no apenas de criar algo novo mas tambm de desenvolver novas
formas de gesto, novos processos dentro da organizao que venham a proporcionar novas
atuaes da empresa frente s oportunidades que surgem, sabendo tirar o melhor dessas
ocasies.
229
preciso considerar tambm o ambiente organizacional, e perceber que existe
potencial neste. Sob tal perspectiva, Peter Drucker (apud REIS, 2012, p.211) afirma que a
inovao o ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes
na empresa para gerar riquezas. Este ambiente em que o autor se reporta, o ambiente
interno da organizao, onde as pessoas e os processos ali encontrados ou desenvolvidos
podem ter sua capacidade otimizada, desenvolvida a fim de direcionar aos objetivos
empresariais. Mas, no apenas o ambiente interno pode produzir ideias inovadoras, pois o
ambiente externo tambm. Sob forma de inspirao, espelhos do sucesso de outras
empresas, bem como lies tiradas dos erros destas empresas, servindo assim como uma
espcie guia, norteando as decises organizacionais ligadas inovao.
Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 82), afirmam que h vrios tipos de inovao, de
acordo com a exclusividade da ideia. (...) a inovao revolucionria, a inovao tecnolgica e
a inovao comum. Sendo estas com caractersticas que as tonam menos relevantes
respectivamente. Como a prpria denominao sugere, os tipos de inovao so desde
comum at revolucionria, sendo assim causadoras de mudanas significativas,
dependendo de seu contexto. Eles comentam ainda que a conceituao de inovao, na
realidade, bem simples. Pode iniciar-se de maneira acanhada ou revolucionria, aparecendo
como algo novo para a empresa e para o mercado, alm disso, se aplicada corretamente, gera
resultados econmicos para a organizao. Tais resultados podem ser relacionados
tecnologia, gesto, processos ou modelo de negcio.
Existem vrios tipos de inovao, como expressado at o momento, e estas podem se
focar no produto, nos processos, ou at em mudanas organizacionais. Quando a inovao
acontece no produto, este deve diferenciar-se totalmente dos anteriores; j quando se trata de
inovar nos processos, refere-se mudanas feitas na maneira de fazer, isso pode-se
considerar ento, que quando se aperfeioa o modo como so realizados os processos,
mudando a tecnologia por exemplo, h inovao, ou at quando se mudam os processos
logsticos da empresa; enquanto que, para se consistir uma inovao nas mudanas
organizacionais, j envolve os processos tcnicos, pode-se envolver mquinas e
equipamentos, desde que envolva transformao do produto.
Para Utterback (1996, apud MEIRELLES, 2007, p. 51) a inovao um processo que
envolve uma enorme quantidade de incertezas, criatividade humana e sorte. Tal viso mostra
que o conceito de inovao mais prtico do que se imagina, sendo uma questo de
criatividade e acima de tudo pro-atividade, pois no basta apenas surgir a ideia, preciso
implementar e obter xito, caso contrrio ser apenas um projeto em papel.
230
Lidar com a inovao um processo que consiste em saber tirar o melhor proveito at
das coisas mais simples, dentro da rotina da empresa, que possam trazer algum tipo de
mudana, melhoria ou aperfeioamento da atividade empresarial como um todo. Assim, gerir
a organizao significa saber gerir a inovao que se cria a cada dia no ambiente empresarial.
Percebe-se que os autores confirmam que preciso entender o ambiente atual da
empresa e saber gerir os processos, tornado a inovao algo alcanvel, possvel. Caso a ideia
de inovao seja algo inacessvel, passa a ser apenas um sonho que no pode ser concretizado,
perdendo-se assim o objetivo da mudana.
Entre as diversas definies sobre inovao, se mostram abordagens de o que , ou
como , mas todas estas levam a uma concluso comum, para usar da inovao, e tirar o
melhor proveito dela necessrio ter isto como hbito, ou seja, ter hbitos de cultura da
inovao, fazendo com que a prpria cultura organizacional tenha como um de seus princpios
os hbitos da inovao.
3. AMBIENTE ORGANIZACIONAL INOVADOR COMO RESULTADO DA

CULTURA DA INOVAO
No contexto empresarial h necessidade de incentivar a criatividade das pessoas que

ali esto inseridas, e a melhor forma de motivar isso aprofundar uma cultura de inovao
que abranja todos os colaboradores, clientes e fornecedores. o processo de inovao
geralmente aplica diversos ciclos de pensamento divergente-convergente at que todos os
envolvidos tenham clareza para tomar decises e alocar recursos para projetos de
inovao.(TERRA, et.al. 2012, p.130) preciso criar na organizao um ambiente
inovador, capacitando as pessoas ali inseridas, para que elas cultivem tal ambiente. Assim, o
compromisso com a inovao torna-se um hbito, ficando assim intrnseco organizao.
A cultura da inovao deve ser vista como algo que faz parte do cotidiano da empresa,
uma vez que considera-se como cultura de um lugar, por exemplo, aqueles costumes que
fazem parte do dia-a-dia dessa localidade, ou da populao que habita. Sendo assim, a cultura
da inovao algo que faz parte das atitudes dirias de uma empresa, frente aos desafios
encontrados por ela. Ou seja, preciso partir de dentro da empresa, como se fosse algo
natural, assim como a personalidade de cada indivduo, a cultura da empresa faz parte da
identidade dela.
fundamental, tambm, que as empresas tenham caractersticas empreendedoras, pois
a busca de oportunidades; desafiar-se riscos calculados; fazer planejamentos, entre outros,
231
so inerentes ao empreendedor que, por sua vez, a figura mais alusiva inovao que pode
ser encontrada em qualquer lugar, no necessariamente sendo uma empresa, pode ser
qualquer indivduo. O caminho que uma ideia perfaz na empresa muitas vezes tortuoso e
cheio de desvios at chegar a se tornar uma inovao, uma vez que os recursos disponveis
so restritos e a presso por eficincia e resultados , inevitavelmente, grande (TERRA, et.al.
2012, op.cit. p.130). Sendo assim, empresas inovadoras so como indivduos
empreendedores, assim como eles, elas visam alm. No apenas lanam uma grande
quantidade de produtos em determinado intervalo de tempo, mas tambm, esto sempre em
busca do novo. Esto sempre em busca de novas formas, novos conceitos e geralmente
visam e acreditam em algo que normalmente ningum est olhando, dedicando-se projetos
que a maioria das pessoas no aposta.
A vantagem competitiva de uma organizao em relao outra, quando se trata de
inovaes, s realmente vantagem at o momento em que se torna conhecida e
consequentemente copiada pelos concorrentes. Cabe empresa criar sempre novos meios de
se destacar perante os demais (BULGELMAN, CHRISTENSEN e WHEELWRIGTH, 2013).
Apesar de ter sido afirmado anteriormente que inovar no apenas criar algo novo,
quando se trata do ambiente de empresas no ramo da indstria - o que se aborda presente
artigo - criar novos produtos constitui-se um dos pilares da indstria, pois no adianta ser uma
indstria apenas para copiar o que j foi lanado, mas, para destacar-se perante as demais
preciso mostrar-se com diferencial, e obter vantagem competitiva.
Considerando que a cultura da inovao algo que deve estar presente no cotidiano
das empresas, importante ressaltar que deve partir dos prprios gestores a iniciativa de fazer
com o que seja algo aplicado em sua rotina. Sendo assim, necessrio que essa cultura seja
aceita como algo necessrio e acima de tudo algo que seja considerado parte das atividades
dirias na organizao. Ento, a responsabilidade de praticar a inovao deve ser de todos da
empresa, desde a mais alta gerncia at os operrios. A cultura da inovao deve ser difundida
Como o presente estudo aborda a indstria de confeco tem-se uma gama de
inovaes, aplicveis diariamente nesse ramo, que podem ser citadas. Este segmento necessita
diariamente de inovaes que geralmente tm influncia externa, pois, estando diretamente
ligados moda, os produtos sofrem mudanas que obrigam as empresas a inovar mtodos de
produo, maquinrio, designe, e at profissionais para realizar tais mudanas. Esta uma
realidade inevitvel enfrentada pela indstria de confeco, visto que se tona impossvel
permanecer competindo no mercado sem aprimorar seus mtodos produtivos, sem investir em
mquinas e equipamentos mais eficientes a fim de aumentar a produtividade, sem oferecer ao
232
consumidor materiais novos, tanto em matria-prima, quanto em formas novas de design.
algo que no pode ser ignorado, a inovao torna-se parte dos seus principais recursos para
tornar a empresa visvel e competitiva.
Partindo do princpio que este artigo aborda sobre inovao no contexto das indstrias
de confeco, foi necessrio utilizar de forma mais especfica uma das dimenses abordadas
na metodologia do Radar da Inovao, e para anlise de certos aspectos inerentes ao ramo da
indstria, escolheu-se uma das treze dimenses contidas no radar, e esta foi a dimenso
oferta.
4. A DIMENSO OFERTA
A oferta basicamente o que a empresa tem a oferecer ao mercado, sendo assim,

tudo aquilo que ela cria, produz, comercializa, e consequentemente considera-se tambm tudo
que est envolvido entorno disso, como: processos de criao e produo; formas de
comercializao; aspectos ambientais que so envolvidos; enfim, todo o ambiente que ser
alterado para que haja a oferta.
A ttulo de melhor abordagem quando considera-se os aspectos mais comuns no ramo
industrial, onde trata-se de criao, desenvolvimento e produo em larga escala, a dimenso
escolhida para ser aplicada no presente artigo, atravs do radar da inovao foi a dimenso
oferta, visto que esta aborda os seguintes aspectos:
Novos produtos, tal aspecto refere-se empresa lanar produtos no mercado
em um determinado intervalo de tempo;
Ousadia, este j aborda sobre a empresa retirar do mercado produtos que no
obteve sucesso.
Resposta ao meio ambiente, este aspecto refere-se mudana, feita pela
empresa, de caractersticas de alguns produtos por razes ambientais
(ecolgicas).
Design, trata sobre a empresa fazer mudanas significativas na esttica,
desenho ou outra mudana subjetiva em mais de um dos produtos.
Inovaes Tecnolgicas, avalia se a empresa adotou mais de uma das seguintes
inovaes de produto: uso de novos materiais; uso de novas peas funcionais;
uso de tecnologia radicalmente nova.
233
O quesito novos produtos trata dos lanamentos, feitos pela empresa, de produtos
inovadores, ou seja, que tenham novas caratersticas que os diferencie dos demais j
existentes, sendo assim, no basta apenas mudar a cor, por exemplo, do produto, preciso
trazer a novidade ao mercado que, cada dia mais, exige das empresas que elas tenham
atrativos, diferenciais, a criao e lanamento de novidades, faz o cliente querer sempre
conhecer e buscar estas.
J a ousadia, trata de retirar um produto de mercado, por este no ter resultados de
sucesso. Tal quesito mostra sobre a atitude desafiante de eliminar um produto do seu mix de
produtos, e tomar essa posio e deciso uma atitude inovadora, visto que sugere a uma
mudana radical, uma vez que aborta todo um processo de criao e produo de um
determinado produto que um dia j foi almejado e teve toda uma preparao e planejamento.
O quesito resposta ao meio ambiente de grande relevncia ao mostrar que uma
empresa pode sim produzir, e continuar inovando ao mesmo tempo em que se importa com os
impactos ambientais que causa. Ento, esta pode realizar mudanas em seus produtos a fim de
diminuir ou at eliminar resduos ou quaisquer caracterstica danosa ao meio ambiente.
Quando trata-se do quesito design enfoca a esttica dos produtos. Tal abordagem
mostra a inovao feita atravs mudanas que podem ser percebidas visualmente nos
produtos. Refere-se forma, desenho ou customizao, feita pela empresa, com o objetivo de
dar um novo aspecto fsico ao seu produto.
E, por fim, as Inovaes Tecnolgicas, compem um quesito de grande influncia
para as empresas. E, como trata-se aqui de indstrias, as inovaes tecnolgicas se
evidenciam como uma inovao que pode ser bem praticada, atravs do uso de novos
materiais; uso de novas mquinas e equipamentos; ou at o uso de tecnologia radicalmente
nova nos processos de fabricao. Percebe-se assim que esta dimenso aborda aspectos que
englobam vrios setores da empresa, sendo assim, bastante til para o presente estudo. Alm
disso, tais caractersticas da dimenso oferta enfatizam grandes caractersticas da indstria,
e esta sendo do ramo do vesturio ainda torna-se mais exigente, visto que envolve uma
caracterstica bem peculiar, a efemeridade da moda, o que faz com que a indstria tenha que
acompanhar diariamente mudanas que podem modificar muitas coisas.
5. METODOLOGIA
A fim de solucionar problemas, a pesquisa pode ser feita e trazer grandes resultados,
descobrir fatos ou dados que possam chegar a um determinado objetivo. Dessa forma, a
234
pesquisa se caracteriza por trs elementos: a constatao de algum problema; uma possvel
soluo para este; e os meios escolhidos para chegar a essa soluo, sendo estes os
procedimentos e instrumentos cientficos (RAMPAZZO, 2005).
No primeiro artigo, antecessor a este presente, realizou-se uma pesquisa para sua
construo, onde foi feito uso da metodologia do Radar da inovao, com base em suas
dimenses, sendo escolhida a dimenso oferta para fazer o aprofundamento do estudo nas
empresas elencadas para anlise. Sendo assim, as organizaes escolhidas onde estas fazem
parte de uma mesma cidade e mesmo segmento - tiveram um estudo comparativo entre elas, a
fim de identificar quais hbitos de cultura da inovao se encontravam, ou no, e quais as
diferenas entre elas, de acordo com suas atitudes inovadoras.
J no presente artigo, como forma de continuao do anterior buscou-se obter um
feedback sobre o estudo que j fora realizado, identificando os aspectos e prticas de hbitos
da cultura da inovao, que atualmente so realizados nas indstrias estudadas.
Do ponto de vista da forma de abordagem, esta pesquisa se caracteriza como
qualitativa, visto que apresenta informaes imensurveis, no sentido de que no podem ser
quantificadas. A respeito disso, Vieira e Zouain (2006, p. 17) diz que pode ser definida como
a que se fundamenta principalmente em anlises qualitativas, caracterizando-se, em principio,
pela no-utilizao de instrumental estatstico na anlise dos dados. Dessa forma, a pesquisa
apresenta uma maior riqueza de dados, visto que demonstra caractersticas do objeto
pesquisado, e no apenas quantidades numricas, facilitando a explorao de informaes.
De acordo com os objetivos, geral e especficos, estabelecidos para este estudo, foi
preciso constituir uma determinada amostra para a primeira pesquisa, onde originou-se a
atual. Ento, para a escolha de tal, foi necessrio elencar dentre as empresas fabricantes de
bons assistidas pelo programa ALI/SEBRAE na cidade de Caic/RN, aos quais tm seu
atendimento realizado pelo pesquisador/autor do presente artigo. Sendo, dessa forma,
realizada uma amostragem por julgamento especializado ou intencional que, segundo Gressler
(2004, p. 144) como o nome j indica, o pesquisador, intencionalmente, toma, para amostra,
elementos que apresentam as caractersticas desejadas por ele. Visto que, foram escolhidas
apenas empresas no ramo da indstria de vesturio e acessrios, sob as mesmas condies no
sentido de fazerem parte de uma mesma cidade, sendo estas com caractersticas distintas a
respeito do seu desenvolvimento, para possibilitar um estudo comparativo entre elas.
Como mtodo de coleta de dados, foram realizadas novas visitas e entrevistas com os
gestores das empresas estudadas, alm da observao do ambiente organizacional, para
analisar diversos os aspectos relevantes pesquisa, buscando as caractersticas de hbitos da
235
cultura da inovao que atualmente fazem parte das empresas, onde estes tiveram sua
acentuao a partir do primeiro estudo realizado, que serviu de base para construo do
presente.
Alm disso, a pesquisa caracteriza-se como bibliogrfica, pois teve como base uma
fundamentao terica acerca de todos os assuntos pertinentes ao presente estudo, fazendo
uma busca em diversas obras de autores para tornar a pesquisa confivel com relao teoria
que norteia o restante do estudo.
6. ANLISE DOS RESULTADOS
A anlise feita sobre os resultados obtidos nesta pesquisa teve primeiramente um

embasamento a partir da primeira pesquisa feita nas empresas. Dessa forma, foi realizado um
comparativo entre antes e depois a fim de demonstrar se houve evoluo, regresso ou
estagnao destas quanto aos hbitos da cultura da inovao.
Sendo assim, a partir da dimenso oferta fez-se a anlise dos seguintes quesitos: novos
produtos; ousadia; resposta ao meio ambiente; design; e inovaes tecnolgicas. Todos estes
aspectos foram observados nas quatro empresas, sendo estas nomeadas da mesma forma que o
artigo anterior. Denominadas empresa A; empresa B; empresa C; e empresa D, e
sero utilizadas em alguns casos as siglas EA; EB; EC e ED, respectivamente, vindos
entre parnteses. Permitindo a livre apresentao dos mesmos, sem que sejam expostas
informaes juntamente com suas identidades, como forma de manter e respeitar a
privacidade organizacional de cada empresa.
O primeiro quesito que compe a anlise da dimenso oferta se refere novos
produtos, conforme pode ser observado no Grfico 1. Tais resultados expem que as empresas
de destaque so a EA e EC, onde a questo indagava a respeito do lanamento de novos
produtos, em um intervalo de tempo. Tal destaque justifica-se pela resposta de que estas
lanaram com sucesso novos modelos de bons e chapus, dentre eles o chamado skatista e
o modelo truck, alm da viseira tenista e as ecobags.
236
Grfico 1: Novos Produtos
Este resultado demonstra uma evoluo significativa da empresa EA, cujo escore
inicialmente havia sido 1,0. Aps AA implantao de novos produtos acima citados, foi
possvel constatar um considervel avano na referida empresa. O que demonstra que a
ferramenta inovao no presente quesito se mostrou de grande valia quanto a obteno de
novos resultados.
A respeito do quesito ousadia, onde abordado sobre a retirada de produtos, que no
obtiveram sucesso, do mercado, destaca-se o grfico 2.
Grfico 2: Ousadia
A empresa C relatou ter retirado os modelos viseira de praia e bons de beb,

devido ao seu insucesso no mercado. E a empresa EB deixou de fabricar a viseira de sol-a-
sol, declarando que esta teria custos excessivos e baixo ndice de vendas. J os respondentes
que relataram no ter retirado nenhum produto, mesmo havendo produtos com insucesso,
caracterizam um perfil mais resistente mudanas. E como foi visto Faur (2005), a indstria
de confeco depende de inovaes constantemente.
237
Neste aspecto houve uma evoluo por parte da empresa EB e as empresas EA e
ED demonstraram uma estagnao em relao ao aspecto inovador ousadia.
Sobre o quesito resposta ao meio ambiente, conforme o grfico 3, a seguir
demonstra, as empresas EC e ED destacam-se, pois estas passaram a utilizar nos seus
bons a customizao com bordados, deixando de utilizar a pintura, devido aos resduos
txicos gerados. Com isso, os danos ambientais foram bastante reduzidos.
238
Grfico 3: Resposta ao meio ambiente
Nas demais empresas, no foram constatadas nenhuma mudana no referido aspecto.

Contudo, preciso aprender a encontrar a soluo para o problema, levando em considerao
que a empresa deve solucionar ao invs de desconsiderar fatos que fazem parte da sua
realidade, isto o caso da resposta ao meio ambiente. (TIDD, et. al.2005). Demonstra-se
nessa questo que uma empresa manteve-se a frente das outras desde o princpio, e outra
espelhou-se tomando atitudes para melhorar suas prticas. Entretanto, duas delas ainda no
evoluram quanto isto, permanecendo como estavam na primeira pesquisa.
A respeito do quesito design, onde questiona-se sobre mudanas estticas feitas nos
produtos, conforme mostra o grfico 4, a seguir, as empresas EA e ED, desde a primeira
pesquisa, demonstraram maior ao em desenvolver produtos com novos materiais e novas
modelagens, alm de novas tcnicas de acabamento. Por exemplo, os bons com material
jeans e uso de lavagens com efeitos diferenciados; o uso de bordados ao invs de pintura,
tornando o design do produto mais moderno e agregando valor a este; alm da introduo do
modelo aba reta que tendncia de moda. Alm disso, a empresa EC tambm inovou no
quesito design, inserindo novos modelos, visto que a concorrncia estava frente. Tal
comportamento caracteriza evoluo de apenas uma empresa, das quatro pesquisadas e
permanncia de situao nas outras trs.
239
Grfico 4: Design
Como inovao tecnolgica, o grfico 5 mostra que as empresas EA, EC, e ED

fizeram pelo menos uma mudana com relao tecnologia dos produtos. Estas empresas
afirmaram as seguintes aes: a empresa A comeou a fabricao de bons com forro
indeformvel, substituindo o antigo material que amarrotava com facilidade; a empresa C
realizou a substituio do fecho de bon, antes plstico, por um mais moderno em metal; j a
empresa D fez a mudana de um material, na parte traseira do bon, que facilita a
transpirao. Tais mudanas se caracterizam bem como inovaes, pois, foram modificaes
no uso de materiais.
Grfico 5: Inovaes tecnolgicas

Todos estes aspectos foram demonstrados na primeira pesquisa. Sendo assim, sobre as
inovaes tecnolgicas, todas as empresas permaneceram na mesma posio vista
anteriormente, pois consideraram que do ano de 2014 para o ano de 2015 ainda passou-se
240
pouco tempo para que houvesse mudanas nesse quesito, e afirmaram ser desnecessrio por
enquanto.
As anlises feitas, na primeira pesquisa, demonstram que o comportamento inovador

se difere de uma empresa para outra, visto que entre os entrevistados existem diferentes
comportamentos, devido a cultura da inovao existente em cada empresa, onde estas agem
de diferentes formas. A prpria cultura empresarial algo que define cada empresa diferente
das outras, assim como as personalidades dos indivduos os diferenciam. Porm, a atual
pesquisa mostrou a evoluo de muitas delas, e principalmente pelo fato de estas se
espelharem no sucesso das que foram pioneiras em atitudes inovadoras.
Dessa forma, o presente trabalho alcanou o objetivo de identificar as atuais prticas
de hbitos da cultura da inovao nas empresas estudadas, atravs da investigao in loco, por
meio de entrevistas com os gestores; Sendo assim, analisou-se sobre a nova percepo da
cultura da inovao, por parte dos gestores, fazendo a observao e questionamentos a
respeito das mudanas evolutivas ou regressivas ocorreram, onde constatou-se que muitas
delas evoluram com relao aos aspectos pesquisados no primeiro estudo, e estas utilizaram
como principal fonte de inovao, as empresas concorrentes, baseando-se no grau de evoluo
de suas aes inovadoras.
REFERNCIAS
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242
15
MENSURANDO O GRAU DE INOVAO A PARTIR DO
COMPORTAMENTO ESTRATGICO: UM ESTUDO EM MPEs DO SETOR
SERVIOS
Esta pesquisa apresenta como objetivo geral mensurar o grau de inovao a partir do
comportamento estratgico de Micro e Pequenas Empresas - MPEs que atuam no setor
de servio da regio metropolitana de Natal. Quanto aos procedimentos, o presente
estudo classificado como do tipo explicativo, de natureza quantitativa, e foi conduzido
por meio de uma survey analtica. A amostra utilizada foi do tipo probabilstica,
aleatria simples, composta por 260 gestores de empresas do setor de servio da regio
metropolitana de Natal, participantes do Programa ALI/SEBRAE/CNPq, ciclo
2014/2016. O instrumento de pesquisa foi aplicado no perodo de maio 2014 a maro de
2015, tendo retornado 260 questionrios em condies de tabulao. Atravs de uma
anlise de regresso mltipla, foi identificado nas empresas estudadas um perfil
transitando entre o comportamento estratgico analtico e prospectivo, alm de uma
postura pouca inovao nestas organizaes. Estes resultados indicaram uma forte e
positiva influncia do comportamento estratgico no grau de inovao das empresas,
sendo confirmados ao se observar os percentuais de explicao do modelo, bem como o
valor da estatstica t-student da varivel EstratOrg em relao varvel dependente
GI. De forma conclusiva, a pesquisa confirma as suposies da teoria quando
apontam uma necessidade de se promover um alinhamento do posicionamento
estratgico da organizao com o seu processo de inovao, sendo esta estratgia um
fator primordial para o sucesso ou fracasso no processo de inovao empresarial.
1. INTRODUO
Em meio ao o atual cenrio empresarial global, o Brasil vem apresentando

nmeros em sua economia que merecem um pouco de ateno, dos especialistas de
mercado e gestores organizacionais, pois segundo dados do BCB (2015), o pas ano de
2014 apresentou um crescimento mnimo de 0,1% do Produto Interno Bruto (PIB),
sendo o pior ndice em uma srie histrica dos ltimos 15 anos, no primeiro trimestre de
2015 este ndice apresentou uma retrao de 0,2%. O resultado negativo do PIB
agravado, quando analisado o ndice da Taxa Bsica de Juros que segundo dados BCB
(2015), atingiu no incio do segundo semestre de 2015 ndice superior a 13% ao ano e o
ndice de Preo ao Consumidor (IPC) que no ms de junho de 2015, segundo
BCB(2015) fechou superior a 8,9%. Tais, ndices apontam para uma desacelerao da
economia nacional, bem como a formao de um desafio para as empresas que atuam
neste mercado.
243
Desta forma, Vick e Machado (2015) colocam como desafio, construir um
processo de inovao nas empresas como uma prtica estratgica, desenvolvendo
vantagens competitivas sustentveis. Para atender tais desafios estas empresas preciso
desenvolver aes coletivas que as possibilitem constantemente se adaptarem por meio
dos seus produtos, servios, operaes, processos e pessoas, as constantes mudanas do
ambiente externo a empresa (ZOLLO & WINTER, 2002; BAREGHEH, ROWLEY, &
SAMBROOK, 2009).
Visto esses desafios, o presente estudo destaca a realidade das Micro e
Pequenas Empresas (MPEs) com atuao no mercado nacional, as quais so vistas como
um dos principais agentes no processo de desenvolvimento econmico de uma nao
(TEXEIRA E FEITOZA 2015). No Brasil estas MPEs, consistem em 92,4% do total de
empresas ativas no pas o que representa em nmeros absolutos 14.058.515 MPEs em
todo pas, sendo 45,3% destas MPEs atuando no setor de servios, 44,6% no setor de
comrcio, 8,2% na indstria e 1,9% no setor de agronegcios, tendo estas MPEs uma
participao em 20% no PIB e sendo responsvel pela gerao de 60% da oferta de
empregos do pas. (MARTINS et. al, 2014; HOGEFORSTER, 2014; TEXEIRA E
FEITOZA 2015; CNC, 2015).
Trazendo esses dados para realidade do Estado do Rio Grande do Norte/RN,
estes nmeros de MPEs, totalizam 165.330, o que coloca o RN na 17 posio entre os
estados da federao, o que representa 1,2% do total de MPEs ativas em 2015 no Brasil.
Em um contesto mais local a cidade de Natal/RN, possui no ano de 2015, um total de
66.088, MPEs ativas o que representa 40% das MPEs ativas no Estado do RN no ano de
2015 (CNC, 2015).
Neste contexto, o SEBRAE/RN, vem atuando como um dos agentes
responsveis por fomentar a pratica empreendedora em MPE,s, na cidade de Natal/RN,
bem como estimulador ao desenvolvimento da cultura de inovao destas MPEs. Assim,
o presente artigo, tem como campo de investigao as MPEs do setor de servio que
atuam na regio metropolitana de Natal/RN, participantes do Programa SEBRAE/CNPq
Agentes Locais de Inovao ALI ciclo 2014-2016, que tem como e tem como
objetivos estimular a inovao na cultura empresarial das micro e pequenas empresas,
promovendo a ampliao da sua capacidade competitiva, e aproximando as MPEs das
instituies de cincia, tecnologia e consultorias com a finalidade de transferncia de
tecnologia, desenvolvimento de projetos de pesquisa e implantao de solues
inovadoras para as MPEs participantes do programa (NETO e TEXEIRA, 2014;
SEBRAE/SP, 2009).
244
Assim, o presente estudo apresenta como objetivo geral mensurar o grau de
inovao a partir do comportamento estratgico de Micro e Pequenas Empresas que
atuam no setor de servio regio metropolitana de Natal, luz dos modelos de
Sawhney, Wolcott, Arroniz, (2006); Bachmann; Destefani (2008) e Miles e Snow
(2003). As hipteses levantadas neste trabalho so: (H0) no existe relaes positivas
entre o comportamento estratgico e o grau de inovao (H1), existe relaes positivas
entre o comportamento estratgico e o grau de inovao, considerando que o
comportamento estratgico mais prospectivo favorece ao aumento no grau de inovao
de MPEs de servio.
O presente artigo est dividido nas seguintes partes: o comportamento
estratgico a partir do modelo de Miles e Snow; as relaes entre o comportamento
estratgico e a inovao, mensurando a inovao; procedimentos metodolgicos; anlise
e discusso dos resultados; concluses; agradecimentos e referncias.
2. O COMPORTAMENTO ESTRATGICO A PARTIR DO MODELO DE

MILES E SNOW
Identificar os tipos de comportamentos estratgicos, os quais variam a partir da

dinamicidade do processo de adaptao ao ambiente organizacional, de total
importncia para a tomada de decises e alinhamento estratgico gerando o
desenvolvimento e manuteno da competitividade. De forma que se tornou
imprescindvel o estudo da estratgia organizacional de maneira mais abrangente, que
oferea melhores qualidades conceituais.
Dessa forma, destaca-se o modelo terico de Miles e Snow (2003). Para estes
autores, as empresas desenvolvem padres de comportamento estratgicos
relativamente estveis para se alcanar o alinhamento com as condies ambientais
(LANG et al., 2014).
Assim, as principais caractersticas das tipologias resultantes do estudo
desenvolvido por Miles e Snow (2003) que as suas tipologias de estratgias genricas,
por serem abrangentes podem ser aplicadas em empresas de qualquer porte.
A primeira a estratgia Prospectora. Conforme Martins et al. (2008; 2014)
essas organizaes apresentam uma postura competitiva e agressiva, devido vontade
de estar sempre procura de novas oportunidades. Por realizar altos investimentos em
pesquisa e em novos produtos, acabam por correrem altos riscos em caso de uma
possvel no aceitao do novo produto ou servio. Miles e Snow (2003) afirmam que
245
devido a permanente procura por inovaes, h uma tendncia de perda parcial da
eficcia.
A estratgia Defensiva envolve organizaes que possuem pouco
conhecimento acerca de produto-mercado. Assim, elas possuem barreiras para possveis
mudanas na parte tecnolgica, estrutural ou mtodo de operaes, admitindo o foco na
exatido das operaes. Seguindo esse mesmo raciocnio, Scherer e Mussi (2000)
atestam que essas empresas buscam a criao de um conjunto consistente de produtos
e/ou servios que so conduzidos a um segmento de mercado especfico.
A estratgia Analtica apresenta caractersticas intermedirias entre as
estratgias defensiva e prospectora, de acordo com Martins et al. (2008). Para Miles e
Snow (2003), as organizaes que trabalham com esse tipo de estratgia acabam
funcionando com dois tipos de produto-mercado, um bastante rgido, no qual no se
modifica, e outro que suscetvel mudana. Para Bott et al. (2006), o produto-
mercado rgido se utiliza de estrutura e mecanismos padronizados e axiomatizados,
enquanto que no produto-mercado em mudana as estratgias mais auspiciosas da
concorrncia so utilizadas pelas organizaes analticas.
A ltima estratgia a Reativa. Para Miles e Snow (2003) os gestores
conseguem ter uma viso perceptvel referente s mudanas e as dvidas presentes na
organizao, no entanto, no conseguem tomar decises capazes de mudar essa
realidade de forma eficaz, s reagindo s presses de outras empresas por meio da
dinmica do ambiente. Devido a isso se encontram em desvantagem por no
conseguirem ter uma postura proativa capaz de equipar-la as outras organizaes. Este
modelo, portanto, se caracteriza pela falta de alinhamento entre aes, processos, e
estrutura (VIDAL, BARBOSA E BOUZADA, 2014).
Assim, pode-se perceber que cada tipo de estratgia do modelo proposto carece
de um ajuste particular de tecnologia, estrutura e outros processos envolvidos, no
havendo a predominncia de um tipo sobre outro, pois fica visvel o estado de
interdependncia entre as diversas reas funcionais da empresa.
3. AS RELAES ENTRE COMPORTAMENTO ESTRATGICO E

INOVAO
A intensificao no processo de mudana ambiental tem gerando novos

desafios competitivos para as organizaes exigindo assim que as empresas estejam em
um processo constante de inovao, que podem ser em produtos, servios, operaes,
246
processos e pessoas (LEVITT, 1960; AAKER, 2001; PORTER, 2004; PRAHALAD;
HAMEL, 2005; LUI; OLIVEIRA, 2015). Assim, Schumpeter (1997), afirma que a
inovao caracterizada como um elemento fundamental para a sobrevivncia e
sucesso das organizaes. Dento de uma perspectiva prtica Tidd; Bessant; Pavitt
(2008) define a inovao como um conjunto de competncias e habilidades que se
possibilite estabelecer relaes, detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas.
Todavia, para se alcanar o diferencial competitivo, o processo de inovao
no depende, unicamente, das grandes ideias dos profissionais ou da quantidade de
recursos financeiros investidos nos esforos inovao. Ao considerar o sistema
organizacional e suas mltiplas relaes o processo de inovao, passa a depender em
grande parte, da forma como esta inovao gerida, ou seja, as prticas de gesto
adotadas na implementao das inovaes (VARGAS, 2007; PEREIRA et al, 2014).
Desta forma, destaca-se importncia de se estabelecer um relacionamento entre o
processo de inovao com elementos da cultura, estrutura e da estratgia e recursos
organizacional (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; CARVALHO;
RONCHI, 2005; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008; HEINZMANN E MACHADO,
2015)
Desta maneira se buscou na literatura sobre inovao estudos que
fundamentassem essa relao com comportamento estratgico, e que permitisse a
identificao de conceito e at mesmo as lacunas tericas existentes entre os construtos
o que possibilitar para realidade deste estudo estabelecer comparaes entre os
resultados deste estudo com o estado da arte.
AUTORES ASPECTOS DESTACADOS
Formao da escola do empreendedorismo, o processo de
formao de estratgias influenciado pela atitude
empreendedora, que basicamente caracterizada por:
criatividade e busca por novas ideias; busca de oportunidades
Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000).
por meio de monitorao permanente de mudanas ambientais,
iniciativa, persistncia, aceitao de riscos; estabelecimento de
redes de contatos, persuaso, liderana e autoconfiana;
estabelecimento de viso e de metas e controles para atingi-la .
Relaes entre os resultados do negcio com o seu grau de
Vyas (2005).
inovao
O processo de inovao endgeno - est associado s
estratgias adotadas segundo as estruturas de governana
Vargas (2007). especficas, e no com o impacto das inovaes advindas da
indstria.
Quandt, Silva Junio, Procopiuck Dificuldade do empresrio em inserir a inovao na estratgia
(2008). competitiva.
Examinaram como os SCG esto implicados na relao entre
Langfield-Smith (2007) . estratgia de diferenciao e inovao de produtos.
Bueren, Oro (2014). Evidncia conexes entre estratgia de diferenciao e inovao

de produtos e desenho dos SCG, cuja relao confirmada pelo
uso dos controles formais e pela inovao de produtos
247
Necessidade de construo de paradigmas organizacionais que
possibilite a compreenso do posicionamento competitivo em
Kelm et al (2014). relao aos mercados, indstria e a concorrncia,
compreendendo como em permanente provisoriedade
competitiva.
Alinhamento entre as aes estratgicas com as inovaes em
processos para atender a duas finalidades principais: possibilitar
Pereira et al (2014).
alcanar novos mercados e oferecer produtos/servios novos ou
significativamente aprimorado ao seu presente mercado
O desenvolvimento de recursos estratgicos contribui com o
Zonatto, Schuh, Zonatto (2014). processo de criao da inovao, estabelecendo vantagem
competitiva sustentvel e agregando valor s organizaes.
Ferreira, Bubach e Silva Jnior Estrategista inteirado com o processo dos feedbacks.
(2014).
Valores e dimenses;
Heinzmann e Machado (2015).
Estgios de internacionalizao.
Quadro 01: Vises e aspectos da relao da inovao com a estratgia
Com base nas contribuies dos tericos apresentadas no Quadro 01 pode-se

verificar que para se estruturar um processo de inovao permanente em uma
organizao necessrio atentar para o complexo conjunto de fatores, como a
estratgia, estrutura, sistemas, pessoas e cultura, visto que no se pode alcanar um
desempenho favorvel no processo de inovao em um ambiente onde no h sinergia
entre essas dimenses (MILES, SNOW, 2003; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008;
ZANIN, MACHADO, SEHNEM, 2011; MARTINS et al., 2014; POWELL, 2014.
Assim, pode-se inquerir que para se formar um processo de inovao que atinja uma
sustentabilidade e gere a vantagens competitivas as organizaes necessitam atentar
para o seu comportamento estratgico.
4. MENSURANDO A INOVAO
O objetivo de realizar uma avaliao da inovao s d pela possibilidade de

mensurar o grau desta, encontrado quais so os principais pontos fortes e fracos, de uma
determinada empresa em seu processo de gesto das suas capacidades essncias para se
inovar. Uma das ferramentas utilizada est baseada no Radar da Inovao, desenvolvida
inicialmente por Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) e adaptada realidade de Micro e
Pequenas (MPEs) brasileiras por Bachmann e Destefani (2008) e SEBRAE (2010)
conforme Quadro 02.
Dimenses Variveis
Dimenso Oferta 1) novos mercados*; 2) novos produtos; 3) ousadia; 4) resposta ao meio
ambiente 5) design 6) inovao tecnolgica*.
Dimenso Plataforma 7) sistema de produo 8) verses de produto.
Dimenso Marca 9) proteo da marca 10) alavancagem da marca.
248
Dimenso Clientes 11) identificao de necessidades 12) identificao de mercados 13) uso
de manifestaes dos clientes-processos* 14) uso de manifestaes dos
clientes-resultados.
Dimenso Solues 15) solues complementares 16) integrao de recursos.
Dimenso Relacionamento 17) facilidades e amenidades 18) informatizao.
Dimenso Agregao de 19) uso dos recursos existentes e 20) uso das oportunidades de interao.
Valor
Dimenso Processos 21) melhoria dos processos; 22) sistemas de gesto; 23) certificaes; 24)
softwares de gesto; 25) aspectos ambientais e 26) gesto de resduos.
Dimenso Organizao 27) reorganizao; 28) parcerias; 29) viso externa; e 30) estratgia
competitiva.
Dimenso Cadeia de 31) cadeia de fornecimento
Fornecimento
Dimenso Presena 32) pontos de venda; e 33) intermediao
Dimenso Rede 34) dilogo com o cliente
Dimenso Ambincia 35) fontes externas de conhecimento I; 36) fontes externas de
Inovadora conhecimento II; 37) fontes externas de conhecimento III; 38) fontes
externas de conhecimento IV; 39) propriedade intelectual; 40) ousadia
inovadora; 41) financiamento da inovao; e 42) coleta de ideias.
Quadro 02: Radar da inovao: dimenses e variveis
Fonte: Adaptado de Bachmann; Destefani (2008); Neto; Teixeira, (2014).
* Por questes de adequaes do modelo, os itens em destaque no compem a avaliao de empresas de
servio.
O modelo proposto por Bachmann e Destefani (2008), difere do modelo

original, pois este acrescentou a dimenso ambincia inovadora ao instrumento,
compondo o modelo geral com 42 variveis, sendo o instrumento aplicado para
mensurar o grau de inovao em empresas de servios, para se adequar as
peculiaridades destas, so compostas por 39 variveis. Assim, foram excludas do
instrumento original as variveis: novos mercados, inovao tecnolgica e uso de
manifestaes dos clientes-processos.
O processo de mensurao do grau de inovao (GI) se d pelo somatrio das
mdias de obtidas em cada dimenso do Radar, dividido pelo total das dimenses, que
compem o Radar da Inovao. Assim, Radar da Inovao mensurado por uma escala
que tem uma variao entre 1, 3 e 5, que segundo Neto; Teixeira, (2014), esses valores
indicam a classificao do grau de inovao da empresa conforme indicado no quadro
03.
Tipo de Definio Pontuao no Grau de Inovao
(GI)
Empresa
Inovadora aquela que inova sistematicamente. O GI tem valor igual ou superior a 4.
Sistmica
Inovadora a empresa que inovou nos ltimos 3 O GI tem valor igual ou superior a 3 e
Ocasional anos, mas no possuem aes abaixo de 4.
sistmicas.
Pouco ou a empresa que inova pouco ou no O GI tem valor igual ou superior a 1 e
nada inova. abaixo de 3. Se a pontuao do GI for
inovadora 1(um) a empresa no inovadora.
Quadro 03: Classificao das empresas pela pontuao do grau de inovao.
Fonte: Adaptado de Bachmann; Destefani (2008); Neto; Texeira, (2014).
249
Feita a discurso terica que nortear a anlise dos dados da pesquisa, sero
apresentados no tpico seguinte os procedimentos metodolgicos adotados para
conduzir a pesquisa bem como os resultados e concluses.
5. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
O presente estudo classifica-se como sendo do tipo explicativo, conduzido

atravs de survey analtica, de natureza quantitativa. Para identificar o comportamento
estratgico, utilizou-se o modelo terico de Miles e Snow (2003), adaptado do
instrumento desenvolvido por Conant, Monkwa e Varadajan (1990), para isso foi
aplicado um questionrio composto por 11 variveis para estratgia no qual os valores
prximos de 1 representam uma estratgia defensiva e prximos a 5 uma estratgia
prospectiva. Para a mensurao do grau de inovao (GI) foi utilizado o Radar da
Inovao (BACHMANN; DESTEFANI, 2008), adaptado para organizaes de servios,
composto por 39 questes (variveis), sendo mensuradas com uma escala de variao
entre 1, 3 e 5, o qual permite classificar as organizaes pelo grau como inovadora
sistemtica (GI 4), inovadora ocasional (GI<4 e GI3) e Pouco ou nada inovadora
(GI < 3) (NETO; TEXEIRA, 2014).
A populao deste estudo foi composta por 377 (trezentas e setenta e sente)
gestores das empresas de servio participantes do Programa SEBRAE/CNPq, Agentes
Locais de Inovao/ALI, ciclo 2014-2016, situadas na cidade do Natal/RN. Foi
utilizado como procedimento de escolha da amostra, a amostra probabilstica aleatria
simples.
De acordo com o clculo realizado, para um erro amostral de 5% e
confiabilidade de 99% seriam necessrias 241 observaes. Sendo assim, foram
enviados 280 questionrios, aplicados presencialmente pelos Agentes Locais de
Inovao Bolsistas CNPq ExtB atuando na regio metropolitana de Natal/RN, no
perodo de maio/2014 a maro/2015, tendo retornado 260 questionrios em condies
de tabular.
Os dados coletados foram analisados objetivando identificar a variao do grau
de inovao das empresas em funo do comportamento estratgico destas. Para tal, foi
utilizada a anlise de regresso mltipla. Para Wooldridge (2013, p. 64) a regresso
mltipla um modelo preditivo que permite controlar explicitamente muitos outros
fatores que, de maneira simultnea, afetam a varivel dependente. Para efeito desse
250
estudo foi considerada como varivel dependente o comportamento estratgico adotado
pelas empresas. As variveis independentes foram consideradas como sendo os a
estratgia organizacional (EstratOrg), bem como as variveis de controle Nmero de
Funcionrios (Funcionrios), Tempo de atuao da Empresa no mercado
(TempoAtuao).
Por fim, buscando assegurar os padres ticos da pesquisa quantitativa e,
com o objetivo de fortalecer a transparncia, o instrumento de pesquisa, e o banco de
dados podero ser disponibilizados mediante solicitao ao autor.
Com objetivo mensurar o grau de inovao a partir do comportamento

estratgico de Micro e Pequenas Empresas que atuam no setor de servio da regio
metropolitana de Natal, buscou-se inicialmente identificar por meio do calculo da mdia
e do desvio padro o grau de inovao (GI) bem como o comportamento estratgico
mdio das Micro e Pequenas Empresas MPEs, estudadas conforme dados da Tabela 1
a seguir:
Tabela 1: Estatsticas descritivas
Variveis Observaes Mdia Desvio-padro Mnimo Mximo
Comportamento Estratgico 260 2,75** 0,88 1 5
Grau de Inovao Total 260 2,47** 0,64 1 4
Dimenso Oferta 260 2,62 1,09 1 5
Dimenso Plataforma 260 3,71*** 1,20 1 5
Dimenso Marca 260 3,66*** 1,08 1 5
Dimenso Clientes 260 2,56 1,06 1 5
Dimenso Solues 260 1,85 0,96 1 5
Dimenso Relacionamento 260 3,27*** 1,39 1 5
Dimenso Agregao de Valor 260 1,76 0,95 1 5
Dimenso Processos 260 1,99 0,78 1 5
Dimenso Organizao 260 2,15 0,84 1 5
Dimenso Cadeia de Fornecimento 260 2,05 1,50 1 5
Dimenso Presena 260 1,59* 0,86 1 5
Dimenso Rede 260 2,91 1,59 1 5
Dimenso Ambincia Inovadora 260 1,96 0,54 1 4
Empregados 260 15,5 16,76 1 114
Tempo de Atuao 260 10,20 8,08 1 36
Ao analisar o comportamento estratgico das empresas estudadas (Tabela 01),

observa-se um valor mdio de 2,75 com desvio padro de 0,88, o que representa a
existncia predominante de uma estratgia transitando entre uma postura analisadora e
prospectiva. Segundo Miles e Snow (2003), esses resultados demonstram uma postura,
mais analisadora do mercado, o que gera uma inovao moderada, equilibrando
251
eficincia e aprendizagem. Assim, o resultado para o comportamento estratgico ajuda a
compreender o tempo mdio de atuao destas empresas, com mdia de 10,20 anos,
pois nota-se uma postura mais analtica e de equilbrio nas decises estratgicas, alm
de aliar com aspectos de busca por uma postura mais aguerrida no mercado, a partir da
nfase em investimentos na pesquisa e na criatividade. No entanto, estas caractersticas
trazem mais riscos para inovao, pois h um controle firme de custos com pouca
flexibilidade e adaptabilidade, uma vez que esse posicionamento de mercado apesar de
estar mais direcionada a uma postura prospectiva est no limite inferior do
comportamento o que reflete em aes mais conservadoras. Neste aspecto, pode-se
relacionar o comportamento ao nmero mdio de funcionrios por empresa, sendo este,
15,5, com um desvio-padro de 16,76, est disparidade entre os resultados deve-se pela
variabilidade entre os valores mximos e mnimos de funcionrios por empresas.
Quanto ao resultado geral do radar identificou-se um GI mdio de 2,47, com
desvio padro de 0,64, o que segundo Neto; Texeira, (2014), as empresas de servio
estudadas so pouco ou nada inovadoras, todavia, destacam-se algumas dimenses do
radar com a valor mdio de GI superior a 3,0, que so as dimenses plataforma (3,71),
marca (3,66) e relacionamento (2,27), o que caracteriza o processo de inovao nessas
dimenses como ocasional (BACHMANN; DESTEFANI, 2008; NETO; TEXEIRA,
2014), o que est alinha ao comportamento estratgico que encontra-se com um ndice
transitrio entre um comportamento estratgico analtico e prospectivo (MILES E
SNOW, 2003).
A Tabela 2 apresenta os resultados dos 3 modelos de regresso mltipla
estimados neste artigo. Para o primeiro modelo, foram utilizadas as seguintes variveis:
Comportamento Estratgico (EstOrg) sendo mensurado de 1 a 5, em uma escala que
representa a postura estratgica da organizao, sendo 5, o nvel mximo designado a
aprendizagem, estrutura adaptvel e descentralizada, sendo denominada por Miles e
Snow (2003) de estratgia prospectiva, e 1, o nvel Orientao para eficincia;
comando centralizado e rigidez no controle de custos, sendo este comportamento
denominado de estratgia defensiva; Nmero de Funcionrios (Funcionrios); Tempo
de atuao da Empresa no mercado (TempoAtuao).
Como varivel dependente, apresenta-se o radar das empresas estudadas com o
grau de inovao (GI) mdio das empresas estudadas, sendo mensurado de 1 a 5, em
uma escala que representa o grau de inovao diagnosticado, sendo 5 o nvel mximo de
inovao, denominada por Neto; Texeira (2014); Bachmann; Destefani (2008) de
inovao sistmica, e 1, ausncia de inovao.
252
Tabela 2: Resultados dos modelos de regresso mltipla
Variveis Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3
Constante 0.9586408 *** 0.9613839 *** 0. 924418 ***
(0.0957) (0.0914) (0.0946)
EstratOrg 0. 4683318 *** 0.4682073*** 0.5043748***
(0.0384) (0.0383) (0.0351)
Funcionrios 0.0056001*** 0.005628 *** -
(0.0015) (0.0015)
TempoAtuao 0.0002777 - 0.002419
(0.0024) (0.0026)
R 0.63 0.63 0.61
Estatstica F 107.38 161.17 105.96
Amostra 260 260 260
O modelo 1 apresenta a regresso que levou em consideraes todas as

variveis de controle. Nesta estimao, o coeficiente de explicao (R2) de 0.63, ou
seja, 63% da variao no grau de inovao das empresas explicado pelas variveis
preditoras.
A varivel EstratOrg, varivel de interesse do estudo, mostrou-se
estatisticamente significante a 1%, e seu coeficiente representa que o aumento de uma
unidade na escala de cultura organizacional aumenta o grau de flexibilidade estratgica
em 0.46 pontos. Este resultado corrobora com outros estudos, quando se analisam as
relaes entre estratgias e inovao, na medida em que estratgias organizacionais com
um perfil mais centralizador e burocrtico tendem a favorecer ou reduzido grau de
inovao. Estes resultados identificados esto alinhados a outros estudos antecessores
como de Zonatto, Schuh, Zonatto (2014) o qual identificaram que o desenvolvimento de
recursos estratgicos contribui com o processo de criao da inovao, estabelecendo
vantagem competitiva sustentvel e agregando valor s organizaes. Como tambm
com os resultados dos estudos de Bueren; Oro (2014) os quais evidenciaram a conexes
entre estratgia de diferenciao e inovao.
No que diz respeito ao tempo de atuao da empresa (TempoAtuao), tal
varivel no se mostrou estatisticamente significante. Foram testadas as hipteses da
normalidade (Shapiro-Wilks), multicolineariedade (Valor inflacionado VIF) e
Homoscedasticidade (teste de White). Os resultados indicam que a amostra possui
distribuio normal, sem multicolineariedade perfeita, mas apresenta
heteroscedasticidade. Desse modo, foi realizada uma estimao robusta para o modelo.
J o modelo 2 apresenta como variveis de controle o nmero de funcionrios.
O coeficiente da varivel de interesse, comportamento estratgico (EstratOrg), mostrou-
se bastante semelhante ao modelo 1, sendo estatisticamente significante a 1%, e com
magnitude de aproximadamente 0.46 pontos.
253
O nmero de funcionrios mostrou-se estatisticamente significante a 1%, com
efeito positivo, indicando que empresas de maior porte tendem a ter uma estratgia mais
flexvel. O coeficiente de explicao do modelo de 0.63. Este resultado interessante,
quando se compara com o resultado gerado na pesquisa de Reis (2007), na qual
pequenas e mdias empresas (objeto de estudo da pesquisa) apresentaram a
predominncia de um modelo estratgico defensivo. Assim, estes estudos confirmam
que quanto maior for a organizao, maior a possibilidade de adoo de estratgias
flexveis. Este modelo tambm apresentou heteroscedasticidade.
Por fim, foi estimado o terceiro modelo, utilizando como controles as variveis
TempoAtuao. Os resultados so semelhantes aos modelos apresentados
anteriormente, todavia a varivel de que mensura o tempo de atuao da empresa no
mercado no se mostrou estatisticamente significante. O poder de explicao do modelo
(R2) passou a ser de 0.61 (61%). Por apresentar heteroscedasticidade, tambm foi
utilizada uma estimao robusta.
7. CONCLUSES
Objetivando mensurar o grau de inovao de MPEs a partir das relaes entre

tipologias de estratgias genricas de Miles e Snow (2003) com o grau de inovao
proposto Sawhney, Wolcott, Arroniz, (2006); Bachmann; Destefani (2008), o presente
estudo possibilitou a compreenso e identificao do comportamento estratgico de
MPEs, como uma varivel independente e a sua influncia sobre o grau de inovao,
varivel dependente, em empresas de servio participante do Programa Agentes Locais
de Inovao da regio metropolitana de Natal/RN.
Desta forma, ao se analisar o comportamento estratgico presentes nas
empresas de servio, notou-se o predomnio de duas estratgias propostas por Miles e
Snow (2003), que so as estratgias analisadoras e prospectivas. Traando um paralelo
entre essas duas, pode-se afirmar de que as lojas que apresentaram a tipologia
analisadora possuem um perfil mais conservador e controlador com seus processos, que
oferece uma maior resistncia s mudanas. Em contrapartida, as MPEs que
apresentaram a tipologia prospectiva se caracterizaram por serem mais flexveis e
adaptveis s mudanas, focando na rea de pesquisa e inovao, sendo favorvel ao
ambiente de insero.
Quanto ao resultado do radar da inovao identificou-se o predomnio de um
grau de inovao abaixo de 3,0, o que indica a necessidade pela busca de um maior
254
alinhamento entre as estratgias empresariais e as aes de inovao adotada pela
empresa, o que poder ser analisado em estudos futuros uma vez, que esta pesquisa foi
realizada no incio do ciclo 2014/2016 do programa ALI no estado do RN, ainda com o
primeiro diagnstico do Radar da Inovao R0.
Os resultados da anlise da regresso mltipla indicaram uma forte influncia
do comportamento estratgico na definio do grau de inovao da MPEs, resultados
estes confirmados ao se observar os percentuais de explicao do modelo, bem como o
valor da estatstica t da varivel EstratOrg em relao varivel dependente. Estes
resultados confirmam que, considerando os modelos de estratgia e inovao estudados
nesta pesquisa, quanto mais dinmico e flexvel for o comportamento estratgico, maior
ser a capacidade de inovar das empresas. Todavia, importante destacar que apesar do
modelo ter apresentado distribuio normal, sem multicolineariedade perfeita, ele
apresentou heteroscedasticidade, tendo sido utilizada a estimao robusta, considerando
o tamanho da amostra para que se fosse possvel utilizar as estatstica t e F.
Por fim, os resultados identificados com o presente estudo confirmam as
suposies da teoria quando apontam uma necessidade de se promover um alinhamento
do comportamento estratgico da organizao com o processo de inovao, sendo esta
estratgia uma das questes relevantes para a implantao do um processo de inovao
sustentvel.
Para estudos futuros, recomendam-se pesquisas que tratem especificamente cada
tipo de estratgia expostas pelo modelo, observando suas caractersticas e verificando
quais destas contribuem para se garantir a eficcia no processo de formao e
implementao de inovaes.
AGRADECIMENTOS
Ao SEBRAE e ao CNPq, por apoiar o desenvolvimento de MPEs em todo
territrio nacional e possibilitado e financiado esta pesquisa.
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258
16
AVALIAO E CARACTERIZAO DAS PECULIARIDADES E
SINGULARIDADES DO PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAO NO
INTERIOR DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE RN.
O referido artigo procura realizar uma avaliao e caracterizao do Programa Agentes

Locais de Inovao ALI, do Sebrae-RN, a partir de uma anlise comparativa das
peculiaridades, especificidade e singularidades dos desafios enfrentados pelos agentes,
dado a disperso territorial de todas as empresas atendidas por cada agente, bem como o
acompanhamento, evoluo, e gesto da inovao em empresas dos mais variados
segmentos e setores da economia, dentre outras particularidades intrnsecas apenas
vivenciadas pelos agentes do interior do Estado quando comparada as benesses da
execuo do referido do programa na realidade da grande Natal, em decorrncia do
conglomerado empresarial em um mesmo permetro. A metodologia utilizada, foi a
aplicao de questionrio semi-estruturados, com perguntas fechadas de mltipla
escolha junto aos 18 agentes que atuam nos setes escritrios regionais do Sebrae-RN no
interior do Estado. A referida pesquisa pode comprovar que o acompanhamento por
cada agente do interior do Estado, possuem graus de dificuldades maiores em
decorrncia da disperso espacial de suas empresas acompanhadas, bem como a
diversidade de segmentos e setores dado a escassez de empreendimentos similares em
um mesmo municpio.
1. INTRODUO
Dado a complexidade da competitividade no mercado nos dias atuais, a arte e

capacidade de empreender e inovar, acaba se tornando atitudes e aes comportamentais
imprescindveis para a manuteno e reproduo das empresas nesse processo de
seleo darwiniana, que se chama competitividade concorrencial. Nesse contexto, as
empresas passam cada vez mais a despender recursos de toda e qualquer ordem, sejam
eles de capital financeiro, humano e social, para galgar parcelas cada vez maiores nos
mercados.
Podemos perceber que esse cenrio acima, se caracteriza como um desafiar-se
dirio por partes de todas as empresas, independentemente dos fatores: porte, trajetria,
localizao e reputao no mercado. Dessa forma, quando nos reportamos para os
estabelecimentos, como as Empresas de Pequeno Porte EPP, e Microempresas ME.
Todo esse cenrio possui um peso maior, principalmente, em razo da ausncia dos
fatores anteriormente citados, pois as mesmas necessitam despender de condies quase
sobrenaturais para se manter e se reproduzir em termos de sobrevivncia nesse ambiente
259
competitivo e de seleo natural. Dado que as mesmas precisam concorrer com
empresas de maiores portes que j possuem solidez competitiva nesse cenrio
apresentado.
Portanto a capacidade de inovar das EPP e ME se apresenta como fatores
condicionantes, ou melhor, dizendo como trampolim, para galgar escopo e escala de
produo, vendas ou prestao de servios, nos setores da indstria, comrcio e servios
respectivamente. Assim o Servio Brasileiro de apoio a Micro e Pequena empresa
Sebrae, lanou o Programa Agentes Locais da Inovao ALI, que se prope a levar as
EPP e ME, mapeamento e diagnstico dos seus principais gargalos nas mais diversas
reas que contempla essas empresas. Sejam estes nos enfoque de Gesto ou
Tecnolgica, dando uma maior nfase nas inovaes desse ltimo enfoque, para que as
mesmas possam obter construir e desenvolver a cultura da inovao.
Esse artigo se prope avaliar e caracterizar a atuao do Programa ALI no
interior do Estado do Rio Grande do Norte - RN, a partir das especificidades, demandas
e caractersticas das empresas que se encontram nas pequenas e mdias cidades
interioranas, e que possuem peculiaridades singulares, quando comparada a execuo do
referido programa na capital do Estado. Caractersticas essas que lanam tambm
desafios particulares e localizados, que se manifestam apenas na execuo das empresas
que se encontram localizadas nos municpios fora da Capital ou Regio Metropolitana
RM dos grandes conglomerados urbanos do pas, no nosso caso, as empresas que se
encontram fora da RM de Natal.
2. REFERENCIAL TERICO
O acentuado ritmo de mudanas tem deixado o ciclo de vida dos produtos e

processos produtivos cada vez mais curtos. Torna-se necessria a renovao e
assimilao rpida de amplos conjuntos de conhecimentos aplicados (REIS, 2004 apud
GALV, 2010). Esses conhecimentos devem estar direcionados gerao contnua de
vantagens competitivas, de modo que a organizao possa sempre se manter a frente da
concorrncia.
As inovaes tecnolgicas apresentam-se como fatores fundamentais de
diferenciao, mudana e desenvolvimento no cenrio econmico mundial. Conforme
Reis (2004 apud Galv, 2010), a eficcia e a eficincia com que o conhecimento
tecnocientifico produzido, transferido, difundido e incorporado aos produtos e
260
servios que determina o desenvolvimento econmico e social de diversos pases e o
xito das empresas, principalmente industriais.
Para Franko (1989 apud Sbragia, 2006) no apenas para o caso de pases que
existe uma relao de dependncia entre inovao tecnolgica e desenvolvimento, ela
tambm existe quando se examina o contexto das empresas industriais, uma vez que a
inovao tecnolgica um dos principais atributos que determinam o crescimento
econmico atual no mundo industrializado. Aplicao de inovaes tecnologias permite
que as empresas ganhem espao e ampliem sua atuao no mercado, adquirindo
conhecimento, maior eficincia e qualidade para seus processos, aumentando assim seu
valor perante aos clientes, resultando em um menor custo e maior margem de
rentabilidade, podendo ser definidas como a explorao de conhecimentos e tcnicas
voltadas para obteno de novas formas de produzir e comercializar produtos, que
geram vantagens competitivas de mdio em longo prazo para as organizaes.
A concorrncia vista como um processo ativo de concepo de espaos e
oportunidades por meio de inovaes, no se limitando apenas a mudanas
tecnolgicas, mas, considerando a inovao como qualquer esforo que busque o
desenvolvimento de novos processos produtivos, bens, fontes de matria-prima,
dimenses gerenciais ou campo de atuao da empresa (BENITES e VALRIO, 2004).
Atualmente, as empresas precisam atender simultaneamente s demandas por
eficincia, qualidade e flexibilidade, tudo isso acompanhado pela aplicao e utilizao
de novas tecnologias (Kumpe e Bolwijn, 1994 apud Sbragia et al., 2006). Isso exige que
as empresas estejam sempre atentas s novidades em conhecimento tcnico, a fim de
que possam aprimorar seus processos e manter-se sempre a frente dos seus concorrentes
ou, no mnimo, acompanh-los.
A irregularidade do mercado e o nvel de concorrncia atual do cenrio
econmico tornam cada vez mais visvel a necessidade das empresas buscarem seu
destaque e diferencial na indstria que atuam, evidenciado assim a inovao como meio
de atingir esse objetivo. Para que a diferenciao atravs da inovao se estabelea
como vantagem competitiva sustentvel, necessrio que ela seja aplicada na
organizao de forma continua, sendo constantemente gerenciada e implementada. A
inovao um processo continuado, que deve ser amplamente gerenciado, como forma
de reduzir a variabilidade do processo e para que a empresa cresa e reforce sua
capacidade competitiva (SCHERER e CARLOMAGNO, 2009).
Schumpeter, a partir de seus estudos voltados para a influncia que a tecnologia
261
exercia sobre a dinmica econmica das empresas, concentrou sua ateno nos efeitos
positivos decorrentes das inovaes de processo e produto, dando destaque inovao
na teoria do desenvolvimento econmico. Assim, Schumpeter (1912 apud Balestrin;
Verschoore, 2008) definiu um conceito para inovao a partir dos seus cinco tipos de
abrangncia:
a) Insero de um novo bem ou de uma nova qualidade a um determinado bem;
b) Introduo de um novo processo de produo;
c) Abertura de um novo mercado para a indstria;
d) Utilizao de um novo meio de obteno de matria-prima ou produto semi-
acabado;
e) E estabelecimento de uma nova organizao em determinada indstria.
Portanto, a inovao no est ligada apenas a criao de um novo produto ou
utilizao de uma nova tecnologia, mas envolve diversas atividades de uma indstria e
est diretamente relacionada forma de gesto e organizao.
De acordo com Dosi (1988 apud SBRAGIA et al., 2006, p. 47), a inovao
essencialmente est relacionada descoberta, experimentao, desenvolvimento,
imitao e adoo de novos produtos, novos processos de produo e novos arranjos
organizacionais.
Grande parte da populao, ao ouvir a palavra inovao, imagina-a apenas como
uma inveno de novos produtos ou mudanas nas funes de produtos j existentes.
Tendo em vista a necessidade de diferenciar esses conceitos, Schumpeter (1961 apud
Sbragia et al., 2006) dividiu o processo de mudana tecnolgica em trs estgios:
1. Inveno, que a ideia em si, traduzida por um modelo de um produto
ou de um processo novo (ou aperfeioado);
2. Inovao, que sob o ponto de vista econmico, s concretizada aps a
primeira comercializao do produto ou processo; e
3. Difuso, que est relacionada ideia de como se d a propagao dos
produtos ou processos nos mercados potenciais.
Para Scherer e Carlomagno (2009) a inveno no inovao, no bastando ser
novo, tendo que trazer alguma consequncia para a empresa. Neste sentido, preciso
transformar as ideias em resultados. Portanto, a inovao se apresenta como uma ideia
aplicada aos negcios que gera algum impacto nos resultados da empresa.
O Manual de Oslo (1992 apud Sbragia et al., 2006) admite como inovao
tecnolgica apenas a criao de um novo produto ou processo, ou a melhoria na
262
qualidade dos j existentes, considerando os demais conceitos de inovao citados por
Schumpeter como atividade inovativa, classificando-as em 7 grupos:
1. Pesquisa e desenvolvimento: trabalho criativo e sistmico, voltado para o
aumento de estoque de conhecimento existente.
2. Engenharia Industrial: aquisies ou mudanas nos equipamentos,
mtodos e padres com fim de aplicao em novo processo ou criao de
novo produto.
3. Incio de produo: treinamento de pessoal, mudanas no produto ou
processo e lote experimental.
4. Marketing de novos produtos: atividades relacionadas ao lanamento do
novo produto, adaptando-o a diferentes mercados.
5. Aquisio de tecnologia intangvel: aquisio de tecnologia em forma de
patentes, know how, licenas e servios de contedo tecnolgico.
6. Aquisio de tecnologia tangvel: aquisio de equipamentos e maquinas
de cunho tecnolgico a fim de inovar produtos e processos da empresa.
7. Design: definio de especificaes tcnicas e aspectos operacionais
necessrios para a produo de um novo produto ou implementao de
novo processo.
Quanto ao impacto que a inovao tecnolgica traz para o desenvolvimento,
Reis (2004 apud Galv, 2010) definiu que ele pode ser incremental ou radical. Para
Reis, as inovaes incrementais so representadas pelas mudanas tcnicas menores,
surgem a partir da acumulao de experincias, assim como as melhorias de produto
e/ou processos introduzidos posteriormente inovao original, no resultando,
necessariamente, de atividades de P&D, mas de melhoramentos sugeridos por
funcionrios da indstria ou utilizadores do produto. Ainda segundo o autor, inovaes
radicais so normalmente resultam de atividades de P&D, so atividades criativas
associadas gesto de mudanas tecnolgica maiores que envolvem alteraes
profundas no conjunto de conhecimentos aplicados, originam produtos ou processos
inteiramente novos ou com atributos substancialmente diferentes da verso anterior. Em
sntese, a inovao radical aquela que muda completamente a estrutura produtiva e
organizacional de uma empresa, com origem advinda de pesquisas especficas, enquanto
a inovao incremental aquela que realizada de forma contnua, melhorando
processos j existentes de acordo com as sugestes dos usurios.
Hamel (2000 apud Balestrin; Verschoore, 2008) apresentou uma tipologia com
263
quatro modos de inovao (Figura 1), relacionando os impactos da inovao sua
dimenso componente (produto) e sistmica (negcio).
Figura 1: Tipologia dos quatro modos de inovao

Fonte: Balestrin; Verschoore, 2008
Segundo Hamel, os quatro modos de inovao se d da seguinte forma: melhoria

contnua se refere a uma inovao incremental em determinado produto ou componente;
melhoria continua de processos de negcios corresponde a uma melhoria contnua no
processo de negocio da organizao; inovao no-linear se refere a fabricao de um
produto completamente novo; e inovao de conceitos de negcios consiste em
modificar completamente todo o conceito de um negcio.
O processo de inovao apresenta-se, portanto, de diversas formas e com
diferentes impactos na estrutura organizacional de uma empresa, sendo um fator
determinante para o desenvolvimento tecnolgico, industrial, social e econmico, cuja
dinmica ir depender do contexto onde ser aplicada.
A capacidade inovativa de um pas ou regio resultante do nvel de relao
entre os atores econmicos, polticos e sociais, e reflete condies culturais e
institucionais historicamente definidas (LASTRES et al., 2005). As caractersticas
locais do ambiente de inovao iro definir como sero aplicadas as diretrizes para sua
efetivao, dificuldades de acesso a conhecimentos, qualificao tcnica e insumos.
Ao abordar a funo e o carter da inovao, Cassiolato e Lastres (2003 apud
Galv, 2010) evidenciam que:
a) A base do processo inovativo o conhecimento, cuja criao, uso e difuso
264
sustentam a mudana econmica, estabelecendo-se como importante fonte de
competitividade sustentvel;
b) O aprendizado o mecanismo chave na ao de acumulao de conhecimentos;
c) A empresa o ponto central do processo inovativo; porm, esse processo
geralmente interativo, contando com a contribuio de vrios agentes de dentro e
fora da empresa, com diferentes tipos de informao e conhecimentos;
d) Os mecanismos de aprendizado e inovao, enquanto processos dependentes de
interaes, so influenciados por ambientes econmicos, sociais, institucionais e
polticos onde se realizam.
A inovao, sendo um processo que se d de forma contnua, medida que se
vai adquirindo novas tcnicas e conhecimentos, tem seu desenvolvimento e desempenho
estreitamente dependente da difuso da informao e aprendizado em nvel de empresa.
Para Balestrin e Verschoore (2008), os resultados da inovao geralmente se baseiam
em um conjunto de conhecimentos publicamente disponvel que compartilhado e
melhorado a partir de pesquisas cientficas e experincias dos usurios.
O processo de inovao, segundo o SEBRAE (2011), e tendo como base o
Manual de Oslo (1997), pode ser representado da seguinte forma (Figura 2):
a) Atividades/esforos de inovao: So representados pelos 7 tipos de atividades
inovativas Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia Industrial, Incio de
Produo, Marketing de novos produtos, Aquisio de Tecnologia Intangvel,
Aquisio de Tecnologia Tangvel e Design;
b) Recursos da Inovao: Atividade, oramento, equipe e instalaes de P&D e
Design;
c) Insumos da Inovao: Fontes de financiamento, de informao e cooperao
(tpico 2.2.2);
d) Inibidores da Inovao: Gestores conservadores, mercado recessivo ou
protegido, concorrentes fracos, custos e riscos inerentes inovao, escassez de
financiamento prprio ou externo, falta de mo de obra qualificada ou agentes
de cooperao, ausncia de informaes tecnolgicas ou de mercado e de
servios tcnicos externos.
e) Incentivos a Inovao: Gestores visionrios, capacidade de detectar novas
oportunidades tecnolgicas e de mercado, atuao em mercado inovador ou
novo, existncia de concorrncia inovadora e destemida, ameaas de mercado,
novos entrantes e substitutos, incentivos governamentais a inovao ou ao setor.
265
f) Resultados ou Desempenho da Inovao: ganhos decorrentes de inovao de
produtos ou processos, como aumento de vida til, qualidade, mix, abertura de
novos mercados ou aumento da participao e variao nos custos.
Figura 2: Processo de Inovao

Fonte: SEBRAE, 2011
O processo de inovao, portanto, depende de uma srie de fatores internos e

externos a empresa, sendo que o ambiente interno e o modo de gesto so elementos de
grande influencia no desempenho desse processo.
A inovao se apresenta como um processo sistmico, que envolve a
participao de diversos atores, segundo lgicas e prioridades distintas, e sua realizao
s possvel em um ambiente de estimulo e incentivo de habilidades e iniciativas de
cada um (SBRAGIA et al., 2006).
3. METODOLOGIA
A presente pesquisa foi realizada a partir da aplicao de 18 questionrios semi-

estruturados, junto aos agentes locais de inovao Alis dos sete escritrios regionais
do RN (Mossor, Pau dos Ferros, Caic, Currais Novos, Santa Cruz, Nova Cruz, e
Au), lembrando que atuao de cada escritrio desse vo varia conforme a gama de
municpios de cada regio, atuando nos trs setores da economia: indstria, comrcio e
servios. De acordo com Lakatos e Marconi (1995), a pesquisa quantitativa
representativa de um determinado universo de modo que seus dados possam ser
generalizados e projetados para aquele universo.
A escolha do pblico alvo, para aplicao do questionrio foram os prprios
alis, que na sua totalidade so 18 atuando interior do Estado do RN, contra 22 Alis que
266
atua na RM de Natal. A escolha da aplicao desse questionrio para a avaliao e
caracterizao da pesquisa, deu-se em decorrncia dos mesmos estarem diariamente na
lida de visitas constantes a cada uma das 50 empresas, na qual cada Ali estar incumbido,
de realizar a sensibilizao, diagnstico empresarial, radar da inovao, matriz de swot,
devolutiva e plano de ao; sobre um acompanhamento sistemtico e integrado pelo
sistemaali do Sebrae.
A presente pesquisa tambm fez uso de pesquisa bibliogrfica sobre a temtica
da inovao, com enfoque principalmente nas realidades dos empreendimentos EPP e
ME, em livros, artigos, peridicos e revistas, que viesse a subsidiar a luz da teoria da
gesto da inovao os princpios norteadores da cultura da inovao, como elemento
essencial ao ganho de competitividade e sustentabilidade dessas empresas. Conforme,
Rauen (1999, p.37) Em qualquer tipo de pesquisa, indispensvel que se faa uma
abordagem terica sobre o tema no qual se insere o objeto problema a ser estudado.
A anlise dos dados se deu por meio da utilizao da estatstica descritiva,
demonstrando em valores percentuais as respostas de mltipla escolha de cada questo,
nos fornecendo assim, elementos comparativos e sugestivos a futuras alteraes e
aperfeioamento do referido programa na sua execuo nas cidades do interior do
Estado, dado as particularidades e especificidades dessa realidade, quando comparado
com atuao e gesto do referido programa nas empresas da RM de Natal.
No intuito de galgarmos informaes que possam nortear a nossa avaliao e

caracterizao da execuo do programa ALI, quando comparado as especificidades da
realidade de atuao do mesmo na RM Natal e do interior do Estado, iremos fazer uma
descrio de algumas singularidades observadas pelos Alis do interior do Estado e que
podem de uma forma ou de outra repercutir na qualidade e desempenho da avaliao
por parte do empresariado local das empresas inseridas no interior do Estado, quando
comparada as demais empresas que no se encontram no permetro da RM Natal.
Assim a tabela 01 nos mostrar o nmero de cidades que os referidos Alis
pesquisados em mdia precisam visitar mensalmente, ou quando no, at semanalmente
dependendo da necessidade dos empresrios, alcance de indicadores, mobilizao para
aes no escritrio regional dentre outros. Diferentemente da realidade da Capital
podemos perceber que nenhum dos Alis pesquisados atua somente na cidade do
267
escritrio regional, dado limitao do quantitativo de empresas, quando comparado a
enorme gama de empreendimentos que a Capital do Estado possui. Mesmo assim, dado
a enorme extenso territorial da Capital quando comparado as cidades do interior, a
mesma possui a grande vantagem de ter um conglomerado de empresas em uma nica
cidade que possui uma interligao de comunicao, acesso, e localizao de algumas
empresas ou setores, em determinados bairros, ruas, ou regies. Situaes similares s
se encontrariam nas cidades do interior em caso de cluster ou arranjos produtivos locais,
que na ocasio no comum a todas as cidades ou regies observadas. Pegando o
somatrio dos dois ltimos estratos da tabela abaixo na qual a atuao dos Alis se do
acima de cinco, e sete cidades, podemos observar que 89% dos agentes pesquisados tm
que percorrer um nmero considervel de municpios para a execuo do seu referido
trabalho. Apesar de ambas ficarem na mesma regio, algumas dessas cidades acabam
tendo uma distancia de 80 km entre as mais extremas, o que acaba dificultando na
gesto e administrao do tempo em termos de deslocamento, acesso, e at
disponibilidade do empresrio para receber-lo, o que inviabilizaria nesse ltimo caso no
retorno do Ali no dia seguinte para visitar apenas aquela referida empresa, quando
comparado aos agentes da RM de Natal.
Tabela 01: Nmero de cidades atendidas.

Estrato Percentual
Apenas Uma -
De duas a quatro cidades 11%
De cinco a sete cidades 55%
Acima de sete cidades 34%
Total 100%
Outra especificidade da atuao e gesto dos Alis do interior quando comparado

com os da RM Natal, o quantitativo de empresas do por setor e segmento que
compem o grupo das 50 empresas acompanhadas por cada agente. Dado a limitao
territorial e o quantitativo populacional dessas referidas cidades, as mesmas no teria
como absorver vrias empresas do mesmo setor e segmento no mesmo municpio ou
regio, fato que inviabilizaria at o prprio funcionamento do mercado, em decorrncia
de no haver margem de escala tanto na prestao de servio servio, vendas
comrcio. Sendo que o nico setor que no se enquadraria nessa realidade seria a
indstria, que poderia ter escala de produo, dado que as distribuies de seus produtos
no se restringem ao prprio municpio ou regio, mas encontraria outro fator limitante,
que seriam a escassez de mo de obra ou proximidade ou acesso ao fornecimento de
matria-prima.
268
Dessa forma, cada agente que atua no interior do Estado necessita pulverizar
geralmente as suas 50 empresas, com empreendimentos dos mais variados segmentos
dos setores industria, comrcio e servios, o que acaba resultando em perca de ganhos
de escala na gesto e acompanhamento dos referidos empreendimentos, quando
comparados com Alis que possuem todas as empresas do mesmo setor ou segmento.
Porque geralmente, as peculiaridades e as especificidades de cada segmento e setor se
retratam de formas diferentes, pois as mesmas se encontram em cadeias produtivas
diferenciadas, legislaes e enquadramentos legais distintos, condies tcnicas bastante
especficas dentre outros fatores.
Utilizando-se dos dados da Tabela 02, podemos perceber que 50% dos agentes
esto com cinco a sete segmentos, enquanto 39% esto com acima de sete segmentos.
Dessa forma, esses Alis tm que administrar o acompanhamento de empresas, que se
destinam a pblicos extremamente diferenciados; que necessitam de mo de obra com
nveis de especificidades tcnicas bastante diferentes; que incorrem em enquadramentos
legais, trabalhistas, fiscal e ambiental especficos. Ento os Alis passam a ser um
agente generalista, que por um lado bom em termos de ganho de experincia em
vrios segmentos nos mais variados setores da economia, mas experincia essa que
geralmente se materializa na superficialidade, em decorrncia dos mesmos no poderem
se dedicar com profundidade e de se especializar em um ou dois segmentos especficos.
A gesto de acompanhamento por segmentos ou dentro do mesmo setor traria ao menos
uma anlise de diagnstico mais aprofundado e integrado, em razo da similaridade de
conflitos, desafios, gargalos, e de experincias exitosas do mesmo segmento/setor, ou
seja, poderamos obter ganhos de escala na administrao e acompanhamento de todo o
grupo de empresas que estivessem pulverizadas em no mximo dois segmentos da
economia.
Tabela 02: Nmero de segmentos atendidos.

Quantitativo de Segmentos Percentual
Apenas um -
De dois a quatro setores 11%
De cinco a sete setores 50%
Acima de sete setores 39%
Total 100%
Ainda levando em conta a questo sobre o quantitativo de segmentos e setores

da economia em que os Alis atuam, a Tabela 03 vem evidenciar em quais dos trs
principais setores da economia (indstria, servios e comrcio) os agentes vm atuando.
Os dados abaixo nos mostram que 50% dos agentes acompanham a gesto e
desenvolvimento de aes inovativas nesses trs principais setores contemplados como
eixos prioritrios do programa. Contra apenas 5% que atuam exclusivamente s em
servios (hotelaria, escolas, clnicas, e outros); ou apenas em indstrias (padarias,
grficas, movelarias, e outros). Enquanto 17% atuam unicamente em comrcios
(mercadinhos, supermercados, lojas de material de construo). Dados que reforam
269
ainda mais a idia anteriormente defendida sobre os ganhos de escala de
acompanhamento e gesto, quando comparado com a realidade do programa da RM de
Natal, na qual os mesmo possuem uma tendncia a concentrao das suas 50 empresas
acompanhando por mesmo segmento, ou minimante dentro do mesmo setor, dado ao
conglomerado de empresas dentro do mesmo permetro territorial.
Tabela 03: Tipologias dos Setores.

Estrato de Setores Percentual
Apenas Servios 5%
Apenas Indstrias 5%
Apenas Comrcio 17,5%
Servios e Comrcio 17,5%
Servios e Indstrias 5%
Indstrias e Comrcio -
Indstria, Servios e Comrcio 50%
Total 100%
Outro fator tambm a se pesquisar o sobre o quantitativo de agentes que

possuem dentro das suas 50 empresas acompanhadas, pelo menos uma que se
encontram inseridas em rede associativas. Dado que o enfoque do programa dar
suporte inovativo as EPP e ME, como enfoque prioritrio da intituio gestora (Sebrae).
Ao trabalharmos essa questo, 72% dos Alis responderam que possuem empresas
inseridas em redes, como por exemplo, rede de supermercados, farmcias, lojas de
material de construo, dentre outras. So redes que procuram ratear custos com
material publicitrio, consultorias em reas tcnicas da prpria atividade, instituio de
central de compras coletivas, participao de feiras e eventos setoriais do prprio
segmento, ou seja, compartilham experincias exitosas e socializam dificuldade e
gargalos comuns ao exerccio da atividade empresarial. Fato esse que contribui para o
acompanhamento e gesto de planos de ao inovativa a serem implantados nessas
empresas.
Dado as peculiaridades de porte, localizao e outras que essas empresas

venham a ter, o fato de serem do mesmo segmento/setor, e estarem em rede associativa,
viabiliza aes coletivas a serem traadas como pacotes de demandas com banco de
horas considervel. At como forma de atrair empresas de consultorias que geralmente
se encontram na capital do Estado, e que dado a relao custo benefcio, no
270
compensam devido a tempo de deslocamento e outros aspectos, a se deslocarem para
atender uma ou duas empresas no interior do Estado.
Tabela 04: Nmero de empresas que se encontram inseridas em redes.

Status Percentual
Participam de redes 72%
No participam de redes 28%
Total 100%
Ainda sobre a realidade de redes associativas, que permeiam as EPP e ME, na

sua gesto como estratgias de sustentabilidade competitiva, frente concorrncia das
mdias e grandes empresas. A Tabela 05, nos fala do quantitativo de redes associativas
que foram mapeadas pelos agentes pesquisados. Assim, 54% disseram que possuem at
duas redes dentro do mesmo segmento das suas empresas acompanhadas, o que denota
e refora a nossa argumentao, que a aglomerao em rede associativa, se lana como
estratgia competitiva por parte das EPP e ME. Contra 31% que observaram apenas
uma nica rede em todas as empresas acompanhadas, e 7,5 % disseram que h duas e
trs redes em segmentos distintos, ou seja, os mesmos possuem pelo menos uma
empresa como, por exemplo, farmcia, lojas de material de construo, padaria,
inseridas em redes especifica para o seu segmento. Dessa forma, todos agentes
pesquisados relataram que a realidade de redes associativas, comum ser observada nas
suas empresas acompanhada, apesar da nossa pesquisa, no constatar o quantitativo de
empresas por agente que esto ou no inseridas em redes.
Tabela 05: Quantas redes foram identificadas.

Estrato Percentual
Apenas uma rede 31%
Duas redes do mesmo segmento 54%
Duas redes de segmentos distintos 7,5%
Trs redes de segmentos distintos 7,5%
Total 100%
Ao trabalhamos juntos aos pesquisados como eles avaliam o nvel de

participao dos empresrios nos cursos, palestras e treinamentos promovidos pelos
escritrios regionais do Sebrae-RN, estejam estas aes direta ou indiretamente
vinculadas ao referido programa; 55% dos agentes relatam que at 25% dos seus
271
empresrios acompanhados participam dessas aes e aperfeioamento empresarial,
contra 39%, que disseram que at 50% dos seus gestores sempre freqentam esse tipo
de ao. Aqui podemos denotar a cultura empreendedora dos gestores brasileiros de
sempre fazer (desenvolver produtos e servios), e de geralmente nunca se aperfeioar
para melhorar, no intuito de distanciar dos concorrentes entrantes, e de se aproximar ou
at mesmo superar os lderes de mercado no respectivo segmento de atuao. Cultura
essa que acaba sendo um entrave para o prprio desenvolvimento da empresa, e
conseqentemente da regio e at do prprio pas.
Tabela 06: Nvel de participao em mdia dos empresrios em cursos e palestras

promovido pelo escritrio regional do Sebrae.
Nvel de Participao Percentual
At 25% 55%
At 50% 39%
At 75% 6%
At 100% -
Total 100%
Ao querer averiguar as principais alegaes e razes que os empresrios sempre

do as visitas subseqentes dos Alis empresa, pelo fato dos mesmos no ter
comparecido as referidas aes anteriormente descritas, obtivemos as seguintes
respostas, 43% alegam o fato da indisponibilidade de tempo, e como sabemos que
tempo uma questo de prioridade, os mesmos no priorizam parte do seus respectivos
tempo para cuidar da sustentabilidade competitiva da sua empresa, mas encontram
tempo para cuidar dos problemas gerados, por essa falta de competitividade, cuidados
esses que se caracterizam de forma paliativa e de curto prazo e no com um carter
estratgico e sustentvel. Contra 27% que alegam incompatibilidade de horrios das
aes com as atividades da empresa. Aqui temos duas questes a serem trabalhadas e
discutidas; a primeira diz respeito aos horrios desses cursos e treinamentos realizados
pelos escritrios regionais do Sebrae-RN; ser que essas aes se concentram nos
horrios comercias? Seria interessante transferir essas aes para o turno vespertino ou
remanejar essas aes para os finais de semana?
Agora partindo para uma dificuldade e peculiaridade encontrada apenas pelas
empresas do interior do RN, quando comparada as demais empresas participante do
referido programa na RM de Natal, 20% alegam distancia do local do evento da sua
272
residncia, como muita das empresas participante do referido programa residem em
municpios fora da cidade do escritrio regional, e dado a disperso espacial das
cidades, das empresas nessas regies, o empresrio tem que as vezes se deslocar 160
km, contabilizando ida e volta para a participao nessas referidas aes anteriormente
contempladas. E j 10% relataram que geralmente as temticas abordadas em tais
eventos no so do seu real interesse.
Tabela 07: Principais alegaes por parte dos empresrios faltosos as aes do
escritrio regional do Sebrae-RN.
Principais Razes Percentual
Indisponibilidade de Tempo 43%
Incompatibilidade de horrio com as 27%
atividades da empresa.
Falta de interesse pelas temticas abordadas 10%
nesses eventos.
Distancia do local do evento da sua 20%
residncia
Total 100%
Ao indagamos os referidos agentes sobre como os empresrios participantes que

na Tabela 06, contabilizou um percentual de resposta de 94% dos agentes pesquisados
disseram que at 50%, ou seja, dos seus empresrios acompanhados participam das
aes promovidas pelo escritrio regional do Sebrae-RN, 72% dos que participam
dessas aes acharam de grande proveito para a sua formao como gestor; enquanto
22% chegam at solicitar mais cursos e treinamentos com temticas semelhantes.
Contra apenas 6% que no consideraram to proveitosas essas referidas aes
anteriormente descritas.
Dessa forma, podemos perceber certo paradoxo em termos da avaliao da
atuao das aes do escritrio regional, seja via programa ALI ou no, e o nvel de
participao nos mesmos, caracterizando assim, um arsenal de conhecimento que no
estar sendo exaurindo em sua capacidade plena, por todos aqueles que realmente
necessitam em regies to longnquas, de capacitao, treinamentos, aperfeioamento
em cursos de curta durao, quando comparado com outros gestores que se encontram
em regies mais dinmicas (RM de Natal) em termos de oportunidades mais constantes.
273
Tabela 08: Avaliao dos empresrios participantes, enquanto aos eventos promovidos
pelo escritrio regional do Sebrae.
Principais Razes Percentual
No h agregao de contedo -
Poderia ser mais proveitoso de o facilitador 6%
fosse mais didtico na transmisso dos
contedos.
Foi bastante proveitoso 72%
Solicitam mais cursos e treinamentos com 22%
temticas semelhantes.
Total 100%
Como podemos perceber a partir dos dados anteriores sobre a avaliao e

atuao do programa ALI por parte dos empresrios, no que tange ao grupo daqueles
que participam das capacitaes, cursos e treinamentos promovidos nos escritrios
regionais do Sebrae-RN, ou seja, que h uma avaliao positiva do referido programa
em anlise, a Tabela 09, nos traz informaes como os agentes pesquisados percebem a
receptividade no que tange a avaliao do referido programa em seu contexto geral.
Dessa forma, 78% disseram que os empresrios avaliam como bom. Enquanto 22%
acham que os gestores avaliam de forma excelente. Aqui nos perguntamos o que
poderamos fazer em termos de remodelao do programa Ali, para que possamos
aumentar em percentual de excelente, a partir da migrao da avaliao de bom?
Tabela 09: Avaliao dos empresrios sobre o referido programa.
Avaliao Percentual
Pssimo -
Regular -
Bom 78%
Excelente 22%
Total 100%
5. CONCLUSO
A partir das anlises dos dados obtidos pelo nosso resultado e discusso nas
nove tabelas anteriormente apresentadas, podemos perceber a necessidade da
remodelao de alguns aspectos do referido programa analisado, dado as peculiaridades
e caractersticas das diferentes realidades da execuo do mesmo em diferentes regies
274
com elevada aglomerao de empresas (regies metropolitanas), e com uma enorme
disperso espacial desses empreendimentos (municpios do interior). Assim fica a
sugesto para a adaptao do programa nos seus prximos ciclos de execuo, no
somente no Estado do RN, mas em todos os demais Estados da federao, dado que
cremos que essas diferenas observadas, no apenas privilgio do referida unidade da
federao analisada.
Assim, podemos observar o dispndio maior de esforos e de tempo por parte
dos referidos agentes que atuam em cidades interioranas, em decorrncia dos
deslocamentos maiores, em virtudes da elevada disperso espacial do seu conjunto de
empresas, que se encontram muitas vezes at mesmo dentro de um raio de 80 km, tendo
que percorrer aproximadamente at 160 km, com idas e vindas. E tendo em vista que o
agendamento do por parte do empresrio em receber o agente, no sinnimo, em
virtude das imprevisibilidades do processo de gesto dos referidos gestores, como por
exemplo, receber fornecedores que chegam sem avisar, fiscais rgos de
regulamentao da referida atividade, seja das esferas municipal, estadual ou federal,
clientes ou grandes parceiros comerciais, que necessitam resolver direta e unicamente
com o prprio empresrio, dentre outros inmeros fatores de ordem fortuita.
Dessa forma, o referido agente no tem a possibilidade de re-agendar para o dia,
ou semana seguinte, sob uma forma de encaixe ou nova visita em decorrncia da
distancia da referida empresa da sua residncia, o que acarretaria no atraso do
acompanhamento das outras empresas, o acaba acarretando em um acompanhamento
parcial da referida empresa analisada.
Alm desse fator da elevada disperso espacial, temos outro agravante que se
refere diversificao de segmentos nos trs setores prioritrios do referido programa
(indstria, comrcio e servios) , o que acaba acarretando perca de escala dado as
especificidades de aprendizado, no diagnstico, analise de swot, elaborao de plano de
ao dentre outros fatores. Esse fato se dar em decorrncia que empresas que se
encontram em segmentos e setores distintos, possuem dinmicas de funcionamentos
completamente diferentes, como por exemplo, desenho da cadeia produtiva,
enquadramentos de normais fiscais, trabalhistas, ambiental dentre outros, formao,
qualificao e treinamento de mo de obra distinta, sazonalidades diversas,
especificidades tcnicas de produo, de vendas e de prestao de servios
completamente diferentes uma das outras, e nichos de mercado e pblico alvo
diferenciados, dentre outros inmeros fatores.
275
Portanto todas essas dificuldades enumeradas acima vo despender de um maior
perodo de tempo para a gesto e acompanhamento das 50 empresas quando
comparamos os agentes do interior com os que se encontram na RM de Natal, que
possuem praticamente quase todas as suas empresas no mesmo permetro urbano; dado
a oportunidade do conglomerado empresarial, possuem uma possibilidade de
completarem as sua 50 empresas atendidas, com estabelecimentos do mesmo segmento,
quando no, pelo menos do mesmo setor. Apontando como sada para os prximos
ciclo do referido programa um quantitativo menor de empresas, para os agentes que
atuam em cidade interioranas dado as especificidades de quantidade e de disperso das
empresas quando comparado com os grandes centros urbanos.
REFERNCIAS
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277

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Jos Ferreira de Melo Neto

Joo Hlio Costa da Cunha Cavalcanti Jnior

Jos Eduardo Ribeiro Viana

Joo Bosco Cabral Freire

Algria Varela da Silva

Miler Franco DAnjour

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SEBRAE/RN Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do

Catalogao na fonte: Eliane do Amaral Soares

M548 Mensurando a inovao: avaliao em MPES

1. Inovao. 2. Programa ALI RN 3. Pequenos

CDU 658 (813.2)

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