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La estrategia del ocano azul

El universo de los negocios consta de dos tipos de espacio: ocano azul y rojo.
Los ocanos rojos representan todos los sectores que existen hoy, el espacio el espacio
de mercado conocido. En estos ocanos, las fronteras del sector estn definidas y aceptadas
y las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Se intenta superar a los rivales para
apoderarse de una mayor porcin de la demanda existente.
Los ocanos azules identifican todos los sectores que no existen hoy, el espacio
desconocido de mercado no contaminado por la competencia. En estos ocanos la
demanda de crea y no se disputa. Hay abundancia de oportunidades para el crecimiento
rentable y adems rpido. Hay dos maneras de crear ocanos azules
Empresas que pueden dar lugar a industrias completamente nuevas, como EBay con el sector
de remates de lnea.
Ocanos que se crean dentro de ocanos rojos cuando una empresa modifica las fronteras de
un sector existente: ej. de Cirque Do Soleil al romper la frontera que tradicionalmente separaba
el circo del teatro, gener un ocano azul nuevo y rentable dentro del ocano rojo del sector
circense.

La lgica detrs de la estrategia del ocano azul rompe con los modelos tradicionales
enfocados en la competencia dentro de un espacio de mercado existente.

Ocanos azules y rojos


La paradoja de la estrategia
Azul: se refiere a hacer negocios donde NO hay competencia. Se trata de crear territorio
nuevo, no de dividir tierras existentes.
rojo: aceptar factores restrictivos de la guerra: territorio limitado y la necesidad de
derrotar a un enemigo para tener xito. Y significa negar la fortaleza distintiva del mundo
de los negocios: la capacidad de crear un nuevo espacio de mercado.
Rumbo al ocano azul
Qu tipo de lgica estrategia requerimos para guiar la creacin de ocanos azules?
los ocanos azules no tienen que ver con la INNOVACION, a veces relacionamos a la
tecnolgica con la con la innovacin de los ocanos azules, pero no es un rasgo que los
defina.
A veces los incumbentes crean ocanos azules y normalmente dentro de sus negocios
centrales: caso de GM o Chrysler cuando crearon ocanos azules en el sector de
automviles. Los incumbentes no estn en desventaja al crear nuevos espacios de mercado.
La empresa y el sector son unidades equivocadas de anlisis: la empresa puede ser
excelente, pero equivocarse en algn aspecto, toda empresa asciende y cae al mismo
tiempo y de la misma forma no hay un sector que sea el mejor. La unidad de anlisis para
explicar la creacin de ocanos azules es el movimiento estratgico, el conjunto de acciones
y decisiones ejecutivas involucradas en presentar una importante oferta de negocio que
cree mercados.
Crear o. Azules construye marcas: el o. Azul puede crear un valor de marca que perdura
en el tiempo. La clave es realizar mov apropiados.
Las empresas que comprenden lo que impulsa un buen mov estratgico estarn en buenas
posiciones para crear mltiples O. Azules a lo largo del tiempo. La creacin de ocanos
azules en otras palabras, es PRODUCTO DE LA ESTRATEGIA Y COMO TAL ES EN GRAN
MEDIDA PRODUCTO DE LA ACCION DE LOS EJECUTIVOS.

Las caractersticas determinantes

Los creados de ocanos azules en fuerte contraste con las empresas que siguen las reglas
tradicionales, nunca usan la competencia como referencia. En vez de eso, la hacen
irrelevante al crear un salto en valor tanto para los compradores como para la empresa.
La caracterstica ms importante de la estrategia de ocano azul es rechaza el principio
fundamental de la estrategia convencional: QUE EXISTE UN COMPROMISO ENTRE EL VALOR
Y EL COSTO. Las empresas puede crear > valor para los clientes a < costo, o bien crear un
valor razonable a un costo + bajoLa estrategia es una eleccin entre DIFERENCIACION Y
BAJO COSTO, pero cuando se trata de crear ocanos azules las empresas exitosas persiguen
la diferenciacin Y el bajo conto en forma simultnea.
El ejemplo ms comn de los ocanos azules, como ya dijimos es el Crique, ofrece lo mejor
del circo y del teatro. Al eliminar muchos de los elementos ms caros del circo ha podido
reducir drsticamente su estructura de costos, alcanzando la diferenciacin y bajos costos.
Al impulsar los costos a la baja, mientras se impulsa al alza el valor para los compradores
una empresa puede lograr un salto en el valor tanto para s misma como para sus clientes.
.(Nota 1)
(Nota 1) Bsqueda simultanea del bajo costo y la diferenciacin
Un ocano azul se crea en la regin donde las acciones de una empresa afectan
favorablemente tanto su estructura de costos como su propuesta de valor para los
compradores. Los ahorros de costos se logran ELIMINANDO y REDUCIENDO los factores
sobre los cuales compite el sector. El valor para el comprador se eleva aumentando y
creando elementos que el sector nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen
an ms a medida que entran en accin las economas de escala, debido a los altos
volmenes de venta que genera el valor sup.

El supuesto del ocano rojo de que las condiciones estructurales del sector estn dadas y
que las empresas estn forzadas a competir dentro de ellas se basa en una visin de mundo
intelectual que los acadmicos llaman estructuralista o determinismo ambiental. Segn esta
visin, las empresas y los ejecutivos estn en buena medida a merced de fuerzas
econmicas ms grandes que ellos. La estrategia del ocano azul en contraste estn
basadas en una visin de un mundo en que se pueden reconstruir las fronteras de mercados
y sectores mediante acciones y creencias de los actores del sectoresta visin se llama
reconstruccionista. El cirque fue creado mediante una reconstruccin de elementos
extrados de todas las alternativas de teatro y circodesde el interior de los rojos del teatro
y circo, Cirque creo un azul de espacio de mercado no disputad que hasta hoy no tiene
nombre.

Barreras a la imitacin
La razn es que la estrategia de ocano azul crea considerables barreras de eco y cognitivas
a la imitacin, a veces los intentos de imitar al creador de un azul chocan con la imagen de
marcar existente del imitador. The body shop, evitas los supermodelos y no hace promesas
de eterna juventud y belleza. Para marcas de cosmticos establecidos como Estee Lauder o
LOreal la imitacin es muy difcil, porque se basan en eterna juventud y belleza.

Un patrn consistente
Ford reconstruyo las fronteras del sector de autos y carruajes, creando un ocano azul. En
esa poca los carruajes eran el principal medio de transporte local, tena dos ventajas claras
sobre el automvil, los carruajes podan sortear los baches y el lodo que molestaba a los
autos en los caminos de tierra. El hecho de que Ford comprendiera estas ventajas mostro
de qu forma poda distanciarse de la competencia y liberar una enorme demanda no
explotada. Ford construyo el famoso Ford T, hizo la competencia irrelevante, construyo un
auto que al igual que el carruaje estaba destinado al uso diario, era confiable y durable,
diseado para viajar sin esfuerzo sobre caminos de tierras, lluvia, nieve, sol, etc. Al igual que
el Cirque, Ford fue ms all Ford fue ms all del sector al tener en cuenta el precio y
consideran le modelo del carruaje y no otros autos.
La competencia en los rojos domina el campo de la estrategia en teora y en la prctica, aun
cuando la necesidad de las empresas de crear azules se intensifica. Si bien la estrategia del
azul siempre ha existido en general sus estrategias son inconscientes, pero una vez que las
orgs se dan cuenta de que las estrategias para la creacin y captura de los ocanos azules
tienen una lgica subyacente(interior) diferente de los ocanos rojos podrn crear muchos
ocanos azules en el futuro.

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