Administracin
El porqu, el qu y el cmo de innovacin de gestin
Durante el siglo pasado, avances tales como la gestin
de marca y la estructura de organizacin divisional han
creado ms ventaja competitiva sostenida que cual-
quier cosa que haya salido de un laboratorio o un focus
group. He aqu la forma en que usted puede hacer de
su empresa una innovadora de gestin en serie.
Es usted un innovador de gestin? Ha descubierto
formas totalmente nuevas de organizar, liderar, coor-
dinar o motivar? Es su empresa una pionera de la
gestin? Ha inventado enfoques novedosos de ges-
tin que son la envidia de sus competidores? Importa
eso? Desde luego. La innovacin en los principios y
procesos de gestin puede crear una ventaja duradera
y producir cambios drsticos en la posicin competiti-
va. Durante los ltimos 100 aos, la innovacin de
gestin, ms que cualquier otro tipo de innovacin, ha
permitido a las empresas atravesar nuevos umbrales
de desempeo.
Pero, extraamente, pocas empresas tienen un proce-
so bien afinado para la innovacin continua de la ges-
tin. La mayora tiene una metodologa formal para la
innovacin de productos y muchas tienen grupos de
I&D que exploran las fronteras de la ciencia. Virtual-
mente cada organizacin en el planeta se ha ocupado
sistemticamente en aos recientes de reinventar sus
procesos de negocios para lograr rapidez y eficiencia.
Cun extrao es, entonces, que tan pocas empresas
apliquen un grado de diligencia similar al tipo de inno-
vacin que ms importa: la innovacin de gestin. sumamente eficaz para materializar y coordinar los
Por qu es tan vital la innovacin de gestin? Qu la esfuerzos de individuos geogrficamente dispersos.
distingue de otros tipos de innovacin? Cmo pueden
usted y su empresa convertirse en innovadores de
gestin de primera lnea? Comencemos con el porqu.
Por qu es importante la innovacin de gestin
General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visa. Li-
nux. Qu hace sobresalir a estas empresas? Excelen-
tes productos? S. Excelentes empleados? Ciertamen-
te. Grandes lderes? Por lo general. Pero si se profun-
diza, se encontrar otra razn ms fundamental para
su xito: la innovacin de gestin.
A principios de la dcada de 1900, General Electric
perfeccion el invento ms notable de Thomas Edison,
el laboratorio de investigacin industrial. GE trajo dis-
ciplina de gestin al catico proceso de descubrimiento
cientfico y, durante los 50 aos siguientes, gan ms
patentes que cualquier otra empresa en Estados Uni-
dos. Gran parte de la actual destreza competitiva de GE
puede atribuirse a ese extraordinario logro.
DuPont desempe un papel pionero en el desarrollo
de tcnicas de presupuesto de capital cuando inici el
uso de los clculos de retorno sobre la inversin en
Profesor: Mag Adan Estela Estela
Por: Gary Hamel
1903. Unos aos despus, la empresa tambin desarro-
ll una forma estandarizada de comparar el desempe-
o de sus numerosos departamentos de productos.
Estas innovaciones, entre otras, ayudaron a DuPont a
convertirse en uno de los gigantes industriales de
EE.UU.
La preeminencia de Procter & Gamble en el sector de
bienes envasados tiene sus races en los comienzos de
los aos 30, cuando la empresa comenz a formalizar
su enfoque hacia la gestin de marca. En las dcadas
transcurridas desde entonces, P&G ha consolidado a
paso firme su xito inicial en crear valor a partir de
activos intangibles. La cartera de productos de P&G
incluye 16 marcas que han generado ms de US$ 1.000
millones en ventas cada ao.
Visa, la primera empresa semivirtual del mundo,
debe su xito a la innovacin organizacional. Cuando
los bancos fundadores de Visa formaron un consorcio
en Estados Unidos a comienzos de los aos 70, senta-
ron las bases para una de las marcas ms ubicuas del
mundo. Hoy Visa es una red financiera global que vin-
cula a ms de 21.000 instituciones financieras y a ms
de 1.300 millones de tarjetahabientes.
Linux, el sistema operativo de computadoras, es el
ejemplo ms conocido de una innovacin reciente de
gestin: el desarrollo de fuente abierta. Basado en
otras innovaciones, como la licencia pblica general y
las herramientas de colaboracin en lnea, el desarrollo
de fuente abierta ha demostrado ser un mecanismo
Como muestran estos ejemplos, una innovacin de
gestin puede entregar una poderosa ventaja a la em-
presa innovadora y producir un cambio ssmico en el
liderazgo del sector. En comparacin, la innovacin
tecnolgica y de producto tiende a entregar ventajas
de pequeo calibre. Una innovacin de gestin crea
una ventaja duradera cuando cumple una o ms de
tres condiciones: la innovacin se basa en un principio
novedoso que desafa las ortodoxias de gestin; es
sistmica, abarcando una gama de procesos y mto-
dos; y es parte de un programa continuo de invencin,
donde el progreso se incrementa con el tiempo. Tres
breves casos ilustran las formas en las que la innova-
cin de gestin puede crear un xito duradero.
Gary Hamel (ghamel@woodsideinstitute.org) es profe-
sor visitante en London Business School y fundador de
Strategos, una empresa consultora internacional con
sede en Chicago. Tambin es director del Woodside
Institute, una fundacin de investigacin sin fines de
lucro con sede en Woodside, California.
1
 Administracin
Aprovechamiento del intelecto de los empleados en
Toyota. Por qu a los fabricantes estadounidenses de
automviles les ha tomado tanto tiempo reducir su
brecha de eficiencia con Toyota? En gran medida, por-
que a Detroit le tom ms de 20 aos descubrir el
radical principio de gestin que est en el corazn de la
capacidad de Toyota para el mejoramiento permanen-
te. A diferencia de sus rivales occidentales, Toyota ha
credo por mucho tiempo que los empleados en la
primera lnea pueden ser ms que piezas en una inhu-
mana mquina de fabricacin; pueden ser quienes
resuelven los problemas, ser los innovadores y los
agentes de cambio. Mientras que las empresas esta-
dounidenses dependan de expertos contratados para
producir las mejoras de procesos, Toyota daba a cada
empleado las habilidades, las herramientas y el permi-
so para resolver los problemas conforme stos surgan
y para evitar nuevos problemas antes de que ocurrie-
ran. El resultado: ao tras ao Toyota ha sido capaz de
obtener ms de su gente que sus competidores de la
suya. Es tal el poder de la ortodoxia de gestin que slo
fue despus de que los fabricantes estadounidenses de
automviles agotaron cualquier otra explicacin para
el xito de Toyota un yen subvalorado, una fuerza de
trabajo dcil, la cultura japonesa y una automatizacin
superior que finalmente pudieron admitir que la ver-
dadera ventaja de Toyota es su capacidad para aprove-
char el intelecto de sus empleados comunes. Como
ilustra este ejemplo, las ortodoxias de gestin a menu-
do se encuentran tan profundamente arraigadas en el
pensamiento ejecutivo que son casi invisibles, y son
mantenidas con tanta dedicacin que resultan prcti-
camente inexpugnables. Cuanto menos convencional
es el principio que subyace a una innovacin de ges-
tin, ms tiempo les tomar a los competidores res-
ponder. En algunos casos, pueden pasar dcadas antes
de encontrar la forma de hacerlo.
Creacin de una comunidad en Whole Foods. Es difcil
para los rivales replicar ventajas con base en una red
de innovaciones individuales que abarcan mltiples
procesos y prcticas de gestin. sta es una razn de
por qu ningn competidor ha igualado el desempeo
de Whole Foods Market, que ha crecido durante los
ltimos 25 aos hasta alcanzar 161 tiendas y US$ 3.800
millones en ventas anuales. Mientras otras cadenas de
comestibles se han dedicado a reducir sus costos para
mantener a raya a Wal -Mart, Whole Foods ha hecho
evolucionar rpidamente un extraordinario modelo
minorista, que ya genera las mayores utilidades por
metro cuadrado en el sector. Lo que quizs no sea
obvio para los consumidores preocupados de su salud,
y para los inversionistas amantes del crecimiento, es
que el modelo de gestin de la empresa es tan distinti-
vo como su modelo de negocios de altos mrgenes.
John Mackey, fundador y CEO de la empresa, dice que
Profesor: Mag Adan Estela Estela
su meta era crear una organizacin basada en el amor
en lugar del temor y describe a Whole Foods como
una comunidad que trabaja unida para crear valor
para otras personas. En Whole Foods, la unidad orga-
nizacional bsica no es la tienda, sino pequeos equi-
pos que manejan departamentos tales como verduras
frescas, alimentos preparados y productos del mar. Los
ejecutivos consultan con los equipos en todas las deci-
siones que involucran a las tiendas y les entregan un
grado de autonoma casi sin precedentes en el sector
minorista. Cada equipo decide qu productos vender y
puede vetar las nuevas contrataciones. Las bonificacio-
nes se pagan a los equipos, no a cada individuo, y sus
miembros tienen acceso a una amplia informacin
financiera, incluyendo los detalles de compensacin de
cada compaero de trabajo. Convencida de que los
diferenciales de salari o de 100 a 1 son incompatibles
con el carcter de una comunidad, la empresa ha esta-
blecido un tope salarial que limita la compensacin de
cualquier ejecutivo a catorce veces el promedio de la
empresa. Igualmente sorprendente es el hecho de que
94% de las opciones de compra de acciones de la com-
paa se ha otorgado a no ejecutivos. Lo que distingue
a Whole Foods no es un nico proceso de gestin, sino
un sistema distintivo de gestin. Enfrentados a una
innovacin de gestin tan amplia, los rivales no pueden
hacer mucho ms que sacudir sus cabezas con asom-
bro.
Desarrollo de grandes lderes en GE. A veces una em-
presa puede crear una ventaja de gestin significativa
con slo ser persistente. Ninguna empresa en el mun-
do es mejor en el desarrollo de grandes ejecutivos que
GE, aunque muchas han imitado elementos de su sis-
tema de desarrollo de liderazgo, as como sus instala-
ciones dedicadas a la capacitacin Crotonville, Nueva
York, o su proceso de feedback de 360 grados. La ven-
taja de liderazgo de GE no es producto de una nica
innovacin, sino el resultado de un prolongado e incan-
sable compromiso con mejorar la calidad de las reser-
vas ejecutivas de la empresa, un compromiso que regu-
larmente origina nuevos enfoques y mtodos de ges-
tin.
Sin embargo, no toda innovacin de gestin crea ven-
taja competitiva. La innovacin bajo cualquiera de sus
formas sigue una ley de potencia: por cada idea verda-
deramente radical que entrega un alto grado de venta-
ja competitiva, habr decenas de otras ideas que resul-
tarn menos valiosas. Pero eso no es excusa para no
innovar. La innovacin es siempre un asunto de canti-
dades: cuanto ms se practica, ms posibilidades se
tiene de cosechar una gran recompensa.
Qu es la innovacin de gestin?
Una innovacin de gestin puede ser definida como un
marcado alejamiento de los principios, procesos y prc-
2
 Administracin
ticas tradicionales de gestin o como un alejamiento
de las formas organizacionales acostumbradas que
altera significativamente la forma en que se realiza el
trabajo de gestin. Puesto en trminos simples, la
innovacin de gestin cambia el modo en que los eje-
cutivos hacen lo que hacen. Y qu hacen los ejecuti-
vos? Generalmente, su trabajo incluye:
Fijar metas y trazar planes;
Motivar y organizar esfuerzos;
Coordinar y controlar actividades;
Acumular y asignar recursos;
Adquirir y aplicar conocimiento;
Establecer y fomentar relaciones;
Identificar y desarrollar el talento;
Entender y equilibrar las demandas de grupos
externos.
En una organizacin grande, la nica forma de cambiar
la forma de trabajar de los ejecutivos es reinventar los
procesos que gobiernan ese trabajo. Procesos de ges-
tin tales como la planificacin estratgica, el presu-
puesto de capi tal, la gestin de proyectos, la contrata-
cin y promocin, la evaluacin de empleados, el desa-
rrollo ejecutivo, las comunicaciones internas y la ges-
tin del conocimiento son los engranajes que convier-
ten los principios de gestin en prcticas cotidianas.
Establecen las frmulas y los rituales que gobiernan el
trabajo de los ejecutivos. Mientras que la innovacin
operacional se enfoca en los procesos de negocios de
una empresa (abastecimiento, logstica, apoyo al clien-
te, etctera), la innovacin de gestin apunta a los
procesos de gestin de una empresa.
Whirlpool, el mayor fabricante de el ectrodomsticos
del mundo, es una empresa que se ha transformado a
s misma en una innovadora de gestin en serie. En
1999, frustrado por los niveles crnicamente bajos de
lealtad a la marca entre los compradores de electro-
domsticos, Dave Whitwam, entonces presidente y
CEO de Whirlpool, plante un desafo a su equipo de
liderazgo: convertir a Whirlpool en una fuente de inno-
vaciones que rompieran las reglas y complacieran a los
clientes. Desde el principio qued claro que la meta de
Whitwam de innovacin de parte de todos, en todas
partes requerira de grandes cambios en los procesos
de gestin de la empresa, que haban sido diseados
para impulsar la eficiencia operacional. Designada
como primera zarina de innovacin de Whirlpool,
Nancy Snyder, una vicepresidenta corporativa, congre-
g a sus colegas en torno a lo que se convertira en un
esfuerzo de cinco aos por reinventar los procesos de
gestin de la empresa. Los cambios clave incluyeron:
Hacer de la innovacin un tema central en los
programas de desarrollo de liderazgo de Whirlpool;
Reservar una porcin sustancial del gasto de capi-
tal de cada ao a proyectos que cumplan con un
determinado alto estndar de innovacin;
Profesor: Mag Adan Estela Estela
Exigir que todo plan de desarrollo de pro-
ductos contenga un componente considerable
de innovacin nueva en el mercado;
Capacitar a ms de 600 mentores de innova-
cin encargados de estimular la innovacin en
toda la empresa;
Inscribir a todos los empleados asalariados
en un curso en lnea sobre innovacin de ne-
gocios;
Establecer la innovacin como un compo-
nente importante del plan de bonificaciones a
largo plazo de los altos ejecutivos;
Reservar tiempo en las reuniones trimestra-
les de anlisis del negocio para una discusin
profunda del desempeo de innovacin de
cada unidad;
Crear un portal de innovacin que otorgue a
los empleados de Whirlpool en todo el mundo
acceso a un compendio de herramientas y da-
tos de innovacin sobre el proceso global de
innovacin de la empresa;
Desarrollar un conjunto de indicadores para
monitorear insumos de innovacin (tales co-
mo el nmero de horas de ingeniera dedica-
das a proyectos innovadores), productos de
innovacin (como el nmero de nuevas ideas
que entran al flujo de innovaciones de la em-
presa) y resultados de la innovacin (como las
ventajas en precios obtenidas de productos
ms distintivos y una mayor lealtad de los
clientes).
Whirlpool no ejecut todos estos cambios de una sola
vez, y hubo muchas partidas en falso y desvos en el
camino. Convertir una idea de gestin novedosa (como
lo era innovacin de parte de todos, en todas partes)
en nuevas prcticas de gestin profundamente arrai-
gadas requiere de un esfuerzo sostenido y amplio, pero
el beneficio puede ser sustancial. El actual presidente
del consejo de Whirlpool, Jeff Fettig, estima que para
2007 el programa de innovacin agregar ms de US$
500 millones al ao a los ingresos de la empresa.
Cmo convertirse en un innovador de gestin
An no he conocido a un alto ejecutivo que afirme que
su empresa tiene un proceso encomiable para l a inno-
vacin de gestin. Lo que parece faltar es una metodo-
loga prctica. Al igual que con otros tipos de innova-
cin, el mayor desafo es generar ideas verdaderamen-
te novedosas. Si bien no existe una frmula automtica
para la innovacin, es posible aumentar las probabili-
dades de un momento Eureka! al reunir los ingre-
dientes correctos. Algunos de los componentes esen-
ciales son:
Un problema fascinante que demande nuevas
ideas;
3
 Administracin
Principios o paradigmas novedosos que tengan
el poder de arrojar luz sobre nuevos enfoques;
Un cuidadoso desmantelamiento de las conven-
ciones y dogmas que restringen el pensamiento
creativo;
Ejemplos y analogas que ayuden a redefinir lo
que es posible.
Problemas formidables. Nuevos principios. Pensamien-
to heterodoxo. Sabidura perifrica. Estos multiplicado-
res de la creatividad humana son tan centrales para la
innovacin de gestin como para cualquier otro tipo de
innovacin. Si usted quiere convertir a su empresa en
una perpetua innovadora de gestin, as es como pue-
de empezar.
Compromtase con un gran problema. Cuanto mayor
es el problema, mayor es la oportunidad de innova-
cin. Aunque los grandes problemas no siempre pro-
ducen grandes avances, los problemas pequeos nunca
lo hacen. Hace casi 80 aos, GM invent la estructura
de organizacin divisional como respuesta a un pro-
blema en apariencia inabordable:
cmo ordenar la desbordante familia de empresas que
haba reunido William C. Durant, el primer presidente
de GM. El sucesor de Durant, Pierre Du Pont, quien
asumi el puesto en 1920, pidi a uno de sus altos
ejecutivos, Alfred P. Sloan Jr., que le ayudara a simplifi-
car el disfuncional imperio de GM. La solucin de
Sloan: establecer un comit ejecutivo central encarga-
do de fijar polticas y ejercer control financiero, y esta-
blecer divisiones operativas organizadas por marcas y
productos, con responsabilidad sobre las operaciones
diarias. Gracias a esta innovacin de gestin, GM pudo
sacar ventaja de su alcance y escala. En 1931, con Sloan
al timn, GM finalmente super a Ford y se convirti
en el mayor fabricante de automviles del mundo.
Se requiere fortaleza y perseverancia, as como imagi-
nacin, para resolver grandes problemas. Estas cuali-
dades son ms abundantes cuando un problema no
slo es importante, sino tambin inspirador. Frederick
Winslow Taylor, posiblemente el innovador de gestin
ms importante del siglo 20, usualmente es presentado
como un ingeniero prctico, empeado en mecanizar
el trabajo y exigir a los empleados al mximo. Tal vez
haya sido estricto, pero s u inquebrantable devocin
por la eficiencia provena de su conviccin de que era
inmoral desperdiciar una hora de trabajo humano
cuando se poda redisear una tarea para ser realizada
con menos esfuerzo.
Esa pasin por multiplicar el impacto del esfuerzo hu-
mano brilla en la introduccin de Taylor a su obra de
1911, Principios de la gestin cientfica: Podemos ver y
sentir el desperdicio de las cosas materiales. Sin em-
bargo, los movimientos humanos torpes, ineficientes y
Profesor: Mag Adan Estela Estela
mal dirigidos no dejan nada visible o tangible tras de s.
Para apreciarlos se requiere un acto de la memoria, un
esfuerzo de la imaginacin. Y por esta razn, aun cuan-
do nuestra prdida diaria derivada de esta fuente es
mayor que la derivada de nuestro desperdicio de cosas
materiales, una nos ha estremecido profundamente,
mientras que la otra slo un poco. Para maximizar las
posibilidades de una innovacin de gestin, usted debe
empezar con un problema que sea a la vez trascenden-
te y estremecedor. Si no tiene en mente un problema
as, aqu hay tres preguntas iniciales que estimularn su
imaginacin.
Primero, cules son las disyuntivas difciles de las que
su empresa nunca parece salir bien? La innovacin de
gestin a menudo es impulsada por el deseo de tras-
cender esas disyuntivas, que pueden parecer irreconci-
liables. Por ejemplo, el desarrollo de fuente abierta
abarca dos ideas antagnicas: la descentralizacin
radical y una gestin de proyectos disciplinada a gran
escala. Quizs usted sienta que la obsesiva bsqueda
de ganancias de corto plazo socava la disposicin de su
empresa a invertir en nuevas ideas. Tal vez usted crea
que su organizacin se ha vuelto cada vez menos gil
en su obtencin de ventajas de tamao y escala. Su
desafo es encontrar una oportunidad para convertir
una disyuntiva en una suma.
Segundo, en qu no son buenas las organizaciones
grandes? Esta pregunta debera producir una larga lista
de incompetencias. Las empresas grandes no son muy
buenas para cambiar antes de tener que hacerlo o para
responder a giles empresas nuevas. La mayora fraca-
sa miserablemente cuando hay que liberar la imagina-
cin de los empleados en la primera lnea, crear un
ambiente de trabajo inspirador o garantizar que el
manto de la burocracia no apague las llamas de la in-
novacin. Oblguese a imaginar un imposible de su
empresa que usted y sus colegas puedan convertir en
una posibilidad.
Tercero, cules son los desafos emergentes que el
futuro le reserva a su empresa? Trate de imaginarlos:
un ritmo de cambio cada vez ms acelerado; clientes
cuyo poder va en rpido aumento; una comoditizacin
casi instantnea de productos y servicios; competido-
res con costos ultra-bajos; una nueva generacin de
consumidores resistentes a las modas pasajeras y su-
mamente desconfiados de las grandes empresas. Estas
discontinuidades demandarn innovacin de gestin
tanto como innovacin de modelos de negocios. Si
usted examina su horizonte, sin duda ver un problema
futuro que su empresa debera empezar a abordar hoy.
Busque nuevos principios.
Cualquier problema que sea generalizado, persistente
o sin precedentes probablemente no se resolver con
4
 Administracin
principios de segunda mano. La bsqueda de la libertad
humana requiri que los fundadores de Estados Unidos
adoptaran un nuevo principio: la democracia represen-
tativa. Ms recientemente, los cientficos deseosos de
entender el mundo subatmico se han visto obligados
a abandonar las certezas de la fsica newtoniana y a
adoptar los principios ms ambiguos de la mecnica
cuntica. Lo mismo ocurre con la innovacin de ges-
tin: los problemas nuevos demandan principios nue-
vos.
se fue ciertamente el caso de Visa. Hacia 1968, el
sector de tarjetas de crdito en EE.UU. se haba frac-
cionado en una serie de sistemas de franquicia incom-
patibles y especficos a cada banco. El caos resultante
amenaz la viabilidad del incipiente negocio. Fue en
una reunin para discutir este complejo problema que
un banquero de 38 aos de Seattle, Dee Hock, se ofre-
ci voluntariamente para dirigir un esfuerzo que resol-
viera el mayor dilema de la industria: cmo crear un
sistema que permitiera a los bancos cooperar en la
creacin de marca y la facturacin de las tarjetas de
crdito sin dejar de competir fieramente por los con-
sumidores. Enfrentado a este desafo sin precedentes,
el pequeo equipo de Hock pas meses elaborando un
conjunto de principios radicales para guiar su trabajo:
El poder y la funcin en el sistema deben estar
distribuidos en el mayor grado posible.
El sistema debe ser autoorganizado.
El gobierno del sistema debe estar distribuido.
El sistema debe combinar perfectamente la co-
laboracin y la competencia.
El sistema debe ser infinitamente maleable, pe-
ro extremadamente duradero.
La propiedad del sistema debe ser cooperativa y
equitativa.
Estos principios se debieron ms a la fascinacin de
Hock con la democracia jeffersoniana y con los siste-
mas biolgicos que a cualquier libro de texto sobre
gestin. Tras dos aos de inventar, disear y probar, el
equipo de Hock produjo Visa, la primera organizacin
por membresa no accionaria y con fines de lucro del
mundo, o, como la defini Hock, una organizacin
cuyo producto era la coordinacin.
Es difcil saber si un principio de gestin es realmente
nuevo a menos que usted sepa cules son estrictamen-
te antiguos. La prctica moderna de la gestin se basa
en un conjunto de principios cuyos orgenes datan de
hace un siglo o ms: la especializacin, la estandariza-
cin, la planificacin y control, la jerarqua y la primaca
de las recompensas externas. Generaciones de ejecuti-
vos han explotado estos principios en busca de ventaja
competitiva, y tienen mucho que mostrar como resul-
tado de sus esfuerzos. Pero tras dcadas de excava-
cin, la posibilidad de descubrir una brillante pepita de
Profesor: Mag Adan Estela Estela
nueva sabidura de gestin en estas cavernas tan ex-
ploradas es remota. Su desafo es descubrir principios
no convencionales que abran nuevas vetas de innova-
cin de gestin. Su bsqueda debera comenzar con
dos simples preguntas: Qu cosas exhiben los atribu-
tos o capacidades que a usted le gustara incorporar en
su organizacin? y Qu infunde en esos ejemplares
sus envidiables cualidades?
Los elementos de la innovacin de gestin
En la mayora de las empresas, la innovacin de gestin
es incremental y ad hoc. Un proceso sistemtico para
producir grandes avances de ges tin debe incluir:
Un compromiso con un gran problema de
gestin
Principios novedosos que iluminen nuevos
enfoques
Un desmantelamiento de las ortodoxias de
gestin
Analogas de organizaciones atpicas que re-
definan lo que es posible
Supongamos que su meta es hacer a su empresa tan
gil como el cambio mismo. Usted sabe que en un
mundo de cambio acelerado, la renovacin estratgica
continua es el nico seguro contra la irrelevancia.
Adems, usted se percata de que todos esos principios
de gestin que ha heredado de la Era Industrial tienden
a hacer a su empresa menos no ms adaptable. Pese
a todos sus beneficios, la especializacin tiende a limi-
tar el tipo de aprendizaje interdisciplinario que genera
ideas innovadoras. La bsqueda de mayor estandariza-
cin a menudo produce un nocivo apego a la confor-
midad; lo nuevo y lo excntrico son vistos como peli-
grosas desviaciones de la norma. Los elaborados siste-
mas de planificacin y control hacen que los ejecutivos
crean que el entorno es ms predecible de lo que
realmente es. Un nfasis desproporcionado en las
recompensas monetarias hace que los ejecutivos sub-
estimen el poder del voluntariado y de la autoorgani-
zacin como mecanismos para alinear el esfuerzo indi-
vidual. La deferencia hacia la jerarqua y el poder posi-
cional tienden a reforzar sistemas de creencias ya ob-
soletos.
Entonces, dnde puede usted buscar los principios de
diseo para crear una organizacin altamente adapta-
ble? Puede buscar sistemas que hayan demostrado su
adaptabilidad durante dcadas, siglos o incluso edades.
Por ms de cuatro mil millones de aos, la vida ha
evolucionado al menos tan rpidamente como su en-
torno. Es una marca nada despreciable. La naturaleza
se inocula contra los riesgos del cambio ambiental
creando constantemente nuevo material gentico
5
 Administracin
mediante la recombinacin sexual y la mutacin. Esta
fuente efervescente de innovacin gentica es la clave
de la capacidad de la naturaleza para adaptarse: cuan-
to mayor es la diversidad del acervo gentico, ms
probable es que al menos unos cuantos organismos
puedan sobrevivir en un entorno drsticamente altera-
do. La variedad es un principio esencial de la adaptabi-
lidad.
Los mercados tambin son adaptables. Durante los
ltimos 50 aos, la Bolsa de Valores de Nueva York ha
superado el desempeo de virtualmente cada una de
sus empresas miembros. La competencia es una carac-
terstica distintiva tanto de los mercados como de la
biologa evolutiva. En la Bolsa de Nueva York, las em-
presas compiten por atraer fondos y los inversionistas
son libres de invertir como mejor les parezca. La toma
de decisiones est sumamente distribuida y los inver-
sionistas son en su mayora pragmticos. Como resul-
tado, los mercados son muy eficientes en reasignar los
recursos desde las oportunidades menos prometedo-
ras a aquellas que lo son ms. En la mayora de las
empresas, sin embargo, existe una rigidez que tiende a
perpetuar los patrones histricos de asignacin de
recursos. Los ejecutivos, ansiosos por defender su
poder, acumulan capital y talento aun cuando esos
recursos podran usarse mejor en otra parte. Los pro-
gramas heredados rara vez tienen que competir por
recursos contra una pltora de estimulantes alternati-
vas. El resultado neto es que las empresas tienden a
sobreinvertir en el pasado y a subinvertir en el futuro.
Por lo tanto, la competencia y la flexibilidad de asigna-
cin tambin son principios importantes de diseo si la empresas tendrn que extraer una enorme diferencia-
meta es crear una organizacin altamente adaptable.
Las democracias constitucionales ocupan un lugar alto
en cualquier escala de adaptacin evolutiva. En una
democracia no existe un monopolio sobre la accin
poltica. Los activistas sociales, los grupos de inters,
los centros de estudio y los ciudadanos comunes tienen
la oportunidad de influenciar la agenda legislativa y las
polticas gubernamentales. Mientras que el cambio en
un rgimen autocrtico llega en convulsiones violentas,
en una democracia es el producto de muchos ajustes
pequeos y relativamente leves. Si la meta es una re-
novacin continua y libre de traumas, la mayora de las
grandes corporaciones todava se parece demasiado a
las monarquas y muy poco a las democracias. Con el
poder poltico concentrado en las manos de unas cuan-
tas decenas de altos ejecutivos, y con poco margen
para la experimentacin local, no es de extraar que
las grandes empresas se encuentren atrapadas con
tanta frecuencia detrs de la curva de cambio. Para
reducir los costos del cambio en su organizacin, usted
debe adoptar los principios de la delegacin y del acti-
vismo.
Profesor: Mag Adan Estela Estela
Estos principios de gestin variedad, competencia,
flexibilidad de asignacin, delegacin y activismo
estn en marcado contraste con los que hemos here-
dado de las primeras dcadas de la Revolucin Indus-
trial. Esto no invalida los principios antiguos, pero los
hace inadecuados si la meta es una renovacin estra-
tgica continua y preventiva.
Cualquiera sea el gran desafo de gestin que usted
decida enfrentar, permita que ste gue su bsqueda
de nuevos principios. Por ejemplo, quizs su meta sea
crear una empresa que pueda prevalecer contra las
fuerzas cada vez mayores de la comoditizacin, un
problema que ciertamente demanda innovacin de
gestin. En la actualidad, no slo los productos y servi-
cios se estn convirtiendo rpidamente en commodi-
ties, sino tambin las capacidades de negocios ms
amplias tales como la fabricacin de bajos costos, el
soporte al cliente, el diseo de productos y la planifica-
cin de recursos humanos. En todo el mundo, las em-
presas estn tercerizando y trasladando procesos de
negocios a proveedores en el extranjero que entregan
ms o menos el mismo servicio a una serie de empre-
sas rivales. Las compaas estn colaborando en gran-
des tramos de la cadena de valor, formando socieda-
des y unindose a consorcios sectoriales para compar-
tir los riesgos y reducir los desembol sos de capital.
Agregue a esto un ejrcito mundial de consultores que
ha trabajado horas extra para transferir las mejores
prcticas desde los rpidos a los lentos y desde los
inteligentes a los no tanto. A medida que las capacida-
des que antes fueron distintivas se comoditizan, las
cin competitiva de su porcin cada vez menor dentro
del sistema global de negocios.
Aqu radica el problema: es difcil generar una diferen-
ciacin deslumbrante a partir de capacidades humanas
ordinarias tales como la obediencia, la diligencia y la
simple inteligencia, cosas que a su vez se estn convir-
tiendo en commodities globales y que estn disponi-
bles por casi nada en lugares como Guangzhou, Banga-
lore y Manila. Para repeler las fuerzas de la comoditiza-
cin, una empresa debe ser capaz de entregar el tipo
de valor nico para el cliente que slo pueden crear los
empleados que cada da aportan plenamente a su
trabajo su iniciativa, imaginacin y celo. Usted puede
vislumbrar esas capacidades extraordinarias en las
elegantes y atractivas iPod de Apple, en los muebles
baratos y alegres de IKEA, en los icnicos autos depor-
tivos de Porsche y en las mgicas pelculas de Pixar. El
problema es que en las organizaciones burocrticas no
existe mucho espacio para la pasin, el ingenio y la
autodireccin. La maquinaria de la burocracia se inven-
t en una era en que los seres humanos eran vistos
como poco ms que robots semiprogramables. La bu-
rocracia pone un tope a lo que se permite que la per-
6
 Administracin
sona aporte a su trabajo. Si usted quiere construir una
organizacin que libere el espritu humano, necesitar
algunos principios de gestin decididamente antiburo-
crticos.
Dnde puede usted encontrar organizaciones en las
que las personas den todo de s? Podra comenzar con
Hbitat para la Humanidad, que ha construido ms de
150.000 casas para familias de bajos ingresos desde
1976. Hable con algunas de las personas que han dedi-
cado un fin de semana a clavar y levantar muros prefa-
bricados. Comparta una cerveza con algunos de los
hackers de medio tiempo que han producido millones
de lneas de cdigo para el sistema operativo Linux. O
considere a todos los voluntarios que han ayudado a
hacer de Wikipedia la mayor enciclopedia del mundo,
con ms de 1,8 millones de artculos. Cada una de estas
organizaciones es ms una comunidad que una jerar-
qua. La gente es atrada a la comunidad por un sentido
de propsito compartido, no por necesidad econmica.
En una comunidad, la oportunidad de contribuir no
est restringida por estrictas descripciones de cargo. El
control se basa ms en los pares que en los jefes. La
satisfaccin emocional, ms que la ganancia financiera,
impulsa el compromiso. Por todas esas razones, las
comunidades son amplificadoras de la capacidad hu-
mana.
Usted recordar que Whole Foods adopt hace mucho
tiempo la nocin de comunidad como un principio
general de gestin. Las tiendas de la empresa, relucien-
tes templos de gastronoma libre de culpas, son casi
tan diferentes de una tpica tienda Kroger o Safeway
como uno podra imaginar. se es el tipo de diferencia-
cin que se obtiene cuando el sistema de gestin esti-
mula a los miembros del equipo a aplicar todas sus
maravillosas cualidades humanas al trabajo, y cuando
los sistemas de gestin de los competi dores no lo ha-
cen.
Desmantele sus ortodoxias de gestin. Para apreciar
plenamente el poder de un nuevo principio de gestin,
usted debe soltar las ataduras que el precedente tiene
sobre su imaginacin. Aunque parte de lo que usted
cree puede ser una verdad cientfica, mucho no lo es.
Por doloroso que sea admitirlo, gran parte de lo que
pasa por sabidura de gestin es dogma incontestado,
disfrazado de verdad incuestionable.
Cmo se descubre la ortodoxia de gestin? Rena a creencia perjudicial para la meta final que usted est
un grupo de colegas y pregnteles qu es lo que creen
respecto de algn aspecto crucial de la gestin, como
el cambio, el liderazgo o el compromiso de los emplea-
dos. Una vez expuestas las creencias de todos, identifi-
que aquellas que se tienen en comn (ms herramien-
tas para identificar y cuestionar la ortodoxia de gestin
pueden encontrarse en www. hamelfe06.hbr.org). Por
ejemplo, si el tema fuera el cambio estratgico, usted
Profesor: Mag Adan Estela Estela
podra descubrir que la mayora de sus colegas cree
que:
El cambio debe comenzar desde la cpula;
Se requiere una crisis para provocar el cambio;
Hace falta un lder fuerte para cambiar una em-
presa grande;
Para liderar el cambio, se necesita una agenda
muy clara;
La gente est en su mayora contra el cambio;
En cualquier cambio, siempre habr ganadores y
perdedores;
Se debe hacer que el cambio sea seguro para las
personas;
Las organizaciones slo pueden lidiar con una
cierta cantidad de cambio.
Empricamente, estas creencias parecen suficiente-
mente ciertas, pero como innovador de gestin usted
debe ser capaz de distinguir entre lo que es aparente-
mente cierto y lo que es eternamente cierto. S, las
grandes iniciativas de cambio, como el programa Seis
Sigma de GE, generalmente requieren del apoyo de un
CEO apasionado. S, los cambios radicales de direccin
estratgica, como la adopcin por parte de Kodak de
todo lo digital, usualmente son precipitados por una
cada de las ganancias. Y s, casi todas las historias de
renovacin corporativa son una epopeya de transfor-
macin donde el nuevo CEO hace el papel de salvador
corporativo.
Pero es sta la nica forma en que el mundo puede
funcionar?
Por qu, debera preguntarse usted, hace falta una
crisis
para provocar un cambio profundo? Por la sencilla
razn de que, en la mayora de las empresas, unos
cuantos altos ejecutivos tienen la primera y la ltima
palabra respecto de cambios en la direccin estratgi-
ca. Por lo tanto, un equipo ejecutivo atado a la tradi-
cin, no dispuesto a renunciar a las certidumbres del
pasado, puede mantener como rehn a la capacidad de
toda una organizacin para abrazar el futuro. Y si bien
es cierto que usualmente se requiere una crisis para
motivar un cambio profundo, sa no es una ley de la
naturaleza; es meramente el producto de una distribu-
cin desequilibrada del poder poltico.
Como innovador de gestin, usted debe someter cada
creencia sobre gestin a dos preguntas. Primero, es la
tratando de alcanzar? Segundo, puede usted imaginar
una alternativa a la realidad reflejada por la creencia?
Tome por ejemplo el supuesto tpico de que el CEO es
el responsable de fijar la estrategia. Si bien ste parece
un punto de vista razonable, puede llevar a los em-
pleados a creer que no pueden hacer mucho por in-
fluenciar la direccin estratgica de su empresa o re-
formular su modelo de negocios; que ellos son los
7
 Administracin
ejecutores, y no los creadores, de la estrategia. Pero si
la meta es acelerar el ritmo de la renovacin estratgi-
ca o comprometer plenamente la imaginacin y la
pasin de cada empleado, en el mejor de los casos una
visin de la formulacin estratgica centrada en el CEO
no es til, y en el peor resulta peligrosa.
Existe una razn para creer que podemos cuestionar
est arraigada ortodoxia? Desde luego. Mire el caso de
Google. Su equipo de altos ejecutivos no gasta mucho
tiempo tratando de concebir grandes estrategias. Ms
bien, se ocupa de crear un ambiente que genere mu-
chos Googlitos: pequeos proyectos desde la base
que un da puedan convertirse en valiosos nuevos pro-
ductos y servicios. Google busca reclutas que tengan
pasatiempos inusuales e intereses no convencionales
personas que no teman desafiar la sabidura conven-
cional y, una vez que los contrata, los incentiva a des-
tinar hasta 20% de su tiempo trabajando en cualquier
cosa que sientan que beneficiar a los usuarios y anun-
ciantes de Google. La empresa organiza gran parte de
su fuerza laboral en pequeos equipos enfocados en
proyectos con slo un mnimo de supervisin (un
ejecutivo de Google ha dicho tener 160 subordinados
directos!), pero con mucha comunicacin lateral y
competencia interna. Sus desarrolladores publican sus
invenciones ms prometedoras en el sitio web de Goo-
gle Labs, lo que brinda a los usuarios ms aventureros
la posibilidad de evaluar nuevos conceptos.
Pocas empresas han trabajado en forma tan sistemti-
ca como Google para distribuir ampliamente la respon-
sabilidad por la innovacin estratgica. Su experiencia
sugiere que la visin convencional del CEO como estra-
tega principal es slo eso: una convencin. No es to-
talmente errnea, pero est muy lejos de ser entera-
mente correcta.
Y cuando usted analiza otras mximas de gestin bajo
la brillante luz del examen crtico, probablemente des-
cubra que muchas son igualmente triviales. Al desplo-
marse las viejas certezas, aumenta el espacio para la
innovacin de gestin.
Doce innovaciones que dieron forma a la gestin mo-
derna
Sorprendentemente, los expertos han prestado poca
atencin al proceso de innovacin de gestin. Buscan-
do corregir este descuido, he trabajado con Julian Bir-
kinshaw y Michael Mol, ambos de London Business
School, para comprender mejor la gnesis de las inno-
vaciones de gestin ms importantes del siglo 20. Pri-
mero identificamos 175 innovaciones de gestin signi-
ficativas entre 1900 y 2000. Para reducir esta lista a los
avances ms importantes, evaluamos cada innovacin
en tres dimensiones: Represent un claro alejamiento
de las anteriores prcticas de gestin? Otorg una
Profesor: Mag Adan Estela Estela
ventaja competitiva a la a la empresa o empresas pio-
neras? Y poda hallarse en al guna forma en las organi-
zaciones actuales? A la luz de estos criterios, sta es la
docena de innovaciones ms notables.
1. Gestin cientfica (estudios de tiempo y movi-
miento)
2. Contabilidad de costos y anlisis de varianza
3. El laboratorio de investigacin comercial (indus-
trializacin de la ciencia)
4. Anlisis de retorno sobre la inversin (ROI) y pre-
supuesto de capital
5. Gestin de marca
6. Gestin de proyectos a gran escala
7. Divisionalizacin
8. Desarrollo de liderazgo
9. Consorcios industriales (estructuras cooperativas
multiempresa)
10. Descentralizacin radical (autoorganizacin)
11. Anlisis estratgico formalizado
12. Resolucin de problemas impulsada por los em-
pleados
Innovaciones importantes que no alcanzaron a entrar
en esta lista incluyen l as unidades de Investigacin y
Desarrollo, la gestin de cuentas, la reingeniera de
procesos de negocios y los planes de propiedad de
acciones para los empleados. Existen innovaciones ms
recientes que parecen muy prometedoras, tales como
la gestin del conocimiento, el desarrollo de fuente
abierta y los mercados internos, pero an es muy pron-
to para evaluar su impacto permanente sobre la prcti-
ca de la gestin.
La toma de decisiones antagnica, donde se gana o
se pierde, debilita a todos los involucrados. Las situa-
ciones conflictivas se resuelven mejor no imponiendo
un solo punto de vista a expensas de todos los dems,
sino esforzndose por una solucin ms elevada que
integre las diversas perspectivas de todos los grupos
relevantes. Una organizacin grande es una serie de
comunidades locales. El crecimiento individual e insti-
tucional se maximiza cuando esas comunidades se
autogobiernan.
Las heterodoxas ideas de Follett no provinieron de un
estudio de la mejor prctica industrial; son el resultado
de su experiencia estableciendo y dirigiendo asociacio-
nes comunitarias con sede en Boston. Investida de
poca autoridad formal y enfrentada al desafo de fusio-
nar los intereses contrapuestos de varios grupos rebel-
des, Follett desarroll un conjunto de creencias sobre
gestin que diferan marcadamente de las que predo-
minaban en la poca. Como a menudo ocurre con la
innovacin, una posicin ventajosa nica gener ideas
originales.
Si su objetivo es liberarse de la camisa de fuerza del
pensamiento de gestin convencional, es til estudiar
8
 Administracin
las prcticas de organizaciones que son decididamente
no convencionales. Si profundiza un poco, usted puede
descubrir una serie de exticas formas de vida organi-
zacional que no se parecen en nada a los habituales
decanos de las mejores prcticas. Imagine, por ejem-
plo, una organizacin con ms de 2 millones de miem-
bros y slo un criterio para incorporarse a ella: querer
entrar. Virtualmente no tiene jerarqua, pero abarca
todo el globo. Su sede mundial tiene menos de 100
empleados. Los lderes locales son electos, no nombra-
dos. No hay planes ni presupuestos. Existe una misin
corporativa pero no una estrategia detallada ni planes
operativos. Sin embargo, esta organizacin entrega un
complejo servicio a millones de personas y ha pros pe-
rado durante ms de 60 aos. Cul es? Alcohlicos con el tiempo, conforme las personas hacen ms
Annimos. AA comprende a miles de pequeos grupos
autoorganizados. Dos simples mandatos inspiran a sus
miembros: Alcanzar la sobriedad y Ayudar a otros.
La cohesin organizacional proviene de la adhesin al
programa de los 12 pasos y de la observancia de las 12
tradiciones resumidas en los principios operativos del
grupo. Puede que AA exista desde hace dcadas, pero
todava est a la vanguardia de la gestin.
Hasta dnde puede usted llevar la autonoma y la
autodireccin en su empresa? Existe algn conjunto
de reglas simples que puedan simultneamente liberar
la iniciativa local y proporcionar foco y disciplina? Hay
alguna meta meritoria que pueda estimular el volunta-
riado?
El ejemplo del Banco Grameen en Bangladesh es otro
estmulo para el pensamiento inventivo de gestin. La
misin del banco es convertir a los ms pobres entre
los pobres en emprendedores. Con este fin, entrega
microprstamos a grupos de cinco personas sin garan-
ta prendaria y con poco papeleo. Los prestatarios usan
los fondos para empezar pequeas empresas tales
como elaboracin de canastas tejidas, bordado, servi-
cios de transporte y crianza de aves de corral. El banco
concede 95% de sus prstamos a mujeres, quienes han
demostrado ser deudoras confiables y astutas empre-
sarias. El microcrdito da a estas mujeres la posibilidad
de aumentar el bienestar de sus familias y su posicin
social. Hasta 2004, el Banco Grameen haba otorgado
fondos a ms de 4 millones de prestatarios. No es un
poco extrao que una mujer desesperadamente pobre
en un pas en desarrollo tuviera menos dificultad para
obtener capital y financiar un proyecto que un em-
pleado de primer nivel de su empresa? Si el Banco
Grameen puede hacer millones de prstamos sin ga-
ranta a personas sin historial bancario, no debera su
empresa buscar una forma de financiar los proyectos
que vislumbran sus empleados comunes? sa s sera
una innovacin de gestin!
Profesor: Mag Adan Estela Estela
Una ltima analoga: mientras escribo esto, William
Hill, uno de los principales corredores de apuestas del
Reino Unido, est ofreciendo probabilidades de 3,5/1
contra Tiger Woods en el torneo Masters de golf de
2006. Es decir, se estima que Woods tiene tres y media
ms probabilidades de perder que de ganar. Las pro-
babilidades para Phil Mickelson son bastante peores
con 10/1, mientras que las de Sergio Garca estn en
26/1. Las probabilidades se estiman con base en dos
tipos de datos: el juicio experto de los compiladores de
probabilidades y la opinin colectiva de los apos tado-
res fanticos que hacen sus apuestas. Habiendo esta-
blecido un precio inicial para un resultado particular,
los corredores de apuestas ajustan las probabilidades
apuestas y la sabidura de la multitud se vuelve ms
evidente.
Cul es la leccin para los aspirantes a innovadores de
gestin? Diariamente, las empresas apuestan millones
de dlares en iniciativas arriesgadas: nuevos produc-
tos, nuevas campaas publicitarias, nuevas fbricas,
grandes fusiones, y as sucesivamente. La historia su-
giere que muchos proyectos no obtendrn los retornos
esperados. Hay un modo de protegerse contra la
arrogancia y el optimismo que con tanta frecuencia
inflan las expectativas de inversin? Una posible solu-
cin sera crear un mercado para el buen juicio, que
aproveche la sabidura de una amplia muestra de em-
pleados para fijar las probabilidades de los retornos
previstos de un proyecto. Un ejecutivo patrocinador
podra fijar las probabilidades iniciales de que un pro-
yecto logre una determinada tasa de retorno durante
un perodo especfico. Digamos que esas probabilida-
des se fijan en 5/1 a favor, lo que significa que el patro-
cinador cree que hay una posibilidad de 5 a 1 de que el
proyecto genere el retorno previsto. Los empleados
podran entonces apostar a favor o en contra de ese
resultado. Si muchos ms empleados apuestan en
contra del proyecto que a favor, el patrocinador ten-
dra que reajustar las probabilidades. Aunque un CEO
podra de todas formas respaldar un proyecto con
pocas probabilidades de xito, la transparencia del
proceso reducira la posibilidad de que las decisiones
de inversin sean excesivamente influidas por el poder
o la persuasin personal del patrocinador. Quin
habra pensado que los corredores de apuestas podran
inspirar la innovacin de gestin? Su desafo es buscar
analogas igualmente improbables que sugieran nuevas
formas de abordar problemas difciles de gestin.
Poner manos a la obra
Muy bien, usted est inspirado! Ya tiene algunas mag-
nficas ideas de innovacin de gestin. Para hacer
realidad sus teoras y derribar cualquier precedente,
usted debe entender exactamente cmo los actuales
procesos de gestin de su empresa exacerban ese gran
9
 Administracin
problema que usted espera resolver. Empiece por
responder las siguientes preguntas para cada proceso
relevante de gestin:
Quin es responsable del proceso?
Quin tiene el poder de cambiarlo?
Cules son los objetivos del proceso?
Cules son los indicadores de xito?
Quines son los clientes de este proceso?
Quin participa en l?
Cules son los datos o informacin para este
proceso?
Qu herramientas analticas se utilizan?
Qu acontecimientos e hitos impulsan este pro-
ceso?
Qu tipo de decisiones genera este proceso?
Cules son los criterios de toma de decisiones?
Cmo se comunican las decisiones y a quin?
Cmo se vincula este proceso con otros sistemas
de gestin?
Tras documentar los detalles de cada proceso, rena
una muestra representativa de interesados tales como
el responsable del proceso, los participantes regulares
y cualquier otra persona que pudiera tener un punto
de vista relevante. Pdales que evalen el proceso en
trminos de su impacto sobre el desafo de gestin que
usted est tratando de abordar. Por ejemplo, si l a meta
es acelerar el ritmo de renovacin estratgica de su
empresa, usted podra concluir que el actual proceso
de aprobacin de capital demanda un grado irracio-
nalmente alto de certeza respecto a retornos futuros,
aun cuando la inversin inicial sea muy pequea. Esto
frustra la reasignacin flexible de recursos hacia nuevas
oportunidades. Usted podra descubrir que el proceso
de planificacin estratgica de su empresa es elitista,
por cuanto entrega una participacin desproporciona-
da a los altos ejecutivos en desmedro de las nuevas
ideas de empleados en la lnea del frente. Esto limita
severamente la variedad de opciones estratgicas que
su empresa considera. Quizs el proceso de contrata-
cin valora en exceso la competencia tcnica y la expe-
riencia en la industria, en comparacin con el pensa-
miento lateral y la creatividad. Otros procesos de re-
cursos humanos podran estar demasiado enfocados
en garantizar el cumplimiento y no lo suficiente en
liberar la iniciativa de los empleados. El resultado
neto? Su empresa est obteniendo un msero retorno
sobre su inversin en capital humano. Una evaluacin
profunda y sistemtica de los procesos de gestin de su
empresa revelar oportunidades para reinventarlos de
maneras que fomenten sus objetivos ms ambiciosos.
Desde luego, es improbable que usted obtenga permi-
so para reinventar un proceso central de gestin en un
solo
intento, por perjudicial que ste pueda ser. Al igual que
el renombrado psiclogo social Elton Mayo, quien hace
unos 80 aos realiz experimentos sobre comporta-
miento humano en la fbrica Hawthorne de Western
Profesor: Mag Adan Estela Estela
Electric Company, usted deber disear pruebas de
bajo riesgo que le permitan experimentar con sus in-
novaciones de gestin sin perturbar a toda la organiza-
cin. Esto podra significar disear una simulacin,
donde usted pueda hacer pasar un problema estratgi-
co crucial a travs de un novedoso proceso de toma de
decisiones para ver si produce una decisin diferente.
Podra significar ejecutar un nuevo proceso de gestin
en forma paralela con el proceso antiguo por algn
tiempo. Quizs usted quiera publicar su innovacin en
un sitio web interno e invitar a personas de toda la
empresa a evaluar y comentar sus ideas antes de po-
nerlas en prctica. La meta es crear una cartera de
audaces experimentos de gestin que tenga el poder
de elevar el desempeo de su empresa cada vez ms
arriba que el de sus competidores.
La mayora de las organizaciones alrededor del mundo
ha sido construida sobre la base del mismo puado de
principios de gestin probados a lo largo del tiempo.
Debido a ello, difcilmente sorprende que procesos
centrales de gestin tales como el presupuesto de
capital, la planificacin estratgica y el desarrollo de
liderazgo slo varen levemente entre una empresa y
otra. Aunque a veces tachamos de dinosaurios a las
empresas con un desempeo crnicamente deficiente,
la verdad es que todas las organizaciones tienen algn
porcentaje de ADN de dinosaurio latente en sus proce-
sos y prcticas de gestin. En la biosfera corporativa,
existen dinosaurios pequeos y dinosaurios grandes,
infantes traviesos y ancianos tambaleantes.
Pero ninguna empresa puede escapar del hecho de
que, con cada ao que pasa, el presente se vuelve una
gua menos confiable para el futuro. Aunque hay mu-
cho en el actual genoma de gestin que indudablemen-
te ser valioso en los aos venideros, tambin hay
mucho que deber cambiar. Hasta ahora, la gestin en
el siglo 21 no difiere mucho de la gestin en el siglo 20.
Y ah yace la oportunidad. Usted puede esperar a que
un competidor tropiece con el prximo gran avance de
gestin, o puede convertirse ahora mismo en un inno-
vador de gestin. En un mundo repleto de nuevos
desafos de gestin, usted deber tener an ms inven-
tiva y estar menos atado a la tradicin que todos los
pioneros de gestin que vinieron antes que usted. Si
tiene xito, su legado de innovacin de gestin ser
tanto o ms ilustre que el de ellos.
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