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ee poomsnaanninenpientneratineinienntmenininitinnninieennnannreniumtonsninanienent ObDIPA eC WIT wis vuvd OWSAW IS Id TULSAW 2 : WIS Jd UNV V FIL 5 : i ; I i | : : i = } | SVOSSdd 4d : | ' i | | | t i | | | | UACGNV ISSV HOLMCHTeA NOD WIASNV Ee ali ces areerreretre eecieeciate eh Soa alee | Rite nee setiate acto do papel do Fetes (orn) ee lfoaeatan Rievocienne sect) Tyne otescbtes sta coor (estes Wee et etedt fant iesmn0 Bier reiusu tctleeeqn unter Potion De fato, mrito mais importante do que Gr eeu ee eee genic preter crate Poorer tacit rect Genie: foerche inbem tem Sets perigos: pessonalidades fice (enveneeriectie raining esc eene ail exercer a alitoeritica. Quando pido par inete marae stocoh wretietugininess toyed Sven oeer ciate sant scsi flere Woe Neco mets lidetados correm 0 tiseo de se submeterem Aaya eevee seresnn wettuyin oiler ferragetecercserieltitets Ghace ameinleteair Seti sec mieyia Ni iastcatetae Biter colnet heater col sian oie yuri utc euitustetertyettinny (nine memos earesuar ees Ciaran ener tn cage Teast eatin Riieteatit sonnei enue toccot Iider seja perfeiso, mas cute seja capaz de criar Beas Vcenieteaecateeocoonty Pye inertensnce seeps gran (feria ysitcleeietskennte aster soe? A ARTE DE SER MESTRE DE SI MESMO PARA SER LIDER DE PESSOAS ‘Opasr0! Dados Internacionais de Catalogagdo na Publicagio (CIP) (Camara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Griin, Anselm ‘Aarte de set mestre de si mesmo para ser lider de pessoas / Anselm Griin, Friedrich Asstiinder ; tradugo de Carlos Almeida Pereira, 3. ed. Peir6polis, RI : Vozes, 2010. ‘Titulo original: Spivituell fulren mit Benedikt und der Bibel ISBN 978-85-326-5686-7 1. Autoconhecimento 2. Crescimento pessoal 3. Espiritualidade 4. Lideranga 1. Asslinder, Friedrich, I. Titulo. 08-03625 CDD-261.515 Indices para catélogo sistemétice: 1, Espiritualidade e lideranga : Cristianismo 61.315 2. Lideranga e espititualidade : Cristianismo 261.515, ANSELM GRUN FRIEDRICH ASSLANDER A arte de ser mestre de si mesmo para ser Ifder de pessoas Tradugio de Carlos Almeida Pereira VOZES © 2006, Vier-Ttirme GmbH, Verlag, D-97359 ‘Miinsterschwarzach Abtei Titulo do original aleméo: Spirituell filren mit Benedikt und der Bibel Direitos de publicagao em Iingua portuguesa 2008, Editora Vozes Ltda. Rua Frei Luis, 100 25689-900 Petrdpolis, RI Internet: http://www.vozes.com.br Brasil ‘Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra poderé ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (cletrénico ou mecinico, incluindo fotocépia e gravagio) ‘ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados Diretor editorial Frei Anténio Moser Editores Aline dos Santos Carneiro José Maria da Silva Lidio Peretti Marilac Loraine Oleniki Seeretirio executivo Joao Batista Kreuch Editoragdo: Sheila Ferreira Neiva Projeto grafico: AG.SR Desenv. Gréfico Capa: WM Design ISBN 978-85-326-3686-7 (edigao brasileira) ISBN 978-3-87868-083-5 (edigio alema) itado conforme 0 novo acordo ortogrtico. | Este livo foi composto e impresso pela Editora Vozes Ltda. SUMARIO Preficio (Anselm Griin), 7 Prefticio (Friedrich Asstinder), 11 Instrugdes para usar este livro, 13 1 Liderar e ser liderado, 15 1.1. Liderar os outros, 15 1.2 Liderar a si préprio, 20 15 Ser liderado, 24 2 Comunicagio, 33 2.1. Plano de relagdo e plano de contetido, 33 2.2 Oescutar, 40 2.5. A técnica da pergunta, 42 3 Liderar com metas, 47 3.1 A maneita prética de descrever as metas, 48 3.2 Desejo, intengio, meta, visio, 49 3.3 De vitima a autor, 52 4 Actitacio ¢ prosseguimento, 57 4.1 Conhecimento, 60 4.2 Capacidade, 61 4.3 Competéncia social, 62 4.4 Credibilidade e confianga, 64 4.5. Personalidade e autenticidade, 66 5 Conduzir com valores, 75 5.1 Que so valores?, 74 5.2. Conduzir pelas quatro virtudes cardeais, 75 5.3. Liderar com as trés virtudes oristas, 82 5.4 Conclusdes, 87 6 Feedback — Respostas objetivas e respostas emocionais, 93 6.1 Que é feedback?, 93 6.2 O feedback na pratica, 96 6.3 O feedback de reforgo, 97 6.4 O feedback de desenvolvimento, 98 7 A organizagio como sistema, 105 7.1 A familia como primeira experiénci 7.2. Representagées organizacionais e sistémicas, 110 7.3 Sistema familiar e sistema empresarial, 114 74 O sistema completo, 116 7.5 Ratzes sistémicas, 118 8 A lideranga como tarefa espiritual, 127 8.1 O que éespiritualidade?, 127 8.2 A lideranga na doutrina de Jesus de Nazaré, 129 8.5 O primeito seja o servo de todos, 145 8.4 As pessoas esto em busca de sentido, 146 9 Os caminhos do espirito, 151 9.1 Meditagio, 152 9.2 Os caminhos da espiritualidade crista, 154 9.3 Zen, 157 9.4 Outras tradigdes, 159 9.5 Espiritualidade no quotidiano, 160 9.6 O caminho da gratidao, 165 9.7 O caminho da atengio, 167 Conelusiéo, 173 PREFACIO PSP Anselm Griin Liderar ndo significa tirar das pessoas tudo quanto seja possivel, a fin de que 0 trabalho renda o maximo. Infelizmente é assim que por ‘vezes se pensa em administragao. Sé conseguird conduzir outros aquele que souber conduzir bem a si pr6prio, que estiver bem consigo mes- imo, que estiver dispostoa ter confianca em seus colaboradores. Aquele «que deseja conduczir outros tem que possuir-a capacidade de sentir como les pensam, precisa refletir como conseguird despertar a vida que se cencontra presente em cada wm. Entendida dessa maneira, a administragdo representa para a ‘pessoa um grande desafio espiritual. Exige que nos tornemos consci: entes de nossas préprias emogdes e necessidades, para evitar que sim plesmente sejam projetadas sobre os colaboradores. E indispensdvel aadquirirmos uma grande honestidade em nos autoencontrar e nos ai toconhecer para sermos capazes de dirigir outras pessoas. Se me faltar 0 autoconhecimento, terminarei por enxergar nos colaboradores mi- has necessidades reprimidas e por combaté-las neles. Todo lider, constantemente se vé confrontado com as emogdes e 0s problemas dos seus colaboradores. Sé quem trilha um caminho es- piritual, e que no siléncio sabe distanciar-se daquilo que o oprime no trabalho, & que no se deixa contaminar por isso, mas consegue lide- rar com clareza. Para mim, como monge, unta fonte inesgotdvel é a Regra de Sio Bento, onde sempre de novo posso inspirar-me, quando penso em minha prépria tarefa de lideranca em Miinsterschwarzach. Nao consige nunca satisfazer ao que Sdo Bento escreve sobre o celeireiro. ‘Mas considero suas explicagGes 0 objetivo que desejo alcangar. Sem: pre de novo percebo como este objetivo me deixa fascinado e me con: fere vida. A outra fonte é a Sagrada Escritura. Tambént ela é para mim inesgotdvel. Nela, eu sempre descubro novos caminhos, novas fontes de sabedoria, que podem ser titeis para minha vida no dia a dia. Em minhas ocupagses didrias como celeireiro, responsével pelos assuntos econémicos do convento, ew tento unir o trabalho d oragao, como érecomendado no Ora ct labora (Ora e trabalha) de Sao Bento. Aqui eu experimento a oragio como uma fonte para o trabalho, ¢ também como wma ajuda para constantentente refletirsobre meu tra-~ balho na presenca de Deus Eeusinto, ndo em tltimo lugar, que o préprio trabalho é uma ta- refa espiritual. Pois nele ndo se trata de colocar-me no centro. Pelo contrdrio, tenho que me envolver com as pessoas € com seus projetos concretos, para servir ds pessoas ¢ @ causa. E isto eu s6 0 consigo quando me desligo do meu ego e deixo espago dentro de mim para 0 Espirito de Deus. No presente livro deverd ser considerado o desafio que representa para nés a lideranca de pessoas: 0 préprio ato de liderar pode susten- tar-nos no caminho espiritual. E a espiritualidade também deve ser vista, ao mesmo tempo, como uma ajuda para que possamos liderar de wma maneira mais humana, ¢ tambéin mais eficaz. Hoje todos dizem que os colaboradores constituem o capital ‘mais importante que a empresa possui. Muitas vezes, porém, isto é dito apenas da boca para fora, De faio, muitas vezes este capital € explorado, e ndo ébem “aplicado”. Quando alguém se comporta es- piritualmente, fazer justiga aos colaboradores torna-se mais fiicil ara ele do que para quem visa apenas a maximizagdo do lwero. Esta atitude adquire umn sentido para os colaboradores, ¢ dessa for- ‘ma é possivel liderd-los e orientd-los melhor. Isio ndo ir oprimmi-los, ‘mas despertard vida neles, para sua maior alegria. A vida que flui nos colaboradores ndo apenas os fornardé mais vivos, mas em iitima andlise seré de utilidade também para a empresa, tornando-a a lon- go prazo mais competitiva. Desse modo, a espiritualidade sempre & uma e outra coisa: a fonte onde podemos nos inspirar, e a reagao a vida didria, que nos ‘monopoliza. A espiritualidade mostra-nos como podemos reagir a realidade do nosso dia a dia, como podemos viver, emt vez de sermos levados pela vida. Ela nos ajuda a ndo nos deixarmos determinar pelos problemas, mas a deixarmos sempre nossa marca sobre tudo quarto vem de fora ao nosso encontro, como dificuldade ou como desafio. PREFACIO MDE Friedrich Asslinder “Cada vez mais”, “cada vez maior”, “cada vez mais répido!” Estes chavées transformaram-sc em espetéculo de horror para as pessoas — sobrettdo para as que ocupam postos de responsabilidade. Os pro- ccess0s das empresas sao realizados com uma pressa cada vez maior, a responsabilidade nos dias que séo dedicados a lideranga aumenta cada vez mais, ¢ 0 colaborador precisa apresentar um rendimento sempre maior. Onde iremos encontrar a necesséria forga e orientaco para conseguirmos tudo quanto 6 exigido de nés? O presente livro pretende dar uma resposta a esta pergunta ~ partindo da experiéncia espiritual dos autores ¢ também das citacSes, coneretas da Biblia e da Regra de Sfio Bento sobre temas como “lide- ranca" e “orientagio de vida”. Numa época em que as transforma- ges ocorrem numa velocidade vertiginosa e as antigas estruturas, cada vez mais deixam de funcionar, passa a ser cada vez mais impor- tante o caminho para o interior, para nossas rafzes e fontes espiri- tuais — para a nossa espiritualidade. Dentro deste contexto, a espiritualidade significa que nés pode- mos apelar para alguma coisa mais abrangente que nos sustenta — que independe das confusdes externas e das fraquezas humanas para algo que em nossa cultura chamamos de “Deus”. Sempre esti ‘vemos e sempre estaremas ligacos a essa dimensfo religiosa eespiri tual, ea todo momento poderemos ativé-la e pé-la em pritica. Ea espirituatidade ndo pode desvincular-se do profano nem do quotidia- no, Bla, pelo contrério, se manifesta no quotidiano e nos lugares em que nos encontramos, sendo vivida no “agora”, em todos os mo- mentos. Oragio ¢ meditagio so exercicios religiosos importantes, nos quais nds conscientemente retornamos a essas rafzes espirituais. Podemos usé-las para nos abastecer, para “recarregar nossas bate- rigs”, mas € no trabalho disrio e na convivéncia com as pessoas com quem lidamos “aqui” e “agora” que os exercicios espirituais produ- zem seus verdadeiros frutos. E assim que devem ser entendidas também as orientagées prati. cas deste livro, Blas facilitam o trabalho, Mas o que importa 6 atitu- de espiritual a partir da qual nés agimos. No dia a dia, a espiritualidade pode ser vista quando pessoas co- ‘muns realizam trabalhos inteiramente comuns de uma forma extra- ordinariamente incomum. A dedicagio a uma tarefa que para nés parece possuir sentido e valor pode enriquecer-nos de uma forma profundamente pessoal. O que acontece enti € 0 sucesso. Ou: have- remos de colher o que semeamos. Nés, autores, gostarfamos de inspirar coragem para as pessoas se abrirem a dimensfo religiosa do ser humano ¢ levarem esta expe- riéncia para o trabalho didrio. Neste livro o arco deve ser estendido da “religiio” — como ligagéio a algo maior, mais abrangente — até ao quotidiano da diregio. AS ori entagées encontradas na Biblia, na Regra de So Bento e nas expe- rigneias dos autores estio relacionadas com o diaa dia. As orientacies praticas para o exercicio espiritual ¢ as pistas efetivas para 0 cotidiano profissional deverdo facilitar essa transferéncia, R INSTRUGOES PARA USAR ESTE LIVRO SP Antes de iniciar a | ira desta obra, mais algumas dicas: * Os exercicios nos diferentes capitulos constituem uma pro- posta, da qual vocé poderd se sentir livre para escolher um. De forma alguma voc# deve fazer todos os exerefcios, ou exercicios demais ao mesmo tempo. O proveito seré maior se vocé se con- centrar no essencial, isto é, no exercicio que na atual situago prometa melhores resultados. Caso mantenha um exerefcio por ‘um tempo mais longo — no mfnimo por um més —, ele serd inte- riorizado e se transformard em habito. Voc’ poder4, entio, con- centrar-se no exercfcio seguinte. * O Novo Testamento nos oferece um bom niimero de propos- tas prdticas para organizar melhor a vida. Mas a Biblia, toda ela, também é uma orientagéo pratica para se viver bem. Muitas p rabolas ¢ orientagGes indicam onde devemos nos concentrar para que tudo corra bem. Por isso so incluidas referéncias as passagens correspondentes da Biblia * Com 0 intuito de chegar-se a uma leitura mais fluente, renun- ciamos a mencionar ambos os sexos, optando sempre pela for- ma masculina. Que as leitoras queiram perdoar-nos por isso. B indicada a autoria das diferentes partes do livro, Os textos em escrita normal (néo itélico) sfo provenientes de Friedrich Asslin- der, os textas em itilico foram escritos por Anselm Griin. i LIDERAR E SER LIDERADO aeF Saiba 0 abaile que é atribuido & culpa do pastor tudo aquilo que 0 pai de familia puder ‘entcontrar de menos no progresso das ovelkas, Regra de Sao Bento 2,7 ad faga-se om mi segundo tua palavra ic 1,38 1.1 Liderar os outros Como & que se “lidera”? As muitas definigdes existentes para o conceito da “lideranga” quase sempre incluem dois aspectos. Séo eles: (1) influenciara conduta e (2) orientar para um objetivo. Numa formulagéo abreviada podemos dizer que: Lideranga & 0 influenciar pessoas em vista de um objetivo. Com isto, deixando de lado as mui tas teorias e ideologias referentes & lideranca, o tema pode ser redu- Zido a dois elementos decisivos: metas e influéneia, Esta definigGo, no entanto, 6 para ser entendida como uma uni: dade. Os objetivos incluem no somente as metas da empresa, mas também as pessoas envolvides — incluindo os préprios Iideres. O in- fluenciar aplica-se também ao desenvolvimento da personalidade dos liderados e dos lideres. Abrange também a dimensao do ser lide- rado, a consciente aceitagio e admissao. As metas da empresa server de orientagio e de brissola para os colaboradores e a organizagio. Particularmente importantes sio aqui, antes de tudo, néo as metas estabelecidas anualmente, nem os planejamentos de médio ¢ longo prazo, mas sim as metas basieas que 15 definem a identidade da empresa, Pertencem a este ndmero a finali- dade, a visio e 0s valores que se apresentam no modelo da empresa, {que no caso ideal so vistos como meta permanente. Devemos aqui interrogar-nos: Quem somos nds, quem queremos ser? Em que de- sejamos ser avaliados? Que contribuigo damos nds as pessoas—aos nnossos clientes e aos nossos colaboradores — ¢ em favor do contexto social da empresa Na avaliagdo do rendimento da empresa, as metas que podem ser quantificadas ou medidas nfo deixam de possuir sentido, mas para a determinago do rumo a importancia delas é secundétia. Essencial 60 plano espiritual — 0 plano dos valores ¢ das visdes — que Jevam a ago da empresa para dentro de um contexto maior ‘Vale a pena refletirmos 0 que & que caracteriza uma empresa que j atua com sucesso ao longo de vérios anos. Em todas as em- presas tradicionais encontramos prinefpios e fundamentos orienta- dos para os valores — que estabelecem a maneira de conviver e a qualidade do servico para fora, E bem conhecida a Regra de So Bento, que ha 1.500 anos lidera os conventos dos beneditinos, e que aié 0 dia de hoje no somente produz. vida espiritual mas também &xito econdmico, Conhecidos so também os principios de Robert Bosch — por exemplo, com sua divisa: “Prefiro perder dinheiro a per- der a confianga dos meus clientes”. Para a empresa Freudenberg, com seus mais de 30.000 colaboradores, desde a fundagéo, ha mais de 150 anos, um fator de substancial importéncia é a responsabilida- de social. Ja 0 casal fundador estabcleceu um fundo de apoio, como expressfio “da avaliago do trabalho comum dos colaboradores”. Nos casos de fusdo e de venda de empresas, muitas vezes se pro- cede muito levianamente com essa identidade, Nao se percebe que a identificacio dos colaboradores com a empresa — e com ela sua mo- tivagio e engajamento — se perde quando a prépria empresa perde sua identidade. O lider de uma empresa quimica expressou-se com estas palavras: “Hé 30 anos que eu trabalho nesta empresa; entre- tanto, jé & a quarta, pois trés vezes mudamos de nome. Nao tenho ‘mais disposig&o para me esgotar trabalhando em favor de acionistas sedentos de dinheiro”. Quando o lider pensa dessa maneira, no & dificil maginar como pensam os colaboradores. Crescentes proble- mas de qualidade eram um claro indicio do mau clima na empresa, 16 Histéria,tradigio, valores ¢ princfpios vividos constituem a rea- lidade viva de uma empresa ou de uma organizagio. (Logotipo ¢ ‘marca registrada no so mais do que os simbolos, os sinais exter- ros). Liderar significa fazer com que os valores se tornem conscien- tes c exigir que eles sejam observados. & dessa forma que surge a cultura da empresa, Quando nao se enxerga outra coisa sendo os nii- eros, estd se deixando de ver o essencial. Numa “cultura de néme- ros", a lideranga ~ principalmente quando deseja ser motivadora — toma-se cada vez mais dificil, porque as pessoas nao véem muito sentido em apresentar nimeros de balango cada vez mais clevados, ou em aumentar a fortuna de outros. Nos seminérios de lideranga, com frequéncia as possibilida- des de influenciar pessoas se reduzem a esta pergunta: “Que devo fazer para que os outros fagam o que eu quero?” A isto se dé 0 nome de *motivagio”. Por trés disto se escondea ideia mecanicis- ta de que as pessoas podem ser movidas como méquinas, contan- to que se conhega 0 “modo de usé-las”. Na escola esta visio me- canicista € ensinada, mas no dia a dia encontramos problemas quando este modelo no nos faz avangar ~ sobretudo na convi- vencia com as pessoas. Exerefcro Como & que fui liderado? 1) Bsereva os nomes de trésa cinco pessoas pelas quais voc foi lide- ado. 2) Anote os comportamentos as atividades concretas dessas pessoas experimentatos por voce como liderancas, 3) Avatie cada comportamento, da maneira como 0 v8 hoje ++ foi para mim muito favordoel ett + fol para mim util no fo tao wl para mim; foi para mim multo problemdtico; ¥ fo ttle problemética ao mesmo tempo. 4) Que valores, prinetpios e doginas de (8 the foram transmitidas com 5) Anote quais dessas experincias continuam atuando hoje emt seu proprio comporlamanto de lideranca,e quats voed gestaria de metho rar ou de evitar Mas nés podemos apelar pata nossas préprias experiéncias de Tideranga ~ observando como fomos liderados por nossos pais, pro- fessores, treinadores, colegas, cénjuges. Como foi que essas pessoas influenciaram meu comportamento? © que eu experimentei como positivo e o que experimentei como negativo? Que foi que essas pes- soas fizeram coneretamente, ¢ que hoje poderia ser denominado li deranga? As possibilidades de liderar — ou as maneiras de influenciar ~ sii tio variadas quanto 0 comportamento humano em geral, Muitas ‘pessoas, por exemplo, ficam caladas e provocam sentimentos de cul- pa com o olhar, Outras falam alto. Elogio c reconhecimento quase sempre sto considerados como benéficos e estimulantes. Quando temos admiragdo por alguém, ten- tamos imitar seu comportamento, que se transforma em modelo, ‘Trés condigdes se comprovam importantes para a lideranga: + O estabelecimento de uma relagio entre as pessoas. Rela- Ges entre as pessoas se estabelecem por meio de uma boa co- municagio, isto 6, quando além do plano objetivo ou de conted- do também ocorre um contato emocional. Sentimentos como simpatia — mas também antipatia —levam as relagGes a se huma- nizarem. A condigdo para isso é a capacidade de admitir os sen- timentos e de demonstré-tos, + As metas passam a funcionar como expectativas ou exigén- cias, As metas - que como management by objectives const tuem um modelo clissico da lideranga — posstem uma fungi fundamental. Elas orientam e dirigem as forgas numa ditegéo determinada, Deverfamos primeiro aprender @ impor metas a inés mesmos ¢ pé-las em prtica, antes de as impormos aos cola~ boradores. Metas préprias concretizam o trabalho em nés mes- ‘mos ¢ conferem-nos credibilidade como lideres. Hé 2.000 anos Séneca observava: "Se alguém no sabe a que porto deseja che- gar, para ele nenhum vento é favordvel”, + © comportamento é obscrvado ¢ avaliado, ¢ a avaliagio transmitida ao liderado. O conjunto de metas € realimentagao — 18 imuitas vezes chamada de feedback — é um modelo simples, mas muito pratico de lideranga, Assim como temos necessidade de ‘um espelho para ver nossa face, assim também precisamos da realimentagao por parte dos outros para podermos avaliar nosso comportamento. As pessoas experimentam a realimentagéo como valorizagéo € tornam-se cada vez mais seguras quando sabem como sao vistas e avaliadas pelas outras. No contexto empresatial, liderar significa obter rendimento ¢ colaborago dos cooperadores. Numa linguagem informal: os Ifde- res precisam tomar providéncias para que o trabalho seja realizado, Para o lider, por conseguinte, trata-se de uma questio decisiva como podemos influenciar as pessoas de tal modo que elas desen- volvam na empresa os trabathos desejados? Assim, estamos nos re- ferindo as maneiras de influenciar eficazmente — como, por exem- plo, o estilo, a comunicagao, os prinefpios ¢ a forma da lideranga. Esta parte, um tanto mecanicista, mas de uso diério e constante, precisa ser completada pelos questionamentos voltados para a éti- ca, 0 sentido, os aspectos integrais e sistemicos, e as dimens6es es- pirituais da lideranga. A maiotia das pessoas associam lideranga ou chefia a ideias de mando ou de subordinagao. O mando numa posigéo de lideranga acarreta a obrigagéo de exercer a chefia e de aceitar o poder que a isto esta associado. $6 assim as organizagSes podem funcionar. Quando o lider nao aceita esta fungio, isto no apenas prejudica a cficiéncia na realizagéio das tarefas, mas acarreta também efeitos negativos sobre os liderados. O exercicio da lideranca transmite se- guranga ¢ orientagdo aos colaboradores, sob o ponto de vista pro- fissional e social, Objetivos econémicos, também os que envolvem dinheiro — como lucto, ou, nas empresas nfo orientadas para o lucro, como re- dugio de despesas ~ so existencialmente necessérios. Quando tais tetas se transformam em finalidade prépria, quando o aumento ou ‘a maximizagio dos lucros passa a ser “adorada” como um “bezerro de ouro”, deixa-se de perceber 0 essencial, o sentido mais profundo ‘e moralmente legitimado da empresa, a saber, produzir bens em fa- vor das pessoas. Quando se perde a orientagdo para os seres huuma- nos, isto se manifesta no estilo de chefia e na imagem que se tem do 1» homem, Colaboradores passam a ser considerados como gastos, € demiti-los € um meio de redugéo dos custos. ‘Uma boa lideranga enxerga nfo somente o todo e sua ligagio a conjuntos maiores, mas também a pessoa individual, Liderar sempre significa despertar vida no liderado ¢ estar a seu servigo, como exigi do por Jesus. f nisto que consiste o verdadeiro desafio. Quando o ser humano é visto como um ser espiritual, como imagem de Deus, entao 0 descnvolvimento das pessoas — e com isso o lider — passa a set essencialmente uma tarefa espiitual, a que podemos correspon- der tanto melhor quanto mais conseguirmos ver e aceitar nossa pr6- pria vida como um desafio espiritual. 1.2 Liderar a si prépt ‘A capacidade de autoliderar-se constitui a condigio basica para liderar os outros. Frequentemente se subestima a importancia da autocondugio — 0 trabalho sobre si mesmo. Preferimos exigit que 0s outros se modifiquem: o lider, 05 colaboradores, a politica, o Estado. Aautolideranga incluia maneira de lidarmos com o tempo, a au- to-organizagio, o proprio desenvolvimento emocional, social e espi- ritual. Disto faz parte, por exemplo, a autodiseiplina, 0 estar orienta- do para os valores, além de uma boa comunicagio, Melhorar conti- nuamente, ¢ esta a tarefa bésica ¢ decisiva do lider. Saber se condu- zit; c este 6 0 caminho para a personalidad do lider, para que cle tenha crecibilidade e aceitacio. Assim como eu convivo comigo mesmo, também convive com 0s outros. De maneira andloga a esta conhecida experiéneia, tam- bém se pode dizer que: Assim como eu me conduzo, da mesma ma- neira conduzo também os outros, Os verdadeiros comportamen- tos, 0s habitos (inclusive de pensamento), 08 sentimentos, valores, cerengas, tudo isto € objeto do trabalho em si préprio. Para isso, os antigos gregos criaram o conceito de ascese: 0 prazer de a pessoa formar a si propria Hoje se fala mais de desenvolvimento da personalidade. Um papel-chave € desenvolvido aqui pela disciplina. A Hildegarda de 20 Bingen ¢ atribufda esta frase: “Disciplina é a arte de sempre ser fe- liz”, Isto foi redescoberto pelos psicSlogos americanos quando pro: curaram identificar os fatores que tornam as pessoas felizes. Como condigSes importantes para a felicidade, eles mencionam os objeti- vos, a ordem e a disciplina. As pessoas satisfeitas impdem a si pré- prias objetivos exigentes, para os quais trabalham de uma forma dis- ada. O fato de sc atingir o objetivo ~a sensago de “haver che- ‘gado 1d” — leva a pessoa a sentir-se feliz. Uma profunda satisfagio interior acompanha as pessoas no caminho da meta, A tarefa da rea- lizagio diétia, a autossuperagio e o esforgo podem se transformar com um agir prazeroso, Esta experiéncia, que impulsiona a seguir em frente, € vivida por todo esportista nos seus treinamentos. Com 0 exereicio disciplinado cresce também o sentimento do autovalor e da autoconsciéncia. As personalidades dos lideres sfio procuradas, Quando as pes- soas gostatn de seguit seus Iideres e de colaborar com eles, isto tem sua origem na personalidade do der, e ndo nos truques que cle uti- liza, os quais - quando de fato funcionam — logo passam a ser en- tendidos. As pessoas gostam de seguir alguém, quando sentem que este anda um pouco a sua frente, Os mais eficientes instrumentos Ue lideranga sio a irradiagao e a fungio de modelo. Sao resultados da autodisciplina assoviada & competéncia social — que vé o outro como ele é~e & competéncia espiritual — que apoia o outro no seu desenvolvimento. Erhard Meyer-Galow, quimico e antigo presidente de um grupo de quimica, escreve na Nachrichten aus der Chemie (Noticias da Quimica], em fevereiro de 1999, a respeito da capacidade de se au- ‘oliderar: “A Tideranga sempre esté relacionada com a condugao da prépria pessoa, [..} Isto 6, eu lidero assim como eu sou — e no como fui treinado, pois os comportamentos impostos, que ni este- jam enraizados em minha personalidade, néio duram muito, O de- senvolvimento da prépria pessoa €, pois, a verdadeira tarefa na vida, aa dimenso mais profunda da lideranca”. Nos seminérios e textos sobre lideranga nés nos deparamos hoje ‘com coneeitos come confianga, lideranga auténtica, coaching, men- ‘oring ¢ temas semelhantes. ‘Todos estes coneeitos estéio mais rela- an cionados com a disposiglo, a atitude e a conseiéncia do que com as técnicas da lideranga. O desenvolvimento da lideranga passa a ser cada vez mais um desenvolvimento da conseiéncia. Com isto, surge fa questo de como é possivel desenvolver a consciéncia. E interes- sante ver como em todas as grandes religiGes nés encontramos mei- ‘os enormas que buscam favorecer as pessoas no desenvolvimento de ‘sua personelidade. Sao instrug6es para uma pritica espiritual, para a meditagio ¢ para a autorreflexio. ‘As mais conhecidas entre nés so a contemplagéo, como um re- curso da mistica cristé, e as formas de meditacdo zen, da tradigio budista. Existem também varias técnicas de ioga que pretendem al- cangar o mesmo objetivo de desenvolver a personalidade, Estes mé- todos — quase sempre orientados por um mestre experiente—servem para treinar a atengfio e desenvolver a consciéncia, ‘A autolideranga comega pela autopercepgio. Treinar a atengio nos excrcicios de meditagio amplia a percepgao que temos de nés mesmos, dos nossos sentimentos, dos nossos padiSes de reagio. Provoca, ainda, uma percepgiio ampliada do nosso contexto, das pessoas ao nosso redor e do mundo que tos cerca, Todos os eami- nihos ¢ treinamentos espirituais levam-nos, além do pensamento cognitivo © analitico, a um reconhecimento mais amplo de tudo quanto existe, a uma convivéncia mais atenta com as pessoas eas coi- sas € a uma maior intuigao, ‘Também a psicologia e a psicoterapia modernas nos oferecem ‘t€enicas que favorecem e desenvalvem a prépria personalidade. Po- dem servie de exemplo o treinamento mental— como € utilizado tam- bém nas préticas mais avangadas do esporte~e as diferentes formas de dindmicas de grupo e de autoexperiéncia. Todas essas técnicas, se ensinadas cle maneira consciente e responsével, completam os meios de treinamento espitituais. E nos ajudam mais ainda —literalmente ~ ‘a chegarmos & autoconseiéneia. ‘Técnicas ¢ recursos de lideranga, tais como as utilizadas nos se- mindrios de lideranga, sfo titeis ¢ importantes como instrumentos, Porém, é de muito mais do que isso que se trata, Trata-se de uma nova atitude interior, de uma nova consciéncia, a partir da qual po- ‘mos em pritica essas téenicas e recursos. Nao seré possivel configu- rar nosso futuro empregando unicamente a cognicdo ¢ o pensamen- to racional. © indispensével processo de aprendizagem ocorre no plano espiritual, como desenvolvimento da consciéncia. O que im- porta 6 superar a estreiteza do pensamento voltado para o eu, ¢ abrir cespagos mais amplos & consciéncia, Aqui os velhos métodos espiritu- ais de treinamento podem constituir uma grande ajuda. Séio Bento exige do celeireiro que ele sejasdbio. “Sapiens” —a pa- lavra latina para “sdbio” — significa alguém que é capaz de sentir 0 préprio sabor, de degustar a si préprio, alguéin que se reconciliou con- sigo mesmo e com a histbria de sua propria vida. Por isso em tudo quanto faz ele transmite um “sabor agradével” Quem nido esté em contato consigo mesmo, muitas vezes trans- mite na conversa ou no encontro um “gosto ainargo e insipido”. Quem com seu comportamento deixa um “gosto negativo” ird antes 4afugentar as pessous. Serd incapaz de conquistd-las para si e seus objetivos. Sdbioé aquete que gosta de si préprio, aquele que esté reconcili do consigo mesmo, Esta é uma tarefa que dura a vida inteira. Pois sempre as imprecisdes, imaturidades e durezas conseguem penetrar ‘em ns, Elas nos impedem de difundir em torno de nés um “sabor agraddvel”. Por isso, sempre precisamos dizer sim a nds mesmes ~ também ds nossas falhas ¢ fraquezas. Blas témo diveito de existir. So- ‘mente nio podem determinar nossa conduta e nossa pessoa. N6s conquistamos a sabedoria quando observamos exatamente nnossas emocdes e necessidades. Os monges desenvolveram um méto- lo proprio para se ocuparem com os préprios pensamentos. A condi «Wo mais importante é que eu ndo atribua valora minhas ideias esen- timentes, mas que primeiramente eu as coniemple. Procuro saber 0 «que elas querem fazer de mim. E entdo reflito como irei traté-las. ‘Nao se trata de reprimir as ideias e sentimentos, mas sim de lutar com elas, Pois existe wma forga presente em todas as ideias e pensa- ‘mentos. Esta forea me faria falta se eu reprimisse as turbuléncias in- teriores. Muitos sentem-se esgotados, porque empregam uma grande soma de energia para manter sob custédia 0 que intimamente nao thes agrada, Quando a forca presente nessas ideias e sentimentes é 23 aproveitada em nosso favor, nds ndo apenas nos conduzimos bem, ‘mas dispomos também de forga suficiente para liderar os outros. ExeRcicio Sileneio ¢ autoobservacio Introduza, ao longo do dia, pertados de silencio. 0 ideal ¢ fazer ao menos por alguns minutos, pela manha, ao metodia e a noite ~ sempre a mesma hora ~ alguma forma de siléncio. Voce pode simptesmente ficar ‘atento ao que se passa no seu fatimo. Ser um simples observador dos seus ‘sentimentos, impulsos, sensacées e ideias. Use um reldgio ou um crondmetro para controlar como permanecer realmente sem atividade na obseriacdo de st préprio durante esses tré, cinco ou dez minutos. 0 estar-emsimesmo, o habitare secum é um exerctcio bdsico (diese, de ‘Sto Bento que “ele habitava em si mesmo"). 0 zen recomenda ‘contemplar ‘cuidaosamente 0 préprio espirito” O liderer-se comeca por conkecer sem. pre melhor asi préprio eas processos que ocorrem no préprio intimo. 1.3 Ser liderado ‘Acs aspectos predominantemente ativos da lideranga dos outros ¢ de si proprio se contrapGe a experincia passiva do ser liderado. “Expe- riGncia passiva” no no sentido de nos sentirmos abandonados, mas sim de conscientemente peresbermos e accitarmos aquilo que nos in- flucncia, ¢ também de decidirmos por que ¢ por quem nés nos deixa- ‘mos influenciar. O liderar os outros e a si préprio passa por uma im- portante complementagiio no ser liderado. Pois significa aceitar cons- ccientemente admitir ¢ também dedicar-se. Na mente dos administradores, muitas vezes a lideranga 6 vista unilateralmente, consistindo em fazer e organizar. A experiéneia do es- tar-comprometido, do ser-dependente, do adaptar-se e do aceitar ou é reprimida e excluida, ou entio & experimentada como o deixar-se levar. ( primeiro passo para romper essa visio ¢ tomar conscigneia do quan- to somos influenciados, e de quantas vezes nds seguimos inconsciente- ‘mente os padrées automatizades de comportamento. Liderar e ser liderado condicionam-se e completam-se mutua- mente, constituindo um todo. Este modo de ver esté de acordo com 2s teorias sistémicas e com o pensamento sistémico: coisa alguma pode ser considerada isoladamente. As pessoas, as organizag6es, 0 sistema de valores, 0 “espftito da casa”, ou também a cultura empre- sarial dependem umas das outras, influenciam-se mutuamente, ‘Na prética nés experimentamos de muitas maneiras 0 ser liderado: * Por todas as pessoas com quem temos alguma relagio. Nos relacionamentos, nés inevitavelmente somos influenciados pela outra parte + Pelos valores que interiorizamos, pelas crengas e conceitos de vida. Eles conferem rumo & nossa percepgio, ais nossas expe- rigncias e decisdes. + Pelas “tarefas” inconscientemente assumidas e pelas lealdades ‘cultas. Independentemente de toda logica e razdo, elas podem determinar nosso comportamento. + Pelas disposigdes do destino que nos vém ao encontro. Com clas nds podemos disputar, ou entéo considerd-las como uma tarefa especial + Pelas pessoas a quem nos submetemos conscientemente. Nesse caso nés praticamos a obediéncia consciente, nds obedecemos. ‘Muitas coisas podemos transformar em um processo ativo de aprendizagem ¢ aceitar conscientemente aquilo que nfo podemos mudar, ou entdo acolher 0 que nos acontece ~ muitas vezes em con- tradigéo com © que esperévamos. Esta atitude — de acolhermos prontamente 0 que nos é enviado — 6 bésica de muitas figuras bibl «eas, Bem conhecidas so as palavras de Maria quando the foi anuncia- da pelo anjo a maternidade: “Acontega comigo segundo a tua pala- vwra” (Le 1,38). Ow as de Jesus, depois de lutar consigo mesmo ecom Deus no Monte das Oliveiras: “Pai, se isto no pode passar sem que cu o beba, faga-se a tua vontade” (Mt 26,42). Esta & uma atitude profundamente espiritual: Matia e Jesus colocam em segundo plano ‘oseu eu—o seu ego, com seus desejos pessoais —e deixam que as coi- sas acontegam. Mas © que eles fazem nao tem nada de fatalismo ego — no sentido de: “Seja como for, eu ndo teriho como fazer de outro jeito”. E uma afirmagdo ativa da vontade de Deus, uma rentin cia ao proprio querer ¢ aos préprios planos. A simples ideia da “obediéncia” jé desperta mé vontade em mui- tas pessoas. N6s queremos determinar nossa vida, no queremos es- tar subordinados a ninguém. A raiz latina desse conceito ~ ob-audire, “ouvir alguém” — mostra claramente 0 profundo significado dessa atitude: aquele que aprendeu a ouvir, a escutar os outros — por ‘exemplo, os superiores e outras pessoas experientes, ou também a Deus e & sua voz interior ~ sente que € conduzido, ¢ com isto ele pode aprender muita coisa a respeito de si proprio. A obedigneia, como o estar d escuta de nossa condugio interior, pée-nos em conexao com nossa consciéncia, Através da consciénei ‘© homem esté em ligacdo com algo maior, com a familia ou com a comunidade, sobretudo também com a comunidade da rel que pertence, ¢, em iiltima andlise, com Deus. A consciéncia nos diz. © que devemos fazer e o que nfo devemos fazer para ser acolhidos ¢ integrados na comunidade. E mostra-nos 0 que se harmoniza co- rnoseo ~ 0 que corresponde & nossa natureza mais fntima, que rece- bemos de Deus. Nés também somos conduzidos de maneita intensa por pessoas com as quais estabelecemos uma relagdo auténtica: pelos colegas, os amigos, por nossos filhos, nossos colaboradores. Deles nés obtemos informagGes essenciais que influenciam de forma determinante nos- sa imagem da respectiva situagio. Particularmente valiosas sio as informagSes que nao “nos apetecem”, as observagées sobre os com- portamentos perturbadores. Por isso é tio importante a escolha dos amigos e do contexto so- cial, Diz 0 pravérbio: “Dize-me com quem andas, ¢ eu te direi quem 68". Também Buda aconselhava que procurassemos nos aproximar dee pessoas boas e maduras que evitissemos a companhia das pes- soas mis. Por vezes se tem necessidade de muita coragem para evi- tar e para romper ou restringir as relagSes que contrariam nosso de- senvolvimento. Os bons amigos nés no conhecemos apenas na necessidade, quando precisames deles. Bons amigos e colegas sio prédigos na critica. Sempre eles colocam diante dos nossos olhos 0 espelho que nos ajuda a conhecer-nos melhor. Um perigo é a claque dos que aplaudem, dos admiradores sem critica, Quanto mais clevadaa posi 26 vio hierérquica, tanto maior o perigo de se fugir da critica e de se fi- car cercado de admiradores. Isto satisfaz as necessidades narcisis- tas, mas revela uma profunda inseguranga pessoal. Os colaboradores incmodos contribuem para o desenvolvimen- 1o, porque forgam o ambiente a examinar 0 pr6prio comportamento © agio. Estamos falando néio dos eternos reckamadores e pessimi tas, mas sim dos riticos construtivos. Na [dade Média os bons go- vernantes mantinham um “bobo da corte”, cuja tarefa consi apresentar-thes 0 espetho, e com isto corrigi-los. Nés também somos conduzidos pelos conceitos que interioriza- mos ao longo do nosso desenvolvimento. Eles so nosso “roteito” in- \erior, o script segundo o qual nés agimos e decidimos, mas de que em npla escala ndo temos consciéncia. Muitos deles so de absoluta ne- vessidade para a vida, porém muitos outros néo servem para a situa- iio de hoje, B aqui que comega o trabalho em nés mesmos. A aquisi- io de novos padres de comportamento e de novos habitos exige perseveranga, Temos que lutar constantemente, em primeiro lugar, contra nossa inércia € nosso comodismo, Entre os antigos monges a inéreia era considerada como um dos quatro pecados mais importan- tes. E ela que com mais intensidade se opde ao desenvolvimento da personalidade — sobretudo ao desenvolvimento espiritual. A psicologia moderna afirma a mesma coisa, quando considera perigosa a “zona de conforto” da pessoa, & qual muitos gostam de retrair-se, Achamos agradavel permaneccr nos habitos que nos so familiares. Desse modo repetimos os mesmos padres e evitamos os riscos inerentes ao que € novo. No entanto, para nos desenvolvermos © nas sentirmos realmente felizes ¢ satisfeitos, nés temos necessidacle dle sempre abandonarmos essa zona de seguranga, aquilo que nos & familiar, ter a coragem de tentar coisas novas. “Trata-se aqui de termos a coragem de mudar e de enfrentar as coisas de uma maneira diferente do que estamos habituados. Isto sig- nifica “pisar em terreno novo”, Para isso temos que assumir o risco do fracasso e do mau éxito, e sempre, mais uma vez, testar e superar nos- 3s limites, do contrério ndo poderd haver desenvolvimento. S6 quando temos a coragem de arriscar é que caminhamos em dire- fo a novas metas que nos impomos conscientemente. sos propri 7 Sigmund Freud foi o primeiro a descobrir a existéncia do in- conseiente e do subconsciente e a mostrar como so importantes. A influéncia, por vezes ampla, desse plano sobre nosso comportamen- toes trdgicos dinamismos que dele podem se originar s6 passaram a ser melhor conhecidos nestes siltimos anos. O olhar para o proprio interior — para os préprios motivos e padres comportamentais — esté sendo cada vez. mais considerado como sendo de fundamental importncia. A ajuda profissional externa favorece esse processo, por exemplo quando o treinador reflete em seu comportamento es- tes elementos inconscientes. Ser conduzido conscientemente exige reflexdo, exige que se res- ponda & pergunta: “Por quem e por que estou sendo influenciado liderado?” Constantemente temos necessidade de othar o espelho, 6 assim € que o trabalho em nbs mesmos passa a ser eficiente, 56 entéo é que podemos resolver os problemas ¢ os padres de compor- tamento com que nos deparamos, A procura cada vez maior do coaching (treinamento) & um indf- cio da necessidade e utilidade do apoio profissional. Assim, 88% dos administradores consultados em 2004 declararam que nos préximos cinco anos 0 coaching passaria a ser mais importante. Como os ou motivo para o coaching so mencionados em primeiro lugar 03 problemas pessoais ou profissionais, a reorientagio ou evolugio ¢ 0 desenvolvimento das potencialidades pessoais. Outro instrumento para se ir em busca das forgas inconscientes sfio as dindimicas sistémicas, que também podem ser empregadas em conjunto com 0 coaching. Elas envolvem dindmicas inconscientes para controlar os comportamentos. Qualquer pessoa pode decidir por quem ird se orientar € por quem se deixar conduzir e influenciar, Qualquer um pode escolher seus modelos, seu acompanhante espiritual, seu mentor ou seu treina- dor, mas também os valores, metas, conviegdes e ideologias pelas uais se orienta, Pode também, com instrumentos adequados, desco- brit trabalhar os elementos inconscientes que exercem influénein so- bre sua conduta. Nos possuimos uma vontade livre, © podemos esco- Iher. E com toda deciséo tomada nés escolhemos também as canse- quéncias, pois o que semeamos haveremos de calher. 28 Sao Bento esta convencido de que nds somos responséveis ndo ‘apenas pela maneira como conduzimos, mas também pela maneira como nos deixamios conduzir (cf. Regra de Sao Bento 2,6s). O lider nos tratard demaneina diferente se nao nos deivarmos dobrar por ele. Com nesso comportamento nds despertamos no lider padrées inteira- ‘mente diferentes. Quando no nos mostramos submissos, nds provo ccaremos seus rragos dominadores. Quando nos mostrarmos como um lho bonzinko” ou como uma “filha acomodada”, ele nos tratard como tum pai eutoritdrio, Sempre édificil quando temos um lider imaturo, isto é, uma pes- soa com complexos de inferioridade. Ele tentard rebaicar-nos. Nao ‘ein sentido luiar com ele pelo poder, pois ele entdo ied tratar-nos de maneira sempre mais desumana, Mas também ndo podemos deixar «que ele nos rebaive. Posso dizer a mim mesmo: “Como ele deve ser baixo, para constantemente ter que rebaixar os outros! Camo deve vi- ver cont medo, para sempre nos amedronta!” Quando penso assim, eu tiro a forca que ele tem, E verdade que para fora ele continuaré mostrando-se autoritério, mas eu niio me deixo dobrar por ele, Fico ‘na minha, Ento suas tentativas autoritdrias irdo cair no vazio. outro sempre s6 tem sobre mimo poder que eu the der. O lfder, naturalmente, pode reducir meu saldrio, Mas néo tem o poder de tirar ‘minha dignidadle. Quanto mais ele perceber que néo pode fazer seu jogo comigo, tanto mais rapidamente ird desist Mas nit se trata unicamente de proteger-se contra o poder nega~ tivo de ura lider imaturo. A atitude crista consistiria em apesar de sua imaturidade acreditar no miicleo bom que existe no lider, e com a mi- nha Jé fazer coms que este nitcleo bom possa manifestar-se. Quando ‘cu transmito ao lider wna sensacdo de clareza e de liberdade, mos- tvarido ao mesmo tempo que tenho certa confianca nele e que 0 aceito ‘omio pessoa humana, ele iré modificarsua maneira de mandar. Nes- se caso, ele ndio terdé mais necessidade de sua afetagiio. Sabendo-se aceito ¢ respeitado, ele niéo tem mais necessidade de comprovar-se. ExERcICIo Lista das pessoas importantes Voce pode saber quais as pessoas que oinfluenciam, quais suas erengas «© comportamentos, se fizer uma lista de suas pessoas de referencia Para cada uma dessas pessoas voc# pode anotar como e quando essa pessoa teva influincia sobre seu comportamento e suas resolucdes. Suas ‘conclusées serdo mais claras se todos os dias zocé completa alist sob a forma de um diaria, Da comprecnsdo que obtiver dat resultardo impulsos automaticos ara mudar wna ou outra coisa. ‘TEXTO DE APROFUNDAMENTO Aprender a liderar deixando-se liderar “Aprendemos.a liderar methor quando nos detxaros liderar”. Esta experiéncia é vilida nio apenas para.as comunidades religiosas e para 0 acompanhamento espiritual, mas também para uma adequada cul- ura de lideranga nas empresas, Por isso, nbs precisamos primeiramen- te lancar wn olhar para as “préprias jeridas” ~ para minhas préprias {fathas e fraquezas—, para com elas aprendermos a conviver adequada- ‘mente com os pontos fortes e tambént cont os pontos fracos dos colabo radores. Pe, Fidélis Ruppert, por muitos anos abade da Abadia Benedi- fina de Mansterschwarzach, eselarece isto no texto a seguir: A maneira mais importante que eu conhego de progredir 6 apren- der com as préprias experiéncias. Gostatia de explicar o queentendo por isso. Uma religicsa que prega muitos retiros, e que tambéin dé acompanhamento espititual a muitos padres, disse-me certa ver: “Bu no compreendo voeés padres e superiotes religiosos. Vocés li- deram tantas pessoas por anos a fio, ao longo de décadas, mas quase ninguém de vooss se deixa liderar por alguém. Considero isso uma falta de responsabilidade”, Isto penetrou-me profundamente na alma, porque espontaneamente senti que essa religiosa tinha tazfo, ¢ que meu proprio problema se encontrava aqui. J& me encontrava, enido, exercendo o cargo por um bom némero de anos, Porém, esta observacio dew inicio a uma fase nova e salutar em minha vida pes- soal e no exereicio do meu cargo. 30 “Vocés conduzem os outros, mas nfo se deixam conduzi.” Nés aprendemos melhor a conduzir quando nos deixamos conduzir, ou, ‘como eu gosto de dizer hoje em dia: nds aprendemos melhor através «la autoexperitncia, Hoje nés tentamos isto com auxitio dos chama- dos retiros individuais, do acompanhamento espiritual, das diversas formas de melitagio, da supervisio, ou de outros métodos seme- Ihantes, Sempre se trata de trabalhar minha prépria vida, incluindo meu proprio pasado. Pois muita coisa fica presa em nds de antiga- mente, da inféncia ¢ do restante de nossa vida, muitas vezes nos in- comodando, Tudo isto é desagradével ¢ sobtecarrega meu compor- tamento atuale minha convivéncia com as pessoas. Mas no acompa- nhamento espititual individual das pessoas eu aprendo muito con- erctamente como as feridas do meu passado podem ser curadas e como posso conviver melhor com minhas crises e dificuldades pes- soais. Isto hé de ter tm efeito muito favordvel sabre o convivio com 4s pessoas e sobre o exercfcio do meu cargo. O préprio Sao Bento jf sabia disto, Ble diz que 0 abade deve ser capaz “de curar as pré- prias chagas eas dos outros” (Regra de Sao Bento 46,60). O abade deve ser alguém capaz primeiramente de curar as propries chagas, Nesta citagdo, a8 préprias chagas vém antes das chagas dos outros. ‘Sem diivida alguma, a capacidade de conviver sadia eedificantemente ‘com as préprias chagas € a condigdo para que possames perceber e as chagas alheias. ‘Todos conhecem 0 provérbio colocado nos libios de Jesus pelo nédico Lucas: “Médico, cura-te ati mesmo!” (Le 4,23). Aqui nao se \vata do contexto especial do Evangelho de Lucas. Mas este provér- bio certamente tem o significado de que precisamos primeiro en- frentar os proprios problemas, antes de resolvermas os problemas los outros, A mesma mensagem nos é transmitida pelo tipo mitol6gico do ‘médico ferido”. Faz parte das grandes experiéncias da humanidade ‘que 86 6 capaz de curar e de ajudar aquele que tenha sido ele proprio fivrido, que tenha conhecimento do que é © softimento ea dor. A sagem do médico ferido nao nos diz que ele deve necessaria- vente haver curado todas as suas feridas, que se apresente como al- uum esbanjando saiide. Suas feridas ainda se encontram lé. Ele a proprio continua sendo alguém que sofre, mas que é capaz de convi- ver com suas feridas, sem, com isso, se tornar mais enfermo, sem vit a perecer, mas aprendendo a conviver com elas sempre melhor, tor~ nando-se cada vez mais sabio e mais maduro. ‘Trata-se, portanto, néio apenas de aprender conosco mesmos como ter mais satide, mas precisamente de aprendermos como — com todas as nossas chagas ¢ feridas — nés podemos nos tornar mais sadios e conscientes, num nivel mais elevado ou mais profiundo. S6 ‘na medida em que passamos conscientemente por essas experiéneias 6 que estaremos em condigoes de, no sentido de So Bento, proce- dermos com prudéncia e amor no cortar 0 mal, no resolver efetiva- mente os graves problemas, de tal modo que no venham a surgir novas fetidas, mas que possamos eficientemente ajudar 0 outro, ¢ que cle possa continuar crescendo, RUPERT, F, & STUPE, A. Der Abt als Arzt ~ Der Arct als Abt. — ‘Anregungen aus der Benediktsregel Miinsterschwarzach: Vier-Tiirme-Verlag, 1997, p. 28-51 [Miinsterschwarzacher Kleinschriften 108}. 2 2 COMUNICAGAO WEF Obedecer em tudo as ordens do abecle, mesmo que este, o que ndo acontega, proceda de outra forma, lembrandlo-se do preceito do Senhior Fazei o que dizens, mas no o que fazer. Regra de Sdo Bento 4,61 [No principio ena 0 Verb, ¢ 0 Verbo esta com Deus, o 0 Verbo era Deus. No principio. esta ele com Deus, Todas as coises foram Jeitos por interme del. Jos 2.1 Plano de relago ¢ plano de conteddo Oato de liderar é 0 encontro de duas pessoas em sua plena con- Uligio de pessoas humanas. Elas se encontram “olhos nos olhos”. O olho 6a porta da alma, Quando olhamos alguém nos olhos, nés ve- nos o que € que impulsiona esse alguém, Percebemos seus senti Inentos, sua tristeza, sua angiista, sua alegria. Vemos muito daquilo «que esse momento ocorre nessa pessoa. Ver onde ela se encontra esse momento, que necessidades sente, onde devemos buscé-la cconstituem condig6es para que o liderar sirva ao desenvolvimento da pessoa, Mas mesmo para a comum solugo das tarefas 6 dil ver ‘vomo o outro se encontra nesse momento, (Over € um passo importante para o liderar. Expectativas, metas © tarefas nfo deixam, com isso, de ser importantes. Apenas esto li- suas situagdo presente, as condigbes humanas concretas em que ovem ser realizadas as tarefas e metas que nesse momento aguar- 33 dam realizagio. Para este provesso de entrar em contato e de apre- ender asituagio momentfinea do outro nés precisamos ce uma aten- fio consciente e de um pouco de tempo. Este pretenso luxo de um ppouco de tempo investido para estabelecer e configurar a relagio produz frutos abundantes Quando nés olhamos uma pessoa, estamos demonstrando nos- 0 interesse por ela come pessoa, Esta 6 também uma forma de ma- nifestar valor que lle atribuimos, Fazemos dela uma “pessoa con- siderada”, literalmente. A gnica condigo pora este importante as- pecto da boa comunicagio e diregio 6 que neste momento toda ini- tha atengio esteja voltada para o outro, © que eu me interesse inte- sralmente pelo outro como pessoa. [Na prtica: um desejo que depend da boa vontade do engaja- mento de um colaborador ser accito por ele com mais fciidade se le estiver bem disposto e em harmonia consigo mesino. E vice-ver- sa, se no momento o colaborador se sentir inseguro ou magoado € com e rava, 0 desejo ir deparar-se claramente com uma menor dis- posigdo. Isto parece muito claro, quase uma evidencia. Mas infeliz- rente na pratica muitas vezes € esquecido. ‘Quantas vezes older no v8 outra coisa a no sero quel dese- jae a situago em que se encontra! Fica preso na percepedo de si prSprio, no “seu préprio filme”, sem ter olhos para o outro nem para 2 situagéo do outro, Com isto, a comunicagSo fica restita& trans- tmissio de ordens e a0 discurso sobre as proprias necessidades. No fim, muitas vezes a inica coisa que resta ao ider €a decepedo pelos {racos resultados. Atribui-se a causa ao liderado, e ndo 8 falha de co- munieagio do préprio lider. PLANO DE CONTEGDO ‘Troca de informagées PLANO DE RELAGAO. Troca de sensagses [segundo Schutz von Thun 1981) 34 Quando num determinado encontro nés realmente nos envolve- mos “olhos nos olhos”, este encontro nfo apenas iré tocar-nos em nosso fntimo, mas ird também modificar-nos. N6s enfrentamos um certo risco, porque néo sabemos quais as expectativas e sentimentos «que nos cabem, nem o que em nés € tocado por esse encontro. Sem css risco a lideranga néo é posstvel. Muitas pessoas, com o desejo de evitar esses riscos, evitam tam- no verdadeiro encontro. Nesse caso a comunicagao fica restrita & troca de informagées objetivas. © encontro, entdo, é “cabega com abega”. Aparentemente se evita o encontro dos sentimentos— 0 en- contro “barriga com bartiga’. Mas no plano da relagéio também so dle fato emitidos sinais: sinais de rejeigao, que evitam o comtato, Paul Watzlawick, 0 conhecido estudioso da comunicagao, veri- ficou que toda comunicacéo possuil um aspecto de conteiido € um aaspecto de relagio. E é este que determina o primeiro, ¢ nao 0 eon- \ririo, Toda mensagem envolve no apenas uma afirmaggio de conted- ‘lo, mas também, ao mesmo tempo, uma afirmagio sobre a relagio ‘com aquele que recebe a mensagem. O aspecto da relagao corres- 1ponde ao “plano do sentimento”, ou ao “plano da barriga”, Quando © plano do sentimento esté perturbado — por exemplo, por fortes sentimentos, como raiva ou revolta ~, a comunicagio € prejudicada, ‘ou, mos casos extremos, até mesmo impossibilitada, E vice-versa, ventimentos positives, caso no sejam exagerados, melhorama troca no plano do contedido. Pessoas que nfo querem envolver-se no nivel dos sentimentos cmitem, nio obstante, sinais inconseientes no nivel da relagéo: “Nao posso envolver-me com sentimentos”. Ou: “Nao posso deixar que meus sentimentos transparegam”, Aboa comunicagdo, quando, como pessoa, nos voltamos inteira- ‘mente para outra pessoa, sempre envolve também nos abrirmos emo- cignalmente e permitirmes que 0 outro participe daquilo que nos im. pnulsiona, © que contagia o outro so precisamente os sentimentos, o ‘que o leva a vibrar conosco “na mesma frequéncia”. Todo bom vende- lor sabe que, quando ele esté entusiasmado pelo seu produto, o entu- iusmo se manifesta e suas chances de venda aumentam. Quando o I- 35 der admite os préprios sentimentos ¢ demonstra seu entusiasmo, ou também sua decepeio ou raiva, estaréinfluenciando diretamente seus colaboradores, ¢ de uma forma muito eficiente [Uma vez estabelecida a relagao — quando “aligagio esté de pé” -, a comunicagéo objetiva também é facil, e por via de regra pode serea- lizar sem problemas. Nés encontramos ouvidos abertos. A condigéo & que as perturbagdes anteriores estejam esclarccidas. Quando 0 plano de relagao estiver obstruido por problemas — por exemplo, por més disposigoes, ou por conflitos nao esclarecides-, o plano de con: teGido sempre € perturbado por impulsos do outro plano, Nesse caso, muitas vezes nao se pode saber se determinado elemento de ‘comunicagéo tem algo a ver com 0 assunto ou se & apenas a expres- iio de sentimentos desagradaveis. A comunicagdo passa a ser uma mistura estéril de elementos objetivos e manifestagdes irrefletidas de sentimentos destrutivos. Cinismo, bloqueios e manifestagées de des- prezo siio a expresso de uma situago como esta, ‘Mistura com informagSes objetivas Perturbagio por sinais de relaciio [hon Thun, 1981] ‘Quando aparecem esses indicios de um nivel de relacionamen- tonfio esclarecido, é muito conveniente que se deixe de lado o tema objetivo ¢ que se esclarega a relagdo entre os participantes. Uma conhecide regra de moderagéo nos diz. que as perturbagdes tém a preferéncia, Uma boa discussao objetiva 56 se torna possivel depois que 0 plano de relacionamento estiver esclarecido. Os homens, principalmente, com frequéncia sentem dificuldades para ver o pla~ 36 no de relacionamento e ocuparem-se com ele. Mas para uma lide- Yanga eficiente é indispensdvel reconhecer e pér em ordem a quali- lade das relagées, A ccapacidade de lidar com os sentimentos préprios ¢ alheios, 0 «sim chamado quociente QE de inteligéncia emocional, é de capi (al importincia para a convivéncia entre as pessoas, e, de modo particular, para a lideranga. A inteligéncia emocional pode ser apren- lida no dia a dia, Boas mestras para isso podem ser as mulheres, Os semindrios que se ocupam com auto experiéncia e autorrefle- io, como também um bom treinador (coacl), podem mostrar-nos © caminho para os nossos sentimentos, Por meio da meditagio po- «lomos também chegar a nfveis mais profundos de nossa personali- «lade, © com isso também a um contato intenso com nossos senti ‘os. A aprendizagem emocionel é também um importante efeito ‘undério nos cursos de representagao familiar e sistémica. Tanto nos papéis que representa como também como observadores, os participates passam pela experiéneia de intensos processos emo- cionais. Aprendem a admitir sentimentos profundos e intensos, ea lidar com cles, Um meio muito bom para chegarmos aos proprios sentimentos, vonhecido na tradigfio monéistica, 6 a pés-meditagio, Numa reviséo «Jo dia— como meditagéo, ou como oracio 2pés o trabalho — nds tra- vemos de novo a mente as coisas que ao longo do dia significaram }para mim um peso, ou que me fizeram bem. Aqui as contrariedades ‘com que me deparei exteriormente podem ser reconhecidas como minhas fraquezas, como os assuntos que me sao préprios. Quando no siléncio da meditagio surgem novamente determinadas situa- ‘oes € os sentimentos com clas relacionados, isto tem mais a ver co- nigo mesmo do que com os outtos. A meditagéo me oferece uma bos oportunidade para trazer sempre mais luz para os meus pr6prios wentimentos. exercicio Pésmeditagao Como em toda meditacdo, também na pésmeditacto é bom que se procure um lugar gpropriado, onde nao se possa ser perturbado, E bor, também, meditar num ordrio fixo do dia, de modo que possa transfor. mare ent habito permanente. Entre no silencio, procure abrir os owvidos para o silencio. Nao se {trata de interrogar com a razao, mas sim com o coragdo: Como foi meu dia hoje? O que experimentei durante o dia? Bnirar em meditacio ou na oracto the mostraré quat deve ser 0 as- ssunto de suas consideragdes, As lombrancas e pensamentos que surgem mostram quats sao seus pontes fortes @ os pontos fracos. O que for impor. {ante hi de manifestarse com clareza, pela intensidade dos sentimentos a isto associados. Seu intima, ou seu subconsciente, hii de falar-the. Tratese de aceiter aquilo que ha de manifestarse, Na meditaceo nada se faz e nada se avalia, Deixa-se que as coisas sejam como elas sd. Este & um pracesso interior que se sustenta por si mesmo. 0 ato de nos ddesligarmas 6 uma realizecto psiquica, na qual nos reconciliamos e nos perdoamos. Envolve 0 perdoarme a mim mesma e o aceitar «minh im perfeicdo, Evolve também o aceitar as imperfeicdes dos outros. Poddemos abedecer a esta formula: admitir— contemplar- detxar ir. O exercicio também ajuda a trabalhar os sentimentos: minha ita, minha raiva, minha insatisfagao. Ajuda-me a entender que estes sen- timentos so meus, que eles me pertencem. Posso dizer-Ihes “sim”, 1posso aceit-los. Com isto eles perdem seu aspecto de coisa forgada. Entao eu nio tenho necessidade de reprimi-los nem de projeté-los para fora, para os outros. No dia a dia nés nfo apenas somos constantemente desafiados a ‘expor-nos aos sentimentos préprios ¢ alheios, mas também 0 dia a dia sempre é uma possibilidade para exercitarmos um comportamento novo — inclusive conviver com os sentimentos, Todos os caminhos espirituais apontam para o dia a dia como campo de treinamento, Afse mostra até que ponto nés alcangamos a alegria ea tranquilidade em nossa caminhada zen, ou até que ponto niés desenvolvemos nosso sentimento de compaixiio amorosa na me~ ditagdo. Todos os dias temos muitas ocasides para exercitar 0 cvida- do e @ atengao na convivéncia com os outros. © passo decisivo con- siste em eu me desligar um pouco de mim mesmo ¢ ver 0 outro, em. Ihe olhar nos olhos e assim ter um encontro pessoal com ele, Para isso, um exercicio simples, mas de extrema eficiéncia, 38 —_ ss Exereicio ‘Como inieiar a conversa ‘Uma conversa 6 comega realmente quando o interlocutor se encontra \isposto e receptive. Se alguém ainda estver cupado com outra coisa, se sinda estiver com os pensamenios em outro lugar, ele ndo fem condicaes de ‘estular. Ele precisa, no prdprio interior, encerrar primeiramente o outro programa, Ent o passo seguinte pode ser ele voltarse para socé. Séa par. fir desse momento é que a verdadeira comunicagdo se torna posstel. Toda conversa deve ser iniciada: + dirigindo a palavra; + dirigindo o olhar; + fomando folego. Dirijase ao seu interlocutor chamandoo pelo nome. O nome, para ‘qualquer pessoa, € algo muito especial, consti um elemento essencial de sita identidade. Quando alguém pronuncia seu nome, voce sabe que ele ‘ald se dirigindo a voce individuatmente, de uma forma muito pessoal. 0 home corretamente pronunciado manifesta um relacionamento, indica ‘qe c0c@ é valorizado. Aa dirigtrse ao outro chamando-o pelo nome, voce ‘std dizendo: Esto me dirigindo a voeé, voce & importante para mim, Bspere o outra confirmar se o contato ocorreu. O contato pelo olkar permitete saber se “a ligacdo foi estabelecda”. Voce pode ver coma a to- ‘mada de contato acontece. No olhar do outro voce pode ver os sinals emit los pelo parceiro, como ele se sente, oque estése passando em sua ata. apa entao uma pequena pausa pare tomar folege. Sé depois comece \ primetra frase. Ooutro tem necossidaite dessa pause para estar em plena sinlonia com voce. Com o contato do olhar, a outra passa @ sentirse como se interlocutor, comega a sentirse respettado, 0 que voce disser entio serd acolhido mais conscientemente. 0 fata de voce concentrarse sobre ta propria respiragto 0 poe em contato com seu préprio estado de animo com seus sentimentos. Daf podem resultar importantes visdes sobre a si- Iwagao e sobre @ relagao com 0 interlocutor. Por outro lado, falar sobre os sentimentos nao deve transfor- -se no assunto dominante, deixando-se de lado o rendimento da empresa ou da organizagéo, Neste sentido, as organizagdes sociais corre maior perigo, Nelas, pot vezes, o bem-estar dos individuos rissa a fer a preferéncia frente ao rendimento a ser alcangado. Aqui ‘nuitas vezes © pensamento racional é reprimido, ¢ 0 que acontece passa a ser determinado por afirmagdes do tipo: “NOs precisamos (or mais experiéncia reefproca” 39 ‘Também nese caso a questo é encontrar a medida certa, Na tensfio entre a produgdo para os clientes internos ou externos e a ne- ccessidade dos colaboradores por mais intercémbio social é preciso que se chegue a um ponto de equilibrio. Mais uma vez. se pode com- provar isto: sempre que os colaboradores estdo satisfeitos, quando se sentem respeitados e valorizados como pessoas humanas, sua dis posi¢do para o rendimento aumenta, 2.2 O escutar A escuta possui um papel fundamental na comunicagéo. Ouvir ‘ou escutar é um elemento central de todos os caminhos espitituais. A Regra de Sao Bento principia com esta exortagdo: Ausculta ~ “Eseu- ta, filo”. No Antigo Testamento, o falar cabe a Des. No inicio do relato da criagio se diz: “Deus disse: Heja...” (Gn 1,3). O mundo surge pela palavra de Deus. © Evangetho de Joao comega com esta : “No prinefpio era o Verbo, ¢ 0 Verbo estava com Deus, € 0 Verbo era Deus. No principio estava ele com Deus. Todas as coisas foram feitas por intermédio dele..." (Jo 1,1-3). Quando Deus se comunica por meio da palavra, nés podemos, pela escuta, tomar consciéncia dele ¢ de sua mensagem. Orar, dessa ‘maneira, néo & tanto o falar com Deus, é mais o escuté-lo, A lingua- gem de Deus nao € um falar no sentido da linguagem humana, ela pode ser amplamente encontrada em tudo quanto existe. Pois tudo passou a existir pela Palavra de Deus. O siléncio e a escuta siio parte integrante de todo orar ¢ de todas as formas de meditagéo. E silencio ignifica muito mais do que simplesmente nio falar. Ele é também 0 fazer siléncio no espfrito, quando nossas ideias chegam ao repouso— uma importante experiéneia na meditagao, que ocorre & medida que 0 exercitamos. referéncl Na comunicagdo diéria nés encontramos muitas ocasibes para exercitar a audigfo ea escuta, Quem deseja ter acesso a outra pes- soa, precisa percebé-la, ouvir o que ela tem a transmitir. A condigio para isto € sempre a mesma: € preciso que cu proprio esteja em silén cio, para que o outro possa falar. Preciso nfo apenas ndo falar, tenho lambém que fazer com que meus pensamentos se calem, com que tninhas ideias e minhas opinides se retraiam. $6 entio estarei int ramente aberto para o outro, poderei levar a sério seus desejos. Muitas conversas séo prejudicadas, principalmente porque nés hilo escutamos. Quantas vezes 0 cOnjuge 6 acusado de nao escutar! A situago nao € melhor nas entrevistas de orientagéo. Muitos nio falam as pessoas ou com as pessoas, mas sim “por ocasio” da pre- senga do outro. Nao chega a ocorrer uma conversa, porque encon- (vamos dificuldades para ouvir. O maior problema pata a escuta so 08 pensamentos proprios. Nepois de umas poucas palavras do nosso interlocutor, nossos pi prios pensamentos comegam a manifestar-se. J4 comegamos a cla- borar © que foi dito, a relacioné-lo com os conhecimentos adqui «los, a imaginar uma resposta, Este processo particularmente in- ‘enso quando nos sentimos atacados ou criticados. Bxercicio Escutar ativamente fm toda conersa~ assim como em outa ctsibes espe toct teseasumirocaatar como tart, Yoo epee pensament ov ena ‘nto 0 arcade Pode er tanto oral te pode or exemple comegar asin “Yocacha eno, gues", ‘Ne 0 entendi corretamente...” era Voct descobvint que ndoconsepue guard satorar tudo quanto 0 culo dia ou que “aga em cin de voce Perceberd como fo comet Ienlolmente @praporas respots ou como log comecom & alone Crs abe or pracasos de pensamend, come pote lmpe depts a ‘set est roma Concentrese nests perguntas:O que o outro etd dizendo? Qual éa Aexperiéncia mais forte com este exercicio & que voce aprende a con: volar ea deizar em segundo plano a sua opinido e suas reacdes, para nes- se mamento *Ser todo ouvidos”. Um propésito que tem sentido: como resultado das experiénctas ada "ridas com este exercicio, organize voce mesmo suas mensagens em peque- as poreoes, de modo que o outro es possa assimilar¢elaborar, Quase das 1s pessoas sdo incapazes de receber informacdes por mais de dez minutes, no mximo as critces, por mais de trés minutos. Bnido elas tom necess- ‘ule de tempo para organizar e elaborar o que acabarem de ouvir. 4 “Ser todo ouvidos” é uma atitude espiritual em que, durante a escuta, se renuncia aos préprios pensamentos. As conversas logo ga- ‘nham em profundidade quando um interlocutor escuta com aten- cdo. Esta é uma capacidade que caracteriza muitas boas liderangas. 2.5 A téenica da pergunta “Quem pergunta, concluz”. Esta vetha f6rmmula aponta com preci- sfo a importéncia de fazer boas perguntas na lideranga. Um répido cexperimento pode confirmar como € fécil Tiderar outras pessoas por ‘meio de perguntas simples. Pergunte a um conhecido: “Que foi que vyoc¢ fez no tltimo sibado & noite?” Ele dirigir os othos obliquamente para cima, isto 6 ir procurar no seu fntimo as imagens correspon- dentes 8 sua pergunta, ¢, em seguida, hé de responder. Em espitito vvoc€ o levou de volta para o sébado & noite. Ele voltou para lé em pen= samentos. Pode-se fazer a mesma coisa com o futuro, por exemplo, perguntando: “O que vocé pensa fazer no final de semana?” No dia dia da lideranga voe8 pode, por meio de perguntas,levar qualquer colaborador a suas prOprias ideias. Voet pode levé-lo a per cexber relagbes, a enxergar ligagdes. Mas sobretudo voce obtém infor magGes sobre o colaborador, sobre o que ele pensa, 0 que clesente, © que ele planeja.... As perguntas manifestam o interesse pela pessoa, clas so uma espécie de valorizagio. No plano relacional, a pergunta iz: “Sua opinido 6 importante para mim, vocé é importante”. As perguntas so exerefcios do espfito. Ao fazer uma pergunta, eu coloca em segundo plano a mim prOprio e as minhas opiniGes, e ime volto para 0 outro. Abro-me, ¢ aceito alguma coisa. Ao mesmo tempo posso observar e sentir o que a pergunta faz comigo, o que es- tou sentindo. 2 xercicio A técnica de perguntar ‘Adquia 0 hdbito de em toda conversa fazer pelo menos trés pergun- ‘es. Voce pode prepardlas com antecedencia, por escrito, até que exsas perguntas se translormem em habito, Vocé pode abrira conversa com algumas perguntes convidativas: + O que traz voce aqui? + 0 que posso fazer por voce? + Em que posso ajudalo? Recotha informagées, antes de julgar ou de decidtr, Podem ser ttets sas perguntas: + O que aconteceu? + 0 que voce acha disso? + 0 que voce espera de mim? + O que voce iria fazer agora (no meu lugar)? + O que ainda preciso saber sobre este assunto? Sempre faca noves perguntas de aprofundamento: * O que voed acha disso? + gue vocé quer dizer com iso..2 + Vocé pode explicar isso melhor? + O que voce quer dizer concretamente? + Nao estou compreendendol Na conducdo da conversa, as perguntas possuem uma fungio fundamental. Por meio das perguntas abertas, as que comegam vom “que...2", “qual...2”, “como...2”, “onde...2”, voc obtém infor- images. A atitude interior correspondente é a de aprender, de aco- ther, de retrair-se. As perguntas fechadas s6 se pode dar como res- posta um “sim” ou um “ndo”. Perguntas fechadas levam a decisdes, lism, dio por encerrado, Sao perguntas fechadas, por exemplo: “Isto esté certo?”, "Voc8 viré?” Uma boa lideranga, que respeite as pessoas e as tarefas, evi- dlencia-se através de uma boa cultura da pergunta. Afirmar, deci- dir, descrever posigées, facilmente provoca resisténcia ou defesa, ‘enquanto as perguntas levam ao intercmbio e ao relacionamento. Também uma propasta ou um bom conselho pode ser mais facil- mente aceito quando apresentado sob a forma de pergunta: “Que voed acha de...?” a TEXTO DE APROFUNDAMENTO Trabalhar em comum para uma boa ‘comunicagéo nas tarefas Liderar pode ser um peso. Um olhar para Moisés—um dos gran- des lideres do Antigo Testamento — pode literalmente nos “tirar um peso” de cima dos ombros. Moisés (de infcio) aprende a liderar pas- sando pela experiéncia da propria fraqueza, e (mais adiante) aprende « dividir a responsabilidade com varias pessoas. Uma comunicagdo que tenha em vista todos os niveis do processo de comunicagdo, e que 0s leve a sério, jd é um primeiro passo para se motivar mutuamente, ¢ com isso ajudar a enfrentar em comum as tarefas da empresa. Moisés € 0 tipico lider. Ele conduz seu povo da escravidéo do Bgito para a liberdade da Terra Prometida. Moisés é alguém que sabe conduzir as pessoas. Mas 0 povo também é uma imagem dos aspeetos de sua prépria alma, Moisés €alguém que consegue condu- zir-se a si préprio. A Biblia nos descreve a maneita como Mois aprende a conduzir a si proprio e a0 povo. [...] Enquanto Moisés apascentava as ovelhas e cabras de seu sogro, “apareceu-Ihe 0 anjo do Senhor numa chama de fogo no meio de uma sarga” (Ex 3,3). Da sarga em chamas Deus the fala: “Eu vi a opressio do meu povo no Egito [...J. Eu te envio ao Faraé para que libertes meu povo, os isracitas, do Egito!” (Ex 3,7.10). Moisés resis- te. Primeiramente cle pergunta pelo nome de Deus, Entéio Deus se revela como Javé, como “Eu sou aquele que sou” (Ex 5,14). Apare- com, onto, as dévidas a respeito de si proprio, Como devo conven- cer 0 povo? Javé mostra-lhe mémeros de magia com que ele poderé convencer 0 povo. Por iltimo Moisés lembra que no tem o dom da palavra. Deus fica irado. Fica irado com Moisés. E ordena-lhe que tome seu irmo Aardo como seu porta-voz. Moisés nao €0 lider nato, que assume uma tarefa de lideranga a partir de uma profunda autoconsciéncia. Ele precisa primeiro de- frontar-se com sua fraqueza, com sua incapacidade, que vé repre- sentada na imagem da sarga arcente. Moisés duvida que as pessoas vo ouvi-lo, E sofre porque sua lingua 6 pesada, Deus precisa pressi né-lo para que ele assuma sua tarefa. Deus 0 envia ao seu povo. no permite que as diividas de Moisés 0 impegam de encarregar pre- vy cisamente a ele da tarefa de lideranga, Muitos homens que ocupam. uma posi¢Zo elevada em empresas consideram-se lideres natos. Mas Imuitas vezes eles passam por cima des seus colaboradores. Lideres ‘como Moisés, depois de terem tido sua prépria fraqueza, passam a cexerver sua lideranga com mais cuidado. Passam, entio, a ter um olhar para as necessidades dos cotaboradores. E passam a reconhe- cer melhor © que é importante na lideranga. [..] No Sinai, Moisés recebe uma nova tarefa, Passa a ser para o ppovo o legislador, e também o que guia o povo para a experiéncia de Deus. Moisés sobe sozinho ao monte e lé se encontra com Deus. Ele conta ao povo © que Deus the disse. [...] Como Moisés é alguém que experimentou Deus, ¢ que no seu encontro com Deus foi transformado interiormente, o povo accita o que ele diz. Mas mesmo depois da profunda experiéncia de Deus no ‘Monte Sinai, sempre de novo se manifesta resisténcia contra Deus e contra Moisés. O povo cai na autocomiseragao: “Quem nos dera co- mer carne! Estamos lembrados dos peixes que comiamos de graca no Egito, dos pepinos, melancias, alhos-poré, cebolas ¢ alhos! Agora ‘estamos definhando mingua de tudo. Nao vemos outra coisa sendo mana” (Nm 11,4-6), Moisés queixa-se a Deus: “Por que gozo tio pouco do teu favor, a ponto de descarregares sobre mim o fardo de todo este povo? [...] Sozinho nao posso suportar todo esse povo. E una carga pesada demais para mim” (Nm 11,11.14). As pessoas «jue ocupam cargos de lidcranga entendem essa queixa. Muitas vezes w sentem como Moisés. Sentem sua tarefa como um peso. Os cola- horadores parecem niio compreender o que eles desejam transmi. lir-Ihes. A Moisés Deus ordena que tome setenta homens. Deus dard 41estes setenta um pouco do espirito que repousa sobre Moisés, de modo que ele ndo tonha que carregar sozinho toda a responsabilida- «le, Muitos homens preferem ser esmagados sob a carga, em vez de distribui-la sobre os ombros de varias pessoas e resolverem os pro: bplemas em comum, GRU, A. Kulmpfen und lieben — Wie Miinner 2u sich selbst finden, Vier-Tirme-Verlag/Miinsterschwarzach, 2003, p. 61-67. 3 LIDERAR COM METAS ae? Ein tudo sigan todos a Regra como mestra, ‘nem dela se desvie alguéin temerariamente, Regra de So Rento 3,7 Eu sou 0 Cominho, a Verdade ¢ a Via Jo146 ‘Todo aquele que nao tem metas é um joguete do acaso e dos in- Icresses alheios. Nao pode contar com bons resultados, pois tudo o {jue consegue é, em Gitima andlise, obra do acaso, com que de fato pode alegrar-se, mas que néio representou nenhuma “conquista”, Hvenhuma “vit6ria”. Por metas valiosas vale a pena trabalhar, clas s40 «le fundamental importancia para a satisfac e para o bem-estar. As ‘mots atraem as forgas-— partcularmente as forgas do subconsciente — conferindo-thes rumo e vigor onduzit a si préprio comega por impor metas a si proprio. Na im que o lider adquire experiéncia propria nesse terreno, cle podlerd também passé-la adiante, Os colaboradores sentirdo que seu ‘ordenador vive o que exige, e assim se transforma em uma espécie dle modelo. Mas n6s podemios também nos transformat em escravos de nos~ metas. Quando o olhar esté voltado unicamente para as metas € jpata os faturos resultados, quando néo se enxerga mais o presente, porde-se aquilo que mais importa, perde-se a propria vida. As metas so como os marcos da estrada, elas indicam 0 rumo, mas néo percor- tem elas préprias 0 caminho, Justamente por isso é importante que \aju eagara se percorta o.caminho com o olhar voltado para a meta. a 3.1 A maneira pratica de descrever as metas Ao estabelecer e formular as metas, € necessério que sejam ob- servaclos os seguintes crtérios, para que as metas consigam motivar: + Metas coneretas: Formulagdes genéricas, como por exemplo “Eu gostaria de fazer mais pela minha satide”, ou “Eu quero ser um bom Iter”, no conseguirdo provocar nenhuma atividade. Metas “concretas” significam ages concretas, que precisam ser mencionadas, por exemplo: “Toda semana vou fazer trés vezes meia hora de natagio”, ou “Em toda entrevista vou fazer pelo menos trés perguntas”. + Metas verifiedveis: Um importante critério para uma boa for- mulago de metas é a possibilidade de avaliagio. Quando isto no acontece, ninguém pode verificar se a meta foi aleancada, & no se experimenta nenhuma sensagao de éxito alcangado. + Metas formuladas positivamente: O que constitu a descri- fio da meta é 0 que deve ser aleangado ~ ndo 0 negativo, o que precisa ser evitado, Uma imagem atraente da situagao ou do comportamento que se deseja confere rumo ao subconsciente, contribuindo assim de forma positiva para quea meta se realize. + Meias exigentes: A meta deve constituir um auténtico desafio, deve provocar orgulho quando for atingida. A meta deve ser va- liosa ¢ importante, representar algo pelo qual vale a pena nos empenharmos. + Metas realistas: E preciso que exista uma chance de a meta ser atingida. Nao precisa necessariamente ser uma meta eleva- da. Por vezes se deve experimentar também algo mais exigente ou mais “impossivel”, quando isto for desejével para a meta + Metas eseritas: Quem todos os dias Ié de novo sua lista ~ que contém poucas metas importantes —, sempre hé de sentir-se no- ‘vamente inspirado por elas. Em geral, a formulagao por eserito leva também a formulagGes precisas, ¢ evita que as metas caiam no esquecimento. * Comegar dentro de 48 horas: No entusiasmo do inicio a cnergia para fazer alguma coisa 6 maior. Isto precisa ser aprovet tado. Comegar logo também nos torna modestos. preferfvel 48 visar cocrentemente poucas coisas do que produzir muitas ideias que permanecem na fase do desejo. + Perseverar por 28 dias: Passados 28 dias, o hébito estaré for- mado, de modo que surgité um certo automatismo. Ao longo dessas quatro semanas a necesséiria superag&o para fazer alguma coisa, a forga de vontade exigida, vai-se tornando cada vez me- nor. Com sto ela fia livre e se torna dispontvel para novas metas. 28 dias depois também se pode fazer um balango: Valeu a pena? Seréi que consegui? Apds 28 dias hi de manifestar-se a alegria pela agio ¢ pelo éxito alcangado. Os psicélogos chamam isto de “recompensa intrinseca”: a satisfago se encontra na propria ago. Mesmo que no primeito momento seja diffil, ¢ que exija uma superacéo, no fim, o préprio esforgo provoca prazer. Mas se esta alegria no se manifestar, dficilmente se conseguiré manter ‘ago unicamente pela forga de vontade e pela disciplina, Um bom catélogo de metas adequadas deve ser curto —abran- endo de quatro a dez: metas —e conter nfo apenas metas de resulta- lo mas também metas de comportamento. Metas de resultado esta- belecem 0 que eu quero aleangar, ¢ até quando, Metas de comporta- tnento definem o que eu quero fazer, pér em pratica ou respeitar. 5.2 Desejo, intengio, meta, visio De conformidade com as pesquisas atuais, em nosso ambiente cullural somente 3% das pessoas se impéem, consciente e perseve- Huntemente, claras metas escritas. Para todas as demais pessoas as Inclas” — caso de fato as tenham — no passam de uma intengio. Nescjariam conseguir alguma coisa, porque nesse momento thes pa- Tais intengdes despertam pouca energia, quase sempre elas, ‘apenas ocultam uma meta que se encontra por trés. Isto pode tor- v-se evidente se para cada intenc&o vocé fizer essa pergunta: “O ‘ie, em Gltima andlise, eu quero conseguir com isto?” Outros deixam-se conduzit por desejos ¢ sonhos. Desejos, sem ‘Hivida, possuem algum sentido, mas para realizi-los nds dependemos «Jos outros. Quando eriangas nds colocavamas na janela nossa lista de lesejos enderegada ao Menino Jesus, © muitas pessoas nfo passaram ” desse estigio. Hoje elas apenas formulam seus desejos de uma forma