NDICE

INTRODUCCIN

1. CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO.

2. METAS ESTABLECIDAS DE LA ADMINISTRACIN.

3. SU IMPORTANCIA.

3.1. Ciencias tcnicas y auxiliares de la administracin.

4. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS.

5. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.

6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGN FAYOL.

7. FASES DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS.

7.1. PLANIFICACIN
7.1.1. Planes estratgicos y operativos
7.1.2. Objetivos
7.1.3. Actividades importantes de planeacin

7.2. ORGANIZACIN
7.2.1. Su importancia
7.2.2. Actividades importantes de organizacin

7.3. DIRECCIN
7.3.1. Actividades importantes de la direccin

7.4. CONTROL
7.4.1. Actividades importantes de control
8. TIPOS DE PLANES.

8.1. Propsito o misin.

8.1.1. Declaracin de la misin

8.2. Polticas.

8.3. Procedimientos.
8.3.1. Lineamientos para los Procedimientos

8.4. Estrategias.

8.5. Objetivos o metas.

8.6. Programas.

8.7. Reglas.

8.8. Presupuestos.

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFA
 INTRODUCCIN

Qu se supone que deben hacer los administradores? Esta es una de

las primeras preguntas que se hacen las personas cuando llegan a una
posicin gerencial. Normalmente la respuesta de los libros clsico es muy
simple. Los gerentes deben dedicarse a las cuatro funciones clsicas del
proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

Si miramos una por una, podemos comparar la administracin de una

organizacin con la navegacin en el ocano. Para llegar a su destino el
capitn debe tener un mapa o plan de ruta que determina las metas que la
empresa ha de perseguir, los productos o servicios que ha de proveer, a quien
y a qu precio. Este plan incluye la creacin de una misin y una visin
organizacionales que podrn ser convertidas en tcticas especficas para los
objetivos de la empresa. Una vez creado el plan, el administrador debe
construir la organizacin que puede hacer realidad. Para eso hay que disear
una estructura que explique cmo se va a organizar y coordinar el trabajo, que
sistemas y procesos hay que poner en marcha y qu personas debern estar al
frente de estos. Finalmente, se debe determinar de qu forma se obtendrn y
asignarn los recursos fsicos y financieros que se requieren.

Habiendo creado el escenario, el administrador debe liderar a los

actores, esto es, inspirar en ellos la motivacin suficiente para que se
conviertan en los artfices del xito de la empresa. Los grandes lderes pueden
hacer que las cosas ocurran a travs de las personas, manteniendo
simultneamente el control de todo el proceso.
 El desempeo inmediato de corto plazo de la organizacin as creada
debe ser permanentemente examinado y comparado contra los objetivos y
metas planeados de manera que se corrija el rumbo si es necesario y se tomen
acciones correctivas o preventivas cuando las cosas no resultan como se
desea.

Toda esta visin clsica del oficio de administrar sigue siendo vlida,
pero no cuenta la historia completa. En las empresas de hoy los gerentes y los
trabajadores se estn asociando en una nueva forma de alianza que est
construyendo la nueva realidad del ambiente de trabajo.

Los gerentes modernos han descubierto que ya no es vlido mandar a

un trabajador para obtener su mejor desempeo y que su nuevo reto est en
disear un entorno laboral que promueve y de soporte a las personas para que
sean capaces de desarrollar su responsabilidad. Por su parte, los trabajadores
tambin han descubierto que, si desean sobrevivir en el ambiente tan
cambiante y diverso de los negocios actuales, deben estar dispuestos a
encontrar en sus empresas las mejores formas de contribuir con un desempeo
extraordinario para mantenerse competitivos en el mercado laboral.
9. CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO.

En su concepcin ms sencilla se pueden definir el proceso

administrativo como la administracin en accin, o tambin como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se

efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: estructural,

en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.

A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la

administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte
terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, y
la dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con

elementos de la funcin de administracin que Fayol1 definiera en su
tiempo como:

Prever.
Organizar.
Comandar.
Coordinar.
Controlar.

Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores clsicos y

neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora;
con sus Cuatro elementos:

1
George JR. Claude S. y Lourdes lvarez.- Historia del Proceso Administrativo, 2 edicin, Editorial
Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Mxico, 2005, p. 138.
 Planificar.
Organizar.
Dirigir.
Controlar.

Autores como Urwick define el Proceso Administrativo como las

funciones del administrador, con siete elementos que se detallan a
continuacin:

1. Investigacin.
2. Prevencin.
3. Planeacin.
4. Organizacin.
5. Mando.
6. Coordinacin.
7. Control.

Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco elementos:

1. Planeacin.
2. Organizacin.
3. Designacin del personal.
4. Direccin.
5. Control.

Miner define el Proceso Administrativo con cinco elementos:

1. Planificacin.
2. Organizacin.
3. Direccin.
4. Coordinacin.
5. Control.
10. METAS ESTABLECIDAS DE LA ADMINISTRACIN.

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la

diferencian de otras disciplinas.

Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de

aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un
hospital, en un evento deportivo, etc.

Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente

prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no
un fin en s misma: mediante sta se busca obtener determinados
resultados.

Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas

fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que
existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el
que todas sus partes existen simultneamente.

Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas

de una organizacin formal.

Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y

tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especfico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines
como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera
industrial.

Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas

ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
 Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las
necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La
rigidez en la administracin es inoperante.

11. SU IMPORTANCIA.

Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es

imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo
social, aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms
grandes.

a. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y

procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.

b. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin

directa con la aplicacin de una buena administracin.

c. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de

la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relacione humanas
y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en
diversas actividades del hombre.

11.1. Ciencias tcnicas y auxiliares de la administracin:

La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y

relaciona con diversas ciencias y tcnicas.

Ciencias sociales: Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se

aplican a la naturaleza sino a los fenmenos sociales. La
administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona y
utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como:
 Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y
la dinmica de sus estructuras. Muchos de los principios
administrativos fueron tomados de la sociologa y de la sociologa
industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin
son: estudio sobre la estructura social de la empresa, socio -
gramas, etc.

Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus

facultades, comportamientos y operaciones. La psicologa
industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano
en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las
adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas
tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas,
recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos,
encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre
ausentismo, etc.

Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la

sociedad. Esta disciplina delimita la accin de la administracin de
tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura
organizacional de la empresa, as como los principios de la
administracin, deben respetar el marco legal en el que se
desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos
vigentes en las reas de: derecho civil, mercantil, fiscal,
constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la
empresa.

Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen

los hombres en la produccin, distribucin y consumo, de los
bienes y servicios. La economa aporta valiosos datos a la
administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del
mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e
importacin, balanza de pagos, etc.
 Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre,
su cultura y desarrollo en sociedad. La antropologa social
proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento
humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc., influyen
sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad
de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al
elemento humano dentro de las organizaciones.

Ciencias exactas. Ciencias exactas son aqullas que slo admiten

hechos rigurosamente demostrables:

Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es

indiscutible que ha permitido grandes avances en la
administracin, principalmente en las etapas de planeacin y
control. sus aportaciones ms importantes se encuentran en el
rea de matemticas aplicadas, especficamente en:
modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones,
estadstica, etc.

12. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS.

Los principios de la administracin son verdades fundamentales de

aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la
accin administrativa.

- Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.

- Objetividad y cuantificacin: establece la necesidad de utilizar datos

objetivos tales como estadstica, estudios de mercado, clculo
probabilstico, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar
planes para reducir al mnimo los riesgos.
 - Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas.

- Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a

un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos
generales.

- Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al

tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente.

13. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el

proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los
elementos: planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo
funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos
(Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de
interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo:

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.

 Segn el libro Administracin: una perspectiva global2 de los autores
Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son:
Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que conforman el Proceso
Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistmico. Fayol
seala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas,
religiosas, filantrpicas y militares.

14. EL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGN FAYOL.

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a

cabo una actividad.

La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo

conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los
principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.

En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo

como la administracin en accin, o tambin como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se

efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases:

Estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la

mejor forma de obtenerlos.

Operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias

para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.

2
Hernando Zabala Salazar.- Planeacin estratgica aplicada a cooperativas y dems formas asociativas
y solidarias, 1 edicin, Editorial Universidad Cooperativa de Colombia, Colombia, 2005, p. 23
 A estas dos fases se les llama: La Etapa mecnica, es la parte terica de
la administracin, en la que se establece lo que debe de hacerse, es
decir, se dirige siempre hacia el futuro y contempla la planeacin y
organizacin, y la dinmica se refiere a cmo manejar de hecho y
contemplar las fases de direccin y control organismo social.

PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL

Qu es lo que se
quiere hacer? Cmo se va a Verificar que Cmo se
Qu se va a hacer? se haga. ha hecho?
hacer?

15. FASES DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS.

15.1. PLANIFICACIN

Planificar implica que los administradores piensen con antelacin

en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo,
plan o lgica, y no en corazonadas.

La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la

organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar
esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para
coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que
hacer?) como de los medios (cmo debe hacerse?).

La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del

cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios
utilizados para controlar. Da direccin a los gerentes y a toda la
organizacin. Cuando los empleados saben a dnde va la
organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo,
pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en
equipos.

Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando

con propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva
haca sus objetivos de manera eficiente.

Los planes presentan los objetivos de la organizacin y

establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Adems, son
gua para:

Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se

requieren para alcanzar sus objetivos.

Que los miembros realicen las actividades acordes a los

objetivos y procedimientos escogidos.

Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado

y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser
insatisfactorio.

El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la

organizacin. A continuacin, se establecen metas para cada una de
las subunidades de la organizacin. Definidas estas, se establecen
programas para alcanzar las metas de manera sistemtica.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades

de la planificacin. La planificacin produce una imagen de las
circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente
disponibles, las experiencias pasadas, etc.
 Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la
responsabilidad de la organizacin entera, pueden abarcar plazos de
entre cinco y diez aos.

15.1.1. Planes estratgicos y operativos

Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin,

que establecen los planes generales de la empresa y buscan
Posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son
llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los
detalles de cmo sern logrados los planes generales se
denominan planes operativos.

Se han identificado tres diferencias entre los planes

estratgicos y los operativos.

Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo

Plazo (Ms all de 5 aos).

Especificidad: Especficos (claramente definidos),

Direccional (flexibles, establecen guas generales).

Frecuencia de uso: Uso nico (son generados para una

situacin nica), Permanente (planes continuos para
actividades repetidas).

15.1.2. Objetivos

Son los resultados deseados para individuos, grupos o

hasta organizaciones enteras. Dan direccin a todas las
decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los
logros pueden ser medidos.
 a. Estableciendo objetivos

Convertir la visin en especficos blancos de accin.

Crear normas para rastrear el desempeo.
Presiona a ser innovadores y enfocados.
Ayuda a prevenir costos y complacencias si los
blancos necesitan alargarse.

b. Tipos de objetivos requeridos

Objetivos Financieros. - Resultados enfocados en

mejorar el desempeo financiero de la compaa.

Objetivos estratgicos. - Resultados enfocados en

mejorar la competitividad y su posicin de negocios
a largo plazo.

15.1.3. Actividades importantes de planeacin

a. Aclarar, ampliar y determinar los objetos.

b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las
cuales se har el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los
objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la
creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de
desempear el trabajo.
f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de
desempeo.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
15.2. ORGANIZACIN

El significado de este concepto viene del uso que en nuestra

lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente:

Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes

idnticas, ni de igual funcionamiento.

Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn

o idntico.

Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone

una accin distinta, pero complementaria de las dems: obran
en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y
ordenarse conforme a una teologa especfica.

Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica

de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos sealados".

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la

autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de
tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras
para poder realizarlos.

Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus

metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional.

La organizacin produce la estructura de las relaciones de una

organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar
los planes futuros.
a. La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte
ms tpica de los elementos que corresponden a mecnica
administrativa.

b. Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones,

jerarquas y actividades".

c. Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o

actividades que "estn por estructurarse", ms o menos
remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.

d. La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer

cada cosa, en el sentido de qu puesto y no cul persona.

15.2.1. Su importancia

1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto

terico, recoge completamente y llega hasta sus
ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado
respecto a cmo debe ser una empresa.

2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que

en algunas ocasiones han hecho perder de vista a
muchos autores que no es sino una parte de la
administracin, dando lugar a que la contrapongan a
sta ltima, como si la primera representara lo terico
y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto
es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
 3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto
de enlace entre los aspectos tericos
que Urwiek llama mecnica administrativa3, y los
aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la
denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y
"lo que es".

15.2.2. Actividades importantes de organizacin

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas.

b. Agrupar las obligaciones en puestos (puestos
regidos por departamentos)
c. Reunir los puestos operativos en unidades
manejables y relacionadas.
d. Aclara los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto
adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada
miembro de la administracin.
g. Proporcionar facilidades personales ay otros
recursos.
h. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del
control.

3
Oikos Tau.- La Historia del Management, Editorial El Manual Moderno, Mxico, 2013.
15.3. DIRECCIN

Es el elemento de la administracin en el que se logra la

realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones.

Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan

previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener stos
resultados:

a. En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos),

se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas
actividades que habrn de ser productivas.

b. En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y

precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de
"ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros
ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste
precisamente en dirigir.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que

realicen tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se

les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la
planificacin y la organizacin.

Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus

empleados a hacer su mejor esfuerzo.
 15.3.1. Actividades importantes de la direccin

a. Poner en prctica la filosofa de la participacin por

todos los afectos por la decisin.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor
esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con afectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su
potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por
un buen trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs
de esfuerzos en el trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la direccin a la luz de los
resultados del control

15.4. CONTROL

Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que

aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes
deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades
estn desempendose como se proyect.

Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades

funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se
han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma
deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades
se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las
metas de la organizacin.
 El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es
qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los
gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el
sistema de control.

El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la

organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la
funcin de control y consta de tres elementos primordiales:

Establecer las normas de desempeo.

Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos
con las normas de desempeo.
Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las
normas.
Existen tres enfoques diferentes para disear sistemas de control:
de mercado, burocrtico y de clan.

El control de mercado es un enfoque para controlar que se

centra en el empleo de mecanismos de mercado externos,
como la competencia de precios y la participacin relativa en el
mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema
de control. Este enfoque se emplea generalmente en
organizaciones donde los productos y servicios de la firma
estn claramente especificados, son distintos y donde existe
una fuerte competencia de mercado.

El control burocrtico se concentra en la autoridad de la

organizacin y depende de normas, reglamentos,
procedimientos y polticas administrativas.

El control de clan, los comportamientos de los empleados se

regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias
 y otros aspectos de la cultura de la organizacin que son
compartidos.

El control es importante, porque es el enlace final en la cadena

funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma
como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn
cumpliendo o no y por qu s o por qu no.

Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta

sin permitir que se desve de sus metas. Las normas y pautas se
utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados,
pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del
proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes.
En la prctica, el proceso administrativo no incluye los elementos
aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

15.4.1. Actividades importantes de control

a. Comprar los resultados con los planes generales.

b. Evaluar los resultados contra los estndares de
desempeo.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medicin.
e. Transmitir datos detallados de manera que muestren
las comparaciones y las variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean
necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las
interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
 Es bien importante destacar que los cuatro aspectos tienen una
secuencia, sin embargo, pueden tener interaccin que genera una
retroalimentacin entre ellos que permiten tomar acciones sobre posibles
desviaciones del plan.

16. TIPOS DE PLANES.

Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden

definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de
hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la

planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos),
son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su
funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a
largo plazo y comprenden a toda la empresa.
 Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se
refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan
a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los
directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la
empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a
mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la

Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin
de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles
jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

16.1. Propsito o misin.

Identifica el propsito bsico, funcin o tareas de una empresa

o dependencia.
El propsito de una empresa en general es la produccin de
bienes y servicios.
Aspiraciones fundamentales.
Finalidades de tipo cualitativo que se orientan y persiguen a
travs de los objetivos.
Directrices que definen la razn de ser de la empresa.
Constituyen la misin que la identifica.

16.1.1. Declaracin de la misin

Para ello se deben desarrollar los siguientes puntos:

Valores esenciales.
mbito Geogrfico.
Direccin.
Relaciones con quienes participan en ella.
 Visin del futuro (a menudo, con base en la Misin
Histrica).

16.2. Polticas.

Son enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el

logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.
Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en
problemas. La mayora de veces no estn por escrito. Ejemplo de
polticas:

La contratacin a nivel profesional.

Un elevado estndar de tica empresarial.
Promocin Interna

16.3. Procedimientos.

Un procedimiento es la forma ordenada y cronolgica en que se

establecen una serie de tareas y actividades para ejecutar un trabajo
que debe hacerse en forma repetitiva.
Se expresan a travs de Flujogramas: Vertical, de Bloques y Lista de
Verificacin.

16.3.1. Lineamientos para los Procedimientos

Capacitacin del personal en esa actividad.
Los procedimientos que sean accesibles y fcil de
interpretar.
Que se representen grficamente.
Que se evite la automatizacin del personal.
Al implementar los que se adecuan a situaciones reales
y factibles.
Que se revisen peridicamente.
 Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de
cada departamento y/o seccin.
No debe ser demasiado rgido.
Debe ser estable, los cambios confunden a los
empleados.
La supervisin no debe ser muy rigurosa.

16.4. Estrategias.

o La palabra estrategia se refiere a la forma de dirigir las fuerzas

militares para derrotar al enemigo o disminuir las
consecuencias de una derrota.
o Las estrategias en la empresa nacen como respuesta para
afrontar los retos que implica la competencia y la vida de las
empresas.
o Se definen como los cursos de accin o alternativas que
muestran la direccin y el empleo general de los recursos y
esfuerzos, para lograr los objetivos bsicos a largo plazo en las
condiciones ms ventajosas.

16.5. Objetivos o metas.

Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad.

Es necesario fijar lo por escrito.
Deben de difundirse y estar a la vista.
Deben ser estables.

Existen distintos tipos de objetivos dentro de los cuales estn:

Objetivos Generales: Son aquellos objetivos que comprenden

a toda la empresa y son establecidos por los miembros de
mayor jerarqua de la organizacin.
 Objetivos Departamentales: Estos objetivos se refieren a los
objetivos de un departamento o seccin de la empresa, pero
deben estar elaborados de tal forma que sirvan para el logro de
los objetivos de la empresa.

Objetivos Operacionales: Se encuentran establecidos en los

ltimos niveles de la empresa y deben subordinarse a los
objetivos departamentales y por lo tanto a los objetivos
generales.

Objetivos a Corto y a largo plazo: Son aquellos objetivos que

se establecen en funcin del tiempo necesario para llevarlos a
cabo.

16.6. Programas.

Los programas son un complejo de metas, polticas,

procedimientos, reglas y otros elementos necesarios para realizar un
curso de accin determinado, por lo comn cuentan con el apoyo de
un presupuesto designado para ello.

Pueden ser tan importantes como el programa de una Aerolnea

para adquirir una flotilla de Jets de 400 millones de dlares o
menores como un programa para mejorar la moral de los
trabajadores de un departamento de la compaa.

Los ms importantes son el Cronograma y el PERT.

 16.7. Reglas.
Es un mandato preciso y especifico que determina la disposicin,
actitud o comportamiento, que deber de seguir o evitar en
situaciones especficas el personal de la empresa.
Ejemplo de reglas:

No se aceptan cheques personales.

Al ingresar al rea de produccin es necesario el uso de casco protector.
No fumar en el rea de soldadura.

16.8. Presupuestos.

Los programas estn estrechamente ligados con los presupuestos

que son la expresin cuantitativa de los programas.

Los presupuestos permiten al ejecutivo ver claramente cunto

dinero ser gastado, por quien, para que, y donde, que costos,
ingresos unidades o productos que involucran los planes y
programas.

Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o

especfico, que determina por anticipado, en termino cuantitativo
(monetario y/o no monetario), el origen y la asignacin de recursos
de la empresa, para un periodo especifico.
 CONCLUSIONES

Podemos concluir que las cuatro funciones fundamentales de la

administracin estn de modo entrelazado e interrelacionadas, el desempeo
de una funcin no cesa por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo
general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca
exigirlo la situacin.

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas

de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.

El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la

estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirige y controla sus
actividades.

Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la

suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse
mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y
cargos) a los fines que se desean alcanzar.

Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los

cuales se integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las
actividades de la organizacin en la cual los factores trabajan y se conjugan de
manera estructural para establecer condiciones de funcionamientos
corporativas y empresariales dentro de una empresa.
 Uno de los factores ms importantes es el proceso de planeacin en el
cual cada empresa debe planificar sus acciones para garantizar una mejor
participacin por parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la
organizacin.

La toma de decisiones tambin es un aspecto importante debido a que

es a travs de ella que se puede abordar los diversos problemas que se
presentan y de esta manera plantear la solucin ms idnea para mejorar la
problemtica planteada y planificar una toma de decisin adecuada y
sectorizada por prioridades.

Es importante destacar que todos estos elementos se conjugan e

interrelacionan para lograr que la administracin de gerencia sea ms efectiva.
 BIBLIOGRAFA

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una perspectiva global y empresarial. 13 ed. Mxico, Mc Graw-Hill, 2008.
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