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Tcnicas de Negociao

U416. 89
Tcnicas de Negociao
Autora: Profa. Lrida Gherardini Malagueta Marcondes de Mello
Colaboradora: Profa. Ana Paula Trubbianelli
Professora conteudista: Lrida Gherardini Malagueta Marcondes de Mello

Possui graduao em Administrao com habilitao em Comrcio Exterior pela Faculdade IberoAmericana
de Letras e Cincias Humanas (1993) e psgraduao em Ensino Superior a Distncia pela Universidade Paulista.
Atualmente tradutoraintrprete e professora da Universidade Paulista. Tem experincia na rea de negcios
internacionais, atuando como trader nos ltimos 25 anos em empresas multinacionais como Kodak, Valeo, SKF, APOTEX,
dentre outras. Principais reas de atuao: comrcio exterior, administrao, marketing, economia e comunicao.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

M527t Mello, Lrida Gherardini Malagueta Marcondes de

Tcnicas de negociao. / Lrida Gherardini Malagueta Marcondes


de Mello. So Paulo: Editora Sol, 2014.

164 p., il.

1. Tcnicas de negociao. 2. Administrao de conflitos. 3.


Negociao nas organizaes. I.Ttulo.

CDU 658.02

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permisso escrita da Universidade Paulista.
Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio
Reitor

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Vice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

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Vice-Reitora de Unidades Universitrias

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Vice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD

Profa. Elisabete Brihy


Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didtico EaD

Comisso editorial:
Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valria de Carvalho (UNIP)

Apoio:
Profa. Cludia Regina Baptista EaD
Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico:
Prof. Alexandre Ponzetto

Reviso:
Juliana Maria Mendes
Virgnia Bilatto
Sumrio
Tcnicas de Negociao

Apresentao.......................................................................................................................................................9
Introduo......................................................................................................................................................... 10

Unidade I
1 Negociao..................................................................................................................................................... 14
1.1 Conceito.................................................................................................................................................... 14
1.2 Tcnicas de negociao...................................................................................................................... 17
1.3 O perfil do negociador........................................................................................................................ 29
1.4 Capacidade de negociao................................................................................................................ 36
1.4.1 Erros mais comuns ao negociar......................................................................................................... 38
2 Planejamento da negociao........................................................................................................... 40
2.1 O princpio da reciprocidade............................................................................................................. 41
2.2 Roteiro para desenvolver um planejamento para negociao........................................... 43

Unidade II
3 Negociao nas organizaes......................................................................................................... 49
3.1 A tica e a negociao........................................................................................................................ 52
3.2 A poltica da negociao nas empresas....................................................................................... 58
3.3 Viso micropoltica das organizaes........................................................................................... 64
4 A globalizao e as negociaes................................................................................................... 64
4.1 O multiculturalismo e o monoculturalismo............................................................................... 69
4.2 Hegemons (pases hegemnicos).................................................................................................... 70
4.2.1 Estados Unidos.......................................................................................................................................... 72
4.2.2 China............................................................................................................................................................. 72
4.3 Cultura....................................................................................................................................................... 72
4.4 Negociadores brasileiros..................................................................................................................... 74
4.5 Habilidades bsicas dos negociadores no mundo globalizado........................................... 76

Unidade III
5 Administrao de conflitos............................................................................................................... 86
5.1 O que um conflito?........................................................................................................................... 86
5.2 Mtodo Clssico..................................................................................................................................... 89
5.3 Mtodo das Relaes Humanas...................................................................................................... 90
5.4 Mtodo Gerencial.................................................................................................................................. 91
5.5 Desenvolvimento do conflito........................................................................................................... 91
5.6 Anlise do conflito................................................................................................................................ 92
5.6.1 Acomodao.............................................................................................................................................. 94
5.6.2 Dominao................................................................................................................................................. 95
5.6.3 Compromisso............................................................................................................................................. 95
5.6.4 Soluo integrativa................................................................................................................................. 95
5.7 Natureza do conflito............................................................................................................................ 96
5.8 Enganos sobre o conflito.................................................................................................................... 98
6 Possveis aes e resultados em situaes de conflito................................................. 99
6.1 Enfoque da conquista......................................................................................................................... 99
6.2 Enfoque de esquivarse....................................................................................................................100
6.3 Enfoque da barganha........................................................................................................................100
6.4 Enfoque bandaid...............................................................................................................................101
6.5 Enfoque do roleplayer.....................................................................................................................101
6.6 Etapas para chegar resoluo do conflito.............................................................................102
6.7 Estilos para lidar com conflitos.....................................................................................................104
6.7.1 Estilo colaborativo.................................................................................................................................104
6.7.2 Estilo confrontador...............................................................................................................................105
6.7.3 Estilo da aceitao.................................................................................................................................105
6.7.4 Estilo de retirada....................................................................................................................................105
6.7.5 Estilo de compromisso.........................................................................................................................105
6.8 Resoluo de conflitos: mediao e arbitragem....................................................................106
6.8.1 Arbitragem................................................................................................................................................ 112

Unidade IV
7 Variveis do comportamento humano Estilos de negociao............................119
7.1 Estilos de negociao segundo o Modelo de Jung................................................................121
7.1.1 Estilo restritivo (A)................................................................................................................................ 123
7.1.2 Estilo ardiloso (B).................................................................................................................................. 124
7.1.3 Estilo amigvel (C)................................................................................................................................ 125
7.1.4 Estilo confrontador (D)....................................................................................................................... 126
7.1.5 Estilos e tticas...................................................................................................................................... 127
7.2 Estilos de negociao segundo a classificao de Gottschalk..........................................130
7.2.1 Estilo duro.................................................................................................................................................131
7.2.2 Estilo caloroso.........................................................................................................................................131
7.2.3 Estilo dos nmeros............................................................................................................................... 132
7.2.4 Estilo negociador.................................................................................................................................. 132
7.3 Life orientation (LIFO)........................................................................................................................132
7.3.1 Estilo d e apoia (D/A)......................................................................................................................... 134
7.3.2 Estilo toma e controla (T/C).............................................................................................................. 134
7.3.3 Estilo mantm e conserva (M/C).................................................................................................... 135
7.3.4 Estilo adapta e negocia (A/N).......................................................................................................... 135
7.4 Classificao de Marcondes e a polarizao do negcio....................................................137
7.4.1 Estilo afirmao Palavrachave: assertividade...................................................................... 138
7.4.2 Estilo persuaso Palavrachave: lgica.................................................................................... 138
7.4.3 Estilos afirmao/persuaso............................................................................................................. 139
7.4.4 Estilo ligao Palavrachave: empatia..................................................................................... 139
7.4.5 Estilo atrao Palavrachave: envolvimento......................................................................... 140
7.4.6 Estilo destenso Palavrachave: convergncia.................................................................. 140
7.4.7 Estilos ligao/atrao/destenso...................................................................................................141
8 Aplicao dos estilos na soluo dos conflitos..............................................................141
8.1 Estilo colaborativo..............................................................................................................................143
8.2 Estilo contestador...............................................................................................................................143
8.3 Estilo da aceitao..............................................................................................................................143
8.4 Estilo da retirada..................................................................................................................................144
8.5 Estilo do compromisso......................................................................................................................144
8.6 Estilos comportamentais dos executivos brasileiros.............................................................145
8.6.1 Dicas de como se comportar com executivos brasileiros..................................................... 146
Apresentao

Uma das disciplinas de grande importncia no mundo empresarial Tcnicas de Negociao


possibilita, na formao profissional, a compreenso dos aspectos conceituais e prticos do mundo dos
negcios, mostrando a importncia dessa tcnica para a efetividade organizacional/empresarial.

Para o planejamento das negociaes, fundamental identificar os conflitos ou as incompatibilidades


existentes, bem como estabelecer claramente os objetivos que se pretende alcanar, avaliando de
maneira objetiva as possibilidades para que se atinjam as metas e os objetivos propostos. Dessa forma, o
planejamento tornase um instrumento muito importante para a tomada de decises e fundamental em
qualquer tipo de negociao. Portanto, seja qual for o tipo da negociao em questo, imprescindvel
analisla e planejla de acordo com a tica sistmica, devendose considerar o processo de negociao,
a comunicao, as variveis bsicas, as habilidades essenciais dos negociadores etc.

A aplicao dessa disciplina se d em ambientes de constante mutao por pessoas que demonstram
atitude proativa, que valorizam os relacionamentos interpessoais e buscam incessantemente a melhor
soluo para os conflitos.

Por esse motivo, pesquisadores passaram a estudar o padro de comportamentos durante as


negociaes e chegaram a propor alguns estilos de atuao. A ideia central que, ao utilizar um dos
estilos, por meio do conhecimento de suas caractersticas, isso nos angariaria um diferencial para chegar
melhor soluo dos conflitos existentes na sociedade, seja na empresa, nas escolas, na famlia, com
amigos etc.

Ao longo da disciplina, utilizamos uma lgica sequencial dos assuntos pertinentes s tcnicas
de negociao, a fim de apresentar um amplo conjunto de exemplos do cotidiano empresarial,
demonstrando a utilizao dos estilos de negociao, bem como evidenciando suas caractersticas e sua
fundamentao para a soluo dos conflitos.

Na unidade I voc encontrar a viso geral dos conceitos de negociao e de seu processo. Falaremos
do planejamento, das possveis variveis envolvidas e de como a negociao pode ser completamente
diferente, dependendo do ambiente em que estiver inserida.

J na segunda unidade, falaremos das negociaes nas organizaes. Vamos observar as micropolticas
e outros interesses que moldam o desenrolar do processo de negociao. Estudaremos esse jogo de
foras antagnicas, entenderemos como importante manter a tica nesse ambiente conflituoso e,
ainda, vamos ver os impactos da globalizao nas negociaes.

Na unidade III vamos discutir sobre os fatores desafiadores dos conflitos. Vamos rever e confrontar
alguns paradigmas, com o intuito de aprender a lidar com esse tipo de situao no ambiente
organizacional.

Entramos na unidade IV com embasamento terico suficiente para comear a entender as variveis
das idiossincrasias humanas do ponto de vista da negociao. Comearemos ento nossos estudos
9
sobre os estilos de negociao, de personalidade e suas possibilidades de aplicao rumo s solues de
conflitos. Encerraremos nossos estudos com dicas sobre os comportamentos mais usuais dos executivos
brasileiros.

Este livrotexto no esgota o assunto, muito pelo contrrio, ele apenas o ponto de partida para um
tema de extrema importncia para o mundo dos negcios. As ideias aqui apresentadas tm por objetivo
que voc abra sua mente para reflexes inovadoras, discusses e outras pesquisas sobre o assunto.

Introduo

possvel aprender a negociar? Negociar um dom ou uma tcnica? Vamos encontrar ao


longo da literatura que aborda o assunto Tcnicas de Negociao distintas definies, entretanto os
contedos apresentam trs fatores comuns na negociao: a busca dos objetivos, a habilidade para
os relacionamentos humanos e a tomada de deciso. Claro que essas so competncias cobiadas por
todos os profissionais e todas as organizaes, independentemente da rea de atuao.

Todos ns negociamos cotidianamente. A viso sobre a negociao abrangente, pois negociamos


no trabalho, na escola, com a famlia, os amigos, os clientes, os fornecedores e at conosco.

Diante desse contexto, compreender as nuances do universo da negociao a proposta deste


livrotexto. Seu contedo ser desenvolvido por meio da explorao da pesquisa bibliogrfica sobre o
tema e sua aplicabilidade.

Ao longo das unidades, vamos encontrar as respostas sobre como negociar e vamos entender que,
quanto mais praticamos, mais habilidosos nos tornamos, at sermos percebidos como pessoas que
detm esse dom natural.

A negociao possvel quando h alternativas que envolvem o interessado e outros agentes.


Isso significa que as opes despertam interesses para ambos os lados, bem como podem apresentar
interesses conflitantes, espelhando a complexidade das idiossincrasias humanas.

Conceituar a negociao pode abrir a mente para novas consideraes na execuo dessa atividade,
pois, etimologicamente, negociao significa a ao que nega o cio. Portanto, isso pressupe a troca
de valores entre as partes, a satisfao dos desejos dos envolvidos e a manifestao de poder dos
indivduos.

Com base no exposto, encontramos elementos fundamentais para que a negociao se torne
um instrumento eficaz com vistas conquista de resultados por meio de uma linha de raciocnio
paraconsistente, capaz de transformar uma circunstncia dada.

Esperamos que voc goste do assunto e desejamos bons estudos!

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Tcnicas de Negociao

Unidade I
O campo de conhecimento sobre as tcnicas de negociao tem passado por fortes discusses e vem
se desenvolvendo intensamente ao longo das ltimas quatro dcadas. A negociao em si tem sido um
assunto recorrente no mundo dos negcios.

importante ressaltar que sua aplicao no est restrita s organizaes, pois, de fato, ela
est presente em todas as reas de nossas vidas; contudo, nesta disciplina, na maior parte de seu
desenvolvimento, focaremos o mundo organizacional.

Por que a negociao to importante? Porque o mundo ideal seria composto por pessoas que
pudessem ficar satisfeitas em algumas negociaes. Seria como conseguir que pessoas posicionadas em
lados distintos tivessem suas necessidades bsicas supridas e a sensao de ganho fosse mtua, no sempre,
mas sempre que possvel. Esse no seria um bom nvel de conscincia para se conviver em sociedade?

Pois bem, essa a viso mais recente dos especialistas acerca do assunto. No passado, fomos
influenciados por pensamentos como os do pai da economia moderna e filsofo escocs Adam Smith
(17231790). Ele escreveu sobre o liberalismo econmico em Uma Investigao sobre a Natureza e a
Causa da Riqueza das Naes (1983), por meio da qual ele demonstra que haver maior riqueza em uma
nao em acordo com a atuao individual voltada para o autointeresse (selfinterest). O que nos remete
ao conceito de que, para algum ganhar, a outra parte deve necessariamente perder (ganhaperde).

No possvel afirmar que essa mentalidade esteja errada, pois muitas situaes que ocorrem
cotidianamente confirmam essa dinmica ao serem verificados os resultados das negociaes. Ao longo
do tempo, notouse que, ao obter resultados chamados ganhaperde repetidamente, esse processo
culminava em um desgaste irreparvel, ento as relaes interpessoais no se mantinham a mdio
prazo. Esse fenmeno causava insatisfaes e perdas tangveis e intangveis.

Saiba mais

Leia sobre Adam Smith no site:

PENSAMENTO econmico. Adam Smith. Disponvel em: <http://www.


pensamentoeconomico.ecn.br/economistas/adam_smith.html> Acesso
em: 10 mar. 2014.

Nesse sentido, a parte prejudicada se afasta, tentando evitar qualquer tipo de contato para
se proteger e no ser lesada novamente. Esse tipo de negociao no contribui para que haja um

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Unidade I

relacionamento futuro entre as partes. Para amenizar essa situao, pesquisadores passaram a observar
e sugerir paradigmas inovadores sobre as formas de negociao.

O matemtico norteamericano John Forbes Nash (1928) ganhou o Prmio Nobel de Economia em
1994, pelo trabalho intitulado O Equilbrio de Nash (1951). O autor escreve sobre a Teoria dos Jogos,
explica como possvel conseguir cooperar e ganhar simultaneamente e prova que essas duas aes
no so excludentes.

Nash se refere diretamente ao estilo de interao das partes interessadas em uma situao. Ele afirma
que o foco da atitude cooperativa ou no cooperativa por parte do indivduo motivada pelo tipo de
recompensa oferecido. Simplificando, o raciocnio lgico estabelecido por Nash que, se a chance de
ganhar a recompensa aumenta com a cooperao, ento o ser humano coopera, o foco permanece
na recompensa. Portanto, em uma situao em que a chance de se ganhar a recompensa diminui, o
indivduo competir indiscriminadamente de acordo com seu autointeresse, conforme afirmava Adam
Smith um sculo e meio antes.

Vamos ver um exemplo.

Em um jogo de futebol, compartilhar os gols no atrativo, por isso os times competem acirradamente;
temos ento o ganhaperde. Contudo, em uma cooperativa de taxistas, dividir lucros e perdas pode
significar a viabilizao do negcio; nesse caso, h mais de um ganhador ou perdedor, logo, obtemos uma
negociao ganhaganha ou perdeperde. A ideia central que compartilhar a perda ainda um risco
melhor que perder sozinho; por isso, compartilhar a recompensa tornase uma vantagem na negociao.

Observao

Todas as vezes que o indivduo decidir seu curso de ao, ou seja,


sua estratgia, no respeitando a natureza da negociao, a chance de
conquistar o resultado esperado cair drasticamente.

O assunto negociao multidisciplinar; por isso, autores de vrias reas do seus pareceres a
respeito disso. Do ponto de vista dos relacionamentos interpessoais, ns poderamos verificar as
contribuies valiosas do pai da escola comportamentalista de administrao Chester Irving Barnard
(18861961), pensador behaviorista, que prope um dos primeiros estudos sobre a motivao humana.
Ele foi o criador da Teoria da Cooperao, que objetivou os estudos do conceito de liderana, autoridade
e moral. Para Barnard, as empresas so organismos compostos por sistemas sociais, que s podero
sobreviver se tiverem sido constitudos de um ambiente cooperativo.

Lembrete

Behaviorismo (behaviorism): comportamentalismo. Tambm conhecido


como a cincia natural chamada Anlise do Comportamento, constitudo
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Tcnicas de Negociao

pelo conjunto de teorias psicolgicas que investigam, observam e descrevem


o comportamento por meio das unidades analticas resposta e estmulo.

Outro autor importante pertencente mesma escola administrativa Abraham H. Maslow


(19081970), psiclogo americano que dedicou seus estudos psicologia humanista e transpessoal.
Maslow foi reconhecido internacionalmente por sua proposta acadmica sobre a Hierarquia das
Necessidades Humanas (1946). A pesquisa de maior repercusso realizada por Maslow aconteceu em
uma rea de conflitos em Connecticut. Os conflitos ocorriam entre comunidades negras e judaicas.
Ele trabalhou esforandose para reunir pequenos grupos que estivessem dispostos a expor as reas
conflituosas. Chamou os grupos de Tgroups (training groups), ou seja, grupos de treinamento que
detinham padres de comportamento arraigados e que, para superarem suas diferenas, precisariam
descongelar esses paradigmas, alterlos e depois congellos novamente. Maslow postulou que
essa transformao se dava por meio do treinamento.

Com os exemplos citados, podemos observar que so vrias as contribuies de pensadores de


distintas reas, que contriburam e seguem contribuindo para a melhoria das tcnicas de negociao e
soluo de conflitos.

Por esse motivo, atualmente, o foco das negociaes reside na busca de relacionamentos
interpessoais que sejam duradouros; em outras palavras, que mantenham as transaes ao longo do
tempo, melhorando a interlocuo dos agentes, aproximando as partes envolvidas.

Acreditamos que seja possvel conquistar esse princpio primordial da negociao caso a prioridade
dos negociadores envolvidos seja a satisfao das partes envolvidas, ou seja, que culmine em um
ganhaganha sempre que possvel.

importante ressaltar que, quando se pensa em ganhaganha, h uma tendncia a pensar em dividir
a recompensa pelo negcio bemsucedido entre os envolvidos, mas o conceito est alm disso, pois, ao
identificarmos as necessidades das partes e ao atendlas, seremos surpreendidos com a possibilidade
de elas no serem conflitantes, e sim complementares.

De fato, a negociao est presente de forma intensa na vida de todos ns. Se analisarmos com
ateno, veremos que desde crianas negociamos. Ousamos afirmar que as crianas so os melhores
negociadores. Elas no temem receber o no, por saberem naturalmente que, na maioria das vezes, ele
significa apenas um quem sabe depois fazendo que elas persistam em seu objetivo.

Se voc acredita que s precisa saber negociar quem vive de comprar e vender algo, est se
enganando! Nem sempre, em uma situao de compra e venda de um produto ou servio, temos o
direito de negociar por exemplo, quando compramos algum produto em um supermercado: salvo
rarssimas excees, no podemos mudar a situao j definida, em que os produtos esto expostos nas
prateleiras com seus preos fixados, e a ns s resta escolhlos, de acordo com nossa convenincia.

Todos ns negociamos a maior parte do tempo em nossas vidas, tanto para assuntos pessoais
quanto profissionais. Negociamos para: conseguir determinado horrio no mdico, reservar um lugar
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Unidade I

no restaurante, acertar a programao do fim de semana com a esposa e os filhos, ter um aumento de
salrio, resolver os problemas do seu condomnio, atender s reivindicaes de seus funcionrios por
meio do sindicato e, claro, para comprar ou vender alguma coisa.

A questo que muitas pessoas pensam que, para saber negociar, preciso nascer negociador, ter o
dom nato, mas se enganam. Claro que algumas pessoas nascem com mais facilidade para determinadas
aes do que outras, mas todos ns nascemos sem saber falar, ler nem escrever, e aprendemos com o
tempo. Isso tambm pode e deve acontecer com a capacidade de negociar.

No temos a pretenso de esgotar o assunto e muito menos de lhe fornecer tudo o que voc precisa
para saber negociar, mesmo porque o mercado dinmico, e cada um precisa encontrar a sua forma
de ocupar seu espao nele. Pretendemos que voc perceba que, se voc se preparar, identificar as suas
pretenses, souber do que realmente precisa e conhecer o outro lado, poder chegar a um bom acordo
e conquistar melhores resultados.

1 Negociao

O que negociao? Como se trata de um conceito multidisciplinar com diversas reas de estudos
que contribuem para o desenvolvimento de seus constructos, podemos citar diferentes aspectos e filtros
sobre o tema.

1.1 Conceito

Segundo Cohen (1980, p. 13), negociao o uso da informao e do poder, com o fim de
influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. De acordo com a definio proposta por
Cohen, a informao passa a ter um papel estratgico na negociao. A maneira mais corriqueira de
influenciar as pessoas se d por meio da comunicao.

Lembrete

Comunicao uma palavra derivada do termo latino communicare,


que significa partilhar, participar algo, tornar comum. Por meio da
comunicao, os seres humanos e os animais partilham diferentes
informaes entre si, tornando o ato de comunicar uma atividade essencial
para a vida em sociedade (SIGNIFICADOS..., 2014).

Nesse sentido, pesquisar a informao disponvel antes e ao longo da negociao poder melhorar a
qualidade da comunicao e, por conseguinte aumentar a capacidade de influncia do agente negociador.

Um erro crasso e comum est em subestimar a comunicao. As pessoas pensam que ela corriqueira,
por fazer parte do dia a dia e fluir de maneira quase automtica. Porm, vamos constatar que as
estratgias comunicacionais so ferramentas indispensveis para chegar aos resultados desejados na
negociao.
14
Tcnicas de Negociao

Outra caracterstica fundamental ressaltada pelo autor a utilizao do poder. Do ponto de vista da
Sociologia, poder a capacidade de impor sua vontade sobre o outro.1 H vrios tipos de poder, mas o
que nos interessa neste momento o poder pessoal dos agentes envolvidos na negociao (a rede de
tenso) e o poder das circunstncias em que a negociao est se processando.

Saiba mais

Autores importantes estudaram o poder. Dentre eles, podemos citar


Michel Foucault, Max Weber e Pierre Bourdieu. As principais teorias
sociolgicas relacionadas ao poder so o feminismo, o machismo, o campo
simblico, dentre outras.

Sugerimos os seguintes artigos para leitura complementar:

CABRAL, J. F. P. A definio de ao social de Max Weber. Brasil Escola,


Goinia, [s.d]. Disponvel em: <http://www.brasilescola.com/filosofia/adefi
nicaoacaosocialmaxweber.htm>. Acesso em: 10 mar. 2014.

PAULMICHEL Foucault. Uol Educao, So Paulo, [s.d]. Disponvel


em: <http://educacao.uol.com.br/biografias/paulmichelfoucault.jhtm>.
Acesso em: 10 mar. 2014.

VELLOSO, A. P. M. Bourdieu: conceitos fundamentais. Revista Filosofia,


So Paulo, [s.d]. Disponvel em: <http://filosofia.uol.com.br/filosofia/
ideologiasabedoria/43/artigo2935601.asp>. Acesso em: 13 jan. 2014.

Para Matos (1989, p. 240), a negociao importa acordo, assim o autor pressupe afinidades nos
interesses dos agentes envolvidos. Veja que esse autor d destaque ao relacionamento interpessoal, em
que a maior relevncia reside na busca de interesses que sejam comuns, no estreitamento de laos e na
possibilidade de acordo. O autor no fala em comunicao, em seus estudos tericos, ele repetidamente
enfatiza a necessidade da conversao. Ele prope que a conversao se d pela disposio a se
abrir, falar, ouvir e permitir a troca de experincias. Essa condio carrega a negociao de tradio e
credibilidade; portanto, criase um ambiente de confiabilidade.

Negociao o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes at
um ponto no qual o acordo pode ser obtido (STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995, p. 3). Um dos aspectos
mais importantes contidos nessa definio o de que negociao sempre est relacionada diretamente
com o movimento, ou seja, necessrio que as partes se movam de seus posicionamentos divergentes

1
Poder o direito de deliberar, agir e mandar e tambm, dependendo do contexto, exercer sua autoridade,
soberania, ou a posse do domnio, da influncia ou da fora [...]. Fonte: SIGNIFICADOS.COM.BR. Significado de poder.
Disponvel em: <http://www.significados.com.br/poder/>. Acesso em 10/03/2014.
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Unidade I

para uma possvel convergncia. Segundo os autores, para que esse tipo de movimento acontea, sero
necessrias atitudes como compromisso e raciocnio lgico.

Os conceitos nos remetem s posies que no so mantidas, a poderes que transitam, a foras que
se alternam, a surpresas, mudanas e emoes. Quando entramos no campo das emoes os desafios
tornamse ainda maiores, pois ao negociarmos temos de lidar com outras emoes, geralmente opostas:
as de nosso oponente.

Muitas vezes iremos nos referir ao oponente, e preciso, portanto, que seja apresentado o que ele
significa nesta obra: o lado de l na negociao apenas isso e de forma simples. Algumas vezes, uma
das partes passa para o lado do oponente. Quando se tratar de uma briga, tudo o que estudamos ter
falhado. Mas, quando for para um abrao, ser porque obtivemos xito.

Lidar com as prprias emoes j no fcil. Lidar com emoes de oponentes e em condies
crticas ainda mais difcil, embora seja indispensvel. Goleman (1995, p. 109) aponta que a empatia
alimentase do autoconhecimento. Segundo o autor, quanto mais conscientes estivermos acerca de
nossas prprias emoes, mais facilmente poderemos entender o sentimento alheio. Vemos que o
primeiro passo , portanto, conhecer o que se passa em nosso corao antes de um embate.

Nem todos os autores desenvolvem seus estudos e formulam seus pontos de vista com base na
emoo. Martinelli e Ghisi (2006, p. 36), por exemplo, simplificam a negociao quando a veem como
um processo que transforma as entradas em sadas positivas. Descrevem as entradas como: diferenas
individuais, valores pessoais envolvidos, interesses comuns, relacionamento humano, participao no
processo, uso da informao e do poder, barganha e flexibilidade. Outra maneira de entender a expresso
sadas positivas chamla de resultado ganhaganha.

De acordo com Nierenberg (1981, p. 3), um negcio pode afetar profundamente qualquer tipo
de relacionamento humano e, se benfeito, poder produzir benefcios duradouros para todos os
participantes, mais que relaes adversas que necessitam de ajustes e acordos. O autor afirma que a
negociao dependente da comunicao, j que os indivduos agem tanto por seus prprios interesses
quanto para representar organizaes. Por esse motivo, Nierenberg postula que a negociao parte
integrante do comportamento humano.

A coao a nica forma pela qual uma negociao no necessria, pois se tolhe nela a perspectiva
de uma das partes em promover qualquer avano. Kotler (2000) estabelece um conceito para a troca,
em que algo pode ser obtido quando temos alguma coisa de valor para ser igualmente oferecida. Cinco
condies so essenciais para que a negociao ocorra:

que existam pelo menos duas partes;

que todas as partes possuam algo que possa ter valor para as outras partes;

que todas as partes tenham capacidade de comunicao e de entrega;

16
Tcnicas de Negociao

que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de troca;

que todas as partes acreditem ser adequado participar da negociao (KOTLER, 2000, p. 34).

1.2 Tcnicas de negociao

Lewicki, Hiam e Orlander (1996, p. 4) reafirmam a importncia de se pensar sobre as aes que
sero desenvolvidas durante a negociao. Do ponto de vista da estratgia, isso exigir a antecipao
dos passos. Para pesquisadores especialistas em tcnicas de negociao, o planejamento da negociao
dever prever quatro questes fundamentais, a saber:

Quais so os objetivos tangveis pretendidos?

Quais so os objetivos emocionais e simblicos envolvidos nos processo?

Quais so os resultados esperados?

Quais os impactos previstos e desejados nos relacionamento interpessoal?

A partir dessa premissa, podemos afirmar que h dois tipos de negociadores: os convencionais e os
estratgicos. A diferena entre eles que os negociadores estratgicos so doutrinados a utilizarem
regras especficas que se aplicam ao processo de negociao, e a primeira delas priorizar espao
de tempo para pensar antecipadamente sobre as possibilidades de ao durante a negociao. A
anlise prvia considerada um fator fundamental para a escolha da estratgia a ser aplicada em
determinada negociao.

De acordo com Tzu (2006, p. 20), para que a glria e o sucesso nos acompanhem, precisamos nos
manter atentos aos seguintes fatores essenciais para os negociadores:

Doutrina: diz respeito ao uso de mtodo, forma, msica, ao ritmo, ao uso da experincia. Em
negociaes, h estratgias, tticas e exerccios. Pratique. A doutrina composta por um conjunto
de princpios que so utilizados como base em um sistema ou uma rotina. Portanto, a doutrina
est diretamente relacionada com a disciplina.

Tempo: tratase do momento exato de enfrentar uma situao, levando o tempo necessrio para
solucionla (nem tempo de mais, nem de menos). H pessoas que no conseguem controlar a
emoo e acabam tentando resolver um problema em um momento inoportuno. bvio que o
resultado no ser satisfatrio, e quase sempre a situao acaba piorando.

Espao: o espao favorece a melhor perspectiva e/ou pode minar totalmente a perspectiva de
bons resultados em uma negociao. Para Tzu (2006, p. 56), uma das tarefas essenciais que voc
deve realizar. Portanto, escolher criteriosamente o local de ao antes do enfrentamento causa
grande impacto na negociao. Para isso, preciso agir rpido. Voc ser favorecido por tomar a
dianteira nesse aspecto.
17
Unidade I

Disciplina: a disciplina aliada daquele que negocia, pois mantm a fidelidade estratgia e
impede a improvisao desajeitada que pode colocar tudo a perder.

Comando: o comando originado das diretrizes emanadas de militares superiores. Nesse sentido,
observamos o comando nos exrcitos e fazemos os excertos paralelos para a organizao, como seguem:

respeitar a hierarquia presente;


acatar ordens diretas;
informaes estratgicas devem ser fragmentadas no nvel ttico;
as regras devem ser observadas e respeitadas;
os comandados necessitaro de rigor e flexibilidade, porm estes precisam ser colocados com
clareza e firmeza.

Doutrina

Comando Espao
Sucesso nas
negociaes

Disciplina Tempo

Figura 1

Ao tratar de assuntos que envolvem seu futuro, um bem valioso ou sua carreira profissional, uma
pessoa se arruma melhor, sai de casa com antecedncia, pensa naquilo que ser dito, define alguma meta
e sonha com algum desfecho feliz. Tudo isso porque reconhece a importncia do resultado. notrio que
algumas pessoas nessas circunstncias agem de forma segura porque se sustentam em tcnicas.

Observao

Tcnica: 1 Conhecimento prtico; prtica. 2 Conjunto dos mtodos


e pormenores prticos essenciais execuo perfeita de uma arte ou
profisso. T. legislativa: conjunto de princpios lgicos a que deve obedecer a
feitura das leis. T. poltica: capacidade de liderana ou arte de bem conduzir
os homens. T. social, Sociol.: princpios, mtodos e meios, para estudo e
melhoramento prtico da sociedade (MICHAELIS, 2009).
18
Tcnicas de Negociao

Notemos que o uso da tcnica no uma garantia, mas sim o aumento da probabilidade. Assim,
mesmo sem sua aplicao, uma pessoa pode se sair muito bem em uma negociao, por sorte, por
intuio, por seu interesse genuno ou porque seu oponente era uma pessoa bondosa.

Para Langdon (2009, p. 43) a sistematizao do processo de negociao por meio de tcnicas
preestabelecidas aumenta a acurcia dos resultados; logo, o autor prope cinco etapas a serem seguidas:

prepararse: definir a negociao, visar ao sucesso, usar agentes com eficcia e desenvolver
habilidades relacionadas;

planejar a negociao: concordar em negociar, negociar de maneira positiva, reunir informaes,


seguir o processo de negociao, definir objetivos prprios, conhecer os objetivos do oponente,
pensar nas concesses, planejar a estratgia;

organizar a reunio: organizar a agenda, ensaiar a negociao, comunicarse com eficcia,


explorar o ambiente, concordar com as questes;

conduzir a negociao: fazer e receber propostas, usar pacotes de questes, negociar com a
equipe, fazer concesses, identificar artifcios;

administrar a concluso: melhorar a posio j obtida, enfraquecer a posio do oponente,


concluir a negociao, executar o acordo.

Fisher e Ury (1985, p. 9) estabelecem uma relao de etapas para a negociao e denominaram esse
mtodo de negociao baseada em princpios. A negociao baseada em princpios passa por trs
etapas, descritas a seguir.

Primeira etapa: anlise

Figura 2

19
Unidade I

Nessa fase, devese diagnosticar a situao, coletando e organizando as informaes. Debruarse


sobre as informaes coletadas e, pela lgica, identificar os problemas, os interesses mtuos, isolar as
questes pessoais, pensar em opes de soluo e, finalmente, estabelecer os objetivos que levam ao
acordo.

Segunda etapa: planejamento

Figura 3

Esse o momento de se decidir o que fazer e como fazer. Para elaborar o planejamento, verifique os
quatro elementos bsicos que serviram de parmetro para a negociao, a seguir:

Como podemos lidar com os problemas das pessoas envolvidas na negociao?

Quais so os interesses reais que precisam ser atendidos? Ou seja, quais so os fatores de
impacto na negociao sobre os resultados?

Os objetivos estabelecidos so realistas e factveis?

Quais so as opes ou solues alternativas? Ou como poderamos gerar solues inovadoras?

Essas diretrizes podem nos ajudar no estabelecimento dos objetivos para que eles sejam possveis de
serem alcanados, bem como podem nos levar a caminhos alternativos; assim, podemos decidir, dentre
as opes, sobre o que fazer. ainda uma maneira de ter critrios que nos ajudam a manter o foco no
resultado desejado.

20
Tcnicas de Negociao

Terceira etapa: discusso

Figura 4

Nesse estgio, passamos pelo enfrentamento de fato. As partes interessadas estabelecem padres
de comunicao a fim de conquistar os objetivos planejados, de preferncia, culminando em um acordo.
Ser necessrio manter a ateno e a sensibilidade para detectar: diferenas de percepo, sentimentos
de frustao, graus de expectativa, raiva, dificuldade de expresso. Todos esses aspectos podem ser
reconhecidos durante o processo e podem ser abordados.

Seria interessante que cada um dos lados chegasse ao ponto de compreender os interesses
do outro; assim, juntos, poderiam criar opes que fossem mutuamente vantajosas e, dessa forma,
poderiam conciliar interesses antes opostos, que, em razo do processo de negociao, passaram a ser
complementares.

Em contraposio negociao baseada em princpios, temos a negociao baseada em posies.


De acordo com Ficher e Ury (1989, p. 9), a negociao baseada em princpios mais efetiva e eficaz que
a baseada em posies.

uma caracterstica natural da negociao baseada em posies a chamada barganha posicional.


Neste caso, cada um dos lados toma seu posicionamento, e a negociao se processa alternadamente
entre defesa da posio e concesso, at se chegar a um compromisso final.

Frequentemente ocorre que a barganha posicional gera estmulos que podem paralisar a resoluo,
por exemplo, quando uma das partes tem um posicionamento extremo a respeito de certo interesse.
Como a inflexibilidade se faz presente, h um retardamento ou at mesmo uma impossibilidade de se
enxergar um possvel acordo. Outra consequncia que, ao colocar em discusso os posicionamentos,
aumentase consideravelmente o risco de se colocar o relacionamento interpessoal em xeque. Quando
isso ocorre, as pessoas tendem a se proteger, portanto, a negociao se torna uma disputa de interesses,
ou seja, um ganhaperde.

21
Unidade I

Podemos observar que na negociao baseada em posio h maior probabilidade de:

aumento de tenso entre as partes;

prolongamento desnecessrio da negociao;

diminuio das possibilidades e opes de acordo;

deteriorao dos relacionamentos interpessoais;

estmulos aos ressentimentos que se prolongam.

Quanto maior o nmero de pessoas envolvidas nesse tipo de negociao, maior ser o dano pelo
posicionamento inconveniente.

Quando h um grande nmero de membros negociando, a negociao entre as distintas posies


assumidas pelos agentes ser mais complexa, convertendose em uma grande superao de desafios
para se chegar a uma posio comum e satisfatria para ser compartilhada por todos. Outro aspecto
relevante que, aps a conquista de posio final, essa resoluo ter sido to arduamente trabalhada
que ser muito custosa qualquer mudana, portanto, a resoluo ser enrijecida, o que, em uma viso
mais ampla, pode ser prejudicial.

Lembrete

O pice da negociao o acordo!

As pessoas negociam quase o tempo todo, seja consciente ou


inconscientemente, embora poucas delas chegam ao pice da negociao:
o acordo. Enquanto as pessoas esto negociando, estabelecem um
relacionamento interpessoal por meio de diferentes tipos de canais de
comunicao. Esse fenmeno se denomina processo de comunicao
interpessoal.

Observao

A escolha do tipo de canal de comunicao depende do indivduo.


Geralmente a escolha pertinente s habilidades individuais e aos objetivos
predefinidos conforme sua prpria convenincia. Por esse motivo, o indivduo
d diferentes nfases na mensagem durante o processo comunicacional.

A comunicao uma ao que acompanha o ser humano por toda a sua existncia nas mais vrias
formas. Assim, desenvolver habilidades comunicacionais ser de grande valia na vida profissional.
22
Tcnicas de Negociao

Comunicarse, a princpio, tratase de emitir e receber mensagens, seja por linguagem falada,
linguagem escrita, linguagem de sinais, ideias, comportamentos, atitudes etc. Todavia, importante
atentar para o fato de que a comunicao nunca poder ser realizada isoladamente. Sua condio de
existncia est justaposta na interao, ou seja, na dinmica entre as partes. Por isso ela uma ao de
natureza interpessoal.

Leitura obrigatria

MATOS, G. G. Comunicao empresarial sem complicao: como


facilitar a comunicao na empresa pela via da cultura e do dilogo. 2.
ed. rev. e ampl. So Paulo: Manole, 2009. Disponvel em: <http://unip.bv3.
digitalpages.com.br/users/publications/9788520427866/pages/_5>. Acesso
em: 13 mar. 2014.

Sempre que houver a oportunidade para acontecer uma negociao, tambm haver trs variveis
envolvidas: power (poder), timing (tempo) e information (informao). Vamos explorar cada uma delas.

poder

negociao

informao tempo

Figura 5

Power (poder)

O poder exercido nas organizaes considerado um dos mais importantes processos que ocorrem
na sociedade. Max Weber (1913 apud GYDDENS, 1998, p. 257), em seus estudos, buscou determinar os
componentes sociolgicos por meio dos quais o poder manifestado. O autor foi o primeiro pesquisador
a destacar o conceito de autoridade, por sua importncia e seu impacto organizacional, demonstrando
o funcionamento hierrquico organizacional e sua estrutura de poder.

certo que os membros de uma organizao so submetidos ao controle organizacional, portanto,


a empresa, em si, tornase um instrumento de dominao constitudo pelo poder centralizado. H
diferentes fontes de controle organizacional, como verificaremos ao longo deste texto.

O poder o processo social que produz a capacidade de modificar o comportamento dos outros.
Portanto, a dominao um processo fundamental na sociedade humana. Para a organizao, o poder
considerado o meio pelo qual conseguimos que indivduos ou grupos realizem aes em prol de um
23
Unidade I

objetivo. O poder est presente em todas as relaes e constantemente disseminado nas sociedades.
Portanto, ele um fenmeno social, e sua condio de existncia a relao interpessoal.

Segundo Weber (1913 apud GIDDENS, 1998, p. 33) poder implica impor a prpria vontade na relao
social, superando as resistncias, seja qual for seu fundamento. Do ponto de vista da logosofia, o poder
do indivduo 1 exercido sobre o indivduo 2 diretamente proporcional capacidade do indivduo 1
de conseguir que o indivduo 2 realize uma ao que ele no teria realizado se no tivesse ocorrido a
interveno do indivduo 1. Assim, podemos afirmar que o poder uma correlao de foras da qual se
pretende obter alguma vantagem.

Nesse ponto, Weber (op. cit.) prope que o poder composto por trs variveis: fora, autoridade e
influncia.

autoridade

poder

fora influncia

Figura 6

Fora: o exerccio da fora est atrelado ao uso ou ameaa de coero (DIAS, 2008). Quando
aconteceram os primeiros agrupamentos humanos, muito provavelmente, fora e poder fossem
considerados sinnimos. Com a evoluo econmica e o desenvolvimento do capitalismo,
surgiram outros componentes que equilibraram as manifestaes de poder por meio da fora.

Autoridade: a base de uma organizao hierarquizada, portanto uma fonte de poder legitima.
Ns reconhecemos a autoridade como um direito preestabelecido para tomar e ordenar decises
(DIAS, 2008). A legitimao do poder se d pelo consentimento do grupo social. Weber (1913
apud GYDDENS, 1998, p. 36), em sua investigao, classificou trs tipos de autoridade:

Autoridade burocrtica ou racionallegal: fundamenta sua legitimidade no cargo, na posio


ou na definio de leis e regras escritas. A autoridade somente reconhecida enquanto o
sujeito ocupa o cargo ou exerce a funo. As organizaes so instituies burocratizadas.
Exemplos: diretor, gerente, policial, poltico etc.

Autoridade tradicional: a obedincia ocorre por conta da tradio e dos costumes, portanto
a legitimao de poder acontece no passado, por status herdado. As organizaes tornamse
funcionais. Exemplos: rei, prncipe, pai etc.
24
Tcnicas de Negociao

Autoridade carismtica: fundamentada nas qualidades individuais do poder heroico. Uma


pessoa revela um carter excepcional, e a ela ns obedecemos compelidos pelo carisma. A
organizao conquista estabilidade. Exemplos: Cristo, Martin Luther King, madre Teresa de
Calcut etc.

muito comum que os tipos de autoridades estudadas por Weber (op. cit.) se manifestem de forma
combinada, veja:

O exrcito tradicional pela herana histrica e burocrtico pela hierarquia e pela posio social de
proteo que exerce. Observando esse processo, conclumos que o exerccio de poder ocorre desde a
pura dominao at a legitimao da autoridade.

A dominao ocorre quando h algum que manda em outro e obtm resultados eficazes, embora
no haja, primordialmente, uma hierarquia ou associao preestabelecida. Para que a dominao ocorra,
necessariamente, dever haver obedincia da outra parte, pois, segundo Weber (1913 apud GYDDENS,
1998, p. 41), toda dominao busca por legitimao. A legitimao ocorre por meio da autoridade
reconhecida (racionallegal, tradicional e carismtica), logo, a dominao pode ser: dominao
racionallegal, dominao tradicional e dominao carismtica (DIAS, 2008).

Observao

A existncia de uma hierarquia per se uma maneira de dominao.


Essa estrutura cria a diferenciao poltica e o meio administrativo de
ameaa ou coero. Assim, o exerccio do poder est diretamente vinculado
administrao, sendo natural a dominao manifestada nos cargos
organizacionais.

Influncia: a capacidade de sugestionar as decises e as aes dos outros, mudando o


comportamento e, assim, o procedimento empregado, ou seja, a capacidade de direcionar
as pessoas a realizarem uma ao diferente do que haviam planejado anteriormente ou que
simplesmente desconheciam. De acordo com os preceitos da psicologia social, a influncia
uma das bases que modelam o comportamento humano. A influncia ser to eficaz
quanto a assertividade e a retrica do indivduo influenciador. Um exemplo corriqueiro
como ns reagimos aos elogios e a ausncias de comentrios. Se formos elogiados,
tenderemos a repetir o comportamento e a nos esforar para melhorlo; e, em alguns
casos, quando no h comentrios sobre a tarefa realizada, nos ressentimos e at mesmo
recebemos isso como uma punio. Ento, associamos esse comportamento ou essa ao
com algo indesejvel ou inconveniente.

As relaes sociais que acontecem dentro da organizao esto estruturadas na matriz de poder
fundamentada na hierarquizao. A hierarquia construda por meio das diferentes funes e
capacidades individuais de acordo com as necessidades da empresa.

25
Unidade I

O modelo mecanicista da administrao no abrange os estudos das relaes de poder na interao


de indivduos e/ou grupos. A primeira vez que a administrao aborda o tema acontece na escola das
relaes humanas.

Considerando que o exerccio do poder altera a forma de ao das pessoas, o poder praticado dentro
de estrutura hierrquica cria como resultado o que se chama de poder institucional.

As bases sociais do poder institucional so uma consequncia dos tipos de autoridade descritos por
Weber (op. cit.), como segue:

Poder da recompensa: a capacidade de recompensar. Essa relao de poder vem da crena de


que aquele que obedece e se submete ser premiado de alguma maneira por seu comportamento.
Por exemplo: de acordo com o comportamento dos alunos, um professor poder recompenslos
com crditos extras.

Poder legtimo: fundamentado na autoridade legtima, aquela que foi eleita para uma posio.
Est diretamente associado autoridade racionallegal e/ou tradicional. Por exemplo: os alunos
so direcionados pelo professor.

Poder do especialista: esse poder relativo ao conhecimento, competncia e habilidade. Por


exemplo: um professor lidera sua aula por meio dos argumentos sobre as teorias desenvolvidas e
lidera a turma.

Poder de referncia: possui esse poder aquele que tem carisma e passa a ser um modelo para os
demais. Exemplo: um professor que influencia seus alunos pela tica e pelo respeito.

Vale lembrar que em toda organizao h um sistema de poder institucional verticalmente


hierarquizado, com uma linha de autoridade definida conforme o modelo estrutural a seguir:

Nvel
estratgico

Nvel ttico

Nvel operacional

Figura 7

Ao levarmos em considerao as variadas manifestaes de poder que ocorrem nas organizaes,


verificamos que os esforos para estabelecer limites claros nas organizaes esto atrelados s relaes
de poder direcionadas para o controle.

26
Tcnicas de Negociao

O controle ao qual as pessoas esto submetidas dentro da organizao no somente determinado


pelo poder institucional, mas transcende os muros da empresa, sofrendo interferncia de outras
instituies, portanto, as pessoas se submetem ao poder interorganizacional. Assim, o controle faz parte
das funes da organizao, ou seja, controle e poder so faces da mesma moeda. Apenas quem tem
poder pode ter controle (DIAS, 2008).

So vrias as fontes de poder na organizao, mas a mais utilizada so as parcerias. Estas constituem
um tipo de poder que reduz e amplia a viso das oportunidades de outras organizaes.

certo que no se usa o poder deliberadamente na negociao, porm importante conheclo. O


poder pode abrir caminho para que as partes possam conquistar suas satisfaes e vencer juntas.

Os poderes podem ser subdivididos de acordo com sua origem:

Poder pessoal: nato e desempenhado sem nenhuma habilidade especfica que tenha sido
desenvolvida. Esse tipo de poder pode emanar da cultura do negociador.

Poder circunstancial: nesse caso, h o enfoque da situao, ou seja, h a influncia desta. Por
exemplo: a situao exige um conhecimento especfico. Nesse caso, quem detiver o knowhow
necessrio ter maior poder na negociao nessa circunstncia.

Observao

Knowhow um termo em ingls que significa, literalmente, saber


como. Knowhow o conjunto de conhecimentos prticos (frmulas
secretas, informaes, tecnologias, tcnicas, procedimentos etc.) adquiridos
por uma empresa ou um profissional e que traz vantagens competitivas
(SIGNIFICADOS..., [s.d.]).

Timing (tempo)

Para a negociao, o tempo um fator de impacto importante. A negociao deve ser detalhadamente
analisada para que se verifique como o tempo pode afetla. O tempo funciona como um ponto de
referncia para prognsticos de como o negcio evoluir.

O limite de tempo determinado por aquele que negocia e, como produto da negociao, seus
prazos tambm podero ser negociveis. Nesse quesito, podemos observar que as concesses comeam
a ser feitas quando os prazos finais da negociao se aproximam do trmino.

Quando o prazo da negociao est para expirar, a rede de tenso aumenta. Com a presso, o
negociador tende a fazer maiores concesses para chegar a um acordo. Por causa disso, se o negociador
no estiver bempreparado, o negcio tender a ser insatisfatrio para pelo menos uma das partes.

27
Unidade I

Ressaltamos que ambas as partes na negociao esto sujeitas ao prazolimite, mesmo quando uma das
partes encena e se mostra indiferente. Essa ao aumenta a opresso contra o oponente. Por isso, a parte que
tiver maior controle sobre a estimativa de tempolimite da operao ter mais controle sobre a outra.

Lembrete

No podemos esquecer que os prazoslimites das negociaes so


estipulados de acordo com as necessidades das partes.

Nesse ponto, podemos perceber que se evidencia a relao do tempo e do poder. O tempo essencial
na negociao, porque ele afeta diretamente o relacionamento. Por exemplo: se uma pessoa chegar
atrasada a uma reunio para fechar a venda de um novo produto, isso poder ser percebido como
autoconfiana ou desconfiana; j se o vendedor chegar muito adiantado, poder parecer insegurana
ou demonstrar ansiedade. Dependendo da circunstncia, o tempo poder pender para uma das partes,
favorvel ou desfavoravelmente.

Outro fator importante que, ao nos aproximarmos do prazolimite, poder acontecer uma troca
nos papis de poder, bem como poder surgir, inesperadamente, um soluo criativa que poder mudar
drasticamente o curso da negociao. Isso significa que as pessoas podem no mudar suas posies,
mas, ao longo do tempo, as circunstncias certamente mudaro.

Information (informao)

A informao uma notcia comunicada, um informe, um tipo de investigao para verificar a


procedncia de um fato ou fenmeno. muito raro que as pessoas se preparem previamente com as
informaes necessrias para participarem de uma negociao.

O mais comum que as pessoas passem a munirse de informaes durante as crises ou em


circunstncias estratgicas (ou seja, situaes em que o desfecho afetar fortemente vrias reas).
Nesse caso, a sucesso de consequncias desfavorveis e negativas pode ser nefasta; ento, em geral,
somente nesses casos se valoriza adequadamente a informao.

A informao valorosa em todos os tipos possveis de negociao. Quanto mais precisa for, melhor,
pois a informao est intimamente relacionada com o poder. Quando mais se conhecer a necessidade do
oponente, maiores sero o poder e o controle da negociao, ou seja, a informao impacta diretamente
o curso da negociao.

O pontochave da busca da informao entender as necessidades e os interesses dos envolvidos,


por isso a investigao e a pesquisa devem ser iniciadas antes de a negociao comear, para evitar que
acordos malfeitos sejam assinados.

Depois de colher as informaes necessrias, chega o momento da negociao efetivamente. O


processo de negociao tratase da busca das necessidades previamente percebidas, por isso necessrio
28
Tcnicas de Negociao

saber ouvir, entender as entrelinhas (estar atento os fatos omitidos), alm de observar como fluem as
expresses dos oponentes.

Um bom negociador deve saber entender a comunicao no verbal. Assim, pode ser importante ouvir
as palavras conectadas aos seus contextos no verbais. Isso dar a oportunidade, aos negociadores, de
compreender melhor a viso global dos interesses envolvidos.

Dessa maneira, os interesses mais genunos vo se revelando, as promessas vo se confirmando ou


no, e, assim, os relacionamentos se estreitam ou se enfraquecem.

1.3 O perfil do negociador

Kotler (2000) relaciona as mais importantes habilidades para bons negociadores: preparao,
planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza, capacidade de pensar
rpido (especialmente sob presso), verbalizao fcil, ouvido atento, julgamento e compreenso geral,
integridade, capacidade de persuaso e pacincia.

Preparao: mesmo quem est muito acostumado a negociar precisa estar preparado. No mundo
dos negcios, assim como no das artes marciais, h executivos que so faixapreta, capacitados
para os mais desafiantes embates. Aproveitando o paralelo com as artes marciais, no se pode
iniciar uma luta estando despreparado, desconcentrado e desaquecido, ou haver risco de leso e
derrota certa.

Planejamento: ao que indica o caminho estabelecido quando se pode desfrutar de destreza


mental ao ocuparse com um evento futuro. Quem planeja aumenta a chance de xito porque, ao
prever o caminho a seguir, prev intempries.

Conhecimento do assunto: as propostas em negociaes ocorrem de modo que forneam pouco


tempo para a deciso, e, assim, ter vantagem aquele que conhecer melhor o assunto.

Capacidade de pensar com clareza: quem pensa com clareza consegue construir mapas mentais,
que, logo, acenam com vantagens que podem ser propostas ou aceitas. Demorar a entender
uma ideia ou criar uma soluo alternativa pode ser decisivo em negociao. Muitas pessoas
receiam fazer perguntas e entendem mal as propostas, mas h quem no se envergonhe de fazer
perguntas e, por isso, essas pessoas costumam entender com mais clareza.

Capacidade de pensar rpido: h pessoas que desenvolveram essa habilidade e desfrutam de


enorme vantagem diante de seus oponentes por isso. Ningum pode ser sempre mais rpido que
os demais ao pensar numa sada, numa ideia, numa opinio sensata ou numa forma elegante de
apresentar uma negativa. importante que o treino e as condies aperfeioem tal habilidade,
pois ela muito valiosa.

Verbalizao fcil: muitas negociaes no se consumam pela ausncia de dilogo ou pelo


fato de ocorrerem sem que nenhuma das partes consiga clareza ao expor suas posies. Podese
29
Unidade I

desenvolver a verbalizao fcil com exerccio, leitura e coragem. O papel de interlocutor em


negociaes bem comum justamente por causa de sua habilidade ao expressarse, qualidade
que as partes no possuem.

Ouvido atento: no raro algumas pessoas sarem de uma negociao pensando no que
aconteceu e citarem que teriam disposio para uma das propostas caso a outra parte aceitasse.
Ao menos outro pequeno avano, e ouvir, de algum presente, que tal avano foi proposto e que
ela mal ouviu. Isso ocorre principalmente sob o efeito das emoes, e muitas pessoas preocupadas
com o que precisam dizer no mantm o ouvido atento.

Vendedores costumam dizer tudo o que precisam, especialmente ao telefone, embora nem sempre
esperem que voc d muita ateno. E assim mesmo: muitos mal ouvem e depois encaram atritos
gratuitos.

Julgamento e compreenso geral: julgar inerente ao ser humano. Fazer o julgamento certo
o grande desafio, interpretar um sinal discreto, um sinal secreto, e tomlo como referncia na
negociao. A compreenso geral referese viso que o negociador pode ou deve ter de toda a
negociao. Por exemplo: um sinal de fadiga pode revelar que o momento de uma negociao
chegar ao fim e, se o sinal estiver correto, ser hora de finalizar.

Integridade: a credencial que o negociador tem para que suas posies tenham crdito. Em
uma guerra, um dos comandantes garante um cessarfogo. O exrcito adversrio poder acreditar
ou no, dependendo do histrico desse comandante e/ou das garantias que ele oferecer. Crianas
fazem acordos e os quebram, mas so crianas e devem aprender. Negociadores no podem
desonrar acordos, pois caso o faam perdem a credibilidade. Outras ocorrncias no diretamente
relacionadas ao negociador tambm podem minar sua integridade.

Persuaso: uma pessoa persuasiva quando possui a capacidade de convencer com facilidade.
A persuaso vista com bons olhos quando usada a nosso favor; quando o sentido se inverte,
o sentimento de manipulao. Pessoas persuasivas so poderosas, boas negociadoras e
realizadoras, porque conseguem converter seus desejos mais frequentemente que as demais. H
quem considere que ela ocorre pela gesto das relaes, ao suscitar emoes.

Pacincia: a pacincia a virtude daquele que sabe esperar, que aguarda o momento adequado
sem se deixar levar pelas emoes e cometer erros por isso.

Martinelli (2002) prefere atribuir a cada negociador uma classificao que permite seu
autoconhecimento premissa para se desenvolver. So quatro tipos que se baseiam na desenvoltura e
nos estmulos, elementos de extrema relevncia para o desempenho:

30
Tcnicas de Negociao

Introvertido
movido por
estimulos
internos

Extrovertido Introvertido
movido por movido por
estimulos Autoconhecimento estimulos
externos externos

Extrovertido
movido por
estimulos
internos

Figura 8

Introvertido movido por estmulos internos: normalmente responde mais aos estmulos
internos do que aos externos e o faz modificando a si mesmo. No revela muito a respeito de si
e transmite poucos sinais de suas emoes. Ao negociar com algum assim, pouco se saber a
respeito de suas posies, sempre discretas. Uma vez que a vitria se obtm pelo avano e pela
ousadia, ele no se arrisca: joga mais para no perder do que para ganhar. Ir se arriscar quando
o tema for de extrema importncia.

Introvertido movido por estmulos externos: tende a responder mais aos estmulos externos
e, com isso, modificarse tambm. No se solta muito facilmente, mas pode atender a apelos. S
no ter estmulos quando encontrar um negociador igual a ele, que no estimula. Mas, quando
encontra um oponente extrovertido, ele costuma se soltar para se envolver mais integralmente
na negociao. Mesmo sem motivos internos fortes, esse negociador pode ter bom nvel de
envolvimento e desempenho.

Extrovertido movido por estmulos internos: responde preferencialmente aos estmulos


internos e o faz agindo sobre o ambiente no qual est inserido. Extrovertidos costumam conduzir
as negociaes, especialmente, quando os oponentes so introvertidos. Costumam fornecer mais
facilmente os sinais a respeito de suas posies, oferecendo vantagens outra parte. Seus estmulos
internos tambm podero ser conhecidos mais facilmente, j que representam o combustvel que
os move na negociao.

Extrovertido movido por estmulos externos: tende a ser afetado pelos estmulos externos
de maneira mais intensa, agindo de forma que modifique o ambiente no qual se encontra. Esse

31
Unidade I

o mais expansivo de todos, pois solto, extrovertido, comunicativo e ainda reage a estmulos
que lhe so propostos. So pessoas que fornecem sinais referentes s suas posies, mas que,
em compensao, so vistas mais integralmente, no sendo de nenhuma forma dissimuladas.
Costumam deixar o oponente muito vontade e so condutoras das negociaes, o que costuma
fornecerlhes valiosa vantagem.

Gottschalk (apud MARTINELLI, 2002) apresenta outra classificao levando menos em considerao
os aspectos internos, porque se baseia nos elementos que transparecem e naquilo que pode ser notado
nos trabalhos que o negociador conduz, ou seja, nas atitudes:

D e
apoia

Adapta e Atitudes de Toma e


negocia negociao controla

Mantm e
conserva

Figura 9

Estilo d e apoia, orientao receptiva: este estilo tem como premissa bsica uma expectativa
de altos padres de desempenho nas situaes do trabalho, tanto para a pessoa quanto para as
demais que esto sua volta. A orientao , basicamente, de uma postura idealista, enfocando a
situao presente. Em relao empresa, a pessoa de estilo d e apoia assume pessoalmente o
seu sucesso, bem como os seus problemas, dando o melhor de si sempre, de forma absolutamente
honesta, sincera e delicada. A tendncia clara a de exercer um tipo de chefia basicamente
cooperativo, no qual os subordinados se sentem participantes das decises.

Estilo toma e controla, orientao exploradora: a orientao bsica deste estilo caracterizada
pelos objetivos e pelas metas a serem alcanadas. A pessoa toma e controla movese, em geral,
mais rapidamente do que a mdia das pessoas, buscando aproveitar sempre todas as oportunidades
que surgem no ambiente, de maneira que chegue aos objetivos pretendidos. O toma e controla
tem extrema agilidade nas suas aes, respondendo de uma maneira muito eficaz s situaes
de presso que enfrenta, bem como apresentando grande capacidade de trabalhar em diferentes
atividades simultaneamente.

32
Tcnicas de Negociao

Estilo mantm e conserva, orientao acumuladora: a pessoa deste estilo tem um ritmo
mais lento, preocupase excessivamente com a qualidade do trabalho a ser executado, no dando
tanta importncia quantidade que realizada. Tratase de um profissional que preza em excesso
os critrios de justia objetiva. Na verdade, o mantm e conserva procura nortearse pelas coisas
concretas, estando sempre aberto anlise da lgica entre os dados e os fatos, apoiando suas
decises naquilo que pode comprovar como vivel em termos prticos o que, alis, mantm a
excelente qualidade das medidas que prope.

Estilo adapta e negocia, orientao para trocas: este estilo tem como caracterstica principal
a facilidade em colocarse no lugar do outro, o que possibilita a compreenso das razes do seu
opositor. O adapta e negocia normalmente adota os referenciais do grupo social como fator que
norteia seu comportamento. Alm disso, d grande valor a uma convivncia agradvel e salutar
com as pessoas que o cercam, procurando ser bemaceito pelos grupos dos quais participa.

Yung (apud MARTINELLI, 2002) aponta a seguir quatro estilos. So quatro perspectivas que,
diferentemente das classificaes anteriores, tm mais foco no tipo de ttica e no resultado a que o
negociador visa.

Estilo
restritivo

Estilo Tticas de Estilo


confrontador negociao ardiloso

Estilo
amigvel

Figura 10

Estilo restritivo: o controle combinase com a desconsiderao para formar a suposio de


que os negociadores s chegaro a um acordo se forem forados. Dessa forma, eles no so
cooperativos. Esses oponentes esperam que as pessoas ajam em seu prprio interesse, da forma
que for necessria. Os nicos resultados considerados aceitveis para um oponente de estilo
restritivo so a obteno de um ganho ou de uma vitria, independentemente do resultado para
o oponente.

33
Unidade I

Estilo ardiloso: a desconsiderao combinase com a deferncia para formar a suposio de


que os negociadores devam ser evitados ou mantidos a distncia, pois representam uma fonte
de aborrecimentos. A ideia que as pessoas no podem ser influenciadas pelas aes dos outros.
intil tentar negociar no nvel pessoal, o melhor concentrarse em procedimentos e regras.
O objetivo dominante do oponente com o estilo ardiloso sobreviver negociao. O segundo
objetivo em importncia o status quo. O terceiro chegar a qualquer resultado.

Estilo amigvel: a deferncia e a confiana combinadas formam a suposio de que os


negociadores so, em geral, cooperativos e at simpticos, sendo influenciados pelo bom esprito
esportivo. Embora existam situaes de competitividade, as coisas podero ser contornadas
se a pessoa fizer um exame mais amplo, evitando o excesso de detalhes ou uma apresentao
figurada. O objetivo principal do oponente com estilo amigvel manter o relacionamento com
o negociador, independentemente do fato de alguma conquista substancial ser atingida ou no.

Estilo confrontador: a confiana e o controle se combinam para formar a suposio de que


os negociadores procuram a equidade. Eles apreciam a necessidade de contestar as questes,
enquanto trabalham mutuamente para chegar a um acordo slido. Sua opinio a de que as
pessoas iro colaborar, em vez de obstruir, caso essa opo exista. Elas sero objetivas se no forem
tratadas de maneira subjetiva. O objetivo do oponente de estilo confrontador o melhor acordo
global nas circunstncias dadas. Esse acordo teria um forte apoio de mrito e do compromisso
mtuo para ser aprovado.

Para Casse (1995, p. 60 apud Wollenhaupt, [s.d.]), so quatro os papis que podem ser representados
pelos negociadores:

Negociador
efetivo

Negociador Papis do Negociador


intuitivo negociador analtico

Negociador
relativo

Figura 11

34
Tcnicas de Negociao

Negociador efetivo: conhece detalhadamente a informao relativa negociao. Caractersticas:

documenta todo o processo;

faz perguntas realistas;

fornece informaes complementares;

certificase de que os pontos fundamentais foram abordados;

geralmente, so insensveis s reaes emocionais;

pode perderse nos prprios detalhes.

Negociador analtico: apresentase de maneira lgica e quer garantir que a estratgia esteja
sendo corretamente implantada. Caractersticas:

agenda e programa a reunio;

estabelece as regras de negociao;

esclarece a racionalidade da sua posio;

verifica os impactos sobre o prprio grupo de negociao;

prepara eventuais adaptaes;

pode perder a perspectiva dos negcios.

Negociador relativo: esse negociador demonstra aptido para os relacionamentos interpessoais.


Caractersticas:

mantm boas relaes com as pessoas envolvidas na negociao;

d importncia s reaes dos negociadores;

empenhase na construo da confiana mtua;

examina foras e fraquezas dos oponentes;

podem envolverse demasiadamente pelo lado humano e podem perder o foco da negociao.

35
Unidade I

Negociador intuitivo: criativo e prope solues inovadoras para a negociao. Caractersticas:

enxerga opes potenciais para a negociao;

percebe os pontos essenciais da negociao;

examina as implicaes das propostas no futuro;

verifica o desdobramento da negociao;

pode no ser realista, difcil de ser controlado por ser indisciplinado.

Conhecer os tipos de negociadores ser importante para prever e anteciparse s reaes dos
oponentes. Essa ser uma maneira melhor de se comportar durante o processo de negociao.

Saiba mais

Assista ao filme A negociao (The negotiator), de 1998, dirigido


por Gary Gray, estrelado por Samuel L. Jackson e Kevin Spacey, que
narra o drama de um especialista em negociar com sequestradores.
Danny Roman (Samuel L. Jackson) vtima de uma armao policial
para incriminlo aps a morte de seu parceiro. A tenso entre os
negociadores aumenta a cada instante, com a polcia pronta para agir
e a mdia noticiando cada detalhe da situao. O nico capaz de lidar
com Roman Chris Sabian (Kevin Spacey), outro negociador experiente
em sequestros.

1.4 Capacidade de negociao

Para ser bemsucedido nos negcios, desenvolver a habilidade de negociar imprescindvel.


notvel que algumas pessoas renam qualidades especiais para a negociao e que, por isso, sejam
mais capazes de obter xito do que outras. Para Andrade et al. (2008), um bom negociador proativo,
resolve conflitos de forma cooperativa, comunicase naturalmente, preparase de forma consistente,
usa habilmente sua percepo para entender os oponentes, negocia por princpios, sabe ouvir,
concentrase, cria opes de ganhos mtuos, gera confiana, flexvel, criativo, claro, transparente,
cumpre o que acordado, investiga a satisfao psacordo, tico e acredita nos negcios em que
se envolve.

Em outras palavras, a atitude do negociador est voltada para observar a situao e constantemente
se perguntar: o que poderia ser uma opo melhor nesse caso? Por esse motivo, poucas pessoas so
consideradas boas negociadoras efetivamente, visto que a negociao no um evento, e sim um
estado de conscincia. Assim, negociar profissionalmente exige critrios que nem sempre so utilizados

36
Tcnicas de Negociao

por aqueles que agem espontaneamente. Podemos reconhecer um negociador amador pelas seguintes
caractersticas:

simplesmente no sabe negociar;

no acredita que possa aprender a negociar, pensa que isso um dom nato;

tem medo do enfrentamento da negociao.

Lembrete

Mais uma vez, ressaltase a relevncia de se estudar e treinar as


negociaes.

Uma negociao costuma ser decidida nos pequenos detalhes, uma vez que os elementos
disposio para as barganhas podem ser numerosos e o risco de insatisfao ronda a mesa
por todo o perodo de uma reunio. Tzu (2006, p. 80) afirma: no desprezes nenhuma pequena
vantagem que puderes obter de forma segura e sem nenhuma perda. Essas pequenas vantagens,
quando negligenciadas, geram prejuzos irreparveis. Ao tratarmos de capacidade, essas pequenas
vantagens residem em cada negociador e so adquiridas antes daqueles trinta minutos decisivos
em que foram tratados assuntos to importantes diante de oponentes atentos, interessados e
treinados.

Cada negociao apresenta peculiaridades e traz sempre alguma situao nova. No h negociador
que possa se considerar pronto, sem mais necessidade de se desenvolver. Segundo Tzu (2006, p. 81),
h quem afirme que, acontea o que acontecer, farei tal coisa. Irei l, atacarei o inimigo, sitiarei tal
praa. Estar vulnervel quem mantiver essa postura, pois sua estratgia poder j estar nas mos
do oponente, que poder surpreendlo sem nenhuma dificuldade. O autor acrescenta: somente as
circunstncias devem ditar a conduta. Ele no deve aterse a um sistema geral, nem a uma maneira
nica de comandar (TZU, 2006, p. 81). Esse pensamento revela a importncia da preparao e sua
abrangncia.

Saiba mais

Para descobrir seu potencial para negociar, faa o teste no site:

TESTE de seu potencial como negociador. BeefPoint, [s.d.].


Disponvel em: <http://www.beefpoint.com.br/cadeiaprodutiva/
dicasdesucesso/testedeseupotencialcomonegociador71168/>.
Acesso em: 8 set. 2014.

37
Unidade I

Para Tzu (2006, p. 44), predizer uma vitria que o vulgo pode prever, e ser considerado universalmente
sbio, no significa ter habilidade blica. Esse pensamento inspira a viso de que h negociadores
supostamente bemsucedidos, mas que esto frente de organizaes fortes. Quem detm a marca,
a lei ou o dinheiro pode prever seus bons resultados, mas no se pode, por isso, considerar que so
negociadores talentosos.

Outros ambientes fornecem novas arenas para que sua capacidade possa ser colocada
prova. Ainda segundo Tzu (2006, p. 54), pela palavra fora no se deve entender dominao,
mas sim a faculdade que permite que se transforme em ato tudo aquilo que se prope. Dessa
forma, ter em mos a fora para negociar impe a tentao de conduzir os acordos levando toda
a vantagem que se puder conquistar, mas eis o grande desafio nessas circunstncias: promover
tambm satisfao parte contrria, dandolhe a oportunidade de ganhar qualquer avano que
atenda aos seus anseios.

A certeza que reveste as pessoas confiantes em si intimida a parte contrria, que s poder reagir
se avanar em confiana. O adjetivo mais associado a negociadores talentosos , sem dvida, ser
persuasivo. A capacidade persuasiva compese de trs fatores:

saber se expressar de maneira clara e objetiva;

ter argumentos tais que a outra pessoa no consiga contestlos;

saber que a aceitao do ponto de vista pela outra pessoa deve satisfazer suas necessidades e
desejos (MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 99).

Lembrete

Conflito significa oposio de pessoas; luta por valores e reivindicaes


de status, poder ou recursos escassos. O conflito uma relao de dois
poderes ou dois princpios cujas aplicaes exigem de um mesmo objeto
determinaes contraditrias. Quanto mais soubermos como resolver um
conflito, melhor ser para o processo de negociao.

1.4.1 Erros mais comuns ao negociar

Atualmente, podemos encontrar diversos cursos, palestras, workshops e livros para podermos
entender melhor os diversos tpicos sobre negociao. H alguns erros que precisam ser evitados e que
afetam a capacidade daquele que negocia:

negociar contando apenas com a improvisao;

no preparar e no efetuar antecipadamente uma simulao;

38
Tcnicas de Negociao

no desenvolver a capacidade de se colocar na posio do oponente, ou seja, no ver a situao


com os olhos do outro negociador;

fecharse para as opes possveis;

acreditar que se est sempre na pior situao, seja em termos de poder, tempo e ou informao;

no procurar testar essas premissas, de forma que faa haver congruncia entre nossas suposies
e a realidade;

confundir a verso com os fatos;

nunca verificar as informaes pesquisadas anteriormente ao embate;

no ter comprometimento com os objetivos desejados;

estabelecer objetivos impossveis;

correr risco inadvertidamente;

pensar que est absolutamente seguro de sua posio;

no saber lidar com a rede de tenso;

lidar com estresse com os elementos de maior vulto na negociao;

confundir a pessoa do outro negociador com suas posies ou ideias;

no separar as pessoas dos problemas;

deixarse envolver por tticas que ferem o outro;

utilizar de forma inadequada os recursos disponveis;

no identificar quais so as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos;

incentivar a polarizao e os conflitos entre as partes.

Essas so algumas das dificuldades e fraquezas de muitos negociadores. Convm refletir


sobre elas e, se por acaso voc se perceber em alguma dessas situaes, no seria nada mal
buscar formas de superlas. Com toda a certeza, essa reflexo mais rica caso voc a faa
com algum com quem negocia frequentemente. S assim ter oportunidade de validar suas
percepes.

39
Unidade I

2 Planejamento da negociao

O primeiro ponto a ser observado a definio do problema a ser resolvido durante o processo de
negociao, ou seja, a identificao clara dos objetivos a serem conquistados ou solucionados. Para tal,
h alguns passos importantes.

Separar as pessoas dos problemas: s possvel separar as pessoas dos problemas mantendo o
foco nos objetivos. comum que questes pessoais sejam confundidas com os objetivos durante
as negociaes, o que produz um conjunto de emoes, tornando mais difcil a avaliao do
mrito da questo em pauta.

Concentrarse nos interesses: examinar os interesses das partes envolvidas, mas no se posicionar
rigidamente. No proporcionar flexibilidade aos negociadores pode dificultar os interesses bsicos
da negociao.

Buscar alternativas de ganhos mtuos: os negociadores podem pensar que somente h uma
soluo possvel para o problema. Dessa forma, embora concordemos com outra soluo, ns no
sairemos plenamente satisfeitos da negociao, pois ferimos nossas expectativas. A acomodao,
o medo do novo e a ausncia de criatividade podem nos atrapalhar. Por isso, importante explorar
as diversas resolues possveis.

Encontrar critrios objetivos: dentre todas as resolues possveis, necessrio encontrar um


padro justo para as partes, ou seja, o consenso. Assim, marcase um valor de mercado como
referncia. necessrio que haja a opinio de um especialista, por isso, o critrio deve ser
claramente definido. O ideal que ambos os lados cheguem a uma soluo justa, de acordo com
os critrios previamente estabelecidos.

Um dos pontos de vista do planejamento da negociao que ele se torna uma ao estratgica.
Nesse caso, o mais importante a construo de um relacionamento estvel e confivel para que se
chegue a uma conciliao entre as partes.

So vrios os tipos de relacionamento possveis. Um deles aquele que surge naturalmente, sem
nenhuma estratgia consciente envolvida. O que ocorre que as pessoas somente reagem ao que os
outros fazem; assim, as emoes podem alterar a lgica da negociao e desviar os objetivos (RAGUER,
2010).

Os agentes de uma negociao podem, apesar de seus interesses, lidar com as diferenas em um
processo contnuo de conciliao por meio da negociao.

A interatividade se fundamenta em diversos tipos de relacionamento, que, na maioria das vezes, no


seguem uma estratgia predeterminada, ou seja, no h uma estratgia consciente de qual ao seria
mais produtiva naquela circunstncia. Percebese que, instintivamente, as pessoas reagem ao que os
outros fazem, e, por vezes, as emoes dominam a lgica (RAGUER, 2010).

40
Tcnicas de Negociao

Do ponto de vista da negociao, um bom relacionamento aquele considerado reciproco. As


pessoas podero superar os desacordos se empregarem o raciocnio e primarem por uma comunicao
efetiva.

2.1 O princpio da reciprocidade

A reciprocidade se refere a ao e reao (positiva ou negativa). As aes reciprocas de carter


positivo so percebidas como aes altrustas e geralmente passam a acontecer como consequncia de
um conjunto de aes positivas que as antecedeu.

O princpio da reciprocidade importante, pois ajuda a explicar a manuteno da norma social, ou


seja, das regras de bom convvio em sociedade. Veja: se uma parte da populao entender que houve
uma ruptura da norma, e essa ao for vista como hostil, passar a desejar punir quem infringiu, por
meio de sanes. Tal penitncia poder variar de intensidade, desde palavras de rejeio at o ostracismo
social. Portanto, a reciprocidade a capacidade intelectual de assimilar as diferenas entre as pessoas do
mundo, mutuamente percebidas em um espao, um tempo e uma circunstncia.

Observao

A reciprocidade a correspondncia existente entre duas palavras que


tm sentidos opostos, contudo, a essncia da reciprocidade fundamentase
na relao de conformidade mtua.

Exemplos: comprarvender, darreceber, ensinaraprender etc.

Uma das reas da cincia que dispensam ateno aos estudos das estruturas elementares da
reciprocidade a Sociologia. Da perspectiva sociolgica, quase todas as atividades dos homens so
submetidas ao princpio da reciprocidade para ter sentido. Segundo LviStrauss (1947):

Foi em termos de reciprocidade, de aliana matrimonial e de filiao que os


homens organizaram suas primeiras comunidades: as estruturas elementares
do parentesco. proibido se casar com os seus consanguneos (irmos e
irms). tambm proibido a duas geraes diferentes de se casar com o
mesmo cnjuge (os filhos dos seus pais). Logo este princpio aplicado
segundo outras normas que aquele do parentesco biolgico, mas sempre
para fundar estruturas de reciprocidade (LVISTRAUSS, 1947, p. 18).

O casamento nas sociedades , na maioria das vezes, uma relao de reciprocidade binria.
LviStrauss (1947), ao observar a reciprocidade binria do casamento (considerando esse ambiente
como privado), denominoua reciprocidade restrita. Entretanto, o autor alerta que, para o nvel
pblico, podese desenvolver a reciprocidade generalizada, tambm conhecida como reciprocidade
ternria, pois ocorrem aes mtuas entre os elementos; ento, trs prestaes so suficientes para
simbolizar o ciclo recproco.
41
Unidade I

Voc pode estar curioso para saber por que a disciplina de Tcnicas de Negociao est se referenciando
na aliana matrimonial, ento aqui segue a explicao:

Figura 12

Desde a antiguidade, as negociaes mais importantes eram processadas por meio de alianas
matrimoniais entre prncipes e princesas, imperadores e imperatrizes etc. Da a origem do nosso
comportamento social, e, quanto melhor ns o compreendermos, mais destrezas desenvolveremos em
nossas negociaes.

Quando se planeja uma negociao, imprescindvel considerar dois aspectos para a elaborao de
diferentes tipos de estratgia (WOLLENHAUPT, [s.d.]):

importncia do relacionamento;

relevncia do resultado.

Ao avaliar esses dois aspectos cruciais, podemos chegar aos cinco tipos bsicos de estratgias
possveis em um processo de negociao:

Evitar: h uma tendncia para o perdeperde. Nesse tipo de estratgia, nenhum dos aspectos
cruciais considerado relevante. Por isso, muito difcil evitar o conflito.

Acomodar: algum ou ambos cedem em relao ao resultado desejado, pois o relacionamento


considerado mais importante.

Competir: o negociador luta para ganhar a qualquer custo. Essa uma negociao ganhaperde.

Colaborar: ambos os negociadores priorizam os resultados e o relacionamento, portanto vo


direcionar a negociao para o ganhaganha.

42
Tcnicas de Negociao

Comprometer: os negociadores se comprometem ou com o resultado ou com o relacionamento,


porque as partes no conseguem atingir a colaborao espontaneamente, mas ainda h interesse
na negociao.

Como escolher uma dessas estratgias? Qual seria a mais eficaz para a negociao a ser realizada?

Para tomar essa deciso, o agente negociador deve ter analisado detalhadamente os aspectos
cruciais (WOLLENHAUPT, [s.d.]):

Quo importante o resultado dessa negociao? Qual seria seu impacto?

Quo importante o relacionamento passado, presente e futuro com esse elemento?

Outra diretriz possvel para essa tomada de deciso conhecer antecipadamente quais so os papis
que os agentes negociadores usam durante a negociao. Conforme discutimos anteriormente nesta
unidade, voc pode usar como parmetro de escolha o perfil do negociador. Relembrando, segundo
Casse (1995, p. 60), os tipos de negociadores so: efetivo, analtico, relativo e intuitivo. Ao conhecer o
oponente, voc pode adicionar essa informao anlise do impacto do resultado e da importncia do
relacionamento para apoiarse na estratgia que mais poder aproximlo do resultado esperado.

2.2 Roteiro para desenvolver um planejamento para negociao

Figura 13

Informaes

Pesquise informaes sobre o oponente e sua empresa.

Investigue e tome conhecimento de quais so os interesses/as necessidades do seu oponente.

Liste as necessidades que voc pode satisfazer para seu oponente.

43
Unidade I

Analise suas prprias necessidades. Existem necessidades recprocas?

Avalie sua expectativa e seu conhecimento sobre quais produtos/servios voc pretende oferecer
ou receber como soluo.

Elabore sua primeira proposta detalhada, com preos, prazos de entrega e demais condies.

Reflita e estude quais perguntas precisam ser feitas para identificar as necessidades do oponente.
Elabore a melhor forma de oferecer a soluo.

Pense sobre o local onde acontecer a negociao. Voc pode preparar o ambiente?

Mensure quais benefcios voc pode oferecer ao oponente.

Organize os materiais de apresentao para consolidar a proposta.

Reflita e antecipe as possveis resistncias que podem surgir no processo de negociao.

Domine os limites da negociao. Saiba o quanto voc pode ceder e conceder.

Faa um roteiro da agenda que deve ser discutida.

Analise os resultados desejados, o tipo de relacionamento e escolha da estratgia a ser usada.

Preparese para as tticas do oponente.

Objetivos

Liste os objetivos tangveis.

Reflita sobre os possveis objetivos intangveis e escrevaos.

Observe se pode haver mais de um tipo de soluo para os objetivos e determine a meta do que
seria uma transao justa.

Mercado

Tomando como ponto de referncia a concorrncia, construa a argumentao sobre a oferta do


produto ou servio (voc pode construir a relao de vantagem e desvantagem).

Analise quais so os pontos fortes do oponente.

Conhea o ponto mais frgil da sua posio.

44
Tcnicas de Negociao

Conhea todos os detalhes tcnicos do seu produto ou servio.

Liste as alternativas que voc oferecer para contornar possveis entraves.

Negociao interna

Observao

A negociao interna se d dentro de sua empresa (ou famlia de


acordo com o cunho da negociao) e abarca a sua equipe de trabalho,
portanto, pode ser to difcil quanto negociar com o cliente.

Liste as pessoas que voc precisa e deve envolver no processo.

Organize quais assuntos devem ser negociados.

Reflita sobre objetivos e preocupaes internas.

Determine quais concesses voc est disposto a fazer para integralizar o apoio interno.

O objetivo do roteiro apresentado esclarecer as diretrizes da negociao que ocorrer, antecedendo


os passos do oponente; assim, voc ser capaz de agir estrategicamente. Faa desse roteiro um
acompanhante presente. Leiao, estudeo e, quando necessrio, consulteo. medida que for se
tornando um planejador e estrategista experiente, voc passar a incorporlo naturalmente.

Resumo

Negociar uma arte. Uma habilidade essencial para aqueles que querem
alavancar o seu negcio. Independentemente de ser uma relao com
fornecedores, clientes ou colaboradores, a negociao uma ferramenta
estratgica para o gerenciamento empresarial.

Antes de qualquer coisa, a arte de negociar uma troca em que se


buscam vantagens e nenhum dos lados gostaria de sair perdendo. O
objetivo chegar a um consenso, pois importante que ambos os lados
estejam satisfeitos. Para isso, fundamental saber os resultados que se
deseja alcanar e tambm sentir que seus posicionamentos foram ouvidos
e levados em considerao pela outra parte.

Quem desenvolve bem essa tcnica acaba se tornando um habilidoso


negociador, que s tem a ganhar. Ganha na obteno de produtos de
maior qualidade, com prazos mais longos e preos mais baixos, mas ganha
45
Unidade I

principalmente em respeito, confiana e admirao das pessoas com as


quais se relaciona.

O poder de persuaso em uma negociao a habilidade de um grupo


ou indivduo em conseguir a submisso de outros ao seu propsito, de
exercer controle sobre os acontecimentos, sobre pessoas e sobre si.

Sobretudo, necessrio pensar sobre as aes que sero desenvolvidas


durante a negociao. So quatro questes fundamentais que precisam
ser respondidas antes que o processo de negociao se inicie: quais so
os objetivos tangveis pretendidos? Quais so os objetivos emocionais e
simblicos envolvidos no processo? Quais so os resultados esperados?
Quais os impactos previstos e desejados nos relacionamento interpessoal?

Outros fatores essenciais para a negociao so: doutrina, tempo,


espao, disciplina e comando. Aprendemos ainda que so necessrias cinco
etapas para melhorar a preciso da negociao: preparao, planejamento,
organizao, conduo e administrao.

Sabemos que h mais de uma teoria a respeito disso. Considerando esse


fato, segundo o mtodo de negociao baseada em princpios, as etapas
sero somente trs: anlise, planejamento e discusso.

importante relembrar que, sempre que houver a oportunidade para


acontecer uma negociao, tambm haver trs variveis envolvidas:
power (poder), timing (tempo) e information (informao).

Quanto ao perfil do negociador, vimos que Kotler (2000) relaciona


as mais importantes habilidades para bons negociadores: preparao,
planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza,
capacidade de pensar rpido (especialmente sob presso), verbalizao fcil,
ouvido atento, julgamento e compreenso geral, integridade, capacidade
de persuaso e pacincia.

Martinelli (2002) prefere atribuir a cada negociador uma classificao


que permite seu autoconhecimento premissa para se desenvolver. So
quatro tipos que se baseiam na desenvoltura e nos estmulos, elementos de
extrema relevncia para o desempenho: introvertido movido por estmulos
internos; introvertido movido por estmulos externos; extrovertido movido
por estmulos internos; e extrovertido movido por estmulos externos.

Gottschalk (apud MARTINELLI, 2002) apresenta outra classificao,


levando menos em considerao os aspectos internos, porque se baseia nos
elementos que transparecem e naquilo que pode ser notado nos trabalhos
46
Tcnicas de Negociao

que o negociador conduz, ou seja, nas atitudes: estilo d e apoia,


orientao receptiva; estilo toma e controla, orientao exploradora;
estilo mantm e conserva, orientao acumuladora; e estilo adapta e
negocia, orientao para trocas.

Yung (apud MARTINELLI, 2002) aponta quatro estilos: restritivo, ardiloso,


amigvel e confrontador. Para Casse (1995, p. 60), so quatro os papis que
podem ser representados pelos negociadores: efetivo, analtico, relativo e
intuitivo.

Alguns passos importantes a serem considerados para negociar com


planejamento: separar as pessoas dos problemas; concentrarse nos
interesses envolvidos na questo a ser negociada; buscar alternativas de
ganhos mtuos; e encontrar critrios objetivos.

Quando se planeja uma negociao, imprescindvel considerar dois


aspectos para a elaborao de diferentes tipos de estratgia: a importncia
do relacionamento e a relevncia do resultado. Recomendamos que
o negociador elabore um roteiro para esclarecer e detalhar as diretrizes
desejadas para o desenvolvimento da negociao at que se trone um
estrategista experiente.

47

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