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U416. 89
Tcnicas de Negociao
Autora: Profa. Lrida Gherardini Malagueta Marcondes de Mello
Colaboradora: Profa. Ana Paula Trubbianelli
Professora conteudista: Lrida Gherardini Malagueta Marcondes de Mello
Possui graduao em Administrao com habilitao em Comrcio Exterior pela Faculdade IberoAmericana
de Letras e Cincias Humanas (1993) e psgraduao em Ensino Superior a Distncia pela Universidade Paulista.
Atualmente tradutoraintrprete e professora da Universidade Paulista. Tem experincia na rea de negcios
internacionais, atuando como trader nos ltimos 25 anos em empresas multinacionais como Kodak, Valeo, SKF, APOTEX,
dentre outras. Principais reas de atuao: comrcio exterior, administrao, marketing, economia e comunicao.
CDU 658.02
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permisso escrita da Universidade Paulista.
Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio
Reitor
Comisso editorial:
Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cludia Regina Baptista EaD
Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos
Projeto grfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:
Juliana Maria Mendes
Virgnia Bilatto
Sumrio
Tcnicas de Negociao
Apresentao.......................................................................................................................................................9
Introduo......................................................................................................................................................... 10
Unidade I
1 Negociao..................................................................................................................................................... 14
1.1 Conceito.................................................................................................................................................... 14
1.2 Tcnicas de negociao...................................................................................................................... 17
1.3 O perfil do negociador........................................................................................................................ 29
1.4 Capacidade de negociao................................................................................................................ 36
1.4.1 Erros mais comuns ao negociar......................................................................................................... 38
2 Planejamento da negociao........................................................................................................... 40
2.1 O princpio da reciprocidade............................................................................................................. 41
2.2 Roteiro para desenvolver um planejamento para negociao........................................... 43
Unidade II
3 Negociao nas organizaes......................................................................................................... 49
3.1 A tica e a negociao........................................................................................................................ 52
3.2 A poltica da negociao nas empresas....................................................................................... 58
3.3 Viso micropoltica das organizaes........................................................................................... 64
4 A globalizao e as negociaes................................................................................................... 64
4.1 O multiculturalismo e o monoculturalismo............................................................................... 69
4.2 Hegemons (pases hegemnicos).................................................................................................... 70
4.2.1 Estados Unidos.......................................................................................................................................... 72
4.2.2 China............................................................................................................................................................. 72
4.3 Cultura....................................................................................................................................................... 72
4.4 Negociadores brasileiros..................................................................................................................... 74
4.5 Habilidades bsicas dos negociadores no mundo globalizado........................................... 76
Unidade III
5 Administrao de conflitos............................................................................................................... 86
5.1 O que um conflito?........................................................................................................................... 86
5.2 Mtodo Clssico..................................................................................................................................... 89
5.3 Mtodo das Relaes Humanas...................................................................................................... 90
5.4 Mtodo Gerencial.................................................................................................................................. 91
5.5 Desenvolvimento do conflito........................................................................................................... 91
5.6 Anlise do conflito................................................................................................................................ 92
5.6.1 Acomodao.............................................................................................................................................. 94
5.6.2 Dominao................................................................................................................................................. 95
5.6.3 Compromisso............................................................................................................................................. 95
5.6.4 Soluo integrativa................................................................................................................................. 95
5.7 Natureza do conflito............................................................................................................................ 96
5.8 Enganos sobre o conflito.................................................................................................................... 98
6 Possveis aes e resultados em situaes de conflito................................................. 99
6.1 Enfoque da conquista......................................................................................................................... 99
6.2 Enfoque de esquivarse....................................................................................................................100
6.3 Enfoque da barganha........................................................................................................................100
6.4 Enfoque bandaid...............................................................................................................................101
6.5 Enfoque do roleplayer.....................................................................................................................101
6.6 Etapas para chegar resoluo do conflito.............................................................................102
6.7 Estilos para lidar com conflitos.....................................................................................................104
6.7.1 Estilo colaborativo.................................................................................................................................104
6.7.2 Estilo confrontador...............................................................................................................................105
6.7.3 Estilo da aceitao.................................................................................................................................105
6.7.4 Estilo de retirada....................................................................................................................................105
6.7.5 Estilo de compromisso.........................................................................................................................105
6.8 Resoluo de conflitos: mediao e arbitragem....................................................................106
6.8.1 Arbitragem................................................................................................................................................ 112
Unidade IV
7 Variveis do comportamento humano Estilos de negociao............................119
7.1 Estilos de negociao segundo o Modelo de Jung................................................................121
7.1.1 Estilo restritivo (A)................................................................................................................................ 123
7.1.2 Estilo ardiloso (B).................................................................................................................................. 124
7.1.3 Estilo amigvel (C)................................................................................................................................ 125
7.1.4 Estilo confrontador (D)....................................................................................................................... 126
7.1.5 Estilos e tticas...................................................................................................................................... 127
7.2 Estilos de negociao segundo a classificao de Gottschalk..........................................130
7.2.1 Estilo duro.................................................................................................................................................131
7.2.2 Estilo caloroso.........................................................................................................................................131
7.2.3 Estilo dos nmeros............................................................................................................................... 132
7.2.4 Estilo negociador.................................................................................................................................. 132
7.3 Life orientation (LIFO)........................................................................................................................132
7.3.1 Estilo d e apoia (D/A)......................................................................................................................... 134
7.3.2 Estilo toma e controla (T/C).............................................................................................................. 134
7.3.3 Estilo mantm e conserva (M/C).................................................................................................... 135
7.3.4 Estilo adapta e negocia (A/N).......................................................................................................... 135
7.4 Classificao de Marcondes e a polarizao do negcio....................................................137
7.4.1 Estilo afirmao Palavrachave: assertividade...................................................................... 138
7.4.2 Estilo persuaso Palavrachave: lgica.................................................................................... 138
7.4.3 Estilos afirmao/persuaso............................................................................................................. 139
7.4.4 Estilo ligao Palavrachave: empatia..................................................................................... 139
7.4.5 Estilo atrao Palavrachave: envolvimento......................................................................... 140
7.4.6 Estilo destenso Palavrachave: convergncia.................................................................. 140
7.4.7 Estilos ligao/atrao/destenso...................................................................................................141
8 Aplicao dos estilos na soluo dos conflitos..............................................................141
8.1 Estilo colaborativo..............................................................................................................................143
8.2 Estilo contestador...............................................................................................................................143
8.3 Estilo da aceitao..............................................................................................................................143
8.4 Estilo da retirada..................................................................................................................................144
8.5 Estilo do compromisso......................................................................................................................144
8.6 Estilos comportamentais dos executivos brasileiros.............................................................145
8.6.1 Dicas de como se comportar com executivos brasileiros..................................................... 146
Apresentao
A aplicao dessa disciplina se d em ambientes de constante mutao por pessoas que demonstram
atitude proativa, que valorizam os relacionamentos interpessoais e buscam incessantemente a melhor
soluo para os conflitos.
Ao longo da disciplina, utilizamos uma lgica sequencial dos assuntos pertinentes s tcnicas
de negociao, a fim de apresentar um amplo conjunto de exemplos do cotidiano empresarial,
demonstrando a utilizao dos estilos de negociao, bem como evidenciando suas caractersticas e sua
fundamentao para a soluo dos conflitos.
Na unidade I voc encontrar a viso geral dos conceitos de negociao e de seu processo. Falaremos
do planejamento, das possveis variveis envolvidas e de como a negociao pode ser completamente
diferente, dependendo do ambiente em que estiver inserida.
J na segunda unidade, falaremos das negociaes nas organizaes. Vamos observar as micropolticas
e outros interesses que moldam o desenrolar do processo de negociao. Estudaremos esse jogo de
foras antagnicas, entenderemos como importante manter a tica nesse ambiente conflituoso e,
ainda, vamos ver os impactos da globalizao nas negociaes.
Na unidade III vamos discutir sobre os fatores desafiadores dos conflitos. Vamos rever e confrontar
alguns paradigmas, com o intuito de aprender a lidar com esse tipo de situao no ambiente
organizacional.
Entramos na unidade IV com embasamento terico suficiente para comear a entender as variveis
das idiossincrasias humanas do ponto de vista da negociao. Comearemos ento nossos estudos
9
sobre os estilos de negociao, de personalidade e suas possibilidades de aplicao rumo s solues de
conflitos. Encerraremos nossos estudos com dicas sobre os comportamentos mais usuais dos executivos
brasileiros.
Este livrotexto no esgota o assunto, muito pelo contrrio, ele apenas o ponto de partida para um
tema de extrema importncia para o mundo dos negcios. As ideias aqui apresentadas tm por objetivo
que voc abra sua mente para reflexes inovadoras, discusses e outras pesquisas sobre o assunto.
Introduo
Ao longo das unidades, vamos encontrar as respostas sobre como negociar e vamos entender que,
quanto mais praticamos, mais habilidosos nos tornamos, at sermos percebidos como pessoas que
detm esse dom natural.
Conceituar a negociao pode abrir a mente para novas consideraes na execuo dessa atividade,
pois, etimologicamente, negociao significa a ao que nega o cio. Portanto, isso pressupe a troca
de valores entre as partes, a satisfao dos desejos dos envolvidos e a manifestao de poder dos
indivduos.
Com base no exposto, encontramos elementos fundamentais para que a negociao se torne
um instrumento eficaz com vistas conquista de resultados por meio de uma linha de raciocnio
paraconsistente, capaz de transformar uma circunstncia dada.
10
Tcnicas de Negociao
Unidade I
O campo de conhecimento sobre as tcnicas de negociao tem passado por fortes discusses e vem
se desenvolvendo intensamente ao longo das ltimas quatro dcadas. A negociao em si tem sido um
assunto recorrente no mundo dos negcios.
importante ressaltar que sua aplicao no est restrita s organizaes, pois, de fato, ela
est presente em todas as reas de nossas vidas; contudo, nesta disciplina, na maior parte de seu
desenvolvimento, focaremos o mundo organizacional.
Por que a negociao to importante? Porque o mundo ideal seria composto por pessoas que
pudessem ficar satisfeitas em algumas negociaes. Seria como conseguir que pessoas posicionadas em
lados distintos tivessem suas necessidades bsicas supridas e a sensao de ganho fosse mtua, no sempre,
mas sempre que possvel. Esse no seria um bom nvel de conscincia para se conviver em sociedade?
Pois bem, essa a viso mais recente dos especialistas acerca do assunto. No passado, fomos
influenciados por pensamentos como os do pai da economia moderna e filsofo escocs Adam Smith
(17231790). Ele escreveu sobre o liberalismo econmico em Uma Investigao sobre a Natureza e a
Causa da Riqueza das Naes (1983), por meio da qual ele demonstra que haver maior riqueza em uma
nao em acordo com a atuao individual voltada para o autointeresse (selfinterest). O que nos remete
ao conceito de que, para algum ganhar, a outra parte deve necessariamente perder (ganhaperde).
No possvel afirmar que essa mentalidade esteja errada, pois muitas situaes que ocorrem
cotidianamente confirmam essa dinmica ao serem verificados os resultados das negociaes. Ao longo
do tempo, notouse que, ao obter resultados chamados ganhaperde repetidamente, esse processo
culminava em um desgaste irreparvel, ento as relaes interpessoais no se mantinham a mdio
prazo. Esse fenmeno causava insatisfaes e perdas tangveis e intangveis.
Saiba mais
Nesse sentido, a parte prejudicada se afasta, tentando evitar qualquer tipo de contato para
se proteger e no ser lesada novamente. Esse tipo de negociao no contribui para que haja um
11
Unidade I
relacionamento futuro entre as partes. Para amenizar essa situao, pesquisadores passaram a observar
e sugerir paradigmas inovadores sobre as formas de negociao.
O matemtico norteamericano John Forbes Nash (1928) ganhou o Prmio Nobel de Economia em
1994, pelo trabalho intitulado O Equilbrio de Nash (1951). O autor escreve sobre a Teoria dos Jogos,
explica como possvel conseguir cooperar e ganhar simultaneamente e prova que essas duas aes
no so excludentes.
Nash se refere diretamente ao estilo de interao das partes interessadas em uma situao. Ele afirma
que o foco da atitude cooperativa ou no cooperativa por parte do indivduo motivada pelo tipo de
recompensa oferecido. Simplificando, o raciocnio lgico estabelecido por Nash que, se a chance de
ganhar a recompensa aumenta com a cooperao, ento o ser humano coopera, o foco permanece
na recompensa. Portanto, em uma situao em que a chance de se ganhar a recompensa diminui, o
indivduo competir indiscriminadamente de acordo com seu autointeresse, conforme afirmava Adam
Smith um sculo e meio antes.
Em um jogo de futebol, compartilhar os gols no atrativo, por isso os times competem acirradamente;
temos ento o ganhaperde. Contudo, em uma cooperativa de taxistas, dividir lucros e perdas pode
significar a viabilizao do negcio; nesse caso, h mais de um ganhador ou perdedor, logo, obtemos uma
negociao ganhaganha ou perdeperde. A ideia central que compartilhar a perda ainda um risco
melhor que perder sozinho; por isso, compartilhar a recompensa tornase uma vantagem na negociao.
Observao
O assunto negociao multidisciplinar; por isso, autores de vrias reas do seus pareceres a
respeito disso. Do ponto de vista dos relacionamentos interpessoais, ns poderamos verificar as
contribuies valiosas do pai da escola comportamentalista de administrao Chester Irving Barnard
(18861961), pensador behaviorista, que prope um dos primeiros estudos sobre a motivao humana.
Ele foi o criador da Teoria da Cooperao, que objetivou os estudos do conceito de liderana, autoridade
e moral. Para Barnard, as empresas so organismos compostos por sistemas sociais, que s podero
sobreviver se tiverem sido constitudos de um ambiente cooperativo.
Lembrete
Por esse motivo, atualmente, o foco das negociaes reside na busca de relacionamentos
interpessoais que sejam duradouros; em outras palavras, que mantenham as transaes ao longo do
tempo, melhorando a interlocuo dos agentes, aproximando as partes envolvidas.
Acreditamos que seja possvel conquistar esse princpio primordial da negociao caso a prioridade
dos negociadores envolvidos seja a satisfao das partes envolvidas, ou seja, que culmine em um
ganhaganha sempre que possvel.
importante ressaltar que, quando se pensa em ganhaganha, h uma tendncia a pensar em dividir
a recompensa pelo negcio bemsucedido entre os envolvidos, mas o conceito est alm disso, pois, ao
identificarmos as necessidades das partes e ao atendlas, seremos surpreendidos com a possibilidade
de elas no serem conflitantes, e sim complementares.
De fato, a negociao est presente de forma intensa na vida de todos ns. Se analisarmos com
ateno, veremos que desde crianas negociamos. Ousamos afirmar que as crianas so os melhores
negociadores. Elas no temem receber o no, por saberem naturalmente que, na maioria das vezes, ele
significa apenas um quem sabe depois fazendo que elas persistam em seu objetivo.
Se voc acredita que s precisa saber negociar quem vive de comprar e vender algo, est se
enganando! Nem sempre, em uma situao de compra e venda de um produto ou servio, temos o
direito de negociar por exemplo, quando compramos algum produto em um supermercado: salvo
rarssimas excees, no podemos mudar a situao j definida, em que os produtos esto expostos nas
prateleiras com seus preos fixados, e a ns s resta escolhlos, de acordo com nossa convenincia.
Todos ns negociamos a maior parte do tempo em nossas vidas, tanto para assuntos pessoais
quanto profissionais. Negociamos para: conseguir determinado horrio no mdico, reservar um lugar
13
Unidade I
no restaurante, acertar a programao do fim de semana com a esposa e os filhos, ter um aumento de
salrio, resolver os problemas do seu condomnio, atender s reivindicaes de seus funcionrios por
meio do sindicato e, claro, para comprar ou vender alguma coisa.
A questo que muitas pessoas pensam que, para saber negociar, preciso nascer negociador, ter o
dom nato, mas se enganam. Claro que algumas pessoas nascem com mais facilidade para determinadas
aes do que outras, mas todos ns nascemos sem saber falar, ler nem escrever, e aprendemos com o
tempo. Isso tambm pode e deve acontecer com a capacidade de negociar.
No temos a pretenso de esgotar o assunto e muito menos de lhe fornecer tudo o que voc precisa
para saber negociar, mesmo porque o mercado dinmico, e cada um precisa encontrar a sua forma
de ocupar seu espao nele. Pretendemos que voc perceba que, se voc se preparar, identificar as suas
pretenses, souber do que realmente precisa e conhecer o outro lado, poder chegar a um bom acordo
e conquistar melhores resultados.
1 Negociao
O que negociao? Como se trata de um conceito multidisciplinar com diversas reas de estudos
que contribuem para o desenvolvimento de seus constructos, podemos citar diferentes aspectos e filtros
sobre o tema.
1.1 Conceito
Segundo Cohen (1980, p. 13), negociao o uso da informao e do poder, com o fim de
influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. De acordo com a definio proposta por
Cohen, a informao passa a ter um papel estratgico na negociao. A maneira mais corriqueira de
influenciar as pessoas se d por meio da comunicao.
Lembrete
Nesse sentido, pesquisar a informao disponvel antes e ao longo da negociao poder melhorar a
qualidade da comunicao e, por conseguinte aumentar a capacidade de influncia do agente negociador.
Um erro crasso e comum est em subestimar a comunicao. As pessoas pensam que ela corriqueira,
por fazer parte do dia a dia e fluir de maneira quase automtica. Porm, vamos constatar que as
estratgias comunicacionais so ferramentas indispensveis para chegar aos resultados desejados na
negociao.
14
Tcnicas de Negociao
Outra caracterstica fundamental ressaltada pelo autor a utilizao do poder. Do ponto de vista da
Sociologia, poder a capacidade de impor sua vontade sobre o outro.1 H vrios tipos de poder, mas o
que nos interessa neste momento o poder pessoal dos agentes envolvidos na negociao (a rede de
tenso) e o poder das circunstncias em que a negociao est se processando.
Saiba mais
Para Matos (1989, p. 240), a negociao importa acordo, assim o autor pressupe afinidades nos
interesses dos agentes envolvidos. Veja que esse autor d destaque ao relacionamento interpessoal, em
que a maior relevncia reside na busca de interesses que sejam comuns, no estreitamento de laos e na
possibilidade de acordo. O autor no fala em comunicao, em seus estudos tericos, ele repetidamente
enfatiza a necessidade da conversao. Ele prope que a conversao se d pela disposio a se
abrir, falar, ouvir e permitir a troca de experincias. Essa condio carrega a negociao de tradio e
credibilidade; portanto, criase um ambiente de confiabilidade.
Negociao o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes at
um ponto no qual o acordo pode ser obtido (STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995, p. 3). Um dos aspectos
mais importantes contidos nessa definio o de que negociao sempre est relacionada diretamente
com o movimento, ou seja, necessrio que as partes se movam de seus posicionamentos divergentes
1
Poder o direito de deliberar, agir e mandar e tambm, dependendo do contexto, exercer sua autoridade,
soberania, ou a posse do domnio, da influncia ou da fora [...]. Fonte: SIGNIFICADOS.COM.BR. Significado de poder.
Disponvel em: <http://www.significados.com.br/poder/>. Acesso em 10/03/2014.
15
Unidade I
para uma possvel convergncia. Segundo os autores, para que esse tipo de movimento acontea, sero
necessrias atitudes como compromisso e raciocnio lgico.
Os conceitos nos remetem s posies que no so mantidas, a poderes que transitam, a foras que
se alternam, a surpresas, mudanas e emoes. Quando entramos no campo das emoes os desafios
tornamse ainda maiores, pois ao negociarmos temos de lidar com outras emoes, geralmente opostas:
as de nosso oponente.
Muitas vezes iremos nos referir ao oponente, e preciso, portanto, que seja apresentado o que ele
significa nesta obra: o lado de l na negociao apenas isso e de forma simples. Algumas vezes, uma
das partes passa para o lado do oponente. Quando se tratar de uma briga, tudo o que estudamos ter
falhado. Mas, quando for para um abrao, ser porque obtivemos xito.
Lidar com as prprias emoes j no fcil. Lidar com emoes de oponentes e em condies
crticas ainda mais difcil, embora seja indispensvel. Goleman (1995, p. 109) aponta que a empatia
alimentase do autoconhecimento. Segundo o autor, quanto mais conscientes estivermos acerca de
nossas prprias emoes, mais facilmente poderemos entender o sentimento alheio. Vemos que o
primeiro passo , portanto, conhecer o que se passa em nosso corao antes de um embate.
Nem todos os autores desenvolvem seus estudos e formulam seus pontos de vista com base na
emoo. Martinelli e Ghisi (2006, p. 36), por exemplo, simplificam a negociao quando a veem como
um processo que transforma as entradas em sadas positivas. Descrevem as entradas como: diferenas
individuais, valores pessoais envolvidos, interesses comuns, relacionamento humano, participao no
processo, uso da informao e do poder, barganha e flexibilidade. Outra maneira de entender a expresso
sadas positivas chamla de resultado ganhaganha.
De acordo com Nierenberg (1981, p. 3), um negcio pode afetar profundamente qualquer tipo
de relacionamento humano e, se benfeito, poder produzir benefcios duradouros para todos os
participantes, mais que relaes adversas que necessitam de ajustes e acordos. O autor afirma que a
negociao dependente da comunicao, j que os indivduos agem tanto por seus prprios interesses
quanto para representar organizaes. Por esse motivo, Nierenberg postula que a negociao parte
integrante do comportamento humano.
A coao a nica forma pela qual uma negociao no necessria, pois se tolhe nela a perspectiva
de uma das partes em promover qualquer avano. Kotler (2000) estabelece um conceito para a troca,
em que algo pode ser obtido quando temos alguma coisa de valor para ser igualmente oferecida. Cinco
condies so essenciais para que a negociao ocorra:
que todas as partes possuam algo que possa ter valor para as outras partes;
16
Tcnicas de Negociao
que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de troca;
que todas as partes acreditem ser adequado participar da negociao (KOTLER, 2000, p. 34).
Lewicki, Hiam e Orlander (1996, p. 4) reafirmam a importncia de se pensar sobre as aes que
sero desenvolvidas durante a negociao. Do ponto de vista da estratgia, isso exigir a antecipao
dos passos. Para pesquisadores especialistas em tcnicas de negociao, o planejamento da negociao
dever prever quatro questes fundamentais, a saber:
A partir dessa premissa, podemos afirmar que h dois tipos de negociadores: os convencionais e os
estratgicos. A diferena entre eles que os negociadores estratgicos so doutrinados a utilizarem
regras especficas que se aplicam ao processo de negociao, e a primeira delas priorizar espao
de tempo para pensar antecipadamente sobre as possibilidades de ao durante a negociao. A
anlise prvia considerada um fator fundamental para a escolha da estratgia a ser aplicada em
determinada negociao.
De acordo com Tzu (2006, p. 20), para que a glria e o sucesso nos acompanhem, precisamos nos
manter atentos aos seguintes fatores essenciais para os negociadores:
Doutrina: diz respeito ao uso de mtodo, forma, msica, ao ritmo, ao uso da experincia. Em
negociaes, h estratgias, tticas e exerccios. Pratique. A doutrina composta por um conjunto
de princpios que so utilizados como base em um sistema ou uma rotina. Portanto, a doutrina
est diretamente relacionada com a disciplina.
Tempo: tratase do momento exato de enfrentar uma situao, levando o tempo necessrio para
solucionla (nem tempo de mais, nem de menos). H pessoas que no conseguem controlar a
emoo e acabam tentando resolver um problema em um momento inoportuno. bvio que o
resultado no ser satisfatrio, e quase sempre a situao acaba piorando.
Espao: o espao favorece a melhor perspectiva e/ou pode minar totalmente a perspectiva de
bons resultados em uma negociao. Para Tzu (2006, p. 56), uma das tarefas essenciais que voc
deve realizar. Portanto, escolher criteriosamente o local de ao antes do enfrentamento causa
grande impacto na negociao. Para isso, preciso agir rpido. Voc ser favorecido por tomar a
dianteira nesse aspecto.
17
Unidade I
Disciplina: a disciplina aliada daquele que negocia, pois mantm a fidelidade estratgia e
impede a improvisao desajeitada que pode colocar tudo a perder.
Comando: o comando originado das diretrizes emanadas de militares superiores. Nesse sentido,
observamos o comando nos exrcitos e fazemos os excertos paralelos para a organizao, como seguem:
Doutrina
Comando Espao
Sucesso nas
negociaes
Disciplina Tempo
Figura 1
Ao tratar de assuntos que envolvem seu futuro, um bem valioso ou sua carreira profissional, uma
pessoa se arruma melhor, sai de casa com antecedncia, pensa naquilo que ser dito, define alguma meta
e sonha com algum desfecho feliz. Tudo isso porque reconhece a importncia do resultado. notrio que
algumas pessoas nessas circunstncias agem de forma segura porque se sustentam em tcnicas.
Observao
Notemos que o uso da tcnica no uma garantia, mas sim o aumento da probabilidade. Assim,
mesmo sem sua aplicao, uma pessoa pode se sair muito bem em uma negociao, por sorte, por
intuio, por seu interesse genuno ou porque seu oponente era uma pessoa bondosa.
Para Langdon (2009, p. 43) a sistematizao do processo de negociao por meio de tcnicas
preestabelecidas aumenta a acurcia dos resultados; logo, o autor prope cinco etapas a serem seguidas:
prepararse: definir a negociao, visar ao sucesso, usar agentes com eficcia e desenvolver
habilidades relacionadas;
conduzir a negociao: fazer e receber propostas, usar pacotes de questes, negociar com a
equipe, fazer concesses, identificar artifcios;
Fisher e Ury (1985, p. 9) estabelecem uma relao de etapas para a negociao e denominaram esse
mtodo de negociao baseada em princpios. A negociao baseada em princpios passa por trs
etapas, descritas a seguir.
Figura 2
19
Unidade I
Figura 3
Esse o momento de se decidir o que fazer e como fazer. Para elaborar o planejamento, verifique os
quatro elementos bsicos que serviram de parmetro para a negociao, a seguir:
Quais so os interesses reais que precisam ser atendidos? Ou seja, quais so os fatores de
impacto na negociao sobre os resultados?
Essas diretrizes podem nos ajudar no estabelecimento dos objetivos para que eles sejam possveis de
serem alcanados, bem como podem nos levar a caminhos alternativos; assim, podemos decidir, dentre
as opes, sobre o que fazer. ainda uma maneira de ter critrios que nos ajudam a manter o foco no
resultado desejado.
20
Tcnicas de Negociao
Figura 4
Nesse estgio, passamos pelo enfrentamento de fato. As partes interessadas estabelecem padres
de comunicao a fim de conquistar os objetivos planejados, de preferncia, culminando em um acordo.
Ser necessrio manter a ateno e a sensibilidade para detectar: diferenas de percepo, sentimentos
de frustao, graus de expectativa, raiva, dificuldade de expresso. Todos esses aspectos podem ser
reconhecidos durante o processo e podem ser abordados.
Seria interessante que cada um dos lados chegasse ao ponto de compreender os interesses
do outro; assim, juntos, poderiam criar opes que fossem mutuamente vantajosas e, dessa forma,
poderiam conciliar interesses antes opostos, que, em razo do processo de negociao, passaram a ser
complementares.
Frequentemente ocorre que a barganha posicional gera estmulos que podem paralisar a resoluo,
por exemplo, quando uma das partes tem um posicionamento extremo a respeito de certo interesse.
Como a inflexibilidade se faz presente, h um retardamento ou at mesmo uma impossibilidade de se
enxergar um possvel acordo. Outra consequncia que, ao colocar em discusso os posicionamentos,
aumentase consideravelmente o risco de se colocar o relacionamento interpessoal em xeque. Quando
isso ocorre, as pessoas tendem a se proteger, portanto, a negociao se torna uma disputa de interesses,
ou seja, um ganhaperde.
21
Unidade I
Quanto maior o nmero de pessoas envolvidas nesse tipo de negociao, maior ser o dano pelo
posicionamento inconveniente.
Lembrete
Observao
A comunicao uma ao que acompanha o ser humano por toda a sua existncia nas mais vrias
formas. Assim, desenvolver habilidades comunicacionais ser de grande valia na vida profissional.
22
Tcnicas de Negociao
Comunicarse, a princpio, tratase de emitir e receber mensagens, seja por linguagem falada,
linguagem escrita, linguagem de sinais, ideias, comportamentos, atitudes etc. Todavia, importante
atentar para o fato de que a comunicao nunca poder ser realizada isoladamente. Sua condio de
existncia est justaposta na interao, ou seja, na dinmica entre as partes. Por isso ela uma ao de
natureza interpessoal.
Leitura obrigatria
Sempre que houver a oportunidade para acontecer uma negociao, tambm haver trs variveis
envolvidas: power (poder), timing (tempo) e information (informao). Vamos explorar cada uma delas.
poder
negociao
informao tempo
Figura 5
Power (poder)
O poder exercido nas organizaes considerado um dos mais importantes processos que ocorrem
na sociedade. Max Weber (1913 apud GYDDENS, 1998, p. 257), em seus estudos, buscou determinar os
componentes sociolgicos por meio dos quais o poder manifestado. O autor foi o primeiro pesquisador
a destacar o conceito de autoridade, por sua importncia e seu impacto organizacional, demonstrando
o funcionamento hierrquico organizacional e sua estrutura de poder.
O poder o processo social que produz a capacidade de modificar o comportamento dos outros.
Portanto, a dominao um processo fundamental na sociedade humana. Para a organizao, o poder
considerado o meio pelo qual conseguimos que indivduos ou grupos realizem aes em prol de um
23
Unidade I
objetivo. O poder est presente em todas as relaes e constantemente disseminado nas sociedades.
Portanto, ele um fenmeno social, e sua condio de existncia a relao interpessoal.
Segundo Weber (1913 apud GIDDENS, 1998, p. 33) poder implica impor a prpria vontade na relao
social, superando as resistncias, seja qual for seu fundamento. Do ponto de vista da logosofia, o poder
do indivduo 1 exercido sobre o indivduo 2 diretamente proporcional capacidade do indivduo 1
de conseguir que o indivduo 2 realize uma ao que ele no teria realizado se no tivesse ocorrido a
interveno do indivduo 1. Assim, podemos afirmar que o poder uma correlao de foras da qual se
pretende obter alguma vantagem.
Nesse ponto, Weber (op. cit.) prope que o poder composto por trs variveis: fora, autoridade e
influncia.
autoridade
poder
fora influncia
Figura 6
Fora: o exerccio da fora est atrelado ao uso ou ameaa de coero (DIAS, 2008). Quando
aconteceram os primeiros agrupamentos humanos, muito provavelmente, fora e poder fossem
considerados sinnimos. Com a evoluo econmica e o desenvolvimento do capitalismo,
surgiram outros componentes que equilibraram as manifestaes de poder por meio da fora.
Autoridade: a base de uma organizao hierarquizada, portanto uma fonte de poder legitima.
Ns reconhecemos a autoridade como um direito preestabelecido para tomar e ordenar decises
(DIAS, 2008). A legitimao do poder se d pelo consentimento do grupo social. Weber (1913
apud GYDDENS, 1998, p. 36), em sua investigao, classificou trs tipos de autoridade:
Autoridade tradicional: a obedincia ocorre por conta da tradio e dos costumes, portanto
a legitimao de poder acontece no passado, por status herdado. As organizaes tornamse
funcionais. Exemplos: rei, prncipe, pai etc.
24
Tcnicas de Negociao
muito comum que os tipos de autoridades estudadas por Weber (op. cit.) se manifestem de forma
combinada, veja:
O exrcito tradicional pela herana histrica e burocrtico pela hierarquia e pela posio social de
proteo que exerce. Observando esse processo, conclumos que o exerccio de poder ocorre desde a
pura dominao at a legitimao da autoridade.
A dominao ocorre quando h algum que manda em outro e obtm resultados eficazes, embora
no haja, primordialmente, uma hierarquia ou associao preestabelecida. Para que a dominao ocorra,
necessariamente, dever haver obedincia da outra parte, pois, segundo Weber (1913 apud GYDDENS,
1998, p. 41), toda dominao busca por legitimao. A legitimao ocorre por meio da autoridade
reconhecida (racionallegal, tradicional e carismtica), logo, a dominao pode ser: dominao
racionallegal, dominao tradicional e dominao carismtica (DIAS, 2008).
Observao
As relaes sociais que acontecem dentro da organizao esto estruturadas na matriz de poder
fundamentada na hierarquizao. A hierarquia construda por meio das diferentes funes e
capacidades individuais de acordo com as necessidades da empresa.
25
Unidade I
Considerando que o exerccio do poder altera a forma de ao das pessoas, o poder praticado dentro
de estrutura hierrquica cria como resultado o que se chama de poder institucional.
As bases sociais do poder institucional so uma consequncia dos tipos de autoridade descritos por
Weber (op. cit.), como segue:
Poder legtimo: fundamentado na autoridade legtima, aquela que foi eleita para uma posio.
Est diretamente associado autoridade racionallegal e/ou tradicional. Por exemplo: os alunos
so direcionados pelo professor.
Poder de referncia: possui esse poder aquele que tem carisma e passa a ser um modelo para os
demais. Exemplo: um professor que influencia seus alunos pela tica e pelo respeito.
Nvel
estratgico
Nvel ttico
Nvel operacional
Figura 7
26
Tcnicas de Negociao
So vrias as fontes de poder na organizao, mas a mais utilizada so as parcerias. Estas constituem
um tipo de poder que reduz e amplia a viso das oportunidades de outras organizaes.
Poder pessoal: nato e desempenhado sem nenhuma habilidade especfica que tenha sido
desenvolvida. Esse tipo de poder pode emanar da cultura do negociador.
Poder circunstancial: nesse caso, h o enfoque da situao, ou seja, h a influncia desta. Por
exemplo: a situao exige um conhecimento especfico. Nesse caso, quem detiver o knowhow
necessrio ter maior poder na negociao nessa circunstncia.
Observao
Timing (tempo)
Para a negociao, o tempo um fator de impacto importante. A negociao deve ser detalhadamente
analisada para que se verifique como o tempo pode afetla. O tempo funciona como um ponto de
referncia para prognsticos de como o negcio evoluir.
O limite de tempo determinado por aquele que negocia e, como produto da negociao, seus
prazos tambm podero ser negociveis. Nesse quesito, podemos observar que as concesses comeam
a ser feitas quando os prazos finais da negociao se aproximam do trmino.
Quando o prazo da negociao est para expirar, a rede de tenso aumenta. Com a presso, o
negociador tende a fazer maiores concesses para chegar a um acordo. Por causa disso, se o negociador
no estiver bempreparado, o negcio tender a ser insatisfatrio para pelo menos uma das partes.
27
Unidade I
Ressaltamos que ambas as partes na negociao esto sujeitas ao prazolimite, mesmo quando uma das
partes encena e se mostra indiferente. Essa ao aumenta a opresso contra o oponente. Por isso, a parte que
tiver maior controle sobre a estimativa de tempolimite da operao ter mais controle sobre a outra.
Lembrete
Nesse ponto, podemos perceber que se evidencia a relao do tempo e do poder. O tempo essencial
na negociao, porque ele afeta diretamente o relacionamento. Por exemplo: se uma pessoa chegar
atrasada a uma reunio para fechar a venda de um novo produto, isso poder ser percebido como
autoconfiana ou desconfiana; j se o vendedor chegar muito adiantado, poder parecer insegurana
ou demonstrar ansiedade. Dependendo da circunstncia, o tempo poder pender para uma das partes,
favorvel ou desfavoravelmente.
Outro fator importante que, ao nos aproximarmos do prazolimite, poder acontecer uma troca
nos papis de poder, bem como poder surgir, inesperadamente, um soluo criativa que poder mudar
drasticamente o curso da negociao. Isso significa que as pessoas podem no mudar suas posies,
mas, ao longo do tempo, as circunstncias certamente mudaro.
Information (informao)
A informao valorosa em todos os tipos possveis de negociao. Quanto mais precisa for, melhor,
pois a informao est intimamente relacionada com o poder. Quando mais se conhecer a necessidade do
oponente, maiores sero o poder e o controle da negociao, ou seja, a informao impacta diretamente
o curso da negociao.
saber ouvir, entender as entrelinhas (estar atento os fatos omitidos), alm de observar como fluem as
expresses dos oponentes.
Um bom negociador deve saber entender a comunicao no verbal. Assim, pode ser importante ouvir
as palavras conectadas aos seus contextos no verbais. Isso dar a oportunidade, aos negociadores, de
compreender melhor a viso global dos interesses envolvidos.
Kotler (2000) relaciona as mais importantes habilidades para bons negociadores: preparao,
planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza, capacidade de pensar
rpido (especialmente sob presso), verbalizao fcil, ouvido atento, julgamento e compreenso geral,
integridade, capacidade de persuaso e pacincia.
Preparao: mesmo quem est muito acostumado a negociar precisa estar preparado. No mundo
dos negcios, assim como no das artes marciais, h executivos que so faixapreta, capacitados
para os mais desafiantes embates. Aproveitando o paralelo com as artes marciais, no se pode
iniciar uma luta estando despreparado, desconcentrado e desaquecido, ou haver risco de leso e
derrota certa.
Capacidade de pensar com clareza: quem pensa com clareza consegue construir mapas mentais,
que, logo, acenam com vantagens que podem ser propostas ou aceitas. Demorar a entender
uma ideia ou criar uma soluo alternativa pode ser decisivo em negociao. Muitas pessoas
receiam fazer perguntas e entendem mal as propostas, mas h quem no se envergonhe de fazer
perguntas e, por isso, essas pessoas costumam entender com mais clareza.
Ouvido atento: no raro algumas pessoas sarem de uma negociao pensando no que
aconteceu e citarem que teriam disposio para uma das propostas caso a outra parte aceitasse.
Ao menos outro pequeno avano, e ouvir, de algum presente, que tal avano foi proposto e que
ela mal ouviu. Isso ocorre principalmente sob o efeito das emoes, e muitas pessoas preocupadas
com o que precisam dizer no mantm o ouvido atento.
Vendedores costumam dizer tudo o que precisam, especialmente ao telefone, embora nem sempre
esperem que voc d muita ateno. E assim mesmo: muitos mal ouvem e depois encaram atritos
gratuitos.
Julgamento e compreenso geral: julgar inerente ao ser humano. Fazer o julgamento certo
o grande desafio, interpretar um sinal discreto, um sinal secreto, e tomlo como referncia na
negociao. A compreenso geral referese viso que o negociador pode ou deve ter de toda a
negociao. Por exemplo: um sinal de fadiga pode revelar que o momento de uma negociao
chegar ao fim e, se o sinal estiver correto, ser hora de finalizar.
Integridade: a credencial que o negociador tem para que suas posies tenham crdito. Em
uma guerra, um dos comandantes garante um cessarfogo. O exrcito adversrio poder acreditar
ou no, dependendo do histrico desse comandante e/ou das garantias que ele oferecer. Crianas
fazem acordos e os quebram, mas so crianas e devem aprender. Negociadores no podem
desonrar acordos, pois caso o faam perdem a credibilidade. Outras ocorrncias no diretamente
relacionadas ao negociador tambm podem minar sua integridade.
Persuaso: uma pessoa persuasiva quando possui a capacidade de convencer com facilidade.
A persuaso vista com bons olhos quando usada a nosso favor; quando o sentido se inverte,
o sentimento de manipulao. Pessoas persuasivas so poderosas, boas negociadoras e
realizadoras, porque conseguem converter seus desejos mais frequentemente que as demais. H
quem considere que ela ocorre pela gesto das relaes, ao suscitar emoes.
Pacincia: a pacincia a virtude daquele que sabe esperar, que aguarda o momento adequado
sem se deixar levar pelas emoes e cometer erros por isso.
Martinelli (2002) prefere atribuir a cada negociador uma classificao que permite seu
autoconhecimento premissa para se desenvolver. So quatro tipos que se baseiam na desenvoltura e
nos estmulos, elementos de extrema relevncia para o desempenho:
30
Tcnicas de Negociao
Introvertido
movido por
estimulos
internos
Extrovertido Introvertido
movido por movido por
estimulos Autoconhecimento estimulos
externos externos
Extrovertido
movido por
estimulos
internos
Figura 8
Introvertido movido por estmulos internos: normalmente responde mais aos estmulos
internos do que aos externos e o faz modificando a si mesmo. No revela muito a respeito de si
e transmite poucos sinais de suas emoes. Ao negociar com algum assim, pouco se saber a
respeito de suas posies, sempre discretas. Uma vez que a vitria se obtm pelo avano e pela
ousadia, ele no se arrisca: joga mais para no perder do que para ganhar. Ir se arriscar quando
o tema for de extrema importncia.
Introvertido movido por estmulos externos: tende a responder mais aos estmulos externos
e, com isso, modificarse tambm. No se solta muito facilmente, mas pode atender a apelos. S
no ter estmulos quando encontrar um negociador igual a ele, que no estimula. Mas, quando
encontra um oponente extrovertido, ele costuma se soltar para se envolver mais integralmente
na negociao. Mesmo sem motivos internos fortes, esse negociador pode ter bom nvel de
envolvimento e desempenho.
Extrovertido movido por estmulos externos: tende a ser afetado pelos estmulos externos
de maneira mais intensa, agindo de forma que modifique o ambiente no qual se encontra. Esse
31
Unidade I
o mais expansivo de todos, pois solto, extrovertido, comunicativo e ainda reage a estmulos
que lhe so propostos. So pessoas que fornecem sinais referentes s suas posies, mas que,
em compensao, so vistas mais integralmente, no sendo de nenhuma forma dissimuladas.
Costumam deixar o oponente muito vontade e so condutoras das negociaes, o que costuma
fornecerlhes valiosa vantagem.
Gottschalk (apud MARTINELLI, 2002) apresenta outra classificao levando menos em considerao
os aspectos internos, porque se baseia nos elementos que transparecem e naquilo que pode ser notado
nos trabalhos que o negociador conduz, ou seja, nas atitudes:
D e
apoia
Mantm e
conserva
Figura 9
Estilo d e apoia, orientao receptiva: este estilo tem como premissa bsica uma expectativa
de altos padres de desempenho nas situaes do trabalho, tanto para a pessoa quanto para as
demais que esto sua volta. A orientao , basicamente, de uma postura idealista, enfocando a
situao presente. Em relao empresa, a pessoa de estilo d e apoia assume pessoalmente o
seu sucesso, bem como os seus problemas, dando o melhor de si sempre, de forma absolutamente
honesta, sincera e delicada. A tendncia clara a de exercer um tipo de chefia basicamente
cooperativo, no qual os subordinados se sentem participantes das decises.
Estilo toma e controla, orientao exploradora: a orientao bsica deste estilo caracterizada
pelos objetivos e pelas metas a serem alcanadas. A pessoa toma e controla movese, em geral,
mais rapidamente do que a mdia das pessoas, buscando aproveitar sempre todas as oportunidades
que surgem no ambiente, de maneira que chegue aos objetivos pretendidos. O toma e controla
tem extrema agilidade nas suas aes, respondendo de uma maneira muito eficaz s situaes
de presso que enfrenta, bem como apresentando grande capacidade de trabalhar em diferentes
atividades simultaneamente.
32
Tcnicas de Negociao
Estilo mantm e conserva, orientao acumuladora: a pessoa deste estilo tem um ritmo
mais lento, preocupase excessivamente com a qualidade do trabalho a ser executado, no dando
tanta importncia quantidade que realizada. Tratase de um profissional que preza em excesso
os critrios de justia objetiva. Na verdade, o mantm e conserva procura nortearse pelas coisas
concretas, estando sempre aberto anlise da lgica entre os dados e os fatos, apoiando suas
decises naquilo que pode comprovar como vivel em termos prticos o que, alis, mantm a
excelente qualidade das medidas que prope.
Estilo adapta e negocia, orientao para trocas: este estilo tem como caracterstica principal
a facilidade em colocarse no lugar do outro, o que possibilita a compreenso das razes do seu
opositor. O adapta e negocia normalmente adota os referenciais do grupo social como fator que
norteia seu comportamento. Alm disso, d grande valor a uma convivncia agradvel e salutar
com as pessoas que o cercam, procurando ser bemaceito pelos grupos dos quais participa.
Yung (apud MARTINELLI, 2002) aponta a seguir quatro estilos. So quatro perspectivas que,
diferentemente das classificaes anteriores, tm mais foco no tipo de ttica e no resultado a que o
negociador visa.
Estilo
restritivo
Estilo
amigvel
Figura 10
33
Unidade I
Para Casse (1995, p. 60 apud Wollenhaupt, [s.d.]), so quatro os papis que podem ser representados
pelos negociadores:
Negociador
efetivo
Negociador
relativo
Figura 11
34
Tcnicas de Negociao
Negociador analtico: apresentase de maneira lgica e quer garantir que a estratgia esteja
sendo corretamente implantada. Caractersticas:
podem envolverse demasiadamente pelo lado humano e podem perder o foco da negociao.
35
Unidade I
Conhecer os tipos de negociadores ser importante para prever e anteciparse s reaes dos
oponentes. Essa ser uma maneira melhor de se comportar durante o processo de negociao.
Saiba mais
Em outras palavras, a atitude do negociador est voltada para observar a situao e constantemente
se perguntar: o que poderia ser uma opo melhor nesse caso? Por esse motivo, poucas pessoas so
consideradas boas negociadoras efetivamente, visto que a negociao no um evento, e sim um
estado de conscincia. Assim, negociar profissionalmente exige critrios que nem sempre so utilizados
36
Tcnicas de Negociao
por aqueles que agem espontaneamente. Podemos reconhecer um negociador amador pelas seguintes
caractersticas:
no acredita que possa aprender a negociar, pensa que isso um dom nato;
Lembrete
Uma negociao costuma ser decidida nos pequenos detalhes, uma vez que os elementos
disposio para as barganhas podem ser numerosos e o risco de insatisfao ronda a mesa
por todo o perodo de uma reunio. Tzu (2006, p. 80) afirma: no desprezes nenhuma pequena
vantagem que puderes obter de forma segura e sem nenhuma perda. Essas pequenas vantagens,
quando negligenciadas, geram prejuzos irreparveis. Ao tratarmos de capacidade, essas pequenas
vantagens residem em cada negociador e so adquiridas antes daqueles trinta minutos decisivos
em que foram tratados assuntos to importantes diante de oponentes atentos, interessados e
treinados.
Cada negociao apresenta peculiaridades e traz sempre alguma situao nova. No h negociador
que possa se considerar pronto, sem mais necessidade de se desenvolver. Segundo Tzu (2006, p. 81),
h quem afirme que, acontea o que acontecer, farei tal coisa. Irei l, atacarei o inimigo, sitiarei tal
praa. Estar vulnervel quem mantiver essa postura, pois sua estratgia poder j estar nas mos
do oponente, que poder surpreendlo sem nenhuma dificuldade. O autor acrescenta: somente as
circunstncias devem ditar a conduta. Ele no deve aterse a um sistema geral, nem a uma maneira
nica de comandar (TZU, 2006, p. 81). Esse pensamento revela a importncia da preparao e sua
abrangncia.
Saiba mais
37
Unidade I
Para Tzu (2006, p. 44), predizer uma vitria que o vulgo pode prever, e ser considerado universalmente
sbio, no significa ter habilidade blica. Esse pensamento inspira a viso de que h negociadores
supostamente bemsucedidos, mas que esto frente de organizaes fortes. Quem detm a marca,
a lei ou o dinheiro pode prever seus bons resultados, mas no se pode, por isso, considerar que so
negociadores talentosos.
Outros ambientes fornecem novas arenas para que sua capacidade possa ser colocada
prova. Ainda segundo Tzu (2006, p. 54), pela palavra fora no se deve entender dominao,
mas sim a faculdade que permite que se transforme em ato tudo aquilo que se prope. Dessa
forma, ter em mos a fora para negociar impe a tentao de conduzir os acordos levando toda
a vantagem que se puder conquistar, mas eis o grande desafio nessas circunstncias: promover
tambm satisfao parte contrria, dandolhe a oportunidade de ganhar qualquer avano que
atenda aos seus anseios.
A certeza que reveste as pessoas confiantes em si intimida a parte contrria, que s poder reagir
se avanar em confiana. O adjetivo mais associado a negociadores talentosos , sem dvida, ser
persuasivo. A capacidade persuasiva compese de trs fatores:
saber que a aceitao do ponto de vista pela outra pessoa deve satisfazer suas necessidades e
desejos (MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 99).
Lembrete
Atualmente, podemos encontrar diversos cursos, palestras, workshops e livros para podermos
entender melhor os diversos tpicos sobre negociao. H alguns erros que precisam ser evitados e que
afetam a capacidade daquele que negocia:
38
Tcnicas de Negociao
acreditar que se est sempre na pior situao, seja em termos de poder, tempo e ou informao;
no procurar testar essas premissas, de forma que faa haver congruncia entre nossas suposies
e a realidade;
39
Unidade I
2 Planejamento da negociao
O primeiro ponto a ser observado a definio do problema a ser resolvido durante o processo de
negociao, ou seja, a identificao clara dos objetivos a serem conquistados ou solucionados. Para tal,
h alguns passos importantes.
Separar as pessoas dos problemas: s possvel separar as pessoas dos problemas mantendo o
foco nos objetivos. comum que questes pessoais sejam confundidas com os objetivos durante
as negociaes, o que produz um conjunto de emoes, tornando mais difcil a avaliao do
mrito da questo em pauta.
Concentrarse nos interesses: examinar os interesses das partes envolvidas, mas no se posicionar
rigidamente. No proporcionar flexibilidade aos negociadores pode dificultar os interesses bsicos
da negociao.
Buscar alternativas de ganhos mtuos: os negociadores podem pensar que somente h uma
soluo possvel para o problema. Dessa forma, embora concordemos com outra soluo, ns no
sairemos plenamente satisfeitos da negociao, pois ferimos nossas expectativas. A acomodao,
o medo do novo e a ausncia de criatividade podem nos atrapalhar. Por isso, importante explorar
as diversas resolues possveis.
Um dos pontos de vista do planejamento da negociao que ele se torna uma ao estratgica.
Nesse caso, o mais importante a construo de um relacionamento estvel e confivel para que se
chegue a uma conciliao entre as partes.
So vrios os tipos de relacionamento possveis. Um deles aquele que surge naturalmente, sem
nenhuma estratgia consciente envolvida. O que ocorre que as pessoas somente reagem ao que os
outros fazem; assim, as emoes podem alterar a lgica da negociao e desviar os objetivos (RAGUER,
2010).
Os agentes de uma negociao podem, apesar de seus interesses, lidar com as diferenas em um
processo contnuo de conciliao por meio da negociao.
40
Tcnicas de Negociao
Observao
Uma das reas da cincia que dispensam ateno aos estudos das estruturas elementares da
reciprocidade a Sociologia. Da perspectiva sociolgica, quase todas as atividades dos homens so
submetidas ao princpio da reciprocidade para ter sentido. Segundo LviStrauss (1947):
O casamento nas sociedades , na maioria das vezes, uma relao de reciprocidade binria.
LviStrauss (1947), ao observar a reciprocidade binria do casamento (considerando esse ambiente
como privado), denominoua reciprocidade restrita. Entretanto, o autor alerta que, para o nvel
pblico, podese desenvolver a reciprocidade generalizada, tambm conhecida como reciprocidade
ternria, pois ocorrem aes mtuas entre os elementos; ento, trs prestaes so suficientes para
simbolizar o ciclo recproco.
41
Unidade I
Voc pode estar curioso para saber por que a disciplina de Tcnicas de Negociao est se referenciando
na aliana matrimonial, ento aqui segue a explicao:
Figura 12
Desde a antiguidade, as negociaes mais importantes eram processadas por meio de alianas
matrimoniais entre prncipes e princesas, imperadores e imperatrizes etc. Da a origem do nosso
comportamento social, e, quanto melhor ns o compreendermos, mais destrezas desenvolveremos em
nossas negociaes.
Quando se planeja uma negociao, imprescindvel considerar dois aspectos para a elaborao de
diferentes tipos de estratgia (WOLLENHAUPT, [s.d.]):
importncia do relacionamento;
relevncia do resultado.
Ao avaliar esses dois aspectos cruciais, podemos chegar aos cinco tipos bsicos de estratgias
possveis em um processo de negociao:
Evitar: h uma tendncia para o perdeperde. Nesse tipo de estratgia, nenhum dos aspectos
cruciais considerado relevante. Por isso, muito difcil evitar o conflito.
Competir: o negociador luta para ganhar a qualquer custo. Essa uma negociao ganhaperde.
42
Tcnicas de Negociao
Como escolher uma dessas estratgias? Qual seria a mais eficaz para a negociao a ser realizada?
Para tomar essa deciso, o agente negociador deve ter analisado detalhadamente os aspectos
cruciais (WOLLENHAUPT, [s.d.]):
Outra diretriz possvel para essa tomada de deciso conhecer antecipadamente quais so os papis
que os agentes negociadores usam durante a negociao. Conforme discutimos anteriormente nesta
unidade, voc pode usar como parmetro de escolha o perfil do negociador. Relembrando, segundo
Casse (1995, p. 60), os tipos de negociadores so: efetivo, analtico, relativo e intuitivo. Ao conhecer o
oponente, voc pode adicionar essa informao anlise do impacto do resultado e da importncia do
relacionamento para apoiarse na estratgia que mais poder aproximlo do resultado esperado.
Figura 13
Informaes
43
Unidade I
Avalie sua expectativa e seu conhecimento sobre quais produtos/servios voc pretende oferecer
ou receber como soluo.
Elabore sua primeira proposta detalhada, com preos, prazos de entrega e demais condies.
Reflita e estude quais perguntas precisam ser feitas para identificar as necessidades do oponente.
Elabore a melhor forma de oferecer a soluo.
Pense sobre o local onde acontecer a negociao. Voc pode preparar o ambiente?
Objetivos
Observe se pode haver mais de um tipo de soluo para os objetivos e determine a meta do que
seria uma transao justa.
Mercado
44
Tcnicas de Negociao
Negociao interna
Observao
Determine quais concesses voc est disposto a fazer para integralizar o apoio interno.
Resumo
Negociar uma arte. Uma habilidade essencial para aqueles que querem
alavancar o seu negcio. Independentemente de ser uma relao com
fornecedores, clientes ou colaboradores, a negociao uma ferramenta
estratgica para o gerenciamento empresarial.
47