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Plan de Desarrollo Institucional

2007-2015

1
Mtro. Gonzalo Rodrguez Villanueva

Rector

Mtro. Salvador Daz Maldonado

Vicerrector Acadmico

Mtra. Cristina Castillo Ochoa

Vicerrectora Administrativo

Mtro. Roberto Xavier Herrera Salcido


Secretario de la Rectora
Dr. Pablo Gortres Moroyoqui
Director de Recursos Naturales
Mtro. Jos Manuel Campoy Salguero
Director de Ingeniera y Tecnologa
Mtra. Mara Dolores Moreno Millanes
Directora de Ciencias Sociales y Administrativas
Mtra. Mara Lorena Serna Antelo
Directora de Educacin y Humanidades
Dra. Sonia Beatriz Echeverra Castro
Directora de la Unidad Guaymas
Mtro. Humberto Aceves Gutirrez
Director de la Unidad Navojoa
Mtro. Jess Antonio Gaxiola Melendrez
Director de Servicios de Informacin
Mtro. Mateo Sosa Prez
Director de Extensin de la Cultura y los Servicios
Mtro. Armando de Jess Torres Snchez
Director de Recursos Materiales y Servicios Generales
Mtro. Sergio Aharn Moreno Velarde
Director de Recursos Financieros
Mtro. Ernesto Alonso Lagarda Leyva
Director de Planeacin Institucional

ndice

2
Prlogo . 5
Introduccin 6
Visin y Misin .. 10
I. Marco Estratgico Institucional
1.1 El contexto global . 12
1.2 La sociedad del conocimiento . 16
1.3 Globalizacin e interdependencia mundial 19
1.4 Funciones emergentes de la Educacin Superior .. 21
1.6 Identidad Institucional 31
1.7 Orientacin Institucional .. 31
II. Principios y Ordenamientos

2.1 El valor del modelo ITSON 35


2.1.1 Concepto de hombre ..... 35
2.1.2 Concepto de Sociedad 36
2.1.3 Relacin educacin sociedad . 36
2.1.4 Normatividad y Reglamentos Institucionales ... 37

III. Anlisis Institucional Interno y Externo


3.1 Identificacin de necesidades institucionales . 40
3.2 Identificacin de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA) 40
3.3 Mapa Estratgico Institucional 52
3.3.1 Objetivos Estratgicos .. 52

IV. Polticas Institucionales para la operacin del Plan de Desarrollo


Institucional
4.1 Antecedentes . 57
4.2 Polticas Institucionales . 57

3
V. Iniciativas Estratgicas institucionales de apoyo a la creacin de
valor
5.1 Modelo de Innovacin Educativa 59
5.2 Modelo Educativo Institucional con el Enfoque por Competencias 60
5.3 Conexin entre proyectos estratgicos institucionales y programas
educativos . 63
5.4 Modelo de Investigacin . 63
5.5 Modelo para la planeacin. 63
5.6 Relaciones Internacionales.. 66
5.7 Desarrollo Organizacional 67
5.8 Desarrollo de la cultura, los servicios y el deporte
5.8.1 Orientacin estratgica de la Cultura y los Servicios. 71
5.8.2 Objetivos.. 72

5.9 Impulso al Deporte y Salud


5.9.1 Objetivos. 74
5.9.2 Metas. 75
5.10 Modelo de Gestin Estratgica Institucional.
5.10.1 Objetivo General.. 77
5.10.2 Objetivos Particulares. 77
5.10.3 Beneficios.. 78

5.11 Modelo de Soporte a los procesos 78


5.10.1 Objetivo General.. 79
5.10.2 Objetivos Particulares. 80

5.12 Iniciativas Estratgicos Institucionales


5.12.1 Antecedentes. 83
5.12.2 Propuesta Institucional en cuatro reas estratgicas .. 85
5.12.3 Los Centros de Innovacin y Desarrollo (CID).... 93

4
5.12.4 Gestin Universitaria por procesos (GUP) 94
5.12.5 Resultados de desempeo considerados en las
iniciativas estratgicas institucionales. 96
5.12.6 Iniciativas Estratgicas de valor. 97

Anexos y Apndice

5
Prlogo
El Plan de Desarrollo Institucional 2007-2015 del Instituto Tecnolgico de Sonora es un
documento que ha sido elaborado con el esfuerzo conjunto de toda la comunidad institucional. Se
han plasmado las principales iniciativas estratgicas institucionales que responden bsicamente a
las cuatro reas estratgicas: (1) Software y Logstica, (2) Biotecnologa y Agronegocios, (3)
Ecoturismo y Desarrollo Sustentable, (4) Educacin y Salud.

Con el anlisis de las fortalezas internas de la institucin se vislumbra la oportunidad de


alinear an ms los recursos (tangibles e intangibles) hacia la misin y visin, a partir de su
capital intelectual reflejado en sus cuerpos acadmicos comprometidos con el desarrollo regional
y con la formacin de sus egresados a travs de programas educativos de buena calidad
reconocidos por organismos externos.

Siendo consistentes con nuestra visin institucional, que busca crear los escenarios para
una sociedad ms prospera reflejada en sus cuatro categoras: autosuficiencia, salud, bienestar y
supervivencia; la institucin asume el reto al ao 2015 en conjunto con la participacin de los
gobiernos, las organizaciones sociales, culturales y econmicas, as como la comunidad para
entregar resultados que agreguen valor y respondan positivamente al desarrollo sustentable de
las comunidades.

El Plan de Desarrollo Institucional, es a su vez un documento de orientacin interna, en el


que los proyectos de desarrollo propuestos desde las diferentes reas tendrn un contexto para
orientar los esfuerzos hacia el logro de resultados, evaluados con indicadores que han sido
plasmados en cada una de las iniciativas estratgicas desde 2007 hacia el 2015, logrando con ello
el cierre de brechas en los aspectos social, econmico, tecnolgico, cultural y de la explotacin
de los recursos naturales.

Educar para trascender

Cd. Obregn Sonora, Mxico

Mtro. Gonzalo Rodrguez Villanueva

Rector

6
Plan de Desarrollo Institucional 2007-2015
El plan de desarrollo ha sido elaborado de manera participativa, desde el
ao 2003 a la fecha se ha tenido la contribucin del personal que labora en la
institucin, considerando los principales requerimientos que la regin demanda.
Se ha generado informacin y ordenado sistemticamente para su anlisis y con
ello tener un diagnstico importante que reoriente los esfuerzos institucionales,
buscando contribuir en mayor medida al desarrollo econmico y social de la
regin.

Es un instrumento diseado con un enfoque estratgico social y basado en el


reconocimiento de nuestras fortalezas y debilidades internas como institucin, pero a su
vez atendiendo las oportunidades y amenazas del exterior.

Producto de este ejercicio participativo, se han consolidado la visin y misin


aprobadas por el Consejo Directivo en 2006, la estrategia se fundamenta en la visin, lo
que permite reconocer el compromiso que hemos adquirido como institucin en el cierre
de brechas de calidad hacia el ao 2015, con el enfoque de contribuir e incidir para que
la sociedad sea ms prspera.

La base son las cuatro categoras presentadas en la visin institucional como el


medio a travs del cual nos orientamos a la definicin de una visin ideal basada en la
metodologa de Mega planeacin (Kaufman ,2000)

Las cuatro categoras han sido definidas por la alta direccin con base en la visin
institucional:

Autosuficiencia: Estado en que la sociedad se basta a s misma en un entorno de


sostenibilidad, en donde las variables polticas, econmicas, ambientales, sociales y
culturales se mantienen en equilibrio dinmico.

Bienestar: Conjunto de satisfactores necesarios para vivir una vida digna y segura.

Supervivencia: Lo que consumes es menor o igual a lo que produces. Se trata de que


nuestra regin tenga la habilidad de atraer y retener la inversin (competitividad).

7
Salud: Ausencia de enfermedad, que nos ofrece la capacidad de poder actuar al
mximo de nuestro potencial.

Por otro lado la misin se ha dividido en dos elementos para su interpretacin con la
comunidad:

Primer elemento: Asegurar que las comunidades regionales apliquen conocimiento y


tecnologa

Los objetivos de misin a lograr con el fin de cumplir con esta categora, la cual
refleja las condiciones de la sociedad y economa del conocimiento, son:

Mejorar los servicios educativos de apoyo para el progreso individual y social de las
comunidades.

Generar empresas de alto desempeo (rentabilidad, permanencia y competitividad)


para crear ms oportunidades de empleo y desarrollo econmico.

Desarrollar tecnologas para la mejora del desempeo organizacional.

Generar conocimiento y tecnologa innovadora.

Producir egresados calificados que responden a los principales requerimientos de una


sociedad y economa del conocimiento.

Estos objetivos sern evaluados en funcin del valor generado por los productos y
servicios que ofrece la institucin a los diferentes sectores econmico, social y cultural
de nuestra comunidad.

Segundo elemento: Crear un ambiente proveedor de vida sustentable y


oportunidades para los habitantes. El ITSON a travs de su capital intelectual y en
alianzas con los gobiernos, organizaciones y comunidades, construir la infraestructura y
tecnologas que permita que las actividades de las comunidades funcionen
adecuadamente para que se cumpla con las cuatro categoras de la visin institucional.

Se han diseado y desarrollado proyectos importantes al interior de la institucin,


mismos que han permitido ir avanzando en la estrategia institucional. Las ideas se han
venido consolidando en hechos que en 2007 se ven reflejados en el nivel de recursos
mejor empleados, procesos ms consolidados, productos de alto valor para los clientes,

8
clientes ms satisfechos, con lo que la institucin, contribuye a los indicadores asociados
a las categoras de la visin que tienen que ver con el desarrollo de la sociedad.

El Plan de Desarrollo Institucional, es a su vez, un instrumento orientador para


que la comunidad universitaria lo tome como referencia en el planteamiento de los
proyectos anuales por las reas durante los prximos aos y que stos sean presentados
al Comit Administrativo Institucional en el proceso de presupuestacin anual, los
cuales a su vez debern ser consistentes con las polticas definidas en este documento
para el cumplimiento y avance de este plan de desarrollo una vez que han sido
aprobados para su ejercicio por el Consejo Directivo del Instituto Tecnolgico de Sonora.

9
Visin Institucional al 2015

En enero de 2006 el Instituto Tecnolgico de Sonora se dio a la tarea de


actualizar su visin en un proceso incluyente y participativo que deriv en el
siguiente compromiso:

El ITSON es parte de una sociedad que continuamente


mejora la supervivencia, salud, autosuficiencia y bienestar de sus
ciudadanos, generando contribuciones de alto valor agregado a la
sociedad y economa del conocimiento.

La visin institucional representa el reto hacia el ao 2015 en el que el ITSON


como parte de una sociedad contribuye para que se logren los cuatro
compromisos establecidos y aprobados por Consejo en la declaracin de la visin
en 2006.
1. Supervivencia: Tener ingresos iguales o superiores al costo de vida.

2. Salud: Poseer capacidad para realizar las actividades productivas


cotidianas.

3. Autosuficiencia: Mejorar las condiciones de desarrollo considerando un


sistema sostenido.

4. Bienestar: Mejorar las condiciones para una vida digna de la sociedad.

Para lograrlo, se establece primeramente la importancia que operen con base


en la estrategia, los centros de innovacin y desarrollo institucional, as como
con sus iniciativas y proyectos estratgicos, los cuales incluyen metas y acciones
que permitirn mover indicadores relacionados con los cuatro elementos de
visin que anteriormente se han expuesto.

10
Las estrategias Institucionales se fundamentan en cinco categoras de la
visin:

1. Sistema social, el cual implica alianzas con entidades pblicas y privadas


para la bsqueda del bien comn.
2. Indicadores sociales, tienen que ver con los aspectos de supervivencia,
salud, autosuficiencia y bienestar.
3. Contribuciones de alto valor agregado, que implican la generacin de
productos y servicios innovadores y de alto impacto econmico y social.
4. Economa y sociedad del conocimiento: infraestructura para el
aprovechamiento social de las nuevas tecnologas de la informacin y la
comunicacin; y
5. Mejora continua, asegurar que las iniciativas estratgicas impacten
positivamente en los indicadores sociales e identificar nuevas
oportunidades de desarrollo.

Misin Institucional

El ITSON, a travs de alianzas, apoya y asegura que las


comunidades regionales apliquen conocimiento y tecnologa que
permita el desarrollo exitoso de su infraestructura cultural, social
y econmica, resultando en un ambiente que provee vida
sustentable y oportunidades a sus habitantes.

Para cumplir con dicho propsito, nuestra institucin se ha planteado dos


retos fundamentales:
1. Adems de la graduacin de individuos, apoyar la graduacin de
organizaciones.

11
Involucrar al sector productivo y patrocinadores.

Responder a los requerimientos de las organizaciones y la


comunidad.

Crear nuevas organizaciones o renovar las existentes.

2. Orientar la investigacin a la incubacin y aceleracin de nuevas


organizaciones o renovacin de las existentes.

Transformar los laboratorios en centros de formacin y servicios.

Transformar prcticas en servicios y apoyo a las organizaciones.

Enfocar esfuerzos de investigacin a la co-creacin (empresas,


gobierno, universidad) para la incubacin y aceleracin de
organizaciones econmicas y sociales.

12
I. Normatividad, identidad, Principios y Ordenamientos

1.1 Normatividad Institucional.

La normativa vigente ha permitido regular las actividades internas de


todos los miembros de la institucin, lo que ha permitido el buen funcionamiento
de la institucin, actualmente la Institucin cuenta con los siguientes
documentos rectores, as como reglamentos que permiten sistematizar las
actividades tanto acadmicas como administrativas.

Los documentos con los que la institucin cuenta en cuanto a normativa son: la
Ley Orgnica y su Reglamento, el Contrato Colectivo, el de Personal acadmico y el de
Alumnos.

1.2 Identidad Institucional

A 52 aos de haber sido creado por iniciativa de un grupo de ciudadanos


cajemenses, el Instituto Tecnolgico de Sonora gua su actuacin inspirado en los valores
de solidaridad, compromiso social y vocacin humanista que motivaron su creacin y le
dieron vida.
Las metas alcanzadas, los reconocimientos logrados, los cambios e innovaciones y
los procesos iniciados hacia la conquista de metas futuras, fueron posible gracias a la
generosa participacin de un gran equipo de personas que con su entrega y vocacin de
servicio contribuyeron a seguir edificando esta gran universidad, una comunidad
universitaria excepcional, responsable, entusiasta y constructiva; por ello consideramos
que nuestros recursos humanos son la gran riqueza que nos distingue y nos hace
diferentes.
El escudo del Instituto Tecnolgico de Sonora fue diseado en el ao de 1957.
Simboliza el potencial industrial, agrcola y acucola del Valle del Yaqui. Es un solo
campo dominado por el color azul del cielo del Valle. En la base una alegora pictrica
de lo que son las ondas del mar y al mismo tiempo las fojas de un libro abierto, del cuyo
seno emerge un crustceo.
La base de la planta cuyos frutos son mltiples; algodn, trigo, crtamo, es el
jeroglfico estilizado de la tierra en Nhuatl. Es obvio que el perfil de los edificios
simboliza la pujanza industrial del Valle del Yaqui y el libro abierto, el desarrollo del
intelecto, conocimientos y sabidura.

13
1.3 Orientacin Institucional1

Cmo mejorar la contribucin del ITSON al desarrollo econmico y social


de su comunidad y el apoyo a la incorporacin de los egresados al mercado
laboral en posiciones relacionadas con su rea y nivel de estudios? Esas son las
preguntas que debemos responder y sobre dicha base fundamentar la orientacin
institucional.

Las organizaciones econmicas, sociales y culturales forman parte de una


comunidad que se transforma continuamente y deben evolucionar. Dicho requerimiento
se vuelve ms apremiante en la misma medida que otras organizaciones en otros
lugares, se internacionalizan y modernizan.

La sociedad actual demanda un uso intensivo de tecnologa, un modo de vida y de


ejercicio profesional individual y colectivo participativo e innovador. A diferencia del
comportamiento de las comunidades en otras pocas, las comunidades guiadas por el
conocimiento y la transferencia de tecnologa son colectividades abiertas al mundo, con
una competencia cada vez mayor por la obtencin de recursos e insumos para la
subsistencia y con requerimientos crecientes de modelos de autogestin y creatividad
empresarial e intelectual.

As, para mejorar continuamente la calidad de vida de la poblacin, las


comunidades de hoy, requieren crear, transformar e integrar los conocimientos
cientficos y tecnolgicos para aplicarlos a la solucin de problemas sociales,
reinventando empresas y estrategias competitivas partiendo de alianzas entre
instituciones, organizaciones e individuos para impulsar el desarrollo econmico y
bienestar social.

En este contexto, las instituciones educativas requieren por un lado, renovar las
funciones tradicionales mediante el impulso de iniciativas estratgicas innovadoras que
profundicen sus alcances e impacten cada vez en mayor medida en la vida de la
comunidad; y por otro, introducir nuevos sistemas pedaggicos de enseanza-
aprendizaje, que vuelva ms eficaz la tarea de formar profesionistas y ciudadanos
competentes para potenciar la creacin o adaptacin de los organismos econmicos,

1
Informe de actividades del Rector 2005-2006

14
polticos y sociales para enfrentar las exigencias que demanda la realidad
contempornea.

En lo referente a las universidades pblicas, las exigencias y desafos son


mayores, en virtud de que concentran la mayor parte del conocimiento y la investigacin
cientfica, y por ello, el talento y capital intelectual requerido para la modernizacin y
vinculacin eficiente de la educacin con la sociedad.

La orientacin Institucional que el Reglamento General de la Ley Orgnica


del, Captulo III, de sus Atribuciones, Artculo 7 dice que: son Orientaciones del
Instituto:

I. Realizar sus actividades teniendo como idea fundamental que su funcin


debe ser esencialmente universitaria, para lo cual establecer sistemas
pedaggicos que generen educacin con esa orientacin, de tal manera
que permitan la educacin integral del estudiante.
II. Los estudios que se impartan en el Instituto deben ser de la ms alta
calidad acadmica a que sea posible aspirar, de acuerdo con las
circunstancias, procurando que tiendan siempre a la excelencia.
III. El Instituto deber mantenerse en continuo contacto y comunicacin con
su comunidad. No deber sustraerse de su mbito social, participar con
acentuado espritu crtico y de manera positiva en su vida cotidiana.
IV. Las actividades del Instituto debern realizarse con el ms alto grado de
eficiencia. Su funcionamiento tendr que ser, siempre, ejemplo positivo
en la comunidad con el fin de evitar el desperdicio de tiempo, de recursos
materiales y de valores de toda ndole. El conocimiento cientfico de la
administracin deber ser soporte para su planeacin, organizacin,
operacin y control, para alcanzar del mejor modo los fines que se han
sealado.
V. El Instituto dar importancia a la planeacin que deber materializarse en
planes, programas y metodologa que servirn de soporte a la enseanza,
extensin e investigacin.

15
VI. El servicio social deber considerarse como parte integrante de los planes
de estudio, para prestarse durante el curso de cada carrera, de acuerdo
con el reglamento correspondiente.
VII. Las labores del Instituto debern realizarse buscando siempre evitar
desequilibrios econmicos que hagan nulo el principio de autonoma, para
lo cual se revisarn, cuando menos semestralmente, las cuotas fijadas por
concepto de servicios que preste. La bsqueda de otros medios para
conseguir ese equilibrio, ser una meta constante de sus administradores.
VIII. El Instituto deber mantener abiertas sus puertas para todos los jvenes
del Estado, siempre que cumplan con los requisitos de admisin sin
importar su condicin social ni econmica. Procurar brindar amplias
oportunidades de formacin y mantendr un sistema de crdito educativo
que permita hacer accesible la educacin superior a los jvenes carentes
de recursos econmicos, con capacidad de aprender e inters de estudiar.
IX. El Instituto deber adoptar estructuras administrativas que le den
flexibilidad para adaptarse, con el mnimo de problemas, a las
necesidades que imponga cada momento de su vida.
X. Las condiciones laborales del personal acadmico y administrativo se
establecern en sus respectivos instrumentos legales. Los asuntos
meramente acadmicos de las relaciones con el personal acadmico, tales
como seleccin, promocin, evaluacin, etc., no podrn ser objeto de
negociacin y sern fijados en los trminos previstos en la Constitucin
Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, en la Ley Orgnica, en el
presente Reglamento y en los reglamentos que de ellos emanen.

1.4 El valor del modelo ITSON

1.4.1 Concepto de Hombre

Podemos decir que una caracterstica general que diferencia a los individuos unos
de otros, es el sentido de trascendencia, la preocupacin vital e impostergable

16
de encontrarle sentido y razn de ser a nuestra vida ms all de nosotros
mismos.

A partir de este sentido de trascendencia, podramos hacer una tipologa que incluye dos
categoras:

a. El individuo que est en el mundo.

b. El individuo que busca realizarse en el mundo.

El individuo que est en el mundo, se conforma con realizar actividades sin un propsito
definido; de acuerdo a ello, se vuelve dependiente y pasivo: percibe el trabajo como
una obligacin, como algo impuesto desde fuera y sobre lo que no tiene control, realiza
su trabajo a pesar de s mismo y no le encuentra sentido, ni se lo busca. Por tanto, se
vuelve inconforme y exige que se le d. "Todo est mal y no tiene remedio".

El individuo que busca realizarse en el mundo, se preocupa por explicar y justificar su


existencia ms all de s mismo, a travs de la bsqueda de la verdad. Este tipo de
individuo, ve en el trabajo una fuente de realizacin personal, lo que le permite
trascender a partir del trabajo. Este tipo de persona no busca que se le d, sino, por el
contrario, busca la mejor forma de dar.

La diferencia bsica entre estos dos tipos de individuos es su concepcin del mundo, su
actitud hacia el trabajo y, por tanto, la forma en que se desenvuelve en su medio.

1.4.2 Concepto de Sociedad

La base para la conformacin de una sociedad, parte del principio de que


los individuos tienden a asociarse con personas que comparten una forma similar
de percibir el mundo y actuar ante l.

Entonces habr dos tipos esenciales de sociedades, as como existen dos


tipos generales de individuos.

Las sociedades que se integran por individuos que bsicamente buscan,


establecen normas de proteccin como medidas para obtener privilegios tratando
a toda costa de evitar la competencia y la libertad. Encuentran en la restriccin,
el instrumento que les posibilita limitar las oportunidades para aquellas personas
que aspiran a progresar. Ello propicia que los individuos con iniciativa se retiren

17
de dichas sociedades y busquen aquellas en que puedan satisfacer sus propsitos
de trascendencia.

Por el contrario, las sociedades que se integran por individuos que buscan
REALIZARSE, establecen normas y leyes que favorecen la competencia y la
igualdad de oportunidades como condicin de progreso para la comunidad que
forman. Ello propicia que los individuos pasivos y dependientes se retiren y slo
permanezcan personas activas y dinmicas que se posicionan segn el mrito y
no por el privilegio.

La diferencia fundamental entre ambas sociedades, se manifiesta por su


enriquecimiento y empobrecimiento relativo que no es ms que la manifestacin
concreta de la moral, la integracin y la productividad de dichas sociedades y
reflejo del espritu que las une.

1.4.3 Relacin educacin-sociedad

Los individuos no nacen genticamente predeterminados para percibir de


un modo particular el mundo; esta condicin la adquieren a partir de la
convivencia con los miembros de su grupo social. Por esto mismo, las sociedades
buscarn medios concretos de influir en sus miembros para que perciban el
mundo de la misma manera que lo percibe el grupo social; en esencia, tales son
los objetivos de la educacin y las sociedades han establecido instituciones
dedicadas especficamente para lograrlos.

De acuerdo a lo anterior, la escuela debe responder a los intereses y necesidades


de la sociedad a la que pertenece y sta deber cambiar como respuesta a los cambios
sociales.

En el caso de las instituciones de educacin superior, la sociedad adems de


lograr la formacin de los individuos segn los patrones establecidos, espera que la
universidad sea una fuente de renovacin cultural, y por tanto, en cierta medida fuente
de cambio social.

18
De acuerdo a los requerimientos de la sociedad, la institucin educativa deber
organizar sus recursos para lograr los objetivos, esto es, encauzar los recursos de la
mejor manera posible para formar el tipo de hombre que la sociedad requiere.

Bsicamente, un modelo de administracin es un conjunto de normas y


disposiciones que orientan las acciones de los individuos para lograr los objetivos
propuestos. El papel del administrador educacional especficamente, es crear las
condiciones propicias para que el maestro tenga claros los objetivos educacionales que
se persiguen y ste pueda planear, llevar a la prctica y evaluar las experiencias de
aprendizaje ms apropiadas para lograr la formacin del tipo de hombre que la sociedad
demanda.

19
II. Marco Estratgico Institucional

2.1 El contexto global2.

Nuestra poca se caracteriza por profundas transformaciones en


prcticamente todos los rdenes de la vida humana. Como ha sido sealado en
diversos foros, el cambio y el reclamo del cambio ha sido caracterstica y
exigencia del fin del siglo veinte. Las transformaciones sociales, econmicas,
polticas, culturales y educativas, de tan intensas y cotidianas, tienen alcances
que apenas se vislumbran.

Los cambios se estn gestando en mltiples campos de la vida humana: en el


desarrollo de la ciencia y la tecnologa, que ha revolucionado la organizacin de los
procesos productivos como nunca antes se haba visto en la historia; en el acceso y la
distribucin de la informacin a travs del uso de los medios informticos; en las formas
de organizacin de las economas de los pases que se han agrupado en bloques
regionales para obtener mayor ventaja en la competencia internacional, y dentro de una
economa cada vez ms globalizada pero segmentada entre pases pobres y pases ricos.

Inmersa en una comunidad mundial cada vez ms interdependiente, la sociedad


mexicana vive, a su vez, un proceso de transicin en todos los rdenes: econmico,
poltico, social y cultural. El cambio debe implicar necesariamente a todos, pero an no
se ha dado de manera homognea en los distintos mbitos de la sociedad. En lo
econmico, se han puesto en operacin en los ltimos tres lustros, estrategias que
buscan la incorporacin de Mxico a los mercados mundiales, el aumento de la
competitividad de la planta productiva y la modernizacin de las unidades econmicas.
En lo poltico, el pas ha venido ampliando su vida democrtica con la consolidacin de
la estructura de partidos y asociaciones polticas, la alternancia en el poder y la
emergencia de nuevos actores en el seno de la sociedad civil. En lo social, han
aparecido nuevos procesos y estructuras que apuntan a la conformacin de una sociedad
ms urbana y moderna, pero al mismo tiempo se tienen amplias regiones del pas,
sectores y grupos sociales que todava no participan de los beneficios del crecimiento
econmico. En el mbito cultural, estn apareciendo nuevos fenmenos como son el
avance acelerado de los conocimientos cientficos, humansticos y tecnolgicos, la

2
ANUIES, La educacin superior en el Siglo XXI

20
creciente escolaridad de la poblacin en los niveles de la educacin bsica y los avances
en las tecnologas de la informacin y la comunicacin.

El cambio es constante, acelerado y afecta a toda la vida de la sociedad. Con el


cambio se extienden las actividades que requieren de innovaciones continuas y de una
mayor participacin de la dimensin intelectual del trabajo; se modifican las
costumbres, los patrones de conducta y los modos de vida de los individuos y de los
grupos sociales; se extienden los mbitos de accin de la sociedad civil; se redefinen los
campos de intervencin del Estado y se va conformando una sociedad ms democrtica y
ms participativa.

Un mbito que particularmente incide en el desarrollo de la educacin superior


es el relativo a la revolucin cientfica y tecnolgica que se vive en el planeta. La
progresin geomtrica de los acervos de conocimientos cientficos y tecnolgicos y de las
nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin, presentan mltiples
oportunidades para el desarrollo de la educacin superior (Internet, acceso a bases de
datos, enseanza a distancia, redes virtuales de intercambio, flexibilidad en el proceso
de formacin, etctera). El fcil acceso a la informacin y a su distribucin por medios
electrnicos multiplica el impacto formativo de las Instituciones de Educacin Superior
(IES). Asimismo, la mayor interaccin entre las comunidades acadmicas permite un
proceso continuo de mejoramiento de la calidad educativa; la apertura a la interaccin
mundial potencia los procesos de transformacin de las instituciones educativas y el
surgimiento de nuevos valores en la sociedad permite la construccin de espacios
acadmicos ms consolidados. Sin embargo, Mxico enfrenta la amenaza, al igual que
otros pases, de quedar rezagado en el desarrollo cientfico y tecnolgico. En el mbito
planetario, la revolucin cientfica, tecnolgica e informtica se da en un contexto
polarizado3. El gran reto como fue reconocido en la Conferencia Mundial sobre
Educacin Superior organizada por la UNESCO en 1998 es disminuir la brecha existente
entre pases ricos y pases pobres, disminucin que exige de una nueva distribucin del
conocimiento a nivel mundial.

3
La segunda mitad de nuestro siglo pasar a la historia de la educacin superior como la poca de expansin ms
espectacular... Pero tambin es la poca en que se ha agudizado an ms la disparidad, que ya era enorme, entre los
pases industrialmente desarrollados, los pases en desarrollo y en particular los pases menos adelantados en lo que
respecta al acceso a la educacin superior y la investigacin y los recursos de que disponen, Declaracin Mundial sobre la
Educacin Superior en el Siglo XXI: Visin y Accin. Documento aprobado en la Conferencia Mundial sobre la Educacin
Superior, convocada por la UNESCO, Pars, 5-9 de octubre de 1998, publicada en Revista de la Educacin Superior, No.
107, julio septiembre de 1998, ANUIES, Mxico, p. 56.

21
De este modo, no puede entenderse a la educacin superior sin tener como referente
este contexto de transicin mundial y nacional. Las instituciones educativas actan hoy
en contextos cualitativamente distintos a aquellos en que, las ms de ellas, iniciaron
operaciones tan slo apenas hace algunas dcadas. Ante situaciones, problemas y
necesidades emergentes, las respuestas a los nuevos retos tendrn que darse bajo
paradigmas novedosos puesto que ya no son viables las respuestas pensadas para
condiciones de pocas pasadas.

Son mltiples y muy diversos los desafos que la educacin superior tiene ante s.
Su contexto social no es siempre favorable para el ptimo desempeo de sus funciones y
en ocasiones le presenta amenazas que tiene que sortear con estrategias creativas; pero
el contexto social cambiante tambin le abre nuevas oportunidades de accin. La crisis
genera retos a la imaginacin de las instituciones educativas y les exige buscar nuevas
formas en el cumplimiento de sus funciones sustantivas.

Como fue reconocido en la Conferencia Mundial sobre Educacin Superior, en una


sociedad basada cada vez ms en el conocimiento, la educacin superior y la
investigacin forman hoy en da la parte fundamental del desarrollo cultural,
socioeconmico y ecolgicamente sostenible de los individuos, las comunidades y las
naciones. Por consiguiente, y dado que tiene que hacer frente a imponentes desafos, la
propia educacin superior ha de emprender la transformacin y la renovacin ms
radicales que jams haya tenido por delante4.

4
ibid

22
2.2 La sociedad del conocimiento

El siglo XXI se caracterizar por ser la era de la sociedad del conocimiento,


que hoy apenas se vislumbra con todo y sus impactos de los que todos somos
testigos. El conocimiento constituir el valor agregado fundamental en todos los
procesos de produccin de bienes y servicios de un pas, haciendo que el dominio
del saber sea el principal factor de su desarrollo auto sostenido.

Una sociedad basada en el conocimiento slo puede darse en un contexto


mundial abierto e interdependiente, toda vez que el conocimiento no tiene fronteras.

La sociedad del conocimiento, sin embargo, no se reduce a su dimensin


econmica. Ser una sociedad con capacidad para construir y retener su propia historia,
sistematizar sus experiencias, enfrentar los desafos de los mercados y de los cambios
tecnolgicos y, al mismo tiempo, de incorporar los puntos de vista de sus miembros y
fundamentar el sentido de sus acciones.

En el nuevo orden mundial los pases que destaquen sern aquellos que, adems
de dominar y aplicar productivamente el conocimiento, logren aprovechar las fuerzas
del cambio y se adapten crtica y productivamente al entorno cambiante. El desarrollo
de las naciones depender, fundamentalmente, de la capacidad de generacin y
aplicacin del conocimiento por su sociedad.

El valor estratgico del conocimiento y de la informacin para las sociedades


contemporneas, refuerza el rol que desempean las instituciones de educacin
superior. El dominio del saber, al constituir el principal factor de desarrollo, fortalece la
importancia de la educacin; ella constituye el principal valor de las naciones. Una
sociedad que transita hacia una etapa basada en el conocimiento, ofrece nuevos
horizontes a las instituciones educativas, tanto en sus tareas de formacin de
profesionales, investigadores y tcnicos, como en la generacin, aplicacin y
transferencia del conocimiento para atender los problemas del pas.

La educacin superior del futuro ser una puerta de acceso a la sociedad del
conocimiento, quiz la puerta ms importante por su situacin privilegiada para la
generacin y transmisin del saber humano. En la sociedad del conocimiento, la
universidad tradicional coexistir con universidades virtuales y con otras formas de
universidad, como son las "universidades corporativas" de las empresas, creadas para

23
satisfacer la demanda de educacin permanente de su fuerza de trabajo en diferentes
niveles ocupacionales. Estas universidades poseen una fuerte base tecnolgica y se
caracterizan por una estructura y un funcionamiento reticulado, bajo el principio de
llevar la educacin al individuo y no el individuo a la educacin. Las universidades
tradicionales se enfrentarn cada vez ms a una fuerte competencia por parte de estas
organizaciones educativas de las empresas y el reto salta a la vista.

En la sociedad del conocimiento, la educacin se concibe como un proceso


integral sin limitaciones temporales de edad, de nivel o de establecimiento escolar. El
acceso a la formacin y a la creacin se desarrolla a lo largo de la vida, puesto que la
sociedad de la informacin ofrece nuevos horizontes a la educacin. Las instituciones de
nivel superior no debern concebirse ms en una perspectiva de educacin terminal, ni
restringir su misin educativa al otorgamiento de ttulos y grados. Ellas estn llamadas a
desempear un papel estratgico para la actualizacin de los conocimientos de los
hombres y mujeres, sea con propsitos de actualizacin profesional y tcnica, o bien por
el simple deseo de acceso a nuevos saberes. La educacin superior deber, incorporar
el paradigma de la educacin permanente, que implica dotar a los estudiantes de una
disciplina intelectual bien cimentada para el autoaprendizaje en las diversas situaciones
en que se encuentre. "La educacin permanente plantea a la educacin superior una
nueva exigencia de mayor magnitud que la formacin bsica, pues para desempearse
con xito en el tipo de sociedad en la cual se est desenvolviendo, necesitar cambiar
sus concepciones y paradigmas de trabajo en materia de enseanza y de aprendizaje. Al
mismo tiempo, deber buscar nuevos socios y nuevas alianzas y trabajar de manera
proactiva en un ambiente reticulado y pluralista, lo cual requerir de cambios
estructurales y funcionales profundos"5.

La sociedad del conocimiento no puede florecer en contextos autoritarios.


Solamente con ciudadanos informados, formados y con posibilidad de expresar sus ideas,
podrn superarse los retos a los que se enfrenta la sociedad. La formacin tendr que
incorporar valores acordes a la sociedad que se desea construir en el futuro, fincada en
la democracia, la libertad y la justicia social.

5
Silvio, Jos (1998): La virtualizacin de la educacin superior: alcances, posibilidades y limitaciones, en Educacin
Superior y Sociedad, Vol. 9, No. 1, Instituto Internacional de la UNESCO para la Educacin Superior en Amrica Latina y el
Caribe (IESALC), 1998, p. 46.

24
En la era del conocimiento, la educacin no cumple slo un papel estratgico
para el crecimiento econmico. Ampla sus fronteras a la configuracin de un modelo de
sociedad que proporcione bienestar a sus habitantes; disminuya las brechas entre
regiones y grupos sociales; impulse la democracia como forma de vida en todos los
campos de accin humana; promueva la tolerancia y el respeto para la convivencia
social; coadyuve a la madurez poltica y facilite medios para que los hombres y mujeres
de un pas transformen e innoven constantemente sus condiciones de vida desde una
perspectiva integral de desarrollo humano.

Para que la educacin en general, y la educacin superior en particular, puedan


cumplir con los nuevos roles que demanda la sociedad del conocimiento, stas deben
constituirse en la inversin prioritaria del pas. Sociedad y gobiernos tendrn que elevar
significativamente la inversin a este sector estratgico para el desarrollo de todos los
sectores de la sociedad. Un nuevo pacto social entre gobiernos, sociedad e instituciones
de educacin superior deber llevar a la definicin de una poltica de Estado que haga
viable las transformaciones estructurales que se demandan con una visin de largo
alcance.

2.3 Globalizacin e interdependencia mundial.

El proceso de globalizacin econmica, la interdependencia mundial y la


conformacin de bloques regionales constituye el nuevo contexto internacional
en el que deben operar las instituciones de educacin superior, con todos sus
desafos y oportunidades.

La mayor interdependencia mundial conlleva riesgos para los pases. Aquellos que
sean ms competitivos en la escena mundial sern los que sobresalgan y el mundo
enfrenta el riesgo de una polarizacin an mayor a la que hoy se vive. Los efectos de la
globalizacin y la liberalizacin tal como se dieron en el ltimo tramo del siglo XX
refuerzan la desigualdad: un segmento social reducido, moderno y abierto al mundo y
una mayora circunscrita a las preocupaciones de la supervivencia cotidiana y marginada
del desarrollo econmico.

El nuevo contexto de interdependencia mundial presenta, sin embargo, nuevas


oportunidades a las IES del pas para establecer alianzas estratgicas en el terreno
cultural y educativo, por medio del fortalecimiento de programas de intercambio y

25
movilidad de estudiantes y de profesores, la realizacin de proyectos de investigacin y
programas acadmicos conjuntos en los niveles de profesional asociado, licenciatura y
posgrado y el establecimiento de redes de colaboracin en los distintos campos del
conocimiento, aprovechando las ventajas comparativas de las instituciones del
extranjero.

La educacin superior mexicana opera en un nuevo escenario de competencia


mundial, que es ms visible en el marco de los tratados comerciales como el de Libre
Comercio de Norteamrica y la incorporacin a organismos internacionales como la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE). La competencia
entre universidades mexicanas y de otros pases conlleva la necesidad de plantear
programas de desarrollo de nuestras IES, con base en indicadores y estndares
internacionales.

Un aspecto que merece especial atencin es el relativo a la relacin que se


establece entre el mundo laboral y la educacin superior en el mbito mundial. Los
expertos, en su mayora, coinciden en sealar que en los aos noventa las perspectivas
de trabajo han sido sombras para los egresados de los sistemas educativos. Las actuales
perspectivas de empleo suelen interpretarse bajo tres panoramas contrastantes: el
negativo, si se considera el agravamiento de la "crisis de la sociedad del trabajo"; el
ambivalente, si se trata de equilibrar las consecuencias de la "globalizacin"; y el
positivo, cuando surgen expectativas del desarrollo de "la sociedad del conocimiento".

La educacin superior enfrenta el desafo de fortalecer sus objetivos


fundamentales y de encontrar un equilibrio entre la tarea que implica la insercin en la
comunidad internacional y la atencin a las circunstancias propias; entre la bsqueda
del conocimiento por s mismo y la atencin a necesidades sociales; entre fomentar
capacidades genricas o desarrollar conocimientos especficos; entre responder a
demandas del empleador o adelantarse y descubrir anticipadamente el mundo futuro del
trabajo que probablemente se sustentar ms en el autoempleo.

En muchos pases relativamente ricos, as como en las naciones en desarrollo,


existe un desempleo considerable de los graduados. Sin embargo, sigue siendo un hecho
constatable que a mayor escolaridad de las personas las posibilidades de empleo
aumentan, y que la cuota de desempleo entre los egresados de educacin superior es
evidentemente ms pequea que la del total de la fuerza de trabajo en la mayor parte

26
de los pases. Numerosos egresados terminan en empleos considerados inapropiados para
los graduados del nivel terciario, ya que stos slo ofrecen oportunidades limitadas de
aplicar los conocimientos y la formacin recibida en las IES, as como pocas perspectivas
de mejorar el nivel socioeconmico.

Algunas de las caractersticas de los mercados de trabajo globales que han sido
sealadas en diversos estudios, tanto de la UNESCO como del Banco Mundial, son: un
ritmo creciente de cambios en la estructura de puestos y la exigencia de una mayor
cualificacin en casi cualquier ocupacin, contraccin del empleo en el sector pblico y
crecimiento relativo en el sector privado, disminucin de las oportunidades de empleo
en las grandes compaas, un aumento de oportunidades en el sector de empleo "no
estructurado", prdida de estabilidad y seguridad en el trabajo, una demanda creciente
de conocimientos bsicos de informtica y capacidades en las nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin, todo lo cual plantea nuevas exigencias de formacin en
los sistemas educativos. Ser necesario entonces asumir que la educacin superior no
est restringida nicamente a la formacin de empleados, sino que su funcin se
ampliar cada vez ms a la formacin de profesionales emprendedores que inicien y
desarrollen sus propias empresas.

2.4 Funciones emergentes de la educacin superior6

En el mismo lapso en que se moderniz la educacin superior mexicana, el


mundo experiment cambios de gran envergadura, modificndose en
consecuencia el lugar de Mxico en el concierto internacional. El propio sistema
de educacin superior, al crecer y diversificarse, produjo nuevos problemas y
exigencias, pues sus dimensiones y complejidad han dejado de corresponder a las
viejas modalidades de acceso social y de coordinacin entre las IES.
En los hechos, las polticas de educacin superior en Mxico han enfatizado su
funcin econmica. La bsqueda de la equidad y la integracin social y cvica de la
nacin son objetivos que, si bien figuran en los documentos oficiales, han tenido un
menor peso en el esquema de prioridades.
En el momento actual conviene recapacitar sobre sus valores intrnsecos y sobre
las amplias finalidades sociales a las que se debe. Al respecto, y en consonancia con

6
Consolidacin y avance en la educacin superior en Mxico, elementos de diagnstico y propuestas, ANUIES, 2006, p.p.
22-27

27
posturas como la contenida en la Declaracin Mundial sobre la Educacin Superior en el
Siglo XXI, de la Conferencia Mundial sobre la Educacin Superior de la UNESCO (1998), la
ANUIES hace suya la siguiente enunciacin de una misin ampliada de la educacin
superior:
1. Formar profesionistas, tecnlogos, cientficos y humanistas altamente calificados y
competentes.
2. Constituir un espacio abierto para la formacin superior que propicie el aprendizaje
permanente, brindando una ptima gama de opciones y la posibilidad de entrar y
salir fcilmente del sistema, as como oportunidades de realizacin individual y
movilidad social.
3. Fortalecer las capacidades endgenas del pas proporcionando perspectivas crticas y
objetivas sobre las opciones estratgicas para el desarrollo sostenible.
4. Preparar a sus egresados para el altruismo, la solidaridad social y para una
participacin ciudadana informada que contribuya a un nuevo republicanismo
sustentado en el estado de derecho, la democracia y la paz como valores centrales
de la nacin.
5. Promover, generar y difundir conocimientos por medio de la investigacin cientfica
y tecnolgica a la par que la investigacin en las ciencias sociales, las humanidades y
las artes creativas.
6. Contribuir a interpretar, preservar, y difundir las culturas nacionales y regionales, en
un contexto de pluralismo.
7. Colaborar al desarrollo y la mejora de la educacin en todos los niveles, en
particular mediante la capacitacin del personal docente, la investigacin educativa,
y el desarrollo de nuevos libros de texto, materiales didcticos y tecnologas
educativas.
8. Un planteamiento ms reciente de la UNESCO, contenido en el documento Hacia las
sociedades del conocimiento (2005), da cuenta de objetivos, acciones y procesos que
posibilitan a la educacin superior abrir cauces hacia la sociedad del conocimiento:
9. Invertir ms en una educacin para todos, a fin de garantizar la igualdad de
oportunidades.
10. Alentar el acceso universal al conocimiento mediante el incremento de los
contenidos disponibles.

28
11. Trabajar en colaboracin hacia un mejor aprovechamiento compartido del
conocimiento cientfico.
12. Compartir el conocimiento ambiental a favor del desarrollo sostenible.
13. Dar prioridad a la diversidad lingstica ante los desafos del multilingsmo.
14. Multiplicar los lugares de acceso comunitario a las tecnologas de la comunicacin y
la informacin.
15. Avanzar hacia una certificacin de los conocimientos en Internet.
16. Intensificar la creacin de asociaciones en pro de la solidaridad digital.
17. Incrementar la contribucin de las mujeres a las sociedades del conocimiento.
18. Medicin del conocimiento: hacia indicadores de las sociedades del conocimiento?
La adaptacin de estas propuestas de cambio a la realidad del sistema de
educacin del pas constituye una perspectiva de innovacin relevante.
Respecto a sus responsabilidades sociales, la educacin superior est llamada a
operar con flexibilidad y transparencia, explorando nuevas opciones y estrategias de
desarrollo equitativas y sustentables.
Las IES estn colocadas ante el desafo de generar nuevas respuestas y
alternativas a los retos de un desarrollo sostenible que se le presentan al pas en las
actuales circunstancias.
La educacin superior tambin est llamada a robustecer la formacin de una
ciudadana republicana, sustento ineludible de una nacin que busca vigorizar su
presencia en el nuevo entorno globalizado. El binomio calidad-pertinencia se habr de
expresar en cada una de las funciones sustantivas siguientes:
La formacin superior: Los planes y programas educativos debern considerar las
nuevas necesidades que plantea el mundo del trabajo y los perfiles profesionales
requeridos en el contexto de una mutacin cualitativa en el mbito laboral resultante de
dos grandes tendencias en el mundo contemporneo; por un lado, las exigencias de la
produccin basada en el conocimiento y sus aplicaciones, y por otro, las incertidumbres
derivadas de la movilidad del capital y la necesidad de la formacin permanente.
La investigacin cientfica, social, humanstica y tecnolgica: En el contexto
actual ha aumentado la importancia de la produccin de conocimiento y la innovacin.
Si bien no son funciones que corresponda desarrollar a todas las IES, es indispensable
fortalecer, diversificar y coordinar la produccin de nuevo conocimiento en un nmero
creciente de instituciones, ya sea de tipo universitario o de tipo tecnolgico. Por su

29
naturaleza estratgica, las actividades de investigacin y posgrado deben revisarse y
articularse ms extensamente con las necesidades de la sociedad. Al mismo tiempo se
debe enfatizar y apoyar la investigacin bsica en las distintas reas y disciplinas, ya que
sta abre nuevos horizontes de conocimiento.
La extensin, difusin cultural y vinculacin: La renovacin de los vnculos con
el mundo del trabajo deber considerarse no slo respecto del sector ms capitalizado
de la economa sino tambin de los sectores tradicionales y emergentes,
particularmente de la micro, pequea y mediana empresa. La educacin superior deber
asegurar sus funciones de servicio a las comunidades locales, para lo cual se requerir
del fortalecimiento y readecuacin de la extensin educativa. La difusin cultural
enfrenta nuevos retos en trminos de la socializacin de los estudiantes y la ampliacin
de la oferta cultural en un contexto de proliferacin de medios y disponibilidad virtual.
Si la sociedad encuentra en la educacin superior un espacio pblico confiable de
autorreflexin, las IES estarn cumpliendo una de sus responsabilidades sociales
fundamentales.

2.5 Contexto de la universidad.

2.5.1 Principales funciones de la universidad

Las principales funciones de las universidades tienen que ver con la


produccin de conocimiento y cultura, as como en la formacin de sujetos con
capacidad de generar y aplicar el saber, la ciencia, las humanidades, las artes y
las profesiones, en la medida que las IES cumplan con responsabilidad, calidad y
eficiencia en sus tareas acadmicas y sociales ello se ver reflejada en el
mejoramiento econmico, social y poltico de nuestro pas, estado y regin.

Dos son los principales retos que debe enfrentar la universidad, por un lado,
adaptar su estructura para responder a los nuevos patrones de produccin,
comercializacin y consumo, que impactan a la organizacin social y la movilidad
poblacional, as como los valores y la cultura; y por otro, establecer alianzas con
empresas, sociedad y gobierno en sectores estratgicos para hacerle frente a las
exigencias de innovacin y competitividad que demanda el mundo contemporneo.

30
Por su naturaleza estratgica, las actividades de investigacin y posgrado deben
articularse extensamente con los requerimientos de la sociedad, principalmente en la
labor de incubacin y aceleracin de empresas econmicas y sociales. En este contexto
cobra importancia la aplicacin de modelos como los centros de innovacin y desarrollo
por rea prioritaria que tengan como propsito principal dar solucin a problemas
estratgicos mediante el desarrollo colaborativo en proyectos que contribuyan al
desarrollo social, econmico y cultural de la comunidad.

Para dar respuestas a las demandas actuales en lo relativo a la formacin


profesional a nivel licenciatura y tcnico superior, es preciso transformar los modelos de
enseanza aprendizaje, innovar continuamente, diversificar las modalidades educativas
e impulsar una educacin para todos durante toda la vida. La prctica docente debe ser
transformada para lograr ambientes de aprendizaje que permitan una relacin ms
estimulante entre profesores y estudiantes. Los modelos educativos deben lograr que los
alumnos desarrollen las habilidades intelectuales, las competencias y los valores
socialmente deseados.

2.5.2 Nueva responsabilidad social de la Universidad

El siglo XXI se caracterizar por ser la era de la sociedad del conocimiento. El


conocimiento constituir el valor agregado fundamental en todos los procesos de
produccin de bienes y servicios de un pas, haciendo que el dominio del saber sea el
principal factor del desarrollo auto-sostenido de una comunidad.

Una sociedad basada en el conocimiento slo puede darse en un contexto


mundial abierto e interdependiente, toda vez que el conocimiento no tiene fronteras. La
sociedad del conocimiento, sin embargo, no se reduce a su dimensin econmica. Ser
una sociedad con capacidad para construir y retener su propia historia, sistematizar sus
experiencias, enfrentar los desafos de los mercados y de los cambios tecnolgicos y, al
mismo tiempo, de incorporar los puntos de vista de sus miembros y fundamentar el
sentido de sus acciones.

La nueva responsabilidad de la Educacin Superior ante la sociedad se inscribe en dos


aspectos centrales:

31
1. Adecuar su labor cientfica y tecnolgica, as como de formacin de
profesionistas y tcnicos, para incrementar sus aportaciones en beneficio del
desarrollo regional.

1. Que el impacto de la actividad acadmica se vea reflejada en una mayor


participacin globalizada e interdependiente de la regin que acelere la
construccin de una sociedad y economa del conocimiento asegurando
mayores oportunidades y un mejor nivel de vida para todos sus habitantes.

2.5.3 Ejes para el Desarrollo Econmico de Mxico y Sonora

El Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, sirve de referente para la


orientacin Institucional y ste muestra en el tercer eje de poltica pblica lo
relacionado con Economa Competitiva y Generadora de Empleos, en los
siguientes apartados7:
a. Promocin de la Competitividad y Productividad: Potenciar la productividad
y competitividad de la economa mexicana para lograr un crecimiento
econmico sostenido y acelerar la creacin de empleos. La mejora
regulatoria, el combate a los monopolios y la promocin de una poltica de
competencia son estrategias que contribuyen a reducir los costos de las
empresas, lo que contribuye a una mayor competitividad, crecimiento y
generacin de empleos.

b. Pequeas y medianas empresas: Promover la creacin, desarrollo y


consolidacin de las micro, pequeas y medianas empresas (MPyMEs).

c. Sector rural: Elevar el nivel de desarrollo humano y patrimonial de los


mexicanos que viven en las zonas rurales y costeras.

d. Turismo: Hacer de Mxico un pas lder en la actividad turstica a travs de


la diversificacin de sus mercados, productos y destinos, as como del

7
Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012

32
fomento a la competitividad de las empresas del sector de tal manera que
brinden un servicio de calidad internacional.

e. Desarrollo regional integral: Superar los desequilibrios regionales


aprovechando las ventajas competitivas de cada regin, en coordinacin y
colaboracin con actores polticos, econmicos y sociales al interior de cada
regin, entre regiones y a nivel nacional.

De Igual forma se han considerado los apartados del Plan Estatal de Desarrollo
2003-20098 tomando como referente la visin de futuro al 2030.
La globalizacin y la revolucin tecnolgica que marcan el inicio de este
nuevo siglo, plantean importantes retos para Sonora. Convertir esos retos en
oportunidades es posible si se asume, en forma corresponsable entre sociedad y
gobierno, el compromiso de construir un desarrollo integral ms equilibrado,
sustentado en la vigencia plena del estado de derecho y en una economa fuerte
y competitiva, diversificada regionalmente y en sus vocaciones productivas.

La innovacin tecnolgica est transformando radicalmente todos y cada uno


de los sectores econmicos. Por lo tanto, la adaptacin rpida y eficaz de las
fuerzas productivas del Estado a este proceso de cambio, exige avanzar en la
construccin y consolidacin de lo que ahora se identifica como la sociedad del
conocimiento. sta es una prioridad impostergable para generar los empleos
calificados y bien remunerados que permitan elevar la calidad de vida de las
familias sonorenses.

Pensar globalmente y actuar localmente es la va para superar el esquema


basado en la sobreexplotacin de los recursos naturales con que cuenta el
Estado, por un modelo propio de desarrollo regional sustentable, equilibrado,
diverso y sostenido, con ventajas competitivas derivadas de la incorporacin del
conocimiento y la tecnologa a los procesos de produccin.

8
Plan Estatal de Desarrollo 2003-2009

33
El anlisis de las tendencias econmicas de las ltimas dcadas, permite
concluir que ya es tiempo de refundar las bases de la economa local y construir,
a partir del consenso social, amplios espacios de participacin para establecer un
nuevo pacto que permita a todos los sectores econmicos y grupos sociales, ser
los protagonistas del desarrollo de Sonora.

Los cambios radicales en el modelo de desarrollo del pas que se han


registrado durante las ltimas dos dcadas, la mayor integracin internacional de
la economa mexicana y la respuesta de los agentes productivos sonorenses a
estos procesos, han propiciado una distribucin de la riqueza diferente a la de
hace algunos aos, pero no se han fortalecido los fundamentos que demanda la
construccin de una nueva economa.

Durante este perodo, las tendencias muestran:

Un paulatino debilitamiento en el ritmo del crecimiento econmico


sonorense.
Un crecimiento econmico con una marcada diferenciacin sectorial.
Un dinamismo regional con altos desequilibrios.
Una prdida del control y conduccin de los agentes locales sobre la
economa estatal.

Se puede entonces resumir que los aspectos a considerar para hacer frente a
estas tendencias estn marcados para fomentar y apoyar los siguientes aspectos:
Competitividad

Desarrollo regional

Efectividad organizacional

34
Articulacin y coordinacin

Investigacin y vinculacin

Ambos referentes representan la ptica de los gobiernos tanto Federal como


Estatal; en ellos se observa la preocupacin por atender demandas sociales que
las IES y las organizaciones deben de aprovechar y desde all desarrollar la
estrategia para el desarrollo Institucional como lo muestra la figura 1.

Figura 1: Ejes fundamentales para el desarrollo econmico de Mxico y del Estado de Sonora

2.5.3 Formacin-Investigacin-Vinculacin
Para hacer frente a los retos que plantea el Plan Nacional de Desarrollo
2007-2012, el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa plantea como marco
estratgico (figura 2) de operacin el modelo de la triple hlice9 el cual tiene

9
Definicin del modelo de triple hlice

En las ltimas dcadas hemos sido testigos de una convergencia y un entrecruzamiento entre tres mundos, antao muy separados: la
investigacin pblica, las empresas y el gobierno. Esta convergencia ha sido representada y explicada por Etzkowitz a travs del modelo de
triple hlice (CESPRI, 1977 y Etzkowitz, sin fecha), desarrollado despus por Leyersdorf que proporcion sistemas tericos para desarrollar
esta idea (Jones-Evans, 1997, Leyersdorf, 1996 y 1977). Este modelo toma como referencia un modelo espiral de la innovacin (frente al
modelo lineal tradicional) que capta las mltiples relaciones recprocas entre los organismos institucionales (pblicos, privados y
acadmicos) en diferentes niveles de capitalizacin del conocimiento. Estas tres esferas institucionales que anteriormente operaban de
manera independiente manteniendo una distancia prudencial en las sociedades capitalistas liberales, tienden cada vez ms a trabajar
conjuntamente siguiendo un modelo en espiral, con vinculaciones que emergen a diversos niveles del proceso de innovacin, para formar la
llamada "triple hlice". El modelo de triple hlice resultante de la convergencia final de estos tres mundos podra estar representado por
tres factores: los actores, las instituciones y las leyes y reglamentos.

35
como referentes, el que las IES y los Centros de Investigacin asuman el
compromiso de la formacin de profesionistas, as como de la investigacin y la
difusin y extensin; por otro lado, el Sector Empresarial, sea quien genere las
nuevas oportunidades de negocio, incremente la productividad y competitividad
al invertir en el desarrollo de nuevas tecnologas y la innovacin; el tercer
elemento es el compromiso de los gobiernos (federal, estatal y municipal), como
oferente de un marco regulador apropiado, generando entornos de crecimiento
que, en definitiva, empujarn al pas con una dinmica de crecimiento
sustentable y progresivo que permita mejorar el bienestar social, la innovacin y
la gobernabilidad en las poblaciones.

Los tres elementos antes citados deben vincularse en armona para


generar al interior progreso y hacia el exterior desarrollo social para hablar
realmente de que son pertinentes y de calidad.

Figura 2: Modelo de Formacin-Investigacin-Vinculacin

Segn Etzkwotiz los tres se convierten en socios estratgicos. Los


investigadores acadmicos se transforman en empresarios de sus propias

36
invenciones y tecnologas, los cuales desarrollan alianzas con el sector privado y
aprovechan las oportunidades de acuerdo al marco normativo y los incentivos
financieros existentes ofrecidos por el Estado. Vale replantearse qu estamos
haciendo respecto de este probado y eficiente modelo.

Las empresas, generan vnculos profundos con las Universidades?


Las universidades, son verdaderamente expulsoras y propagadoras de
conocimiento fuera de sus mbitos? Ms radical an, son generadoras de
nuevos conocimientos y son replicantes de los ya existentes?
El estado, asume un rol activo en las polticas de innovacin o deja librado a
las iniciativas particulares integraciones que respondan, parcialmente, al
modelo de triple hlice?

2.5.4 Impacto de los ecosistemas de Innovacin en el desarrollo


social, econmico y acadmico de la regin.

La adopcin de ecosistemas de innovacin como estrategia de crecimiento


econmico permite el desarrollo endgeno de una regin, lo cual se puede
explicar a partir del uso de tecnologas de informacin y comunicacin que
apoyan por un lado la eficiencia productiva de la organizacin y por otro,
permiten agregar valor a los servicios que brindan las empresas. El circulo
virtuoso parte de la eficiencia en costos que se deriva del ahorro interno y se
puede canalizar al desarrollo de reas estratgicas que impulsan a travs de la
innovacin el desarrollo de las unidades econmicas, las cadenas de valor
(ecosistemas) y de la sociedad en su conjunto.
Para definir los escenarios que explican el comportamiento de la economa
y la sociedad de una regin, se puede recurrir a la metodologa de dinmica de
sistemas (Aracil y Gordillo, 1997) la cual sigue un proceso de tres etapas en las
que el analista tiene influencia en la construccin de dichos escenarios. La figura
3 muestra las etapas de modelacin en funcin del tiempo.

37
Variables de estado

Mundo Real: Conceptualizacin

Modelo Mental: Formulacin

Modelo Formal: Evaluacin Tiempo

Figura 3: Etapas de la metodologa de dinmica de sistemas

El proceso metodolgico para el desarrollo de modelos dinmicos no es de


comportamiento lineal, es ms bien un proceso de bsqueda entre etapas, por lo que se
sigue un proceso de revisin continua de la informacin de tal forma que una vez que
cada etapa est por concluirse es necesario regresar de una fase a otra dependiendo de
la complejidad del sistema.

En la construccin del modelo, la fase de conceptualizacin requiere la mayor


atencin del modelador y es considerada como la ms importante, es aqu donde la
capacidad y el conocimiento del sistema a estudiar tienen gran importancia, es decir, la
aproximacin de la solucin a la realidad del sistema depender bsicamente de esta
etapa.

La conceptualizacin de acuerdo a Aracil y Gordillo (2007) consiste en la


adopcin de una perspectiva y en el esbozo de una comprensin de un cierto
fenmeno del mundo real, tras estar familiarizado con la informacin, deber
definirse con precisin los aspectos del problema que se desea resolver y
describirlo en forma precisa y clara. A partir del conocimiento previo sobre
estructuras simples de comportamiento de sistemas dinmicos se tratar de
particularizar el comportamiento dinmico relevante del sistema bajo estudio,
as como la estructura ms simple que pueda generar el comportamiento.

38
De esta manera y de forma progresiva, se van identificando los distintos
elementos que formarn el sistema, lo que conduce de modo natural al
establecimiento de los lmites del sistema y a una descripcin de los bucles de
realimentacin (comportamientos causales positivos y negativos), surge as el
diagrama causal complejo con lo que se puede considerar finalizada esta etapa.
El modelo en la figura 4, explica dos etapas, la transaccional y la
transformacional. La primera etapa responde a los requerimientos de la sociedad
y el mercado actual. La segunda, implica la creacin de nuevos mercados, as
como nuevas estructuras sociales.
La etapa transaccional (primera etapa) explica el impacto de la
introduccin de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin en el
desarrollo acadmico de una IES. El diagrama muestra como una IES, haciendo
uso de la tecnologa, puede mejorar la gestin institucional (planeacin y
administracin) tomando como referente las demandas de los sectores social y
econmico, al partir de un modelo de competencias profesionales.
El primer paso es tomar conciencia de que la Universidad puede
contribuir, junto con otros actores, a aumentar la competitividad nacional,
regional y de la empresa, en un marco de globalizacin. Ello implica el redefinir
la visin y misin as como el establecimiento de propuestas y mecanismos
institucionales ms interactivos con la sociedad para incidir en las oportunidades
de empleo de las empresas. En el tercer paso, se requiere la definicin de los
nuevos productos y servicios institucionales que se debern suministrar a la
sociedad. El cuarto paso tiene que ver con la adopcin de procesos que permitan
fundamentar la operacin en el conocimiento y la innovacin. El quinto paso se
relaciona con la definicin de los requerimientos de infraestructura, y el sexto,
se refiere al incremento paulatino de la sociedad en el uso de la tecnologa.
Sin embargo, una vez que se completa el circuito, existe el riesgo de que
slo se eleve el nivel de competencias y que la mejora del desempeo se deba
exclusivamente al incremento de la productividad. Por ello, se requiere pasar de
la forma tradicional de colaboracin universidad-sociedad en la que se privilegie

39
el intercambio de ideas, personas, recursos e informacin, a otra en la que se
privilegian modelos que permitan la planeacin, diseo e implementacin de
acciones conjuntas entre gobierno, empresa y universidad.
En virtud de lo anterior, en el paso siete se propone impulsar uno de los
instrumentos de poltica pblica que han resultado ms exitosos para promover
el desarrollo econmico de un pas o una regin, que son la incubadora y
aceleradora de organizaciones. Sin embargo, se considera que dicha condicin si
bien necesaria, es insuficiente si no se llega al paso ocho, que es la creacin de
ecosistemas de innovacin o cadenas de valor que integran a las empresas segn
productos y clientes (diferenciacin) en sistemas de trabajo que permiten no slo
generar productos de alto valor agregado, sino que adems aseguren de forma
habitual el cumplimiento de estndares.
El concepto de ecosistemas de innovacin, tiene que ver con el
establecimiento de un ambiente flexible de trabajo basado en la prctica de
estndares de clase mundial y la generacin de productos y servicios de alto
valor agregado que permitan elevar la capacidad de la empresa y la sociedad
para ser exitosos. Esto es, el buscar la creacin de zonas econmicas especiales
que permitan asegurar el rendimiento de las empresas que en ella participan. El
objetivo es: contribuir al desarrollo econmico y social del territorio; el incubar y
dar soporte a proyectos innovadores; y el proveer a las empresas y personas con
un ambiente ptimo para que mejore permanentemente su desempeo y
bienestar.

40
Etapa Transaccional

Etapa
Tranformacional

Figura 4: impacto de los ecosistemas de innovacin en el desarrollo acadmico

El ecosistema de innovacin debe tener varios componentes en el que


participan la universidad, el sector empresarial y el sector pblico, entre los que
destacan:
Centros de negocios, que permiten no slo la asesora, sino tambin la
promocin de eventos, seminarios y reuniones informativas.
Centros de telecomunicaciones, de transmisin de datos, de validacin, de
logstica y de demostracin.
Centros de entrenamiento as como de incubacin y aceleracin de
empresas.
Oficina para operar servicios compartidos a las empresas, as como de
inteligencia de negocios y contacto con proveedores.
Lugares para llevar a cabo eventos sociales, culturales y deportivos.

41
As el ecosistema de innovacin permite la interaccin de:
Gobiernos: promueve programas sectoriales para el desarrollo econmico y
social haciendo nfasis en capacitacin y consultora, gestin, financiamiento,
comercializacin e innovacin y desarrollo tecnolgico.
Empresas: muestran disposicin y capacidad para integrarse a cadenas
productivas que participan en la generacin de productos y/o servicios de alto
valor agregado.
Universidades: Ofrecen servicios que permiten apoyar al inicio la reorganizacin
en el contexto de la globalizacin y la economa del conociimento.
Sociedad: Ampla su capacidad de participar en actividades econmicas,
sociales, culturales y deportivas que le permiten aumentar sus oportunidades de
crecimiento personal y profesional.
El proceso de desarrollo de los ecosistemas se muestra en el siguiente
escenario (figura 5) en el que se plantea la fase transformacional, pues se
produce el desarrollo econmico y social. En este enfoque se parte de la creacin
de ecosistemas de innovacin como referente para la generacin de proyectos
estratgicos en los que participan en alianza gobierno, empresa y universidad,
con el propsito de crear nuevas organizaciones econmicas y sociales de base
tecnolgica que participan en un sistema de innovacin regional, con el propsito
de crear mejores oportunidades para los egresados, impulsar el desarrollo
econmico y social, reducir la pobreza y apoyar el desarrollo regional.

42
Figura 5: Proceso de desarrollo de ecosistemas

2.6 Estrategia para el desarrollo Institucional

2.6.1 Etapas para el desarrollo Institucional

El proceso formal de reforma inici en 1993 10 y se bas en el modelo


propuesto por Roger Kaufman en su libro Mapping Educational Success (1992),
donde los objetivos y estrategias se derivaban de indicadores de impacto social,
y todos los esfuerzos de la institucin a su vez se alineaban a ello. Las siguientes
son algunas de las caractersticas relevantes del ITSON:

10
Guerra y Rodriguez, (2005). Educational Planning and Social Responsability: eleven years of Mega Planning
at the Sonora Institute of Technology (ITSON).

43
Enfoca sus acciones y servicios hacia resultados valiosos para los
estudiantes, los empleadores de los estudiantes y la sociedad.
Emprende proyectos estratgicos que apoyan el desarrollo sustentable del
Estado y del Pas.
Provee servicios de calidad al retener a lderes y buscando la excelencia.
Evala su desempeo al monitorear el progreso hacia la resolucin de
problemas de la comunidad y la capitalizacin de oportunidades.
Continuamente mejora al hacer modificaciones y ajustes basados en el
logro de su visin y misin.

El principal motor del modelo de planeacin del ITSON es la alineacin de los


entregables de la universidad con las necesidades sociales, as como la
acreditacin internacional de los programas que ofrece. A la luz de esto, el
ITSON visualiza el proceso de desarrollo curricular y organizacional en cinco fases
(figura 6):
1. Planeacin: El diseo implic perodos de reflexin, sensibilizacin,
educacin, redimensionamiento, estructuracin, evaluacin y negociacin
(1991-1995).
2. Implementacin: Evaluacin de los logros y resultados parciales;
evaluacin formativa, recomendaciones de mejora y ajustes (1995-2001).
3. Evaluacin de resultados curriculares: Seleccin de reas a promover para
mejorar en trminos sociales; rediseo (2002-2008).
4. Evaluacin del impacto social: Globalizacin de los programas educativos;
consolidacin de la alineacin institucional; mejora continua (2009-2015).
5. Evaluacin- Innovacin: Liderazgo a travs de la integracin y articulacin
de los programas educativos con las organizaciones econmicas y sociales
que apoyen al desarrollo sustentable de la regin (2015-en adelante).

44
Figura 6: Etapas de Desarrollo de la Institucin

En el ao 2001, a la par del proceso de evaluacin curricular del plan


1995, se elabor el Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin como
condicin para darle viabilidad al nuevo modelo curricular por competencias
profesionales que se implementara a partir de agosto de 2002.
El Plan Estratgico de Tecnologas de Informacin, supone una
transformacin en profundidad de nuestra institucin, lo cual implica pasar por
cuatro etapas; esto es, transitar de la generacin de servicios transaccionales y
enfoque a mercados internos, al enfoque en nuevas regiones y servicios de
estrategia, tal como se muestra en la figura 7.
A partir de dicha posicin, la institucin ser capaz de proveer servicios de
alto valor a la sociedad y economa del conocimiento.

45
Figura 7: Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin

46
III. Anlisis Institucional Interno y Externo

3.1 Identificacin de necesidades Institucionales

El proceso que se ha seguido para la Identificacin de necesidades


Institucionales considera la estrategia institucional orientada a entregar
resultados para la sociedad, en el desarrollo de las diferentes reas de la
institucin; han sido revisadas profundamente cada una de las principales
necesidades institucionales.

El ejercicio ha dado la oportunidad de reflexionar desde la estrategia


sobre la situacin actual de la institucin y lo que se desea alcanzar para el ao
2015 basado en un proceso de planeacin estratgica con enfoque en la sociedad
y considerando como elementos principales la visin y misin institucional.

3.2 Identificacin de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y


Amenazas (FODA)

El Instituto Tecnolgico de Sonora se encuentra en la regin noroeste del pas,


cuenta con seis campus, en cuatro diferentes ciudades, (ver figura 2) los cuales
estn distribuidos estratgicamente para atender la demanda del sur del estado y
norte del Estado de Sinaloa principalmente.

Ciudad Obregn

Campus Centro (4 ha.)

Campus Ninari (30 ha. Incluyendo Edificio de


Residencias y Unidad Deportiva)

Guaymas

Unidad Guaymas (24 ha.) Figura 2 Mapa del Estado de Sonora

Unidad Empalme (2 ha.)

47
Navojoa

Unidad Centro (2 ha.)

Unidad Sur (11 ha.)

Actualmente cuenta con 40 programas educativos en las seis diferentes


direcciones institucionales los cuales pueden ser consultados en
http://www.itson.mx/ofertaacademica/.

2 Profesional Asociado

21 Licenciaturas

1 Especialidad

13 Maestras

3 Doctorados

Se atienden en promedio a ms de 15,000 estudiantes por ao de diferentes


estados de la Repblica por ao.

La institucin cuenta con ms de 2,500 empleados de tiempo completo y


parcial, entre profesores y administrativos.

El Instituto Tecnolgico de Sonora, como parte de su Plan de Desarrollo


Institucional 2007-2015, desarrolla un modelo de gestin estratgica con la
participacin de la comunidad acadmica; se han considerado principalmente las
variables gubernamentales, sociales, culturales, econmicas y de los recursos
naturales para desarrollar el anlisis de contexto interno y externo, partiendo de
que las fortalezas debern al menos mantenerse durante todo el horizonte de
planeacin; las debilidades debern representar oportunidades de mejora para
todas las reas de la institucin.

En el contexto externo se consideraron aquellas variables que pueden afectar


a la institucin positiva o negativamente; por ello, las oportunidades son un
espacio para la reflexin institucional las cuales deben analizarse para acceder o
no a ellas de acuerdo a la dinmica institucional; por otro lado, caso de las

48
amenazas se consideraron como las variables que pueden poner en riesgo la
operacin de la institucin y las cuales debern constantemente atenderse de
tal forma que no afecten el cumplimiento de la visin institucional.

Considerando estos elementos la institucin ha declarado 25 fortalezas, 18


oportunidades, 53 debilidades y 16 amenazas principales; se revis y consolid la
vigencia de la visin y misin aprobada en 2006 por el Consejo Directivo; con
estas dos fases del proceso se desarrollaron los objetivos estratgicos en el
marco del modelo de gestin estratgica.

3.2.1 Fortalezas

Incremento de los ingresos propios y subsidios.

Los procesos de ingresos y egresos estn certificados.

El manejo de las finanzas institucionales es eficiente y efectivo.

El ITSON participa en la generacin de negocios y entidades que impactan en


el desarrollo de la comunidad.

El ITSON cuenta con una infraestructura financiera sana.

Se cuenta con una cultura de uso de recursos.

La visin y misin (aspectos medulares de la estrategia) estn bien definidos.

Existe un modelo de gestin de la estrategia.

El personal est dispuesto a desarrollarse tanto en lo personal como en lo


profesional.

Se cuenta con personal competente.

Se cuenta con personal capacitado para la generacin de ingresos adicionales.

Liquidez para pago de nmina.

Prestaciones superiores a las de ley para personal de planta.

49
Hay un alto grado de aceptacin por parte del personal para operar bajo un
sistema de gestin con enfoque a procesos.

Cultura institucional de mejora continua.

Se utiliza la tecnologa en los procesos.

Se cuenta con procesos enfocados a resultados.

Se cuenta con un sistema de gestin de calidad.

La imagen institucional es altamente reconocida (lo que se traduce en mayor


disposicin para firma de convenios, ms proyectos solicitados al ITSON, los
alumnos lo eligen como primera opcin y la gente lo ubica como un buen
lugar para trabajar).

El modelo educativo del ITSON (estructurado por competencias, que busca la


formacin integral, aplicado a todos los PE's, con enfoque global)

El ITSON cuenta con los mecanismos que influyen en el desarrollo social a


travs de sus actividades deportivas.

Existen sistemas de informacin para la administracin integral (JD Edwards).

Infraestructura fsica y tecnolgica adecuada para el desarrollo de las


actividades de la institucin.

La seguridad en los sistemas informticos soporta la operacin con un alto


grado de confiabilidad.

3.2.2. Oportunidades

Existen fondos concursables a los que ITSON no accede actualmente


(federales, estatales, internacionales).

Hay disposicin de los gobiernos federal y estatal para hacer sinergia con las
universidades.

Existe apertura por parte del Congreso del Estado para que ITSON participe en
poltica pblica.

50
Existen organizaciones consolidadas, tanto pblicas como privadas, con las
que se tienen alianzas y pueden seguirse desarrollando.

Hay poblacin joven a nivel nacional (la pirmide demogrfica es favorable).

Existe demanda tecnolgica desatendida en la regin a la cual ITSON puede


dar respuesta (software, control, educacin, equipamiento).

Hay una nueva normatividad en materia de conservacin del medio ambiente


que implica actualizacin de las compaas en la regin que puede ser
manejada por ITSON (mejoramiento de procesos).

Existe una necesidad en el entorno por contar con infraestructura para el


ahorro de energa y optimizar el uso de agua en la regin (esquemas para uso
eficiente del agua y desalinizacin).

El ITSON tiene una ubicacin geogrfica privilegiada para el aprovechamiento


de la energa solar.

Hay apertura por parte del gobierno y el sector empresarial para generar
alianzas con ITSON.

Se tienen alianzas con otras instancias educativas.

Hay una creciente demanda del modelo educativo por competencias.

Hay demanda de evaluacin y certificacin educativa.

Existen las condiciones para generar un modelo de vinculacin con impacto


econmico, poltico y social.

Existen condiciones en el entorno global para que el ITSON se convierta en


una universidad internacional.

Existen fuentes de financiamiento internacional a las que el ITSON puede


acceder (no concursables).

Existe disposicin por parte de otras instituciones para establecer relaciones


comerciales con el ITSON.

51
El ITSON puede mejorar su oferta educativa a partir de la comparacin contra
la oferta educativa de otras IES en la regin.

3.2.3 Debilidades

Se requiere adecuar y aplicar la normativa Institucional.

No existe un mecanismo para acceder oportunamente a la bsqueda de


recursos extraordinarios.

El subsidio federal se ha incrementado en relacin a la inflacin , siendo


insuficiente para el gasto de operacin institucional, as como para el gasto
en sueldos, salarios y prestaciones (incremento en el gasto de operacin por
el crecimiento de la institucin).

La planeacin financiera y operativa (falta de planeacin y evaluacin en la


asignacin y administracin de los recursos) requiere un replanteamiento.

La asignacin de recursos se ve afectada porque el ITSON es la tercera


universidad de costo promedio por alumno ms bajo.

El presupuesto se elabora de manera descentralizada.

No se han explotado al mximo los canales de comunicacin interna y externa


para comunicar la estrategia.

No est formalizada la totalidad de los procesos del modelo institucional.

Los procesos para la gestin de la estrategia no estn estandarizados.

La forma de evaluar indicadores no es clara.

Hay desconocimiento de las metas e indicadores de la alta direccin.

No hay un modelo de informacin y seguimiento de resultados.

La forma de evaluar el desempeo no est alineada con la gestin de la


estrategia.

52
Existe falta de cultura de comunicacin vertical (el sistema de comunicacin
institucional requiere de un replanteamiento para informar la estrategia
institucional).

La estructura de la organizacin no est alineada con la gestin de la


estrategia.

La gestin de alianzas es deficiente (no estn estratificadas por orden de


pertinencia y relevancia; no todas estn estratgicamente alineadas a la
misin institucional no hay control sobre los resultados obtenidos en las
diferentes alianzas).

Inadecuada estructura organizacional.

Existen funciones de desarrollo delegadas a los jefes de departamento,


coordinadores, etc.

No hay elementos que soporten el plan de vida y carrera de la gente.

Falta integrar las reas acadmicas con las administrativas (la articulacin e
integracin entre las reas requiere de mayor sinergia para el cumplimiento
de la visin y la misin).

Incrementar la participacin del recurso humano a la dinmica institucional.

Los recursos propios debern asignarse para el desarrollo institucional y no


para el gasto de operacin.

Los recursos obtenidos por proyectos auto financiables, en su mayora, no


alcanzan a cubrir el costo total del personal involucrado en los proyectos.

No hay mecanismos de gestin eficiente de los proyectos auto financiables.

Una parte de la comunidad universitaria no tiene conocimiento respecto al


enfoque basado en procesos.

No hay articulacin entre los procesos establecidos en Sistema de Gestin de


la Calidad (SGC) y los procesos diseados en el GUP.

53
Existe resistencia para integrar procedimientos en los procesos del SGC.

Falta de desarrollo del personal en temas como Balanced Scorecard,


administracin de proyectos, administracin financiera y administracin de
servicios de TI.

No existe un sistema de evaluacin del desempeo en los procesos.

El modelo de gestin est incompleto (todas sus iniciativas fundamentales


estn en proceso de desarrollo)

La estructura organizacional y la tecnologa no han respondido a un modelo


de procesos sistematizados.

Los niveles de servicio (proveedor interno) entre reas son deficientes.

Falta de mecanismos bien establecidos para normar las relaciones entre la


institucin y el sindicato.

SAETI esta subutilizado y no est entregando los resultados esperados.

Existen diferencias de servicio de conectividad entre unidades centrales y


forneas.

Los sistemas administrativos del proceso acadmico estn desarticulados.

No existen polticas de renovacin de equipo de cmputo.

No hay alineacin de las TI con las estrategias institucionales Plan Estratgico


de Tecnologas de Informacin (PETI).

No existen polticas de renovacin de infraestructura.

Falta llevar las TI a las aulas.

Los sistemas no facilitan la extraccin y manejo de la informacin.

Falta de integracin y seguimiento de indicadores acadmicos.

Falta de cultura informtica y entrenamiento.

La cobertura del servicio inalmbrico es insuficiente.

54
El servicio de red inalmbrica es inestable.

Se requiere mejorar la comunicacin entre reas involucradas en proyectos


comunes o relacionados es deficiente.

El tiempo de respuesta de soporte tcnico en unidades forneas es lento.

3.2.4 Amenazas

El subsidio por alumno y por profesor est disminuyendo.

Participacin orgnica y activa muy incipiente / poca participacin


ciudadana.

Falta de desarrollo y permanencia en organizaciones sociales (fundaciones y


organizaciones sociales para la procuracin de fondos y entidades
productivas).

Las vas de comunicacin tanto terrestres como areas son insuficientes

El soporte informtico por parte de los proveedores del Instituto es


insuficiente.

Faltan programas de inversin para el desarrollo tecnolgico.

Hay monopolio de las tecnologas de comunicacin.

El suministro de agua est disminuyendo.

Los cambios climticos afectan a los procesos productivos (temperaturas muy


elevadas).

Habr cambios en las administraciones estatal y federal.

Hubo cambios en la administracin y poltica educativa.

El sistema educativo nacional est por debajo de los estndares


internacionales.

La poltica econmica afecta el flujo de capital hacia el entorno y afecta


tambin la demanda estudiantil.

55
El posicionamiento de otras universidades se ha incrementado.

No todos los programas de Posgrado estn certificados.

La oferta educativa externa (otras IES) es ms accesible y flexible que la de


ITSON (menor tiempo de duracin de los PE y procesos de titulacin ms
eficientes).

3.3 Mapa Estratgico Institucional

Este ejercicio ha permitido disear el mapa estratgico institucional (ver


apndice A el cual permite observar las relaciones de causa y efecto bajo las cinco
perspectivas de la mega planeacin (Kaufman, 2000), iniciando con la generacin de
ocho objetivos estratgicos en la perspectiva de: (1) Recursos (Financieros, Tecnologa
de Informacin, Humano, Infraestructura, Equipamiento, Sistemas, Servicios entre
otros); (2) la de Procesos Internos relacionada gener nueve objetivos estratgicos; (3)
la perspectiva MICRO (productos) con cuatro objetivos y; (4) MACR0 (clientes),
relacionada con lo que la institucin entrega al cliente con cinco objetivos estratgicos
orientados a impactar directamente en la perspectiva de mayor prioridad (5) Perspectiva
MEGA (impacto Social) en donde estn la visin y misin institucionales, con especial
nfasis en los cuatro compromisos de la visin: Autosuficiencia, Bienestar,
Supervivencia y Salud.

3.3.1 Objetivos Estratgicos

Los objetivos estratgicos estn asociados a un tablero de control de


indicadores de desempeo que estarn siendo revisados trimestralmente en las
reuniones de informacin estratgica como parte de la fase de gobierno, el
cumplimiento de los mismos estar apoyndose con las propuestas de proyectos
anuales que presenten las diversas reas de la institucin con el fin de ir
cumpliendo con cada uno de los objetivos estratgicos, en donde el de ms alta
prioridad es el objetivo de: Desarrollar Ecosistemas de Innovacin y en menor

56
prioridad, pero no por ello menos importante, es la generacin de recursos
propios de manera sostenida.

El modelo de gobierno tiene como objetivo hacer de la estrategia un proceso


continuo, para asegurar su actualidad y pertinencia as como reconocer su evolucin.
De la propia operacin de la estrategia se ir desarrollando un proceso de
aprendizaje que permita identificar elementos que se traduzcan en ajustes a la misma
operacin, con lo que se va obteniendo un carcter dinmico y se mantiene actualizada
la estrategia. Junto con este ciclo de aprendizaje, es necesario cerrar el circuito
apoyando los proyectos que estn alineados a la estrategia con la asignacin de recursos
humanos y financieros (proceso de presupuestacin)

En el nivel Macro, relacionado con lo que la institucin entrega a sus clientes


externos, se cuenta con cinco objetivos estratgicos en orden de prioridad

1. Desarrollar ecosistemas de innovacin.

2. Insertar profesionales exitosos en los diversos sectores de la sociedad.

3. Integrar empresas de alto desempeo a cadenas de valor en la regin.

4. Contar con redes colaborativas y alianzas estratgicas.

5. Posicionar una imagen institucional de prestigio a nivel nacional e


internacional.

En el nivel Micro, se cuenta con cuatro objetivos estratgicos orientados a lo


que la Institucin produce u ofrece.

1. Ofrecer a la sociedad productos y servicios de consultora, de diseo y


desarrollo, incubacin y aceleracin de empresas.

2. Ofrecer servicios culturales, deportivos y de educacin continua, curriculares


y extracurriculares.

3. Generar conocimiento y desarrollo tecnolgico aplicado.

4. Ofrecer programas educativos pertinentes, de carcter internacional,


diferenciados y de buena calidad

57
En la perspectiva de Procesos se cuenta con once objetivos estratgicos
priorizados y orientados a los procesos internos de la institucin.

1. Identificar oportunidades que permitan desarrollar productos y servicios


institucionales que impacten en la visin y misin.

2. Optimizar los recursos del ITSON a travs de la gestin universitaria por


procesos.

3. Incrementar el nivel de aceptacin de los productos y servicios institucionales


en los mercados objetivo.

4. Administrar los proyectos utilizando una metodologa estndar, eficaz y


efectiva.

5. Tener procesos eficaces para la comercializacin de los productos y servicios


del ITSON.

6. Incrementar la cantidad y calidad de convenios institucionales en los


proyectos estratgicos.

7. Garantizar que el modelo educativo del ITSON sea diferenciado, de buena


calidad y centrado en el desarrollo de competencias.

8. Contar con procesos eficientes y eficaces para la administracin y gestin


institucional.

9. Gestionar de manera eficiente y oportuna los programas de subsidios y


fuentes alternativas de recursos.

10. Optimizar los gastos de operacin del ITSON.

11. Consolidar una red de empresas corporativas del ITSON.

Finalmente, en la perspectiva de los Recursos (financieros, metodologas,


humano, infraestructura y equipamiento, entre otros) que forman la base de la
operacin interna y como medios para alcanzar los fines que busca la visin se
cuenta con ocho objetivos estratgicos priorizados en orden de importancia.

58
1. Contar con una organizacin estructurada, correctamente dimensionada,
competente, ntegra y comprometida que sea capaz de mantener un
desempeo superior.

2. Contar con las tecnologas de la informacin y la comunicacin en el ITSON


que permitan incrementar la efectividad de los procesos institucionales.

3. Contar con la infraestructura fsica y tecnolgica para desempear


exitosamente las funciones sustantivas del ITSON

4. Contar con la solidez financiera necesaria para soportar la operacin y


alcanzar los objetivos del Instituto.

5. Contar con un modelo de fortalecimiento de la planta acadmica que


favorezca la creacin e implementacin de modelos educativos robustos y
funcionales.

6. Generar recursos propios de manera sostenida.

59
IV. Polticas institucionales para la operacin del Plan de
Desarrollo Institucional.

4.1 Antecedentes

Las siguientes polticas han sido elaboradas por el Comit Administrativo


Institucional y puestas a consideracin por los directivos tanto de las reas
acadmicas como administrativas en el proceso de formulacin del plan de
desarrollo institucional; stas han sido elaboradas en trminos de enunciados,
lineamientos y reglas que vinculan la misin de la institucin con la visin, y que
sirven de gua para tomar decisiones y abordar diferentes situaciones durante el
proceso.

4.2 Polticas Institucionales.

1. Los Centros de Innovacin y Desarrollo (CID) sern la base para evaluar y


validar los proyectos estratgicos de desarrollo institucional.
2. Los productos y servicios que se ofrezcan a travs de los proyectos
institucionales debern estar alineado (s) a alguno(s) de los procesos clave(s).
3. Las cuatro reas estratgicas y las iniciativas estratgicas institucionales
sern considerados como un insumo de alto valor para la formulacin del plan
de desarrollo institucional.
4. Los Departamentos en la ejecucin de los proyectos, debern considerar sus
competencias esenciales (las que generan valor) del capital intelectual que
administran para el anlisis de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que responden a travs de los CID a generar valor a la sociedad y la
creacin de nuevos mercados o en respuesta a los ya existentes.
5. Los proyectos de desarrollo anual que se elaboran a travs de las Iniciativas
Estratgicas debern avanzar o en su caso entregar tres tipos de resultados:
Mega, Macro y Micro a travs del avance en los indicadores propuestos por
cada uno de ellos y que son consistentes con los elementos de la visin
(supervivencia, salud, autosuficiencia y bienestar) considerando la
disponibilidad de recursos y procesos vigentes.

60
61
V. Iniciativas Estratgicas institucionales de apoyo a la creacin
de valor.
5.1. Modelo de Innovacin Educativa
El modelo de innovacin educativa para potenciar el desarrollo regional
implica crear una organizacin que permite alinear las distintas dimensiones del
quehacer institucional para apoyar la estrategia y el logro de la visin y asegurar
la calidad de los productos y servicios que la Institucin actualmente ofrece
vigilando el uso eficiente y transparente de los recursos de que dispone (Fiol,
2005). El modelo de innovacin educativa contempla cinco aspectos para la
creacin de valor. (Ver la figura 8).

Cohesin. Se defini la visin y a partir de las brechas con la situacin actual se han
determinado objetivos y metas.
Coherencia. Mediante un anlisis de oportunidades, capacidades y riesgos se
establecieron los sectores y lneas estratgicas.
Consistencia. Se han determinado los productos y servicios de valor, tales como
egresados de calidad, publicaciones y patentes, empresas competentes, nuevas
organizaciones econmicas y sociales y bienestar social.
Cooperacin. Se han establecido alianzas con los gobiernos federal, estatal y
municipal en los sectores estratgicos, as como con otras universidades, lo que ha
hecho rendir los recursos institucionales.
Consecuencias. Efectos que las organizaciones atendidas por la Institucin han
tenido en la sociedad, la economa, la cultura y la educacin regionales.

62
Desempeo Competencia Tecnologa Iniciativas para
crear una nueva
estructura
Mejora
continua de
indicadores
Alianzas
sociales
Capacidad Creacin de
es Gente
reas valor
Resultados Tecnologa
Acadmicas Planeacin Sociedad del
Impactos Procesos
reas Normativid Centros Visin
conocimiento
Desempeo Administrativas ad de Innovacin
Procesos Clave Vinculacin y Desarrollo
Cohesin
KM
Coherencia
Consistenci
Cooperacin a

Lneas Estratgicas
Software y Logstica
Biotecnologa y
Agronegocios
Ecoturismo y Desarrollo
Sustentable
Consecuencias de la identidad con la sociedad Educacin y Salud

Figura 8. Modelo de Innovacin Educativa

5.2 Modelo Educativo Institucional con el Enfoque por competencias.

Cuando una comunidad est en busca de la prosperidad y analiza aquellas


capacidades que se requieren para contribuir al desarrollo regional, es evidente que la
construccin de competencias sociales podr lograrse cuando las organizaciones mejoren
su desempeo, tanto al interior de cada organizacin como el desempeo que debern
lograr de trabajar en conjunto. Ambos niveles de desempeo, el interior y el del
conjunto, pueden lograrse solamente si se entienden y desarrollan aquellas
competencias que son requeridas para cada uno de los puestos de trabajo.

Las IES pueden contribuir al desarrollo de las competencias laborales, si operan


bajo modelos educativos en los cuales el aprendizaje est basado en resultados con valor
econmico e impacto social. Dichos resultados deben basarse en estndares definidos y
evaluados por organismos externos. Se habr logrado la certificacin de la competencia
si se ratifica que se han obtenido los resultados. Lo anterior se ilustra en la Figura 9.

63
Figura 9. Desarrollo regional basado en la construccin de competencias individuales, organizacionales
y sociales.

Cuando se habla de enfoque por competencias, puede estarse refiriendo a


diferentes aspectos, desde el modelo instruccional, un modelo curricular o un modelo
integral para toda una institucin. Este ltimo es el que se considera pertinente para el
presente documento.
El enfoque por competencias utiliza como marco conceptual el concepto de
competencia. En el contexto de la globalizacin y la sociedad del conocimiento las
instituciones educativas/formativas afrontan el reto de su transformacin en
profundidad, el concepto competencia sirve como marco conceptual que sustenta y gua
esta transformacin de las instituciones educativas (CIDEC, 1999). Segn el CIDEC, la
transformacin a profundidad de las instituciones implica una redefinicin de la oferta y
demanda educativa que tenga una mayor relacin con el mercado laboral. El cambio en
la oferta implica cambiar los procesos formativos de las instituciones educativas
(innovaciones pedaggicas), reconfigurar la oferta educativo-formativa (estructuracin y
planteamiento operativo), as como reconfigurar su relacin con el mundo productivo
(sectorizacin, verticalidad, integralidad).
Por otro lado, cuando se refiere al cambio en la demanda, implica hacer un
cambio en el sujeto de atencin, del individuo hacia las unidades productivas. Esto
fomenta la aparicin de otras modalidades de proyeccin para las instituciones
educativas, que incluyen: incubadoras de empresas, parques cientficos tecnolgicos y

64
parques industriales. La creacin de estos ecosistemas permite satisfacer las
necesidades especficas de cada regin, a la vez que se detectan nuevas necesidades y
se desatan nuevas demandas, mejorando de manera sustancial las economas locales
(Garca de la Garza, 2006). En la Tabla 1, se presenta un resumen de estas
transformaciones.

Tabla 1. Transformaciones de oferta y demanda de las instituciones educativas.


Cambio en la Oferta Cambio en la Demanda
Innovacin Reconversin Reconfiguracin Creacin de las Consolidacin de
Pedaggica de la de la relacin de Condiciones para la relacin con
Estructura y la IES con el el cambio en la sector productivo
Planeacin sector demanda de y cambio en la
Operativa productivo. servicios demanda.
educativos.
Implantacin Adecuacin del Identificacin de Atencin integral
de un modelo sistema los sectores a las unidades
educativo acadmico productivos con productivas,
basado en administrativo potencial, en formativas y
competencias, y de gestin funcin de la tecnolgicas a
con nfasis en para lograr vocacin de la travs de
aprender a nuevos niveles regin, a los servicios de valor
aplicar el de desempeo en cuales se agregado en
conocimiento procesos integrarn los transferencia de
acorde a la educativos y en esfuerzos de las conocimiento y
situacin o el recurso IES y sobre los tecnologa.
contexto, con humano. que se basar la
un enfoque en el oferta de
aprendizaje y productos y
haciendo uso de servicios
tecnologas. educativos, de
investigacin,
innovacin y
consultora.

65
5.3 Implementacin del modelo bajo el enfoque por competencias en el
ITSON.
Para cumplir con la visin, misin y la estrategia institucional, se asume el
enfoque por competencias, que implica la redefinicin de la oferta educativa
para atender a la nueva demanda del entorno y responder a las exigencias de la
economa y la sociedad. De acuerdo con el enfoque de referencia asumido, la
transformacin de la oferta y la demanda de los productos y servicios educativos
a largo plazo, requiere la creacin de condiciones apropiadas para la operacin
de las nuevas organizaciones, las cuales debern ser creadas para incidir
exitosamente en el desarrollo de los sectores social y productivo.

En lo relativo a la creacin de las condiciones para el cambio en la demanda de


los servicios educativos, se busca apoyar a la comunidad para que mejore su calidad de
vida al crear, transformar e integrar el saber cientfico y el tecnolgico para la solucin
de sus problemas.
En este sentido, la Institucin ha creado un modelo de incubacin de empresas
tradicionales que ya ha sido certificado por la Secretara de Economa del Gobierno
Federal (Mxico). Por otro lado, el Instituto para la Mejora del Desempeo del ITSON,
ha sido acreditado como miembro de la National Business Incubation Association, con
sede en Athens, Ohio, Estados Unidos.
En lo referente a la reconfiguracin de la relacin del ITSON con el sector
productivo, se busca aplicar conocimiento e investigacin cientfica para la
modernizacin y vinculacin eficiente de la educacin con la sociedad, por lo que se ha
reforzado la accin institucional en cuatro sectores prioritarios para el desarrollo
regional, al promover los centros de innovacin y desarrollo en las cuatro reas
estratgicas institucionales.

66
5.4 Conexin entre proyectos estratgicos institucionales y programas
educativos.
Para generar los impactos sociales positivos, se requiere que la Institucin
haga un esfuerzo de planeacin estratgica a nivel social, institucional y por
producto y servicio, as como los procesos y recursos institucionales.
En este sentido se ha iniciado un proceso de rediseo curricular que incluye tres
fases: (1) Planeacin Estratgica del programa educativo que inicia con el anlisis de los
mercados laborales tradicionales y emergentes para identificar las competencias
profesionales relevantes, (2) Construccin de normas de competencia profesional, en la
validacin de las normas de competencia participan los usuarios de los servicios
institucionales; y (3)Diseo Curricular , que se desarrolla a partir de: la planeacin del
bloque diseo de la estructura curricular del bloque, elaboracin de diseos
instruccionales de cada curso, derivacin del perfil de ingreso al bloque, e integracin
del mapa curricular del programa educativo.
Para garantizar la relevancia de cada programa educativo, los diseos curriculares,
debern cumplir con cuatro caractersticas: a) estar alineados al proyecto institucional,
b) ser internacionalizables, c) conformarse por competencias profesionales (nfasis en
aprender a usar el conocimiento) y d) acreditable por organismos nacionales e
internacionales.
5.5. Modelo de Investigacin

El modelo de investigacin institucional ha sido construido con una visin


holstica y con la participacin de los Cuerpos Acadmicos de la Institucin, se ha
considerado que exista una relacin de los grupos interdisciplinarios de las tres
principales reas del conocimiento de la institucin.

Se ha considerado la importancia de hacer por un lado Investigacin bsica y


aplicada, (falta innovacin) que permita generar resultados de valor para la sociedad.

Es importante resaltar cuatro aspectos alrededor de los procesos internos en los que
los cuerpos acadmicos se desarrollan y que permiten orientacin. Por un lado, se
considera que la investigacin e innovacin est vinculada a la docencia, que sea
pertinente, que se d de manera interinstitucional, esto es en cooperacin con otras IES
de Mxico y el resto del mundo y que tenga proyeccin internacional.

67
Los Objetivos de las Lneas de generacin y aplicacin del conocimiento son:

1. Establecer Institucionalmente lneas de Generacin y Aplicacin del conocimiento


prioritarias

2. Promover que en los proyectos de investigacin e innovacin a realizar, se


respete el ambiente.

3. Contar con personal acadmico que realice investigacin e innovacin de alto


nivel en cooperacin con pares acadmicos.

4. Establecer convenios con universidades, centros de investigacin y empresas,


tanto nacionales como extranjeras.

5. Involucrar a los alumnos y profesores en la realizacin y difusin de la


investigacin e innovacin Institucional.

6. Difundir los resultados de la investigacin e innovacin.

7. Promover la vinculacin con los sectores social y productivo.

8. Impulsar la obtencin de recursos financieros para el apoyo de investigaciones y


de innovacin.

La figura 10 muestra el modelo de Investigacin e innovacin del ITSON

Figura 10. Modelo de Investigacin e Innovacin Institucional

68
Por otro lado, la investigacin en el ITSON se caracteriza por procurar principalmente
resolver problemas estratgicos regionales. Para ello se encuentra en un proceso de
transformacin en el cual la innovacin continua ser la ventaja comparativa, creando
para ello conocimiento organizacional a partir de los requerimientos de su entorno. (Ver
Figura 11)

Figura 11. Creacin del conocimiento organizacional.

La investigacin y el desarrollo implican el uso de recursos para generar conocimiento.


La innovacin es el uso de los conocimientos para generar productos.

En el ITSON se ha definido la innovacin como el proceso de creacin,


transformacin e integracin de conocimientos cientficos y tecnolgicos aplicados a la
solucin de problemas de los mbitos social, econmica y/o ambiental. (Ver Figura 12).

69
Figura 12. Proceso de innovacin

El concepto anteriormente definido, permite ir marcando pauta en los elementos


que habrn de organizar un centro de innovacin y desarrollo, los cuales cobran
fundamental importancia para el desarrollo de las organizaciones, puesto que presentan
como ventajas competitivas las siguientes:

1. Ofrecen conocimiento disponible, como capital social de la organizacin.

2. Facilidad para el intercambio de conocimiento, capacitacin y aprendizaje regional.

3. Organizacin de cadenas productivas.

4. Financiamiento disponible.

5. Infraestructura y telecomunicaciones.

6. Visin de futuro compartido por los actores.

7. Garantas para alcanzar un mayor xito y participacin de las regiones en el diseo de


su propio desarrollo.

70
5.6 Modelo para la planeacin.

El ITSON, a partir de un proceso de planeacin estratgica busca


reformular el papel social que la Institucin desempea en la actualidad. En este
sentido, se ha actualizado la visin y misin institucional con el propsito de
responder con mayor claridad e identidad a los requerimientos educativos y
profesionales que la comunidad regional demanda.

El modelo para la planeacin, de la figura 8 parte de la visin que representa la


estrategia al 2015, se compromete con entregar resultados a travs de indicadores de
desempeo que orientan en los procesos de reestructuracin de los PE, buscando que
respondan a las demandas actuales y emergentes de los prximos aos con lo que la
pertinencia de los mismos es un elemento que cobra importancia para los egresados y
empleadores en una economa y sociedad del conocimiento.

La estrategia institucional se medir con base a los resultados e impacto que se


irn generando a travs de la misin como un medio que en alianza con agencias
gubernamentales, econmicas y sociales responde a travs de polticas a formar una
comunidad ms prospera y detonar los sectores productivos de la regin.

Indicadores de
Visin desempeo para la
Visin

Fondos

Agencias
-Gubernamentales Mercados
-Sociales emergentes
-Econmicas

Polticas Tecnologa
Comunidad

Sectores
Productivos
Pertinencia a los
Apoyos Investigacin y
Programas
Desarrollo
Resultados e
Impactos
Talentos Conocimiento
s
to
n
le
a
T

Misin de la
Universidad Demanda del
Cultura e Mercado
Innovacin

Figura 13. Marco para la planeacin

71
5.7 Relaciones Internacionales

Oficina de Iniciativas Globales. Con sede en Phoenix, Arizona, mantiene la


relacin con la Universidad Estatal de Arizona en las reas de turismo, diseo, logstica y
agronegocios. Con la Universidad de Arizona se ampliar la relacin en el rea de
educacin, recursos hidrulicos, logstica y biotecnologa; con el Pima Community
College se seguir trabajando en los programas de idiomas, cultura y negocios
internacionales.

Instituto para la Mejora del Desempeo. Da soporte a los proyectos del


programa doctoral en planeacin estratgica para la mejora del desempeo
organizacional y social.

Asociacin Columbus. Se espera incrementar la movilidad estudiantil en Europa


especialmente a Espaa, Portugal e Italia y en Amrica Latina a Chile, Colombia,
Argentina y Brasil. Por otro lado, se va a participar en Medelln, Colombia y en Torino,
Italia en el proyecto Euroforum: Torino wireless.

Consorcio Norteamericano de Colaboracin de Instituciones de Educacin


Superior. Se espera apoyar a los estudiantes de las instituciones para elevar su
capacidad en el idioma ingls y as incrementar los intercambios con Canad y Estados
Unidos. Por otro lado, se estudia la posibilidad de ofrecer dos programas en la
modalidad virtual-presencial en alianza con EDUCAMEXUS11 en el rea de Educacin con
especialidad en idiomas y Administracin con acentuacin en negocios internacionales.

Se profundizar en la relacin con organizaciones como la OCDE12, JETRO13 y FUMEC14


para conectar a los productores locales con los mercados de Asia, Europa y Norte

11
EDUCAMEXUS es un espacio que compila, actualiza, clasifica y difunde adecuadamente la informacin existente acerca
de las oportunidades en educacin bsica y superior, regulaciones legales tanto en Mxico como en Estados Unidos y
fuentes de financiamiento existentes, que permita a las personas interesadas en continuar sus estudios, recibir sin costo,
orientacin sobre sus posibilidades de estudio.
12
La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos es una organizacin internacional intergubernamental
que rene a los pases ms industrializados de economa de mercado. En la OCDE, los representantes de los pases
miembros se renen para intercambiar informacin y armonizar polticas con el objetivo de maximizar su crecimiento
econmico y coadyuvar a su desarrollo y al de los pases no miembros. La OCDE es el mayor productor mundial de
publicaciones en economa y asuntos sociales con ms de 500 ttulos por ao, ms documentos de trabajo y otros
productos que cubren todas las reas de trabajo de la Organizacin.

13
Organismo autnomo gubernamental japons fundado en 1958 cuyo objetivo es llevar a cabo completa y efectivamente
las actividades relacionadas con la promocin del comercio internacional del Japn.

72
5.8 Desarrollo Organizacional.

El desarrollo de los Departamentos Acadmicos han tomado como marco


de referencia dos conjuntos de ideas: en primera instancia los planteamientos
de los Centros de Innovacin y Desarrollo los cuales posibilitan la interaccin
entre empresarios, funcionarios pblicos y acadmicos, a travs de proyectos
estratgicos; y el segundo elemento de referencia sern los productos y servicios
de valor definidos en el proyecto de gestin universitaria por procesos, que son:
profesionistas competentes, publicaciones y patentes, consultora y capacitacin,
incubacin de organismos econmicos y sociales e identidad y trascendencia.

As, cada vez en mayor medida, las funciones se transformarn en procesos y ello
propiciar que las reas acadmicas y administrativas se conecten a travs de proyectos,
provocando que las actividades de innovacin se desplacen al rea acadmica, la cual se
apoyar con tecnologa para especializarse cada vez ms en la investigacin, desarrollo
tecnolgico y diseo de nuevos productos y servicios; mientras que el rea
administrativa asumir actividades de soporte. Por otro lado, habr de realizarse un
mayor esfuerzo en actividades de vinculacin para la colocacin de productos y servicios
institucionales a nivel local, nacional e internacional.

Para el proceso de desarrollo institucional que dar soporte a la estrategia en el


corto plazo, se cuenta con las siguientes iniciativas: Fortalecimiento de infraestructura
en el Campus Empalme. Edificacin de aulas, servicios administrativos y laboratorios;
Centro Universitario de Desarrollo Comunitario. Aulas, canchas deportivas, servicios
administrativos y de transporte; Regin Tecnolgica. Primera fase del proyecto para
introducir Internet inalmbrico en el Municipio de Cajeme y dar soporte a empresas de
base tecnolgica; Residencias Estudiantiles. Da soporte al programa de intercambio de
estudiantes y profesores; Gimnasio deportivo tipo Arena. Ampliacin de infraestructura
deportiva y cultural.

14
La Fundacin se cre a fines de 1992, como un organismo no gubernamental, a travs de un acuerdo binacional entre
Mxico y los Estados Unidos de Norteamrica para promover y apoyar la colaboracin en ciencia y tecnologa entre los dos
pases. El propsito principal al crear esta organizacin fue el tener una entidad que pudiera funcionar como articuladora
de esfuerzos institucionales para facilitar la colaboracin cientfica en reas prioritarias para Mxico y Estados Unidos,
que podra impactar en la solucin de problemas y en la bsqueda de nuevas oportunidades.

73
El avance del plan para el desarrollo del ITSON est ntimamente relacionado a
las alianzas con el gobierno, empresas y organismos sociales, lo que ha permitido
multiplicar los recursos institucionales y realizar obras de gran envergadura y alto
impacto social.

Para apoyar el proceso de transformacin se han promovido cuatro iniciativas


institucionales de apoyo a la creacin de valor: Alineacin e Integracin Estratgica;
Centro de Inteligencia de Negocios; Centro de Gestin del Conocimiento y Habilitacin
Organizacional.
Alineacin e integracin estratgica. Este proyecto surge como una alternativa
viable para establecer una organizacin eficiente enfocada a resultados y con estndares
de desempeo a nivel internacional.
Entre los objetivos que se pretende alcanzar figura la reflexin acerca del papel
que deben protagonizar las reas que conforman nuestra Institucin dentro del marco
estratgico en el actual y futuro escenarios. Se busca tambin promover la participacin
de los diversos actores estratgicos para la transformacin Institucional a nuevos
estadios de valor.
Centro de Inteligencia de Negocios. Su objetivo es convertirse en un rea de
negocios e investigacin que a travs de productos de alto valor agregado relacionados
con los procesos de integracin en la cuenca del Pacfico, Europa y Amrica Latina
impacte estratgicamente en los sectores productivo, educativo, social y
gubernamental.
Las dos lneas que soportarn el funcionamiento del Centro son la de
Competitividad (entendida como la capacidad de adecuarse a los procesos mundiales
relativos a la globalizacin y a la era de la informacin) y la de Planes de Negocios
(entendida como proceso de mejora continua / incorporacin exitosa en los procesos de
integracin).
A travs de un estudio de factibilidad se detectaron oportunidades, debilidades y
reas en las que se puede trabajar.
Centro de Gestin del Conocimiento. Con este proyecto se pretende desarrollar
un modelo habilitado por tecnologa de informacin, que permita concentrar, clasificar,
almacenar y distribuir todas las piezas del conocimiento que se producen en la
Institucin; de tal forma que elementos como investigaciones, artculos, proyectos,

74
cursos, manuales, polticas, experiencias, entre otros, dejarn de estar aislados y
subutilizados.
stos y otros elementos de conocimiento sern almacenados, clasificados y
compartidos entre profesores, empleados, estudiantes y entre toda la comunidad
universitaria, y la sociedad en general, potenciando la capacidad de toda la gente para
elevar su productividad, al mismo tiempo que se reducen considerablemente los costos.
Habilitacin Organizacional. El objetivo de este proyecto es apoyar el desarrollo
de las condiciones adecuadas que impulsen el logro de la Misin y Visin institucionales
informando, asesorando, coordinando acciones, alineando esfuerzos y creando sinergias
en y entre las iniciativas estratgicas institucionales y las personas involucradas en ellas.
El nfasis de este proyecto se centra en hacer que el personal de la institucin
desarrolle tres aspectos importantes, la Integracin, la proactividad y el desarrollo
personal.

5.9 Desarrollo de la cultura, los servicios y el deporte


5.9.1 Orientacin estratgica de la Cultura y los Servicios.
El concepto de desarrollo desde la perspectiva cultural ha experimentado una
variedad de transformaciones, si bien algunas veces sta no se ha dado en forma
sucesiva, s podemos afirmar que hacia la dcada de los cincuenta, predominaba un
concepto economista del desarrollo que tena como meta el progreso material. Ms
adelante, hacia los aos ochentas, se impone el concepto de desarrollo humano y luego,
gracias a la Cumbre de Ro en 1992, el de desarrollo sostenible, dentro del cual la
cultura juega un papel esencial, como lo establece el Plan de Accin de Estocolmo de
1998 al afirmar que el desarrollo sostenible y el auge de la cultura dependen
mutuamente.
La UNESCO en sus diferentes discursos afirma que el valor de la cultura como
componente estratgico es importante para el logro de un desarrollo integral, en el que
las diferencias culturales dejan de ser obstculos para ser apreciadas como
oportunidades.
Actualmente el desarrollo es ticamente justificable slo si es sostenible cultural
y ambientalmente y si se tiene en cuenta en su formulacin las diferencias culturales. En
este sentido el desarrollo es positivo cuando se construye conjuntamente entre los
diferentes sectores de la sociedad y a partir de stos se asegura que los procesos de

75
crecimiento sean colectivos y expresen los sueos de los actores por los beneficios
obtenidos.
El ITSON como institucin de educacin superior retoma esta premisa de
desarrollo cultural y bajo un enfoque de responsabilidad social utilizando el modelo de
planeacin estratgica se aboca a crear y desarrollar proyectos estratgicos orientados a
mejorar la calidad de vida de la sociedad y uno de los compromisos institucionales es el
de participar en el proceso de creacin, conservacin, renovacin y transmisin de la
cultura a travs de alianzas constructivas.
La institucin orienta su quehacer en funcin de la misin y visin institucional
para dar respuestas a los principales problemas de la comunidad, como son mejorar su
salud, supervivencia, autosuficiencia y su bienestar a travs de proyectos estratgicos,
diseando, apoyando e implementando procesos de formacin, difusin, divulgacin y de
vinculacin, que propicien el enriquecimiento humano y crecimiento profesional de
nuestros estudiantes, egresados, personal acadmico y administrativo, as como el
desarrollo y superacin de la sociedad.

5.9.2 Objetivos.

1. Contribuir en la formacin integral del futuro profesionista mediante su iniciacin


a la apreciacin artstica, la creacin de hbitos saludables y su insercin en
prcticas profesionales en la comunidad.

2. Propiciar el desarrollo cultural de la comunidad a travs de la difusin y la


divulgacin de distintas expresiones y manifestaciones de la cultura y el acervo
del conocimiento.

3. Participar en el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad en general


mediante el fomento de la actividad fsica, creatividad, esparcimiento,
integracin familiar a travs de los programas de servicio social y prcticas
profesionales.

4. Consolidar e impulsar las actividades de educacin continua adecuadas a los


requerimientos de las instituciones, procurando integrar las actividades a las
transformaciones sociales, cientficas y tecnolgicas con un espritu de
responsabilidad social.

76
5. Fomentar y disear mecanismos de vinculacin que permitan que las DES de la
institucin apoyen a travs de sus integrantes (alumnos, egresados, maestros) a
los sectores productivos, pblico privado y social con proyectos estratgicos.

5.10 Impulso al Deporte y Salud

Para el ITSON, representa la cosecha del presente, sustentada en la preparacin


y esfuerzo del pasado, con una gran visin de futuro. Para el alumno, es la oportunidad
de crecer de manera integral, es tener la oportunidad de saltar sobre su propia sombra y
demostrar a propios y extraos que el espritu, la mente y el cuerpo pueden hacer algo
ms que ganar al contrario, y es la de superarse a s mismos. Para la regin, representa
el temperamento y carcter que nos identifica, ese espritu de lucha, conquista sobre la
naturaleza y capacidad para arrancar el fruto del desierto.

Deportes ITSON es una bandera que se levanta muy alto en los escenarios
nacionales e internacionales, y que gracias a su naturaleza, el de ser un lenguaje comn
a todas las naciones, traspasa fronteras, culturas e idiosincrasias, permitiendo la
expresin de los quehaceres intelectuales y facilitando las expresiones culturales, es el
embajador natural comnmente aceptado que abre camino y marca la pauta.

Sabemos que en la sociedad, como en las batallas, no existen terrenos neutrales,


o hay salud o enfermedad, o hay xito o fracaso; por esto, deportes representa la
conquista de estos espacios, la lucha sin tregua a los males sociales, es la batalla de la
disciplina contra la irresponsabilidad, de la participacin e involucramiento contra la
indiferencia, es la batalla sorda contra los enemigos ocultos, sabemos que si nosotros no
actuamos, se actuar sobre nosotros.

Deportes es una de las actividades que hace posible heredar un mundo mejor, es
el encuentro de lo intelectual, porque permite a travs de las estrategias desarrollar en
fraccin de segundo, decisiones conscientes que de otra manera nunca se hubieran
tomado. De lo emocional, porque despeja y aclara la mente en los momentos crticos
dominando la naturaleza y el carcter. De lo espiritual, porque sublima en una
composicin interna y profunda la trascendencia de lo que hacemos, y por ltimo de lo
fsico, porque permite en cada respiracin y gota de sudor dar la capacidad para

77
permanecer sano y hacer de nuestro cuerpo un instrumento para el bien de nosotros
mismos, nuestra familia, nuestra institucin y sociedad.

El futuro es cierto y claro en nuestra mente, porque nuestra visin aunada al


esfuerzo del pasado y acciones del presente se encaminan hacia atletas de alto
rendimiento, planeado y sustentado esto como resultado de un proceso y no como un fin
en s mismo.

5.10.1 Objetivos.

1.- Contribuir a la formacin integral del alumno con un alto nivel de desempeo y un
enfoque social que generen cambios, facilite la innovacin, agreguen valor e integracin
laboral a travs del compromiso del trabajo en equipo, liderazgo y comunicacin
efectiva.

2.- Realizar alianzas estratgicas con instituciones y universidades que permitan la


aplicacin y generacin del conocimiento con el fin de elevar la calidad de los servicios y
productos para el cliente interno y externo al ITSON, para la sustentabilidad y
autosuficiencia en el corto, mediano y largo plazo.

5.10.2 Metas.

1. Contar a partir del ao 2012 con un atleta salido de nuestras filas,


representante de la seleccin mexicana en juegos olmpicos.
2. Participar de manera consecutiva a partir del 2010, con dos atletas de nuestra
institucin representando a Mxico en panamericanos.
3. Participar de manera consecutiva a partir del 2008, con tres atletas
representando a Mxico en mundiales universitarios.
4. Permanecer a partir del 2008, dentro de los tres primeros lugares del ranking
nacional universitario.

78
5.11 Modelo de Gestin Estratgica Institucional.

El modelo de gestin estratgica, desarrollado a partir de 2007 como uno de los


proyectos institucionales ms importantes tiene su fundamento en dos metodologas la
del Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1990) y la de Megaplaneacin, (Kaufman,
2000) creando con ello un modelo propio para gestionar la estrategia, generando visin
compartida, sinergias y compromisos entre todas las reas de la Institucin.
Se han generado los siguientes resultados con base en cada una de las etapas de
la metodologa como lo muestra la figura 14.

Formulacin de la estrategia

Desarrollo del
tablero de
control

Anlisis del Confirmacin Alineacin Gobierno


Desarrollo del
entorno de
mapa
competitivo Misin/Visin
estratgico

Desarrollo del
portafolio de
proyectos

Figura 14. Ruta Metodolgica para la construccin del modelo de Gestin Estratgica

5.11.1 Objetivo General


Desarrollar un modelo de gestin, que permita ejecutar exitosamente la estrategia
institucional, al mismo tiempo que se mejora constantemente, generando visin
compartida, sinergias y compromisos entre todas las reas de la Institucin.

5.11.2 Objetivos particulares


Traducir la Visin y Misin institucional en objetivos estratgicos relacionados entre
s (causa-efecto).
Facilitar el seguimiento de la estrategia del ITSON con mecanismos de comunicacin,
medicin del desempeo, seguimiento a proyectos y esquemas de evaluacin.

79
Alinear los esfuerzos de las reas con la estrategia institucional, replicando los
elementos del modelo de gestin institucional.

5.3.1 Beneficios.

Aumentar considerablemente la capacidad del ITSON para alcanzar los Objetivos


Institucionales y generar un verdadero impacto social en la regin.
Eficientar los esfuerzos, optimizar las inversiones y reducir los periodos de tiempo
para el logro de metas y objetivos.
Proyectar al ITSON como una institucin vanguardista y con direccin estratgica.

5.12 Modelo de soporte a los procesos

Alineado con la Visin y Misin Institucionales, que contemplan el empleo de la


tecnologa como soporte de las actividades universitarias, el proyecto SMART
Reingeniera de la Administracin Escolar, establece una base tecnolgica para las
actividades acadmicas en las que participan maestros y alumnos.

El proyecto nos proporcionar el historial acadmico individual de los alumnos


inscritos en la institucin y aportar datos para proyectos estratgicos como los de
internacionalizacin, movilidad y prcticas profesionales.

El proyecto actualmente se encuentra con un avance del 50% en su plan general de


trabajo, con los siguientes logros:

En el anlisis enfocado de la situacin actual, se analizaron 42 procesos, 39


subsistemas escolares, 31 subsistemas perifricos.
Se disearon dos nuevos procesos: reclutamiento y colocacin de egresados.
Se realiz una reingeniera y como resultado se dise un modelo de procesos, con 8
grandes procesos.
La seleccin de los proveedores de Tecnologas de la Informacin se realiz entre 6
proveedores, y el resultado fue una herramienta de clase mundial llamada People
Soft Campus Solutions.

80
En el diseo de solucin propuesta, se han realizado 60 sesiones de trabajo en donde
95 personas han estado interactuando y desarrollando la solucin utilizando los 7
mdulos de PeopleSoft Campus Solutions (PSCS).
El Desarrollo de la solucin, incluye 105 interacciones entre los 8 procesos de la
administracin escolar y 7 mdulos PSCS, creacin y validacin de catlogos de datos
para la configuracin de la herramienta.

La reingeniera se fundamenta en el entendimiento de la situacin actual y el


diseo de un estado futuro integral, para entonces crear un conjunto de cambios
en los procesos, en la organizacin y en la tecnologa de informacin que
permitan pasar del estado actual al estado futuro. Como premisa se debe de
procurar generar resultados a corto y mediano plazo de la reingeniera y al
mismo tiempo consolidar paulatinamente los resultados, sin afectar la operacin
en ningn momento; como parte de la estructuracin del proyecto se defini la
siguiente ruta metodolgica, donde se presenta el avance por fases de acuerdo a
la figura 15.

Figura 15. Ruta metodolgica del Modelo de Soporte a la Gestin

81
5.12.1 Objetivo general
Innovar los procesos de gestin escolar con un enfoque estratgico para
soportar adecuadamente la visin institucional y la cadena de valor (definida a
travs de GUP) del ITSON. Generar capacidad para lograr inteligencia de negocios
institucional a travs de la integracin y explotacin de la informacin.

5.12.2 Objetivos particulares.


Innovar procesos de gestin escolar. Con un enfoque estratgico que
permitan mejorar significativamente la pertinencia, calidad y equidad en
la educacin (p.ej. Planeacin, Programacin y Seguimiento a Cursos, as
como la Planeacin de la Evaluacin).
Mejorar la eficiencia y el servicio a la comunidad universitaria. Mejorar
la eficiencia y el servicio a la comunidad (estudiantes, maestros, padres
de familia, empleadores, otras universidades y preparatorias) al mismo
tiempo que se reducen los costos operativos de los procesos de
administracin escolar (p.ej. Reclutamiento, Admisin, Gestin Escolar,
Administracin del ciclo escolar, Trmites, expedientes, servicio,
Titulacin y Seguimiento a egresados).
Soporte flexible al desarrollo curricular. Contar con procesos, polticas y
tecnologa que soporten la administracin escolar de nuevas estrategias
educativas (Multi-campus, intercambios internacionales, multi-carrera,
multi-programas, educacin virtual y a distancia).
Inteligencia de Negocios. Definir e implementar los modelos y
tecnologas bsicos para la Inteligencia de Negocios sobre los procesos
rediseados.
Beneficios. El proyecto est orientado a soportar procesos primarios
acadmicos, como el de formacin profesional perteneciente a la cadena
de valor del ITSON; sin embargo, como parte de la innovacin que se est
generando en la ejecucin del mismo, se definieron procesos como
reclutamiento y colocacin que impactan directamente en la sociedad, al

82
buscar incrementar la cantidad y calidad de profesionistas y posicionar a
los egresados ITSON como empleados en sus reas del conocimiento y con
remuneracin onerosa o como empresarios generadores de empleo.

5.13 Iniciativas Estratgicas Institucionales


5.13.1 Antecedentes
De acuerdo a la Fundacin Este Pas del Banco Mundial (2003) las escuelas
en todos los niveles educativos juegan un papel muy valioso en el desarrollo del
capital intelectual de las sociedades con menos oportunidades. La aportacin del
sistema educativo es la de proveer a las personas de las herramientas bsicas
para comprender la informacin a su alcance y combinarla con su conocimiento
previo para generar nuevo conocimiento.
El rgimen econmico e institucional, por su parte, establece los
incentivos necesarios para fomentar la innovacin, as como para aprovechar la
generacin de informacin y conocimientos local y en otros pases. Adems,
ofrece la estabilidad necesaria en cada pas para desarrollar las actividades
econmicas, proteger la generacin de nuevos conocimientos y tecnologas y
fomentar la innovacin y la competitividad por medio de la apertura al comercio
y a las inversiones.
El sistema de innovacin comprende la existencia de centros de
investigacin y desarrollo, universidades y otras organizaciones que fomentan y
facilitan la adopcin, adaptacin y creacin de nuevo conocimiento y formas de
organizacin, produccin y comercializacin (sistema de informacin eficiente).
El acceso a las herramientas y tecnologas que permiten la distribucin y
el procesamiento de informacin y conocimiento, es decir, la infraestructura de
la informacin, constituye el canal de transmisin en una economa sustentada
en el conocimiento.
La figura 16 muestra la relacin entre los componentes de la economa del
conocimiento como una modelo que ha sido valorado y considerado por la
institucin para reconocer la importancia entre el sistema educativo como un

83
organizacin que educa y capacita y un rgimen econmico e institucional que
mantiene la estabilidad econmica del pas.

Figura 16: Componentes de la Economa del Conocimiento 15

En Mxico, el ndice de economa del conocimiento es muy bajo al


compararlo con el ideal. En este sentido, limita la capacidad de las instituciones,
organizaciones y personas para aplicar productivamente el conocimiento. Cabe
resaltar, como se muestra en la Figura 17, un sistema de innovacin incipiente,
una matrcula de la educacin terciaria muy baja y un pobre nivel de
infraestructura de la informacin.

15
Fuente: Fundacin Este Pas, con base en Banco Mundial, Cerrar la brecha en educacin y tecnologa,
Alfaomega, Washington, 2003.

84
Figura 17 ndice de Economa del Conocimiento para Mxico, 2005
Fuente: Fundacin Este Pas, 2005

5.13.2 Propuestas Institucionales en cuatro reas estratgicas.

Desde sus inicios, el ITSON tiene la filosofa de crear rentabilidad a la sociedad en


cada actividad que la universidad desarrolle. El compromiso de la universidad con el
desarrollo regional ha permitido identificar cuatro reas estratgicas para realizar
intervenciones que agreguen valor a la sociedad al mismo tiempo que se promueve el
desarrollo regional.

1. Software y Logstica

2. Biotecnologa y Agronegocios

3. Ecoturismo y Desarrollo Sustentable

4. Educacin y Salud

Estas cuatro reas estratgicas prioritarias que atiende la institucin para


contribuir al desarrollo regional estar en gran medida atendida por los Cuerpos
Acadmicos y sus Lneas de Generacin y Aplicacin del Conocimiento; por los
Programas Educativos reconocidos por su buena calidad, con la infraestructura necesaria
y suficiente para el desarrollo de los servicios y productos que ofrece la institucin a la
comunidad; con laboratorios certificados por normas oficiales; con el equipamiento
mayor y menor, con las Tecnologas de Informacin y Comunicacin novedosas, Sistemas

85
y procesos de Gestin certificados por las normas ISO 9000:2000 que respaldarn el
desarrollo de las mismas (Ver apndice B).

Es importante destacar que la institucin impulsa ocho iniciativas institucionales


concentradas en las cuatro reas estratgicas; en este sentido las reas acadmicas y
administrativas orientarn y justificarn en gran medida los proyectos institucionales
que permitan responder a la visin institucional.

A continuacin se describen las reas estratgicas institucionales:

1. Software y Logstica.

En esta lnea, se orienta el esfuerzo a la creacin de la industria de software en


el Estado de Sonora al consolidar la operacin de Novutek, apoyar el crecimiento del
Parque Tecnolgico de Software y procurar junto con las autoridades estatales y
municipales el surgimiento del Municipio de Cajeme, como parte de una regin
tecnolgica.

El proyecto Regin Tecnolgica impulsa la adaptacin de los servicios y ventajas


que ofrece la era digital al entorno urbano de nuestra ciudad.

Para brindar servicios de gobierno, acadmicos y empresariales de forma


eficiente mediante el uso de tecnologas de informacin, se han estado realizando
pruebas de tecnologas que permitirn convertir a Ciudad Obregn en una Ciudad Digital
y orientados hacia la sociedad del conocimiento.
La idea detrs del proyecto es que en cualquier momento y lugar de la Ciudad,
toda persona pueda recibir ms y mejores servicios a travs de una red inalmbrica de
banda ancha por parte del Gobierno, Instituciones Educativas, Empresas y dependencias
del Sector Salud. El acceso podr hacerse desde sitios pblicos mediante el uso de
computadoras porttiles, automviles equipados, asistentes digitales o telfonos que
tengan capacidad WiFi (Wireless Fidelity).
Para aquellas personas que no cuenten con este tipo de dispositivos, se instalarn
kioscos en sitios pblicos para brindar acceso universal. As mismo, se pretende dar
conectividad a escuelas pblicas a bases de conocimiento de ndole educativa.
La instalacin de la red inalmbrica es slo el primer paso de un proyecto
denominado Regin Tecnolgica. Este proyecto busca contribuir al desarrollo social,

86
econmico, tecnolgico y cultural, para hacer de Ciudad Obregn una comunidad del
conocimiento.
Uno de los beneficios para los estudiantes, profesores y personal administrativo
del ITSON, es poder acceder desde cualquier punto de la Ciudad a los servicios que
actualmente ofrece la Institucin, tales como acceso al sistema de administracin de
contenidos de aprendizaje, apartado de servicios, consulta de acervo bibliogrfico
disponible en los Campus, biblioteca virtual, plataforma de trabajo colaborativo para
empleados, entre otros.

El Gobierno Municipal contempla de inicio utilizar la infraestructura para cuatro


propsitos principales: (1) Llevar informacin contenida en bases de datos de placas,
licencias, averiguaciones previas, entre otras a las unidades policacas que se
encuentren en operativos o labores de rutina, (2) Montar una red de videovigilancia con
cmaras inteligentes que permiten el reconocimiento facial, reconocimiento de placas y
sensores de movimiento, (3) Contar con informacin precisa y en tiempo real de la
ubicacin de las unidades para facilitar la planeacin de operativos, y (4) Solicitud y
seguimiento de servicios para la ciudadana, a travs del portal y con acceso desde los
kioscos

Por su parte, el OOMAPASC contempla dar conectividad a sus mdulos de


atencin distribuidos en diversos puntos de la ciudad, punto crtico en campaas de
recaudacin. Posteriormente se tiene contemplado hacer telemetra de la red de
suministro y de consumo comercial y residencial. Con esto, OOMAPASC podr mejorar
sustancialmente el proceso de lecturas de consumo de agua.

Por otro lado, en lo referente a la logstica, se apoyan los esfuerzos de los


pequeos y medianos empresarios para su articulacin e integracin a cadenas de valor
al incorporar a algunos al Distrito Internacional de Agronegocios y a otros transferirles
parte de la tecnologa y consultora institucional para darles soporte.

2) Biotecnologa y Agronegocios.

El posicionamiento de la Biotecnologa como una de las reas del conocimiento


cruciales de nuestro tiempo y la vocacin agropecuaria del Sur de Sonora, son las dos
variables que apuntalan a este sector estratgico para el desarrollo regional, sector

87
donde el ITSON incursiona con proyectos de investigacin, actividades acadmicas y los
programas de vinculacin e incubacin de empresas, principalmente.

La importancia de esta lnea estratgica institucional se refleja en los programas


acadmicos de la Direccin de Recursos Naturales: como el de Ingeniero Biotecnlogo,
que es un programa acreditado como de calidad por el Consejo para la Acreditacin de
la Enseanza de la Ingeniera.

As como en los posgrados: Maestra en Ciencias en Recursos Naturales


(acentuacin en Biotecnologa Ambiental) y el Doctorado en Ciencias en Biotecnologa
con tres reas de acentuacin (Biotecnologa Agropecuaria y Alimentaria, Biotecnologa
Acucola, Biotecnologa en Medio Ambiente y Salud), posgrados cuya calidad es
reconocida por el Programa Nacional de Posgrado del Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnologa.

Como aplicacin tecnolgica en los sistemas biolgicos, agropecuarios y


forestales, la Biotecnologa abre muchas posibilidades en los aspectos genticos de la
productividad sustentable y los insumos agrcolas y pecuarios, as como para el control
de plagas y enfermedades.

La fortaleza de los programas educativos de biotecnologa al estar acreditados


tanto a nivel licenciatura como posgrado (Maestra y Doctorado), nos da pauta para
mejorar la calidad de los laboratorios, como Laboratorios Nacionales en Biotecnologa, lo
que permitir elevar la capacidad de servicios y complementar la accin institucional
con la de otras universidades hermanas.

En lo que respecta a Agronegocios la articulacin de los programas educativos de


diferente nivel y en las distintas reas con el Centro de Experimentacin y Transferencia
de Tecnologa permitir incrementar la contribucin institucional para apoyar la
reconversin productiva del sector agropecuario en la regin.

3) Ecoturismo y Desarrollo Sustentable.

El turismo ser cada vez en mayor medida, la fuente principal de creacin de riqueza
en el Estado de Sonora. Esto es as por la creciente demanda de dichos servicios tanto en
el mercado nacional como internacional, y por el enorme potencial que nuestro Estado
tiene para incorporar a diferentes comunidades a una actividad que permitir
aprovechar sus recursos y mejorar sus ingresos. En este sentido habremos de culminar el

88
Plan para el Desarrollo del Turismo en el sur de Sonora y apoyados con los gobiernos
municipal, estatal y federal, articular nuestros programas educativos e incubar empresas
para iniciar con la formacin de corredores tursticos en la zona de influencia
institucional.

4) Educacin y Salud.

Es impostergable redefinir la vocacin y el papel que debe jugar la educacin


para contribuir de manera efectiva al desarrollo econmico y social de la comunidad. En
este sentido, continuaremos y profundizaremos el trabajo interno de innovacin de
nuestros procesos de enseanza-aprendizaje y por otra parte, apoyaremos los esfuerzos
de los gobiernos federal y estatal por mejorar la calidad de la educacin a nivel bsico.

Asimismo, se busca articular los esfuerzos de la Institucin con las preparatorias y


las universidades de la regin para conformar un verdadero sistema educativo y con ello
mejorar la relevancia, pertinencia, eficacia, impacto, eficiencia y equidad de los
servicios educativos a nivel superior. En lo referente a la salud, se pretende formar
alianzas con instituciones de este sector para apoyar a la poblacin en el mantenimiento
o mejoramiento de su actual estado de salud.

Estas reas estratgicas fueron identificadas y seleccionadas en diversos


momentos desde 1998, cuando ITSON comenz un diagnstico con los productores del
Valle del Yaqui, donde los resultados confirmaron que la universidad haba estado
desempeando un papel importante en el crecimiento de la economa. Un bosquejo de
la conclusin del diagnstico implicaba que la universidad debe desempear un papel
ms proactivo, y por lo tanto, el ITSON comienza un proyecto para redefinir servicios,
procesos y planes de estudios acadmicos para apoyar la reconversin econmica y
social que la comunidad exiga.
Con la ayuda de diversos participantes interesados en el desarrollo regional, uno
de los primeros sectores identificados para trabajar, eran los agronegocios y de
biotecnologa, ya que desde la demanda de aumento del alimento, su calidad y
seguridad, requiere de experiencia que no est bastante desarrollada en la regin sur de
Sonora.
Como parte de un esfuerzo comn del rea de planeacin Institucional y las reas
acadmicas de ITSON, se realiz un estudio de las capacidades y oportunidades del Sur
de Sonora en 1999, se identific el crecimiento de la industria del turismo en el mundo y

89
los recursos naturales disponibles en la regin para competir en turismo tradicional y
alternativo.
Adems de eso, cada vez ms la preocupacin por el ambiente y el clima global
cambiante, crea el turismo y el desarrollo sostenible como otra oportunidad de ser
explorado para apoyar el desarrollo regional.
Los nuevos desafos para la universidad implican diversos papeles, procesos, y
estructura. Esto deton un proyecto de reingeniera de 2 aos del rea administrativa
del ITSON en el 2000, dando como resultado la mejora en la eficiencia de las
operaciones, significando ahorros importantes que apoyan el crecimiento de la
universidad y crea una menor dependencia de los subsidios para el gasto de operacin.
Como parte de este proyecto, result el reconocimiento de las tecnologas de
informacin como factor para aumentar la eficiencia en la universidad y fue publicado
en el 2002 y en virtud de la capacidad de ITSON en el desarrollo del software, as como
la mayor demanda del software en la localidad, mercado nacional e internacional, las
Tecnologas de informacin y de comunicacin, se presenta como otro factor clave para
la reconversin econmica regional. Por esta razn en el 2003 se inicia el plan de
negocio de una fbrica de software, propiedad del ITSON.
Tambin en el 2003, un nuevo estudio de tendencias en comercio global, con
nfasis en la zona del Pacfico, dio como resultado la identificacin de la cadena de
logstica y suministro como el cuarto factor clave para contribuir al desarrollo regional.
Considerando como base los impactos positivos en la sociedad, en febrero de
2004 se inaugura e inicia operaciones la Fbrica de Software (Novutek) del ITSON y se
hacen pblico los cuatro sectores clave para el desarrollo regional.
Una vez dado a conocer los cuatro sectores estratgicos, se seleccionaron algunos
socios para realizar iniciativas que generen investigacin, desarrollo y nuevos negocios.
Algunos de esos socios incluyen al gobierno local, estatal y federal, as como otras
instituciones e instituciones acadmicas.

Desde entonces el ITSON impulsa las cuatro reas estratgicas institucionales


para el logro de su visin al ao 2015. Estas cuatro reas muestran las tendencias
relacionadas con la integracin y competitividad para el desarrollo social y econmico
de las naciones. (Ver figura 18).

90
La institucin ha desarrollado capital intelectual en sus seis direcciones
acadmicas, en cuatro reas del conocimiento principalmente reconocidas por la
Subsecretara de Educacin Superior, adems de contar con reas de gestin que
asegurarn la calidad de los procesos acadmicos; a stas se le asocian las cuatro reas
estratgicas institucionales buscando que la actividad de la institucin sea acorde a sus
fortalezas internas; as para las rea estratgicas relacionada con Software y Logstica y
a la de Biotecnologa y Agronegocios, se le asocia principalmente el rea del
conocimiento de Ingeniera y Tecnologa. De igual forma para Ecoturismo y Desarrollo
Sustentable se le asocia con el rea del conocimiento de Ciencias Sociales y
Administrativas. Finalmente para el rea estratgica de Educacin y Salud se le asocia
con el rea del conocimiento de Educacin y Humanidades.

Es importante considerar que para lograr avanzar hacia la visin institucional


desde la perspectiva de las reas estratgicas institucionales el considerar al menos tres
aspectos: a) que en cada rea estratgica institucional se agrupan los Cuerpos
Acadmicos y sus Lneas de Generacin y Aplicacin del Conocimiento (ver anexo 1); b)
que aun cuando se asocie un rea estratgica institucional al perfil de cada rea del
conocimiento, esto no limita a que el resto de las DES puedan participar en los
proyectos; c) Se cuenta en 2007 con la participacin tanto de los gobiernos, las
organizaciones sociales y econmicas como de los recursos propios de la institucin con
infraestructura importante ya construida y otras en etapas de construccin para el
diseo y desarrollo de proyectos, su incubacin y aceleracin posterior, los cuales
estarn desarrollndose de acuerdo a las polticas planteadas en este documento.

La figura 13 presenta las tendencias de cada sector hacia el horizonte de


planeacin considerado en este plan de desarrollo y por donde la institucin busca
transitar e incidir en el desarrollo regional.

91
Figura 18. Tendencias de los sectores econmicos

Es importante mencionar que el incremento de la competitividad de las


empresas que se incuben y aceleren estarn en gran medida considerando cuatro
mbitos principales relacionados con el sociocultural; el gubernamental y empresarial;
el econmico y financiero; y el acadmico (Investigacin y Desarrollo) como producto de
estas sinergias se fortalecern las redes de cooperacin las cuales se vern reflejadas en
un incremento de la competitividad de la cadena de valor, es as como nos estaremos
articulando para el desarrollo regional.

La figura 19 muestra la importancia que tendrn los proyectos estratgicos


institucionales en la contribucin del desarrollo regional desde el mbito acadmico.

Figura 19. Relacin de los proyectos institucionales con el desarrollo regional

92
5.13.3 Los Centros de Innovacin y Desarrollo (CID).

A travs de este modelo se pretende dar solucin a problemas


estratgicos, mediante el desarrollo colaborativo de proyectos que agreguen
valor al capital socioeconmico y cultural de la comunidad.

En la Figura 20 se muestra el modelo de generacin de valor a travs de


proyectos estratgicos que corresponde a los Centros de Innovacin y Desarrollo.
Actualizar

Figura 20. Modelo institucional de generacin de valor de los proyectos estratgicos

Verticalmente se tiene que la innovacin es fundamental, esto para que


los proyectos estratgicos orienten los recursos humanos y materiales hacia el
impacto social. Adems, habilitndose al recurso humano con las capacidades
esenciales pertinentes y relevantes, se podr impactar en el desarrollo
individual, organizacional y social de las comunidades. Todo esto orientado a

93
travs de la estructura conceptual denominada Centro de Innovacin y
Desarrollo.
Los proyectos estratgicos institucionales son negocios acadmicos que
atienden problemas estratgicos regionales, enfrentados con grupos
multidisciplinarios de investigacin y con convenios de colaboracin. Adems, se
realizan mediante procesos de alto valor agregado, a travs de la cadena de
valor del Cliente (o Clientes), garantizando su calidad y con corresponsabilidad
compartida.
Finalmente, la lnea de accin de los proyectos, son la innovacin,
mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios, que influyan en una
necesidad y compartan el riesgo con el Cliente o Clientes (Ver Figura 21).

Atencin de problemas
estratgicos regionales

Negocios
acadmicos

Grupos
Convenios de
multidisciplinarios
colaboracin
de investigacin

Nuevos productos y Generar valor a la


servicios cadena de valor del
Proyectos cliente

Procesos de alto
Innovacin valor agregado

Riesgo compartido Influir en la Coparticipacin Garantizar la


necesidad ITSON-Cliente calidad

Figura 21. Modelo organizacional de los Centros de innovacin y desarrollo

5.13.4 Gestin Universitaria por Procesos (GUP)


El objetivo bsico de este proyecto es: Desarrollar eficientemente los
procesos generadores de valor (nivel: procesos-perspectiva: cadena de valor) que
permitan producir (nivel: micro - perspectiva: produccin) y entregar (nivel:

94
macro perspectiva: cliente) productos y servicios para el desarrollo econmico
y social de las comunidades (nivel: mega - perspectiva: sociedad (Ver Figura 22).

Figura 22. Cadena de valor del proceso de negocio acadmico

Se determinaron siete procesos institucionales: dos estratgicos, cinco


claves y uno de soporte. Actualmente se trabaja en la documentacin de los
estratgicos y claves.
Tambin se vislumbra que para que la organizacin institucional actual
cumpla con los requerimientos que resultan de los procesos, es recomendable
una revisin organizacional y, en su caso, realizar una reestructuracin. Esto con
el fin de orientar ms eficientemente los recursos, tangibles e intangibles, hacia
el impacto social.

95
5.13.5 Resultados de desempeo considerados en las iniciativas
estratgicas institucionales.

Los resultados de desempeo de cada uno de las iniciativas a travs de los


proyectos estratgicos pueden ser analizados en tres niveles de acuerdo a Kaufman
(2000), y citado por Bernrdez (2007).

Mega: Incluyen el crecimiento y desarrollo del mercado y los clientes, estabilidad y


progreso social entre otros, estn enfocados ms bien a fines y no a medios. Ejemplos
son la calidad de vida al nacer, ndice de pobreza, Producto Interno Bruto (PIB).

Macro: Los resultados son los productos, servicios y valor agregado por la actividad de la
organizacin. El nivel de resultados se establece en el mercado de la organizacin con
base en diferentes sistemas de medicin de su contribucin, como la rentabilidad,
ingresos, productos vendidos o entregados, entre otros.

Micro: Los resultados se miden en trminos de los componentes y actividades internas


de la organizacin, como los productos terminados y en proceso, competencias del
personal, desempeo de las personas, la calidad de los productos, procesos, insumos y
recursos.

5.13.6 Iniciativas Estratgicas de Valor

La institucin impulsa las siguientes iniciativas estratgicas, mismas que parten


de un modelo transformacional las cuales son creadoras de demandas potenciales de los
diversos clientes; es decir; que no es dependiente exclusivamente de las demandas
vigentes tanto en producto como en servicio.
Su inclusin en Cd. Obregn permitir una transformacin muy importante en
esta era del conocimiento, primero de la sociedad, de la cultura, de los recursos
naturales y posteriormente de la economa base para el desarrollo regional sustentable,
esto en conjunto con otras Instituciones de Educacin Superior, con los gobiernos, as
como con las organizaciones econmicas y sociales.
Con esto se estarn desarrollando profesionalmente de manera muy importante y
valiosa los profesionistas durante su estancia en la institucin, preparndolos en
ambientes reales y acordes con las tendencias de tal forma que esto les permita
insertarse de manera importante en empleos de acuerdo a su formacin y capacidades.

96
Las nueve iniciativas han sido el esfuerzo de las reas acadmicas y tienen el
soporte de la gestin de manera muy importante. stas se describen a continuacin por
cada una de las reas estratgicas institucionales.

Se presentan a continuacin las cuatro reas estratgicas con sus nueve


iniciativas (figura 23), que le dan orientacin y sustento al Plan de Desarrollo
Institucional 2007-2015.

I. Software y Logstica.
1. Distrito Internacional de Agronegocios PyME (DIAP)
2. Parque Tecnolgico de Software (PTSw)

II. Biotecnologa y Agronegocios


3. Centro de Experimentacin y Transferencia de Tecnologa 910 (CETT 910)
4. Centro de Investigacin e Innovacin en Biotecnologa, Agropecuaria y
Ambiental (CIIBAA)

III. Ecoturismo y Desarrollo Sustentable


5. Plan Maestro de Ecoturismo para el Sur de Sonora (PMESS)
6. Centro Universitario para el Desarrollo Comunitario (CUDEC)
7. Centro Regional de Investigacin y Desarrollo del Agua (CRIDA)

IV. Educacin y Salud


8. Parque de Articulacin y Transferencia de Tecnologa Educativa. (PATTE)
9. Vida Universitaria (VU)

97
Figura 23: Iniciativas estratgicas en el marco del PDI 2007-2015

El principal objetivo por cada una de las iniciativas (PDI, 2007-2015) se


presenta en la tabla 2.

Tabla 2. Objetivos de cada Iniciativa estratgica


Iniciativas Estratgicas Objetivo Principal
Crear un ecosistema integral asentado en
infraestructura fsica de alto nivel conformado
por un grupo de pequeas y medianas empresas
(PyMEs) del sector de alimentos, apoyadas por
1. Distrito Internacional de otras que les proveen productos y servicios
Agronegocios PyME (DIAP) especializados, recurso humano calificado,
tecnologa de punta, administracin, recursos
financieros; todo ello en un ambiente
tecnolgico y propicio para los negocios.
Crear y promover estratgicamente la industria
2. Parque Tecnolgico de del software en la regin con el fin de avanzar
Software (PTSw) hacia la sociedad del conocimiento que permita
un beneficio e impacto socioeconmico para

98
Iniciativas Estratgicas Objetivo Principal
posicionar a la ciudad, la regin y el pas a
nivel internacional como lder en la industria a
travs de la creacin de un cluster de
empresas de tecnologas de la informacin y la
generacin de las mismas.
Realizar investigacin en las reas enfocadas al
sector primario, fortaleciendo la docencia, la
3. Centro de Experimentacin prctica profesional y la transferencia de
y Transferencia de tecnologa y su validacin en (acuacultura,
Tecnologa 910 (CETT 910) ganadera y agricultura) apoyando la
sustentabilidad econmica regional y local de
este sector
4. Centro de Investigacin e Contribuir al desarrollo de las actividades
Innovacin en Biotecnologa, agrcolas, pecuarias y acucolas, a travs de la
Agropecuaria y Ambiental generacin y aplicacin del conocimiento, as
como de la innovacin en biotecnologa.
(CIIBAA)
Impulsar el desarrollo social, econmico y
5. Plan Maestro de Ecoturismo ambiental de comunidades con potencial para
para el Sur de Sonora ofrecer Turismo Alternativo, mediante un
(PMESS) proyecto turstico sustentable que genera
bienestar a sus habitantes.
Contribuir al desarrollo de comunidades
econmicamente ms autosuficientes,
6. Centro Universitario para el saludables, con mayores ndices de
Desarrollo Comunitario supervivencia y un amplio sentido de bienestar
(CUDEC) que se traduzca en una mejor calidad de vida
de los habitantes de las colonias urbano-
marginadas del sur de Cd. Obregn.
Realizar investigacin cientfica y tecnolgica
orientada a la bsqueda permanente y
7. Centro Regional de
sistemtica de soluciones integrales a los
Investigacin y Desarrollo
problemas del agua que se presentan en la
del Agua (CRIDA)
regin, para manejar, explotar y aprovechar
sustentablemente los recursos hidrulicos.
Desarrollar y transferir estrategias de
8. Parque de Articulacin y intervencin con el uso de tecnologa
Transferencia de Tecnologa educativa, las cuales son dirigidas a las
Educativa. (PATTE) organizaciones para el mejoramiento de la
calidad de sus productos y/o servicios.
Acompaar a los estudiantes a travs de su vida
9. Vida Universitaria (VU) universitaria, para que est en relacin con la
institucin desde su pre ingreso, ingreso,

99
Iniciativas Estratgicas Objetivo Principal
permanencia, egreso y post egreso, ampliando
sus experiencias educativas ms all de la sala
de clase. Para atender la calidad de su
formacin preuniversitaria, buscar la
regularidad acadmica y desarrollo personal en
su permanencia en el Instituto, as mismo,
ampliar sus posibilidades de xito personal y
profesional.

En el siguiente esquema (figura 24) se presenta un ecosistema de


innovacin para el desarrollo institucional a partir de una cadena que integra el
conocimiento y la innovacin para apoyar el desarrollo econmico y social de la
regin e impactar en los indicadores sociales que plantea la visin.

El modelo debe estar apoyado por polticas pblicas apropiadas y una


administracin institucional eficiente en el que participan a diferentes niveles:
personas, organizaciones, comunidad y regin.

Las iniciativas estratgicas institucionales sirven de base para la


generacin del conocimiento, la formacin profesional de posgrado, las
actividades de servicio relacionadas con la consultora y educacin para toda la
vida, la extensin y difusin de la cultura y los servicios, as como la incubacin y
aceleracin de empresas.

100
Figura 24: Creacin de ecosistemas de innovacin a partir de las nueve inciativas estratgicas
institucionales

En este contexto se pueden crear escenarios para la distribucin de


empleos por egresados en los diferentes programas edcuativos, la figura 25
muestra la importancia que cobra el que a partir de las iniciativas estratgicas,
fundamentadas en la creacin de mercados, se desprendan proyectos de
desarrollo por cada una de las DES, orientados por la atencin a clientes, y
promuevan entre sus 20 CA y sus LGAC el desarrollo de los mismos. Esto implica
revisar si los CA y las LGAC actualmente registrados ante el Programa de
Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) que cultivan cada una de las DES, estn
asociadas a las iniciativas estratgicas, creacin de mercados, que el ITSON
impulsa, si no es el caso, es importante que se haga un anlisis de la situacin
actual de los CA y de sus LGAC tomando como referente, por un lado, las
recomendaciones de la SES pero considerando sustancialmente la estrategia
institucional.

Lo anterior, permitir que las actividades de docencia y las de rediseo de


los Programas Educativos cobre pertinencia por los productos y servicios que se

101
generen en funcin de la demanda, la cual puede ser de un consumidor interno o
externo,convirtindonos as en prosumidores16, es decir como lo define Ackoff
(2007) un prosumidor son quienes crean bienes, servicios o experiencias para el
propio uso o disfrute, antes que para venderlos o intercambiarlos. Cuando como
individuos PROducimos y conSUMIMOS nuestros propios productos o servicios,
estamos prosumiendo. Finalmente el resultado de todo este esfuerzo va en dos
vas, la primera, en ofrecer a las organizaciones mano de obra de alto perfil
profesional y por otro lado el impactar en indicadores a nivel de mega por la
cantidad de empleos que se generan y el de procesos que tiene que ver con
indicadores de capacidad acadmica.

Figura 25: Distribucin de los empleos por egresados de los PE

16
Termino que acuo Ackoff en 1980 en su libro de la tercera ola.

102
5.14 Financiamiento Institucional.

5.14.1 Proceso para la elaboracin del presupuesto

El proceso que ha implementado el Comit Administrativo Institucional


contempla tres grandes etapas, (1) la de planeacin, (2) La de captura por
sistema en formato nico de acuerdo a los estatutos de proyecto; y (3) la de
seguimiento, evaluacin y control.
La primera inicia con la formulacin de las prepropuestas de proyecto en
la que se deben de atender los aspectos del marco estratgico institucional,
las polticas y criterios para la presentacin de las prepropuestas que abajo se
mencionan, los criterios que fije el comit tcnico representados por los
directores de las seis DES y de la GES; una vez que se han formulado las
prepropuestas stas son calificadas por dicho comit para asegurarse de que
no exista duplicidad de proyectos, lograr las sinergias entre reas, optimizar
los recursos institucionales. En este sentido es importante que las DES y
GESTIN consideren como orientadores de la estrategia bsicamente los
siguientes aspectos.

1. La visin y misin as como las reas estratgicas institucionales,


indicadores MEGA, MACRO y MICRO.

2. Las ocho iniciativas estratgicas institucionales que desarrollan las DES y


son apoyados por la Gestin.

3. El mapa estratgico institucional, las fichas tcnicas y el tablero de control


donde aparecen los indicadores de cada objetivo estratgico que se han
elaborado y asignado a las diferentes reas de la institucin, buscando
avanzar en los mismos como parte del seguimiento del Proyecto PYXIS
2015.

103
4. La continuidad de los proyectos que presentaron el ao pasado y en su
caso la apertura de nuevos proyectos, alineados a los Objetivos
Estratgicos en su caso del Mapa Institucional.

5. Las sinergias entre reas para evitar duplicidades y optimizar recursos


(humanos, tiempo, financieros y de infraestructura)

La segunda, tiene que ver con la captura en sistema una vez que ha sido
aprobada por consejo para su ejercicio, anterior a esto las DES desarrollaron
los estatutos de los 200 proyecto que se elaboraron en este ao, con ello se
busca contar con un documento que permita un mejor seguimiento de los
avances en las metas tcnicas y las metas financieras; esta tercera etapa es
la que tiene que ver con la revisin peridica con la Alta Direccin para
revisar, analizar y realimentar el avance de los proyectos de desarrollo
planteados y financiados en 2008. Aqu es donde la oficina de proyectos
jugar un rol muy importante para ir revisando los cierres de brecha y contar
con informacin de calidad para los prximos ejercicios. Todo este proceso se
visualiza en la figura 26.

Figura 26: Proceso para desarrollar el ejercicio de presupuestacin

104
El modelo de financiamiento de cada iniciativa estratgica es apoyada por
proyectos de desarrollo en cuatro variantes: Acadmica, infraestructura fsica,
vinculacin e incubacin y tecnologa como lo muestra la figura 27.

Figura 27. Modelo de Financiamiento por Iniciativa Estratgica

El esquema anterior, presenta cmo a partir de una iniciativa estratgica se


hacen los planteamientos de los diferentes proyectos de desarrollo de las
diversas reas lo que promueve, por un lado, las sinergias entre ellas al mismo
tiempo que se optimizan los recursos institucionales, se destaca principalmente
que los proyectos de desarrollo cuentan con infraestructura fsica y tecnolgica;
vinculacin e incubacin, proyectos transversales que dan servicio comn a las
diversas reas; reas acadmicas y administrativas. Todos stos se fundamentan
por los estatutos presentados y la asignacin del presupuesto al mismo; una vez
que se han aprobado, la Oficina de Administracin de Proyectos Institucionales
tendr la tarea de dar seguimiento a las metas tanto tcnicas como financieras
comprometidas en el ao, mismas que sern presentadas ante las autoridades en
reuniones mensuales con la Alta Direccin. Finalmente, se har una evaluacin

105
del desempeo por cada rea en funcin de la contribucin de valor hacia la
institucin y la sociedad.

5.14.2 Modelo de Gobierno

El modelo de gobierno tiene como objetivo hacer de la estrategia un


proceso continuo, para asegurar su actualidad y pertinencia as como reconocer
su evolucin. La figura 15 muestra la forma en que opera el modelo de gobierno,
empieza con la Estrategia y concluye con el proceso de formulacin de
proyectos, de all viene una fase de operacin de los proyectos y regresa
nuevamente hacia la estrategia; en ambos procesos hay momentos de ajuste de
acuerdo a la etapa de desarrollo lo que permite observar que el modelo de
gobierno no es lineal y contribuye adems de monitorear la estrategia para
mejorarla por las aportaciones y modificaciones que se realizan a la luz de los
nuevos requerimientos que se dan en el transcurso del tiempo.
Este modelo representa la base para realizar la presupuestacin 2008 y
generar un proceso de aprendizaje en el que participan todas las reas al
someter sus proyectos de desarrollo anual.
De la propia operacin de la estrategia se ir desarrollando un proceso de
aprendizaje que permita identificar elementos que se traduzcan en ajustes a la
misma operacin, con lo que se va obteniendo un carcter dinmico y se
mantiene actualizada la estrategia. Junto con este ciclo de aprendizaje, es
necesario cerrar el circuito apoyando los proyectos que estn alineados a la
estrategia con la asignacin de recursos humanos y financieros (proceso de
presupuestacin).

106
Figura 28. Modelo de Gobierno

107
Software y Logstica

108
Iniciativa Estratgica 1. Distrito Internacional de Agronegocios para
las Pequeas y Medianas Empresas.

Antecedentes
La iniciativa estratgica se caracteriza por el aprovechamiento de la vocacin
regional, (netamente agropecuaria), conformando a travs de alianzas una cadena de
valor en el rea de alimentos, mediante la modernizacin e integracin de la pequea y
mediana empresa, para que puedan acceder a economas de escala.
La propuesta de valor consiste en un sistema integral, Infraestructura fsica,
tecnolgica y logstica, Servicios Compartidos y la Diferenciacin.
La entrega oportuna de bienes y servicios de calidad se hace con responsabilidad
social a nichos de mercado con alto poder adquisitivo para lograr una mayor rentabilidad
que conduzca al Desarrollo Regional.
La sustentabilidad de la iniciativa se basa en la innovacin permanente de
productos, procesos y sistemas que permitan el continuo desarrollo de mercados.
Los elementos principales de la iniciativa son: Las Pymes productoras, las
empresas ancla, la aceleradora, la red de proveedura, los centros de: servicios
compartidos, logstico y financiero, los organismos gubernamentales y sociales, el
mercado; as como tambin nuestra institucin. Todos ellos relacionados a travs de
actividades conjuntas y complementarias en un ambiente tecnolgico; relativo al
movimiento de bienes, de servicios especializados, de dinero y la correspondiente
gestin.
Para el desarrollo de la iniciativa se han organizado grupos de trabajo en el
diseo, la gestin y la operacin; participando en ellos miembros de nuestra comunidad
universitaria (Personal acadmico, administrativo y alumnos), as como tambin
integrantes de las organizaciones socios en el proyecto.

Con un total de 60 naves industriales y la generacin de aproximadamente 900


empleos, el Distrito Internacional de Agronegocios para la Pequea y Mediana Empresa
(DIAPyME) se convertir, en corto plazo, en un detonador de la economa regional. ste
se ubicar en el oriente de la ciudad en un terreno organizado en mdulos de seis
hectreas y tendr una inversin de 101 millones de pesos.

109
Este proyecto es impulsado de manera conjunta por el ITSON, Gobierno del
Estado, el Programa Impulsor, Ayuntamiento de Cajeme, Canacintra y el Gobierno
Federal a travs de la Secretara de Economa. Responde a las necesidades de desarrollo
en inteligencia de mercados, tecnologas, logstica, suministro y financiamiento de las
PyMEs, que adems compartirn los apoyos que brinden al ITSON, instituciones pblicas
y bancos.

Al mismo tiempo se ha gestionado ante organizaciones pblicas y privadas apoyos


tcnicos y financieros, la construccin de la infraestructura y el traslado de las empresas
interesadas en ubicarse en el Distrito Internacional.

El ITSON coordina los estudios requeridos por el proyecto a travs de estudiantes


de diversos Programas Educativos, desde doctorado hasta licenciatura, y con apoyo de la
estructura acadmica de profesores, infraestructura y tecnologa con la que cuenta la
institucin y con consultores expertos en el desarrollo de Parques Industriales para el
diseo arquitectnico y de ingeniera. Los estudios comprendern:

Objetivos General

Crear un ecosistema integral asentado en infraestructura fsica de alto nivel conformado


por un grupo de pequeas y medianas empresas (Pymes) del sector de alimentos,
apoyadas por otras que les proveen productos y servicios especializados, recurso humano
calificado, tecnologa de punta, administracin, recursos financieros; todo ello en un
ambiente tecnolgico y propicio para los negocios.

Objetivos Especficos

1. Desarrollar empresas agroindustriales que ofrezcan un producto alimenticio


competitivo para participar con xito en el mercado global.
2. Proveer oportunamente de insumos, recursos y servicios de comercializacin
certificados a las empresas productoras de alimentos.
3. Incrementar el capital intelectual que genere ventajas competitivas sostenibles a las
empresas que conforman el parque agroindustrial.
4. Garantizar la conservacin del complejo industrial para asegurar su funcionalidad a
las empresas.

110
Estrategias

Las estrategias para alcanzar los objetivos incluyen:


Todos los adultos tendrn ingresos > costo de vida
Cero contaminaciones ambientales por deficiencia en procesos de conservacin del
ambiente
Crecimiento continuo reflejado en el incremento porcentual de las ventas
Lder reconocido por innovacin y desarrollo permanente en productos y procesos
Consolidar la cadena proveedor-empresa-mercado
Distinciones y/o reconocimientos por el alto desempeo obtenido.

Metas

>> Para el ao 2007

1. Administrar la integracin de empresas al DIAP a fin de lograr la articulacin


productiva efectiva en el sistema, a travs de seminarios y elaboracin de planes de
negocios.
2. Incubar a las 10 primeras empresas seleccionadas mediante diversos proyectos de
mejora como son:
Implementar estrategias de ventas para mejorar la posicin de las empresas en el
mercado domstico.
Implementar estrategias de compra con proveedores para mejorar calidad y precio
de insumos y servicios.
Mejora nutricional y diversificacin de productos.
Implementar mejores prcticas de sanidad.
Implementar mejores prcticas de manufactura Documentacin de procesos.
Diseo de puestos.
3. Disear el Centro de Servicios Compartidos y el Centro de Operaciones Logsticas
documentado en un plan de negocios.
5. Determinar los sistemas tecnolgicos y de comunicaciones para crear una red
tecnolgica propia del DIAP.
4. Organizar legal y administrativamente al Distrito a travs de la creacin de un
condominio.

111
5. Gestionar la obtencin de apoyos financieros ante la Secretara de Economa para el
desarrollo de infraestructura.
6. Urbanizar al menos 6 hectreas para la construccin de dos mdulos de naves
industriales.

7. Iniciar la construccin de espacios industriales para albergar 10 empresas.

>> Para el ao 2008

1. Continuar con la integracin de al menos 20 empresas al DIAP a fin de lograr la


articulacin productiva efectiva en el sistema, a travs de seminarios y elaboracin de
planes de negocios.
2. Incubar 20 empresas seleccionadas mediante diversos proyectos de mejora como son:
Implementar estrategias de ventas para mejorar la posicin de las empresas en el
mercado domstico.
Implementar estrategias de compra con proveedores para mejorar calidad y precio
de insumos y servicios.
Mejora nutricional y diversificacin de productos.
Implementar mejores prcticas de sanidad.
Implementar mejores prcticas de manufactura.
Documentacin de procesos.
Diseo de puestos
3. Construir y habilitar el edificio que albergue al Centro de Servicios Compartidos.
5. Adaptar el primer mdulo de la solucin tecnolgica determinada.
6. Realizar la primera etapa de la instalacin de la red de comunicaciones.
4. Formalizar la venta de espacios industriales.
5. Apoyar a las primeras 10 empresas en la gestin de apoyos financieros ante diversos
organismos para la inversin en equipo y adquisicin de naves.
6. Entregar formalmente la naves industriales a las primeras 10 empresas.
7. Ofrecer servicios compartidos de forma preliminar a travs de ITSON.
8. Realizar el proyecto del Cluster Biotecnolgico.

9. Realizar una evaluacin formativa del desempeo de las 10 primeras empresas.

>> Para el ao 2009

1. Desarrollar proceso de aceleracin a las 10 primeras empresas.

112
2. Continuar de forma sistematizada la seleccin e incubacin de empresas
correspondientes a una siguiente etapa.
3. Realizar la apertura del Centro de Servicios Compartidos e iniciar operaciones.
4. Construir la primera etapa del Centro de Operaciones Logsticas.
5. Continuar sistemticamente con la construccin de naves industriales para albergar a
las empresas de las etapas correspondientes.
6. Continuar sistemticamente con la venta de espacios industriales.
7. Construir y habilitar la primera etapa del Cluster Biotecnolgico.
8. Documentar y comunicar los resultados de la evaluacin formativa.

9. Realizar mejoras a los sistemas y procesos de incubacin y aceleracin.

>> Para el ao 2010

1. Continuar sistemticamente con proceso de aceleracin de las empresas de las etapas


que correspondan.
2. Continuar de forma sistematizada la seleccin e incubacin de empresas
correspondientes a subsecuentes etapas.
3. Ampliar la cobertura del Centro de Servicios Compartidos a empresas que no se
encuentren dentro del DIAP.
4. Seleccionar e incubar a las empresas que se vayan ubicar en el Centro de Operaciones
Logsticas.
5. Continuar sistemticamente con la construccin de naves industriales para albergar a
las empresas de las etapas correspondientes.
6. Continuar sistemticamente con la venta de espacios industriales y de servicios.
7. Insertar en el Cluster Biotecnolgico la primera empresa.

8. Realizar una evaluacin sumativa del desempeo de las 10 primeras empresas


instaladas en el DIAP.

>> Para el ao 2011

1. Continuar sistemticamente con proceso de aceleracin de las empresas de las etapas


que correspondan.
2. Continuar de forma sistematizada la seleccin e incubacin de empresas
correspondientes a subsecuentes etapas.

113
3. Seleccionar e incubar a las empresas que se vayan ubicar en una segunda etapa en el
Centro de Operaciones Logsticas.
5. Continuar sistemticamente con la construccin de espacios industriales y de servicios
para albergar a las empresas de las etapas correspondientes.
6. Continuar sistemticamente con la venta de espacios industriales y de servicios.
7. Realizar el desarrollo tecnolgico para la segunda etapa del Cluster Biotecnolgico.

8. Documentar y comunicar los resultados de la evaluacin del desempeo de las 10


primeras empresas instaladas.

>> Para el ao 2012

1. Continuar sistemticamente con proceso de aceleracin de las empresas de las etapas


que correspondan.
2. Continuar de forma sistematizada la seleccin e incubacin de empresas
correspondientes a subsecuentes etapas.
3. Continuar sistemticamente con la construccin de espacios industriales y de servicios
para albergar a las empresas de las etapas correspondientes.
4. Continuar sistemticamente con la venta de espacios industriales y de servicios.
5. Ubicar a las empresas de la primera etapa en el Centro de Operaciones Logsticas.
6. Realizar el diseo del Centro Deportivo y documentarlo en un plan de negocios.
7. Construir y habilitar el espacio para las empresas de la segunda etapa del Cluster
Biotecnolgico.

8. Realizar mejoras en los sistemas y procesos de incubacin y aceleracin.

>> Para el ao 2013

1. Continuar sistemticamente con proceso de aceleracin de las empresas de las etapas


que correspondan.
2. Continuar de forma sistematizada la seleccin e incubacin de empresas
correspondientes a subsecuentes etapas.
3. Continuar sistemticamente con la construccin de espacios industriales y de servicios
para albergar a las empresas de las etapas correspondientes.
4. Continuar sistemticamente con la venta de espacios industriales y de servicios.
5. Ubicar a las empresas de la primera etapa en el Centro de Operaciones Logsticas.
6. Construir y habilitar el Centro Deportivo y documentarlo.

114
7. Construir y habilitar el espacio para las empresas de la segunda etapa del Cluster
Biotecnolgico.

>> Para el ao 2014

1. Continuar sistemticamente con proceso de aceleracin de las empresas de las etapas


que correspondan.
2. Continuar de forma sistematizada la seleccin e incubacin de empresas
correspondientes a subsecuentes etapas.
3. Continuar sistemticamente con la construccin de espacios industriales y de servicios
para albergar a las empresas de las etapas correspondientes.
4. Continuar sistemticamente con la venta de espacios industriales y de servicios 5.
Ubicar a las empresas de la segunda etapa en el Centro de Operaciones Logsticas.
6. Iniciar operaciones del Centro Deportivo.
7. Construir y habilitar el espacio para las etapas que correspondan del Cluster
Biotecnolgico.
8. Realizar el plan de negocios del Mall de servicios urbanos.

9. Realizar una evaluacin formativa del desempeo del ecosistema DIAP.

>> Para el ao 2015

1. Continuar sistemticamente con proceso de aceleracin de las empresas de las etapas


que correspondan.
2. Continuar de forma sistematizada la seleccin e incubacin de empresas
correspondientes a subsecuentes etapas.
3. Continuar sistemticamente con la construccin de espacios industriales y de servicios
para albergar a las empresas de las etapas correspondientes hasta agotar la reserva
territorial del DIAP.
4. Continuar sistemticamente con la venta de espacios industriales y de servicios.
5. Iniciar operaciones del Centro Deportivo.
6. Consolidar el Cluster Biotecnolgico.
7. Constuir y habilitar el Moll de servicios urbanos.

8. Documentar y comunicar los resultados de la evaluacin formativa del desempeo del


ecosistema DIAP.

115
Principales Indicadores de desempeo

Mega:

1. Al menos 900 empleos generados


2. Incrementar al menos a 4 salarios mnimos el ingreso anual per cpita en el
DIAP
3. El 100% de las empresas del DIAP manejen tratamientos de residuos

Macro:

1. Incremento del 17% en las ventas


2. Al menos el 80% de ingresos obtenidos por la exportacin de productos y
servicios
3. Al menos el 80% de financiamiento sea con fondos externos
4. Al menos el 80% de empresas productoras de alimentos realicen actividad
exportadora
5. Al menos el 50% del personal corresponda a mano de obra calificada
6. Incubar y/o acelerar, al menos 10 empresas al ao
7. Establecer al menos una alianza con Instituciones de Educacin Superior,
organismos gubernamentales y sociales

Micro:

1. Al menos el 80% de las empresas comercializan sus productos va Internet


2. Al menos el 80% de las empresas participen en ferias y eventos nacionales e
internacionales
3. Al menos el 80% de las compras sean locales
4. El 100% de las empresas tercericen los procesos y funciones que no agregan
valor
5. Al menos una patentes, prototipos y/o derechos de autor registrados
6. Al menos el 50% de reduccin de costos
7. El 100% de las empresas inviertan en modernizacin y optimizacin

116
8. Al menos cada empresa cuente con un producto y/o proceso certificado
9. Al menos 80% de eficiencia en la entrega de productos y servicios
10. Al menos por cada empresa participe un estudiante ITSON
11. Al menos el 80% de eficiencia en reciclaje
12. Al menos el 80% de eficiencia en suministro de servicios pblicos
13. Cero accidentes laborales, viales y delitos

117
Iniciativa Estratgica 2: Parque Tecnolgico de Software.

Antecendentes

El Cluster de TI que se conformar con el Parque Tecnolgico de Software (PTSW)


Sonora Soft de Cd. Obregn representa la organizacin que coordinar esfuerzos de
innovacin e investigacin y desarrollo, atraccin de empresas, y la creacin de otras
nuevas buscando incrementar su nmero en el Sur de Sonora y con ello crear y promover
la industria del software.
Esta industria representa una gran oportunidad econmica para Mxico, as como un
reto. Pases como India, Irlanda y el Brasil, por ejemplo, han visualizado esta
oportunidad y hoy da estn ms adelantados que nuestro pas.

A Sonora y Cd. Obregn favorece su ndice de capital humano para emprender proyectos
como ste. El presente ao se oficializ el apoyo de la Secretara de Economa, mientras
que el Gobierno Municipal se comprometi a realizar obras de cabecera en relacin con
el agua potable, drenaje, etc. Actualmente se trabaja en el despliegue del modelo de
operacin definido a fines del 2007.

La inversin requerida por el Parque Tecnolgico de Software fue aportada por la


Secretara de Economa, que destina 35 millones de pesos; el Gobierno Estatal, 22
millones; el gobierno Municipal, 6 millones; y el ITSON con 42 millones de pesos. Los
apoyos obtenidos para el proyecto se deben en parte al importante capital humano
(mente de obra) disponible de 8000 personas producto de los programas acadmicos de
las universidades locales con el nivel de conocimientos y capacitacin profesional
necesaria para dar soporte a este proyecto.

Objetivo General

Crear y promover estratgicamente la industria del software en la regin con el fin de


avanzar hacia la sociedad del conocimiento que permita un beneficio e impacto
socioeconmico para posicionar a la ciudad, la regin y el pas a nivel internacional
como lder en la industria a travs de la creacin de un cluster de empresas de
tecnologas de la informacin y la generacin de las mismas.

118
Objetivos Especficos

1. Ser un factor clave en la reconversin econmica de la regin; a travs de la


creacin y desarrollo de la industria del software con el fin de apoyar el transito
hacia la sociedad del conocimiento.

2. Disear, construir y operar un parque tecnolgico con servicio e instalaciones de alta


calidad con el fin de integrar un cluster de empresas de desarrollo de software.

3. Incubar empresas de base tecnolgica para apoyar la generacin de nuevos empleos


competitivos.

4. Acelerar empresas que incursionen en mercados nacionales y extranjeros.

5. Generar empleos de calidad y bien remunerados.

6. Generar, Compartir y transferir el conocimiento y las tecnologas entre


universidades, los institutos de investigacin, el gobierno, las empresas y el
mercado.

7. Posicionar a Sonora como lder en la industria del software.

Estrategias

Las estrategias para alcanzar los objetivos especficos incluyen:

La operacin del parque bajo un modelo de negocios de clase mundial.

Atraer empresas de calidad y apoyar su alto desempeo.

Apoyar la innovacin para generacin de productos y servicios diferenciados.

Fuerte orientacin en la comercializacin. Realizar alianzas estratgicas.

Que la universidad juegue un papel activo como un vnculo dentro del modelo
operativo.

Metas

>> para el ao 2007:

1. Construccin del Parque Tecnolgico de Software con el primer edificio productivo.

2. Generacin del modelo de operacin de clase mundial para el PTSW.

119
>> para el ao 2008:

1. Iniciar operaciones del PTSW y atraer al menos 7 empresas desarrolladoras de


software inquilinas regionales de tamao entre pequeas y medianas con el fin de
que se instalen en el primer edificio productivo.

2. Iniciar el despliegue del modelo operativo del PTSW poniendo en marcha al menos 5
de las entidades de apoyo al cluster; Operadora, Servicios compartidos, Centro de
competencias, Incubadora y la Financiadora.

3. Albergar en la incubadora de base tecnolgica al menos 10 proyectos en proceso de


incubacin.

4. La generacin de 150 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y


empresas creadas en la regin.

>> para el ao 2009:

1. Apoyar la disposicin del proyecto de ingeniera y la bsqueda de los recursos


econmicos para la construccin del segundo edificio productivo y reas deportivas.

2. Poner en marcha el resto de entidades operativas del modelo de operacin del


PTSW; La comercializadora, El Centro de estudios estratgicos, La aceleradora y el
Centro de innovacin y desarrollo.

3. Tener al menos 15 proyectos en proceso de incubacin dentro de la incubadora del


PTSW.

4. Promover el desarrollo de alianzas y redes de colaboracin con universidades de la


regin y del pas para la innovacin y la investigacin y desarrollo dentro del PTSW.

5. La generacin de 200 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y


empresas creadas en la regin.

6. Graduar 2 empresas de la incubadora.

>> para el ao 2010

1. Apoyar la construccin del segundo edificio productivo y reas deportivas.

2. Apoyar para la atraccin de al menos 5 empresas inquilinas desarrolladoras de


software, nacionales y/o extranjeras.

120
3. Graduar al menos 5 empresas de la incubadora.

4. Promover el desarrollo de alianzas y redes de colaboracin con empresas y otros


Parques.

5. La generacin de 250 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y


empresas creadas en la regin.

>> para el ao 2011

1. Apoyar el diseo para la construccin del tercer edificio productivo, guarderas


infantiles y reas comerciales.

2. Apoyar la atraccin de al menos 5 empresas inquilinas, desarrolladoras de software,


nacionales y/o extranjeras para el segundo edificio productivo.

3. Graduar al menos 8 empresas de la incubadora.

4. La generacin de 350 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y


empresas creadas en la regin.

>> para el ao 2012

1. Apoyar la construccin del tercer edificio productivo e infraestructura fsica de


apoyo como el edificio de guarderas y reas comerciales.

2. Apoyar la atraccin de al menos 10 empresas inquilinas desarrolladoras de software


nacionales y/o extranjeras para el tercer edificio productivo.

3. La generacin de 450 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y


empresas creadas en la regin.

4. Graduar al menos 10 empresas de la incubadora.

>> para el ao 2013

1. Apoyar la construccin del cuarto edificio productivo e infraestructura fsica de


apoyo como el edificio de dormitorios.

2. Apoyar la atraccin de al menos 10 empresas inquilinas desarrolladoras de software


nacionales y/o extranjeras para el cuarto edificio productivo.

121
3. La generacin de 500 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y
empresas creadas en la regin.

4. Graduar al menos 10 empresas de la incubadora.

>> para el ao 2014

1. Apoyar la atraccin de al menos 10 empresas inquilinas desarrolladoras de software


nacionales y/o extranjeras para la instalacin en el parque.

2. La generacin de 550 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y


empresas creadas en la regin.

3. Graduar al menos 10 empresas de la incubadora.

>> para el ao 2015

1. Graduar al menos 10 empresas de la incubadora.

2. La generacin de 550 empleos como cluster de la industria, dentro del parque y


empresas creadas en la regin.

Principales Indicadores de Desempeo

Mega

1. Porcentaje de disminucin de enfermedades.


2. Porcentaje de aportacin del sector TI al PIBE.
3. Porcentaje del Personal con vivienda nueva.
4. Incremento en ingreso per cpita.
5. Porcentaje de la poblacin ocupada en el sector terciario.
6. Egresados del ITSON contratados en el sector de las TI siendo este en un 57% del
total del personal contratado.

Macro

1. Disear, construir y operar un parque tecnolgico que permita hospedar empresas de


base tecnolgica y que cuente con servicios de primer nivel a precios y modalidades
competitivas.

122
2. Exceder las expectativas de las empresas hospedadas, al brindar servicios de calidad
para potenciar las capacidades del parque a travs de una conexin natural con la
Universidad, sector pblico y privado.
3. Fungir como incubadora de empresas para fomentar la creacin de nuevas. empresas
de base tecnolgica y con ello impactar en la creacin de empleos.
4. Proporcionar servicios generales y administrativos a travs de un centro de servicios
compartidos.
5. Ser un actor clave en la reconversin de la economa regional, al fomentar la
inversin y crecimiento de la industria relacionada a las TI.
6. Desarrollar la imagen de Ciudad Obregn como lder en la industria de software.

Micro
1. Ser la trayectoria natural de los egresados universitarios, para ubicar a stos en sus
reas de conocimiento y evitar el subempleo.

2. Alianzas con sector pblico y privado

123
Biotecnologa y
Agronegocios

124
Iniciativa Estratgica 3. Centro Experimental de Transferencia de
Tecnologa 910.
Antecedentes El
Centro Experimental de y se administra bajo la responsabilidad
Transferencia de Tecnologa 910, directa del encargado del programa
actualmente se encuentra en fase de lechero y su personal, a su vez este
constitucin, sin embargo; se cuenta con programa est bajo la autoridad directa
proyectos y laboratorios que operan de del Jefe de departamento de ciencias
manera independiente y coordinados por agronmicas y veterinarias,
diferentes responsables.
La posta Lechera ITSON se
encuentra ubicada y opera en block 202,
adscrito a la direccin de recursos naturales del ITSON.
sta se describe como una empresa universitaria de alto nivel tecnolgico con
una poblacin animal de 150 vacas en lnea de produccin de leche con desarrollo de
vaquillas de reemplazo y venta, est vinculada eficientemente con la solucin de
problemas reales de organizaciones productoras de leche y contribuye a la formacin de
profesionistas en medicina veterinaria y zootecnia.
En el rea de agricultura el ITSON tiene un campo experimental denominado 910,
y se encuentra ubicado en zona altamente agrcola; el terreno agrcola donde tena
inicialmente 20 hectreas y en la actualidad se adicionaron 80 hectreas mismas que
permitirn desarrollar mayor experimentacin en el campo agrcola, con la nica
finalidad y el compromiso que la Visin ITSON tiene en apoyar al sector social y al
desarrollo econmico de la regin. Esto permite planear el proyecto en la creacin de un
campo experimental de Agricultura protegida, que tendr como objetivo: evaluar las
diferentes alternativas de desarrollo tecnolgico para producir cultivos hortcola bajo el
esquema de agricultura protegida (acolchado, invernadero y casa-sombra) y verificar su
viabilidad financiera para posteriormente divulgar los resultados obtenidos en la
experimentacin, mediante investigaciones, publicaciones, y sobre todo la aplicacin de
paquete tecnolgicos que permitan transferir el uso de la tecnologa y los
conocimientos de sus personal capacitado y el desarrollo de mayor competitividad y
permanencia en el mercado del sector primario.

125
De igual forma el laboratorio de acuacultura es parte del proyecto como una
unidad ms de desarrollo de investigaciones del mar y los productos derivados de esta
actividad, en la actualidad el laboratorio acucola donde participan alumnos de diversos
programas educativos que fortalecen su aprendizaje de competencia y de alto valor en
el mercado, as como docentes e investigadores que dan la asesora y servicios tcnicos
de laboratorio y desarrollo de investigaciones como hasta hoy funcionan.

Las actividades acucola se iniciaron en el Instituto Tecnolgico de Sonora en


1981, mediante la obtencin e introduccin de 40 reproductores de bagre a un estanque
de 1.4 hectreas construido como represas de agua de irrigacin para los proyectos de
investigacin del Departamento Agropecuario en el campo experimental de la Direccin
de Fomento a la Investigacin en el Block 910 del Valle del Yaqui, hecho esto como un
primer esfuerzo para establecer la vinculacin agricultura acuacultura, con el objeto
de promover el uso ms eficiente del agua.

El Laboratorio de Acuacultura se construy a finales del ao 2000, en el edificio


L-500 ubicado en Unidad Centro del ITSON en Cd. Obregn, el cual cuenta con una
superficie de 360 metros cuadrados. El laboratorio de acuacultura fue remodelado para
albergar en sus instalaciones diversas subunidades o secciones de investigacin, tales
como los laboratorios de Nutricin, bioensayos acucola, patologa acucola y control
computarizado de calidad de agua, donde se han realizado los proyectos de investigacin
aplicada y proyectos de asesora o vinculacin con el sector productivo. El edificio
cuenta tambin con un rea de cultivos de apoyo (microalgas y zooplancton), almacn y
un rea para resguardar equipos digitales y reactivos, as como una sala externa para
mquinas (compresores y planta elctrica de emergencia).

El departamento de acuacultura se cre en 1989 y tuvo como objetivo principal:


realizar actividades cientficas y acadmicas encaminadas a promover el
establecimiento y desarrollo de la acuacultura en el Sur de Sonora, qued estructurado
a partir de 1989 en cinco reas estrechamente vinculadas entre si que desarrollaron
programas especficos que comprendieron los proyectos de investigacin y actividades
acadmicas encaminadas al cumplimiento de objetivos en particular. Estas reas fueron:
Camaronicultura, aguas interiores, nutricin acucola, sanidad acucola y extensionismo
acucola.

126
En 2003 la Direccin de Investigacin y Estudios de Posgrado se reestructur
conformando lo que actualmente es la Direccin de Recursos Naturales, con lo que el
rea de Acuacultura se integr al nuevo Departamento de Ciencias Agronmicas y
Veterinarias, incorporando a sus funciones en lo que actualmente es el laboratorio de
acuacultura, las reas agrcolas y la posta lechera en proyectos conjuntos.

La misin del CETT 910 es contribuir a la integracin de cadenas agroalimentarias


principales del sector pecuario, agrcola y acucola a travs de la validacin y
transferencia de tecnologa as como de la generacin y aplicacin del conocimiento
para apoyar el desarrollo socioeconmico.

Objetivo
Realizar investigacin en las reas enfocadas al sector primario, fortaleciendo la
docencia, la prctica profesional y la transferencia de tecnologa y su validacin en
(acuacultura, ganadera y agricultura) apoyando la sustentabilidad econmica regional y
local de este sector.

Objetivos Especficos

1. Elaborar el Plan de Desarrollo del CETT

2. Implementar el Plan de Desarrollo del CETT

3. Generar conocimiento cientficos para elaborar los paquete tecnolgicos de


produccin agrcola, acucola y pecuaria apegados al desarrollo sustentable.

4. Contribuir a la consolidacin del sector productivo a travs de la consultora,


capacitacin e incubacin enfocada a la innovacin y transferencia de
tecnologa.

5. Generar recursos humanos capaces de dar solucin a los problemas del sector
primario mediante la prctica profesional y el desarrollo de la investigacin de
los programas educativos.

6. Generar proyectos de investigacin vinculados con el sector privado y pblico


a nivel internacional y nacional a travs del desarrollo experimental e
investigacin del sector primario. Transmitan el conocimiento innovador.

127
7. Contar con una pgina web que contenga la informacin de todo lo que conlleva un
Centro experimental y sus participantes, as como de sus productos y servicios.

8. Publicacin de artculos cientficos de revista o indexados, as como la gestin de


posibles patentes de paquetes tecnolgicos y validacin de productos.

Estrategias

Apoyar y supervisar los trabajos que se realicen para llevar a cabo los
objetivos que persigue CETT.

Dar respuesta a las demandas y necesidades tecnolgicas del sector


primario.

Asegurar el mejoramiento de la calidad de los Programas Educativos que


dependen de estos Departamentos.

Iniciar los trabajos de investigacin obteniendo recursos de operacin por


medio de convenios y alianzas con organismos gubernamentales,
cientficos y particulares de la regin y en algunos casos nacionales y
extranjeras.

Evaluar y en su caso aprobar las propuestas de proyectos por un comit


institucional

Desarrollar un plan de desarrollo.

Establecer alianzas para la transferencia y validacin de tecnologa se


propondrn alianzas de investigadores-acadmicos y estudiantes con
productores cooperantes.

Organizar eventos tales como Cursos de Capacitacin, Asesora y


Consultora a empresas.

128
La permanencia del proyecto esta cifrada en la constante necesidad del
sector primario de aplicar innovacin tecnolgica para la mejora continua de
la produccin y formacin de recurso humano capacitado.

Metas

>> para el ao 2007

Desarrollo del Plan Estratgico, plan de negocio y plan de difusin, as como el


modelo de incubacin y aceleracin alineado a las estrategias institucionales.

1 diplomado
Avances de 1 Tesis de maestra y 1 licenciatura.
Avances de 2 Tesis de doctorado
1 Servicios de Asesora
3 Proyectos de investigacin
2 publicaciones en revista de difusin

>> para el ao 2008

Desarrollo e implementacin del Plan Estratgico, plan de negocio y plan de


difusin, as como el modelo de incubacin y aceleracin alineado a las
estrategias institucionales.

1 Tesis de maestra y 1 licenciatura


Avances de 2 Tesis de doctorado
Desarrollar por lo menos un proyecto de investigacin por rea
Agrcola: Proyecto Agricultura protegida
Acucola : Proyecto Integral de Acuaponia
Pecuarios: Proyecto Posta lechera y Proyecto avcola
2 publicaciones en revista de difusin

>> para el ao 2009

Implementacin del Plan Estratgico, plan de negocio y plan de difusin, as


como el modelo de incubacin y aceleracin alineado a las estrategias
institucionales.

129
Cada rea (acuacultura, agricultura y pecuaria) deber arrojar avances de
1 tesis licenciatura
1 tesis maestra
2 Doctorados
1 prctica profesional
1 visita guiada
1 asesora
1 validacin de producto
Documentar avance de paquete tecnolgico

- Evaluacin, validacin y mejora de los procesos definidos dentro del plan de


desarrollo.

>> para el ao 2010

1. Continuar implementando nuevos proyectos de investigacin, dar seguimiento a las


etapas de proyectos ya iniciadas en aos anteriores y documentar sistemticamente las
etapas realizadas.
2. Dar seguimiento sistemtico a los servicios de asesora y consultora iniciados
anteriormente y documentar las nuevas metodologas.

3. Realizar mejoras en los sistemas y procesos de incubacin y aceleracin de las


empresas incubadas

>> para el ao 2011

>> para el ao 2012

>> para el ao 2013

>> para el ao 2014

>> para el ao 2015

Lograr la consolidacin del campo experimental en el Sur de Sonora a travs de


paquetes tecnolgicos de produccin en los sectores agrcola, acucola y pecuario.

130
Principales Indicadores de desempeo

Mega
1. Generacin de empleos de manera indirecta basada en el nmero de poyectos de
investigacin realizados con transferencia de tecnologa, impulsando la
participacin de los productos primarios en el mercado internacional aumentando
el nmero de productores dedicados a la exportacin.

2. Impulsar la implementacin de tecnologas para lograr la sustentabilidad de los


recursos naturales (cuidado del agua, la tierra y otros factores que contaminan el
medio ambiente).

Macro
1. Ingresos por servicios o productos de investigacin y de transferencia de
tecnologa.
2. Reduccin de costos al implementar tecnologas de innovacin que permitan el
uso eficiente los recursos e insumos disponibles.
3. Satisfaccin del cliente a travs de la difusin de experiencias exitosas.
4. Reconocimiento nacional e internacional.

5. Patentes y Licencias

Micro
1. Investigacin y Validacin de Tecnologa.
2. Desarrollo Tecnolgico.
3. Asesora Tcnica.
4. Cursos de Capacitacin.
5. Prcticas Profesionales.
6. Consultora a empresas
7. Diagnsticos Elaborados.
8. Proyectos concluidos.
9. Formacin de recurso humano que responda a las demandas del sector
productivo.

131
Iniciativa Estratgica 4. Centro de Investigacin e Innovacin
Biotecnolgica, Agropecuaria y Ambiental.
Antecedentes
El Instituto Tecnolgico de Sonora, con el fin de coadyuvar en la solucin de
problemas de los diferentes sectores productivos en la generacin de bienes y servicios
que otorguen a la sociedad una mejor calidad de vida, sobre todo en el rea
alimentaria, ofreciendo alimentos de calidad, sanidad e inocuidad ptimos, as como
impulsar el desarrollo de la biologa y gentica molecular aplicada a la solucin de
problemas relacionados con la biotecnologa agropecuaria y el estudio de los biosistemas
semidesrticos tiene como iniciativa estratgica el Centro de Investigacin e Innovacin
en Biotecnologa Agropecuaria y Ambiental (CIIBAA) con la intencin de impactar no slo
en el estado de Sonora sino en la regin Noroeste del pas.

132
La problemtica socioeconmica del Noroeste del pas y ms concretamente de
los estados de Sinaloa, Baja California Sur y el Sur de Sonora, que constituye la regin
geogrfica donde el CIIBAA tendra su asiento, involucra a la agricultura, ganadera
(porcina, avcola y bovina, entre otras), pesca, acuacultura y a la industria
principalmente. Dichas actividades productivas que sustentan la economa de la regin,
generaron las condiciones para su desarrollo, gracias a la riqueza y diversidad de los
recursos naturales y a las polticas de infraestructura agropecuaria realizadas a
principios de 1940. Sin embargo, a pesar del desarrollo relativo del sector primario en
esta regin, en la actualidad dichas actividades presentan problemas que han provocado
un estancamiento o reduccin de su crecimiento, por lo que deben establecerse
esquemas de investigacin que favorezcan las expectativas de un desarrollo sostenido
con la incorporacin de nuevas tecnologas asociadas a los paradigmas cientfico-
tecnolgicos actuales.

El nivel educativo en Mxico ha experimentado en las ltimas tres dcadas un


desarrollo dinmico, con una poltica gubernamental orientada a dar apoyos financieros
significativos, planteando la descentralizacin del posgrado nacional y promoviendo la
vinculacin interinstitucional y social para responder a las prioridades nacionales; junto
a esto, ha aumentado la motivacin para que la gente estudie posgrado, lo cual se ha
traducido en una mayor demanda y en una acelerada expansin de los estudios a este
nivel. La Regin Noroeste de Mxico, tradicionalmente un granero del pas, es la mayor
productora de hortalizas, con un prestigio ganadero, presenta cifras raquticas en la
produccin de posgraduados pues mientras que Sonora tiene apenas el 2% del total
nacional, Sinaloa no llega ni al 1%.
Con base en el gran impacto que est causando la biotecnologa a nivel mundial,
mismo que se refleja en el crecimiento de la planta industrial y el gran nmero de
productos biotecnolgicos lanzados al mercado en los ltimos aos; la necesidad de
coadyuvar en la solucin de problemas agropecuarios, alimentarios, acucola, de salud y
del medio ambiente, a nivel nacional y en particular en la regin noroeste; la imperiosa
demanda de recursos humanos que sean lderes intelectuales que conduzcan y coordinen
investigacin biotecnolgica; y la poca oferta de centros educativos a nivel nacional,
que se refleja en un marcado centralismo; se justifica la creacin del CIIBAA, ya que
consolidara esta nueva expectativa de desarrollo cientfico en el Sur de Sonora, el cual
vendra a ser el nico en el noroeste del pas, con diferentes acentuaciones las cuales

133
permitira derivar diversas lneas de investigacin permitiendo as la participacin
directa en el desarrollo regional.

Algunas de las principales temticas de estudio son las siguientes:

1) Diagnstico y control de enfermedades en cultivos agrcolas (fitopatologa).


2) Diagnstico y control de enfermedades en las actividades pecuarias
(posricultura, apicultura, etctera).
3) Diagnstico y control de enfermedades acucola (camaronicultura).
4) Diagnstico y control de la contaminacin de recursos naturales (agua, suelo, aire
y biodiversidad).
5) Impacto de las actividades productivas en los recursos naturales.
6) Conservacin y preservacin de recursos naturales (agua, suelo, aire,
biodiversidad).
7) Aprovechamiento de residuos agropecuarios y ambientales.
8) Tratamiento de residuos agropecuarios, industriales y municipales (lquidos,
slidos y gaseosos).
9) Impacto de la contaminacin ambiental en la salud pblica.
10) Toxicologa y salud.
11) Desarrollo de nuevos productos biotecnolgicos.

El desarrollo de este Centro de Investigacin permitir generar propuestas a


problemticas socioeconmicas del noroeste del pas y ms concretamente de los
Estados de Sinaloa, Baja California Sur y Sonora. Su orientacin sera hacia la
agricultura, ganadera, pesca, acuacultura y a la industria; permitiendo generar una
cultura de participacin conjunta Universidad-sector social-sector productivo, as como
promover el autofinanciamiento de la investigacin bsica y aplicada.

Objetivo General

Contribuir al desarrollo de las actividades agrcolas, pecuarias y acucolas, a travs de la


generacin y aplicacin del conocimiento, as como de la innovacin en biotecnologa.

Objetivos Especficos

1. Contribuir a la solucin de problemas de sanidad vegetal.

134
2. Contribuir a la solucin de problemas de sanidad animal (acuacultura, porcicultura,
ovinicultura, apicultura, entre otras actividades pecuarias).

3. Contribuir con los programas estatales y nacionales de inocuidad agroalimentaria.

4. Contribuir con el cuidado y preservacin de los recursos naturales (Agua, suelo, aire
y biodiversidad).

5. Desarrollar estudios sobre el aprovechamiento de residuos (orgnicos e inorgnicos)


de las actividades productivas.

6. Desarrollar estrategias innovadoras para el aprovechamiento de los recursos


naturales (agua, suelo, aire y biodiversidad).

7. Desarrollar estrategias innovadoras que permitan mejorar la productividad y


rendimiento de las principales actividades productivas de la regin (agrcolas,
pecuarias y acucolas).

Metas

>> para el ao 2007

1. Iniciar la operacin de los 16 laboratorios del CIIBAA.

2. Integrar las actividades del los 16 laboratorios del CIIBAA del tal forma que
respondan a los problemas del sector agrcola, pecuario y acucola.

>> para el ao 2008

1. Incorporar al menos a un alumno de licenciatura y uno de posgrado, ya sea como


tesista, servicio social o de prctica profesional por laboratorio.

2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros acadmicos,


empresariales u otros.

3. Apoyar al menos a un alumno (licenciatura o posgrado), por laboratorio, para que


desarrolle su tesis y logre titularse.

4. Atender al menos el 20 % de las solicitudes de servicios o productos.

>> para el ao 2009

135
1. Incorporar al menos a dos alumnos de licenciatura y uno de posgrado, ya sea
como tesista, servicio social o de prctica profesional por laboratorio.

2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros acadmicos,


empresariales u otros.

3. Apoyar al menos a dos alumnos (licenciatura o posgrado), por laboratorio, para


que desarrollen su tesis y logren titularse.

4. Atender al menos el 25 % de las solicitudes de servicios o productos.

5. Publicar al menos un artculo por laboratorio y/o proyecto en revistas arbitradas


o indizadas.

>> para el ao 2010

1. Incorporar al menos a dos alumnos de licenciatura y dos de posgrado, ya sea


como tesista, servicio social o de prctica profesional por laboratorio.

2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros acadmicos,


empresariales u otros.

3. Apoyar al menos a tres alumnos (licenciatura o posgrado), por laboratorio para


que desarrollen su tesis y logren titularse.

4. Atender al menos el 30 % de las solicitudes de servicios o productos.

5. Publicar al menos un artculo por laboratorio y/o proyecto en revistas arbitradas


o indizadas.

6. Desarrollar al menos dos patentes como CIIBAA.

7. Transferir al menos un desarrollo tecnolgico o innovacin al sector productivo


(social, pblico o privado).

8. Lograr reconocimiento del CIIBAA como centro de Investigacin e innovacin en


el rea de la biotecnologa a nivel del sur de Sonora.

>> para el ao 2011

1. Incorporar al menos a tres alumnos de licenciatura y dos de posgrado, ya sea


como tesista, servicio social o de prctica profesional por laboratorio.

136
2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros acadmicos,
empresariales u otros.

3. Apoyar al menos a cuatro alumnos (licenciatura o posgrado), por laboratorio,


para que desarrollen su tesis y logren titularse.

4. Atender al menos el 35 % de las solicitudes de servicios o productos.

5. Publicar al menos 1.5 artculos por laboratorio y/o proyecto en revistas


arbitradas o indizadas.

6. Desarrollar al menos tres patentes como CIIBAA.

7. Transferir al menos dos desarrollos tecnolgicos o innovaciones al sector


productivo (social, pblico o privado).

8. Lograr reconocimiento del CIIBAA como centro de Investigacin e innovacin en


el rea de la biotecnologa a nivel Nacional.

>> para el ao 2012

1. Incorporar al menos a tres alumnos de licenciatura y tres de posgrado, ya sea


como tesista, servicio social o de prctica profesional por laboratorio.

2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros acadmicos,


empresariales u otros.

3. Apoyar al menos a cuatro alumnos (licenciatura o posgrado), por laboratorio,


para que desarrollen su tesis y logren titularse.

4. Atender al menos el 45 % de las solicitudes de servicios o productos.

5. Publicar al menos 2.0 artculos por laboratorio y/o proyecto en revistas


arbitradas o indizadas.

6. Desarrollar al menos cuatro patentes como CIIBAA.

7. Transferir al menos tres desarrollos tecnolgicos o innovaciones al sector


productivo (social, pblico o privado).

8. Lograr reconocimiento del CIIBAA como centro de Investigacin e innovacin en


el rea de la biotecnologa a nivel Nacional.

>> para el ao 2013

137
1. Incorporar al menos a tres alumno de licenciatura y tres de posgrado, ya sea
como tesista, servicio social o de practica profesional por laboratorio.

2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros acadmicos,


empresariales u otros.

3. Apoyar al menos a cinco alumnos (licenciatura o posgrado), por laboratorio, para


que desarrollen su tesis y logren titularse.

4. Atender al menos el 50 % de las solicitudes de servicios o productos.

5. Publicar al menos 2.0 artculos por laboratorio y/o proyecto en revistas


arbitradas o indizadas.

6. Desarrollar al menos cinco patentes como CIIBAA.

7. Transferir al menos cuatro desarrollos tecnolgicos o innovaciones al sector


productivo (social, pblico o privado).

8. Lograr reconocimiento del CIIBAA como centro de Investigacin e innovacin en


el rea de la biotecnologa a nivel Nacional.

>> para el ao 2014

1. Incorporar al menos a tres alumnos de licenciatura y tres de posgrado, ya sea


como tesista, servicio social o de prctica profesional por laboratorio.

2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros acadmicos,


empresariales u otros.

3. Apoyar al menos a cinco alumnos (licenciatura o posgrado), por laboratorio, para


que desarrollen su tesis y logren titularse.

4. Atender al menos el 50 % de las solicitudes de servicios o productos.

5. Publicar al menos 2.0 artculos por laboratorio y/o proyecto en revistas


arbitradas o indizadas.

6. Desarrollar al menos seis patentes como CIIBAA.

7. Transferir al menos cinco desarrollos tecnolgicos o innovaciones al sector


productivo (social, pblico o privado).

138
8. Lograr reconocimiento del CIIBAA como centro de Investigacin e innovacin en
el rea de la biotecnologa a nivel internacional.

>> para el ao 2015

1. Incorporar al menos a tres alumnos de licenciatura y tres de posgrado, ya sea


como tesista, servicio social o de prctica profesional por laboratorio.

2. Difundir los resultados de los proyectos en distintos foros acadmicos,


empresariales u otros.

3. Apoyar al menos a cinco alumnos (licenciatura o posgrado), por laboratorio, para


que desarrollen su tesis y logren titularse.

4. Atender al menos el 50 % de las solicitudes de servicios o productos.

5. Publicar al menos 2.0 artculos por laboratorio y/o proyecto en revistas


arbitradas o indizadas.

6. Desarrollar al menos siete patentes como CIIBAA.

7. Transferir al menos seis desarrollos tecnolgicos o innovaciones al sector


productivo (social, pblico o privado).

8. Lograr reconocimiento del CIIBAA como centro de Investigacin e innovacin en


el rea de la biotecnologa a nivel internacional.

Estrategias.

1. Realizar un Diagnstico, al menos cada ao, de la necesidades de los sectores


agrcola pecuario y acucola en materia de investigacin, desarrollo tecnolgico e
innovacin

2. Realizar un diagnstico de las fortalezas del CIIBAA (recursos humanos,


infraestructura, apoyo administrativo) que permita analizar la viabilidad de
satisfacer las demandas de los sectores agrcola, pecuario y acucola.

3. Establecer un programa de mejora continua de las fortalezas del CIIBAA

4. Establecer los principales servicios y productos que puede ofrecer cada


laboratorio

139
5. Desarrollar un portal de Internet que promociones los servicios y productos de los
laboratorios del CIIBAA

5. Promover el desarrollo de patentes en base a los resultados de investigacin

6. Promover el desarrollo de innovacin a travs de la generacin y aplicacin del


conocimiento

7. Participar, por cada laboratorio o responsable del mismo, en las diferentes


convocatorias de apoyo (CONACYT, Fundacin Produce, otras) a proyectos de
investigacin.

8. Gestionar recursos para el mantenimiento y conservacin de la infraestructura


del CIIBAA (edificio, equipo comn y equipo especializado).

9. Desarrollar estrategias que permitan que cada laboratorio cuente con apoyo de
auxiliares de investigacin o tcnicos acadmicos.

10. Establecer un programa expedito de adquisicin de los insumos requeridos en las


actividades de investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin, que permita
dar respuesta oportuna a las solicitudes de la sociedad

Principales Indicadores de desempeo

Mega

1. Crecimiento del PIB en Sonora.

2. Incremento del indicador global de la actividad econmica en Sonora.

3. Incremento del nmero de empresas que se instalan y se mantienen al menos 3 aos


en Sonora.

4. Incremento de la mejora del desempeo de las empresas de la regin sur de Sonora,


debido al uso de la tecnologa.

5. Disminucin de la tasa anual de desocupacin en el estado de Sonora.

140
6. Incremento del porcentaje de la poblacin econmicamente activa.

7. Disminucin del nmero de nios con enfermedades congnitas ocasionadas por


polucin en aire, agua y suelos en el sur de Sonora.

8. Disminucin del nmero de decesos por leucemia originada por polucin y


contaminacin de pesticidas en la regin sur de Sonora.

9. Disminucin en la tasa de los niveles de polucin de plaguicidas, materia orgnica,


grasas y aceites (otros crticos) en la regin sur de Sonora. (Guaymas, Cajeme,
Navojoa, lamos, etc.) (Semarnat)

10. Disminucin de descargas de aguas residuales y materia orgnica generada por la


industria.

11. Disminucin de los ndices de extraccin de aguas superficiales y subterrneas.

12. Incremento de superficie reforestada en el estado de Sonora.

13. Incremento en los indicadores del desarrollo econmico sustentable en la regin sur
de Sonora.

14. Incremento de la superficie cosechada y produccin de la agricultura orgnica en


Sonora.

Macro

1. Proyectos de investigacin.

2. Licencias de patentes.

3. Transferencia de tecnologa.

4. Consultora, asesora y acompaamiento a empresas e instituciones.

5. Programas y cursos en educacin a distancia.

6. Ahorro por campaas de reciclaje y cuidado del medio ambiente.

7. Ahorro por consumo de energa elctrica.

141
8. Ahorro por consumo de agua potable.

Micro

1. Relacin de titulados/egresados de nivel licenciatura.

2. Relacin de titulados/egresados de nivel posgrado.

3. Egresados colocados en empresas de acuerdo a su perfil en no ms de 6 meses


despus de egresar.

4. Egresados empleados que obtienen en un ao una posicin de toma de decisiones.

5. Egresados auto empleados (incubadores de empresas).

6. Egresados empleados en otras regiones.

7. Acreditacin de Programas Educativos.

8. Consolidacin de Cuerpos Acadmicos.

9. Nuevos esquemas de trabajo.

10. Aplicacin de modelos innovadores.

11. Patentes aplicadas en la regin.

12. Proyectos de investigacin aplicados en la regin.

13. Proyectos de investigacin replicados y aplicados en otras regiones.

14. Nmero de consultoras concluidas.

15. Nmero de asesoras concluidas.

16. Nmero de empleados de planta.

17. Relacin de empleados de planta/empleados temporales.

18. Nmero de profesores de tiempo completo.

19. Relacin de profesores de tiempo completo/profesores auxiliares.

20. Programas de capacitacin y entrenamiento.

21. Nmero de convenios y alianzas concretadas.

22. Relacin del fondo de inversin para I&D.

142
23. Nmero de fuentes de financiamiento externas.

24. Desperdicios reciclados.

25. Programas y campaas de proteccin al medio ambiente.

26. Programas de servicio social concluidas en la regin.

Iniciativa Estratgica 5.
Centro Regional de Investigacin y Desarrollo del Agua (CRIDA).

Resumen

El desarrollo socioeconmico de Sonora est directamente relacionado con su


disponibilidad de agua, por lo que fenmenos meteorolgicos extremos, como
inundaciones y sequas, pueden impulsar o limitar su crecimiento y generar fuertes
presiones de competencia por el agua entre los usuarios, cuando sta escasea. Por esto,
es prioritario buscar soluciones integrales y definitivas a los problemas del agua en el

143
Estado y el pas, donde las crisis del agua se han convertido en asuntos de seguridad
regional y nacional.

Para responder a esta necesidad el ITSON propone el Centro Regional para la


Investigacin y Desarrollo del Agua (CRIDA), que tiene como propsito establecerse como
un espacio para la investigacin y desarrollo de tecnologa orientado a la bsqueda
permanente y sistemtica de soluciones integrales a los problemas vinculados al sector
hidrulico, actuando como un centro de consultora y asesora constituido por cientficos
y especialistas y, proyectndose a su vez, como un elemento estratgico para la
incubacin de empresas y consultoras de bases cientficas y tecnolgicas que favorezcan
el desarrollo de organizaciones de alto valor dedicadas a la prestacin de servicios en
materia de agua.

Para este proceso se plantean tres etapas continuas: 1) Implementacin e Incubacin de


una Empresa, 2) Constitucin de una Empresa y, 3) Consolidacin de una empresa para
su liberacin, las cuales garantizan la funcionalidad del CRIDA como un Centro para
realizar Investigacin Cientfica y desarrollar Tecnologa y, como una Incubadora de
empresas y consultoras, estimando que dos empresas podrn ser liberadas con un plazo
de 3 a 4 aos.

Antecedentes

Sonora es un estado poseedor de una riqueza natural nica que le confiere un alto
potencial para el crecimiento regional y del pas. Su desarrollo social y econmico se
encuentra directa y estrechamente relacionado con la disponibilidad de agua en la
regin.

Sin embargo, en los ltimos aos, la regin se ha visto afectada por fenmenos
meteorolgicos extremos como inundaciones y sequas; en particular stas ltimas, han
persistido durante los ltimos 10 aos reduciendo de manera alarmante el agua
superficial y subterrnea disponible, ocasionando problemas de abastecimiento para la
poblacin, los sectores pecuario, agrcola e industrial, los servicios, el turismo, etc.,
derivando en un desarrollo econmico limitado y generando fuertes presiones de
competencia por el recurso entre los usuarios. Esto adems, desde el punto de vista

144
ambiental, repercute en los ecosistemas, por el deterioro de los hbitats acuticos y por
la prdida de cobertura vegetal, lo que a su vez, trae consigo otros problemas que
atentan la sustentabilidad del desarrollo.

Otro factor que ha sido determinante en el proceso de reduccin y degradacin de los


recursos hdricos, es la sobreexplotacin de las aguas subterrneas, lo que ha provocado
abatimientos severos en los acuferos de la Mesa del Seri-La Victoria y Pesqueira, en la
cuenca del ro Sonora, catalogada como la ms estresada en el estado y donde adems,
se asienta la ciudad de Hermosillo, capital del estado. Otro caso relevante es el del
acufero de Sonoyta-Puerto Peasco, donde la reserva de agua dulce se ha agotado,
siendo necesaria la bsqueda de fuentes alternativas como la desalinizacin de agua de
mar para abastecer de agua potable a Puerto Peasco, dada la detonacin de desarrollo
turstico que ha tenido al formar parte del proyecto de desarrollo estratgico federal del
pacfico mexicano conocido como la Escalera Nutica. Por otra parte, la
sobreexplotacin de acuferos costeros ocasion severos e irreversibles problemas de
intrusin salina, como ha ocurrido en el Valle de Guaymas-Boca Abierta, Costa de
Hermosillo y Caborca, donde los productores se han visto obligados a abandonar sus
tierras debido a la salinizacin de suelos y pozos, generando un impacto negativo en la
agricultura por la reduccin en la superficie de riego debido a la escasez y mala calidad
de agua.

En el caso de la degradacin de la calidad de los recursos hdricos, han incidido


mltiples factores, desde una carente cultura del agua, hasta el mal manejo, disposicin
inapropiada y nulo tratamiento de las aguas residuales generadas por las distintas
actividades antropognicas, de entre las que cabe resaltar a la actividad minera en la
parte alta de la cuenca del ro Sonora, que, como producto de su propio proceso, libera
compuestos metlicos que ponen en riesgo a la salud, al ambiente y a la economa; y,
para esta situacin en particular, es necesario buscar las alternativas de remediacin de
la contaminacin, que permitan la coexistencia de la minera con el resto de las
actividades, sin que se vean afectadas negativamente unas por otras. En el caso de los
Valles agrcolas del Yaqui y Mayo, stos presentan contaminacin de aguas y suelos
debido al excesivo uso de agroqumicos que escurren y se lixivian hasta alcanzar el agua;
as mismo, derivada de las actividades pecuarias, se tienen los desechos de granjas y

145
establos, que se vierten en drenes o se disponen sobre el suelo, sin un previo
tratamiento que mitigue su impacto en el ambiente.

Tambin existen problemas derivados del uso y manejo inapropiado de los recursos
hidrulicos, de la insuficiente cobertura de los servicios de agua potable, alcantarillado
y saneamiento, de la aplicacin ineficaz de instrumentos de gestin y legislacin, de la
escasa medicin y control de los volmenes de extraccin de fuentes subterrneas, de
problemas de deforestacin que aceleran los procesos erosivos y favorecen la prdida de
agua por evaporacin, de la escasa informacin hidromtrica e hidrolgica existente, por
la insuficiente instalacin de estaciones de medicin apropiadas, entre otros.

Por lo anterior, resulta prioritario buscar las soluciones integrales y definitivas a los
problemas del agua en la regin y, en general, de todo el pas, donde la crisis del agua
se ha convertido en un asunto de seguridad nacional.

A travs del Centro Regional de Investigaciones y Desarrollo del Agua (CRIDA), el


Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON), ofrece la posibilidad de buscar y encontrar una
solucin a los problemas antes mencionados y a muchos otros que existen en la regin,
ya que cuenta con el personal cientfico y tcnico altamente capacitado para realizar
investigacin aplicada, utilizar la tecnologa disponible o bien, desarrollarla o
transferirla a quien as lo requiera. A la fecha, en el ITSON, a travs del Departamento
de Ciencias del Agua y del Medio Ambiente, se han realizado estudios y proyectos para
los tres niveles de Gobierno as como para empresas y particulares, de tal forma que los
beneficios obtenidos son sociales, econmicos y ecolgicos, todo ello encaminado a la
adopcin de un enfoque sustentable que permita la conservacin de los recursos
hdricos, para su mejor manejo y gestin integral, que redunde en una mejor calidad de
vida para las generaciones presentes y futuras.

Objetivo

Realizar investigacin cientfica y tecnolgica orientada a la bsqueda permanente y


sistemtica de soluciones integrales a los problemas del agua que se presentan en la
regin, para manejar, explotar y aprovechar sustentablemente los recursos hidrulicos.

Objetivos Especficos

146
5. Realizar estudios regionales de hidrologa superficial.
6. Realizar estudios geohidrolgicos.
7. Realizar estudios geofsicos exploratorios aplicados a la hidrologa.
8. Realizar estudios de ingeniera hidrulica.
9. Desarrollar estudios integrales hidrolgico-ambientales.
10. Desarrollar nuevas tecnologas y procesos de desalinizacin para la produccin de
agua potable, agua embotellada y agua ultrapura.
11. Desarrollar tecnologas para el uso eficiente del agua.
12. Formular y revisar polticas para la gestin y el manejo sustentable del agua.
13. Desarrollar empresas y consultoras que ofrezcan productos y servicios en materia de
agua para participar con xito en el mercado global.

Estrategias

Las estrategias para alcanzar los objetivos incluyen:


1. Mantener permanentemente una cartera de proyectos y una ventanilla de gestin y
oferta.
2. Revisar de forma sistemtica la apertura de convocatorias para someter a concursos
los estudios hidrolgicos en fuentes de financiamiento tradicionales como el
CONACYT, CONAGUA, CEA, etc.
3. Actualizar materiales y equipos para la realizacin de los estudios de forma
eficiente.
4. Desarrollar un sistema eficiente de reclutamiento y contratacin de personal.
5. Mantener un sistema de capacitacin y actualizacin del personal participante en los
proyectos.
6. Reconocer de forma econmica y moral la participacin del personal en proyectos
exitosos.

Metas

>> para el ao 2008

1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de $3,000,000.00


(tres millones de pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar una publicacin cientfica en revista indexada.

147
3. Realizar la incubacin de un despacho de consultora en la que participen al
menos dos acadmicos y dos tesistas o egresados de los diversos departamentos
del ITSON y una acadmico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovacin y
Desarrollo (CID), se compartirn ingresos por $250,000.00 (doscientos cincuenta
mil pesos 00/100 M.N.).

148
>> para el ao 2009

1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de $4,000,000.00


(cuatro millones quinientos mil pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar una publicacin cientfica en revista indexada.
3. Realizar la liberacin de un despacho de consultara en la que participen al
menos dos acadmicos y dos tesistas o egresados de los diversos departamentos
del ITSON y una acadmico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovacin y
Desarrollo (CID), se compartirn ingresos por $500,000.00 (quinientos mil pesos
00/100 M.N.) y se publicar un artculo cientfico en revista indexada.

>> para el ao 2010

1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de $5,000,000.00


(cinco millones de pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar una publicacin cientfica en revista indexada.
3. Realizar la incubacin de un despacho de consultora en la que participen al
menos dos acadmicos y dos tesistas o egresados de los diversos departamentos
del ITSON y una acadmico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovacin y
Desarrollo (CID), se compartirn ingresos por $750,000.00 (setecientos cincuenta
mil pesos 00/100 M.N.) y se publicar un artculo cientfico en revista indexada.

>> para el ao 2011

1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de $6,000,000.00


(seis millones de pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar una publicacin cientfica en revista indexada.
3. Realizar la liberacin de un despacho de consultora en la que participen al
menos dos acadmicos y dos tesistas o egresados de los diversos departamentos
del ITSON y una acadmico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovacin y
Desarrollo (CID), se compartirn ingresos por $1,000,000.00 (un milln de pesos
00/100 M.N.) y se publicar un artculo cientfico en revista indexada.

149
>> para el ao 2012

1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de $7000,000.00


(siete millones de pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar una publicacin cientfica en revista indexada.
3. Realizar la incubacin de un despacho de consultora y la liberacin de otro en la
que participen al menos dos acadmicos y dos tesistas o egresados de los diversos
departamentos del ITSON y una acadmico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovacin y
Desarrollo (CID), se compartirn ingresos por $1,250,000.00 (un milln doscientos
cincuenta mil pesos 00/100 M.N.) y se publicar un artculo cientfico en revista
indexada.

>> para el ao 2013

1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de $8,000,000.00


(ocho millones de pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar una publicacin cientfica en revista indexada.
3. Realizar la incubacin de un despacho de consultora y la liberacin de otro en la
que participen al menos dos acadmicos y dos tesistas o egresados de los diversos
departamentos del ITSON y una acadmico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovacin y
Desarrollo (CID), se compartirn ingresos por $1,500,000.00 (un milln quinientos
mil pesos 00/100 M.N.) y se publicar un artculo cientfico en revista indexada.

>> para el ao 2014

1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de $9000,000.00


(nueve millones de pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar dos publicacines cientficas en revistas indexadas.
3. Realizar la incubacin de dos despachos de consultora y la liberacin de dos en
la que participen al menos cuatro acadmicos y cuatro tesistas o egresados de los
diversos departamentos del ITSON y un acadmico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovacin y
Desarrollo (CID), se compartirn ingresos por $1,750,000.00 (un milln

150
setecientos cincuenta mil pesos 00/100 M.N.) y se publicar un artculo cientfico
en revista indexada.

>> para el ao 2015

1. Realizar dos convenios alcanzando al menos ingresos del orden de


$10000,000.00 (diez millones de pesos 00/100 M.N.).
2. Realizar dos publicaciones cientficas en revistas indexadas.
3. Realizar la incubacin de dos despachos de consultora y la liberacin de dos en
la que participen al menos cuatro acadmicos y cuatro tesistas o egresados de los
diversos departamentos del ITSON y un acadmico externo.
4. Vincular uno de los proyectos a realizar con otros Centros de Innovacin y
Desarrollo (CID), se compartirn ingresos por $2,000,000.00 (dos millones de
pesos 00/100 M.N.) y se publicar un artculo cientfico en revista indexada.

Principales Indicadores de desempeo

Mega

1. Proyectos de investigacin por Profesores y alumnos concluidos (micro)


2. Nmero y Porcentaje de consultorias concluidas para las organizaciones.(Consultorias
concluidas/total de consultorias comprometidas) (micro)

Macro

1. Nmero y % de egresados de los diversos departamentos del ITSON. (macro)


2. Cantidad de proyectos de vinculacin con otros Centros de Innovacin y Desarrollo
(CID)
3. Cantidad de Proyectos entregados a las organizaciones sociales y econmicas.
(macro)
4. Compartir ingresos crecientes y publicacin de un artculo cientfico en revista
indexada con acadmicos de diversos departamentos del ITSON por ao. (no lo
entend)

151
Micro

1. Utilidad anual generada. (Precio de Venta-Costo de produccin)


2. Nmero de Publicaciones cientficas en revistas indexadas. (Publicaciones aceptadas
en revistas indexadas/publicaciones enviadas)
3. Porcentaje de despachos de consultora incubados. (despachos incubados/total de
despachos por ao)

152
Ecoturismo y
Desarrollo Sustentable

153
Iniciativa Estratgica 6. Plan Maestro de Ecoturismo en el Sur de
Sonora.

Antecedentes

Tradicionalmente el Turismo ha representado una actividad econmica que provee


beneficios a sus participantes, su evolucin hacia formas novedosas como el Turismo
Alternativo lo ha convertido en un potencial instrumento de desarrollo para
comunidades que por diversas razones no han podido desarrollarse o se mantienen al
margen de la modernizacin social y econmica; de tal manera que representa una
oportunidad de articular recursos y activos contenidos en ella como un mecanismo para
favorecer el bienestar de sus habitantes y mejorar su calidad de vida.

Al respecto Rodrguez (2007) afirma: el turismo est llamado a convertirse en el motor


del desarrollo para la economa en Sonora. En especial el ecoturismo, el cual tiene un
gran potencial e implica el desarrollo de esta actividad, pero preservando el medio
ambiente.

Sonora cubre apenas entre el 2 y 4% del sector turismo nacional, pero tiene un enorme
potencial en zonas del sur de la entidad como San Carlos, Nuevo Guaymas y lamos y
otras que se han detectado en sierra, costa y valles.

Este proyecto actualmente se desarrolla en las tres unidades del ITSON: Guaymas,
Obregn y Navojoa y se estructura en un corredor turstico con vocacin Ecolgica y
Cultural (Turismo Alternativo).

Para la realizacin de este proyecto se requiere gestionar capital natural, capital


humano y capital social, con lo que se contribuye a la generacin de valor social a partir
de los propios elementos contenidos en las regiones objetivos. En ese sentido, el
proyecto es estratgico por que por un lado contribuye a proveer y desarrollar
capacidades en las personas de las regiones a intervenir y adems fomenta la
infraestructura econmica, social y cultural que se requiere para incrementar las
oportunidades para ejercer y desarrollar las capacidades de las personas.

La operadora eco turstica que se propone para el Sur de Sonora es una opcin para
iniciar y consolidar procesos tursticos en sitios donde el ITSON tendr la oportunidad de
liderar estrategias integrales bajo una metodologa probada.

154
Las cinco regiones de alto potencial para el desarrollo del ecoturismo en Sonora que se
han considerado son:

Regin 1. Costa de Guaymas

Comunidades de La Manga y Manga I, San Jos de Guaymas, Centro Histrico de


Guaymas, San Carlos Nuevo Guaymas, Can Nacapule, el Sahuaral, Estero del Soldado,
Ejido Francisco Villa.

Regin 2. Sierra de lamos-Ro Cuchujaqui

Comunidades de lamos, Aduana y La Sierrita

Regin 3. Huatabampo

Comunidades: Yavaros, Moroncrit (Navojoa para primera fase), Huatabampito

Regin 4. Presa de Oviachic

Comunidades: Agua Caliente, Hornos y Buena Vista

Regin 5. Ycora

Comunidad de Ycora.

Objetivo General

Impulsar el desarrollo social, econmico y ambiental de comunidades con


potencial para ofrecer Turismo Alternativo, mediante un proyecto turstico
sustentable que genera bienestar a sus habitantes.

Objetivos Especficos

1. Fomentar el desarrollo turstico sostenible y justo desde el punto de vista


econmico, socio cultural y medioambiental. Con la finalidad de que la
actividad de Ecoturismo beneficie directamente o indirectamente a las
comunidades involucradas.

155
2. Formar lderes capaces de disear, ejecutar y promover proyectos integrales de
turismo sustentable para las regiones identificadas con alto potencial turstico en
el sur del estado de Sonora.

3. Planificar nuevas reas tursticas bajo controles metodolgicos que favorezcan la


sostenibilidad del ambiente y la cultura.

Estrategias

Desarrollar ecosistemas de innovacin.

Identificar oportunidades que permitan desarrollar productos y servicios


institucionales que impacten en la visin y misin.

Formar capacidades en las comunidades que ofrecern el servicio de Turismo


Alternativo.

Integrar empresas de alto desempeo a cadenas de valor en la regin. (Disear e


implementar figuras operadoras del Turismo Alternativo, que integran y consolidan
los eslabones de la cadena de valor del proyecto)

Establecer lneas de investigacin y de aplicacin del conocimiento relativo al


proyecto de Turismo Alternativo.

Ofrecer a la sociedad productos y servicios de consultora, de diseo y desarrollo,


incubacin y aceleracin de empresas

Metas

>> para el ao 2008

>> para el ao 2009

>> para el ao 2010

>> para el ao 2011

>> para el ao 2012

>> para el ao 2013

156
>> para el ao 2014

>> para el ao 2015

157
20 20 20 20 20 201 201 201
META/ ao 08 09 10 11 12 3 4 5
MEGA

X X X X
Incrementar el porcentaje de la balanza de servicios (por turismo)
en el estado de sonora

X X X X
Integrar 3 empresas u operadoras tursticas

X X X X X X X
Generar empleos 1. Por la operadora turstica, 2. Emprendedores.
3. por efectos indirectos.
X X X X X X
X(+
X (+ (+ (+ (+6 (+6 (+6
5)
3) 6) 6) ) ) )
Ofrecer al menos 3 cada ao productos tursticos en el mercado

X X X X X X X
Participar en el sector turismo.

X X X X X X
Incrementar el nmero de turistas en cada proyecto.

X X X X X X X X
Incrementar el porcentaje de mujeres en el proyecto.

X X X X X X
Reducir el porcentaje de migracin por falta de trabajo en las
comunidades participantes en el corredor

X X X X X X
Elevar el promedio de escolaridad de indgenas y poblacin con
capacidades diferentes de las comunidades del corredor

Ofrecer programas que fomentan la proteccin del medio X X X X X X X


ambiente.

X X X X X
Formar/incrementar porcentaje de la infraestructura econmica,
social y/o ambiental para proveer oportunidades de desarrollo

X X X X X
Incrementar el porcentaje de personas con acceso a servicios
bsicos

X X X X X X X X
Ofrecer cursos de profesionalizacion continua en las comunidades

158
MACRO

X X X X
Integrar la cadena de valor del
proyecto

Incrementar el porcentaje de valor


agregado a los sectores X X X X X X X X
involucrados en la cadena de valor
del proyecto

Integrar empresas de tipo X X


operadoras tursticas.

Incorporar egresados a las X X X X X X X X


actividades de turismo

X X X X X X X X
Formar/mantener 3 redes por ao

Formar/mantener 3 alianzas por X X X X X X X X


ao

MICRO

Ofrecer 1 programas educativos de X X X X X X X X


Licenciatura

X X X X X X X X
Ofrecer servicios de consultora en
el proyecto

X X X X X X X X
Ofrecer servicios de diseo y
desarrollo por cada unidad.

Incubar y/o acelerar Operadoras


X X X X X X X
tursticas, emprendedores
tursticos y las comunidades
participantes.

Generar investigaciones que X X X X X X X X


provean conocimiento y desarrollo
tecnolgico al proyecto.

Principales Indicadores de desempeo

159
Mega

1. Incremento del ndice de la balanza de servicios (por turismo) en el Estado de


Sonora
2. Incremento del nmero de empresas que se instalan y se mantienen al menos
3 aos en Sonora.
3. Disminucin de la tasa anual de desocupacin en el estado de Sonora
4. Incremento del Porcentaje de la poblacin econmicamente activa
5. Incremento del Porcentaje de la poblacin econmicamente activa
6. Incremento de la oferta de productos o servicios tursticos
7. ndice de participacin en el sector Turismo
8. Incremento de el nmero de mujeres que se incorporan a las actividades
tursticas del corredor.
9. Reduccin del porcentaje de migracin por falta de trabajo en las
comunidades participantes en el corredor.
10. Incremento del promedio de escolaridad en las comunidades que participan
en el corredor
11. Nmero de programas de fomento a la proteccin del medio ambiente
12. Porcentaje de infraestructura econmica, social y/o ambiental para proveer
oportunidades de desarrollo
13. Incrementos de personas con acceso a servicios bsicos
14. Nmero de cursos extracurriculares o de educacin continua ofrecidos a las
comunidades en proyecto.

Macro
1. Nmero o porcentaje de cadenas de valor integradas.
2. Porcentaje del valor agregado de los sectores involucrados en la cadena de
valor del proyecto
3. Nmero de empresas de alto desempeo integradas
4. Nmero de profesionistas incorporados a las actividades de turismo

160
5. Nmero de redes formadas que permiten/favorecen la identificacin y
desarrollo de productos o servicios de impacto en Visin.
6. Nmero de alianzas formadas que permiten/favorecen la identificacin y
desarrollo de productos o servicios de impacto en Visin.

Micro
1. Nmero de programas educativos pertinentes
2. Nmero de servicios de consultora ofrecidos por el proyecto
3. Nmero de servicios de diseo y desarrollo ofrecidos
4. Nmero de empresas incubadas y/o aceleradas
5. Nmero de investigaciones (desarrollo tecnolgico aplicado) realizadas.

161
Educacin y Salud

162
Iniciativa Estratgica 8. Vida Universitaria Saludable.

Antecedentes

El sentido lgico que tomar el proyecto, est orientado a generar una propuesta de
valor bien fundamentada y que asegura el cumplimiento de objetivos y metas antes
descritos.

La ruta metodolgica define el camino a seguir durante el desarrollo del proyecto.


Son los componentes de una metodologa, elegidos con base en las necesidades de la
institucin, el tipo de problema a resolver o la iniciativa de mejora.

La cual est compuesta por cuatro fases a seguir iniciando con la determinacin de
necesidades y terminando con la implantacin de las estrategias para atender las
mismas.

La importancia de seleccionar una ruta adecuada para el proyecto radica poder


identificar una visin clara, optimizar recursos y atender los posibles riesgos.

163
Beneficios

Generales
Facilitar la transicin de los alumnos a la nueva comunidad estudiantil.
Asistir a estudiantes en el conocimiento de polticas de la universidad, procesos
para facilitar el avance de su programa de estudios.
Ofrecer oportunidades de experiencias profesionales en la universidad.

Ingreso
Elevar el nivel de los diferentes programas (acadmicos, culturales, deportes)
mediante el reclutamiento de talentos en diversos mbitos.
Desarrollar instituciones proveedoras de estudiantes de nuevo ingreso.
Posicionar a ITSON en el mercado como referente de excelencia, explotando
diferenciadores.

Permanencia
Seguimiento de avance por generaciones.
Tutora especializada y enfocada, preventiva y correctiva.
Elevar el nivel de identidad de los alumnos con la institucin.
Promover la participacin de las asociaciones estudiantiles como parte activa de
la formacin profesional.
Fomentar el desarrollo de competencias a niveles internacionales.

Egreso
Propiciar la titulacin inmediata de egresados.
Promover programas para la colocacin de egresados.
Mantener la liga alumno e institucin an despus del egreso.
Reclutar empresas.
Centro de autoevaluacin de competencias.

164
Objetivo General
Acompaar a los estudiantes a travs de su vida universitaria, donde el estudiante este
en relacin con la institucin desde su pre ingreso, ingreso, permanencia, egreso y post
egreso, ampliando sus experiencias educativas ms all de la sala de clase. Para atender
la calidad de su formacin preuniversitaria, buscar la regularidad acadmica y desarrollo
personal en su permanencia en el Instituto, as mismo, ampliar sus posibilidades de xito
personal y profesional.

Objetivos especficos:
1. Definir el modelo operativo para el nuevo edificio de servicios estudiantiles
Impactar en los indicadores de eficiencia terminal, mediante el acompaamiento
durante la vida universitaria de la comunidad estudiantil.
2. Posicionar al ITSON, al explotar los elementos diferenciadores que se poseen
3. Mantener informada a todas la comunidad universitaria, al contar con un lugar nico
donde se centralicen y difundan todas las actividades relacionadas con la Universidad
4. Desarrollar alianzas que permitan mejorar la calidad de nuestros alumnos de nuevo
ingreso, al participar en el crecimiento de instituciones educativas proveedoras
5. Generar una estructura organizacional que permita participar a las asociaciones
estudiantiles en la ejecucin de los servicios estudiantiles
6. Contribuir a la creacin de una comunidad universitaria que a travs de diferentes
programas, actividades y servicios que promueva entre los estudiantes las
conexiones a lo largo de su vida universitaria.

Estrategias

Las estrategias para alcanzar los objetivos especficos incluyen:

Utilizar el bechmarking para adaptar las mejores prcticas en vida universitaria de


las mejores universidades del mundo, en un modelo ITSON, as mismo, explotar la
metodologa de HPT y AOP para definir la el modelo organizacional para el nuevo
edificio de servicios estudiantiles.

Posicionar la marca ITSON dentro y fuera de la institucin, en la regin, estado y


nacin, explotando diferenciadores institucionales (instalaciones, egresados exitosos,
calidad acadmica, calidad en procesos administrativos, entro otros) utilizando un

165
plan de MKT orientado por segmentos especficos de mercado, aplicando la
inteligencia de negocios para la explotacin y aprovechamiento de la informacin.
Por otro lado, se generarn iniciativas hacia el interior como son plticas ofrecidas
por egresados exitosos, Tours de Campus a estudiantes potenciales y sus padres,
plticas de informacin sobre el modelo y oferta educativa ITSON, folletera
Institucional, entre otras.

Centralizar toda la informacin a travs de un rgano nico en el instituto,


encargado de recopilar, clasificar, filtrar, editar y distribuir, toda la informacin de
relevancia para la comunidad ITSON, que involucra, alumnos, docentes,
investigadores, administrativos, funcionarios, padres de familia, otras instituciones y
comunidad en general.

Generar vnculos con organizaciones proveedoras de materia prima (alumnos


potenciales) con la intencin de aplicar el concepto de desarrollo a proveedores,
buscando la excelencia acadmica y de esta manera cumplir con los perfiles de
ingreso establecidos por la institucin en cada programa educativo, as mismo, se
aprovecharn los vnculos para la deteccin de talentos acadmicos, deportivos,
artsticos, docencia e investigacin.

Dejar de lado la tradicional estructura funcional y proponer un que permita


adaptarse (matricial) a las necesidades cambiantes de las iniciativas que se generen
en pro de la vida universitaria de nuestro alumnos y hacer partcipe a las
asociaciones estudiantiles, creando un esquema de colaboracin con ellos, que los
hagas adquirir experiencia de liderazgo, misma que se puede replicar a todos los
estudiantes involucrados.

Generar programas para atender aquellas muestras de la poblacin estudiantil que


muestren complicaciones en los siguientes rubros, inadaptabilidad al medio,
desempeo acadmico, problemas psicolgicos, rezago acadmico.

Metas

>> Para el ao 2007:

1. Definir el modelo de vida universitaria ITSON al 100%.

166
2. Definir el modelo operativo del edificio de servicios estudiantiles al 100% -Procesos
operativos definidos y documentados correspondientes a la primer ola

3. Definir la organizacin para soportar la vida universitaria al 100%.

>> Para el ao 2008:

Metas de Impacto
1. Desarrollar alianzas con al menos tres instituciones de educacin media superior
durante el primer semestre del 2008.
2. Incrementar la matricula en un 5% durante el ao 2008.
3. Disminucin los cambios de programa en un 2% durante el ao 2008.
4. Disminucin de bajas de materias en un 2% durante el ao 2008.
5. Disminuir el ndice de reprobacin en un 2% durante el ao 2008.
6. Incrementar el ndice de eficiencia termina en un 5% durante el ao 2008.
7. Incrementar el porcentaje de titulacin en un 5% durante el ao 2008.
8. Incrementar en un 5% en el 2008 el porcentaje de colocacin de nuestros
egresados en su rea de conocimiento y con una remuneracin por encima de la
media nacional.
9. Disminuir el ndice de alcoholismo dentro de la comunidad estudiantil en un 2%
para este 2008

Metas de trabajo

Poner en marcha en este 2008 el modelo de servicio y operativo de las siguientes


iniciativas:

1. Fuerza bsica acadmica


2. Primer profesionista en la familia
3. Tutora Par
4. Tutora especializada
5. Titulacin
6. Bolsa de trabajo
7. Feria de empleo
8. Seguimiento y colocacin de egresados

167
>> Para el ao 2009:

Metas de Impacto
1. Desarrollar alianzas con al menos tres con instituciones de educacin media
superior durante el 2009.
2. Incrementar la matricula en un 5% durante el ao 2009.
3. Disminuir los cambios de programa en un 3% durante el ao 2009.
4. Disminuir las bajas de materias en un 3% durante el ao 2009.
5. Disminuir el ndice de reprobacin en un 2% durante el ao 2009.
6. Incrementar el ndice de eficiencia termina en un 5% durante el ao 2008.
7. Incrementar el porcentaje de titulacin en un 5% durante el ao 2008.
8. Incrementar en un 5% en el 2009 el porcentaje de colocacin de nuestros
egresados en su rea de conocimiento y con una remuneracin por encima de la
media nacional.

Metas de trabajo
Poner en marcha en el 2009 las siguientes iniciativas:
1. Preprate para el siguiente paso
2. Finanzas escolares
3. Apoyo a la internacionalizacin
4. Orientacin para la titulacin
5. Colocacin de egresados
6. Potro toda la vida
7. Consultor estudiantil

>> para el ao 2010

Metas de Impacto
1. Incrementar la matricula en un 5% durante el ao 2010.
2. Disminucin los cambios de programa en un 2% durante el ao 2010.
3. Disminucin de bajas de materias en un 2% durante el ao 2010.
4. Disminuir el ndice de reprobacin en un 2% durante el ao 2010.
5. Incrementar el ndice de eficiencia termina en un 5% durante el ao 2010.
6. Incrementar el porcentaje de titulacin en un 5% durante el ao 2010.

168
7. Incrementar en un 5% en el 2010 el porcentaje de colocacin de nuestros
egresados en su rea de conocimiento y con una remuneracin por encima de la
media nacional.
8. Disminuir el ndice de alcoholismo dentro de la comunidad estudiantil en un 2%
para este 2010

Metas de trabajo
1. Innovar al menos un servicio para el 2010

>> para el ao 2011

Metas de Impacto
1. Incrementar la matricula en un 5% durante el ao 2011.
2. Disminucin los cambios de programa en un 2% durante el ao 2011.
3. Disminucin de bajas de materias en un 2% durante el ao 2011.
4. Disminuir el ndice de reprobacin en un 2% durante el ao 2011.
5. Incrementar el ndice de eficiencia termina en un 5% durante el ao 2011.
6. Incrementar el porcentaje de titulacin en un 5% durante el ao 2011.
7. Incrementar en un 5% en el 2011 el porcentaje de colocacin de nuestros
egresados en su rea de conocimiento y con una remuneracin por encima de la
media nacional.
8. Disminuir el ndice de alcoholismo dentro de la comunidad estudiantil en un 2%
para este 2011

Metas de trabajo
Innovar al menos un servicio para el 2011

>> para el ao 2012

Metas de Impacto
1. Incrementar la matricula en un 5% durante el ao 2012.
2. Disminucin los cambios de programa en un 2% durante el ao 2012.
3. Disminucin de bajas de materias en un 2% durante el ao 2012.
4. Disminuir el ndice de reprobacin en un 2% durante el ao 2012.

169
5. Incrementar el ndice de eficiencia termina en un 5% durante el ao 2012.
6. Incrementar el porcentaje de titulacin en un 5% durante el ao 2012.
7. Incrementar en un 5% en el 2008 el porcentaje de colocacin de nuestros
egresados en su rea de conocimiento y con una remuneracin por encima de la
media nacional.
8. Disminuir el ndice de alcoholismo dentro de la comunidad estudiantil en un 2%
para este 2012

Metas de trabajo
Innovar al menos un servicio para el 2012

>> para el ao 2013

Metas de Impacto
1. Incrementar la matricula en un 5% durante el ao 2013.
2. Disminucin los cambios de programa en un 2% durante el ao 2013.
3. Disminucin de bajas de materias en un 2% durante el ao 2013.
4. Disminuir el ndice de reprobacin en un 2% durante el ao 2013.
5. Incrementar el ndice de eficiencia termina en un 5% durante el ao 2013.
6. Incrementar el porcentaje de titulacin en un 5% durante el ao 2013.
7. Incrementar en un 5% en el 2013 el porcentaje de colocacin de nuestros
egresados en su rea de conocimiento y con una remuneracin por encima de la
media nacional.
8. Disminuir el ndice de alcoholismo dentro de la comunidad estudiantil en un 2%
para este 2013

Metas de trabajo

Innovar al menos un servicio para el 2013

>> para el ao 2014

Metas de Impacto
1. Incrementar la matricula en un 5% durante el ao 2014.

170
2. Disminucin los cambios de programa en un 2% durante el ao 2014.
3. Disminucin de bajas de materias en un 2% durante el ao 2014.
4. Disminuir el ndice de reprobacin en un 2% durante el ao 2014.
5. Incrementar el ndice de eficiencia termina en un 5% durante el ao 2014.
6. Incrementar el porcentaje de titulacin en un 5% durante el ao 2014.
7. Incrementar en un 5% en el 2014 el porcentaje de colocacin de nuestros
egresados en su rea de conocimiento y con una remuneracin por encima de la
media nacional.
8. Disminuir el ndice de alcoholismo dentro de la comunidad estudiantil en un 2%
para este 2014

Metas de trabajo
Innovar al menos un servicio para el 2014

>> para el ao 2015

Metas de Impacto
1. Incrementar la matricula en un 5% durante el ao 2015.
2. Disminucin los cambios de programa en un 2% durante el ao 2015.
3. Disminucin de bajas de materias en un 2% durante el ao 2015.
4. Disminuir el ndice de reprobacin en un 2% durante el ao 2015.
5. Incrementar el ndice de eficiencia termina en un 5% durante el ao 2015.
6. Incrementar el porcentaje de titulacin en un 5% durante el ao 2015.
7. Incrementar en un 5% en el 2015 el porcentaje de colocacin de nuestros
egresados en su rea de conocimiento y con una remuneracin por encima de la
media nacional.
8. Disminuir el ndice de alcoholismo dentro de la comunidad estudiantil en un 2%
para este 2015
Metas de trabajo

Innovar al menos un servicio para el 2015

171
Principales Indicadores de desempeo

Mega

1. Incremento en la calidad de los egresados en el sur de sonora


2. Nmero de poblacin en edad escolar con acceso a las tecnologas de la informacin
3. Porcentaje de analfabetismo en el sur de Sonora
4. ndice de desarrollo Humano de los Municipios del sur de Sonora
5. Nmero de poblacin en edad escolar con acceso a las tecnologas de la informacin

Macro

1. Ingresos por colegiaturas


2. Reconocimiento de la sociedad por atender a minoras
3. Medallas deportivas
4. Logros en olimpiadas acadmicas
5. Eficiencia terminal (alumnos que inician una generacin/terminan en el tiempo
estipulado)
6. Nmero de alumnos que terminan satisfactoriamente sus cursos
7. Ingresos por el alojamiento
8. Ingresos por el servicio de lavandera
9. Ingresos por el servicio de tintorera
10. Ingresos por alimentacin
11. Impacto de los programas
12. Satisfaccin del Residente
13. Reconocimiento de la organizacin

14. Utilidad generada

Micro

1. ndice de incremento en la matricula por PE


2. ndice de incremento general de la matricula
3. ndice de incremento de la matricula que pertenecen a minoras
4. ndice de incremento de la matricula que pertenecen a minoras por PE
5. Numero de talentos acadmicos captados que pertenecen a una minora
6. Numero de talentos deportivos captados que pertenecen a una minora

172
7. Numero de talentos acadmicos detectados entre 5 y 10 aos de edad
8. A futuro: % de talentos acadmicos consolidados como potros
9. Numero de talentos deportivos detectados entre 5 y 10 aos de edad
10. Numero de talentos acadmicos detectados entre 11 y 16 aos de edad
11. Numero de talentos deportivos detectados entre 11 y 16 aos de edad
12. A futuro: % de talentos deportivos consolidados como potros
13. ndice de disminucin de bajas de cursos, por curso
14. ndice de disminucin de bajas de cursos por PE
15. ndice de disminucin de bajas de cursos por Generacin
16. ndice de disminucin de desercin por PE
17. ndice de disminucin de desercin por Generacin
18. ndice de incremento en la regularidad de alumnos por PE
19. ndice de incremento en la regularidad de alumnos por Generacin
20. ndice de incremento en el promedio (record) general por PE
21. ndice de incremento en el promedio (record) general por Generacin
22. ndice de disminucin de alumnos reprobados por curso
23. ndice de disminucin de alumnos reprobados por PE
24. Tasa de cursos terminados satisfactoriamente (Contenidos vistos a satisfaccin)
25. Cantidad de cuartos ocupados
26. Cantidad de residentes que asisten a los programas
27. Condiciones en la infraestructura fsica
28. Calidad de la infraestructura fsica
29. Capacitacin del personal
30. Desempeo del personal de las Residencias
31. Calidad de los servicios

173
Iniciativa Estratgica 9: Parque de Articulacin y Transferencia de
Tecnologa Educativa PATTE.

Antecedentes.

En el mes de abril de 2007 la Direccin de Educacin y Humanidades, a travs del


Departamento de Educacin y en alianza estratgica con la Direccin de Servicios de
Informacin y diversas instituciones educativas, de salud y culturales de la ciudad, crea
el Parque de Articulacin y Transferencia de Tecnologa Educativa con el fin de
incrementar la riqueza de la regin, creando un puente entre el conocimiento
tecnolgico y la sociedad, bajo los principios de utilizar la educacin como un
dinamizador social para la solucin de problemas educativos regionales, y hacer que el
uso de tecnologa educativa en los procesos formativos en cualquier nivel y mbito,
provoque un aprendizaje a lo largo de la vida.
En octubre de 2007 se definen los Centros de Referencia donde se trabaja en la
identificacin de problemas y metas de la investigacin y se proponen soluciones
mediante el uso de tecnologa educativa con el fin de mejorar el desempeo de las
organizaciones y de los individuos. Los centros de referencia con los que se trabaja estn
relacionados con las reas educativa, empresarial, cultural, gobierno, salud y ldica.
El Parque de Articulacin y Transferencia de Tecnologa Educativa es una
respuesta a esta divisin digital que servir como base para la preparacin de nuestra
comunidad para la economa global ya que la falta de acceso y uso son factores que
reducen significativamente el prospecto de que los ciudadanos de comunidades en
desarrollo sean capaces de participar en la creciente economa global y minimizan el
potencial que la tecnologa tiene para la mejora de su salud, de su trabajo, de su
educacin, de su gobierno y de sus instituciones culturales y de esparcimiento dando
cumplimiento de esta forma al principal objetivo estratgico que se plantea desde su
inicio que es el desarrollo de ecosistemas de innovacin en nuestra comunidad.
Esta iniciativa de nuestra institucin es importante, ya que educar es preparar a
las personas para el futuro. Para poder hacer frente a un futuro incierto, todos
necesitamos aprender en forma continua, desaprender y volver a aprender para
mantenernos actualizados en un medio ambiente tan dinmico como el actual.
Las experiencias educativas deberan de ser atractivas, de tal forma que
estimulen a las personas, las reten con autnticas experiencias de aprendizaje, animen

174
al trabajo en equipo, y motiven a buscar, integrar y crear conocimiento. Ms importante
an, el amor y la pasin por el aprendizaje deben extenderse a todos los aspectos de la
vida, y durante toda la vida.
El PATTE ayudar proveyendo de nuevas posibilidades para aquellos que quieran
inspirar a cuanta persona desee aprender y superarse en forma personal o grupal. Ms
all de leer libros de texto, todos podemos aprender a travs de juegos, objetos de
aprendizaje, colaboracin en lnea, comunidades virtuales. Al final de cuentas, se trata
de crear un crculo virtuoso de usos innovadores de la tecnologa en la educacin.
Tendencias por dems poderosas en globalizacin, tecnologa y economa estn
acelerando el ritmo de la competitividad en todo el mundo. Es el capital humano que
har la diferencia, por lo cual es esencial que nuestra gente posea las actitudes y
habilidades para aprender, volver a aprender y desaprender para hacer frente a un
futuro impredecible. Creemos que el PATTE puede ser un detonador clave, dando acceso
a lo ltimo en conocimiento adems de nuevos recursos para la enseanza y el
aprendizaje.
Los hbitos de bsqueda independiente, integracin y construccin del
conocimiento, y las habilidades del trabajo conjunto con otras personas ser lo que
equipe a nuestra gente para adaptarse y aprender. La tecnologa, comunicaciones
avanzadas y la liberalizacin econmica han resultado en un panorama econmico
altamente competitivo. Las siguientes generaciones de trabajadores requerirn nuevas
competencias, incluyendo la toma de decisiones de alto nivel, el trabajo productivo en
equipos y la interaccin efectiva con clientes, esto incluye a grupos emergentes de
nuevos aprendices y a trabajadores buscando actualizar sus habilidades, mujeres que
regresan al campo productivo y personas de la tercera edad que aprenden por diversin,
tomando tambin en cuenta que las personas se exponen desde edades muy tempranas a
las TI provocando que las nuevas generaciones se sienten a gusto formas de interaccin
multisensoriales. La enseanza y el aprendizaje necesitan cambiar para reflejar cmo es
que la gente aprende.

175
Objetivo general:

Desarrollar y transferir estrategias de intervencin con el uso de tecnologa educativa,


las cuales son dirigidas a las organizaciones para el mejoramiento de la calidad de sus
productos y/o servicios.

Objetivos especficos:
1. Posicionar a Ciudad Obregn como en centro de innovacin en el uso de tecnologas
de informacin y comunicacin.
2. Desarrollar instituciones incubadoras que generen innovacin en el uso de las
tecnologas de informacin y comunicacin para el apoyo de un aprendizaje
intuitivo, permanente y atractivo.
3. Construir una red de conocimiento a travs de toda la vida.
4. Integrar los servicios tecnolgicos que la institucin ofrece para posicionarnos como
una regin tecnolgica.
5. Potenciar el uso didctico de la tecnologa tanto hacia dentro de la institucin, como
en la comunidad en general.
6. Incidir en los dos grandes problemas de la educacin: falta de calidad y
desarticulacin del sistema educativo.
7. Formar ciudadanos con competencia para el uso y manejo de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin.
8. Formar una ciudad educada en el uso de la tecnologa como medio para adquirir la
competencia del aprendizaje permanente.

Estrategias

e-Acceso: proveer de acceso general y efectivo de acuerdo al costo, a tecnologas


de informacin y comunicacin en cualquier lugar y en cualquier momento.

e-Aprendizaje: proveer de recursos interactivos digitales para un aprendizaje


independiente.

e-Experiencia: le proporcionar el valor agregado a las personas que deseen


aprender a travs de experiencias colaborativas y aplicaciones inteligentes que sean
capaces de adaptarse a diversos estilos de aprendizaje.

176
Centros de referencia: uso de lugares experimentales como sitios de investigacin,
diseo, desarrollo, aplicacin y evaluacin del uso innovador de tecnologas de
informacin y comunicacin en los procesos de enseanza aprendizaje dentro y
fuera del una sala de clases, que sirvan como las puntas de lanza, guas y ejemplos
del resto del sistema de nuestra comunidad.

Metas

>> para el ao 2008

1. Activacin de centros de referencia para el desarrollo de ecosistemas de


innovacin, especficamente los centros de referencia en (a) salud, (b)
empresarial y (c) cultural.

2. Alfabetizacin tecnolgica de la poblacin del municipio de Cajeme que presente


mayor desventaja en el conocimiento, acceso y uso de tecnologas de
informacin y comunicacin.

3. Certificacin del personal adscrito al PATTE en el uso de las tecnologas de la


informacin y la comunicacin.

4. Formalizacin de procesos y estrategias del PATTE.

>> para el ao 2009

5. Activacin de centros de referencia para el desarrollo de ecosistemas de


innovacin, especficamente los centros de referencia en (d) escolar y (e)
recreacin educativa.

6. Desarrollar y usar tecnologas de informacin y comunicacin para soportar un


rango ms amplio de pedagogas en las instituciones educativas de nuestra
comunidad.

7. Establecimiento de instituciones educativas incubadoras que servirn como base


para la transferencia del uso de tecnologas de informacin y comunicacin como
soporte de un aprendizaje ms eficaz.

8. Alfabetizacin tecnolgica de la poblacin del municipio de Cajeme en su


fase 1 de conocimientos y actitudes bsicas, e inicio de la fase 2 con el uso
de conocimientos especficos distribuidos por medios electrnicos.

177
9. nfasis en la investigacin para tener como resultado polticas mejor
informadas y planeadas, adems de una efectiva implementacin de
nuestras iniciativas a lo largo de nuestros centros de referencia.

>> para el ao 2010

10. Activacin de centros de referencia para el desarrollo de ecosistemas de


innovacin, especficamente los centros de referencia en (f) gobierno.

11. Consolidacin de los centros de referencia ya activados en las fases y aos


previos.

12. Continuacin de las fases 1 y 2 de alfabetizacin tecnolgica de la


comunidad.

>> para el ao 2011

13. Lograr la consolidacin de una comunidad de personas que deseen


aprender a lo largo de la vida fuera de un sistema formal de educacin, y
que sern capaces de beneficiarse del acceso en forma conveniente a
contenidos digitales de inters para la comunidad en cualquier rea de
inters.

>> para el ao 2012

14. Formulacin de alianzas estratgicas con compaas de fines educativos e


instituciones de investigacin para consolidarnos como lugar de prueba,
desarrollo de prototipos, conduccin de investigacin de primer nivel y
desarrollo, teniendo como escenarios principales nuestros centros de
referencia en desarrollo y en consolidacin.

>> para el ao 2013

15. Lograr la transferencia del modelo PATTE a nivel estatal.

>> para el ao 2014

16. Lograr la transferencia del modelo PATTE a nivel nacional.

178
>> para el ao 2015

17. En el 2015 todava tendremos gente que quiera aprender, profesores,


escuelas, bibliotecas, libros, capacitadores. Pero ahora se aprender y se
ensear en formas diferentes, se interactuar en formas ms
diversificadas e interactivas, promoviendo las alianzas y la colaboracin a
travs de las fronteras, creando as nuevos modelos de pedagoga, que de
esta forma promovern que el uso de la tecnologa y el conocimiento
marquen una diferencia en la calidad de vida de nuestra comunidad.

Principales Indicadores de desempeo

Mega

1. Mejora del desempeo del sistema de educacin primaria, secundaria y preparatoria


en Sonora.

2. Incremento de la mejora del desempeo de las empresas de la regin sur de Sonora,


debido al uso de la tecnologa.

Macro
1. Proyectos de investigacin.
2. Licencias de patentes.
3. Transferencia de Tecnologa.
4. Consultora, Asesora y Acompaamiento a empresas e instituciones.
5. Programas y cursos en educacin a distancia.
6. Egresados empleados por empresas donde laboran profesionistas ITSON.
7. Reconocimiento social.

Micro
1. Satisfaccin de los estudiantes.
2. Relacin de Titulados/Egresados de nivel licenciatura.
3. Relacin de Titulados/Egresados de nivel posgrado.

179
4. Egresados colocados en empresas de acuerdo a su perfil en no ms de 6 meses
despus de egresar.
5. Egresados auto empleados (Incubadores de empresas).
6. Nuevos esquemas de trabajo.

7. Aplicacin de Modelos innovadores

180
Seccin de
Apndices y Anexos

181
Apndice A. Modelo de Gestin Estratgica

182
a) Mapa Estratgico Institucional

183
b) Tablero de Control
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
CLIENTE (MACRO)

(Nmero de empresas
Contar con los
egresadas de la Responsable Cristina
recursos % de empresas Departamento de
incubadora con dos Castillo
financieros egresadas de la Vinculacin e Verde 90% Impulsar la
aos de vida o Anual 100% Co responsable Rosa
necesarios para incubadora con dos innovacin (Rosa Rojo 50% reconversin de
ms)/(Nmero total de Amelia Beltrn
la incubacin de aos de vida o ms Amelia) la regin hacia
empresas egresadas (Vinculacin)
empresas una actividad
de la incubadora)
Integrar econmica
(Nmero de empresas
empresas de superior (de ser
atendidas por el
alto desempeo primaria a
24.8% ITSON con
a cadenas de % de empresas secudaria o
crecimiento en
valor en la atendidas por el Responsable Cristina terciaria)
rentabilidad en el Departamento de
regin ITSON con Castillo Consolidar la
periodo inmediato Vinculacin e Verde 80%
crecimiento en Semestral 70% Co responsable Rosa normatividad y
posterior al innovacin (Rosa Rojo 70%
rentabilidad en el Amelia Beltrn reglamentacin
servicio)/(Nmero Amelia)
periodo inmediato (Vinculacin) del rea de
total de empresas
posterior al servicio vinculacin
atendidas por el
ITSON en el periodo
anterior al medido)
Determinar los
valores de X, Y y
(X programas Z utilizados en el
educativos + Y ndice
departamentos Definir
ndice de
Desarrollar Participar en el acadmicos + Z reas Salvador Daz ecosistema de
participacin en el Verde 66%
ecosistemas de 82.5% diseo de poltica aministrativas) Trimestral Ernesto Lagarda 3 (Vicerrectora innovacin
desarrollo de Rojo 33%
innovacin pblica acadmica) Determinar
ecosistemas
Asignando 1 si cules son los
cumple y 0 si no ecosistemas en
cumple los que el ITSON
concentrar sus
esfuerzos, a partir

184
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
de un diagnstico
de las
necesidades de la
regin basado en
las reas
estratgicas del
conocimiento
Organizar los
proyectos que
actualmente tiene
el ITSON en
funcin de los
ecosistemas que
se definan
% de egresados que (Nmero de Desarrollar
Registro escolar
se colocan en un estudiantes que se empresas
(Jorge Galicia)
sector relacionado colocan en un sector Por definir en Cristina Castillo exitosas en la
Direccin de Verde 100%
con su especialidad relacionado con su Semestral funcin del (Vicerrectora regin
servicios de Rojo 80%
durante el primer especialidad) / valor actual administrativa) (vinculacin,
informacin (Jess
ao despus de su (Nmero total de incubacin y
Gaxiola)
egreso egresados) aceleracin)
Ofrecer servicios
a empresas que
Insertar Fortalecer los
les permitan
profesionales vnculos con las
enfocarse en su
exitosos en los empresas que
35.0% negocio principal
diversos pueden emplear (Nmero de
Registro escolar (descentralizando
sectores de la egresados del egresados por cohorte
% de egresados con (Jorge Galicia) sus procesos de
sociedad ITSON con sueldo igual o Por definir en Cristina Castillo
sueldo igual o Direccin de Verde 100% soporte)
superior a la media de Semestral funcin del (Vicerrectora
superior a la media servicios de Rojo 80% Desarrollar
la regin)/(Total de valor actual administrativa)
de la regin informacin (Jess programas de
egresados por
Gaxiola) egresados
cohorte)
emprendedores
con el fin de
incubar empresas
exitosas
Desarrollar un

185
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
estudio de
mercado que
permita calcular
el sueldo
promedio en la
regin
Actualizar el
programa de
prcticas
profesionales con
el fin de favorecer
la colocacin de
egresados
Definir la imagen
con la que se
quiere identificar
el ITSON
Disear el
instrumento de
medicin para el
Posicionar una Por definir en diagnstico
imagen Que el proyecto Dato directo de funcin del plan Realizar un
% de avance en el Roberto Herrera
institucional de arranque mximo acuerdo con el plan de trabajo y la diagnstico de la
15.6% proyecto de imagen Mensual Xchitl Crdaba (Secretara de la
prestigio a nivel en agosto de de trabajo del fecha de imagen actual
institucional rectora)
nacional e 2007 proyecto arranque del ITSON en los
internacional proyecto diferentes grupos
de inters
Diseo e
implementacin
de acciones a
partir del
diagnstico
realizado

186
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
Contar con una
herramienta en
intranet (no
compleja) donde
se registren y se
de seguimiento a
Que los
los convenios, se
convenios estn
pueda estimar lo
vigentes y que se
que ITSON est
estn ejecutando
Mateo Sosa dando y lo que
acciones Nmero de redes Rectora
(Direccin de extensin recibe, conocer la
derivadas de colaborativas en las Dato directo Semestral Vinculacin e
de la cultura y los reciprocidad y
estos convenios que participa ITSON Incubacin
servicios) poder consultar si
(que los
un rea en
convenios
particular puede
aporten valor al
sacar provecho
ITSON)
Contar con de un convenio
redes firmado.
colaborativas y 20.6% Publicar las
alianzas fechas de
estratgicas terminacin de
cada alianza.
IAE = (X alianzas
nivel 1 + Y alianzas
nivel 2 + Z alianzas
Determinar los
nivel 3)
criterios con los
Nivel 1 (bsico) a
que el ITSON
Que las alianzas nivel de relaciones,
Mateo Sosa elegir a sus
contribuyan con conferencias, Secretara de la
ndice de alianzas Verde 66% (Direccin de extensin posibles aliados
los objetivos referidos, a nivel no Semestral rectora (Roberto 3
estratgicas Rojo 33% de la cultura y los Definir los valores
estratgicos del institucional, nivel de Herrera)
servicios) X, Y, Z del ndice
ITSON reas
Depurar el
Nivel 2 (intermedio)
catlogo de
proyectos conjuntos
aliados
Nivel 3 (avanzado)
joint venture
Asignar 1 si se

187
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
cumple y 0 si no se
cumple

PRODUCTOS (MICRO)

Definir los
Que se haga a
criterios que se
nivel institucional IP=(X proyectos de
utilizarn para
(utilizando un consultora en un ao
Para datos determinar en
Ofrecer a la marco de + Y ingresos por
relacionados con qu categora
sociedad referencia concepto de
consultora: Jos queda cada
productos y institucional) consultora en un ao
Anual ngel Valdez proyecto
servicios de Que se elabore + Z nmero de Jos ngel Valdez
Los tableros a nivel Para datos (tradicional, base
consultora, de un plan de ndice de empresas en proceso Verde 100% (Coordinacin para el
25.9% proyecto deben relacionados con 3 tecnolgica o alto
diseo y negocio para el productividad de incubacin o Rojo 50% desarrollo humano y
tener evaluacin incubacin: Rosa impacto)
desarrollo, arranque aceleracin + W social)
continua Amelia Beltrn (en el Determinar qu
incubacin y Que sean empresas egresadas
futuro se deber unidad ser la
aceleracin de rentables para de la incubadora)
generar un concentradora y
empresas ITSON Asignando 1 si
concentrador de info) validadora de
Que se busquen cumple y 0 si no
informacin para
consecuencias cumple
calcular el
sociales positivas
indicador
(Nmero de Utilizar
asistentes a eventos estndares
culturales, deportivos internacionales
Ofrecer servicios Jefe de
y de educacin para definir la
culturales, Que los servicios % de cobertura de departamento de
continua periodo Por definir en Mateo Sosa meta de
deportivos y de culturales, asistentes a los cultura
actual)-(Nmero de funcin de la (Direccin de extensin cobertura
educacin 13.0% deportivos y de eventos culturales, Semestral Jefe del rea de
asistentes a eventos revisin de la cultura y los Revisar la carga
continua, ec sean de deportivos y de deporte y salud
culturales, deportivos histrica servicios) curricular cultural
curriculares y calidad educacin continua Coordinador de
y de educacin y deportiva de los
extracurriculares educacin contnua
continua periodo programas
anterior))/(Nmero de educativos para
asistentes a eventos validar su

188
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
culturales, deportivos pertinencia
y de educacin Revisar los
continua periodo mecanismos de
anterior) difusin e
implementar
acciones para
mejorarlos
Determinar los
medios de
difusin
adecuados en
funcin de la
audiencia
Disear un
instrumento de
medicin que se
utilice a nivel
Que el ndice se institucional para
ndice de Elizabeth del Hierro
calcule de Verde 90% evaluar la
satisfaccin de Dato directo Anual Ernesto Lagarda 80% (Coordinacin de
manera Rojo 70% satisfaccin de
empleadores desarrollo acadmico)
homognea para empleadores (que
Ofrecer
todas las tenga una
programas
carreras seccin de
educativos
Que los evaluacin de
pertinentes, de
estudiantes pertinencia)
carcter 10.5%
participen en Consolidar el
internacional,
proyectos de instrumento a
diferenciados y
consultora (Nmero de nivel institucional
de buena
(analizar la programas educativos Realizar un
calidad % de programas
posibilidad de revisados de acuerdo anlisis preliminar
educativos revisados Elizabeth del Hierro
que este FCE se con los criterios de la Verde 80% de fortalezas y
de acuerdo con los Anual Elizabeth del Hierro 25% (Coordinacin de
convierta en un lista de Rojo 48% debilidades previo
criterios de la lista desarrollo acadmico)
indicador) verificacin)/(Nmero al rediseo
de verificacin
total de programas curricular
educativos) Definir los
criterios de
diferenciacin e

189
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
incluirlos en las
listas de
verificacin

Que se retribuya
a partir de un
programa de Desarrollar un
estmulos a los rea que brinde
colaboradores soporte al rea
Nmero de patentes
involucrados en Salvador Daz acadmica para
generadas en las Verde 100%
la generacin de Dato directo Anual Ernesto Lagarda 2 (Vicerrectora la administracin
reas estratgicas Rojo 50%
patentes acadmica) de las patentes
del conocimiento
Generar Que participe Establecer una
conocimiento y activamente el oficina de
desarrollo 24.3% departamento de patentes en el
tecnolgico acceso al ITSON
aplicado conocimiento aprovechando la
Que participe infraestructura
activamente el existente
departamento de (biblioteca) y que
Nmero de artculos Salvador Daz
acceso al brinde soporte a
publicados en Dato directo Anual Ernesto Lagarda (Vicerrectora
conocimiento la Direccin de
revistas arbitradas acadmica)
(como soporte al Planeacin
rea de
planeacin)

PROCESOS

190
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
Que se incorpore
al sistema de
gestin de la
Contar con
calidad, bajo la
procesos Definir el proyecto
normativa ISO % de avance en la Reporte de avance
eficientes y Dato directo a partir Marisa Meza de modelo de
Que se implantacin del del proyecto de Verde 90%
eficaces para la 3.2% del plan de trabajo Trimestral 90% (Centro de gestin de procesos de
consideren todos modelo de procesos modelo de proceso Rojo: 80%
administracin y que se defina calidad) soporte (a partir
los procesos de de soporte de soporte
gestin del GUP)
soporte -
institucional
comunicacin,
mkt, planeacin,
extensin
Incubar empresas
ITSON
Realizar un
anlisis financiero
(Nmero de empresas de sostenibilidad
del ITSON que tienen Direccin de de las empresas
% de empresas del Cristina Castillo
al menos X% de Recursos Verde 100% actuales del
ITSON que tienen al Trimestral 100% (Vicerrectora
utilidad)/(Nmero total Financieros (Sergio Rojo 80% ITSON
menos X% utilidad administrativa)
de empresas del Aharn) Crear un consejo
ITSON) de administracin
Consolidar una
de empresas
red de empresas
0.8% (poner en el
corporativas del
objetivo de
ITSON
empresas)
Realizar planes
de negocio de las
(Monto de ingresos
empresas
% de ingresos generado por
Direccin de 100% Verde Cristina Castillo Planeacin
proveniente de las empresas
Anual Recursos 15% 80% Amarillo (Vicerrectora Estratgica
empresas corporativas)/(Monto
Financieros Rojo administrativa) Plan de mercado
corporativas total de ingresos del
Business case
ITSON)
Organizacin y
procesos

191
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
Determinar las
partidas que
Gasto de operacin integran el gasto
Por definir en
total / Total de de operacin
funcin de un
ingresos Concluir el
anlisis previo a
% de gasto de Armando Torres programa de
Departamento de partir de la
operacin en funcin Nota: Debe calcularse Anual (Recursos materiales y reduccin de
contabilidad definicin que
del ingreso total a pesos constantes de servicios generales) costos
se haga del
algn ao para poder Replantear el
gasto de
comparar contra otros programa CCRI
operacin
periodos para que tenga
un mayor alcance
en la institucin
Gasto de operacin
asociado a alumnos /
Nmero total de Determinar cmo
Optimizar los
alumnos Por definir en se integra el
gastos de Armando Torres
1.2% Gasto de operacin Departamento de funcin del gasto de
operacin del Trimestral (Recursos materiales y
por alumno Nota: Debe calcularse contabilidad comportamiento operacin
ITSON servicios generales)
a pesos constantes de histrico asociado a los
algn ao para poder alumnos
comparar contra otros
periodos
Gasto de operacin
asociado a
mantenimiento de
infraestructura / Determinar cmo
Nmero total de m^2 Por definir en se integra el
Gasto de operacin Armando Torres
de infraestructura Departamento de funcin del gasto de
por m^2 de Trimestral (Recursos materiales y
contabilidad comportamiento operacin
infraestructura servicios generales)
Nota: Debe calcularse histrico asociado a la
a pesos constantes de infraestructura
algn ao para poder
comparar con otros
periodos

192
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
Identificar y
cuantificar los
ingresos por
Gestionar de
fuentes
manera eficiente (Monto de recursos
alternativas de
y oportuna los % de recursos provenientes de Direccin de Cristina Castillo
periodos
programas de obtenidos por subsidios y fuentes Recursos Verde 100% (Vicerrectora
1.7% Semestral 30% anteriores
subsidios y subsidios y fuentes alternativas)/(Monto Financieros (Sergio Rojo 80% administrativa)
Cuantificar los
fuentes alternativas total de ingresos del Aharn) Soporte: Dolores Moreno
ingresos
alternativas de ITSON)
potenciales por
recursos
fuentes
alternativas para
ITSON
Desarrollar
procesos de
comercializacin
para todos los
productos y
servicios de
ITSON (que
Que los
(Ingresos propios contemple
productos y
periodo actual- actualizacin
servicios que
Tener procesos ingresos propios continua de los
ofrece el ITSON Por definir en
eficaces para la periodo Direccin de Mario Pablos procesos de
sean de buena funcin del
comercializacin % de incremento en anterior)/(Ingresos Recursos Verde 100% (Educacin contnua) comercializacin)
5.5% calidad Trimestral anlisis que se
de los productos los ingresos propios propios periodo Financieros (Sergio Rojo 80% Co responsable Ma. Definir los
Que los haga por
y servicios del anterior) Aharn) Trinidad criterios que se
productos y servicios
ITSON utilizarn para
servicios sean
Nota: Debe calcularse determinar si un
innovadores y
a pesos constantes producto o
pertinentes
servicio es de
buena calidad o
no
Incrementar la
cartera de
clientes
(apoyarse en el

193
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
objetivo de
inteligencia de
mercado)
Disear la oficina
Administrar los (Nmeros de
de administracin
proyectos % de proyectos que proyectos que se Comit de proyectos
Ernesto Lagarda de proyectos
utilizando una se administran administran apegados (planeacin, Verde 88%
6.5% Trimestral 80% (Direccin de planeacin (asegurarse que
metodologa utilizando la a la recursos financieros Rojo 50%
institucional) incluya la
estndar, eficaz metodologa definida metodologa)/(Nmero y compras)
definicin de la
y efectiva total de proyectos)
metodologa)
Que la definicin
del modelo
Por definir en
contemple los
funcin de la
cuatro
revisin del
componentes
documento
(fundamentos,
Generar el
objetivos,
manual de
contenidos y
transferencia de
evaluacin)
la metodologa
Garantizar que Que la definicin
Definir los 4
el modelo del modelo sea
primeros
educativo del un proceso de % de programas Centro de innovacin
programas en los
ITSON sea mejora contnua educativos que Dato directo a partir y transferencia de Lorena Serna
Verde 7 de 23 que se implantar
diferenciado, de 3.2% Que se cumplen con los seis del plan de trabajo Anual tecnologa en 40% (Direccin de educacin
Rojo 5 de 23 la metodologa
buena calidad y formalicen las lineamientos que se defina educacin (Patricia y humanidades)
Afinar la
centrado en el lneas de curriculares Garca)
metodologa a
desarrollo de responsabilidad y
partir de los
competencias asignacin de
resultados
roles asociadas a
obtenidos en las
la innovacin y a
corridas que se
la operacin del
estn haciendo
modelo
en Recursos
Que las reas se
Naturales y
involucren lo
Educacin y
suficiente para
Humanidades
que ago 2009
tenga suficiente

194
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
profundidad de
informacin

Disear el plan de
Optimizar los Contar con un
implantacin de
recursos del modelo que % de cumplimiento
Dato directo a partir Nidia Ros Salvador Daz los procesos del
ITSON a travs soporte de en el plan de Verde 90%
19.7% del plan de trabajo Mensual (departamento de 100% (Vicerrectora GUP y ejecutarlo
de la gestin manera eficaz la implantacin de los Rojo 70%
que se defina laboratorios) acadmica) (incluir evaluacin
universitaria por operacin de la procesos del GUP
y mejora
procesos cadena de valor
contnua)

Contar con un
Nmero de estudios Dolores Moreno
modelo de CIN (Centro de
Identificar relevantes A partir de (Direccin de ciencias
inteligencia de Dato directo Semestral Inteligencia de
oportunidades realizados sobre el enero de 2008 sociales y
mercado que Negocios)
que permitan entorno administrativas)
permita entender
desarrollar
profundamente
productos y 25.8% Disear el
sus necesidades
servicios instrumento que
y prioridades ndice de Dolores Moreno
institucionales CIN (Centro de permita medir la
Aprovechamiento satisfaccin sobre A partir de (Direccin de ciencias
que impacten en Dato directo Semestral Inteligencia de satisfaccin
de redes de los estudios enero de 2008 sociales y
la visin y misin Negocios) interna sobre los
colaboracin y realizados administrativas)
estudios del
alianzas
entorno

195
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
Contar con
Incrementar el
procesos de
nivel de Por definir en
mercadotecnia y
aceptacin de Dato directo de funcin del plan
difusin % de avance en la Roberto Herrera
los productos y acuerdo con el plan de trabajo y la Ejecutar el
7.6% institucionales implantacin de los Bimestral Xchitl Crdova (Secretara de la
servicios de trabajo que se fecha de proyecto
Que la difusin procesos rectora)
institucionales defina arranque del
abarque tanto la
en los mercados proyecto
oferta como los
objetivo
resultados
Realizar un
anlisis sobre la
Que los
situacin actual
convenios
de las relaciones
incluyan
pblicas del
empresas, otras
Incrementar la ITSON
universidades,
cantidad y Habilitar la
agencias Dato directo de
calidad de % de avance en la Roberto Herrera funcin de
gubernamentales acuerdo con el plan
convenios 4.1% definicin del Mensual Lili Torres (Secretara de la relaciones
y sociedad de trabajo que se
institucionales modelo rectora) pblicas ITSON
Contar con un defina
en los proyectos (disear el
modelo para
estratgicos modelo, qu tipo
administrar las
de relaciones se
relaciones
necesitan, a qu
pblicas del
nivel, asignacin
ITSON
de responsables,
etc.)
RECURSOS

Contar con la Dar seguimiento


solidez al presupuesto de
financiera Que el Por definir en gasto para
necesaria para seguimiento al funcin de lo garantizar que se
Monto de reservas Departamento de Sergio Aharn Moreno
soportar la 5.0% presupuesto se Dato directo Trimestral que se acuerde controle dentro de
institucionales Tesorera (Recursos financieros)
operacin y haga de manera con la maestra los lmites
alcanzar los trimestral Cristina permitidos
objetivos del Definir los
Instituto criterios de

196
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
solidez financiera
Determinar los
conceptos que
integrarn las
reservas
institucionales
Determinar qu
partidas
componen los
recursos propios
Incubar empresas
ITSON (poner en
el objetivo de
micro)
Asegurar la
Desarrollar
rentabilidad de
planes de
las empresas
negocio para las
ITSON, as como
empresas del
de los productos
Generar % de recursos (Monto de recursos Por definir en ITSON
y servicios
recursos propios propios sobre el total propios)/(Monto total funcin de un Jess Gaxiola Implantar
2.0% profesionales Trimestral Sergio Aharn
de manera de recursos de recursos del anlisis de (Direccin de TI) procesos
Asegurar los
sostenida institucionales ITSON) situacin actual eficientes de
ingresos por
cobranza para los
concepto de
ingresos por
matrcula al
matrcula y
menos en los
servicios
niveles actuales
administrativos
Reclasificar el
cdigo
presupuestal 1B
para tener mayor
control sobre los
distintos tipos de
proyectos

197
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
Contar con las
tecnologas de la
rea de soluciones
informacin y la Actualizacin del
% de avance en el del departamento de
comunicacin en plan estratgico Formalizar y
Plan Estratgico de TI (Antonio Garca)
el ITSON que de TI Verde >= 100% Jess Gaxiola operar el rgano
27.4% Tecnologas de Dato directo Trimestral La fuente de 75%
permitan Asignacin de Rojo < 90% (Direccin de TI) de gobierno de
Informacin del ao informacin debe
incrementar la recursos para las TI
en curso evolucionar hacia el
efectividad de invertir en TI
rgano de gobierno
los procesos
institucionales
Elaborar un plan
% de obras
Contar con la Armando Torres de desarrollo de
terminadas en Departamento de Verde >= 100%
infraestructura Dato directo Anual 80% (Recursos materiales y infraestructura
tiempo y obras Rojo <= 80%
fsica y servicios generales) fsica y
presupuesto
tecnolgica para tecnolgica
desempear 13.0% Gestionar de
Actualizar el plan
exitosamente las manera eficiente
% de avance en el Armando Torres de infraestructura
funciones los recursos Departamento de Verde >= 100%
plan de Dato directo Anual 90% (Recursos materiales y de acuerdo a la
sustantivas del requeridos para obras Rojo <= 80%
infraestructura servicios generales) definicin
ITSON ejecutar el plan
estratgica
de infraestructura
Contar con una Concluir el
organizacin % de colaboradores proyecto de
estructurada, con calificacin diseo de la
(Nmero de
correctamente Que en el corto satisfactoria o herramienta de
colaboradores con Por definir en
dimensionada, plazo se cuente superior en su evaluacin del
calificacin funcin del Ernesto Lagarda
competente, ya con la evaluacin del desempeo
52.0% satisfactoria o Anual Jos Angel Valdez anlisis de la (Direccin de planeacin
ntegra y herramienta para desempeo Incluir los criterios
superior)/(Nmero informacin institucional)
comprometida la evaluacin del (de entrada utilizar del proyecto de
total de actual
que sea capaz desempeo para los acadmicos carrera docente
colaboradores)
de mantener un el programa de dentro de la
desempeo carrera docente) evaluacin del
superior desempeo

198
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
Utilizar el perfil
PROMEP para el
(Nmero de
Que las reas % de colaboradores caso de los
colaboradores que Armando Murrieta Por definir en
expertas se que cumple con el acadmicos
cumple con el perfil de (analista de funcin del Ernesto Lagarda
comprometan perfil de Definir perfiles de
competencias Anual informacin de anlisis de la (Direccin de planeacin
con las iniciativas competencias puesto alineados
requerido para su acadmicos) informacin institucional)
asociadas al requerido para su con la estrategia
puesto)/(Nmero total Lorenia Salgado actual
objetivo puesto para todas las
de colaboradores)
posiciones del
ITSON
Diagnstico de la
situacin actual
de la planta
acadmica
Determinar, en
funcin de la
estrategia
institucional, los
Contar con un
perfiles
modelo de
adecuados para
fortalecimiento
la planta
de la planta
% de maestros de acadmica
acadmica que Departamento de Por definir a
Que se defina el planta cuya Lorenia Salgado Identificar
favorezca la personal partir de la
2.9% modelo calificacin de Dato directo Anual (Departamento de brechas
creacin e Dependencias de evaluacin de
educativo evaluacin de perfil personal) existentes entre
implementacin educacin superior perfiles
es 8 o superior los perfiles
de modelos
actuales y los
educativos
perfiles deseados
robustos y
Definir el plan de
funcionales
desarrollo del
capital intelectual
a partir de las
brechas
identificadas
Desarrollar el
modelo de
evaluacin del

199
Factor
Fuentes de Reglas de
Objetivos Priorizacin crtico de Indicadores Frmulas Frecuencia Metas Responsables Iniciativas
informacin semaforizacin
xito
desempeo para
la planta
acadmica
Disear el plan de
vida y carrera
para los
integrantes de la
planta acadmica

200
Apndice B. Indicadores de Capacidad y Competitividad
Acadmica
a) Mejora de la Capacidad Acadmica:
Los proyectos institucionales han permitido mejorar el desempeo institucional el
cual se refleja en:
1. Mayor nmero de PE acreditados y evaluados en nivel 1
2. Mayor cobertura de matrcula atendida en PE de buena Calidad

Ciencias
Recursos Educacin y Ingeniera y
Indicador/DES Guaymas Sociales y Navojoa
Naturales Humanidades Tecnologa
Administrativas

Programas
Educativo
Acreditados y 3/4 75% 1/5 20% 0/5 0% 3/6 50% 4/5 80% 2/7 28.57 %
y/o Evaluados
nivel 1

Matrcula
atendida por PE 77% 42.7% 0% 79% 80% 40%
de buena
calidad

Fuente: Institucional con datos al 7 de septiembre de 2007


Resumen:
14 PE de Buena Calidad, 12 de nivel Licenciatura y 2 de nivel Posgrado en el PNP
La matrcula atendida en PE de buena calidad actual es de 7,585 alumnos
distribuidos en 12 PE de Licenciatura en PE de Calidad (58.91 %) de un total de
12, 875 alumnos distribuidos en 28 PE evaluables.

202
14
12
12 11 11

10 9
8 8 8
8 7
6 6 6 6 6
6

4 3

2
0
0

2003 2004 2005 2006 2007

Nivel 1 (CIEES) Acreditados COPAES PE de Calidad

Fuente: SES-2007

b) Programas Educativos Acreditados y/o Evaluados en nivel 1


DES Programa Educativo Vigencia Organismo

CAMPUS CENTRO (Unidad Obregn y Unidad Nainari) NIVEL LICENCIATURA

RN (1) Ingeniero Biotecnlogo 30 de julio de 2009 CACEI

IyT (2) Ingeniero Electricista 30 de julio de 2009 CACEI

IyT (3) Ingeniero Civil 15 de octubre de 2009 CACEI

CSyA (4) Licenciado en Psicologa 20 de octubre de 2009 CNEIP

IyT (5) Ingeniero Industrial y de Sistemas 25 de enero de 2010 CACEI

IyT (6) Ingeniero en Electrnica 05 de marzo de 2010 CACEI

CSyA (7) Licenciado en Contadura Pblica 26 de mayo de 2010 CACECA

RN (9) Medicina Veterinaria y Zootecnia 29 de noviembre de 2006 CONEVET

CSyA (8) Licenciado en Administracin 26 de mayo de 2010 CACECA

RN (9) Qumico Programa en el Nivel 1 (3 marzo de 2000)

EyH (10) Licenciado en Ciencias de la Programa en Nivel 1 (21 mayo de 2007)

203
Educacin

CAMPUS NAVOJOA (Unidad Navojoa) NIVEL LICENCIATURA

Programa en el Nivel 1 CIEES (3 noviembre


UN (11) Licenciado en Administracin
de 2006)

(12) Licenciado en Sistemas de Programa en el Nivel 1 CIEES (3 noviembre


UN
Informacin Administrativa de 2006)

CAMPUS CENTRO (Unidad Obregn y Unidad Nainari) NIVEL POSGRADO

Programa Educativo aceptado en el PNP-


RN (13) Doctorado en Ciencias
Conacyt (agosto de 2006)

Programa Educativo aceptado en el PNP-


RN (14) Maestra en Recursos Naturales
Conacyt (agosto de 2006)

Fuente Planeacin Institucional con datos al 7 de septiembre de 2007

c) Matrcula atendida en PE Acreditados y/o Evaluados en nivel 1


En 2006 se contaba con una cobertura de matrcula atendida en PE de buena
calidad representando un total de 7,243 alumnos inscritos lo que
representaba el 56.8% ubicndose al ITSON en el lugar 24 a nivel nacional de
47 IES registradas.
En 2007 este porcentaje es de 58.91 %, lo que representa una matrcula de
7,585 alumnos distribuidos en 12 PE de Licenciatura en PE de Calidad de un
total de 12, 875 alumnos de 28 PE evaluables

204
d) Mejora de la Competitividad Acadmica
La participacin y el inters de la institucin por que sus CA avancen principalmente
en:
Lograr la habilitacin mxima de los PTC.
Impulsar a los PTC para que participen en las convocatorias del PROMEP.
Desarrollo de Cuerpos Acadmicos y de sus Lneas de Generacin y Aplicacin del
Conocimiento.
Que los PTC desarrollen actividades requeridas para su incorporacin al SNI

DES Ingeniera y Recursos Ciencias Sociales Educacin y Unidad Unidad Total


Tecnologa Naturales y Humanidades Guaymas Navojoa
Indicadores Administrativas
Total PTC 71 52 35 20 14 13 205

Posgrado 65/71= 91 46/52 = 90.3% 33/36= 92% 18/20= 90 13/14= 93 13/13= 100 188, 91.7%

Perfil 21/71= 29 23/36= 64 5/20= 25% 2/14 =14.2 10/13= 76.9 88, 42.92
27/52 = 52%
PROMEP
SNI 1/71= 1.4 7/52 = 13% 2/36= 6% 0/20 0/14 0/13=0 10, 4.87%

CA 0/8= 0 0/3 = 0% 0/3= 0 0/1= 0 0/2= 0 0/2= 0 20

Fuente: Planeacin Institucional con datos al 7 de septiembre de 2007

205
e) Evolucin del nmero de PTC con perfil deseable.

El nmero de PTC con perfil deseable a 2005 en la institucin era de 74 PTC registrados.

La cifra aument en 84 PTC con perfil PROMEP, lo que representa un avance del 7.5% al
pasar de 34.7% al 42.42%, de los cuales 17 fueron aceptados como nuevos PTC y uno
ms renov su perfil con lo que se demuestra que hay avances significativo en la
Institucin.

Evolucin del nmero de PTC con perfil deseable

100
86 88
90
80 73 74
70
56 58
60
50
40
30
20
10
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007

Fuente: Planeacin Institucional con datos al 7 de septiembre de 2007

f) Evolucin del nmero de PTC adscritos al SNI.

El nmero de PTC que cubren los requisitos del SNI es bajo; sin embargo, en el
anlisis realizado se detecta que hubo un aumento, ya que en 2006 se contaba
con 10 PTC adscritos al SNI y a 2007 se cuenta con 10 PTC adscritos en el SNI.

206
Fuente: SES 2007

g) Evolucin de los CA

La evolucin de los CA segn el resultado del anlisis muestra que de los CA con
que cuenta la Institucin en 2006, 20 se encuentran considerados como Cuerpos
Acadmicos en Formacin, de acuerdo a los criterios de la SES.

En 2007 de los 20 CA, uno ha sido registrado como CAEC, el resto permanece
como CAEF. Se ha definido como poltica institucional que las LGAC de cada una
de las DES institucionales debern relacionarse con problemas estratgicos para
el desarrollo de la comunidad, adems los CA orientarn sus acciones al
desarrollo social de acuerdo a la visin institucional.

207
h) Cuerpos Acadmicos y sus Lneas de Generacin y Aplicacin del
Conocimiento registradas ante PROMEP.

DES Nombre del CA Grado LGAC


DES: Recursos Ambiente y Salud En formacin 1. Transporte y destino de los
Naturales contaminantes en el ambiente
2. Impacto de la contaminacin en la
salud pblica

DES: rea de Aprendizaje En formacin 1. Aprendizaje y desarrollo humano


Ciencias Sociales Desarrollo Humano y 2. Desarrollo humano y desarrollo social
y Administrativas Desarrollo Social

DES: Recursos Biotecnologa y En formacin 1. Tecnologa y calidad alimentaria


Naturales Productos Naturales 2. Biotecnologa ambiental

DES: rea de Cadenas Productivas En formacin 1. Gestin sustentable de cadenas


Ingeniera y productivas
Tecnologa

208
DES Nombre del CA Grado LGAC
DES: Recursos Ciencias del Agua En consolidacin 1. Hidrometeorologa
Naturales 2. Ecohidrologa-hidroecologa
3. Manejo de cuencas
rea de Ciencias Consultora de En formacin 1. Micro, pequea y mediana empresa
Sociales y Negocios 2. Economa Financiera
Administrativas
DES: rea de Control Automtico y En formacin 1. Desarrollo e implementacin de
Ingeniera y Procesamiento sistemas de control automtico
Tecnologa Digital De Seales 2. Procesamiento digital de seales

DES: rea de Diagnstico de En formacin 1. Diagnstico de sistemas


Ingeniera y Sistemas
Tecnologa

DES: rea de Gestin En formacin 1. Investigacin turstica


Unidad Guaymas Administrativa 2. Desarrollo turstico sustentable
DES: rea de Gestin En formacin 1. Administracin de la empresa
Unidad Navojoa Administrativa 2. Economa de la empresa
DES: rea de Instrumentacin En formacin 1. Desarrollo de sensores y traductores
Ingeniera y Electrnica y inteligentes
Tecnologa Medicin 2. Desarrollo de sistemas eficientes para
la adquisicin de datos.
3. Desarrollo de actuadores de alta
precisin
DES: rea de Procesos Educativos En formacin 1. Innovacin educativa
Unidad Guaymas
DES: rea de Procesos Educativos En formacin 1. Desarrollo curricular
Ciencias Sociales 2. Tecnologa educativa
y Administrativas

DES: Educacin y Procesos Educativos En formacin 1. Desarrollo curricular


Humanidades 2. tecnologa educativa

209
DES Nombre del CA Grado LGAC
DES: Recursos Sanidad y Produccin En formacin 1. Tecnologa de produccin de
Naturales Agropecuaria productos vegetales
2. Sanidad y produccin animal

DES: rea de Sistemas de Gestin En formacin 1. Sistemas de calidad


Ingeniera y de la Calidad 2. Mejora del desempeo de sistemas
Tecnologa productivos

DES: rea de Sistemas En formacin 1. Integracin suelo estructura


Ingeniera y Estructurales e 2. Hidrulica fluvial y urbana
Tecnologa Hidrulicos

DES: rea de Sistemas Productivos En formacin 1. Administracin de operaciones


Unidad Navojoa 2. Sistemas de calidad
3. Tecnologas de informacin y
comunicacin.
DES: rea de Tecnologa de En formacin 1. Desarrollo de software
Ingeniera y Informacin y 2. Diseo y administracin de redes
Tecnologa Comunicaciones almbricas e inalmbricas.
DES: rea de Utilizacin de la En formacin 1. Generacin y uso eficiente de la
Ingeniera y Energa energa elctrica
Tecnologa 2. Calidad de energa elctrica

Fuente: Promep septiembre de 2007

210
Apndice C: Gestin Institucional

211
Modelos de Gestin Institucionales

Iniciativas Institucionales en los Como contribuye a la visin Institucional


procesos de Gestin. Supervivencia, Salud, Autosuficiencia y Bienestar

Diseo del modelo para dar Consolidacin del modelo SMART que da soporte y
1 apoyo el ingreso, el desarrollo y fortalecimiento a las funciones sustantivas y adjetivas
el egreso del estudiante. institucionales.

Plataforma Tecnolgica por El Sistema SAETI como una estructura funcional para el
Internet enfocada al desarrollo acadmico que permite fortalecer las
2
aprendizaje. actividades que agregan valor. Sistema de Apoyo a la
Educacin con Tecnologas de Internet (SAETI2).

Sistema de Gestin Generar un sistema integral que permita evaluar el


Administrativa (SIIE), provee desempeo de toda la institucin a los diferentes
3 indicadores de gestin para niveles.
evaluar los avances de los
procesos administrativos.

El sistema de Gestin Un sistema que permite ofrecer servicios pertinentes y


Universitaria por Procesos relevantes que responden a los requerimientos de la
(GUP), permite regular el sociedad. Una estructura organizacional flexible que
4
desarrollo de los procesos permite la operacin gil y eficiente en la obtencin,
estratgicos claves de soporte. generacin y la optimizacin de los recursos
institucionales.

El Centro de Innovacin y El CID orienta todos los recursos institucionales hacia


Desarrollo (CID), permite el impacto social a travs de los proyectos
evaluar los proyectos estratgicos. Dar solucin a problemas estratgicos
5
estratgicos institucionales. mediante el desarrollo colaborativo de proyectos que
agreguen valor al capital socioeconmico y cultural de
la comunidad.

Alineacin Estratgica A partir de la definicin de indicadores de impacto


6 social y organizacional, definir proyectos al interior de
la Institucin en las distintas reas y niveles.

212
Iniciativas Institucionales en los Como contribuye a la visin Institucional
procesos de Gestin. Supervivencia, Salud, Autosuficiencia y Bienestar

Modelo INNOVA, para el apoyo El modelo INNOVA integrado al resto de los modelos de
en el aseguramiento de la gestin institucionales y transferible a otras
7
calidad de los procesos organizaciones para mejorar la calidad y
administrativos. competitividad de las regiones.

Proyecto de Que permita a la institucin posicionarse como una


8
Internacionalizacin universidad internacional de calidad.

Balanced Scorecard Un sistema de gestin estratgica que permita


Institucional. traducir, comunicar, medir, monitorear, evaluar y
mejorar constantemente la estrategia institucional,
9 generando sinergias entre todas las reas de la
Institucin, de tal manera que se aumente la
efectividad, eficacia y eficiencia en los esfuerzos por
alcanzar un alto desempeo alineado con la visin.

Oficina de Gestin de Proyectos Asegurando la correcta alineacin estratgica de los


proyectos de la Institucin, as como una planeacin,
10 ejecucin, control y evaluacin a travs de la
prestacin de distintos servicios a todas las reas de la
Institucin.

Fuente: Comit Administrativo Institucional marzo de 2007

213