CARRERA ADMINISTRACION

CENTRO DE ESTUDIOS ULADECH

CURSO CONTABILIDAD GERENCIAL

CICLO IX

DOCENTE PINCHI GUERRERO EDWAR

ALUMNO LOJA VASQUEZ, BETSY CASY

TEMA LA APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

PUCALLPA PERU

2017
 INTRODUCCION

Segn las investigaciones de Robert Kaplan, la contabilidad gerencial surge como

rama de la contabilidad a principios del siglo XIX, como consecuencia de la aparicin
de organizaciones cada vez ms complejas.

A comienzos del siglo XX surgen las primeras empresas integradas, entre las cuales
la Du Pont Powder Company es el ms importante a citar. Los directivos de la Du
Pont crearon la frmula de retorno sobre la inversin, la cual daba una medida global
del xito comercial de cada unidad operativa de la empresa. La utilidad de esta
nueva medida fue principalmente para los altos directivos de la empresa dado que
deban dirigir una organizacin que estaba constituida por un nmero bastante
grande de unidades operativas.

Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se presenta
a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralizacin del poder,
un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y entregan de
productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de los artculos
entre otros se pueden derivar de una mala gestin o peor an por aun inexistencia
o falta de aplicacin de las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.

El uso de herramientas administrativas como apoyo de la contabilidad gerencial

para el desarrollo eficiente de las empresas, para mejorar la calidad de sus procesos
todo esto mediante la toma de decisiones gerenciales; algunos de ellos son los
siguientes como la: Ley general de sociedades,Legislacin tributaria,Legislacin
laboral, La gestin del conocimiento, El benchmarking, El Empowerment, El
Coaching,La innovacin, El Outsourcing o tercerizacin, La matriz F.O.D.A., La
calidad total, La planeacin estratgica (tctica o funcional y operativa), El
merchandising, etc.

De los cuales se expondr independientemente y detalladamente en el transcurso

del desarrollo del presente trabajo.

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 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no

son ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los
gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o
desequilibrio en los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todo
sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.

A continuacin se exponen una serie de herramientas que utiliza la administracin

para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

EL COACHING GERENCIAL

Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o cognitivas

requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de sus competencias
tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo
transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos
configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por
mltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que
intentan lograr objetivos individuales y colectivos.

Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en

el desempeo de la empresa y por su gran influencia, anlisis y actuar sobre las
persona tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta
que en los ltimos aos se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios como

Mejora el desempeo y la productividad.

Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.
Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender
ms rpido.
Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.
Produce ms ideas creativas.

CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin,

de informacin y de formacin, y no como un sistema de control.

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Consta de 4 perspectivas:

1 Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente

con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de
forma oportuna la informacin que de ella se deriva y saber gestionarla segn
el ciclo econmico.

2 Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las
nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una
empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes.
En sta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de
actuacin.

3 Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos

identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser
excelente, se incorporan procesos innovadores la onda larga para
muchas empresas es uno de los inductores ms poderoso de la actuacin
financiera futura.

4 Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de

las cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la
posibilidad de capacitarlos y as aportar entre todos nuevos conocimiento en
pro del beneficio organizativo

Las cuatro perspectivas del CMI permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo.

En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados

financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin
para producir y ser competitiva.

JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de

bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofa
est orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de
los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso
productivo, personal y clientes).

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Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.

REINGENERIA

La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran
los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes

roles:

1 Lder.
2 Dueos o responsables del proceso
3 Equipo de reingeniera
4 Comit directivo
5 Zar de la reingeniera.

DOWNSIZING

El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones

a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo
de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados
para mantener competitivas a las organizaciones.

Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes

preceptos:

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si

se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la
organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los
procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores)

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 Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional
durante y despus del downsizing.
Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los
empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en
planes en el sector pblico).
Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o
mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los
requerimientos del nuevo personal?

BENCHMARKING

Definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales. Se plantea una comparacin, no solo entre la competencia sino
cualquier otra empresa que le pueda proporcionar informacin para llevar a cabo las
mejoras, ya sea de su misma actividad econmica o no.

Los principales beneficios para las organizaciones sern:

Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.

Se adaptar lo aprendido para mejorar.
Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo
y sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas.
Se desarrollarn planes a corto y largo plazo.
Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de
vanguardia.

En general un modelo de benchmarking debe tener presente cinco principales fases:

1 Definicin de objetivos
2 Diagnostico interno
3 Comparacin
4 Definicin de actividades

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 5 Implementacin

OUTSOURCING

El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible
de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del mercado. Por
ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir al mximo posible su
tamao de tal manera que todos los recursos de la organizacin (humanos,
financieros, materiales, tcnicos) sean enfocados a la creacin de valor al cliente.

Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:

Reduce costos
Optimiza la operacin de la empresa
Permite atacar con prontitud mercados nuevos
Evita la dispersin del recurso
Permite explotar la potencialidad del negocio.

Al implementar el Outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas,

las ms relevantes son:

Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como

la tesorera, la administracin de calidad, el control de proveedores, el
servicio al cliente, etc.
Se han de definir los objetivos econmicos (ahorros) de negocio
(competitividad) y tecnolgicos (eficiencias) que se persiguen mediante la
externalizacin.
Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor
de Outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares,
capacidad de infraestructura, capacidad tecnolgica, capacidad financiera,
alcance de la solucin propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos
mutuos.
Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantacin de
un proceso de Outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atencin

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 a la definicin de acuerdos de Nivel de Servicio, as como a penalizaciones
por incumplimiento y bonificaciones por buen servicio.
Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
Outsourcing.

De esta forma la empresa se beneficia de:

Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemticas e

informticas.
Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado
y habituados a implantar todo tipo de soluciones.
Servicio rpido y especializado.
Ahorro econmico, ya que no tiene que emplear recursos humanos
destinados a nuevas tecnologas.
Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de
competencia, en su rea.

SEIS SIGMA

El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora continua
con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios
que la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en funcin de
procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa
que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada
milln de productos u operaciones) el 6 Sigma inicialmente fue enfocado en la
manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptndose a compaas de
servicio.

La metodologa del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios,

productos, procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para
conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee direccin con
respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa.

Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el proceso de

la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en
base a una serie de pasos:

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 1 Definir el producto y servicio.
2 Identificar los requisitos de los clientes.
3 Comparar los requisitos con los productos.
4 Describir el proceso.
5 Implementar el proceso.
6 Medir la calidad y producto.

Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la puesta

en prctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de
proceso con la aplicacin de proyectos. Esto se logra con el uso de dos
metodologas secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,
controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por
debajo de la especificacin y que buscan una mejora incremental.

El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee,
verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o
productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede tambin puede ser empleado si un
proceso actual requiere ms que una mejora incremental.

Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y
Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los
aspectos del proceso 6 Sigma.

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 CONCLUSION

Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que
se adaptan a las herramientas administrativas anteriormente descritas segn
sus necesidades, y cambian rpidamente si de mejorar se trata, por lo
general se aplica un mix de herramientas, como ser el coaching gerencial
+ un Cuadro de Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus
necesidades, pues es mejor tener bien dominada la conceptualizacin de
cada herramienta para hacer uso y abuso cuando sea necesario.

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la

organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen
en forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas
competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora
en el desempeo organizacional.

El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique

exclusivamente a su rea principal de competencia y deje aquellas
actividades que no estn directamente relacionadas con el proceso de
satisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compaa)
sean realizadas por personal externo a la empresa.

La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar las

empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas, para
disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pgina anterior
e iniciar con una en blanco.

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 BIBLIOGRAFA

(http://www.articuloz.com/coaching-empresarial-articulos/coaching-
gerencial-962462.html)

(http://www.mercadeo.com)

(http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm)

Spendolini, Michael. Benchmarking. 1992

http://admusach.tripod.com/doc/Benchmarking.htm (22/08/2010)

http://html.rincondelvago.com/benchmarking.html(22/08/2010)

Ibid. Web admusach.tripod. Benchmarking

Ramrez Padilla, David. Contabilidad administrativa Decimotercera edicin.

McGraw-Hill, 1995. P: 6, 7

http://www.universia.net.co/laboral-empresarial/destacado/que-es-el-
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Lpez, Gustavo. METODOLOGA SIX-SIGMA: CALIDAD INDUSTRIAL

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/6sigma/
(21/08/2010)

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