RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI

RECURSOS
MATERIAISE
PATRIMONIAIS
Apos ladesuporteasaulas

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1. AdministraodeRecursosMateriaisepatrimoniais
1. Conceitos

A vidade que planeja, executa e controla,nascondiesmaisecienteseeconmicas,

o uxo de material, par ndo dasespecicaesdosar gosecomprarataentregado
produtoterminadoparaocliente.(FRANCISCHINI&GURGEL,2002).
umsistemaintegradocomanalidadedeproveraadministrao,deformacon nua,
recursos, equipamentos e informaes essenciais para a execuo de todas as
a vidadesdaOrganizao.

2. EvoluodaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais

Segundo Francischini & Gurgel (2002), a evoluo da Administrao de Materiais

processouseemvriasfases:
A A vidade exercida diretamente pelo proprietrio da empresa, pois comprar
eraaessnciadonegcio;
A vidades de compras como apoio s a vidades produ vas se, portanto,
integradasreadeproduo;
Condenao dos servios envolvendo materiais, comeando com o
planejamento das matriasprimaseaentregadeprodutosacabados,emuma
organizaoindependentedareaprodu va;
Agregaorealogs cadasa vidadesdesuportereademarke ng.

Com a mecanizao, racionalizao e automao, o excedente de produo se torna
cada vez menos necessrio, e nesse caso a Administrao de Materiais uma
ferramenta fundamental para manter o equilbrio dos estoques, para que no falte a
matriaprima,pormnohajaexcedentes.
Essa evoluo da Administrao de Materiais ao longo dessas fases produ vas
baseouse principalmente, pela necessidade de produzirmais,comcustosmaisbaixos.

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Atualmente a Administrao de Materiais tem como funo principal o controle de

produoeestoque,comotambmadistribuiodosmesmos.




3. AsTrsFasesdaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais

1Aumentarap
rodu vidade.Buscapelae
ficincia.

2 Aumentar a qualidade sem preocupao em prejudicar outras reas da

Organizao.Buscapelae
ficcia.

3 Gerar a quan dade certa, no momento certo par atender bem o cliente, sem
desperdcio.Buscapelae
fetividade.

4. VisoOperacionaleVisoEstratgica

FBULADAFORMIGAEDACIGARRA

"Eraumavezumaformiguinhaeumacigarra,muitoamigas.
Durantetodoooutonoaformiguinhatrabalhousemparararmazenarcomidaparaoperodo
deinverno,noaproveitounadadosol,dabrisasuavedomdatardeenemdobatepapo
comosamigosaonaldoexpedientedetrabalhotomandoumacerveja,seunomeera
trabalhoeseusobrenome,sempre.
Enquantoissoacigarrasqueriasaberdecantarnasrodasdeamigosnosbaresdacidade,no
desperdiouumminutosequer,cantoudurantetodoooutono,danou,aproveitouosol,
cur uparavalersemsepreocuparcomoinvernoqueestavaporvir.
Ento,passadosalgunsdias,comeouaesfriar,eraoinvernoqueestavacomeando.A
formiguinhaexaustaentrouemsuasingelaeaconchegantetocarepletadecomida.
Masalgumchamavaporseunomedoladodeforadatocaequandoabriuaportaparaver
quemera,cousurpresacomoqueviusuaamigacigarradentrodeumaFerraricomum
maravilhosocasacodev ison.
Eacigarrafalouparaaformiguinha:Olamiga,voupassaroinvernoemParis,serquevoc
poderiacuidardeminhatoca?Eaformiguinharespondeu:Claro,semproblema,masoquelhe
aconteceuquevocvaiparaPariseestcomestaFerrari?
Noqueacigarraresponde:Imaginevocqueeuestavacantandoemumbarnasemana
passadaeumprodutorgostoudaminhavozefecheiumcontratodeseismesesparafazer
showsemParis...Apropsito,aamigadesejaalgodel?
Respondeuaformiguinha:Desejosim,sevocencontrarporltaldeLaFontaine,mandeele
paraapqp!!!"
Linkcomvisooperacionalevisoestratgica

Na viso operacional buscase a melhoria relacionada a a vidades especcas. Melhorar algo

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quejexiste.

Na visoestratgicabuscaseodiferencial.Fazerascoisasdeummodonovo.Aquisepreocupa
em garan r a alta performance de maneira sistmica. Ou seja, envolvendo todaaorganizao
demaneirainterrelacional.

Com relao Fbula de La Fontaine, a preocupao do autor era, conforme sua poca,
garan r a melhoria quan ta va das aes dos empregados. Aqueles q mantm uma
padronizao de tarefas (em todos os outonos devese dobrar o esforo para se ter comida)
so recompensadospelaOrganizao(natureza).NamodernainterpretaodaFbulaaautora
passa a idia de que precisamos alm de trabalhar inves r no nosso talento de maneira
diferencial. Assim, poderemos no s garan r a sustentabilidade da Organizao para os
diversosinvernoscomo,tambm,fazlosemParis.

Historicamente, a administrao de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na

ecincia de processos viso operacional. Hoje em dia, aadministraodemateriaispassaa
ser chamada de rea de logs ca dentro das Organizaes devido nfasenamelhormaneira
de facilitar o uxo de produtos entre produtores e consumidores, de forma a obter o melhor
nvelderentabilidadeparaaorganizaoemaiorsa sfaodosclientes.

AAdministraodeMateriaispossuihojeumaVisoEstratgica.Ouseja,focoemseramelhor
por meio da INOVAO enobaseadonamelhornoquejexiste.Apar rdavisoestratgica
aAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniaispassaserconhecidaporLOGISTICA.

Sendoassim:

VISOOPERACIONAL VISOESTRATGICA
EFICIENCIA EFETIVIDADE
ESPECIFICA SISTEMICA
QUANTITATIVA QUANTITATIVAEQUALTAITIVA
MELHORAROQUEJEXISTE INOVAO
QUANTO QUANDO

5. PrincpiosdaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais

1. qualidadedomaterial;
2. quan dadenecessria;
3. prazodeentrega
4. preo;
5. condiesdepagamento.

QualidadedoMaterial
O material dever apresentar qualidade tal que possibilite suaaceitaodentroefora
daempresa(mercado).

Quan dade
Dever ser estritamente suciente para suprir as necessidades da produo e estoque,

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evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bemcomooexcesso

emestoque.

PrazodeEntrega
Dever ser o menor possvel, a m de levar um melhor atendimento aos consumidorese
evitarfaltadomaterial.

MenorPreo
O preo do produto dever ser tal que possa situlo em posio da concorrncia no
mercado,proporcionandoempresaumlucromaior.

Condiesdepagamento
Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior exibilidade na
transformaoouvendadoproduto.

6. DiferenaBsicaentreAdministraodeMateriaiseAdministraoPatrimonial

A diferena bsicaentreAdministraodeMateriaiseAdministraoPatrimonialque
a primeira se tem por produto nal a distribuio ao consumidor externo e a rea
patrimonial responsvel, apenas,pelaparteinternadalogs ca.Seuprodutonala
conservaoemanutenodebens.

2. Recursos
1. Conceito

aquelequegera,potencialmenteoudeformaefe va,r iqueza.

RECURSOS

TECNOLGICOS

HUMANOS

CAPITAL

PATRIMONIAIS

MATERIAIS

INSTALAES

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ESTOQUE
EQUIPAMENTO

PRDIOS

TERRENOS

PRODUTOACABADO

PRODUTOEM

PROCESSO

MATRIA

PRIMA

MATERIAIS

AUXILIARES

RECURSOS

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COMPRAS

LOGSTICA

INTERNA

LOGSTICA

EXTERNA

CLIENTES

FORNECEDORES

2. Tiposderecursos

1Fatoresdeproduo

CAPITAL em forma de numerrio.orecursoqueapresentamaiorliquidez,podendo

seru lizado,inclusive,naaquisiodeoutrosrecursos.
TERRAforneceinsumosnecessriosproduo(matriaprima)
TRABALHO fornece os recursos humanos responsveis pela modeobra que
transformaosinsumosemprodutosacabadosouserviosprestados.

2 Recursos materiais Sotodososrecursosquefornecemcondioparaoprocesso

produ vo.( ferramentas,materiaisauxiliares).

3 RecursospatrimoniaisConjuntodebens,valores,direitoseobrigaesquepode
ser avaliado monetariamente e que tem relao direta com os obje vos
organizacionais.(prdio,instalaes,equipamentos).

4 Recursos humanos conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma

organizaoquef orneceoimputdeproduo.

5 Recursos tecnolgicos garantem o diferencial, por meio do conjunto de

conhecimentos da Organizao, em relao concorrncia transformando o menor
custoouainovaoemumav antagemeconmica(ferramentadeefe vidade).

3. Objetivodaadministraodemateriais

O grande obje vo da Administrao de Materiais com muita estratgia eliminar da

produo todos os itens que no tem rota vidade constante no estoque, ou seja,

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re rar de movimentao os itens que esto inertes no estoque, sem muita demanda,
transferindo, portanto o inves mento que caria sem movimentao por um perodo
maislongo,pormateriaiscomaltarota vidade.
Reduzir custos com a globalizao a tude crucial para que as empresas consigam
mantersenomercado.

4. Desempenho

Todasasaesquelevamaoresultadoesperado.

1. Medidasdedesempenho

O obje vo de se mensurar o desempenho possibilitar uma tomada de deciso que

leveaaomaisefe va.

2. Medidasutilizveis

1atendimentoasnecessidadesdocliente.

2tempodeentrega.

3qualidadedaentregadosfornecedores.

4rentabilidadeelucra vidadedalinhadeprodutosouserviosoferecidos.

5nmerodehorasdetreinamento/funcionrio

6absentesmo

5. Enfoque
1. EnfoqueCartesiano
Os principais enfoques da administrao de materiais sero dirigidos administrao de
recursos,sistemasdecontroleedeinformaes,eprocessos.
2. NovoEnfoqueAbordagemlogstica

A Logs ca compese de dois subsistemas de a vidades: administrao de materiais e

distribuio sica, cada qual envolvendo o controle da movimentao e a coordenao
demandasuprimento.

6. Atividadesdalogsticaemateriais
.compras

.programaodeentregaparafbrica

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.transportes

.controledeestoquedematriasprimas

.controledeestoquedecomponentes

.armazenagemdematriasprimas

.armazenagemdecomponentes

.previsodenecessidadesdemateriais

.controledeestoquenoscentrosdedistribuio

.processamentodepedidodeclientes

.administraodoscentrosdedistribuio

.planejamentodoscentrosdedistribuio

.planejamentodeatendimentoaclientes

7. Razesdeinteressepelalogstica
Existe crescente interesse pela administrao logs ca no Brasil, e esse interesse pode ser
explicadoporseisrazesprincipais:

1. rpido crescimento dos custos, par cularmente dos rela vos aos servios de transporte e
armazenagem;

2. desenvolvimento de tcnicas matem cas e do equipamento de computao capazes de

tratar ecientemente a massa de dados normalmente necessria para a anlise de um
problemalogs co;

3. complexidade crescente da administrao de materiais e da distribuio sica, tornando

necessriossistemasmaiscomplexos;

4.disponibilidadedemaiorgamadeservioslogs cos;

5.mudanasdemercadoedecanaisdedistribuio,especialmenteparabensdeconsumo;

6. tendncia de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades deadministrao

dosestoquesparaosfabricantes.

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8. PrincipaisTcnicasdeAdministraodeMateriais

1. JustinTime
Sistemaquegaranteaquan dadecerta,nahoraexataqueatendanecessidadesde
demandacomomnimoemestoque.
Buscaaeliminaodetudoquenoagreguevaloraoprodutoouservio.
1. BasesdoJIT
OJITvisareduziroueliminarfunesousistemasdesnecessriosparaoprocesso
globaldeproduo.
Oquenoagregavaloraoprodutodesnecessrio,portanto,eliminvel.
Kaisen.OJITincen vaamelhoriacon nua.
Entendererespondersnecessidadesdocliente.
2. AsSetecategoriasdeDesperdciosemProduo:

SuperproduoAntecipaodaDemanda
DeEsperaRefereseaomaterialqueesperaparaserprocessado.
DeTransporteotransporteeamovimentaonoagregamvalorao
produto.
DeProcessamentoFaltadeo mizao
DeMovimentoreferesesmovimentaesdooperadordemquinas

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duranteoprocesso.
DeProduodeProdutosDefeituososgeradosporproblemasdequalidade.
DeEstoquesquandoesteu lizadodeformanoefe va.

3. DiferenciaisdoJIT
a. Entregasparceladas
b. Linhadeproduosemgargalos
c. Inspeoeembalagemnaprprialinhadeproduo
d. Enviodiretoaoclientesemprequepossvel
e. Melhoriacon nuadaqualidade
f. Reduodocustodeproduo
g. Agilidadedoprazodeentrega.

2. FornecedorPreferencial
Seleciona fornecedores para garan r a qualidade eliminando testes de recebimento e
garan ndoof eedbackecorreodedefeitosnafbricadofornecedor.
Podeevoluirparaparceriaseconsrciosdefornecedores
Ex: Em 1996 a Gessy Lever nha 180 fornecedores, apenas em Transporte. Em menos de trs
anos, esse nmero j era 58; e o ndice de solicitaodoclienteatendidanaqualidadecertae
prazocertohaviampassadode26%paramaisde80%.(delizaodefornecedores).
3. ProgramaodeFornecedores
A caracters ca principal a demanterumesquemadealimentaocon nuadaprogramao
e controle de produo (PCP)defornecedorcomasnecessidadesdeentrega,viaEDI(Eletronic
DataInterchange)

PROCESSOEMPAPEL EDI
Entrarcomosdados
Gerardocumentos Entrarcomosdados
Enviardocumento
ReceberdocumentoEnviareletronicamenteviatelefone
Digitardados
Ao Ao

1. Kanban
uma ferramenta de controledefbricapelaqualasnecessidadesdeentregasdeterminamos
nveis de estoque no decorrerdoprocesso.Eleofereceostartdeproduo(umaalavanca).O
obje vo do Kanban minimizar os estoques dos materiais em processo, produzindo em
pequenoslotessomenteonecessrio.
2. QualidadeemTempoRealeSeisSigma
U liza o controle esta s co de processos (CEP) para detectar desvios de padro.
Estabelecendocausaseefetuandoaocorre va.

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2. PrincipaistcnicasdeAdministraodePatrimniosBenseEquipamentos
1. RevisoAdministraoPatrimonial
Recurso patrimonial o conjunto de riquezas da empresa: instalaes, prdios,
equipamentoseveculosdaempresa.
BensTangveissoosquepodemsertrocados(edi cio,veculo)
BensIntangveisnopodemsertrocados(marcadaempresa,logo po).
2. Tcnicasparagestodebenseequipamentos
Jus ca vadeinves mentos
A jus ca va de inves mentos mais do que uma simples anlise de reduo de custos. A
automao da fabrica passa por sua qualidade total, reduo do ciclo de fabricao,
exibilidadedeprogramao,melhoriadoambientedetrabalho.
Simulao
Sosimulaesu lizadasnobalanceamentonecessrioparatestardecisesorganizacionais.
ConguraodeFluxo
O layout da fbrica dever ser projetado para rar o Maximo proveito das simplicaes
inerentesaumuxo mo.
Tecnologiadeagrupamentodeprocessos
Integraodasvariasa vidadesautoma zadaspelocontroledasmaquinaseuxosderecursos
pelafbrica.
ManufaturabilidadedoProduto
Facilitador, na fase de projeto, para o mizao de fatores de produo tais como qualidade,
entrega,custoeexibilidade.
3.RevisoAdministraoPatrimonial
Recurso patrimonial o conjunto de riquezas da empresa: instalaes, prdios,
equipamentoseveculosdaempresa.
BensTangveissoosquepodemsertrocados(edi cio,veculo)
BensIntangveisnopodemsertrocados(marcadaempresa,logo po).



2.4.Tcnicasparagestodebenseequipamentos
Jus ca vadeinves mentos
A jus ca vadeinves mentosmaisdoqueumasimplesanlisedereduodecustos.A
automao da fabrica passa por sua qualidade total, reduo do ciclo de fabricao,
exibilidadedeprogramao,melhoriadoambientedetrabalho.
Simulao
So simulaes u lizadas no balanceamento necessrio para testar decises
organizacionais.
ConguraodeFluxo
O layout da fbrica dever ser projetado para rar o Maximo proveito das simplicaes
inerentesaumuxo mo.
Tecnologiadeagrupamentodeprocessos
Integrao das varias a vidades automa zadas pelo controle das maquinas e uxos de

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recursospelafbrica.
ManufaturabilidadedoProduto
Facilitador, na fase de projeto,parao mizaodefatoresdeproduotaiscomoqualidade,
entrega,custoeexibilidade.

2. Aquisio

3.1.GestodeCompras
3.1.1.Histrico
A rea de Materiais e Patrimnio j foiconhecidanopassadocomoograndeconsumidorde
recursos nanceiros. Era vista como um Centro deCustos.Agrandepreocupaodapocaera
ademanterestoquescheiosefococonstantenaaquisiodebensparaaempresa.
A par r da dcada de 70, com o evento da abertura de mercados, as empresas comeam a
observar que quanto maior a produ vidade maior o lucro nal do produto. Portanto, inves r
em pessoas, em treinamento e em melhoria con nua da rea de materiais passa a ser a
GARANTIA para uma maior lucra vidade. Passamos aenxergaragora,areadecomprascomo
agrandecentraldelucro.
3.2.FunodeCompras
Hoje, comprar em uma empresa bem mais do que simplesmente suprir a organizao de
materiais. Compras adquire uma funo estratgica em logs ca. A par r de uma viso
sistmica, compras em logs ca passa a ser denominada gerenciamento de suprimentoseseu
principal foco passa a ser o processo na cadeia de suprimentos e no mais as transaescom
fornecedores. Hoje a rea de compras no trabalha sozinha. Ela inuencia e inuenciada
diretamenteportodasasreasdaorganizao.

3.2.1.QuadroComparativoentreoSistemaTradicionaleoSistemaModernodeCompras
SISTEMATRADICIONAL SISTEMAMODERNO

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FUNOBUROCRATICA FUNOESTRATGICA
BASEADAEMPRAZO,PREO BASEADAEMRELACIONAMENTOS
EQUALIDADE
PREOCUPAO EM MANTER ESTOQUES PREOCUPAO EMMANTERESTOQUESQUE
ALTOS ATENDAMADEMANDA

OBJETIVOSDEPARTAMENTAIS OBJETIVOSORGANIZACIONAIS

FOCONOCLIENTEEXTERNO FOCONOCLIENTEINTERNOEEXTERNO

RELAO DE DOMINANCIA SOBRE AS RELAO DE INTEGRAO E
DEMAISREASORGANIZACIONAIS INTERDEPENDENCIA COMASDEMAISAREAS
DAORGANIZAO

3.2.2SistemadeInformaesTradicional
Inputsdeinformaes

Nome,endereo,instruoderemessa

InformaodeControledeinventrio

Fichadofornecedor

ArquivodoMaterialcomprado

Computador

Paraasltimas510compras

Arquivodohistoricod
epreos

Pedidos

ArquivodePedidosemaberto

Relatrios

Ordemdecompra

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3.2.3.SistemadeInformaesModerno

MATRIZ LIGAESADISTNCIAFBRICAS

CLIENTES VENDEDORFORNECEDOR

TRANSPORTADORAS UNIDADESDEVENDASEREPRESENTANTES

3.3.ModelosdeCompras
3.3.1.E letronicDataInterchange(EDI)
Tecnologia para Transmisso de dados eletronicamente. O cliente diretamente ligado ao
computadordofornecedor.
Vantagens:
Rapidezeseguranadeinformaes;
Reduodecustos;
Facilidadedacolocaodepedidos;
Desenvolvimentodeparceriaentreclienteefornecedor.

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3.3.2.Internet
Passaaserumveculodecomrcio.
Vantagens:
Inves mentotecnolgicoinicialbaixo;
A ngepra camentetodaacadeiadesuprimentos;
Operadapra camenteemtemporeal;
Transaesmquinamquinaehomemmquina;
Maiorexibilidadenastransaes.
3.3.3.CartodeCrdito
Falamos aqui dos cartes empresariais que permitem efetuar compras, emi r relatrios
gerenciasviainternetbemcomoparcelarcompras.
Vantagens:
Diminuitempodetransao;
Maiorcontrolesobreascompras;
Reduodecustos.
3.3.4.Leiles
Realizadoviainternetpormeiodeseuseditais.
Vantagens:
Transparncianosprocessos;
Permiteentradadenovosfornecedores.

4.ticaeClassificaoABCemcompras;PapeldoEstoquenasempresas

4.1.ticaemCompras
A ca tem por origem a era de Scrates e Plato. Estes iniciam uma batalha no sen do de
modicar a Lei vigente, extremamente rigorosa, que, para todas as espcies de
ques onamentos contra a ordem determinada, punia severamente com a morte o indivduo
queaes vesseques onando,comopodemosobservarnaspalavrasabaixocitadas:

Se imaginais que, matando homens, evitareis que algum vos repreenda a m vida, estais
enganados; essa no umaformadelibertao,neminteiramenteeficaz,nemhonrosa;esta
outra, sim, mais honrosa e maisfcil:emvezdetamparabocadosoutros,prepararsepara
seromelhorpossvel.(Palavrasatribudasa ScratesporPlato,aonaldoseujulgamento)

A par r deste momento, h uma preocupao em se estabelecer normas de conduta para

evitarainjus asocial.

Scrates (470399 a.C). Baseiase na defesa de valores como o bem, a jus a e o

conhecimento.Paraele caapr cadoBemComum.

Plato (427347 a.C.). Referese ao Bem como o valor mais importante do ser humano. Para
que isso fosse possvel, em sua opinio, o ser humano devia guiarse unicamente pela razo
abandonando as emoes e suas paixes. Da mesma forma, a organizao da sociedade
deveriaserrealizadapelosquede nhamoconhecimento.

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1. Conceito
Otermo caderivadogregoe thos( carter,mododeserdeumapessoa).
Dola mm os( ounopluralm
ores)(costumes,deondesederivouapalavramoral.)
A ca em sua essncia social, pois a par r de uma sociedade especca que a ca
expressa sua histria e sua cultura. Sob a luz da Filosoa, ca uma cincia que estuda os
valoreseprincpiosmoraisdeumasociedadeeseusgrupos.

ticaCoorporativa
A ca de uma Organizao a formacomoeladeveprocederemsociedade,eoqueadene
ouaconstriasomadas caspessoaisqueacompe.
Sendo assim, a ca corpora va formada por indivduos unidos por um m comum de
pensamentos e idias, que possuem uma mesma concepo no modo de realizIos, estando
sujeitos a regulamentos que vo fornecer procedimentos adequados a serem seguidos. A
busca pela ca nas empresas tambm impe limites na u lizao de procedimentos que
venhamaafetarasociedadedeumaformageral.

2. Componentesdatica
Valorestudoaquiloqueimportante
Princpiosregrasdeaplicaogeral
Ideais comportamentos que, embora valorizados, vo alm do que estritamente exigido
pelasregras.

Para Campos, Greik & do Vale (2002), todo ser humano dotadodeumaconscinciamoral,
que o fazdis nguirentreocertoeoerrado,justoouinjusto,bomouruim,comissocapazde
avaliar suas aes; sendo portanto, capaz de ca. A ca, portanto, a cincia do dever, da
obrigatoriedade, a qual rege a conduta humana. Conduta esta to esperada e necessria ao
departamentodecompras.

2. DiretrizesdaticaemCompras

As pol cas pra cadas no departamento de vendas devero ser as mesmas
pra caspelodecompras;
Noaceitarpresentes,materialpromocional,trocadeserviodefornecedores;
Caso aOrganizaonoaceiteatrocadepresentesporpartedosfornecedores
tambmnopoderoferecerpresentesoumaterialpromocional;

3. ticanasComprasPesquisaCBEC(ComissoBrasileiradosExecutivosdeCompras)

interessante, tambm, mencionarmos neste ar go algumas concluses sobre a primeira

pesquisa brasileira sobre ca nas Compras, realizada por Fernando de F. Moura, Associado
FundadordoCBECeCoordenadordaComissode ca.

Conforme Moura , os par cipantes desta pesquisa foram os associados da CBEC, mais alguns
prossionais da rea de compras indicados pela mesma. Tais prossionais em sua maioria
trabalhamemempresasbrasileirasemul nacionais,exercendocargosdedireo,supervisoe
gerncia,possuindoamplavivncianosetordesuprimentos.

O ques onrio foi entregue a 117 prossionais, sendo que 43 devolveram o mesmo
preenchido, perfazendo um ndice de 35% de respostas. Seguem abaixo pontos relevantes

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destapesquisa:

1. Em relao ao recebimentodebrindesepresentesfoiques onadoaosprossionaisos

seguintespontos:

a) Se os mesmos consideram normal tal pr ca. A grande maioria respondeu que
brindes podem ser aceitos normalmentedesdequeovalornoultrapasseR$250,00e
que jamais o prossional de compras deve aceitar dinheiro e receber brindes ou
presentesemcasa.

b) Se na empresa onde eles trabalham normal permi r que os seus vendedores
ofeream brindes e presentes aos clientes. De modo geral, os prossionais
responderam que as empresas mantm uma certa coerncia em vendas, ree ndo a
mesma orientao do que acontece em compras. Porm, percebese que h alguma
permisso no valor do brinde ou presente oferecido aos clientes, que varia de acordo
comoseugraudeimportncianosnegcios.

c) Se eles recebessem um brinde novalorsuperioraoqueelesresponderamnotpico
a, qual seria o procedimento adotado. Unanimemente, eles responderam que este
presente ser recusado, polidamente, ou aceito e doado a en dade benecente ou
sorteado entre os funcionrios, comunicando ao fornecedor o que foi feito com o
presentedado.

2. Em relao aos convites como almoos, jantares, viagens e entretenimento foi

ques onadoaosprossionaisosseguintespontos:

a) Se na empresa onde trabalhamexistealgumapol caarespeitodaaceitaodestes
convites. Metade dos prossionais informaram que suas empresas possuem pol ca a
respeito e recomenda evitar ou dividir as despesas; na dvida, consultar o superior
imediato. Dentre a metade que disse no ter pol ca a respeito,vriosinformamque,
quando aceitam, procuram ter mais de um funcionrio presente e alternam o
pagamentodosalmoosoujantares.

b) Se este po de convite pode ser aceito como um gesto de cortesia e gen leza do
fornecedor. Na quase totalidade, os prossionais responderam no ver problema em
aceitar este po de convite, porm, unnime a posiodenoaceitaroconviteseo
fornecedores verpar cipandodealgumprocessodecompraemandamento.

c) Se o prossional informaria para o superior imediato, caso eleaceitasseumconvite
para um jantar, por exemplo. Uma maioria expressiva aceitaria o convite mas
informariam o superior porque acreditam que, mesmo acontecendo fora do
expediente normal de trabalho, jantares deste po s acontecem em decorrncia das
relaescomerciaisentreospar cipantes.

3. Em relao ao apoio a compras nos dilemas cosfoiques onadoaosprossionaisos

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seguintespontos:

a) Se na empresa onde eles trabalham, h um cdigo de conduta ca conhecidopor
todos e para todos os funcionrios. A maioria respondeu que existe sim este cdigo,
porm, menos da metade possui alguma reciclagem sobre os pontoschaves do
mesmo.

b)Secasohajaalgumcomportamentodivergenteaocdigode cadaempresa,alm
da chea imediata, se existe algum canal direto para reportar o problema. A maioria
respondeu que existe sim,podendoseroRH,oComitde ca,aOuvidoria,Auditores
Internose,at,opresidentedaempresa.

6Concluso

Podese constatar que, por parte das empresas, todos os prossionais envolvidosnoprocesso
de compras concordam com a importncia da ca para o sucesso dos negcios. Mas,dentro
do processo de negociao o departamento de comprasestsujeitocomfrequnciaareceber
propostas de suborno para favorecer vendedores sem ca. um setor muito visado pelas
outras reas da empresa, principalmente quandoessesprossionaisrecebemalgumbrindeou
aceitam algum convite de um fornecedor. Indagaes so levantadas sobre estas questes: O
que fazer quando voc, prossional de compras, se depara com estasituao? coreceber
algum brinde de um fornecedor? uma pr canormalaceitarconvitesparaalmoos,jantares
ouviagens?

Vericase que a existnciadeumCdigode canasempresasdefundamentalimportncia

para uma conduta correta dos funcionrios. Denindo claramente o que pode e o que no
pode ser feito nas empresas. Mas no basta apenas que o cdigo exista preciso que seja
colocado em pr ca e sempre que necessrio o mesmo seja repassado e revisado aos
funcionrios.

Com a pesquisa realizada pela CBEC (Comisso Brasileira dos Execu vos de Compras)
vericase que a maioria dos prossionais em comprasconsideramnormalapr cadeaceitar
brindes e convites para almoos, desde que isso seja feito de forma transparente e com o
conhecimento de seus superiores .CabeacadaempresadeniremseuCdigode caovalor
eoteordosbrindesaseremaceitospelodepartamentodecompras.

Obviamente, caso em uma empresa no exista um Cdigo denido, com normas e padres a
serem seguidos, cabe ao comprador consultar seus superiores sobre alguma abordagem
estranha por parte dos fornecedores. Lembrando sempre que o bom senso e a transparncia
so fundamentais. Esta pesquisa piloto realizada pela CBEC sobre a ca na rea de
Suprimentos permite estabelecer parmetros de atuao dos prossionais decompras,diante
de situaes comuns do setor. Servindo ainda como referncia de postura e comportamento
nasnegociaescomerciais,paramuitaspessoasquequeiramseingressarnareadecompras.

Compradores prossionais que sabem conduzir uma negociao comercial de maneira ca e

transparente, sem se submeterem a qualquer po de suborno, tem que ter o seu valor
reconhecido tanto pela empresa como tambm pela sociedade, pois sem dvida, um

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indivduo, de uma forma geral, uma pessoa melhor, servindo de exemplo para as geraes
futuras,queteroconscinciadequeserhonestoacimadetudoumaobrigao.

5ClassificaoABC
5.1.Conceito
A curva ABC umimportanteinstrumentoparaogestor.Permiteiden caraquelesitensque
jus cam ateno etratamentoadequadossuaconformeasuaimportnciarela va.(Marco
AurlioDias)
A curva ABC um mtodo de classicao de informaes, para que se separem os itens de
maior importncia ou impacto, os quais so normalmenteemmenornmero(Carvalho,2002,
p.226).
A curva ABC tem sua origem no grco de Paretoeuminstrumentodeavaliaodeestoque
com foco em vendas Ela consiste na vericao, em certo espao de tempo (normalmente 6
meses ou 1 ano), do consumo em valor monetrio, ou quan dade dos itens de estoque, para
queelespossamserclassicadosemordemdecrescentedeimportncia.
AcurvaABC,nocasodeadministraodeestoques,apresentaresultadosdademandadecada
itemnasseguintesreas:
gironoestoque;
proporosobreofaturamentonoperodo;
margemdelucroob da.
Aos itens mais importantes de todos, segundo a ca do valor, ou da quan dade, dse a
denominao de itens da classe A, aos intermedirios, itens da classe B, e aos menos
importantes,itensdaclasseC.

Ositenssoclassificadoscomo(Carvalho,2002,p.227):
de Classe A: de maior importncia, valor ou quan dade, correspondendo a 20% do
total(podemseritensdoestoquecomumademandade65%numdadoperodo);
de Classe B: com importncia, quan dade ou valor intermedirio, correspondendo a
30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado
perodo);
de Classe C: de menor importncia, valor ou quan dade, correspondendo a 50% do
total(podemseritensdoestoquecomumademandade10%numdadoperodo).
VisoOperacionaldaCurvaABC
Enfasenaproduodeitensdo poAquegarantemmaiorlucra vidade.
VisoEstratgicadaCurvaABC
Enfasenaproduodeitensdo poBquegarantemadelizaodaclientela.

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6PapeldoEstoquenaEmpresa
6.1.ConceitodeEstoque

Estoques so quan dades armazenadas ou em processo de produo com a funo principal

decriarumaindependnciaentreosvriosestgiosdacadeiaprodu va.

Os estoques so uma forma da organizao protegerse da imprevisibilidade dos processos

com os quais lida ouestenvolvida,afaltadequalidadedeseusprocessosinternosbemcomo
dos externos dos quais depende pressionam no sen do de elevar o volume de estoques.
Concluise que nveis elevados de estoques tendem a gerar conformidade com o erro e as
causasdosproblemasnosoatacadas.

O estoque bem administrado um recurso produ vo que no nal da cadeia de suprimento

criarvalorparaoconsumidornal.

6.2.PapeldoEstoque

Garan r a Vantagem Compe va nas Organizaes por meio da ecaz administrao de seus
estoques.

6.3.TiposdeEstoque

6.3.1.EstoquesdeMateriais
Armazenam todos os itens a serem u lizados nos processos de transformao em produtos
acabados.

6.3.2.EstoquesdeProdutosemProcessos
Armazenam todos ositensquejestonalinhadeproduo.Entretanto,aindanopodemser
consideradosnalizados.

6.3.3.EstoquesdeProdutosAcabados
Armazenamtodosositensnalizadosprontosparaserementreguesaoclientenal.

6.3.4.EstoquesemTransito
Soositensdespachadosdeumaunidadedaorganizaoparaasreasdedistribuio.

6.3.5.EstoquesemConsignao
So os itens que ainda so propriedade do fabricante ou fornecedor at o momento de sua
venda.

6.4.ItensdeEstoque

matriaprima,
materialauxiliar,
materialdemanuteno,
materialdeescritrio,

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materialepeasemprocessoseprodutosacabados.

6.5.Afunodoestoque
Oarmazenamentodemercadoriasimportanteparaatenderumasriedenalidades.

6.5.1.Finalidades
Melhora o nvel do servio ao cliente. Os clientesvalorizamadisponibilidadeimediata
dosprodutos.
Permitemenorescustosnascomprasenotransporte.

Ao produzir em maior quan dade a organizao pode negociar menores preos nas
matriasprimas. O produtoacabado,porsuavez,aoserenviadoemgrandequan dadediluio
custo do frete, diminuindo seuimpactonocusto.Menorescustossignicamqueaorganizao
podevendermaisbaratooutermaiormargemderentabilidade.

Amorteceoimpactonaoscilaodedemanda.
Todos os setores passam por perodos de variao na quan dade vendida. Ao trabalhar com
estoque, a organizao pode ter uma produo mais constante e dessa forma minimizar os
efeitos de ter perodos em que no consegue atender os pedidoseperodosdesubocupao
demodeobra,mquinaseinstalaes.

Permiteseanteciparaaumentos.
Ascompraspodemserantecipadasparaevitaraumentosprogramadosnosfornecedores.

Diminuioriscodedesabastecimento.
Dicilmente se consegue prever a demandafuturaouotempoderessuprimento.Aotrabalhar
comestoquedesegurana,aorganizaoevitaoscustosdeperdadevendas.

Protegecontracon ngncias.
Greves, inundaes, incndios so algumas con ngncias que fogem do controle da
administrao. A organizao, porm, pode se antecipar a elas, fazendo estoque e evitando o
desabastecimento.
Uma das formas de medir a correta dimenso do estoque a razo entre as vendas e o
estoquemdio.Quantomaiorarota vidadedoestoquemaioralucra vidadedaempresa.

6.6Justificativasparaosestoques

Internas:
quebrasdeequipamentos,
no cumprimento de prazos e condies de fornecimentos pelos
fornecedores, fragilidade dos processos gerenciais especialmente
planejamento;
Externas:
variaodademanda,
condiesclim cas,
scioeconmicas, entre outros, so eventos externos organizao e que
podemdemandarestoquesdeproteopararegularoprocessodeproduoe
entregadeprodutos.

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6.7.Objetivosdoplanejamentodoestoques

Objetivodecusto:
Tem como obje vo determinar o ponto mo dos custos de armazenagem, de pedidos e de
falta,paramelhoratenderdemandademercadoeaosacionistas.

ObjetivodeNveldeServio:
Visa atender as necessidades do cliente em relao a datas de entrega dos pedidos. Esse
modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitao do mercado,
atravs da denio de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de
atendimento,maiorserocustodemanutenodeestoque.

ObjetivodeRetornodeCapital:
Esteobje voprocurareduzirosvolumenanceiroempenhadoemestoqueeaomesmotempo
maximizar a relao lucro/estoque mdio. Alis, a relao entre o lucro das vendas anuaiseo
capital inves do em estoques u lizada como um dos indicadores do processo de
gerenciamentodeestoques

7.TiposdeDemanda
Umfatorquedeterminaonvelidealdeestoqueademanda.Existembasicamente
cinco posdedemanda.

Permanente
Muitos produtos tm ciclo de vida muito longo, como por exemplo o leite em p Nestl, e
outroscamnomercadoporpelomenoscincoanos.
Estes produtos podem ser considerados de demandapermanente.Paraelesnoexistempicos
de venda ou queda brusca de procura. Dessa forma podese trabalhar comumressuprimento
peridicoequan carovolumedeestoque.

Irregular
Alguns produtos tm comportamento irregular, o que diculta enormemente as previsesde
venda. Um exemplo foi o lanamento de uma coleo de revista de culinria. A venda de
coleo tem uma curva conhecida e previsvel para as editoras. Osprimeirosnmerossempre
vendem mais e os l mos vendem muito pouco. Desse modo, as editoras determinam as
ragens baseadas na venda do primeiro nmero. No caso desta revista, a venda superou as
expecta vas e obrigou a editora a fazer uma nova impresso antes de lanar o nmero
seguinte. Lanado o segundonmero,houveumencalhedaordemde80%.Omo vofoiquea
revista trazia receitas com ingredientes que no eram facilmente encontrados e isso
desmo vouamaioriadoscompradoresiniciaisdecon nuarcomprandoacoleo.

Derivada
A venda de automveisemumperodoindicacomoserademandaporpneus.Ademandade
pneus dita derivada. O estoque necessrio para atender a demanda derivada tambm
derivado.Quantoequandocomprareproduzirdeterminadopelademanda.

Emdeclnio
Todo produto tem um ciclo de vida. Alguns so maislongos,outrosmaiscurtos.Masdemodo
geral, a queda na venda gradual e pode ser administrada. A exceo so os produtos com
vida l planejada, como chips de computadores e so wares, que ao serem lanados j tm
determinadoquantotempoduraronomercado.

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Sazonal
Alguns produtos pra camente s tm procura emdeterminadaspocas,comoporexemploos
livros did cos, ovos de pscoa, rvores deNatal.Outrossoprodutosdemodaoudeciclode
vida muito curto, comoporexemplocamisasdaseleobrasileiradefutebolnapocadaCopa
doMundo.
Esses produtos podem ser tratados como tendo um nico pico de vendas. Se o ciclo , por
exemplo, anual, errar muito na previso da demanda signica assumir um grande nus
nanceiro,sejapelocapitalparadooupelofatodoprazodevalidadesercurto.

7.1.Controledeestoque
Antes de estudarmos o controle de estoque, propriamente, vamos analisar as caracters cas
comunsaadministraodeestoques,sejadematriaprimaoudeprodutoacabado.

Custo.
Htrs posdecustoparaosestoques:compra,manutenoefalta.
a) Manuteno. Manter estoque de produtos ou de matriasprimas imobiliza capital da
organizao, que poderia ser usado em outras a vidades ou ser aplicado em bancos para
render juros. Tambm faz parte do custo o preo do espao sico onde est ocorrendo o
armazenamento e o preo do seguro contra incndio ou roubo. Outro custo associado a
manutenodeestoqueoriscodeobsolescncia,deteriorao,furtooudano.
b) Compra. Os custos de aquisio incluem o processamento do pedido nos departamentos
internos,produo,manipulaoeenvio.Alm,claro,docustodamercadoriapropriamente.
c) Falta. Quando o cliente faz um pedido e no h estoque do produto, pode haver dois pos
de perda. Um o da venda perdida, que acontece quando o cliente cancela o pedido no
atendido. lucro perdido e comprome mento de relacionamento com o cliente, que buscar
outro fornecedor. O outro ocustodeatraso,queocorrequandooclientesedispeaesperar
a chegada do produto e a empresa incorre em gastos extras de reprocessamento do pedido,
transporteemanipulao.

7.2.NveisdeEstoque

NveldeServioounveldeatendimento

um termmetro que mede a eccia do estoque para atender s solicitaes dos
usurios. Quanto maior for a sa sfao dos requisitos dos usurios com relao aos
produtos comercializados (quan dade, qualidade, embalagem), maior ser o seu nvel de
servioouatendimento.
Paratalvericaou lizamosumafrmula:

NveldeServio(NS)=N merodeRequisiesAtendidas(NRA)x100
NmerodeAquisiesEfetuadas(NAE)

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Exemplo:

No estoque da empresa Dias Melhores Viro, durante 3 meses, foram atendidas 2200
requisies de materiais, com um nmero mdio de 2 itens por requisio. Foram entregues
4200dositenssolicitados.Qualonveldeserviodoestoque?

NS=4200X100=4 200X100=95,45%
(2200x2)4400

GirodeEstoque

Mensura a quan dade de vezes, e m umdeterminadoespaodetempo,queoestoquefoi
renovado.

1. ClculodoGirodeEstoque

a)Primeiraforma

u lizadaquandonomencionadooestoquemdio,ouquandonoformencionadoo
valorunitriodosprodutosemcadaperodo.

Giro=Q
uan dadeVendida

Quan dadedoEstoqueFinal

Exemplo:

AempresaDiasMelhoresViroobteveoseguintemovimento:

DATA HISTRICO QUANTID

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ADE

COMPRAS VENDAS SALDO

01/01 COMPRAS 200 200

15/01 VENDAS 100 100

01/02 COMPRAS 100 200

17/02 VENDAS 100 100

01/03 COMPRAS 500 600

08/03 VENDAS 200 400

30/03 VENDAS 200 200

QuantidadeVendida(QV)=100+100+200+200=600

QuantidadedoEstoqueFinal(QE)=200

GIRO=QV/QE=600/200=3vezes

b)SegundaForma

utilizadaquandofornecidooestoquemdiooupossvelcalcullo.

Giro=Q
uan dadeVendida

Quan dadedoEstoqueFinal

Exemplo:

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AempresaDiasMelhoresViroobteveoseguintemovimentoanual:

ESTOQUE ESTOQUE
MS ENTRADAS SADAS
INICIAL FINAL

Janeiro 100,00 300,00 200,00 200,00

Fevereiro 200,00 400,00 100,00 500,00

Maro 500,00 100,00 300,00 300,00

Abril 300,00 200,00 100,00 400,00

Maio 400,00 600,00 500,00 500,00

Junho 500,00 200,00 100,00 600,00

Julho 600,00 100,00 200,00 500,00

Agosto 500,00 50,00 100,00 450,00

Setembro 450,00 100,00 50,00 500,00

Outubro 500,00 300,00 200,00 600,00

Novembro 600,00 50,00 500,00 150,00

Dezembro 150,00 100,00 150,00 100,00

TOTAL 2500

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ESTOQUEMDIOMENSAL=( ESTOQUEINICIAL+ESTOQUEFINAL)

MS ESTOQUE ESTOQUE ESTOQUE

INICIAL FINAL MDIO

Janeiro 100,00 200,00 150,00

Fevereiro 200,00 500,00 350,00

Maro 500,00 300,00 400,00

Abril 300,00 400,00 350,00

Maio 400,00 500,00 450,00

Junho 500,00 600,00 550,00

Julho 600,00 500,00 550,00

Agosto 500,00 450,00 475,00

Setembro 450,00 500,00 475,00

Outubro 500,00 600,00 550,00

Novembro 600,00 150,00 375,00

Dezembro 150,00 100,00 125,00

TOTAL 4800,00

ESTOQUEMDIO(EM)=SOMADOSESTOQUEMDIOSMENSAIS

12

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EM=4
800=400

12

QuantidadeVendida(QV)=2500

EstoqueMdio(EM)=400

GIRO=Q
V= 2
500=6,25vezes

EM200

1. CoberturadeEstoques


Cobertura indica, em um determinado espao de tempo, que o estoque mdio ser
sucienteparacobrirademanda.

Cobertura(unidadedetempo)=u nidadedetempo
Giro

Exemplo:

Calcule a cobertura da empresa Liso, Leve eSoltoemseismesessabendoqueseugiro
de20.

Coberturaemdias=( 6x30)=1 80=9dias
2020

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