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JOO PAULO CERUTTI

PLANO DE NEGCIOS IMOBILIRIOS: INCORPORAO

JOINVILLE SC

2007
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC
CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS CCT
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL DEC

JOO PAULO CERUTTI

PLANO DE NEGCIOS IMOBILIRIOS: INCORPORAO

Trabalho de Graduao apresentado ao Curso


de Engenharia Civil da Universidade do Estado
de Santa Catarina UDESC, como requisito
para a obteno do grau de bacharel em
Engenharia Civil.

Orientador: Mario Cezar Aguiar

JOINVILLE SC

2007
JOO PAULO CERUTTI

PLANO DE NEGCIOS IMOBILIRIOS: INCORPORAO

Trabalho de Graduao apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Universidade


do Estado de Santa Catarina UDESC, como requisito para a obteno do grau de
bacharel em Engenharia Civil.

Banca Examinadora:

Orientador: ____________________________________________________
Esp. Mrio Cezar Aguiar

Membro: ____________________________________________________
Me. Jorge El Achkar

Membro: ____________________________________________________
Me. Nelson Alvares Trigo

Joinville, SC, junho de 2007.


AGRADECIMENTOS

Certamente no foi s que cheguei ao final desta longa caminhada. queles

que estiveram ao meu lado durante os mais diversos momentos desta jornada, meus

sinceros agradecimentos.

Deus, pela sua leal companhia e onipresena, pelas oportunidades

colocadas em meu caminho, pelo conforto nos momentos difceis e por ter me dado

fora e determinao para atingir meus objetivos.

Aos meus pais, pelo incentivo e pela dedicao. Por acreditarem em minha

capacidade e darem-me todo o suporte fsico e moral de que precisei. Pela

educao e valores a mim repassados.

Aos meus familiares e familiares de amigos, que me acolheram e

proporcionaram timos momentos quando na ausncia de meus pais.

Ao professor orientador e demais professores, que de alguma forma

orientaram no s este trabalho, mas minha formao acadmica.

E aos meus amigos e amigas, na companhia dos quais passei grande parte

de minha vida acadmica e vivenciei momentos incrveis. Pela vossa amizade,

companheirismo e tolerncia.
Aprendi (...) a transformar o medo em respeito,
o respeito em confiana. Descobri como bom
chegar quando se tem pacincia. E para se
chegar, onde quer que seja, aprendi que no
preciso dominar a fora, mas a razo.
preciso, antes de mais nada, querer.

AMIR KLINK.
RESUMO

Esta pesquisa buscou reunir informaes sobre incorporao imobiliria, de forma a


servir de fonte de conhecimento a empreendedores com alguma ou nenhuma
experincia neste setor. As informaes aqui apresentadas tm origens em livros e
revistas conceituadas que abordam os diversos temas relacionados legislao;
planejamento; viabilidade; contabilidade; marketing; vendas; etc alm de dados
trazidos do mercado, atravs de dilogos com profissionais dos diversos setores.
Um empreendimento imobilirio, para aumentar suas chances de sucesso,
necessita, como qualquer outro, de estudos e planejamento, numa tentativa de
prever as futuras condies de mercado e possveis adversidades que podero
afetar o desempenho do investimento positiva ou negativamente. Para tanto,
existem tcnicas aprimoradas para guiar estas previses, de forma a torn-las muito
confiveis. Ainda, de fundamental importncia para garantir bons investimentos,
saber produzir, ofertar e vender aquilo que o mercado deseja adquirir, diferenciando-
o do produto concorrente atravs de algo a mais, atendendo ou criando demanda.

Palavras-Chave: Incorporao Imobiliria. Incorporadora. Plano de Negcios.


LISTA DE ABREVIATURAS

Abecip Assoc. Brasileira das Entidades de Crdito Imobilirio e Poupana.

ART Anotao de Responsabilidade Tcnica.

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social.

Bovespa Bolsa de Valores do Estado de So Paulo.

CBIC Cmara Brasileira da Indstria da Construo.

CCI Cdulas de Crditos Imobilirio.

CEF Caixa Econmica Federal.

CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica.

CONFEA Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia.

CQTF Certido de Quitao de Tributos Federais.

CRECI Conselho Regional de Corretores de Imveis.

CRI Certificados de Crditos Imobilirios.

CVM Comisso de Valores Mobilirios.

FGTS Fundo de Garantia do Tempo de Servio.

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica.

IPEA Instituto de Pesquisas Econmicas Aplicadas.

IPI Imposto sobre Produtos Industrializados.

IPTU Imposto sobre a propriedade Predial e Territorial Urbana.


ISO International Organization for Standardization (Organizao

Internacional para Padronizao).

ISS Imposto Sobre Servios.

MDIC Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior.

MSFI Monitoramento e Servios Financeiros Imobilirios.

OAB Ordem dos Advogados do Brasil.

PAC Programa de Acelerao do Crescimento.

PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat.

PCMAT Programa de Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria

da Construo.

PE Ponto de Equilbrio.

PGE Plano de Gesto do Empreendimento.

PIB Produto Interno Bruto.

RGI Registro Geral de Imveis.

ROI Return on Investment (Retorno Sobre Investimento).

SBA Small Business Administration (Gerncia de Pequenos Negcios).

SBPE Sistema Brasileiro de Poupana e Emprstimo.

Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas.

Secovi-SP Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e

Administrao de Imveis Residenciais e Comerciais de So Paulo.

SFH Sistema Financeiro de Habitao.

SindusCon-SP Sindicato da Indstria da Construo Civil do Estado de So Paulo.

TIR Taxa Interna de Retorno.

TR Taxa Referencial [de Juros].

VPL Valor Presente Lquido.


SUMRIO

INTRODUO ......................................................................................................... 11

1 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................. 13


1.1 DIAGNSTICO, PLANEJAMENTO E AO ..................................................... 13
1.1.1 Por que Planejar? ............................................................................................ 15
1.2 CONSTRUO CIVIL NO BRASIL: PANORAMA ATUAL ................................. 17
1.3 INCORPORAES ............................................................................................ 18
1.3.1 Construo a Preo de Custo.......................................................................... 19
1.3.2 Construo por Empreitada Global.................................................................. 20
1.4 CONDIO DE INCORPORADOR: DEVERES E DIREITOS............................ 21
1.5 AQUISIO DO TERRENO: VISO LEGAL...................................................... 22
1.6 AVERBAO DA CONSTRUO ..................................................................... 23
1.7 COMISSO DE REPRESENTANTES................................................................ 24
1.7.1 Registro ........................................................................................................... 25
1.7.2 Condomnio ..................................................................................................... 26
1.7.3 Instrumento Particular Princpio da Especialidade........................................ 26
1.8 O QUE PRECISO PARA INCORPORAR........................................................ 26
1.9 COMERCIO OU SERVIO?............................................................................... 28

2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ...................................................................... 30


2.1 A EMPRESA....................................................................................................... 31
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 32
2.3 ESTRUTURA LEGAL ......................................................................................... 34
2.4 MISSO E VISO .............................................................................................. 34
3 ANLISE DE MERCADO...................................................................................... 36
3.1 SISTEMA INTEGRADO DE PESQUISAS E INFORMAES ........................... 36
3.2 ESTUDO DE DEMANDA .................................................................................... 38
3.2.1 Histrico do mercado ....................................................................................... 39
3.2.2 Estgio da demanda ........................................................................................ 40
3.2.3 Tamanho do mercado e concorrentes ............................................................. 41
3.2.4 Segmentao do mercado............................................................................... 43
3.2.5 Fornecedores................................................................................................... 47
3.2.6 Projees de mercado e comentrios.............................................................. 48
3.3 MODELO DE PLANEJAMENTO: 4PS ............................................................... 49
3.3.1 P de Produto.................................................................................................... 51
3.3.2 P de Praa ....................................................................................................... 52
3.3.3 P de Promoo ................................................................................................ 53
3.3.4 P de Preo ....................................................................................................... 54
3.4 ANLISE DE EQUILBRIO ................................................................................. 56
3.4.1 Foras e Fraquezas......................................................................................... 58
3.4.2 Oportunidades e Ameaas .............................................................................. 59

4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO .......................................................................... 60


4.1 OS COMPONENTES DO PREO ..................................................................... 60
4.2 ORAMENTO GERAL: CUSTO DA CONSTRUO......................................... 62
4.2.1 Custos Indiretos............................................................................................... 62
4.2.2 Custos Diretos ................................................................................................. 63
4.3 FINANCIAMENTOS............................................................................................ 65
4.3.1 Crdito Imobilirio: Cenrio atual..................................................................... 66
4.3.2 O que praticam os bancos ............................................................................... 68
4.3.3 Vendas na planta .......................................................................................... 74

5 ANLISE CONTBIL E GERENCIAL .................................................................. 76


5.1 BALANO PATRIMONIAL ................................................................................. 77
5.2 DEMONSTRAO DE RESULTADOS .............................................................. 80
5.3 FLUXO DE CAIXA .............................................................................................. 82
5.4 PONTO DE EQUILBRIO.................................................................................... 84
5.5 ENGENHARIA ECONMICA ............................................................................. 85
5.5.1 Retorno Contbil sobre Investimento............................................................... 85
5.5.2 Prazo de Payback............................................................................................ 86
5.5.3 Valor Presente Lquido (VPL) .......................................................................... 86
5.5.4 Taxa Interna de Retorno (TIR)......................................................................... 87
5.6 NDICES FINANCEIROS.................................................................................... 88
6 O EMPREENDIMENTO......................................................................................... 90
6.1 ESTUDO DE MASSA: MACRO-DECISES SOBRE PROJETOS..................... 91
6.1.1 Estudo das Garagens ...................................................................................... 91
6.1.2 Estudo das reas de Fachada......................................................................... 92
6.1.3 Estudo das reas de Circulao...................................................................... 93
6.1.4 Estudo das reas do Empreendimento ........................................................... 94
6.2 O TERRENO ...................................................................................................... 95
6.3 GESTO DA CONSTRUO ............................................................................ 96
6.3.1 Planejamento da Construo........................................................................... 97
6.3.2 Aes para o Incio das Obras......................................................................... 98
6.3.3 Acompanhamento e Controle da Construo .................................................. 99
6.3.4 Recebimento da Construo ......................................................................... 100

7 VALOR E VENDA ............................................................................................... 102


7.1 O VALOR PARA O CLIENTE ........................................................................... 102
7.2 PROCESSO DE VENDAS................................................................................ 105
7.3 VENDAS INDIRETAS ....................................................................................... 108
7.3.1 Corretagem.................................................................................................... 108

8 ENTRANDO EM AO....................................................................................... 110


8.1 ASSESSORIA PARA NOVOS NEGCIOS...................................................... 110
8.1.1 Incubadoras de Empresas ............................................................................. 111
8.1.2 Sebrae ........................................................................................................... 111
8.1.3 Assessoria Jurdica e Contbil....................................................................... 112
8.1.4 Universidades e Institutos de Pesquisa ......................................................... 113
8.2 RECOMENDAES ........................................................................................ 113

9 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................ 115

REFERNCIAS ...................................................................................................... 117


11

INTRODUO

"Se voc acredita que pode, voc pode.


Se acredita que no pode, voc no pode.
De qualquer forma voc est certo.

FORD, HENRY.

O setor imobilirio brasileiro vive a maior euforia das ltimas dcadas. Este

fato provado pelo crescimento vertiginoso das empresas que atuam nesta rea, e

impulsionado pela ampliao das linhas de crdito destinadas aquisio de

imveis. O aumento de demanda acaba por criar espao para o surgimento de

novas empresas e expanso das j existentes.

Porm, apesar da grande oferta de material terico ligado administrao,

economia, engenharia e marketing, pouco se encontra destes assuntos focando a

incorporao imobiliria. Esta falta acaba por colaborar com trajetrias desastrosas

de empresas ligadas ao setor.

A pesquisa aqui apresentada objetiva reunir informaes, na forma de guia

para o Plano de Negcios, expondo os pontos de relativa importncia neste assunto.

Pretende-se explorar e deliberar sobre os vrios aspectos da incorporao


12

imobiliria e orientar, alternando teoria e prtica, o planejamento do

empreendimento.

A estrutura da apresentao inicia por orientar o leitor sobre os temas que

sero discutidos. Em seguida, so colocados os aspectos e estudos sobre

planejamento e anlise de mercado, com base no marketing e foco na incorporao

imobiliria. O prximo passo trata da construo imobiliria e sua comercializao,

na forma de planejamento e ao. Orientaes sobre empreendedorismo finalizam o

estudo.
13

1 REVISO BIBLIOGRFICA

Na vida aprendemos que um problema pode


ter mltiplas facetas e todos os ngulos e
solues precisam ser avaliadas. Porm o mais
difcil entender qual o enunciado correto do
problema. A soluo obvia, dado o problema
certo.

SETUBAL, ROBERTO.
Presidente do Banco Ita.

1.1 DIAGNSTICO, PLANEJAMENTO E AO

Em qualquer deciso de negcios, necessrio seguir com disciplina trs

passos. O primeiro o diagnstico. O segundo, o planejamento. Em terceiro lugar,

vem a ao. Parece simples, mas vrios fatores podem trazer a tentao de deixar

para l um ou outro e pular diretamente para a ao. A falta de tempo uma dessas

tentaes. preciso se ater aos trs passos mesmo em situaes extremas

mesmo quando as decises tm implicaes emocionais. Quem afirma Ablio

Diniz, presidente do conselho de administrao do grupo Po de Acar, maior


14

grupo varejista do pas, com receitas de 16,5 bilhes de reais em 2006, o que faz de

suas palavras, verdade incontestvel (EXAME, 2007).

Pode-se afirmar que diagnostico o processo onde se levanta a matriz do

problema. a definio do que deve ser resolvido. O foco a partir do qual se

desenvolver o planejamento. Este, por sua vez, pode ser definido como a pesquisa,

ou o estudo, em busca de solues para os problemas diagnosticados.

O planejamento o processo administrativo que visa determinar a direo a

ser seguida para alcanar um resultado desejado. (LACOMBE apud WIKIPDIA,

2007). a atividade pela qual os administradores analisam condies presentes

para determinar formas de atingir um futuro desejado. Sua eficcia observada

quando reduz ambigidades, conflitos e incertezas na organizao, mostrando o

caminho a seguir. O Sebrae (2007) cita que de um bom planejamento depende o

sucesso de qualquer negcio. Embora qualquer negcio oferea riscos, possvel

prevenir-se contra eles, conhecendo as variveis que podem influenciar no resultado

esperado. Tal conhecimento obtm-se observando o ambiente e as foras

mobilizadoras responsveis pelo seu sucesso: os clientes, os fornecedores, os

funcionrios e a comunidade onde a empresa se insere. Planejar Decidir.

Segundo Ambrsio (1999), agir significa por em prtica as decises tomadas.

Executar o planejamento, com seus caminhos e maneiras, buscando atingir a meta

proposta. Durante a implementao da ao, podem aparecer novos caminhos,

tornando-se inevitvel buscar corrigir a rota e acertar a meta.

Pode-se entender que diagnstico, planejamento e ao so atitudes

coerentes tambm para os empreendimentos imobilirios, cuja atividade est

relacionada arte de interpretar o sonho do cliente. Pedrotti (2001) lembra que a

construo de um imvel a execuo de todas as etapas de um projeto, da


15

fundao ao acabamento. a busca pelo perfeito entrosamento entre os custos

envolvidos e o benefcio gerado ao atender as necessidades do usurio final. Esta

relao custo-benefcio a prerrogativa para a viabilizao de um empreendimento.

Da a importncia dos trs passos acima citados.

1.1.1 Por que Planejar?

Segundo Dornelas (2001), o ndice de mortalidade das micro e pequenas

empresas (MPE) brasileiras, nos primeiros anos de existncia, atinge percentuais

prximos a 70% ou mais, o que tem sido motivo de anlise e discusso em vrios

mbitos da sociedade, do meio acadmico ao empresarial. Esse retrospecto no

uma particularidade das empresas brasileiras. Mesmo nos Estados Unidos, pas

referncia em empreendedorismo e criao de pequenas empresas de sucesso, a

mortalidade das chamadas start-ups tambm alta, chegando a ndices prximos

aos do caso brasileiro, acima de 50% em algumas reas de negcio. Mas qual seria

o principal motivo para esse pssimo desempenho de empresas criadas na

economia mais ativa do mundo? Uma pesquisa do SBA (Small Business

Administration), rgo do Governo Americano de auxilio s pequenas empresas

daquele pas, pode apontar a resposta. No quadro 1 observa-se que apenas 2% dos

casos de fracasso das start-ups americanas possuem causas desconhecidas. Os

demais 98% podem ser agrupados e resumidos em uma nica concluso: falha ou

falta de planejamento adequado do negcio.


16

Incompetncia gerencial 45%

Expertise desbalanceada 20%

Inexperincia em gerenciamento 18%

Inexperincia no ramo 9%

Negligncia nos negcios 3%

Fraudes 2%

Desastres 1%

Fatores Desconhecidos 2%

TOTAL 100%

Quadro 1 Causas de fracasso das start-ups americanas.

Fonte: SBA (apud Dornelas, 2001).

No existem frmulas mgicas para se precaver das armadilhas ou aumentar

a eficincia na administrao do negcio, afirma Dornelas (2001). O que este

aconselha aos empreendedores a capacitao gerencial contnua, a aplicao dos

conceitos tericos para que adquiram a experincia necessria, e a disciplina no

planejamento peridico das aes que devem ser implementadas na empresa.

Resumindo, existe uma importante ao que somente o prprio empreendedor pode

e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar.


17

1.2 CONSTRUO CIVIL NO BRASIL: PANORAMA ATUAL

A construo civil em 2006 cresceu 4,5%, bem acima do pfio resultado de

1,3% de 2005. E graas ao PAC (Programa de Acelerao do Crescimento) do

Governo Federal, espera crescer mais de 7% em 2007. o que afirma o

SindusCon-SP, em informe publicitrio publicado na revista Construo Mercado,

(2007. 69. ed. p. 73),

Conforme cita a revista, somente por meio do crdito imobilirio so

esperados investimentos superiores a R$ 25 bilhes no decorrer do ano de 2007,

somando os recursos do Sistema Brasileiro de Poupana e Emprstimo (SBPE) e do

Sistema Financeiro de Habitao (SFH). Os bancos estrangeiros presentes no Brasil

como o Santander Banespa, ABN Amro Real e HSBC j deixam claro que

pretendem ter o crdito imobilirio como carro-chefe, assim como fazem em outros

pases onde atuam. A estratgia baseada na fidelizao e aproximao maior com

o cliente.

Em virtude disso, do lado das construtoras, de acordo com informaes da

Comisso de Valores Mobilirios (CVM), 13 esto listadas na Bolsa de Valores de

So Paulo (Bovespa) e outras oito aguardam autorizao para abrir o capital e,

assim, captar recursos diretamente para o caixa da empresa.

Considera-se assim o atual cenrio econmico brasileiro extremamente

favorvel construo civil, assegurado por ndices de crescimento e

desenvolvimento superiores h outros anos. Trata-se de um crescimento seguro e

constante, com timas expectativas para o futuro prximo. A referida revista atenta

ainda que com um crescimento mais robusto do PIB brasileiro, a urgncia de novas
18

usinas hidreltricas aumenta, assim como a necessidade de estradas, portos, tudo

em infra-estrutura. E estas so apenas algumas das primeiras necessidades, pois a

construo civil notoriamente alavanca muitas outras reas econmicas.

1.3 INCORPORAES

A construo civil, como qualquer setor econmico, regulada por uma srie

de normas e sistemas que visam organizar, tornar justo e rentvel os

empreendimentos imobilirios. A pessoa ou empresa que deseja atuar nessa rea

deve, obviamente, observar suas leis e regulamentos.

A Lei n. 4.591, de 16 de dezembro de 1964, no art. 28, pargrafo nico,

oferece a noo, a idia ou a compreenso de incorporao imobiliria, como

atividade exercida com o intuito de promover e realizar a construo, para alienao

total ou parcial, de edificaes compostas de unidades autnomas (LEGISLAO

BRASILEIRA, 1964).

No art. 29 determina a extenso do incorporador como pessoa fsica ou

jurdica, comerciante ou no, que, embora no efetuando a construo,

compromisse ou efetive a venda de fraes ideais de terreno objetivando a

vinculao de tais fraes a unidades autnomas, em edificaes a serem

construdas ou em construo sob regime condominial, ou que meramente aceita

propostas para efetivao de tais transaes, coordenando e elevando a termo a

incorporao e responsabilizando-se, conforme o caso, pela entrega, em certo

prazo, preo e determinadas condies, das obras concludas.


19

Pedrotti (2001) alerta que a criao de uma empresa incorporadora reclama

cautelas e conhecimentos jurdico-fiscais, ao lado da situao econmica slida para

que o empreendimento visado seja mantido no mercado imobilirio. As pessoas que

desejam ingressar na sociedade devem iniciar as atividades dando a conhecer a

todos suas posies econmico-financeiras e a disponibilidade de numerrio para

satisfao daquilo que est sendo empreendido, considerando, inclusive, que a

dificuldade econmica de um no poder prejudicar os outros scios. Isto porque os

investimentos normalmente no so de baixo valor e os lucros, observada a

natureza da obra, podero ocorrer a mdio ou longo prazo.

Ainda segundo Pedrotti (2001), o mercado tem revelado que habitualmente

duas so as formas de execuo de um empreendimento imobilirio:

1.3.1 Construo a Preo de Custo

A construtora, formalmente contratada, passa a gerir e a administrar todos os

materiais, mo de obra, equipamentos, ferramentas e demais atos para que a obra

seja realizada.

seu dever, porque est trabalhando com valores de terceiro, realizar

prestao de contas, que poder ser quinzenal, mensal ou por outro perodo

estabelecido pelo contrato. Toda prestao de contas honesta indica a receita e a

despesa com comprovantes, com documentos que no deixam dvidas sobre a

idoneidade do contratado.

O contrato bem elaborado incluir preo, prazo, qualidade dos trabalhos,

entre outros encargos, alm da responsabilidade civil e criminal de cada contratado.


20

Recomenda-se muita cautela na compra de imveis sob esse sistema.

preciso certificar-se sobre a experincia e idoneidade da empresa vendedora no

mercado imobilirio, sobre construo e, evidentemente, se ela est em condies

de gerir o empreendimento e de administrar as necessidades e as expectativas dos

interessados (PEDROTTI, 2001).

A comercializao de imvel a preo de custo tem incio com a divulgao do

empreendimento pela empresa, formalizao do contrato, prtica dos atos de

construo e paralelos no ramo imobilirio, somente chegando ao fim sua

responsabilidade com a entrega das chaves ao comprador.

1.3.2 Construo por Empreitada Global

Trata-se de obra que realizada atravs de uma licitao com diversas

empresas construtoras, fundada em projetos previamente aprovados e que

discriminam as especificaes tcnicas e de acabamentos, a situao jurdica do

imvel, a licena para a obra entre outros fatores do mercado imobilirio. A

vencedora firmar contrato estipulando preo, condies, prazo e definio sobre a

responsabilidade civil e criminal de cada participante (PEDROTTI, 2001).

Acrescenta ainda o referido autor que, para essas formas de construo, ou

para outras quaisquer, sempre fruto de bom senso dos interessados a contratao

de profissionais diversos, como engenheiros, arquitetos, advogados, tcnicos

especializados em determinadas reas, e outros mais que as obras podero exigir

em seu curso ou aps o encerramento.

A empresa incorporadora que, tendo compromissado venda de frao ideal

do terreno vinculada unidade autnoma em edifcio por construir, no fizer a


21

emprega das quantias recebidas na construo, nem purgar a mora em que foi

construda, sem dvida dar causa resoluo do contrato por inadimplncia, afirma

Pedrotti (2001).

Complementa ainda que o mercado imobilirio dos grandes centros

econmicos oferece aos interessados, empresas para gerenciar o empreendimento

e para venda das unidades. Em qualquer caso, nunca demais elaborar contratos

personalizados, deliberando passo a passo as atividades e a responsabilidade civil e

criminal de cada interessado.

1.4 CONDIO DE INCORPORADOR: DEVERES E DIREITOS

Segundo a Legislao Brasileira (1964), a condio de incorporador (com

seus deveres e direitos) estendida aos proprietrios que contratem a construo

de edifcios que se destinem constituio em condomnio, sempre que iniciarem as

alienaes1 antes da concluso das obras.

Nenhuma incorporao poder ser proposta venda sem a indicao

expressa do incorporador, devendo tambm seu nome permanecer indicado

ostensivamente no local da construo. proibida a negociao pelo incorporador

de unidades autnomas, antes de arquivar no Cartrio do Registro de Imveis

competente, os documentos que configuram a incorporao. A matria est prevista

pelo art. 32, alneas a a p, e pargrafos 1 a 12.

1
Alienao: Cesso de bens, transferncia de domnio de algo (WIKIPDIA, 2007).
22

Quando se tratar de compromisso de frao ideal sem arquivamento prvio

da documentao no Cartrio do Registro de Imveis, no definindo ou no

aplicando a incorporadora s parcelas destinadas construo, eventual

interpelao ser infrutfera, conforme norma do art. 29, caput, c. c. art. 32 da Lei n.

4.591, de 16 de dezembro de 1964.

Dar causa resoluo do contrato, por inadimplemento, a incorporadora

que, tendo compromissado a venda e compra de frao ideal do terreno, vinculada a

unidade autnoma em edifcio por construir, no emprega as quantias recebidas na

construo e nem purga a mora em que foi constituda (PEDROTTI, 2001).

Mas, como na Justia, cada caso um caso, e, evidentemente, cada um

apresenta suas particularidades, preciso ter em conta a boa-f e a formao das

partes, uma vez que nas declaraes de vontade se atender mais inteno nelas

consubstanciada do que ao sentido literal da linguagem (CDIGO CIVIL, Art. 112).

1.5 AQUISIO DO TERRENO: VISO LEGAL

A Legislao Brasileira (1964) prev que o terreno destinado incorporao

pode ser adquirido mediante pagamento total ou parcial em unidades que sero

construdas. Nesse caso impe a lei especial que devem obrigatoriedade e no

faculdade ser discriminados todos os documentos da contratao e apresenta

elenco:

No caso de parcela que ser paga em dinheiro;


23

A cota parte da rea das unidades que sero entregues em pagamento

do terreno que corresponder a cada uma das unidades expressa em

metros quadrados;

Afirmao no contrato dessas particularidades e se o alienante do

terreno ficou ou no sujeito a qualquer prestao ou encargo.

fato comum no mercado a ocorrncia desse caso. Muitas empresas

adquirem terreno de terceiros e, em vez de efetuarem o pagamento a vista, ou a

prazo, em moeda corrente nacional, procuram satisfazer o preo e as condies da

aquisio, por motivo econmico ou por convenincia do empreendimento, com o

pagamento parcial representado pela entrega total ou parcial em unidades que esto

previstas para integrar a construo.

1.6 AVERBAO DA CONSTRUO

Habite-se consiste na autorizao expedida pelo rgo competente da

Prefeitura Municipal, para que determinado imvel possa ser formalmente habitado.

Sem ele isto no ser possvel e, se ocorrer, a habitao ser irregular, explica

Pedrotti (2001).

Por isso que a Legislao Brasileira (1964) impe ao incorporador, aps

conceder o habite-se, o dever de requerer a averbao da construo das

edificaes, para que sejam individualizadas e discriminadas as unidades.

Responder perante os adquirentes por perdas e danos que resultem da demora no

cumprimento dessa obrigao.


24

Ainda consta que, caso ele no faa o requerimento, o construtor dever

tomar a iniciativa, sob pena de responder de forma solidria (com o incorporador)

perante os adquirentes.

A Legislao Brasileira (1964) prev ainda que se houver omisso de ambos

incorporador e construtor, a averbao poder ser requerida por qualquer dos

adquirentes de unidade.

Pedrotti (2001) observa que em relao ao incorporador e ao construtor a lei

determina que faam o pedido, enquanto aos adquirentes ela faculta. Da a

concluso racional do dever que imposto queles, tanto que os obriga, o primeiro

de forma direta e o segundo solidariamente, a responder pelas perdas e danos que

resultarem da demora no cumprimento da obrigao.

1.7 COMISSO DE REPRESENTANTES

A matria est prevista pela Legislao Brasileira (1964), no art. 63, pargrafo

5 da Lei n. 4.591, de 16 de dezembro de 1964. Os poderes conferidos Comisso

de Representantes no cessam, necessariamente, com o trmino da obra, mas com

a vigncia do contrato geral de construo da obra.

Podem perdurar e, isso depende das circunstncias peculiares de cada caso,

para soluo de dbitos de condmino inadimplente, que no pagou alguma ou

nenhuma das prestaes contratuais (PEDROTTI, 2001).


25

1.7.1 Registro

A falta de registro da incorporao imobiliria constitui vcio, resultando na

ineficcia jurdica da promessa de compra e venda, por no estar o incorporador

habilitado a negociar as unidades autnomas, uma vez que no satisfez ele as

exigncias contidas no art. 32 e seus itens da Lei n. 4.591, de 16 de dezembro de

1964 (LEGISLAO BRASILEIRA, 1964).

A inobservncia daquelas formalidades, contidas no pargrafo 1, do art. 31

da Legislao (1964), faculta o adquirente a pleitear o reembolso dos valores pagos,

alm da multa de 50% (cinqenta por cento), atravs da via Executiva, nos termos

do art. 585, inciso VIII, do Cdigo de Processo Civil (1973, alterado pela lei 11.382,

de 06/12/2006). Recurso conhecido e provido.

So dezenas de documentos, entre os quais o ttulo de propriedade do

terreno, certides negativas de impostos federais, estaduais e municipais, entre

outros.

De acordo com o advogado Jaques Bushtsky, em matria para a revista

Construo Mercado (2006. 63. ed. p. 34), membro da comisso de direito

imobilirio e urbanstico da OAB-SP, leva meses para se obter o registro.O trabalho

[de levantar a documentao necessria para o registro] tem que comear pelo

menos trs meses antes do lanamento da obra avalia. Apesar disso, para o

advogado, este no o principal entrave burocrtico no caminho do construtor, alm

de servir como proteo ao comprador do imvel. A lei prev tantos requisitos

porque precisa proteger o adquirente da unidade. Afinal, ele est colocando dinheiro

no ar, em um prdio que no saiu do cho.


26

Segundo a revista Construo Mercado (2006), o prazo de validade do

registro de 180 dias, ao fim do qual, se a incorporao no tiver sido concretizada,

o incorporador dever atualiz-la para poder negociar as unidades, revalidando-se o

prazo por outros 180 dias.

1.7.2 Condomnio

Enquanto no se encontrar institudo o condomnio especial imposto pela Lei

n. 4.591, e 16 de dezembro de 1964, a relao entre os titulares de direito real de

aquisio de meros co-possuidores (LEGISLAO BRASILEIRA, 1964).

1.7.3 Instrumento Particular Princpio da Especialidade

Instrumento particular com rasura e com descrio inserta do imvel que foi

objeto de desmembramento, no podem prevalecer diante do princpio da

especialidade, para satisfao escorreita da norma do art. 202 da Lei de Registro

Pblicos (LEGISLAO BRASILEIRA, 1964).

1.8 O QUE PRECISO PARA INCORPORAR

Conforme cita a revista Construo Mercado (2006), numerosa a

documentao necessria para obter o registro de incorporao no cartrio de


27

registro de imveis. As principais exigncias esto na lei 4.591/64, um extenso

diploma legal de 70 artigos e centenas de pargrafos. No artigo 32, h uma

enumerao do que se solicita do incorporador, muitas vezes com remisses a

outros artigos da mesma lei. Conforme a Legislao Brasileira (1964), para registrar

uma obra so necessrios:

a) ttulo de propriedade de terreno, ou de promessa, irrevogvel e


irretratvel, de compra e venda ou de cesso de direitos ou de
permuta do qual conste clusula de imisso na posse do imvel,
no haja estipulaes impeditivas de sua alienao em fraes
ideais e inclua consentimento para demolio e construo,
devidamente registrado;
b) certides negativas de impostos federais, estaduais e municipais,
de protesto de ttulos de aes cveis e criminais e de nus reais
relativamente ao imvel, aos alienantes do terreno e ao
incorporador;
c) histrico dos ttulos de propriedade do imvel, abrangendo os
ltimos 20 anos, acompanhado de certido dos respectivos
registros;
d) projeto de construo devidamente aprovado pelas autoridades
competentes;
e) clculo das reas das edificaes, discriminando, alm da global, a
das partes comuns, e indicando, cada tipo de unidade e respectiva
metragem de rea construda;
f) certido negativa de dbito para com a Previdncia Social, quando
o titular de direitos sobre o terreno for responsvel pela arrecadao
das respectivas contribuies;
g) memorial descritivo das especificaes da obra projetada, segundo
modelo a que se refere o inciso IV, do art. 53, desta lei;
h) avaliao do custo global da obra, atualizada data do
arquivamento, calculada de acordo com a norma do inciso III, do art.
53 com base nos custos unitrios referidos no art. 54,
discriminando-se, tambm, o custo de construo de cada unidade,
devidamente autenticada pelo profissional responsvel pela obra;
i) discriminao das fraes ideais de terreno com as unidades
autnomas que a elas correspondero;
j) minuta da futura Conveno de condomnio que reger a edificao
ou o conjunto de edificaes;
k) declarao em que se defina a parcela do preo de que trata o
inciso II, do art. 39;
l) certido do instrumento pblico de mandato, referido no pargrafo
1 do artigo 31;
m) declarao expressa em que se fixe, se houver, o prazo de
carncia;
n) atestado de idoneidade financeira, fornecido por estabelecimento de
crdito que opere no Pas h mais de cinco anos;
o) declarao, acompanhada de plantas elucidativas, sobre o nmero
de veculos que a garagem comporta e os locais destinados
guarda dos mesmos.
28

Certamente no um trabalho fcil reunir todos estes documentos. Como foi

citado anteriormente pelo advogado Jaques Bushatsky, da OAB-SP, deve-se iniciar

o levantamento da documentao pelo menos trs meses antes do lanamento da

obra.

1.9 COMERCIO OU SERVIO?

Cita a revista Construo Mercado (2006) que apesar do excessivo nmero

de regras norteando a atividade incorporadora, elas no foram capazes de dirimir

questes simples e muito importantes para o setor, o que acaba gerando margem

dupla interpretao, disputas judiciais e prejuzo aos envolvidos.

Um exemplo o caso mal-resolvido sobre se a incorporao pode ser

considerada um servio ou se o que existe entre o incorporador e o comprador

simplesmente uma relao de compra e venda. O ponto crucial, influi no volume

tributrio que incide na atividade. Admitindo-se que existe prestao de servio,

ento cabe a cobrana do ISS.

Ainda na revista acima citada, com a legislao em vigor, doutrinadores e

jurisprudncia vm batendo cabea. H farto nmero de sentenas judiciais

liberando as incorporadoras de recolher o tributo, baseando-se na idia que, entre o

comprador e a construtora, h apenas um contrato de compra e venda. No

havendo prestao de servio, obviamente, no cabe a cobrana do ISS. Grande

parte dos juristas enxerga como correto esse posicionamento.


29

Outra grande parte, contudo, entende que a empresa incorporadora,

principalmente quando vende o imvel antes deste ficar pronto, permanecendo

obrigada a completar a obra, est, sim, prestando servio ao comprador, o que a

tornaria tributvel pelo ISS. H muitos juzes e desembargadores que decidem

dessa forma, afirma a referida revista.

O debate tem ainda outro foco. Se quem est vendendo um incorporador-

construtor, ou seja, se a mesma companhia ou empresa do mesmo grupo tanto

constroem a obra como a vendem ao consumidor final, no deveria haver incidncia

do ISS, j que impossvel prestar servio a si mesmo (Construo Mercado, 2006).

Outro ponto que gera controvrsias ocorre quando o comprador deixa de

pagar parte do valor do imvel. Neste caso cabe uma ao por parte da construtora

[incorporadora] para rescindir o contrato de compra e venda e de reintegrao do

imvel, explica Jaques Bushatsky. Com a sentena proferida, caso o imvel j

estivesse em posse do comprador inadimplente, o juiz ainda fixa um valor para o

aluguel que a incorporadora deve receber pelo tempo que sua propriedade no ficou

em suas mos.

H, entretanto, segundo Construo Mercado (2006), uma questo que gera

margem para disputas dentro do tema. Em caso de inadimplncia parcial, deve a

construtora devolver o dinheiro j pago pelo comprador? A jurisprudncia ainda no

pacfica sobre esse tema. J vi sentena ordenando que se devolva o dinheiro

pago, outras que estipulam um percentual do valor lquido (descontados gastos com

corretagem, etc.) e ainda outras dizendo que nada precisa ser reembolsado. Como

no h regra, o advogado aconselha, nesses casos, que a incorporadora que sofra

sentena obrigando-a a devolver valores pagos por compradores inadimplentes,

entre com recurso em instncia superior, conta Bushatsky.


30

2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Quem pensa pouco erra muito

DA VINCI, LEONARDO.

Para Dornelas (2001), o plano de negcios um documento usado para

descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa.

Pode-se dizer tambm que o plano de negcios tem a funo de estruturar as

principais idias e opes que o empreendedor analisar para decidir quanto

viabilidade da empresa a ser criada.

O planejamento estratgico consiste na escolha dos objetivos maiores da

empresa, das estratgias a serem adotadas para se alcanarem esses objetivos e

na definio das fontes de recursos. Ele aborda questes globais, amplas, genricas

e de longo prazo. Uma vez definidas tais questes, preciso elaborar o plano

estratgico que manter coerncia com essas questes. Em outras palavras, o

planejamento estratgico materializado sob a forma de um documento chamado

plano estratgico. muito importante observar tambm que o plano de marketing de

um produto est subordinado ao plano estratgico da organizao (DORNELAS,

2001).
31

2.1 A EMPRESA

Uma empresa , para Chiavenato apud Queiroz (2006), o conjunto de

pessoas que trabalham juntas no sentido de alcanar objetivos por meio da gesto

de recursos humanos, materiais e financeiros. Geralmente, as empresas so

compostas de vrias pessoas, embora existam empresas individuais, formadas por

um s indivduo. As pessoas juntam-se para atingir objetivos que isoladamente

jamais conseguiriam alcanar graas colaborao.

Para o plano de negcio, o incio o estabelecimento dos propsitos dessa

empresa: o ramo do mercado em que a empresa atua ou ir atuar, os produtos

oferecidos ao mercado e as necessidades dos clientes que se pretende atender,

afirma Ambrsio (1999).

O objetivo geral de uma incorporadora gerenciar a produo e

comercializao de imveis residenciais e comerciais, em forma de condomnio. A

execuo das obras, da fundao ao acabamento, pode ser terceirizada para uma

construtora ou administrada pela prpria incorporadora. Estes detalhes devem ser

decididos baseado no interesse e experincia da empresa.

Imvel no commodity2. No possui valor pr-determinado. um produto

que possui qualidades particulares, padres, estilos, valores agregados, melhorias.

Cada pessoa traz em si um objetivo e vrios sentimentos diferentes em relao

compra de um imvel.

2
O termo commodity utilizado nas transaes comerciais de produtos de origem primria
nas bolsas de mercadorias. uma referncia aos produtos em estado bruto ou com pequeno grau de
industrializao, de qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes
produtores (WIKIPDIA, 2007).
32

Alonso (2001) relata que, para o comprador, com freqncia, adquirir um

imvel um ato que significa a realizao de toda uma vida, um momento to

importante que ficar marcado para sempre pelas emoes que proporcionou, como

a alegria e orgulho de poder adquirir o seu primeiro imvel, a sensao de vitria

pela conquista alcanada, a tranqilidade de morar no que seu; enfim, para muitas

pessoas, esse instante marca uma nova etapa, uma nova vida.

Para outros, porm, pode significar apenas morar em um novo local, outros

hbitos e melhor qualidade de vida, completa.

Ainda segundo a referida autora, alguns clientes querem apenas fazer um

timo investimento, um bom negcio.

Dentro disso, deve-se direcionar o produto, o imvel, ao gosto do cliente,

assegurando-se que o mesmo o agradar. Afinal, o cliente tem sempre a razo, ele

o patro.

2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

importante conhecer [ou definir] o funcionamento interno da empresa.

Conhecer os scios e funcionrios, com seus cargos, funes e responsabilidades,

assim como empresas terceirizadas, consultores, prestadores de servio. Conhecer

o modelo de gerncia, o caminhamento de documentaes, controles internos,

ferramentas de controle de qualidade. Tudo isso faz parte da rotina da empresa e

deve estar explcito no Plano de Negcio, alm de estar claro para todos os

envolvidos, de forma a facilitar e agilizar a resoluo dos problemas rotineiros.


33

De posse do organograma da empresa faz-se:

anlise do organograma;

anlise das descries de cargos;

anlise da comunicao;

anlise da centralizao/ descentralizao;

duplicao de funo/ inexistncia de funo vital;

ociosidade na organizao.

Atravs dessas apreciaes podem-se concluir os pontos onde necessrio

intervir e onde est funcionando corretamente. A estrutura organizacional da

empresa deve permitir direo e controle eficazes das operaes, minimizando a

burocracia.

Cada rgo deve ter uma funo especfica, evitando-se a sobreposio de

funes entre vrios rgos. Para a execuo de cada atividade essencial ao

sucesso da empresa deve haver um rgo apropriado, de modo que nenhuma

atividade ou funo vital deixe de ser realizada.

A organizao deve ser enxuta, sem gorduras adicionais. Ou seja, evita-se

pessoal ocioso. Deve tambm existir coerncia na escala de nveis hierrquicos,

procurando no torn-los excessivos nem insuficientes.

Cada qual, gerentes, supervisores, dever conhecer claramente seu trabalho,

sua autoridade, responsabilidades e limites. Tais detalhes devem figurar

abertamente na descrio dos cargos formais.

Finalmente, a estrutura deve combinar, em propores adequadas, a

centralizao e a descentralizao nos processos decisrios. Pequenas decises

devem ser agilizadas, enquanto que grandes decises no podem ser tomadas sem

o conhecimento das pessoas capazes e responsveis para tal.


34

2.3 ESTRUTURA LEGAL

Conforme menciona Ambrsio (1999), uma cpia do contrato social da

empresa deve ser includa no Plano de Negcios, mostrando como est constituda

a sociedade, quem e qual a participao de cada scio no negcio. Deve-se

explicar como ser feita a distribuio de lucros e de quem a responsabilidade

financeira. Deve-se mostrar a natureza da empresa, quais os impostos que incidem

sobre ela, se a empresa tem algum benefcio fiscal e outras informaes pertinentes

que se achar interessante.

2.4 MISSO E VISO

A misso a razo de existncia da empresa. A funo que ela desempenha

de modo a se tornar til e justificar seus lucros, atendendo s expectativas de seus

acionistas e da sociedade onde ela atua. A misso expressa onde e como a

empresa espera obter lucro, se por meio da oferta de um produto ou prestao de

um servio til e desejvel (AMBRSIO, 1999).

Deve mostrar foco ao colaborador. O que o produto? Para quem? Como

atende a necessidade do cliente? Para ser eficaz, deve ser simples, clara e direta,

podendo citar o produto, a necessidade, o mercado e o interesse.


35

O que a organizao quer ser no futuro? Ambrsio (1999) define: A viso a

projeo do futuro da empresa, da maneira mais precisa possvel, procurando

determinar elementos que a ajudem a controlar o prprio destino.

A viso deve liberar a criatividade, eliminar barreiras, inspirar e motivar. Deve

propor metas ambiciosas, sendo atemporal e tangvel. um slogan para a

organizao.
36

3 ANLISE DE MERCADO

Um bom espio vale dez mil soldados.

BONAPARTE, NAPOLEO.

3.1 SISTEMA INTEGRADO DE PESQUISAS E INFORMAES

Para Souza (2004), existem sete ambientes que devem ser objeto de

informaes e pesquisas: Econmico; Poltico e Legal; Tecnolgico; Sociocultural;

Demogrfico-fsico; Mercado Imobilirio e; Ambiente Interno. Descrevem-se estes a

seguir, baseando-se no referido autor.

Ambiente Econmico: Anlise de tendncias das variveis econmicas que

afetam fundamentalmente a demanda e a oferta de produtos e servios nos

mercados em que a empresa atua ou pretende vir a atuar. So algumas fontes de

informaes:

IBGE; Banco Central.


37

Ambientes Poltico e Legal: Anlise de tendncias relativas a programas

partidrios e governamentais, leis, cdigos, instituies governamentais, que

possam afetar a empresa e o mercado imobilirio. Fontes:

Governo Federal; Governo Estadual; Governo Municipal.

Ambiente Tecnolgico: Anlise de tendncias relativas ao desenvolvimento

tecnolgico de projetos, produtos e processos, que possam influenciar a empresa ou

tornar obsoleto o uso de determinados insumos ou o emprego de determinados

processos operacionais e gerenciais. Fontes:

Universidades; Centros de pesquisas; Empresas de consultoria;

Indstrias de materiais, equipamentos e sistemas construtivos;

Feiras de construo.

Ambiente Sociocultural: Anlise de tendncias relativas a crenas bsicas,

valores, normas, comportamentos e costumes sociais dos clientes e comunidades

com as quais a empresa interage, de forma a perceber situaes que possam afetar

o desenvolvimento futuro da empresa. Fontes:

IBGE; Institutos de pesquisa.

Ambiente Demogrfico-fsico: Anlise de tendncias relativas a caractersticas

de populaes, matrias-primas e infra-estrutura, que possam ter implicaes no

direcionamento das atividades futuras da empresa. Fontes:

IBGE; Institutos de pesquisa; Universidades.

Ambiente do Mercado Imobilirio: Anlise de tendncias do mercado

imobilirio, relativas aos segmentos de mercado emergentes, novos produtos

imobilirios, novas fontes de recursos financeiros, regies de expanso de negcios,

comportamento da concorrncia e outros fatores que possam ter implicaes na

estratgia competitiva da empresa. Fontes:


38

Sindicatos patronais; Associaes; Institutos de pesquisa.

Ambiente Interno: Anlise das caractersticas e tendncias dos negcios

imobilirios, segmentos de atuao, clientes, custos, qualidade, tecnologia,

produtividade e competncias internas da empresa que podem diferenci-la

competitivamente no mercado. Fonte:

A prpria empresa.

3.2 ESTUDO DE DEMANDA

Informaes baseadas em dados e fatos so fundamentais para que o

planejador possa criar tticas identificadas com a realidade do mercado. Para

Ambrsio (1999), uma das causas de fracassos de planos de marketing, em especial

no Brasil, exatamente a disponibilidade muito limitada de informaes. Pior,

quando disponveis, essas informaes nem sempre so dignas de confiana. Na

maioria das vezes elas nem mesmo so completas. Devido a essas dificuldades, o

estudo do mercado possivelmente o mais trabalhoso do planejamento estratgico.

Contudo, salienta o autor, como a falta de informaes pode fazer com que o

planejador elabore seu plano sobre premissas incorretas o que certamente leva ao

fracasso total ou pelo menos parcial todo o tempo, esforo e os recursos

financeiros utilizados no desenvolvimento de informaes teis tm retorno elevado.

Vale a pena at mesmo reduzir um pouco a velocidade de elaborao do plano para

obter informaes que realmente sejam dignas de confiana. Este tipo de


39

providncia economiza muito tempo futuro e, particularmente, evita despesas inteis

durante a implementao do plano, conclui.

3.2.1 Histrico do mercado

A necessidade de moradia sempre existiu. Nos primrdios, essa necessidade

era sanada com cavernas. Logo apareceram as construes com matrias-primas

retiradas diretamente da natureza, como barro, folhas de palmeiras, sap, etc. Ainda

hoje se extrai da natureza a matria-prima utilizada na construo, porm com vrios

processos industriais no meio do caminho, o que nos prov de concreto, ao,

cermica e uma infinidade de outros materiais.

Com a necessidade da reduo de custos, criaram-se os condomnios e as

construes verticais, de modo a ratear custos comuns e otimizar a utilizao de

espaos, principalmente em locais onde os valores de terrenos so relativamente

altos. Assim originaram-se as incorporadoras, criando unidades autnomas com

fraes ideais do terreno, para a alienao total ou parcial.

Com o constante crescimento das cidades e conseqente elevao no valor

do metro quadrado de terreno, cada vez mais o mercado vem oferecendo moradias

em condomnios verticais. Outro fator que leva ao constante crescimento desta

forma de moradia a busca pela segurana comumente oferecida por estes,

embalada pelos assustadores ndices de criminalidade deste pas.

Na dcada de 90, por escassez de crdito e baixo crescimento econmico, o

setor da construo imobiliria teve uma atuao pfia. J para o incio do sculo XXI

desenha-se um cenrio mais favorvel. O Produto Interno Bruto (PIB) da construo

civil cresce consecutivamente h trs anos, conforme o Instituto Brasileiro de


40

Geografia e Estatstica (IBGE) e o Instituto de Pesquisas Econmicas Aplicadas

(IPEA). Um levantamento feito pelo Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e

Comrcio Exterior (MDIC) mostra que as medidas adotadas pelo Governo Federal

de incentivo construo civil se refletem no bom desempenho do setor, que

enfrentou uma crise entre 2002 e 2003. Houve, por exemplo, ampliao no crdito

habitacional e desonerao do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para

materiais de construo.

3.2.2 Estgio da demanda

Os incentivos oficiais, uma reivindicao rigorosa e permanente de

construtores e incorporadores, acabaram chegando no bojo do atendimento de

outras exigncias, de que exemplo o advento da lei 10.931, de agosto de 2004.

Em conseqncia, houve o aumento do volume de financiamento do FGTS,

possibilitando a aplicao de R$ 7,1 bilhes, da Caderneta de Poupana, que ajudou

no financiamento da construo de 120 mil unidades habitacionais. (TEM

Construo, 2006).

A revista TEM Construo (2006, 130. ed. p.04) relata:

Dados econmicos recentes permitem confirmar que o mercado imobilirio


paulista, refletindo a tendncia de outras praas pelo Pas, registra o melhor
ritmo de vendas de imveis residenciais dos ltimos 12 anos. E no poderia
ser diferente, considerando a serie de fatores positivos de que tem sido
alvo. O impacto importante na cadeia produtiva.

Romeu Chap Chap, presidente do Secovi-SP, sintonizado com esse momento

de euforia do mercado imobilirio, disse, segundo a TEM Construo (2006) que

finalmente, em razo da segurana jurdica e da maior facilidade de financiamento


41

apesar da burocracia que ainda trava os processos as empresas construtoras e

incorporadoras podem trabalhar com maior facilidade e que a prestao da casa

prpria j cabe no bolso do comprador.

Os juros mais baixos vm trazer alento necessidade habitacional da

populao. Para ser sustentvel o financiamento de um imvel, importante que os

rendimentos do comprador sofram reajustes iguais ou maiores aos reajustes das

parcelas do financiamento adquirido por este, sob o risco de comprometer uma

parcela excessiva dos rendimentos do adquirente. Isso acentuado pelo grande

prazo para quitar a dvida.

3.2.3 Tamanho do mercado e concorrentes

Segundo a revista Construsul (2007), um estudo elaborado por economistas

do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e social (BNDES), por meio de

consulta a empresas, prev que o pas ter um investimento expressivo no perodo

2007 2010, no valor de R$ 1,05 trilho.

Ainda segundo a revista, se confirmada a previso, a taxa de investimento

sobre o PIB subiria dos atuais 20% para 23% em 2010. A projeo leva em conta os

setores da construo residencial, de infra-estrutura, indstria e software, que

representaram 45% dos investimentos realizados no pas em 2005. O setor que mais

promete em termos de investimentos o da construo residencial, que deve

desembolsar R$ 470 bilhes ao longo dos prximos anos.

O crdito habitacional j est em forte crescimento devido queda dos juros

e ao aumento da oferta de crdito, afirma o economista Ernani Teixeira Torres Filho,

superintendente da Secretaria de Assuntos Econmicos do BNDES.


42

A revista TEM Construo (2006, p.5) elaborou um Ranking Nacional da

Construo Imobiliria, em funo da metragem lanada em 2005 (Quadro 2).

REA TOTAL
TOTAL DE N DE
RANKING EMPRESA CONSTRUDA SEDE
UNIDADES EMPREEND.
(m)

1 CYRELA CONSTRUTORA 515.185 2.353 14 SP


2 GAFISA 486.282 2.500 31 SP
3 ROSSI RESIDENCIAL 280.731 1.999 19 SP
4 MRV ENGENHARIA 255.655 2.340 32 MG
5 EVEN CONSTRUTORA 248.064 1.032 7 SP
6 MTODO ENGENHARIA 243.500 6 SP
7 VIA EMPREENDIMENTOS 215.650 526 7 DF
8 COMPANY 203.988 774 8 SP
9 RJZ ENGENHARIA 193.329 763 6 RJ
10 KLABIN SEGALL 151.046 1.398 4 SP
11 TECNISA 148.100 603 8 SP
12 DIRECIONAL ENGENHARIA 144.862 1.398 10 MG
13 CONSPLAN CONSTRUO 128.000 942 3 BA
14 SETIN EMPREENDIMENTOS 124.076 546 5 SP
15 MB ENGENHARIA 122.953 1.083 14 DF
16 EBM INCORPORAES 118.025 859 7 GO
17 SERTENGE 112.447 1.325 5 BA
18 NORCON S.A. 109.014 1.376 5 SE
19 MOURA DUBEUX 102.250 303 6 PE
20 EDIBA 94.851 861 8 RS

Quadro 2 Ranking Nacional da Construo Imobiliria Metragem Lanada em 2005.

Fonte: Revista TEM Construo, 2006.

Na construo imobiliria, o mercado muito receptivo a novas empresas e

marcas. No existe neste o domnio de uma empresa ou grupo de empresas. Nota-

se a existncia de muitas construtoras e incorporadoras de pequeno porte, lanando


43

empreendimentos muito menores aos do quadro acima e ainda assim, obtendo

grandes lucros.

Ainda assim, sempre uma boa idia fazer uma anlise dos concorrentes,

tanto os j existentes quantos outros que pretendem entrar no mercado. Ambrsio

(1999) menciona que esta anlise consiste em conhecer o tamanho e potencial

destas empresas e a origem da mesma (local, interestadual, multinacional, etc).

Tambm importante buscar saber como estas esto organizadas (divises,

departamentos, etc.), como se organizaram para vendas (equipes prprias ou

terceirizadas), fatores de cultura interna que sejam relevantes conhecer. Ainda o

nicho de mercado explorado e pretenses de crescimento de cada uma.

Outra anlise de fundamental importncia sobre a participao de mercado,

se possvel nos ltimos cinco ou sete anos, dos principais concorrentes ou das

marcas criadas por esses, segundo o referido autor.

3.2.4 Segmentao do mercado

As empresas geralmente so mais eficientes quando selecionam seus

mercados, afirma Kotler (2000). O marketing de mercados-alvo envolve trs

atividades: segmentao do mercado, mercado-alvo e posicionamento de mercado.

Para Dias et. al. apud Brochi (2004), atualmente, quando um empreendedor

pensa em desenvolver uma organizao ou lanar um novo produto no mercado, ou

ainda, quando um profissional de marketing responsvel por este numa

organizao, imprescindvel buscar respostas para os seguintes questionamentos:

A quem interessa este produto? Ou, quem est interessado em receber este

benefcio que meu produto/ servio oferece? Qual o perfil do meu cliente? Quais
44

so seus hbitos de compra? Enfim, o empreendedor ou o profissional necessita,

antes de qualquer coisa, definir quem o seu cliente.

Esse o ambiente da segmentao do mercado. Mas o que vem a ser

segmentao de um mercado? O que um segmento de mercado? Para melhor

esclarecer, cabe citar Padilha (2002, p.151).

Um determinado conjunto de clientes potenciais ou reais pode ser


considerado um Segmento de Mercado se:
mensurvel. Isto significa o seguinte: um grupo de clientes constitui
um segmento de mercado somente quando ele pode ser medido.
Isolado do mercado geral. Por exemplo: O mercado de roupas, no
um segmento de mercado, porque todo mundo usa roupas. Portanto,
fica difcil saber o tamanho exato desse mercado. No entanto, o
mercado de roupas esportivas pode ser considerado um segmento,
uma vez que seu tamanho Pode ser definido.
acessvel. Considere um mecnico cuja oficina esteja instalada no
centro de Florianpolis. Ainda que uma de suas especialidades sejam
mquinas agrcolas, este segmento no existe para ele, devido
dificuldade, para no dizer impossibilidade, de acesso ao mercado.
rentvel. A explorao comercial de um segmento de mercado
precisa valer os custos. Precisa valer a pena. O mercado de projeto
para decorao de interiores (arquitetura) de uma cidade de seis mil
habitantes no interior do Paran: mensurvel, acessvel, porm no
rentvel. No vale a pena. No um Segmento de Mercado.

Muitos segmentos podem ser definidos para o mercado da construo

imobiliria. Exemplificando, podem-se citar os mais comuns:

Regio geogrfica (bairro, cidade, estado...);

Estado civil e tamanho de famlia (solteiros, divorciados, casal sem

filhos, casal com filhos, casal de idosos...);

Classe econmica;

Categoria profissional.

Ambrsio (1999) afirma que analisando estes segmentos, deve-se determinar

o tamanho destes, em tamanho e valor, alm de definir quem o cliente. Tambm

de bom grado analisar projees para os referidos segmentos, verificando condies

de crescimento ou declnio, como ser tratado mais adiante.


45

O posicionamento da empresa ser obtido pela diferenciao que o seu

produto apresentar em relao aos produtos dos concorrentes. As diferenas que a

sua empresa tiver, aos olhos do mercado, sejam elas propositais ou no, contribuem

para demarcar uma posio especial da sua marca ou do nome da sua empresa na

cabea do cliente (PADILHA, 2002).

O referido autor afirma ainda que a deciso sobre o mercado-alvo e sobre o

mix de produtos com os quais a empresa vai trabalhar define claramente a

segmentao e o posicionamento que esta pretende estabelecer (Figura 1).

Figura 1 Segmentao de Mercado.

Fonte: Nickels, 1999 apud Brochi (2004, p. 44).

Segundo Kotler (2000), as empresas devem escolher mercados-alvos de

maneira socialmente responsvel. Devem tambm monitorar os inter-

relacionamentos do segmento, visando economias de escopo e marketing para os


46

supersegmentos. Devem ainda desenvolver planos de invaso de segmento a

segmento. Para completar, os gerentes devem estar preparados para cooperar com

o desempenho geral da empresa.

3.2.4.1 Estratgias de Posicionamento

O conceito de posicionamento refere-se criao de uma posio ou

imagem para a marca na mente do consumidor que seja diferenciada em relao s

marcas da concorrncia, a fim de obter vantagem competitiva (DIAS et. al. apud

BROCHI, 2004, p.47).

De acordo com McKenna apud Brochi (2004), o posicionamento de um

produto ou servio no definido a partir da organizao para o mercado, mas

atravs da percepo da mente dos clientes. Portanto, o posicionamento no

mercado definido atravs das perspectivas dos clientes.

Para o autor acima citado, o posicionamento representa muito mais do que a

simples conscincia de uma hierarquia de marcas e nomes de empresa. Ele

primordial para o sucesso da mesma.

Os clientes atuais e potenciais utilizam o posicionamento da organizao,

como uma regra rpida para classificar determinadas categorias de produtos e

servios. E, no momento da compra, essas posies vm mente do consumidor e

influenciam na deciso da escolha entre as diversas marcas existentes no mercado

(NICKELS apud BROCHI, 2004).

Segundo Kotler (2000), em um setor competitivo, a chave para a vantagem

competitiva a diferenciao de produto. Uma oferta ao mercado pode ser

diferenciada em cinco dimenses: produto; servio; pessoal; canais ou; imagem.


47

Para o autor, vale a pena estabelecer uma diferena para aquilo que importante,

distinto, superior, exclusivo, acessvel e lucrativo.

3.2.5 Fornecedores

O fornecedor sempre foi um elo esquecido na cadeia do mercado. Nunca

entrava na anlise, nunca entrava nos planos, relata Padilha (2002). As coisas

mudaram. Tudo muda. Um dos benefcios da globalizao da economia que todo

mundo virou cliente, concorrente e fornecedor de todo mundo.

Conhecer os fornecedores um detalhe que deve ser previsto no

planejamento. A falta de comprometimento ou seriedade por parte de um fornecedor

pode por em risco a qualidade, o prazo e at o oramento previsto, relata o autor.

Da a necessidade de conhecer estes, dispondo sempre que possvel de uma

segunda, terceira, quarta alternativa. O importante assegurar-se que no momento

que for preciso, essa empresa estar pronta para entrar em ao, atendendo com a

qualidade e pontualidade esperada.

Acrescenta o autor que o fornecedor precisa ter resultados. E, para obter

esses resultados ele vai ao mercado, analisa, pesquisa e age. Agindo ele interfere. E

assim, muda alguma coisa na nossa vida.

Porm, preciso mais do que dispor de fornecedores, necessrio dispor de

parceiros. Segundo Padilha (2002), parceiro um fornecedor (de mercadoria ou

servio) de valor estratgico para os interesses da empresa. necessrio que haja

entre parceiros um entendimento de que o trabalho de um depende do trabalho do

outro. Isto parceria.


48

Conforme afirma o referido autor, os empresrios ainda esto muito ligados

ao binmio cliente/ fornecedor. Seguindo essa linha de pensamento, ou voc

cliente de algum ou seu fornecedor. Do contrrio, no existe relao comercial

estabelecida. A figura do parceiro ainda uma abstrao que precisa ser

materializada.

A relao de parceria pressupe vantagens mtuas, muita confiana, mesmo

nvel de qualidade e mesmo entendimento do mercado.

No possvel estabelecer boas parcerias tentando esfolar os parceiros. A

partir do momento que um fornecedor percebido como estratgico para os seus

interesses de mercado, uma boa idia incluir os interesses deste em toda

negociao. Isto no sendo feito, no s a parceria fica comprometida como tambm

pode haver conseqncias negativas derivadas do pouco tempo em que se andou

junto.

3.2.6 Projees de mercado e comentrios

Nesta etapa do plano estratgico se resume o raciocnio sobre as tendncias

do mercado com base nos dados e fatos compilados e analisados anteriormente

nesta seo.

Segundo Ambrsio (1999), as projees devem ser elaboradas levando-se

em conta hipteses econmicas, como o crescimento da economia (produto interno

bruto PIB), inflao, taxa cambial e outros fatores macroeconmicos que afetam o

mercado. Os dados devem ser levantados e organizados em forma de quadro ou

tabelas, com projees de pelo menos cinco anos.


49

Tambm conveniente tomar conhecimento das projees do tamanho do

mercado (total de mercado, mercado por segmento, mercado por regio e outras

subdivises que se considerem importantes). Ainda as projees de participao no

mercado para esta empresa e para os concorrentes, num futuro prximo. At porque

no se sabe como estar o mercado daqui a trs ou quatro anos, devido

velocidade com que giram as informaes e as coisas acontecem. Passado esse

tempo, quantos concorrentes ainda estaro em atividade ou quantos mais tero se

estabelecido no se pode prever. Nem mesmo qual ser a situao dos atuais

clientes.

Retomando, cada tabela com projees requer um comentrio explicando a

lgica que justifica a projeo. Tal providncia ir permitir ao leitor do plano

estratgico entender com clareza as projees e, em virtude disso, ele poder se

comprometer com os objetivos decorrentes das projees. Para facilitar a

compreenso, os comentrios devem ser sintticos e transparentes.

3.3 MODELO DE PLANEJAMENTO: 4PS

O modelo de planejamento mais usado e conhecido no mundo empresarial

o dos 4Ps (embora j se fale em 7Ps). Tambm chamado de marketing mix, e de

composto de marketing, foi idealizado por Jerome McCarthy, da Universidade de

Michigan, EUA, no final da dcada de 1950 e incio da de 60.

O modelo formado por quatro elementos essenciais de marketing, o

marketing mix: produto (product), ponto de venda (place), promoo (promotion) e


50

preo (price). Nestes elementos esto includas as inmeras variveis intervenientes

em um negcio: pessoas, lucro, polticas dentre outras mais bvias, como marcas,

logstica, propaganda e descontos. So, na realidade, muitos conceitos simplificados

em quatro palavras. No centro de tudo est o consumidor, alvo de todos os esforos

de marketing. Essa formao pode ser vista na figura 2, que a representa

graficamente.

Figura 2: 4P's.

Fonte: Wikipdia, 2007.

Apesar de existirem outros modelos de planejamento ttico de marketing, o

marketing mix o nico que se fundamenta em um pensamento estruturado, com

bases filosficas slidas, centradas na realidade simples, mas absolutamente

profunda, da natureza.
51

3.3.1 P de Produto

Posicionar o produto no mercado significa, conforme cita Dornelas (2001),

direcionar o produto para atender s expectativas e necessidades do cliente-alvo

escolhido, no segmento de mercado definido. Com isso, a empresa estabelece uma

imagem do produto junto aos clientes, tentando se diferenciar de alguma forma da

concorrncia. Isso pode ser feito pela criao de variaes de produto, opcionais,

acessrios, kit completo, peas individuais etc.

Cabe citar o caso de uma das construtoras com maior metragem lanada em

2005 e de maior tradio no mercado carioca, a Gafisa. No edifcio Blue Land, so

oferecidos 12 tipos de plantas, permitindo ao usurio escolher o imvel adequado ao

seu estilo de vida, podendo optar por unidades com um, dois ou trs dormitrios e

por estilos como: famlia, gourmet, fashion, cinema, spa, dplex etc. Ainda so

possveis outras modificaes na planta ou nos materiais de acabamento segundo o

Gafisa Personal Line, outro atrativo original desenvolvido pela empresa para seus

clientes (TEM CONSTRUO, 2006). Isso exemplifica bem o que criar produtos

para atender necessidades e principalmente, surpreender com a diferenciao.

Ambrsio (1999) cita algumas perguntas para auxiliar na definio do produto:

Quais os produtos existentes no mercado e quem os produzem?

De que tipo so estes produtos?

Quais os pontos de diferenciao dos produtos existentes no mercado?

Qual o nvel de qualidade de produtos existentes no mercado?

Quais os servios utilizados que agregam valor a estes produtos?

Como feito o atendimento ao consumidos?


52

3.3.2 P de Praa

Os canais de distribuio envolvem as diferentes maneiras que a empresa

pode adotar para levar o produto at o consumidor. Referem-se aos canais de

marketing, distribuio fsica e aos servios ao cliente. A empresa pode vender

seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas ou distribuidores,

ou ainda imobilirias, nos caso dos imveis, para faz-lo. No primeiro caso d-se o

nome de venda direta, em que o consumidor fica cara a cara com o vendedor. No

segundo caso, a venda caracterizada como indireta. Esses so os dois extremos

possveis, j que a empresa pode usar de formas intermedirias nesse processo,

como tele-marketing, catlogos, mala-direta e, mais recentemente, a Internet, onde

no h contato direto entre vendedor e consumidor (DORNELAS, 2001).

As caractersticas do produto ou servio interferem diretamente nos canais de

distribuio que podem e devem ser adotados pela empresa. Para esta definio,

algumas perguntas podem auxiliar (AMBRSIO, 1999):

Que canais de distribuio servem a este mercado?

Qual a participao de cada canal em termos de volume de vendas e

valor?

Quais as principais empresas atuantes nos canais?

Quais os procedimentos para efetuar vendas pelos canais existentes

neste mercado?

Como feito o processo de contato com o cliente nesse mercado?

Melhor atuar com vendas diretas, indiretas ou ambas?

Atender no escritrio ou em estande de vendas no local?


53

3.3.3 P de Promoo

Trs fatores devem ser considerados no plano de comunicao da empresa

[com o mercado]: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoes, afirma

Dornelas (2001). A quantidade de pessoas e suas qualificaes vo depender dos

canais de distribuio que foram escolhidos. Se a opo foi a venda direta, o

efetivo de vendas dever ser muito maior que em qualquer outro caso. J a

propaganda tem o objetivo de fazer com que uma mensagem atinja uma audincia

selecionada, com o propsito de informar, convencer e reforar o conceito do

produto junto aos consumidores.

Fazer a propaganda, afirma Dornelas (2001), geralmente custa caro, e a

escolha dos veculos adequados, a quantidade e a periodicidade da propaganda so

fundamentais para que a empresa otimize o capital investido. Ambrsio (1999)

apresenta as ferramentas mais utilizadas na promoo (Quadro 3).

Ferramentas mais utilizadas na comunicao com o mercado

Propaganda Promoo de vendas Relaes pblicas Venda pessoal Marketing direto


Anncios Adesivos Comunidade Amostras Catlogos
Audiovisuais Amostras Entrevistas Apresentaes Compra eletrnica
Catlogos Brindes Eventos Convenes Compra via TV
Displays Concursos Filantropia Feiras Correio de voz
Encartes Cuponagem Jornal da empresa Incentivos E-mail
Luminosos Demostraes Kits de imprensa Fax
Videoclipes Descontos Lobbying Listagens
Exposies Mdias especiais Telemarketing
Feiras Patrocnios
Fidelizao Publicaes
Reembolso Relatrios anuais
Seminrios

Quadro 3 Ferramentas mais utilizadas na comunicao com o mercado.

Fonte: Ambrsio, 1999.


54

Souza (2004) orienta as incorporadoras a acionar empresas de promoo e

contratar meios de comunicao para divulgao do produto, utilizando os materiais

publicitrios produzidos e disponibilizando assim o produto ao pblico e ao mercado

para venda.

Ambrsio (1999) ainda cita perguntas para ajudar na definio da estratgia

de promoo e propaganda:

Quais as estratgias de posicionamento dos produtos concorrentes?

Quais os componentes da comunicao dos concorrentes? Qual a

combinao mais usada? (Rdio, revistas, jornais, TV).

Quais as promoes mais comuns?

Quais as campanhas publicitrias dos concorrentes?

Qual o nvel de investimento em comunicao dos concorrentes?

Quais os veculos mais utilizados?

3.3.4 P de Preo

O preo talvez seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois pela

poltica de preos a empresa pode criar demanda, segmentar o mercado, definir a

lucratividade, mudar a penetrao do produto, sempre tendo como referncia o valor

que o consumidor percebe e no o preo que a empresa acha que o produto deva

ter. Um erro comum a muitos empreendedores lanar a idia de que seus produtos

so os de melhor qualidade ao menor preo. Alta qualidade e preo baixo so

difceis de encontrar num mesmo produto, com raras excees (DORNELAS, 2001).

A estratgia de preos que a empresa adota para um produto interfere

diretamente na imagem do produto no mercado e em qual segmento ir consumir o


55

produto, afirma Dornelas (2001). Por isso, a empresa deve estabelecer seu foco de

mercado de forma clara, alm de definir como ir atuar em relao concorrncia.

Para Dolabela apud Queiroz (2006), trs fatores podem orientar e determinar

o preo do produto. Cada mercado costuma trabalhar com algum destes:

Custos: A determinao do preo do produto ocorre a partir da

identificao dos custos da empresa. A partir desses dados e do

volume de vendas previsto, a empresa calcula o seu ponto de

equilbrio, demonstrando o preo mnimo a ser adotado pela empresa.

Consumidor: O preo calculado a partir da percepo do valor do

produto pelo consumidor. Isto pode ser feito atravs de pesquisa.

Concorrncia: O preo definido a partir dos preos adotados pela

concorrncia. Deve-se, porm, sempre observar os custos, pois o

preo adotado por alguns pode ser abaixo do custo de outros.

A determinao do preo fator preponderante para o sucesso da empresa

na conquista do mercado, conclui Queiroz (2006). Ambrsio (1999) coloca as

seguintes questes para auxiliar na definio de preo:

Quais os preos de venda dos concorrentes para produtos similares?

A que preo esses produtos chegam ao consumidor?

Quais as margens de lucro praticadas pelo mercado?

Qual a estrutura de formao de preos dos produtos deste mercado?

Quais os impostos aplicados sobre o produto?

Quais os prazos de pagamento praticados pela concorrncia?

Quais as condies de pagamento praticadas pela concorrncia?

Existem descontos, trocas, etc.? Quais so?


56

3.4 ANLISE DE EQUILBRIO

O termo estratgia muito utilizado pelos empreendedores para definir como

agir numa negociao, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lanar um

novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, no processual. Uma anlise

estratgica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade,

seguindo um processo bsico que possa ajudar o empreendedor a entender melhor

a situao atual de seu negcio e quais as melhores alternativas/ meios para atingir

as metas e objetivos estipulados, afirma Dornelas (2001).

Esta seo resume os aspectos positivos e os negativos de um planejamento

estratgico. Ambrsio (1999) afirma que o objetivo da anlise de equilbrio ajudar

no processo decisrio, tornando-o mais claro, o que permitir o incio da ao,

oferecendo s pessoas envolvidas na deciso uma abordagem qualitativa.

A anlise de equilbrio tambm conhecida como anlise SWOT, ou ainda,

anlise FOFA. Isto porque se divide em quatro partes:

Strengths: Foras;

Weaknesses: Fraquezas;

Opportunities: Oportunidades;

Threats: Ameaas.

No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo

HINDLE & LAWRENCE (1994) apud WIKIPDIA (2007), a anlise SWOT foi criada

por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland

Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001), apud WIKIPDIA, (2007) indica

que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita
57

em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes,

reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas

(SUN TZU, 500 a.C. apud WIKIPDIA, 2007).

Ambrsio (1999) recomenda, para esta anlise, a diviso de um quadro em

quatro quadrantes. Em cada um, fica um dos componentes da anlise de equilbrio,

conforme figura 3.

Figura 3 Anlise SWOT.

Fonte: Wikipdia, 2007.

O caminho mais indicado para entender o conceito da anlise SWOT buscar

diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do prprio Kenneth

Andrews. Porm, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por

definies precisas e modelos prticos, pois o autor no faz nenhuma referncia

direta anlise SWOT em todo seu livro.


58

3.4.1 Foras e Fraquezas

Referem-se organizao, isto , aos fatores internos, variveis controlveis

pela direo da organizao. importante que o empreendedor seja honesto

consigo mesmo ao efetuar essa anlise, pois de nada adianta querer se enganar, e

aos outros, mostrando que sua empresa cheia de pontos fortes, pois isso ser

cobrado dele depois, j que dever mostrar como pretende adquirir uma vantagem

competitiva com os prontos fortes identificados, afirma Ambrsio (1999).

Dornelas (2001) acrescenta que identificar pontos fracos no significa mostrar

incompetncia, mas que conhece suas fragilidades e tem inteno de minimiz-las.

O que fazemos bem feito e onde devemos melhorar?

Quais so nossas propriedades ou ativos e o que nos falta?

Quais so nossas foras e fraquezas, em termos de organizao?

Que foras e que fraquezas temos em produtos? E em marcas?

Quais so nossas foras em distribuio?

Em quais reas temos de concentrar nossos esforos?

Se fssemos concorrentes, onde atacaramos nossa empresa?

Para exemplificar, pontos que podem influenciar positiva ou negativamente:

Nvel de conhecimento que o mercado tem da empresa ou do produto;

Imagem da empresa quanto qualidade;

Flexibilidade operacional;

Qualidade e amplitude da organizao de vendas;

Eficincia e pontualidade na construo;

Existncia de certificao de qualidade ISO, PBQP-H e outros;

Produtos inovadores, diferenciados.


59

3.4.2 Oportunidades e Ameaas

Estes so fatores dependentes do mercado, externos organizao; so

alheios ao controle da empresa, expe Ambrsio (1999).

Procuram-se identificar os cenrios de ordem macro-ambiental (demogrficos,

econmicos, tecnolgicos, polticos, legais, scio-culturais) e os fatores micro-

ambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio,

fornecedores) que afetam diretamente a empresa. Com bom senso, selecionam-se

aqueles fatores que realmente so importantes. Uma boa dica usar uma tabela, na

qual se devem colocar todos os fatores importantes possveis. Depois, selecionam-

se os mais crticos e transporta-se para a matriz SWOT. Isso ajudar a empresa a

identificar e monitorar os fatores que afetaro seu negcio (DORNELAS, 2001).

Onde existe espao para crescimento do consumo?

Onde existe espao para crescimento na participao de mercado?

possvel melhorar a distribuio ou a comunicao sobre o produto?

Existem condies de reduzir custos e/ ou aumentar lucros?

Que fatores externos podem ameaar os nossos objetivos de lucro, de

participao de mercado e de segmentao?

Exemplificando, fatores externos que criam oportunidades ou ameaas:

Fuses recentes com outra empresa, criando economias de escala;

Investimentos recentes gerando vantagem competitiva;

Criao, pelo governo, de novas linhas de financiamento;

Taxas de juros em queda, para financiamento de novas vendas;

Possvel alterao de leis que regem o mercado;

Nvel de atividade do mercado (recesso, crescimento, estabilidade).


60

4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Se eu tivesse oito horas pra derrubar uma


rvore, passaria seis afiando meu machado.

LINCOLN, ABRAHAN.

4.1 OS COMPONENTES DO PREO

Distinguem-se cinco grupos distintos na composio de preo, conforme cita

Parga (2003): os custos diretos, os custos indiretos, os acessrios, o lucro e a

correo monetria.

Os diretos esto ligados intimamente, diretamente, ao servio que se executa,

sua avaliao obtida das quantidades previstas no projeto. No conjunto compem

a obra propriamente dita. Por exemplo, na construo da alvenaria, o pedreiro, o

servente e leis sociais correspondentes, o tijolo, o cimento, o saibro, a areia, so

seus componentes, afirma Parga (2003).

Os indiretos, ao contrrio, no so partes integrantes do servio em questo,

afirma o autor, apesar de essenciais na sua obteno. Do suporte tcnico e


61

administrativo aos primeiros e, na realidade, so o motor que impulsiona, promove e

assiste a construo em todas as suas fases. Assim, a betoneira, o apontador, as

ligaes provisrias de gua e energia, o andaime, o engenheiro, o combustvel dos

veculos e o seguro deles, a depreciao dos equipamentos, o clculo estrutural, a

despesa com telefone, o aluguel da sede, o habite-se, etc., so parte deles.

J os acessrios, a sua vez, prossegue o autor, so mais complexos, incidem

de forma varivel e dissimulada no custo dos servios, sua omisso ou insero

incorreta nos oramentos motivo freqente de preos sub-avaliados e origem

perigosa de queda na rentabilidade dos contratos. So exemplos os custos de

financiamento da obra e do prazo para liquidao das faturas de servio; da

reteno de parte do faturamento; as multas por atraso na entrega da obra; os

impostos, os seguros, as fianas bancrias; comisses comprovveis ou no e

outros.

Em seguida temos o lucro, ainda segundo Parga (2003), entendido como uma

porcentagem incidente sobre todo e qualquer gasto, sem exceo, que tenha como

fato gerador a obra, nas suas mais distintas fases, destinado a remunerar a empresa

pelos servios que prestou ou ir prestar.

Finalmente, conclui o autor, a correo monetria, cujo objetivo proteger,

em razo da queda progressiva do poder aquisitivo da moeda, o preo determinado

em funo dos custos diretos, indiretos, acessrios e o lucro. No um custo no

sentido de despesa, de gasto para aquisio de alguma coisa; no acrescenta nada

em termos reais, meramente transpe valores expressos com base em determinado

padro monetrio para outro.


62

4.2 ORAMENTO GERAL: CUSTO DA CONSTRUO

Oramento pura previso. Sua preciso, em maior parte, depende da

qualidade e inteireza do projeto e do conhecimento dos custos da prpria empresa,

baseado em obras passadas ou decorrentes (PARGA, 2003).

Um oramento escrito um oramento definitivo. um instrumento de

marketing. uma ferramenta de negociao. Um oramento verbal no vale nada na

hora que o cliente [ou fornecedor] insistir em cobrar por um servio extra, que no

estava previsto, alerta Padilha (2002).

A ttulo de sugesto e visando fixar conceitos relativos aos custos diretos e

indiretos, Parga (2003) apresenta um roteiro de oramento, aplicvel de forma geral

s edificaes. No definitivo nem completo e obviamente admite modificaes

para sua conformao ao dia a dia da prtica de cada um.

Vale lembrar que este assunto de fundamental importncia para a

sobrevivncia de uma empresa construtora e incorporadora. Conhecer seus custos

torna o processo mais controlvel e eficiente. Recomenda-se o estudo de bibliografia

mais completa sobre clculo do custo e do preo de venda na construo e

incorporao.

4.2.1 Custos Indiretos

Reconhecimento;

Projetos;

Estimativas;
63

Contratao;

Aprovao e licenciamento;

Servios de Apoio;

Ligaes Provisrias;

Instalao na Obra;

Certides;

Habite-se;

Vistoria final para entrega;

Fichas DRI;

Certido negativa ISS e INSS;

Baixa de inscries;

Averbao RGI;

Termo de aceitao da obra;

Desmontagem do canteiro;

Limpeza e remoo.

4.2.2 Custos Diretos

Limpeza do terreno;

Preparo do terreno;

Demolies;

Locao da obra;

Rebaixamento do lenol;

Esgotamento e drenagem;
64

Escavao;

Escoramento dos vizinhos;

Fundaes;

Estruturas enterradas;

Reaterro das cavas;

Camada de impermeabilizao;

Estrutura;

Alvenaria;

Cobertura;

Tratamentos;

Revestimento;

Pisos;

Esquadrias;

Forros e divisrias;

Instalaes Prediais;

Pintura;

Limpeza;

Complementao da Obra;

Entrega da Obra.
65

4.3 FINANCIAMENTOS

Muitos empreendedores se queixam de que obter financiamento no Brasil o

principal problema enfrentado por suas empresas, em virtude das exigncias

estabelecidas pelos agentes financiadores (bancos de varejo principalmente), das

altas taxas de juros cobradas e das dificuldades em pagar os emprstimos depois de

concretizado o acordo.

Dornelas (2001) afirma que realmente o Brasil no exemplo de como

financiar a pequena empresa, mas algumas atitudes por parte do empreendedor

tambm deveriam ser tomadas com o intuito de mudar esse cenrio. O fato de no

existirem polticas pblicas claras que apiem o empreendedorismo no pas no

justifica jogar toda a culpa do insucesso do empreendimento no governo. O

empreendedor deve utilizar sua capacidade de planejamento e habilidade de

negociao, bem como seu networking3, para identificar as melhores alternativas no

mercado para injetar capital em seu negcio.

O plano de negcios, segundo Dornelas (2001), a principal ferramenta do

empreendedor em busca de capital, pois pela anlise do plano que os investidores

decidiro ou no pelo investimento na empresa. Podem-se citar algumas das vrias

fontes de financiamento existentes atualmente no Brasil:

Economias pessoais, familiares ou de amigos;

Investidor externo, pessoa fsica (Angel investor);

Fornecedores, parceiros estratgicos e clientes;

3
Network: expresso inglesa para relacionamentos interpessoais (UNIVERSIA, 2007).
66

Capital de risco4;

Programas do Governo Brasileiro;

Instituies de crdito;

Bancos pblicos e privados;

Venda de Imveis na Planta.

4.3.1 Crdito Imobilirio: Cenrio atual

Os bancos esto de portas abertas para as incorporadoras, noticia

Construo Mercado (2007). Depois de quase uma dcada de reteno do crdito

produo, as instituies financeiras voltaram a financiar em grande escala: foram

R$ 4,3 bilhes emprestados em 2006, para 46 mil unidades construdas. O nmero

o maior desde 1988. Todos os agentes esto com carteiras abertas e competem no

mercado. Quem procura crdito, tem, e em todo o Pas, diz Jos Pereira,

superintendente tcnico da Abecip (Associao Brasileira das Entidades de Crdito

Imobilirio e Poupana).

Mas os bons olhos produo s vieram com a consolidao do novo marco

regulatrio para o setor, responsvel pela ordenao das relaes entre pessoas

fsicas e jurdicas e que resultou na mitigao dos riscos dos bancos e dos

compradores. Depois de casos histricos como o da falncia da Encol5 um dos

principais avanos para a retomada da credibilidade das construtoras foi trazido pela

4
Empresas que administram grandes quantidades de dinheiro e investem com objetivo de
retorno muito acima da mdia do mercado, arcando com grandes riscos (DORNELAS, 2001).
5
Encol S/A foi uma empresa brasileira atuante no setor da construo civil fundada pelo
engenheiro Pedro Paulo de Souza na cidade de Goinia. Chegou a ser a maior das construtoras
brasileiras. Entrou num processo de decadncia no ano de 1997 aps a revista Veja publicar um
artigo chamado "Os crimes da Encol". Levada por uma crise de inadimplncia, a empresa no pode
cumprir suas obrigaes, deixando mais de 700 torres inacabadas no pas (WIKIPDIA, 2007).
67

Lei 10.931, de agosto de 2004, que contemplou regras sobre o patrimnio de

afetao, que segrega a contabilidade de cada empreendimento.

A mesma lei tambm estabeleceu a alienao fiduciria, agilizando o

processo de cobrana via cartrios de imveis e garantindo ao banco a propriedade

do bem em caso de no pagamento do financiamento. Alm disso, o depsito do

valor incontroverso passou a exigir do cliente em litgio judicial o pagamento do valor

principal da dvida e uma declarao em que diga sobre o que no concorda,

segundo Construo Mercado (2007).

Com todas essas garantias nas mangas, declara a revista, os bancos

comearam a traar suas estratgias para entrar no mercado. Os juros dos

financiamentos so regrados pelo Banco Central e ficam em 12% ao ano mais TR.

J as caractersticas do crdito variam de agente para agente, mas os critrios

bsicos para a concesso de crdito so os mesmos: patrimnio lquido, experincia

e regularidade jurdica da empresa; relao entre o tamanho do negcio e o

patrimnio da construtora e anlise da viabilidade comercial do empreendimento.

4.3.1.1 Fonte alternativa

Apesar da competio acirrada entre bancos, as modalidades de

financiamento bancrias no do conta de 100% de seus contratos de vendas. Por

isso, o recomendvel aproveitar a mar positiva das instituies financeiras que

ainda trazem as condies mais baratas e, simultaneamente, pulverizar seu

capital, ampliando o leque de oportunidades para captao de recursos, recomenda

Construo Mercado (2007).


68

As operaes de securitizao6, que crescem a passos fortes e hoje j

movimentam R$ 3 bilhes, so alternativas ao financiamento bancrio. A operao

consiste, basicamente, na negociao com securitizadoras, dos crditos a receber

das incorporadoras. O processo se d em trs etapas: a credora emite CCIs

(Cdulas de Crditos Imobilirio) lastreadas nos direitos de crditos e as vende para

as securitizadoras. Estas, por sua vez, emitem CRIs (Certificados de Crditos

Imobilirios), lastreados nas CCIs, e os comercializa no mercado de capitais.

Segundo Fabio Nogueira, diretor da Brazilian Mortgages, lder em securitizao apud

Construo Mercado (2007), a vantagem que com os CRIs o incorporador no

faz dvida, ganha em liquidez, investe pouco e tem seu risco mitigado.

4.3.2 O que praticam os bancos

Vale fazer um apanhado geral sobre a posio que os principais bancos

financiadores da construo brasileira esto tomando diante do atual cenrio de

estabilidade econmica:

4.3.2.1 HSBC

Quando os financiamentos construo ainda estavam em baixa, o britnico

HSBC mantinha suas operaes de crdito a todo vapor. Em 2002, foram R$ 100

milhes emprestados produo, o que fez da instituio lder do segmento naquele

ano, segundo Roberto Sampaio, diretor de crdito imobilirio da instituio. A

6
Securitizao , do ingls securities: Seguranas.
69

estratgia comercial da instituio espera dobrar sua carteira em 2007, orada hoje

em R$ 500 milhes. Segundo ele, a queda de 12% para 8% dos juros aplicados ao

crdito pessoa fsica, que cresceu 100% em 2006, tambm tem atrado

incorporadoras com imveis em fase de concluso.

No HSBC, as condies no so fixas. No h restrio quanto ao nmero de

unidades de um projeto imobilirio e o percentual de vendas pr-comercializadas

para liberao de capital varia caso a caso, dependendo do projeto e da estratgia

comercial da incorporadora. Projetos que operem com SPE ou com patrimnio de

afetao so preferenciais, mas no obrigatrios. Para valer a pena o emprstimo, a

instituio exige o mnimo de R$ 15 mil, e o mximo a ser financiado em imveis

residenciais de 70% do valor da obra. No caso de imveis comerciais, esse

nmero cai para 50%. O prazo que as construtoras podem conseguir para parcelar

seu financiamento tambm flutuante, mas gira em torno de 42 meses, entre o

perodo da carncia de construo, da carncia de re-pagamento e do repasse

(CONSTRUO MERCADO, 2007).

4.3.2.2 Banco Real

No ano de 2006, cerca de 250 projetos em todo o Brasil foram viabilizados

com recursos do Banco Real. Segundo Hus Morgan Daroque, superintendente de

crdito imobilirio do Banco Real, 50% das operaes de crdito imobilirio do

banco so voltadas para a pessoa jurdica. Um dos diferenciais da instituio que,

como o Real no financia as unidades para pessoa fsica durante o perodo de

construo, o prazo para a comercializao das unidades depois da concluso

elstico: 12 meses. Assim, depois da entrega das chaves, o financiamento do


70

cliente, antes feito diretamente com a construtora, repassado ao banco, que debita

o valor da dvida da incorporadora.

Para pessoas fsicas, as condies de financiamento so atraentes: taxa de

9% a.a. + TR para imveis de at R$ 120 mil. A formao de SPE no condicional.

De empresas tradicionais so exigidos apenas procedimentos comuns, como a

garantia do imvel, dos recebveis e o aval das empresas ou scios. J para aquelas

construtoras com um fluxo de caixa mais modesto, o banco exige o isolamento da

obra com a garantia do imvel ao comprador mesmo em caso de falncia. A grande

massa das unidades financiadas pelo banco est orada em at R$ 450 mil,

principalmente na faixa de R$ 80 mil a R$ 150 mil, sendo que o banco financia at

80% do custo de obra. O nmero de unidades por empreendimento tambm no

restritivo, porm, para projetos com um volume de imveis alto (de 400 a 1200

unidades), o emprstimo fica condicionado a uma estratgia de vendas programada,

em que cada torre lanada separadamente (CONSTRUO MERCADO, 2007).

4.3.2.3 Nossa Caixa

Na Nossa Caixa, o financiamento construo, feito com recursos da

poupana, corresponde a at 100% do valor do projeto, sendo parcelado em torno

de 18 a 24 meses. Para o banco aprovar o emprstimo, a incorporadora deve ter

construdo 30% da obra ou ter efetuado 30% das vendas ou, ainda, ter um

percentual, entre construo e comercializao, que some 30%. Segundo o diretor

de desenvolvimento e governo da Nossa Caixa, Natalino Gazonato, a instituio

prioriza empreendimentos com no mximo 200 unidades e com teto de R$ 350 mil,
71

porm, preferncia no regra. Se o projeto for comercialmente vivel, no h

porque no apoiar, diz.

J quando o assunto a estrutura contbil do empreendimento, Gazonato

taxativo: Temos preferncia por empresas que operem com patrimnio de afetao;

excepcionalmente financiadas pelo SPE, mas no aceitamos construtoras que no

tenham nenhuma dessas medidas implantadas.

O banco tambm direciona recursos do FGTS para a produo. Na verdade,

nesses casos, o crdito concedido de outra maneira: a empresa apresenta o

projeto ao banco, que se topar a empreitada, libera uma carta de crdito. Com esse

documento em mos, a prpria incorporadora vai ao mercado, vende suas unidades

e encaminha os compradores Nossa Caixa, que os financia. Para dar incio

construo, a incorporadora precisa ter pelo menos 60% das vendas efetuadas.

Esta categoria de emprstimo voltada baixa renda e, por isso, as unidades

no podem valer mais do que R$ 80 mil. As regras so regidas pelo Conselho

Curador, cujo agente operador a Caixa Econmica Federal. Assim, os juros para o

emprstimo variam a depender da renda familiar mensal, que se for de cinco salrios

mnimos, correspondentes a R$ 1750, so de 6% a.a.; se o total for de R$ 3900, a

taxa aumenta para 8,16% a.a. (CONSTRUO MERCADO, 2007).

4.3.2.4 Santander

No Santander Banespa, a construo um dos setores mais estratgicos

para o banco. Depois de uma reestruturao interna ocorrida no incio de 2006, o

Santander criou uma rea inteiramente dedicada aos negcios imobilirios. Sob

essa nova estrutura, o plano empresrio cresceu 80% e, em 2007, as expectativas


72

so de um aumento de 120%. O Santander abocanha hoje 10% do mercado de

crdito produo, segundo Gilberto Saito, superintendente comercial de pessoa

jurdica da instituio. O crdito ao empresrio liberado em 60 dias, e os juros so

de 9,5% + TR para imveis de at R$ 350 mil. O banco no impe regras fixas para

aprovao de concesses e tudo depende da anlise da viabilidade do negcio, mas

s inicia a liberao do capital depois que 30% das unidades j estiverem

comercializadas. O prazo para o financiamento de at 36 meses, mais seis meses

de carncia (CONSTRUO MERCADO, 2007).

4.3.2.5 Banco Ita

Mitigao de riscos. Essa a filosofia nmero um do banco Ita quando se

trata de crdito produo. Por l, emprstimo nenhum feito sem que a empresa

isole seu empreendimento por meio de SPE ou patrimnio de afetao. Nossa

estratgia controlar todas as fases do processo e evitar riscos, tanto para as

construtoras, quanto para o banco e compradores finais, diz Luiz Antonio

Rodrigues, diretor de crdito imobilirio do Ita. Mesmo com essa linha dura, o

banco Ita, apesar de no ter realizado operaes de financiamento por quatro

meses em 2006, abocanhou 13,5% do mercado, fechando o ano com uma carteira

de crdito produo de R$ 700 milhes, dando conta de 20 mil imveis.

A instituio financia de 60 a 80% do custo do projeto e, durante a fase da

construo, a incorporadora s arca com os juros (12% + TR), e no com o valor

principal. No dia em que o prdio construdo, financiamos os compradores e a

dvida da construtora quitada, explica Rodrigues. Porm, para evitar que a obra

pare no meio do caminho, a instituio exige 30% das vendas garantidas. A


73

comprovao vem por meio dos contratos de compra. Assim, os crditos dos

adquirentes ficam penhorados e, a partir desse momento, o cliente passa a pagar as

parcelas diretamente e exclusivamente para o banco. O projeto no pode exceder

400 unidades, pois isso aumenta o risco de um processo em massa, por exemplo,

de uma associao, embora o banco esteja aberto a analisar os pedidos

(CONSTRUO MERCADO, 2007).

4.3.2.6 Caixa

At setembro de 2006, a Caixa Econmica Federal havia liberado s

construtoras, com recursos do FGTS e da caderneta de poupana, pouco mais de

R$ 450 milhes. Nos ltimos trs meses do ano, porm, o crdito produo da

CEF deslanchou: chegou a R$ 1,1 bilho. Em suma: os valores aprovados entre 1

de setembro e 20 de novembro de 2006 representaram 50% da cifra total aprovada

no ano anterior. O aquecimento, segundo a superintendente nacional de habitao

da Caixa, Vera Vianna, reflexo do novo modelo de financiamento produo, que

trouxe mudanas importantes na estrutura de concesso de capital. Dobramos o

volume de crdito ao empresrio e pretendemos chegar a 1,5 bilho neste ano.

Uma das principais novidades que o crdito produo no est mais

vinculado pessoa fsica e o balano da empresa no mais o nico fator avaliado

para a aprovao do emprstimo. Agora, o histrico de relacionamento da empresa

com a Caixa e a proporo valor do financiamento x retorno comercial do

empreendimento tambm so levados em considerao. Outra boa notcia que o

percentual mnimo de 30% de comercializao prvia das unidades antes

financiadas, obrigatoriamente, pela Caixa deixou e ser condicionante, e agora est


74

submetido projeo do custo do projeto. Todas essas reformulaes, de acordo

com Vianna, tm tirado do mercado aqueles p-atrs com o Geric, at ento visto

como dificultador para a aceitao de crdito, e resultaram em uma taxa mdia de

aprovao de 85%.

As construtoras com produtos voltados baixa renda continuam tendo mais

vantagens na Caixa. O banco no apenas financia com subsdios governamentais,

como tambm promovem feires da casa prpria, que divulgam os produtos

(CONSTRUO MERCADO, 2007).

4.3.3 Vendas na planta

Como forma alternativa de angariar recursos para a construo do imvel vale

citar a venda de imveis antes do incio das obras, ou na planta. Trata-se de uma

forma legal e muito praticada no mercado imobilirio.

O imvel na planta ou em fase de construo um produto do mercado que

atrai cerca de 70% dos investidores, principalmente por causa da valorizao entre a

compra, muitas vezes antes do incio das obras, e a entrega das chaves, afirma

Resende (2006). O comprador tem de ter a conscincia que um investimento de

longo prazo, exigindo pacincia e precaues, que comeam antes da definio de

qual imvel comprar.

Segundo Resende (2006), a lei federal n 4.591/64, complementada pela

8.078/90, que regulamenta a atividade de incorporao imobiliria, prev:

Quem compra deve ser informado pelo menos a cada seis meses

sobre o andamento da obra.


75

Quem compra pode impedir modificaes no previstas no projeto e na

execuo da obra.

Quem compra tem direito indenizao por prejuzos decorrentes de

atraso no prazo combinado.

Dessa forma, a incorporadora vende o imvel que ser construdo para

financiar a prpria construo. O pagamento pelo imvel feito vista ou parcelado,

sendo que na segunda opo ocorre, geralmente, a correo do valor da parcela

durante o perodo de construo, acompanhando a variao de algum ndice de

custo de construo acordado em contrato, e acrscimo de juros aps a entrega das

chaves (RESENDE, 2006).


76

5 ANLISE CONTBIL E GERENCIAL

Quando o estrategista erra, o soldado morre.

LINCOLN, ABRAHAM.

A parte financeira , para muitos empreendedores, a mais difcil do plano de

negcio, afirma Dornelas (2001). Isto porque ela deve refletir em nmeros tudo o que

foi escrito at ento nas outras sees do plano, incluindo investimentos, gastos com

marketing, despesas com vendas, anlises de rentabilidade do negcio, etc. Porm,

aps alguma prtica e um perfeito entendimento dos objetivos do negcio, a parte

financeira do plano acaba sendo feita de maneira simples e fcil, mas, ainda assim,

de forma trabalhosa. aconselhvel recorrer a uma assessoria contbil e financeira.

Os principais demonstrativos a serem apresentados aps a deciso de

investir so: Balanos Patrimoniais, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo

de Fluxo de Caixa, todos projetados com um horizonte mnimo de trs anos. No caso

do Fluxo de Caixa, deve ser detalhado mensalmente. Por meio desses

demonstrativos, afirma Dornelas (2001), possvel efetuar uma anlise de

viabilidade do negcio e o retorno financeiro proporcionado. Para essas anlises,


77

geralmente se usam os seguintes mtodos: anlise do ponto de equilbrio, prazo de

payback, Taxa Interna de Retorno TIR e Valor Presente Lquido VPL.

Estas anlises, porm, dependem de projetar a velocidade das vendas do

produto. Para tanto, baseia-se nas pesquisas de mercado e no conhecimento das

imobilirias parceiras, que podem fornecer dados importantes para essa estimativa.

5.1 BALANO PATRIMONIAL

O balano patrimonial reflete a posio financeira em um determinado

momento. O balano constitudo por duas colunas, a do ativo e a do passivo e

patrimnio lquido. Segundo Dornelas (2001), o ativo corresponde a todos os bens e

direitos de uma empresa. O passivo uma obrigao, ou a parcela de financiamento

obtido de terceiros. O patrimnio lquido corresponde aos recursos dos proprietrios

aplicados na empresa. O valor do patrimnio se altera quando a empresa tem lucro

ou prejuzo no perodo, ou ainda quando ocorre investimento por parte dos scios

(Quadro 4).

Quadro 4 Balano Patrimonial.

Fonte: Dornelas, 2001.


78

A organizao das contas do ativo, afirma Dornelas (2001), segue os critrios

de liquidez, onde as contas so classificadas segundo o grau de liquidez que

possuem, e de prazo. Em contabilidade, curto prazo significa o perodo de at um

ano.

A partir desse conceito apresentado a seguir, sinteticamente, o balano

patrimonial (Quadro 5).

Quadro 5 Resumo de Balano Patrimonial.

Fonte: Dornelas, 2001.


79

A seguir, apresenta-se um exemplo de demonstrativo de balano de uma

empresa comercial fictcia (Quadro 6).

Quadro 6 Exemplo de Balano Patrimonial.

Fonte: Dornelas, 2001.

Um dos aspectos importantes do balano que ele revela, pelo passivo, a

estrutura de capital de um negcio. A estrutura composta por capital de terceiros e

capital prprio. Quanto maior for o capital de terceiros, maior o endividamento. A


80

qualidade do endividamento julgada a partir de seus prazos. Dvidas de longo

prazo, normalmente, so melhores que as dvidas de curto prazo.

Outro aspecto bastante relevante o montante de capital de giro ou capital

circulante nas empresas. Esse valor calculado subtraindo o valor do passivo

circulante do ativo circulante, que indica a parte do ativo que no est comprometida

com o passivo circulante. Quanto maior for este valor, maior ser a flexibilidade

financeira da empresa.

O ativo permanente utilizado pela empresa em suas operaes produtivas,

segundo afirma Dornelas (2001). O constante investimento nesse ativo revela as

decises empresariais de manter o nvel de modernizao do parque produtivo da

empresa.

5.2 DEMONSTRAO DE RESULTADOS

A demonstrao de resultados feita atravs da apresentao resumida das

receitas e das despesas da empresa em determinado perodo. A receita lquida

obtida atravs da subtrao dos impostos, abatimentos e devolues concedidas da

receita total obtida. Desta receita lquida, deduzem-se os custos dos produtos

vendidos, dos produtos fabricados ou dos servios prestados, chegando-se, assim,

ao lucro bruto. Do lucro bruto subtraem-se as despesas operacionais, ou seja, os

gastos necessrios para que as receitas sejam alcanadas. E por fim, calcula-se o

valor do imposto de renda, contabilizando-se no final a soma de lucros ou prejuzos


81

que, se no forem distribudos aos scios, sero incorporados ao patrimnio lquido,

alterando o balano (Quadro 7) (DORNELAS, 2001).

Quadro 7 Demonstrativo de Resultados.

Fonte: Dornelas, 2001.


82

A seguir apresenta-se um exemplo de demonstrativo de resultados de uma

empresa fictcia (Quadro 8):

Quadro 8 Exemplo de Demonstrativo de Resultados.

Fonte: Dornelas, 2001.

5.3 FLUXO DE CAIXA

O fluxo de caixa a principal ferramenta do planejamento financeiro.

Administrar o fluxo de caixa de uma empresa compilar os dados de entrada e

sada de caixa, para que se possam honrar seus compromissos com fornecedores,
83

credores, salrios, impostos e tambm definir as melhores formas de venda do

produto ou servio, visando a obter a receita necessria para que a empresa no

fique com o caixa negativo e no precise recorrer a emprstimos bancrios. Assim,

pode-se afirmar que o fluxo de caixa a ferramenta que auxilia o empreendedor a

gerenciar e a planejar as suas aes, pensando no futuro da empresa.

Fluxo de Caixa Mensal


jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez TOTAL

RECEBIMENTOS
Faturamento (vendas)
Receitas vista
Receitas a prazo

PAGAMENTOS
Custos/ Desp. Variveis
Compras vista
Compras a prazo
Frete
Comisso
Impostos Variveis
Terceirizao
Custos Fixos
Salrios
Encargos Sociais
Aluguel
gua
E. Eltrica
Telefone
Desp. Contador
Desp. Bancrias/ Juros
Pr-labore
Investimentos
Impostos Fixos
Outras Despesas

Custo Total

SALDO DE CAIXA

Quadro 9 Fluxo de Caixa.

Fonte: Dornelas, 2001.


84

O fluxo de caixa normalmente dividido em intervalos, cujo nmero definido

pela natureza da empresa. Por exemplo, empresas que enfrentam sazonalidades

devem, em princpio, trabalhar com fluxos semanais, mensais e trimestrais. O

Quadro 9 demonstra a estrutura de um fluxo de caixa detalhado mensalmente,

composto por:

Receitas: valor das vendas recebidas.

Vendas: volume monetrio do faturamento.

Custos e despesas variveis: custos que variam na mesma proporo

das variaes ocorridas no volume de produo ou em outra medida

de atividade.

Custos e despesas fixos: valores que se mantm inalterados

independentemente das variaes da atividade ou das vendas.

5.4 PONTO DE EQUILBRIO

A anlise do ponto de equilbrio uma importante ferramenta gerencial, pois

representa o ponto onde no h lucro nem prejuzo, no qual a receita proveniente

das vendas equivale soma dos custos fixos e variveis, possibilitando ao

empreendedor saber em que momento o seu empreendimento comea a obter lucro.

Segundo Dornelas (2001), pode-se representar o ponto de equilbrio pelo

Quadro 10.
85

Quadro 10 Equaes Representativas do Ponto de Equilbrio.

Fonte: Dornelas, 2001.

5.5 ENGENHARIA ECONMICA

A engenharia econmica pode ser entendida como um conjunto de

ferramentas que auxiliam a anlise de investimentos, destacando-os pela prioridade

e relevncia, bem como pela rentabilidade econmico-financeira (WIKIPDIA, 2007).

5.5.1 Retorno Contbil sobre Investimento

um critrio de lucro e pode ser calculado da seguinte forma:

Lucro Anual Mdio


R ent abi l i d a d e = .
Valor DeclaradoMdiodo Investimen
to

Sua deficincia encontra-se no fato de que a medio do retorno ignora o

valor do dinheiro em relao ao tempo. Portanto, apesar de ser extremamente


86

simples de ser calculado, no consegue satisfazer a regra de se dar preferncia por

mais dinheiro recebido mais cedo e com menos risco, afirma Dornelas (2001).

5.5.2 Prazo de Payback

A tcnica de payback mede o tempo necessrio para a recuperao do capital

inicialmente investido. Assim, conforme Dornelas (2001), diferentemente da tcnica

de retorno contbil sobre o investimento, a tcnica de payback utiliza o fluxo de

caixa, sendo mais precisa. Um projeto de investimento mais atraente quanto

menor for o tempo para recuperar o investimento inicial, ou seja, quanto menor for o

seu prazo de payback.

Apesar de se basear em fluxos de caixa em vez de lucros, essa tcnica

apresenta duas fraquezas fundamentais (Longenecker et al., apud Dornelas, 2001):

no leva em considerao o aspecto tempo em relao ao valor do dinheiro e no

levam em considerao os fluxos de caixa recebidos aps o prazo de payback.

5.5.3 Valor Presente Lquido (VPL)

Para medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa do valor atual para os

futuros fluxos reais que estaro sendo gerados pelo projeto e deduz-se o

investimento feito inicialmente. Para isso, descontam-se os futuros fluxos de caixa,

depois de deduzidos os impostos, para o seu valor presente, subtraindo-se ento o

investimento inicial. Se o Valor Presente Lquido for positivo, o projeto vivel, pois

o valor presente dos futuros fluxos de caixa maior que o investimento inicial,

conforme Dornelas (2001).


87

F1 F2 F3 Fn
VPL= + + +K+ INV, onde:
n
(1+ K) (1+ K) (1+ K) (1+ K)
1 2 3

VPL= Valor Presente Lquido;

Fn= Fluxo de caixa aps deduo de impostos no ano n;

n= Vida do projeto em anos;

K= Taxa de desconto (taxa de retorno exigida para o projeto);

INV= Investimento Inicial.

5.5.4 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Para o clculo da TIR deve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece

um valor presente lquido igual a zero. Quando isso ocorre, o valor presente dos

futuros fluxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado. Assim, a TIR

obtida da frmula do VPL igualando-se essa a zero e procurando-se o valor para K,

que nesse caso ser a TIR do projeto (DORNELAS, 2001).

Como envolvem clculos mais apurados e complexos, a TIR requer uso de

calculadoras cientficas ou planilhas eletrnicas. Na falta destas opes, uma

alternativa seria o empreendedor chutar vrios valores para K, procurando

aproximar o VPL de zero, o que resultaria numa TIR aproximada.

No plano de negcios importante que se mostre tanto o Valor Presente

Lquido do projeto quanto a TIR e o prazo de payback, pois so os primeiros ndices

que os investidores observam.


88

5.6 NDICES FINANCEIROS

Os ndices financeiros indicam como est a situao financeira da empresa.

Segundo Dornelas (2001), existem quatro indicadores bsicos, que so obtidos

atravs do balano patrimonial e das demonstraes de resultado:

Liquidez;

Atividade;

Endividamento e;

Lucratividade.

Os ndices de liquidez mostram a capacidade da empresa de saldar suas

dvidas. Eles representam o quanto a empresa possui para saldar o passivo

circulante.

O grau de atividade de uma empresa pode ser obtido por meio do giro de

estoque e do ativo total. So dados teis para medir quo rpidas as contas so

convertidas em vendas. O giro de estoque serve para demonstrar a velocidade em

que o estoque renovado em determinado perodo. E o giro do ativo permite medir

a eficincia com que a empresa capaz de usar seus ativos para gerar vendas.

Os ndices de endividamento demonstram o grau de endividamento da

empresa, ou seja, quanto do total de ativos financiado pelos credores da empresa

(denominado de ndice de participao de terceiros), e o total de recursos que so

fornecidos pelos credores e pelos proprietrios da empresa (denominado ndice

exigvel patrimnio lquido).

As medidas de lucratividade so utilizadas para quantificar a atratividade de

uma empresa, justificando os investimentos. As medidas so relacionadas com os


89

retornos da empresa (retorno bruto, operacional e lquido), tendo como base suas

vendas. O ROI, retorno sobre o ativo total, que determina a eficincia global da

empresa, ou seja, o quanto ela consegue gerar de lucro com os ativos que possui

(DORNELAS, 2001).
90

6 O EMPREENDIMENTO

Suba o primeiro degrau com f. Voc no tem


que ver toda a escada. Voc s precisa dar o
primeiro passo.

LUTHER KING JR, MARTIN.

O sucesso de qualquer projeto depende, antes de tudo, da capacidade que

tem o produto de cumprir duas premissas: satisfazer vantajosamente necessidade

do cliente e garantir, ao mesmo tempo, que a atividade seja rentvel para o

empreendedor, afirma Dolabela et. al. (2000).

Ao estudar o mercado e seus segmentos, segundo o autor, j se tem definido

as principais caractersticas do posicionamento competitivo para o projeto. Tal

definio elaborada com base nos quatro Ps do marketing, apresentados

anteriormente.

Agora, deve-se pensar nas atividades indispensveis realizao eficaz do

produto, de modo a materializar as vantagens que ele parece apresentar. O estudo

mais especfico do projeto busca alcanar o que foi proposto anteriormente em

termos de qualidade, diferenciao e eficincia. Menezes (2003) acredita que na

economia moderna, o conceito de projeto cada vez mais importante.


91

6.1 ESTUDO DE MASSA: MACRO-DECISES SOBRE PROJETOS

Em geral o estudo de massa solicitado aos projetistas parceiros da empresa

incorporadora. Algumas vezes esse estudo executado internamente pela prpria

incorporadora. Em ambos os casos, o estudo de massa elaborado em conjunto

com o setor de projetos e de incorporaes da empresa, afirma Souza (2004).

Garantir a qualidade do estudo de massa, segundo o autor, a primeira etapa

do desenvolvimento de um empreendimento de sucesso. Nesse estudo devem ser

garantidas as macro-decises com relao ao projeto a ser desenvolvido, caso a

viabilidade atenda s necessidades e o terreno seja adquirido. Alm da qualidade do

projeto dos pavimentos-tipo distribuio, funcionalidade, aproveitamento,

atendimento aos valores dos clientes, etc. alguns itens merecem ateno especial

nos estudos, expe o referido autor, por influenciarem diretamente no custo de

construo do empreendimento, quais sejam: estudo de garagens, estudo das reas

de fachada e estudo das reas de circulao.

6.1.1 Estudo das Garagens

A importncia do automvel na sociedade notria, pois ele representa

quase uma extenso mecnica dos nossos corpos. medida que cresce o nmero

de carros que circulam nas cidades, diminui a oferta de vagas pblicas, aumentando

assim a importncia da garagem privativa. Souza (2004) afirma que a garagem

privativa de um edifcio deve ser estudada com cautela, pois ela incide de maneira
92

muito representativa no custo de construo. Muitas vezes, as garagens tornam-se

um fator decisivo para a viabilizao comercial de um empreendimento.

Exemplificando, a garagem no nvel do terreno, fora dos pilotis, aberta e com

cobertura a opo de menor custo /m2. medida que a garagem executada nos

pilotis, ou em subsolos, o custo para sua execuo tem um acrscimo que pode ser

bastante grande de acordo com as variveis acima relacionadas.

Em geral, a vaga de garagem exige uma rea real padro de 22 a 25m2,

independente de qualquer padro ou rea da unidade privativa, afirma Souza

(2004). Portanto, quanto menor for a rea privativa, maior ser a relao de rea de

vaga de garagem pela rea privativa. Devem-se analisar, ento, os vrios fatores

influentes no custo destas para obter um projeto com o menor custo /m2 e menor

relao m2 de garagem /m2 de rea privativa, completa o autor. Tudo isso, claro,

atendendo legislao municipal vigente e tendo um bom desempenho para os

usurios.

6.1.2 Estudo das reas de Fachada

O custo das fachadas definido por dois fatores principais, segundo Souza

(2004): a forma do edifcio e o tipo de materiais de acabamento definido para sua

composio. Abaixo so apresentadas as principais consideraes sobre esses

fatores.
93

6.1.2.1 Forma do Edifcio

O custo da fachada tem uma relao direta com a sua rea de superfcie.

Segundo Souza (2004), a esfera a forma mais otimizada de m2 de superfcie

necessria para envolver um mesmo volume. Portanto, quanto mais prximo for o

permetro do pavimento-tipo do permetro de um crculo de mesma rea, mais

econmica ser a forma para a fachada. A essa relao chama-se de ndice de

Compacidade, que, para reduzir custos, deve se aproximar de 1, afirma o autor.

6.1.2.2 Materiais de Acabamento

O custo tem uma relao direta com o padro de acabamento adotado para

os elementos: alvenaria, vidros, esquadrias e revestimento. Conforme o padro de

acabamento adotado na fachada, o custo para sua execuo pode chegar a 5 vezes

o custo do acabamento de uma parede interna de vedao, afirma Souza (2004).

6.1.3 Estudo das reas de Circulao

A circulao vertical (escadas e elevadores) e a circulao horizontal

(corredores de distribuio) so elementos de custo absoluto elevado. So

necessrias para promover as condies de uso do imvel, mas no se incorporam

rea privativa e, muitas vezes, no representam condio de venda e lucratividade

para o incorporador. Assim, quanto menor for a relao reas de circulao/ reas

privativas, mais eficiente o projeto. A circulao horizontal ser tanto menor quanto

mais concentrados estiverem os ncleos de circulao vertical (SOUZA, 2004).


94

6.1.4 Estudo das reas do Empreendimento

Em funo das variveis anteriormente discutidas, o estudo das reas do

empreendimento deve ser feito buscando a maior otimizao, utilizando-se as

referncias internas de projeto e procurando atender Legislao de Uso e

Ocupao do Solo do municpio. Para tal estudo, Souza (2004) aconselha levantar

os seguintes itens:

Tipologia das unidades;

Quantidade total de unidades por tipo;

Tipologia do empreendimento;

rea privativa da unidade por tipo;

APT rea Privativa Total;

rea real total;

rea total de construo (Ae rea equivalente).

Nessa etapa, recomenda o referido autor desenvolver o estudo preliminar da

unidade-tipo, do pavimento trreo e dos subsolos com as distribuies de vagas e

perspectivas.

As seguintes anlises so indicadas por Souza (2004), procurando avaliar se

os parmetros esto dentro das referncias mais econmicas e esperadas pela

empresa incorporadora:

Relao de rea equivalente de construo / rea vendvel;

Relao de rea comum do pavimento / rea privativa do pavimento;

Relao de rea real / vaga de garagem;

ndice de compacidade.
95

6.2 O TERRENO

Boa localizao, qualidade ambiental, acessibilidade e infra-estrutura urbana

so caractersticas primordiais para um terreno que abrigar um empreendimento

imobilirio. Segundo Construo Mercado (2006), em capitais como So Paulo,

Salvador e Belo Horizonte, onde terrenos com esses atributos esto cada vez mais

escassos, construtores e incorporadores lanam mo de novas estratgias e

parcerias na prospeco de espaos para seus empreendimentos, atitude cada vez

mais comum a busca por novos bairros, j que as regies consagradas nas ltimas

dcadas no comportam mais empreendimentos. Esse movimento alimentado,

tambm, pelas alteraes nas leis de zoneamento das cidades.

Segundo a referida revista, tanto em So Paulo quanto em outros estados,

prtica comum empresas contratadas auxiliarem as construtoras e incorporadoras

na prospeco do terreno, visto a importncia da localizao do empreendimento

para o sucesso do mesmo.

Construo Mercado (2006, 63. ed. p.29) sugere os principais pontos que

construtoras e incorporadoras devem analisar no processo de compra do terreno:

Localizao e vias de acesso (de preferncia prximo de estaes do


metr, parques pblicos, ruas largas, entre outros);
Servios pblicos e infra-estrutura, com boas condies de transporte,
saneamento, energia, escolas, supermercados, bancos, farmcias,
comrcio;
Topografia, tipo de solo e fundaes (riscos de fundaes caras dos
prdios, ou nvel do lenol fretico muito elevado);
Pontos favorveis e desfavorveis da vizinhana imediata;
rea que possibilite edificar projetos com sistema de lazer prprio;
Renda do pblico-alvo na regio;
Eventuais problemas com vizinhos durante a construo;
Anlise jurdica da documentao do terreno e dos vendedores;
Verificao de problemas ambientais;
96

Previso de obras futuras que possam ter impactos negativos ou


positivos no bairro;
Estudo de viabilidade econmica do terreno.

Partindo do princpio de que em uma ao da importncia do ato de

empreender primordial que se conhea, a priori, o produto a ser desenvolvido,

somente a partir desse momento que esto criadas as condies para buscar o

terreno adequado, afirma Souza (2004). Para que essas aes de busca sejam mais

eficientes e eficazes, o autor afirma que elas devem ser precedidas de um

planejamento, que tambm deve ter os seguintes objetivos:

Formar parceiros para busca de terrenos;

Orientar os parceiros de terreno;

Motivar e orientar as empresas imobilirias quanto busca;

Estruturar um banco de dados de terrenos.

Ainda assim, pode fazer parte da estratgia da incorporadora definir se

buscar o terreno aps definio do produto ou se adaptar o projeto ao terreno

desejado, aproveitando uma oportunidade de mercado. Quando paira certa dvida

com relao aquisio de um terreno, sempre uma boa alternativa partir para

uma pesquisa de mercado, testando o produto e a localizao almejada.

6.3 GESTO DA CONSTRUO

O planejamento da construo e as providncias para o incio da obra so

aes fundamentais que definem os passos a serem implementados, assim como as


97

referncias para o controle do andamento da construo e de seu recebimento. O

gerenciamento da construo ser o passo seguinte, com o acompanhamento do

andamento fsico e financeiro, assim como o controle da qualidade da obra (CTE,

2003 apud SOUZA, 2004).

6.3.1 Planejamento da Construo

Uma empresa de incorporao responsvel, segundo Souza (2004), por

gerenciar a obra sob os aspectos tcnicos, administrativos e financeiros de forma

que garanta o prazo, o atendimento aos parmetros de custo e a qualidade do

produto final. Souza (2004) afirma que o planejamento da construo deve

contemplar os seguintes aspectos:

Planejamento do cronograma fsico-financeiro da obra;

Definio de um sistema que permita o controle dos processos

relativos ao gerenciamento da construo PGE.

Para um bom planejamento da construo, o referido autor menciona trs

pontos: o planejamento deve levar em conta os princpios adotados ainda na etapa

de projeto; o oramento executivo deve ser feito de acordo com o processo

executivo interessante que o oramento seja montado tendo como referncia os

subsistemas construtivos, permitindo um melhor controle no processo de

terceirizao e; devem ser definidos critrios e ndices para atualizao dos valores

do oramento e dos valores gastos no perodo, com base nas atividades previstas

no planejamento fsico-financeiro, para com isso fazer uma anlise realista e

imparcial dos resultados obtidos.


98

6.3.2 Aes para o Incio das Obras

Deve-se criar, segundo orienta Souza (2004) uma pasta denominada pasta

da obra, a ser disponibilizada para a equipe de engenharia, com todo o material

disponvel at o momento, relacionado construo.

Esta pasta deve conter:

Planejamento fsico-financeiro;

Oramento;

Projeto de prefeitura, projeto executivo e memorial descritivo;

Levantamento planialtimtrico do terreno;

Sondagens do terreno;

Alvars de demolio, de tapume, do estande de vendas e de

construo;

Memorial de incorporao e minuta de conveno do condomnio;

Contrato de construo e contrato de promessa de compra e venda;

Contratos de fornecedores;

Material de promoo do empreendimento.

De posse dessa pasta da obra, a equipe de engenharia da incorporadora

deve analisar cuidadosamente as informaes ali contidas com o objetivo de verificar

a existncia de incompatibilidades e conflitos e de propor solues antes do incio da

obra (SOUZA, 2004).

Conforme expe o referido autor, aps a anlise de toda informao contida

na pasta da obra, a incorporadora deve providenciar (ou solicitar construtora):

Ligaes provisrias do canteiro: energia, gua e esgoto;

Seguro contra danos s construes vizinhas;


99

Fechamento dos limites do terreno;

Elaborao do PCMAT7 da obra.

6.3.3 Acompanhamento e Controle da Construo

O acompanhamento e controle da construo consistem no controle da

produo, no controle financeiro e no controle da qualidade. O resultado de todos

esses controles compilado em um relatrio de acompanhamento de obra pela

equipe de engenharia para anlise das informaes e implementao de aes

corretivas para correo de ineficincia ou desvio do planejamento da construo

(SOUZA, 2004).

Segundo o autor, o controle da produo consiste em monitorar o andamento

da obra com base nos servios executados pela construtora e seus fornecedores.

Em primeiro lugar preciso garantir o cumprimento do planejamento fsico da obra,

por meio do monitoramento dos prazos estabelecidos, do andamento das vrias

etapas de execuo de obras e da tomada de aes corretivas com o objetivo de

corrigir desvios que porventura possam ocorrer.

O controle financeiro feito de acordo com o oramento e o planejamento

financeiro, com as medies dos servios executados no perodo, afirma Souza

(2004).

O controle da qualidade da obra realizado tendo-se como referncia o PGE,

que foi estabelecido ainda na etapa de planejamento. Em uma de suas aes, o

7
PCMAT um plano que estabelece condies e diretrizes para Segurana do Trabalho para

obras e atividades relativas construo civil (MARGOTTI, 2007).


100

PGE deve prever o controle de materiais, equipamentos, mo-de-obra, servios e a

organizao do canteiro de obra. O controle feito atravs de inspees peridicas

e por amostragem destes itens, conclui o autor.

O referido autor ressalta que um servio s poder ser considerado concludo

e ser pago aps sua liberao pelo controle da qualidade.

Os controles da produo, financeiro e da qualidade devem ser consolidados

mensalmente num relatrio de acompanhamento da obra, o qual utilizado pela

incorporadora para garantir prazo de entrega e controlar custos e qualidade.

6.3.4 Recebimento da Construo

Em se tratando de obra realizada por uma construtora, Souza (2004) afirma

que depois de finalizada a execuo, a incorporadora deve receber a obra antes da

entrega ao cliente.

Segundo este, o recebimento da obra efetiva-se com a inspeo das

unidades autnomas e das reas comuns com a construtora e tem por objetivo

comprovar que a obra est em perfeitas condies, de acordo com os projetos, o

memorial descritivo, o memorial de incorporao e as modificaes solicitadas pelo

cliente, quando for o caso.

Aps a concluso da obra, Souza (2004) relata que devem ser tomadas as

seguintes providncias:

Obteno do alvar de instalao e funcionamento de elevadores;

Realizao da vistoria e obteno do alvar do corpo de bombeiros;

Ligao definitiva de energia eltrica;

Ligao definitiva de gua e esgoto;


101

Ligao de telefones;

Ligao de gs;

Obteno da Certido Negativa de Dbitos de INSS da construo;

Obteno do habite-se.

De posse destes documentos, so entregues construtora as ART de todos

os projetistas e uma carta comunicando a concluso da obra dentro de todos os

critrios previamente acordados em contrato. Segundo o autor, em seguida, d-se

incio ao processo que vai culminar com a obteno da averbao da construo

para que o empreendimento, dessa forma, possa ser liberado para entrega ao

cliente. As etapas deste processo so descritas por Souza (2004):

Atualizao do custo global da obra segundo a norma NBR 12721;

Elaborao da Especificao e Conveno do Condomnio;

Obteno da Certido Negativa de Dbito de INSS das empresas

proprietrias;

Obteno da CQTF Certido de Quitao de Tributos Federais;

Obteno de uma cpia autenticada do contrato social e alteraes;

Obteno de uma cpia autenticada do CNPJ da empresa proprietria;

Obteno do IPTU do empreendimento.

De posse de toda a documentao do empreendimento, so providenciados o

registro e averbao da Especificao e Conveno do Condomnio para obteno

da averbao da construo.
102

7 VALOR E VENDA

Para atingir nossos propsitos melhor que


nos dirijamos paixo dos homens, e no
sua razo.

VOLTAIRE.

7.1 O VALOR PARA O CLIENTE

Atualmente, os clientes se deparam com um amplo universo de produtos,

marcas, preos e fornecedores pelos quais podem optar. Acredita-se que, no

momento da escolha, o cliente avalia qual oferta lhe proporciona o maior valor. Eles

procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites impostos pelos custos

envolvidos na procura e pelas limitaes de conhecimento, mobilidade e receita.

Portanto, os clientes formam uma expectativa de valor e agem com base nela

(KOTLER apud BROCHI, 2004).

Esta idia tambm compartilhada com Nickels apud Brochi (2004), onde

relatam que os clientes antes de comprarem um produto ou utilizarem um servio,

confrontam o que eles esperam obter de uma organizao com aquilo que eles
103

esperam dar em troca. E, ao comparar estes dois indicadores, cada cliente chega a

um valor percebido para o produto ou servio. Assim, do ponto de vista do cliente, o

valor a razo entre os benefcios percebidos e o preo percebido, representado

pela seguinte equao:

Bene f cios P er cebi d os


V al o r Per cebi d o =
P r eo Per cebi d o

Os benefcios percebidos so quaisquer coisas que os clientes acreditam

receber no pacote de valor. E o preo percebido refere-se a qualquer coisa que os

clientes acreditem que devem dar em troca dos benefcios recebidos. Portanto, as

organizaes podem aumentar o valor percebido atravs do acrscimo de benefcios

percebidos ou da diminuio do preo percebido (NICKELS apud BROCHI, 2004).

Segundo os autores citados, as percepes dos clientes a respeito do valor

direcionam o processo de determinao de preo da organizao. Isto acontece

porque elas devem vender apenas pelo preo que os clientes estejam dispostos a

pagar pelo valor percebido. Mas, deve-se ressaltar que a equao do valor

dinmica. medida que o cliente quer mudana os produtos e benefcios mudam e

os preos se alteram.

Ambrsio (1999) afirma que quando um consumidor diz est caro

freqentemente quer dizer muitas outras coisas, como: no tenho dinheiro agora,

no gosto da imagem do produto, no tenho necessidade do produto, no posso

decidir sozinho.

Segundo Day apud Brochi (2004), os determinantes de valor podem ser

revelados atravs de um processo fundamentado no conhecimento e constitudo por

trs etapas:
104

Primeira etapa: determinar quais caractersticas, alm das

caractersticas fsicas ou explcitas, esto abrangendo tudo que

aumenta o produto bsico;

Segunda etapa: descobrir quais caractersticas so mais importantes

para os clientes e como essa importncia tem pesos diferentes entre

segmentos;

Terceira etapa: conhecer como os clientes julgam o desempenho da

organizao em relao a cada determinante, utilizando como padro

de referncia os melhores concorrentes.

Aps a realizao dessas trs etapas, as organizaes devem concentrar

seus esforos no objetivo de criar e fornecer valor superior ao cliente. Para Nickels

apud Brochi (2004), de suma importncia que a organizao mantenha uma

orientao para o cliente e pesquise a sua viso da equao do valor, estude o

ambiente do marketing e acompanhe os preos da concorrncia antes de realizar

estratgias de preos dirigidas a novos clientes e ao fortalecimento dos clientes j

existentes.

Atualmente, muitas organizaes esto adotando o marketing de valor

processo de projetar, desenvolver e vender produtos para dar aos clientes

benefcios extras e uma qualidade maior a preos razoveis.

O marketing de valor uma das tendncias de marketing mais importante da

dcada. Ela est crescendo em importncia medida que mais e mais empresas

concentram-se no cliente e nos relacionamentos de longo prazo. (NICKELS apud

BROCHI, 2004).
105

7.2 PROCESSO DE VENDAS

A atividade de vendas considerada um processo, em razo de compreender

uma srie de etapas. Este processo, segundo Las Casas (1999), engloba:

Procura e avaliao dos clientes;

Abordagem;

Apresentao;

Tratamento de objees;

Fechamento;

Ps-vendas.

Os vendedores visam alcanas os objetivos de venda ao procurarem e

avaliarem os clientes. Algumas empresas visam consumidores com poder aquisitivo,

capacidade de compra, enquanto outras consideram reconhecimento social ou

status como prioritrios. Os vendedores mais bem-sucedidos procuram contatar os

melhores clientes, que so aqueles que proporcionam maiores retornos de acordo

com os objetivos perseguidos, segundo Las Casas (1999).

Costuma-se dizer que a primeira impresso a que conta. Por isso, em casos

de abordagem de clientes pela primeira vez, deve-se dar ateno a certos detalhes

que podem passar despercebidos em visitas futuras, quando o vendedor e o

comprador j se conhecem. A aparncia muito importante na abordagem inicial. O

contato deve ser realizado preferencialmente com hora marcada, pois reveste a

entrevista de maior importncia. Las Casas (1999) cita alguns mtodos que ajudam

a chamar a ateno do cliente na abordagem:

Apresentao do vendedor e da empresa;


106

Abordagem ao cliente pela demonstrao ou comentrio do produto;

Mtodo de fazer perguntas, para manter a participao do cliente;

Abordagem atravs de elogio a algum aspecto visvel do consumidor;

Na apresentao de vendas, afirma Las Casas (1999), desejvel

treinamento e desenvolvimento de habilidades tcnicas. Os objetivos bsicos de um

processo de vendas so: chamar a ateno; despertar o interesse e o desejo e

conduzir ao. A demonstrao deve ser simples e fcil de ser entendida; devem

ser evitados aspectos que possam distrair a ateno do cliente; o vendedor deve

obter deste um compromisso atravs de respostas positivas.

No decorrer de uma apresentao surgem com freqncia vrias objees,

que so apresentadas pelo cliente por uma srie de razes, conforme Las Casas

(1999). Este pode no estar disposto a atender algum naquele dia, ou pode

simplesmente estar tentando se livrar do vendedor. Pode no perceber a

necessidade do servio ou produto a ser apresentado, no ter dinheiro para a

compra ou at mesmo negar pelo simples hbito de dizer no. Respondendo s

objees adequadamente, abrem-se as portas para o fechamento da negociao.

Para isso recomendvel que as respostas s possveis objees sejam preparadas

com antecedncia, apesar de muitas vezes as situaes exigirem respostas

imediatas e urgentes.

Todo o esforo de venda culmina com o fechamento. Se o vendedor no for

um fechador competente, ele no ser um bom vendedor. Estudos mostram que

falhas no fechamento so atribudas principalmente a atitudes passivas dos

vendedores, que esperam que os prprios compradores solicitem os pedidos.

interessante que, ao tentar o fechamento, sejam resumidos os principais pontos da


107

apresentao, para tirar o cliente da confuso a respeito de vantagens e benefcios

do produto. Las Casas cita tambm os mtodos mais utilizados para o fechamento:

Direto: A forma mais direta de fechar uma venda fazer a solicitao

diretamente ao cliente, sem rodeios;

Formao de Barreiras: Ao formular vrias perguntas induzindo o

cliente a responder sim a todas elas, o vendedor cria certas barreiras

psicolgicas, no existindo aparente motivo para recusar a oferta, no

momento do fechamento;

Ofertas Especiais: Ofertas que motivam a compra de imediato incluem

colocaes do tipo compre hoje e faa o melhor negcio: no deixe

para amanh.

At esse momento a apresentao incluiu uma srie de promessas a respeito

das muitas atitudes que a empresa pode tomar. Depois da aceitao e do

fechamento da venda a hora de concretizar todas as promessas feitas.

O cliente aceitou as condies impostas e agora quer a confirmao de tudo o

que foi prometido. Las Casas afirma que todo o esforo deve ser feito para

proporcionar o nvel de satisfao prometido ao consumidor. Em muitas empresas, o

vendedor sai do circuito aps conseguir propostas assinadas, mas nada impede que

ele faa um follow-up junto a seus colegas de trabalho, para assegurar-se de que o

cliente est recebendo atendimento adequado e completo. Manter amizade com o

cliente tambm uma forma de expandir os negcios, pois este pode indicar novos

clientes e encarregar-se de fazer uma boa propaganda no boca a boca da empresa

e de seus representantes.
108

7.3 VENDAS INDIRETAS

Como uma das maiores vantagens do uso de vendas indiretas, ou seja,

atravs de empresas contratadas para realizar as vendas, Las Casas (1999) cita o

nvel de abrangncia de cobertura de um mercado, pois o intermedirio, na maioria

dos casos, aumenta o nvel de contatos. Nomeando estes, o incorporador tambm

transfere algumas de suas funes como, por exemplo, certas tarefas de marketing.

Alm dos fatores citados, muitas vezes o incorporador no teria condies de

realizar certos trabalhos, quer por incapacidade tcnica, quer por falta de

relacionamento com os clientes de determinado mercado. Neste caso, afirma o

referido autor, o auxlio de intermedirios benfico.

Pode ocorrer tambm, segundo Las Casas (1999), reduo de custos, pois os

intermedirios especializam-se nesta atividade, e medida que os intermedirios se

especializam, conseguem economias devido a sua escala de operao e seus

conhecimentos, e o incorporador/ produtor poder ganhar pela transferncia de

algumas funes de canal para eles, afirma Kotler (2000).

7.3.1 Corretagem

As operaes imobilirias no Brasil, de acordo com o Decreto n. 81.871, de

29 de junho de 1978, apud Wikipdia (2007), so funes que competem a um

corretor de imveis. Cabe a ele exercer a intermediao na compra, venda, permuta

e locao de imveis e opinar quanto comercializao imobiliria. Mas para

exercer a sua funo, o corretor deve, alm de possuir registro no CRECI, firmar um
109

contrato de mediao com o dono do imvel. Esse documento deve ser feito em

duas vias e assinado por ambos. Nele devem constar ainda o valor e condies de

venda, a porcentagem ajustada e o estabelecimento do prazo para o corretor

completar a mediao.

Para a contratao de uma empresa de vendas, deve-se considerar, segundo

Souza (2004), as instalaes da empresa; a estruturao quanto formao de

equipe, equipamentos software, etc; a regio de atuao e a experincia com

lanamentos e remanescentes; alm de investigar a relao com os principais

clientes e quais os principais projetos.

O pagamento por este servio geralmente feito atravs de comisso sobre

vendas. Consultando o mercado, podem-se encontrar empresas trabalhando com

uma porcentagem variando normalmente de 3 a 6% sobre o valor do imvel

negociado.
110

8 ENTRANDO EM AO

Depois de vencer, aja como se no tivesse


vencido.

SUN TZU.

8.1 ASSESSORIA PARA NOVOS NEGCIOS

To importante quanto conseguir o financiamento inicial para o comeo do

negcio, so as assessorias que ajudaro o empreendedor a ultrapassar a primeira

e, em geral, a mais difcil fase do empreendimento: a da sobrevivncia. No incio,

empresas costumam ser frgeis, no terem marca, no serem conhecidas e tambm

no conhecerem muito bem o mercado onde atuam, devendo ser cautelosas em

suas aes, o que no significa dizer que devam ser lentas. O empreendedor, por

mais otimista que seja, caso no esteja devidamente amparado na fase inicial do

negcio, pode se ver em dificuldades, e seu sonho pode se tornar pesadelo em

pouco tempo, afirma Dornelas (2001).


111

Por melhor e mais completo que seja o empreendedor, ele sempre

necessitar de ajuda externa. Algumas assessorias so citadas a seguir e devem ser

consideradas no momento da criao do negcio ou em outros momentos crticos.

8.1.1 Incubadoras de Empresas

As incubadoras de empresas so entidades sem fins lucrativos destinadas a

amparar o estgio inicial de empresas nascentes que se enquadram em

determinadas reas de negcios. Uma incubadora de empresas pode ser definida

como um ambiente flexvel e encorajador no qual so oferecidas facilidades para o

surgimento e o crescimento de novos empreendimentos (ANPROTEC apud

DORNELAS, 2001).

Alm de assessoria na gesto tcnica e empresarial da organizao, a

incubadora oferece a possibilidade de servios compartilhados como laboratrios,

telefone, Internet, fax, copiadoras, correio, luz, gua, segurana, aluguel de rea

fsica e outros. Assim, uma incubadora de empresas um mecanismo mantido por

entidades governamentais, universidades, grupos comunitrios etc. de acelerao

do desenvolvimento de empreendimentos, por meio de um regime de negcios,

servios e suporte tcnico compartilhado, alm de orientao prtica e profissional,

afirma Dornelas (2001).

8.1.2 Sebrae

O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas a principal

entidade que apia os empreendedores brasileiros. Foi criado por lei de iniciativa do
112

Poder Executivo, mas predominantemente administrado pela iniciativa privada. A

instituio resultante de uma deciso poltica, que atende aos anseios dos

empresrios e do Estado, que se associaram para cri-la e cooperam na busca de

objetivos comuns. Sua criao ocorreu em 1990 pelas Leis 8.029 e 8.154, sendo

regulamentado no mesmo ano pelo Decreto n 99.570 (DORNELAS, 2001).

Segundo o referido autor, desde conselhos sobre a forma de abertura de

empresas, passando por consultorias bsicas e pontuais, at cursos sobre gesto da

qualidade, fluxo de caixa, marketing, finanas etc., o Sebrae est sempre ao lado

das empresas. Organiza ainda caravanas para participao das empresas em feiras

e eventos nacionais e internacionais, promove rodas de negcios, auxilia o

empresrio em questes relacionadas ao comrcio exterior, apia as incubadoras de

empresas e demais eventos voltados s pequenas empresas, entre outros.

8.1.3 Assessoria Jurdica e Contbil

de extrema importncia que o empreendedor seja muito bem assessorado,

desde o incio, em relao aos aspectos jurdicos e contbeis de seu negcio. Para

isso, ele deve recorrer a advogados e contabilistas (contadores) que inspirem

confiana, entendam do assunto e, mais do que isso, auxiliem o empreendedor na

gesto de seu empreendimento, afirma Dornelas (2001).

O autor ainda relata que geralmente, a escolha destes profissionais feita por

motivos pessoais e indicao de amigos e conhecidos. Outro detalhe refere-se ao

preo da assessoria. Os que cobram muito abaixo da mdia geralmente no

oferecem servio completo. E nem sempre os que cobram acima da mdia do

mercado so os melhores. Por isso, pesquisar no mercado tambm recomendado.


113

8.1.4 Universidades e Institutos de Pesquisa

Segundo Dornelas (2001), o Brasil oferece boas opes de universidades e

institutos de pesquisa, onde se pode encontrar soluo para problemas

tecnolgicos, ou mesmo para promover inovaes tecnolgicas.

Alm de os empreendedores ficarem atentos a elas, devem tambm ser

ousados e procurarem essas instituies, sem medo de parecer pattico em relao

ao seu problema, ou achando que as instituies so morosas na resoluo do

mesmo. Em muitos casos, a parceria entre universidade e indstria um sucesso,

bastando que as regras estejam claras desde o incio, com os papis de cada ator

bem definidos, cita o autor.

8.2 RECOMENDAES

Muitos empreendedores acreditam que o mais difcil em todo o processo

empreendedor a obteno do capital inicial para o negcio. Se for considerado

apenas o processo inicial, antes do incio das operaes da empresa, em alguns

casos ele est correto. Essa de fato uma queixa de muitos empreendedores

brasileiros: a restrio ao crdito no pas. Geralmente, para conseguir o investimento

ou o financiamento, as fases de concepo da idia e elaborao do plano de

negcio foram concludas com xito, afirma Dornelas (2001).

A obteno do capital faz parte do processo empreendedor e realmente

uma das fases mais difceis. Porm, afirma o autor, o mais complicado est por vir:
114

construir uma empresa e faz-la crescer, cumprindo as metas do plano de negcio,

gerando lucros, criando empregos, atendendo s necessidades dos clientes e

recompensando o investidor conforme previsto.

Dornelas (2001) coloca ainda que o bom empreendedor deve reconhecer

suas limitaes e saber montar um time de gesto que leve a empresa em direo

sua viso, envolvendo-se, com o passar do tempo, mais com questes estratgicas

e menos com questes operacionais. O incio do negcio depende totalmente do

empreendedor e de suas atitudes na empresa. Mas a partir do momento que esta

comea a andar com as prprias pernas e a crescer, o empreendedor deve

profissionalizar cada vez mais a gesto, contratando especialistas para tocarem o

negcio, sem medo de perder sua autonomia ou autoridade, dedicando-se a fazer o

que mais sabe ou o de que mais gosta: inovar, criar e pensar estrategicamente.

O empreendedor deve entender suas limitaes e aprender com seus erros

para no voltar a comet-los em uma nova empreitada. Outra funo importante do

empreendedor durante a fase de crescimento e maturao da empresa o

gerenciamento dos conflitos internos e dos jogos de interesse, da luta por poder e

posies de comando dentro da empresa. Clima de disputa e desconfiana dentro

da empresa nunca benfico, afirma o autor.

Dornelas (2001) coloca ainda que ser empreendedor no uma opo de

vida, mas uma misso de vida. O empreendedor no arrisca apenas o seu futuro,

mas tambm o de todos aqueles que esto sua volta, que trabalham para o seu

sucesso e dependem de suas atitudes e decises. Empreendedores so

responsveis pelo desenvolvimento de uma empresa, de uma cidade, de uma

regio, enfim, pela construo de uma nao. O papel social talvez seja o mais

importante papel que o empreendedor assume em toda a sua vida.


115

9 CONSIDERAES FINAIS

Voc cria seu prprio universo de acordo com


que caminha nele.

WINSTON CHURCHILL.

Aps anos de estagnao, o mercado imobilirio brasileiro vive uma fase

euforia e de investimentos bilionrios. Porm, mais interessante do que apenas

conhecer este fato, estar inserido neste mercado. E o engenheiro civil possui

capacidade para estar ali, faltando-lhe apenas maior conhecimento administrativo e

esprito empreendedor.

Muitos acreditam que o mais difcil em todo o processo empreendedor

constituir a sua empresa. Porm, o mais difcil faz-la crescer, cumprindo as

metas, gerando lucros, criando empregos, atendendo s necessidades dos clientes

ou ainda dos possveis investidores. E certamente, um dos maiores aliados nesta

batalha o planejamento.

Este plano de negcios imobilirios traz uma sntese das principais

informaes necessrias ao incorporador. Viso legal, aspectos construtivos e

comerciais e, de forma mais focada, o planejamento do empreendimento. Para tanto,

foram reunidas informaes de diferentes fontes. Diversos livros orientaram os


116

aspectos gerais do estudo, porm, especificamente sobre incorporao, muitas

informaes foram encontradas, alm de livros, em revistas especializadas,

comprometidas com a seriedade e veracidade dos assuntos tratados.

Ajudar incorporadores a atingir o sucesso empresarial foi a principal

motivao para a elaborao deste trabalho. Seguramente este ser uma fonte de

pesquisa muito til no decorrer deste desafio.


117

REFERNCIAS

Plagiar a forma mais sincera de


homenagear.

CONFCIO.

ALONSO, EMMA R. D. 1001 Dicas para ser um Corretor de Imveis. 1. ed. Rio de
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