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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS


DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Aplicao do mtodo de nivelamento de


produo e demanda em empresas de
tipologia de produo ETO com baixo
volume e alta diversidade de produtos

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

Danilo Korch Bezerra

Orientador: Prof. Doutor Antonio Freitas Rentes

Novembro / 2008
Danilo Korch Bezerra

Aplicao do mtodo de nivelamento de produo e


demanda em empresas de tipologia de produo ETO
com baixo volume e alta diversidade de produtos

Trabalho de Concluso de Curso apresentado


Escola de Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo para a obteno
do ttulo de Engenheiro de Produo Mecnica.

Orientador: Prof. Doutor Antonio Freitas Rentes

So Carlos
Novembro / 2008

1
RESUMO

BEZERRA, D. K. Aplicao do mtodo de nivelamento de produo e demanda em empresas

de tipologia de produo ETO com baixo volume a alta diversidade de produtos. Trabalho de

Concluso de Curso Escola de Engenharia de So Carlos USP, 2008.

Atravs das necessidades de mudanas gerados devido ao novo contexto


competitivo e dinmico do mundo empresarial, as empresas, atravs de metodologias,
tcnicas e conceitos inovadores, buscam sua sobrevivncia e estabilidade otimizando de
seus requisitos bsicos: rapidez na tomada de decises e flexibilidade em sua produo.
A aplicao dos conceitos, tcnicas e ferramentas da produo enxuta tem sido
amplamente realizada por empresas dos mais diferenciados segmentos. O paradigma de que
a aplicao desta metodologia seria vivel apenas em empresas de produo seriada, de alto
volume e baixa diversidade de produtos superado a cada dia com adaptaes e ajustes das
tcnicas de modo a tornar possvel a obteno dos ganhos oriundos da eliminao de
desperdcios no sistema produtivo. Este trabalho visa mostrar a adaptao de um dos
conceitos da filosofia da produo enxuta, o nivelamento de produo e nivelamento de
demanda, em um empresa do setor sucroalcooleiro com tipologia de produo estritamente
ETO, de baixo volume e altssima diversidade de produtos.

Palavras Chave: Produo Enxuta, Nivelamento de Produo, Nivelamento de Demanda

2
ABSTRACT

BEZERRA, D. K. Aplicao do mtodo de nivelamento de produo e demanda em empresas

de tipologia de produo ETO com baixo volume a alta diversidade de produtos. Trabalho de

Concluso de Curso Escola de Engenharia de So Carlos USP, 2008.

Through the needs of changes generated by the new competitive and dynamic
context of the business world, the enterprises, through the use of some innovative
methodologies, concepts and techniques, seeks its survival and stability improving its
basics requirements: speed when taking its decisions and production flexibility.
The application of the concepts, techniques and tools of lean manufacturing has
been widely performed by enterprises from the most different market segments. The
paradigm that the application of its methodology is only viable for industries of high
volume and low variety of products has been overcome every day with adaptations and
adjustments of its techniques, making possible to achieve the results generated by the
reduction or even the elimination of the wastes which exists at every production system.
This work aims to show the adaptation of one of the concepts of lean manufacturing,
levelling production and demand, in an enterprise of sugar cane and alcohol segment with
production typology strictly ETO, low volume and very high diversity of products.

Key Words: Lean Production, Levelling Production, Levelling Demand

3
LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Conceito de aumento de lucro da empresa tradicional X empresa enxuta 15


Figura 2: Representao de um fluxo de valor (Conceito Cliente-Fornecedor) 16
Figura 3: Composio das atividades em um fluxo de valor 18
Figura 4: Mapa de Fluxo de valor 26
Figura 5: Sistema desnivelado (Tradicional) 29
Figura 6: Sistema desnivelado (Reflexo de uma demanda desnivelada) 30
Figura 7: Proposta de um sistema nivelado 30
Figura 8: Fabricao em grandes lotes de produo 32
Figura 9: Exemplo do TPT em um sistema desnivelado 33
Figura 10: Fabricao em pequenos e diversificados lotes (Plano nivelado) 35
Figura 11: Representao do TPT em um plano de produo nivelado 36
Figura 12: Turbina finalizada, pronta para ser instalada 54
Figura 13: Interior de uma turbina de mdio porte 54
Figura 14: Sugesto proposta para as etapas de aplicao de um plano
de produo nivelado 59
Figura 15: Mapa de Fluxo de Valor macro para a situao incial encontrada 64
Figura 16: Fluxo macro de operaes da empresa X 65
Figura 17: Representao do nivelamento dado no planejamento 69
Figura 18: Sistemtica de funcionamento do sistema de gesto visual de
programao e controle 71
Figura 19: Quadro de Planejamento e Programao Macro (Nvel 1) 71
Figura 20: Quadro de Planejamento e Programao (Nvel 2) 72
Figura 21: Quadro de programao (Nvel 3) 72
Figura 22: Planilha de Planejamento e Programao Macro (Nvel 1) 73
Figura 23: Planilha de visualizao de carregamento dos recursos 76
Figura 24: Nivelamento dado pelo departamento comercial 78
Figura 25: MFV Macro com identificao do caminho crtico e recurso gargalo 79
Figura 26: Mscara de nivelamento e simulao de carga 83
Figura 27: Formulrio de apontamento de causas de no atendimento ao prazo
programado 86

4
LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Representao dos impactos financeiros de um sistema desnivelado 34


Grfico 2: Impactos financeiros de um sistema de produo com plano nivelado 36
Grfico 3: Distribuio de entregas das mquinas nas semanas do ms 66
Grfico 4: Distribuio de entrega das mquinas por meses do ano 67
Grfico 5: Indicador de pontualidade de entrega de mquinas 68
antes do efeito do nivelamento
Grfico 6: Distribuio nivelada de entregas de mquinas novas com
granularidade mensal 74
Grfico 7: Visualizao grfica do carregamento/simulao de carga
da planilha de nivelamento 84
Grfico 8: Pontualidade de entregas de mquinas 85
Grfico 9: Produtividade do setor da montagem (Mdia mvel trimestral) 85
Grfico 10: Pontualidade de entrega dos projetos 2007/2008 88
Grfico 11: Produtvidade do setor da montagem com apontamento das
implementaes (Mdia mvel trimestral) 89
Grfico 12: Compilao dos apontamentos de causas de no atendimento
ao prazo programado 90

5
LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Cronograma de atividades 11


Tabela 2: Diferenas entre o conceito tradicional de vendas e o conceito
Lean de vendas niveladas 48
Tabela 3: Exemplo simplificado do cronograma de fabricao de uma
mquina Mix II, levando em considerao somente os macro recursos 55
Tabela 4: Tempos de processamento do caminho crtico de fabricao 79
Tabela 5: Classificao das necessidades de operadores por montagem de mquina 81
Tabela 6: Horas necessrias para montagem final das mquinas 82

6
LISTA DE SIGLAS

AV: Atividades que agregam valor


BC: Banco Central
B.U.: Business Unit
DMAIC: (Define, Measure, Analyse, Implement, Control) utilizada pela metodologia Six
Sigma
ETO: Tipologia de produo Engineer to Order
GM: General Motors
JIT: Just in time
MFV: Mapa de Fluxo de Valor
MIT: Massachussets Institute of Technology
MRP: Manufacturing Resources Planning
MTBF: Mean Time Between Fails
MTO: Tipologia de produo Make to Order
MTS: Tipologia de produo Make to Stock
MTTR: Mean Time to Repair
NAV: Atividades que no agregam valor
PCP: Planejamento e Controle da Produo
SE: Setup Externo
SI: Setup Interno
SMED: Single Minute Exchange os Die
STP: Sistema Toyota de Produo
T/C: Tempo de ciclo
T/R: Tempo de troca
TPT: Toda Parte Todo
WIP: Work in process

7
SUMRIO

RESUMO 2
ABSTRACT 3
LISTA DE FIGURAS 4
LISTA DE GRFICOS 5
LISTA DE TABELAS 6
LISTA DE SIGLAS 7
SUMRIO 8
1 INTRODUO 10
1.1 APRESENTAO DA PESQUISA 10
1.2 OBJETIVOS 10
1.3 CONTEXTUALIZAO E JUSTIFICATIVA 11
2 REVISO BIBLIOGRFICA 13
2.1 PRODUO ENXUTA 13
2.1.1 Histria da Produo Enxuta 13
2.1.2 Conceito Cliente Fornecedor 16
2.1.3 Atividades que agregam e que no agregam valor 17
2.1.4 Os 5 princpios da produo enxuta 19
2.1.5 Prticas e Ferramentas Lean 21
2.1.6 Mapa de Fluxo de Valor 24
2.1.7 Kaizen 26
2.2 TEORIA DAS RESTRIES (THEORY OF CONSTRAINTS) 27
2.3 NIVELAMENTO 28
2.3.1 Nivelamento de produo 29
2.3.2 Plano Nivelado X Plano Desnivelado 31
2.3.3 Nivelamento em empresas MTS 37
2.3.4 Nivelamento em empresas MTO 41
2.3.5 Nivelamento em operaes de servios 43
2.3.6 Nivelamento de vendas 44
2.3 ANLISE CRTICA DA REVISO BIBLIOGRFICA 49

8
3 APLICAO NO CASO 51
3.1 CONTEXTUALIZAO 51
3.1.1 Descrio da empresa e caractersticas especiais 51
3.1.2 O produto 52
3.1.3 Lead Times de fabricao e desenvolvimento 55
3.1.4 Caractersticas financeiras do produto 56
3.2 DEFINIO DO MTODO A SER UTILIZADO 57
3.2.1 O Mtodo 57
3.2.2 Etapa de Nivelamento 60
3.2.3 Etapa de Controle 61
3.2.4 Adaptaes ao Mtodo 62
3.3 APLICAO DO MTODO 63
3.3.1 Definio dos requisitos (Etapa pr-nivelamento) 63
3.3.2 Fluxo macro de operaes da empresa X 65
3.3.3 Desnivelamento da produo 66
3.3.4 Aplicao do conceito de nivelamento de produo
(Primeira etapa de aplicao do mtodo) 68
3.3.4.1 Nivelamento dado pelo planejamento 69
3.3.4.2 Problemas encontrados com o nivelamento dado pelo planejamento 77
3.3.4.3 Nivelamento dado pelo departamento comercial 78
3.3.4.4 Identificao do recurso gargalo 78
3.3.4.5 Calculando a capacidade do recurso gargalo 80
3.3.5 Medidas de desempenho (Segunda etapa de aplicao do mtodo) 84
3.4 RESULTADOS E CONCLUSES 87
4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 92

9
1 - INTRODUO

1.1 APRESENTAO DA PESQUISA


O trabalho apresenta um estudo realizado durante o ano de 2008 com o objetivo de
mostrar os impactos e benefcios que um planejamento nivelado de demanda e de produo
causam em empresas com diferentes tipologias de produo bem como os problemas dos
planejamentos convencionais que visam a produo de um mesmo item em grande escala
visando o aproveitamento mximo dos setups. Como exemplo de um sistema nivelado ser
mostrado um estudo de caso realizado em uma empresa de mdio porte com tipologia de
produo ETO.

1.2 OBJETIVOS
Este trabalho tem como objetivo descrever os conceitos e ferramentas aplicadas
tcnica de nivelamento de produo e demanda cuja base de estudo so os conceitos
desenvolvidos pela Toyota (Taiichi Ohno) nos anos 50 e disseminado fortemente na
Amrica por volta dos anos 90 com o livro The machine that changed the world (James P.
Womack, Daniel T. Jones and Daniel Roos, 1991).
Mostra-se a aplicao destes conceitos em uma empresa de mdio porte com
tipologia de produo essencialmente ETO, localizada na cidade de Sertozinho-SP que
atua em diferentes segmentos de mercados principalmente no sucro-alcooleiro, visando a
introduo de uma filosofia de planejamento de produo e demanda nivelados de modo a
reduzir os desperdcios oriundos do sistema de planejamento tradicional.
A tabela 1 demonstra o cronograma a ser seguido durante a elaborao do trabalho:

10
Roteiro Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov

Introduo/Justificativa

Reviso Bibliogrfica

Levantamento de dados

Desenvolvimento do mtodo em
uma empresa com tipologia de
produo MTO/ETO
Anlise dos resultados e
concluso

Tabela 1: Cronograma de atividades

1.3 CONTEXTUALIZAO/JUSTIFICATIVA
O processo de globalizao alavancado fortemente a partir dos anos setenta pelos
grandes avanos tecnolgicos proporcionou uma significante mudana no cenrio
econmico mundial. A eliminao de fronteiras, reduo de distncias e a fuso de hbitos
e culturas proporcionaram uma maior facilidade tanto fiscais como alfandegrias para a
entrada de grandes corporaes nas mais diversas naes. Fuses e incorporaes de
grandes empresas principalmente por motivos estratgicos formam o cenrio mundial da
atualidade.
neste cenrio extremamente competitivo e acirrado que a maioria das empresas
buscam uma maneira de inicialmente se estabilizarem, o que remete a ter flexibilidade para
lidar com as variaes do mercado e rapidez na tomada de decises a fim de atender aos
requisitos do consumidor que, neste novo cenrio globalizado, torna-se muito mais exigente
nos quesitos qualidade, preo e prazo.
Diante da velocidade que ocorrem as mudanas no mundo empresarial, a rapidez
para a adequao a estes novos cenrios, que se formam em curtos espaos de tempo, deixa
de ser um diferencial e passa a ser um pr-requisito para a existncia de toda e qualquer
corporao competitiva. Desta maneira nenhuma empresa pode se dar ao luxo de

11
desperdiar seu tempo e recursos em atividades que no agregam valor aos olhos do cliente
final.
No mercado nacional, o Banco Central projeta um crescimento da economia
brasileira em 4,8% para este ano (ante 4,5% projetado anteriormente) e ressalta
preocupao com o descompasso entre o ritmo de expanso da demanda domstica e a
oferta de produtos existentes o que pode gerar alta na inflao, fato que j pode ser notado
diante das manobras econmicas do governo com a elevao da taxa de juros a fim de
conter o aumento da inflao. A elevao da taxa de juros iniciada pelo BC visa frear o
consumo das famlias por meio do aumento do custo do crdito, o que conseqentemente
reduz a demanda nas indstrias correndo o risco de uma desacelerao econmica.
Para se adaptar nova realidade procurando no modificar as taxas de juros e ainda
assim atender s crescentes demandas exigidas pelos consumidores, a soluo que as
empresas busquem o aumento de produtividade, ou seja, diante das tcnicas mais atuais, as
quais podem ser compartilhadas com extrema facilidade devido globalizao, as empresas
possuem todos os recursos necessrios para chamarem para si a responsabilidade de
solucionar este problema e no deixar que o governo utilize novamente o amargo
remdio da taxa de juros.
A utilizao de mtodos modernos de produo que levam a identificao de
desperdcios e consequentemente melhoria do desempenho e confiabilidade industrial j
uma realidade em muitas empresas as quais buscam uma produo sincronizada demanda
respondendo de forma eficiente s expanses e contraes do mercado por meio de
processos enxutos.
De acordo com OHNO (1997) as exigncias dos consumidores e o crescimento dos
concorrentes impulsionaram, no incio dos anos sessenta, um o desenvolvimento de um
sistema de produo para a indstria automobilstica japonesa que se diferenciasse do
tradicional, sistema este que ficou conhecido como Sistema de Produo Enxuta ou Sistema
Toyota de Produo. Esta metodologia visa basicamente o aumento da produtividade e
melhoria da qualidade atravs da eliminao de atividades que no agregam valor aos olhos
do cliente final, mais comumente conhecido como os desperdcios produtivos.

12
2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 PRODUO ENXUTA

2.1.1 Histria da Produo Enxuta


No final dos anos 40 e incio dos anos 50 a indstria japonesa Toyota Motor
Company, inicia um processo de desenvolvimento de um sistema de produo que visa
essencialmente a busca pela produtividade e melhoria da qualidade atravs da eliminao
dos desperdcios encontrados em seus fluxos tanto de materiais e pessoas quanto de
informaes.
Aps a segunda guerra mundial a Toyota, que j era uma fbrica de automveis,
porm ficou conhecida por fabricar caminhes durante a guerra, encontrou-se em uma
situao delicada: O Japo estava arrasado, ainda recuperando-se das conseqncias
geradas pela segunda grande guerra. Outro agravante era a alta densidade demogrfica do
pas que impossibilitava o crescimento fsico tornando a necessidade de ampliao e
crescimento uma verdadeira batalha, que diga-se de passagem a Toyota obteve muito
sucesso com resultados surpreendentes.
Diante da necessidade de se tornar competitiva no mercado automobilstico e
baseado na idia de Henry Ford, executivos da Toyota realizaram visitas as fbricas da
Ford e da GM nos Estados Unidos bem como visitaram os supermercados, interessados no
sistema de abastecimento de produtos a medida que uma certa quantidade do mesmo fosse
atingida. Aps realizada a visita perceberam um certo problema: o sistema de produo de
Henry Ford que baseava-se em uma linha de produo em grande escala de um nico
produto (Ford T na cor preta) no cabia as necessidades do mercado japons visto que a
demanda para automveis naquela poca era muito baixa para sustentar linhas de produo
dedicadas a um s veculo.
Em meados dos anos 50 a situao da Toyota no era das melhores pois no possua
muito capital para investimentos e seus recursos eram restritos, alm de operar em um pas
pequeno que ainda sofria as conseqncias da guerra. Sendo assim chegou-se a concluso
de que para obterem sucesso e serem competitivos no mercado automobilstico, a Toyota

13
deveria ter um alto giro de capital e no poderia se dar ao luxo de proteger-se com grandes
estoques de produtos (estoque significa dinheiro investido que ainda no gerou nenhum
retorno). Dentro deste cenrio d-se a necessidade de adaptar o sistema de produo de
Ford aos moldes do mercado japons da poca, necessidades estas que, segundo LIKER
(2005) eram: alta qualidade, baixo custo, menor lead time e flexibilidade. Segundo OHNO
(1997) as necessidades impostas pelo mercado em meados dos anos 60 juntamente com o
crescimento dos concorrentes impulsionaram o desenvolvimento de um sistema de
produo para a indstria automobilstica japonesa que se diferenciasse dos modelos
americanos aplicados pelas grandes empresas automobilsticas GM e Ford (produo em
alta escala com baixa variao de modelos). Este sistema ficou conhecido como Sistema
Toyota de Produo ou Produo Enxuta (Lean Production / Lean Manufacturing).
O conceito da produo enxuta visa basicamente a reduo dos custos de produo,
custos estes que so reduzidos atravs da eliminao das atividades desnecessrias
produo, ou seja, aquelas que, aos olhos do cliente final, no agregam valor nenhum ao
produto. Desta mesma maneira, por se tratar de processo que visa a perfeio, ocorre uma
busca intensa pela melhoria contnua dos processos que agregam valor ao produto final.
muito comum que as pessoas confundam o processo de melhoria contnua da
Toyota com o conceito de reengenharia aplicado durante os anos 80, porm extremamente
importante ressaltar as diferenas entre estes dois conceitos. A reengenharia visava obter o
mesmo resultado com um nmero reduzido de recursos, conceito este que gerou graves
problemas pela aplicao do downsizing e cortes elevados de funcionrios das empresas. J
a Toyota (Lean Manufacturing), tem como filosofia obter mais com o mesmo ou seja,
elevar a capacidade produtiva com a quantidade atual de recursos disponveis, tcnica esta
que escorada por prticas e ferramentas que sero descritas ao longo deste trabalho.
Tomando como base o princpio da reduo de custos atravs da eliminao das
atividades que no agregam valor, a Toyota, ao invs de trabalhar com a margem de lucro
sendo obtida por meio do aumento do preo do produto, passou a ganhar mais margem de
lucro obtendo o mesmo preo de venda porm reduzindo o custo de produo, como
mostrado na figura 1.

14
Figura 1: Conceito de aumento de lucro da empresa tradicional X empresa enxuta
Fonte: STEFANELLI (2007)

O primeiro contato das Amricas com o conceito da produo enxuta deu-se atravs
do livro Toyota Production System; an integrated approach to just-in-time escrito por
Yasuhiro Monden em 1983, porm a popularizao mssica desta metodologia nas
Amricas ocorreu em medos dos anos 90 atravs de pesquisas de professores do MIT
(Massachussets Institute of Technology) as quais se popularizaram atravs do livro The
machine that changed the world, o qual relata

15
as pesquisas, experincias e comparaes entre os sistemas de produo convencionais
aplicados na Amrica e no mundo e entre a nova metodologia que mais tarde levaria a
Toyota Motors Company ao posto de maior montadora do mundo.

2.1.2 Conceito de cliente - fornecedor


Para que seja melhor aproveitado todos os ensinamentos que a metodologia
desenvolvida pela Toyota tm a nos oferecer, devemos ter bem solidificado o conceito de
fornecedor e cliente.
Por definio o conceito de cliente consiste em: aquele que compra habitualmente
de uma pessoa, da mesma forma. Fornecedor aquele que vende ou fornece algo a algum.
Quando tratamos de ambientes produtivos este conceito pode ser amplamente aplicado
quando se deixa de enxergar o cliente apenas como aquele que compra os produtos finais
de determinada empresa, mas tambm aqueles processos que recebem um determinado
produto (em determinada fase de produo) de um processo anterior. Desta maneira
consegue-se definir 2 tipos de clientes: o cliente externo e os clientes internos. Da mesma
forma pode-se entender este conceito para os fornecedores definindo tambm quais so os
fornecedores internos e externos de um processo produtivo.
A figura 2 representa um fluxo simplificado para melhor entendimento do conceito
cliente - fornecedor:

Fornecedor Cliente

Processo A Processo B Processo C Processo D

Figura 2: Representao de um fluxo de valor (Conceito Cliente-Fornecedor)

16
Nota-se que representado na figura 2 tem-se um fluxo produtivo com 4 etapas de
processamento. No conceito determinado acima o fornecedor externo representado pelo
nome Fornecedor que abastece o Processo A. Por sua vez o Processo A fornece um
produto para o Processo B sendo assim o Processo A o fornecedor interno do
Processo B que por sua vez o cliente interno do Processo A. No fluxo demonstrado
acima ainda tem-se o cliente externo, que aquele que recebe o produto final, determinado
pelo nome Cliente.

2.1.3 Atividades que agregam e que no agregam valor


Quando se trata de qualquer sistema produtivo, os processos correspondentes s
transformaes das matrias primas em produtos finais so compostos de vrias atividades.
Atividades estas que so classificadas como: atividades que agregam valor, atividades que
no agregam valor e atividades que no agregam porm necessrias. Para um melhor
entendimento, a definio de cada uma destas atividades est logo abaixo:
Atividades que agregam valor (AV): so aquelas atividades que, aos olhos do
cliente final tornam o produto mais valioso, ou seja, so as atividades que o cliente final
est disposto a pagar por sua execuo. Exemplo destas atividades so: Processos de
usinagem, montagens, etc.
Atividades que no agregam valor (NAV): so aquelas atividades que, aos olhos
do cliente final no tornam o produto mais valioso, e que a existncia ou no das mesmas
no tm importncia nenhuma para o cliente final. Exemplo destas atividades so:
Movimentao desnecessria, retrabalho, etc.
Atividades que no agregam valor porm necessrias: so aquelas que, aos olhos
do cliente final no tornam o produto final mais valioso, porm sua existncia de
fundamental importncia para a execuo das atividades que realmente agregam valor ao
produto final. Exemplo destas atividades: Transferncia de peas de um processo produtivo
para outro quando no h possibilidade de um fluxo contnuo, sem interrupes.
A figura 3 mostra a representao da participao de cada uma destas atividades
dentro de uma empresa tradicional.

17
Figura 3: Composio das atividades em um fluxo de valor
(Adaptado de Hines & Taylor, 2000)

Segundo Hines & Taylor (2000), dentro dos processos de manufatura, apenas 5%
das atividades correspondem a atividades que agregam valor, j nos processos
administrativos estas atividades correspondem a apenas 1%.
As atividades que no agregam valor, correspondentes a 95% to tempo total de
fabricao, so compostas dos chamados desperdcios, e podem ser classificados em 8
categorias:
Superproduo: o desperdcio da superproduo consiste na produo acima do
necessrio para o cliente, antes do necessrio ou at mesmo mais rpido que o cliente
necessita. Tal desperdcio gera inmeros outros desperdcios como: necessidade de grandes
reas de estocagem, custos de energia, deteriorao, possvel obsolescncia entre outros.
Defeitos: esta categoria de desperdcio corresponde aos erros freqentes de
qualidade dos produtos, informaes, problemas com entregas. Normalmente este tipo de
desperdcio acontece quando o produto ou servio realizado sob um processamento
inapropriado.
Esperas: perodos sem atividades alguma, ou seja, produtos, pessoas, informaes
ou servios parados, sem receber processamento algum.
Processamento inapropriado: categoria de desperdcio que leva outra categoria,
a de defeitos. Normalmente causada pelo processamento de operaes utilizando
ferramentas, dispositivos, informaes ou procedimentos inadequados.
Estoques desnecessrios: existncia de inventrio em excesso de matria prima,
em processamento ou de produtos acabados, fazendo com que o capital investido na

18
produo fique estagnado nos estoques. Esta categoria de desperdcio pode ser
conseqncia da primeira categoria, a de superproduo.
Movimentao excessiva: excesso de movimentao de operadores levando ou
armazenando peas. Um layout mal formulado pode causar este desperdcio.
Transporte excessivo: deslocamento desnecessrio de produtos, informaes,
pessoas e equipamentos.
Talentos: um desperdcio menos enfatizado (justamente pelo fato de ser mais difcil
de identificar) mas no menos importante o que se refere ao desperdcio de talentos.
Corresponde a m utilizao das pessoas disponveis. Muitas vezes as pessoas ficam muito
focadas na execuo de atividades operacionais que acabam sem tempo para exercitar sua
criatividade em melhorias.

2.1.4 Os 5 princpios da produo Enxuta


Para a Toyota, todo o sucesso gerado por sua metodologia vai muito alm da
aplicao de suas ferramentas mas sim deve-se aplicao dos 5 princpios da produo
enxuta. Princpios estes que so: especificar valor sob a tica do cliente final, identificar o
fluxo de valor, instituir fluxo contnuo onde possvel, produo puxada onde no for
possvel o fluxo contnuo e por ltimo a busca constante pela perfeio.
Segundo a metodologia do sistema Toyota de produo, o 1 princpio da
mentalidade enxuta o que diz respeito ao conceito de valor. Diferentemente da
mentalidade tradicional, que mostra um conceito de valor determinado pela prpria
empresa, a mentalidade enxuta prega que o valor definido pelo prprio cliente, sendo
assim, cabe empresa entender o que realmente valor para o cliente, determinar quais so
as necessidades dos mesmos e se adequarem a estas necessidades para satisfaz-los
procurando trabalhar a um preo acessvel aos clientes aumentando os lucros da empresa e
promovendo a melhoria contnua dos processos atravs da eliminao dos desperdcios e
melhoria da qualidade dos produtos.
O segundo passo o de entender e determinar claramente o fluxo de valor a ser
analisado. Esta anlise consiste em entender o fluxo de valor em trs tipos de atividades:
agregam valor, agregam valor porm necessrias e aquelas que no agregam valor.

19
Apesar de as empresas sempre olharem para sua cadeia produtiva na hora de tomar
suas decises, na maioria das vezes as mesmas focalizam as redues de custos no
acompanhada pela anlise das atividades geradoras de valor mas sim por mtricas e
indicadores, que muitas vezes so desenvolvidos de maneira incorreta, de curto prazo.
Deve-se lembrar que uma anlise efetiva e consistente deve contemplar toda a cadeia de
valor e sempre levar em considerao o conceito de cliente e fornecedor tanto internamente
como externamente.
Em seguida deve-se pensar em garantir maior fluidez ao sistema produtivo atravs
da aplicao do conceito de fluxo contnuo. Nesta etapa fundamental a mudana de
crenas e valores por parte de todos os envolvidos na concepo do produto. O fluxo
contnuo foca em um processo de fabricao ou desenvolvimento sem interrupes, ou com
o menor nmero possvel. O conceito de produo em grandes lotes, muitas vezes para
aproveitar setups de mquinas, est enraizado na mente de grande parte das pessoas,
portanto uma tarefa rdua e bastante trabalhosa a conscientizao dos ganhos e melhorias
gerados pelo desenvolvimento de fluxo contnuo entre processos. Quando implementado, o
fluxo contnuo impacta diretamente na reduo dos tempos de fabricao e
desenvolvimento dos produtos bem como nos estoques entre os processos produtivos.
O quarto passo consiste em utilizar o conceito de produo puxada em detrimento
ao tradicional conceito de empurrar a produo, nos casos onde no possvel a
realizao de fluxo contnuo. Puxar a produo significa fabricar somente quando o
cliente necessitar e na quantidade que o mesmo solicitar. A produo puxada realizada
atravs da formao de supermercados, que so estoques estratgicos, calculados e
controlados atravs de cartes (Kanban) que servem como ordens de produo para os
processos fornecedores. A produo puxada impacta totalmente na eliminao de estoques
e dando valor ao produto.
O quinto e ltimo passo trata-se do conceito de sempre buscar a perfeio. Deve ser
o objetivo de todos os envolvidos com o fluxo de valor e com os processos de melhorias em
geral. A busca pelo aperfeioamento contnuo de processos e pessoas deve nortear os
objetivos e metas da empresa. Os esforos pela busca da perfeio devem ser feitos de
maneira transparente onde todos os envolvidos se sintam vontade para dialogar e opinar

20
em busca da melhoria de prticas e processos buscando sempre a otimizao no fluxo de
criao e agregao de valor do produto.

2.1.5 Prticas e ferramentas Lean


Em busca da otimizao dos processos e melhoria contnua, a Toyota desenvolveu
uma srie de prticas e ferramentas a serem utilizadas na aplicao do Lean. Como
exemplo de algumas dessas prticas e ferramentas tem-se:
- 5S: corresponde a um processo de educao e melhoria contnua que possui como
base a aplicao dos 5 sensos: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Desenvolvido pela
Toyota em meados dos anos 50 devido a necessidade de obteno de espao fsico.
Diferente do que muitos pensam, o 5S no consiste apenas em uma arrumao dos locais de
trabalho, mas sim uma mudana de valores e aes que resultam em sustentabilidade para
os processos produtivos, aumento de produtividade e segurana no trabalho.
- Seiri: senso de utilizao. a capacidade de definir os materiais
necessrios e desnecessrios ao local de trabalho, eliminando tudo que no seja necessrio
para o processo em questo, disponibilizando espao fsico, ferramentas e reduzindo o
tempo que no agrega valor de procurar ferramentas e objetos necessrios para a produo.
- Seiton: senso de organizao. a capacidade definir os locais e formas
adequadas de armazenamento dos materiais e ferramentas proporcionando facilidade e
rapidez de localizao e utilizao.
- Seiso: senso de limpeza. Consiste em manter o local de trabalho sempre
limpo e em condies de higiene adequadas para o bom desenvolvimento das operaes.
Visa o combate das fontes geradoras de sujeira.
- Seiketsu: senso de padronizao. Consiste em manter o ambiente saudvel
preservando a sade fsica e mental das pessoas.
- Shitsuke: senso de autodisciplina: transformar os quatro sensos anteriores
em atitudes positivas fazendo naturalmente o correto e garantindo uma melhor qualidade de
vida no trabalho, na famlia e na sociedade.
- Poka Yoke: o termo poka yoke significa prova de erros e trata-se de um mtodo
que busca eliminar os defeitos causados por falhas ou erros humanos. Os dispositivos poka
yoke visam a otimizao ou automao das tarefas que necessitariam da ateno ou

21
memorizao por parte do operador, objetivando a minimizao dos erros e at mesmo o
descarte das peas defeituosas.
- SMED (Single Minute Exchange of Die): conceito desenvolvido pelo consultor
japons Shigeo Shingo e totalmente focado na reduo dos tempos de setups, o conceito do
SMED foi publicado pela primeira vez no Ocidente em 1985. Basicamente o conceito de
SMED visa a reduo dos desperdcios existentes durante a realizao dos setups,
desperdcios estes que podem ser vistos de uma maneira um pouco diferente da analisada
pelo lean. Para a reduo dos tempos de troca (que na viso lean so atividades que no
agregam valor) sugere-se os seguintes passos a serem seguidos:
- Filmagem do processo do setup: esta estapa inicial de fundamental importncia
pois desta filmagem que tem-se todas informaes e imagens necessrias para que se
consiga realizar uma boa anlise do setup. O ciclo que deve ser filmado da ltima pea
boa do primeiro lote at a primeira pea boa do segundo lote. Quando nos tratamos de
empresas com produo via encomenda e no existe grandes lotes, convm realizar a
filmagem de toda a preparao da mquina e em alguns casos (onde existe muita
movimentao durante a fabricao) filmar at o prprio processo de fabricao.
- Diviso detalhada das atividades realizadas: com a filmagem do setup realizada, o
prximo passo analisar detalhadamente o operao filmada e fazer a separao detalhada
das atividades. Com a filmagem feita, pode-se medir e quantificar o tempo gasto em cada
uma das atividades que compe o setup.
- Separao entre Setup interno (SI) e Setup externo (SE): o prximo passo na busca
pela reduo do setup consiste em analisar todas as atividades que j foram separadas e
classific-las em Setup Interno (SI) e Setup Externo (SE). Os SIs so aqueles realizados
com a mquina parada ou seja, fora de funcionamento, j os SEs so aqueles realizados
enquanto a mquina est operando.
- Transformao de SI em SE: como j definido anteriormente, o SI aquele
realizado enquanto a mquina est parada, e sendo assim no est agregando valor ao
produto. Este quarto passo consiste em analisar cuidadosamente as atividades classificadas
como sendo SI e tentar transform-las em SE (pois o SE realizado com a mquina em
funcionamento).

22
- Analisar o cenrio alcanado e buscar melhorias: aps a otimizao das atividades
e transformao, na medida do possvel, dos SIs em SEs, a ltima etapa consiste em
analisar o novo cenrio das atividades realizadas durante o setup e procurar otimizar ainda
mais o processo alcanado tranformando o mximo de SIs em SEs e eliminando o mximo
de SEs possveis.
- Sistemas Puxados: conceito de controle de produo totalmente diferente do
conceito tradicional de sistema empurrado. O sistema de produo puxado tm como
principal objetivo o controle do ritmo e quantidade de produo atravs do consumo
realizado pelo cliente. Diferentemente do sistema tradicional que empurra as peas para o
processo seguinte, o sistema puxado produz para suprir o que foi consumido pelo processo
seguinte. Sendo assim o cliente puxa de um supermercado dimensionado de acordo com
a demanda informando o processo fornecedor que houve um consumo de determinado
produto, esta informao dada atravs de um carto, o kanban, acionando o processo
fornecedor para que este produza determinado produto caso tenha-se atingido o nvel
estabelecido para reposio.
Existem trs tipos bsicos de sistemas de controle por kanban, estes so:
Kanban de sinal: este sistema baseado em um ponto de reposio calculado
atravs da demanda e adicionado certa segurana. Quando o consumo chega a um
determinado nvel o sinal disparado para o processo produtor. mais utilizado para itens
de baixo custo como parafusos, arruelas, rebites.
Sistema de um (carto) kanban: segundo SILVA (2007), consiste na utilizao de
apenas 1 carto, o carto de produo. Cada carto corresponde a um determinado lote de
produo, e a medida que o processo cliente vai consumindo os itens estes cartes so
colocados no quadro semforo (Quadro kanban). Ao formar-se o lote calculado de
reposio a produo disparada para o processo fornecedor/produtor.
Sistema de dois (cartes) kanbans: este sistema consiste na utilizao de dois
cartes, o kanban de transporte e o kanban de produo. O kanban de transporte permite a
movimentao das peas do supermercado ao processo cliente. J o kanban de produo
tem funcionamento semelhante ao sistema de um carto.
De acordo com MONDEM (1998), para um sistema kanban funcionar de forma
eficiente deve obedecer os seguintes princpios: o processo cliente necessita retirar produtos

23
do processo fornecedor na quantidade necessria e no tempo necessrio; o processo
fornecedor precisa produzir na quantidade retirada pelo processo cliente; os produtos
defeituosos nunca podem ser passados ao prximo processo; o nmero de kanbans
necessita ser minimizado; e no clculo do kanban deve ser considerada pequenas variaes
na demanda. (SILVA, 2007)

2.1.6 Mapa de Fluxo de Valor


Antes de realizar qualquer implementao ou de tomar qualquer tipo de deciso em
relao a um fluxo ou linha de produo, muito importante conhec-lo bem. Uma
ferramenta muito poderosa proposta por Womack e Jones no incio dos anos 90 o mapa
de fluxo de valor (Value Stream Map).
O MFV (Mapa de Fluxo de Valor) consegue reunir em apenas uma ferramenta as
informaes referentes tanto ao fluxo de materiais quanto ao fluxo de informaes.
Segundo STEFANELLI (2007) o MFV uma maneira muito utilizada para analisar
e diagnosticar a situao atual bem como auxiliar no planejamento da situao futura da
empresa pois nele possvel percorrer o caminho tanto do fluxo de material quanto do
fluxo de informao desde o fornecedor at o cliente final e assim consegue visualizar os
focos de desperdcio a serem combatidos.
Segundo FERRO (2006) o MFV diferente dos tradicionais mapas de processos
que focalizam processos individuais e no fluxos de materiais e informaes relacionados a
alguma famlia de produtos.
De acordo com FERRO (2006) preciso ter cuidado ao trabalhar com o MFV e
evitar certos tipos de equvocos quanto a seu uso. Algumas recomendaes para a utilizao
do mesmo so:
- Focalizar os esforos nos fluxos que exigem melhoria substancial;
- Entender claramente a situao atual, no somente os problemas, mas tambm
porque eles ocorrem;
- Analisar cuidadosamente a situao atual, definir metas e objetivos para a situao
futura;
- Definir e buscar um consenso sobre a situao futura que possa ser implementada
inicialmente sem grandes investimentos;

24
Outro ponto muito importante que deve ser lembrado na elaborao de um MFV o
de colocar apenas as informaes necessrias ao fluxo estudado. No polua os mapas com
cones e informaes irrelevantes construo do estado futuro. Os parmetros bsicos dos
processos como T/C, T/R, lead time e disponibilidade j so mais do que suficientes para a
construo de um estado futuro.
Ao realizar um mapeamento deve tomar o cuidado de qual o grau de detalhe que se
utilizar, segundo FERRO (2006) olhar o fluxo de muito longe pode causar uma
incapacidade de se enxergar o real estado atual, impossibilitando o desenvolvimento de
uma situao futura. Em contrapartida, olhar muito de perto significa enxergar apenas
melhorias pontuais e sistmicas. Sendo assim, para uma primeira viso o mapa pode no
conter muitos detalhes dos processos individuais para garantir o entendimento do fluxo
como um todo, aps esse entendimento e identificado de forma macro as oportunidades de
melhorias deve-se ter uma preocupao maior nos detalhes do fluxo em especfico a ser
melhorado.
Assim que o mapa do estado atual estiver pronto hora de iniciar o
desenvolvimento da situao futura para o fluxo determinado, para isso, Rother & Shook
sugerem sete passos a serem seguidos para que se atinja uma situao futura de acordo com
os princpios enxutos. Os sete passos sugeridos so:
1- Produza de acordo com o takt time. O takt time um recurso utilizado para dar o
ritmo ideal de produo para a fbrica visto que calculado a partir da demanda
exigida pelo cliente. Sendo assim o clculo para obter-se o valor do ritmo de
produo : Tempo de trabalho disponvel por turno / Volume de demanda do
cliente por turno. Este clculo define um ritmo ideal de fabricao para um
produto e seus componentes.
2- Desenvolva um fluxo contnuo onde for possvel, ou seja, sem estoques entre as
estaes de trabalho.
3- Use supermercados para controlar a produo onde o fluxo no se estende aos
processos anteriores.
4- Tente enviar a programao do cliente somente para um processo de produo.
(Processo puxador)

25
5- Distribua a produo de diferentes produtos uniformemente no decorrer do
tempo no processo puxador. (Nivelamento de produo)
6- Libere somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo
puxador a cada pitch. Exemplo: Se o takt time = 10 segundos e o tamanho da
embalagem de 30 peas ento pitch = 10 x 30 = 300 segundos. Tomando o
exemplo acima, a recomendao 6 sugere que se libere uma ordem de produo
ao processo puxador a cada 300 segundos.
7- Desenvolva a habilidade de fazer toda parte todo dia nos processos anteriores
ao processo puxador. Toda parte todo dia, ou TPT, significa o tempo gasto
entre o incio da produo de um lote de um tipo de pea e o prximo incio de
outro lote deste mesmo tipo. Ele representa o quo freqente um sistema de
produo pode entregar um dado tipo de pea para o cliente. Quanto menor for o
TPT, menor o tamanho do lote e do tamanho do inventrio em processo.

Figura 4: Mapa de Fluxo de valor


(Fonte: ROTHER, M.; SHOOK, J. 1999)
2.1.7 Kaizen
O conceito do Kaizen, mais conhecido como evento Kaizen, nos remete a uma
poderosa ferramenta de implementao de mudanas. De acordo com a terminologia,

26
Kaizen significa: Kai = Mudana; Zen = Boa, tambm pode ser traduzido como uma
melhoria contnua, mudar para melhor.
Para que se atinja um nvel superior e alcance melhores desempenhos do sistema
produtivo ou da corporao como um todo, necessrio que haja um comprometimento e
envolvimento com a melhoria contnua. Existem duas classificaes para os tipos de
melhorias dentro de uma empresa: as de grande porte e as de pequeno porte
(STEFANELLI, 2007). Normalmente as melhorias de grande porte trazem resultados
expressivos, porm em grande parte das vezes exigem a necessidade de grandes
investimentos e longos tempos de implementao. Quando tratamos de melhorias de
pequeno porte, estas no remetem de imediato a resultados to expressivos em
contrapartida s melhorias de grande porte, estas normalmente so realizadas sem
investimentos e com apenas os recursos disponveis.
Segundo PERIN (2005), o efeito cumulativo de pequenas melhorias
frequentemente mais significante que uma simples melhoria de pequena escala. na
implementao destas pequenas melhorias que se encontram os eventos kaizen.
O evento kaizen uma ferramenta efetiva para o desenvolvimento e implementao
rpida de melhorias. Constitui em uma estratgia centralizada em times preferencialmente
envolvendo vrios nveis hierrquicos da organizao. Por se tratar de um processo que visa
uma melhoria de pequena escala, normalmente realizado com poucos e disponveis
recursos, sem a necessidade de grandes investimentos.
Esse tipo de evento ocorre em um perodo de 5 dias e a equipe participante deve
ficar inteiramente focada na misso a ser cumprida, ou seja, sua dedicao exclusiva ao
evento deixando suas atividades rotineiras de lado. A equipe tem prioridade no uso dos
recursos da fbrica e tambm na coleta de informaes.
Ao final da semana, a qual estar sendo realizado o evento kaizen, as melhorias e os
respectivos resultados so apresentados para a alta gerncia, sendo assim, para um bom
desempenho de um evento kaizen, a alta gerncia deve estar muito bem alinhada e apoiar a
metodologia, visto que durante o evento kaizen muitos obstculos devem ser removidos,
desta maneira a alta gerncia deve atuar como facilitadora das mudanas a serem
realizadas.

27
2.2 TEORIA DAS RESTRIES (THEORY OF CONSTRAINTS)
A teoria das restries, criada por um fsico israelense chamado Eliyahu Goldrath
nos anos 70, foi amplamente difundida em meados dos anos 80 atravs da publicao de
seu livro mais conhecido A Meta.
Segundo CORBETT (1997), a teoria das restries trata a empresa como um
sistema composto de elementos interdependentes. Os esforos desses elementos, em
conjuntos, determinam o desempenho do sistema como um todo. A capacidade de
desempenho global do sistema sempre limitada pelo recurso denominado recurso
restrio. Dessa maneira, para aumentar o desempenho do sistema como um todo, deve-se
aumentar a capacidade do recurso restrio ou seja, otimizaes locais isoladas no
conduzem a uma otimizao global do sistema.
Ainda segundo CORBETT (1997), a TOC baseada em um processo de melhoria
contnua formado por 5 passos:
1. Identificar a restrio do sistema
2. Explorar a restrio do sistema
3. Subordinar tudo o mais restrio acima
4. Elevar a capacidade da restrio do sistema
5. Se em algum passo a restrio for quebrada, volte ao passo 1

O grande objetivo do TOC o de concentrar esforos nas restries do sistema, ou


seja, focalizar nos reais potenciais de ganhos e no na realizao de melhorias pontuais
desperdiando esforos sem retorno sognificativo. Segundo GOLDRATH (1990), entende-
se por restrio qualquer coisa que impea o sistema de atingir um desempenho maior em
relao a sua meta.

2.3 NIVELAMENTO
O conceito de heijunka, mais conhecido como nivelamento de produo, nasceu nos
anos 50 diante da necessidade de encontrar uma soluo para a falta de peas, desde
matria prima at peas prontas, a qual impedia a Toyota de aumentar sua produtividade e
atender crescente demanda do mercado dos EUA pelos caminhes blicos a serem
utilizados na Guerra da Coria.

28
Diante deste cenrio, a Toyota no tinha peas nem matria prima para a fabricao
de seus produtos. De acordo com parte do discurso proferido por Atsumi Niimi no evento
Manufacturing Week em Chicago, fevereiro de 2004, na situao descrita, a Toyota no
teria peas no tempo nem nas quantidades suficientes para atender demanda, ou seja, no
seriam capazes de produzir nada na primeira metade do ms. Assim notaram que um
sistema que espera as peas chegarem na primeira metade do ms e passam a produzir
apenas na segunda metade, no poderia nunca funcionar se os nveis de produo
aumentassem.
Ao deparar-se com este problema, que o heijunka foi desenvolvido. O conceito de
nivelamento um dos fundamentos mais importantes do STP, juntamente com trabalho
padronizado e o kaizen ou melhoria contnua.
De acordo com Rother & Shook, distribuir a produo de diferentes produtos
uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador, consiste na 5 recomendao
para o projeto e desenvolvimento da situao futura de um fluxo ou processo produtivo.

2.3.1 Nivelamento de produo


De acordo com LIKER (2005), o conceito de heijunka o nivelamento da produo
em volume e combinao de produtos. No segue a programao na ordem em que os
pedidos chegam, o que pode variar de maneira drstica, mas toma o volume total de
pedidos em um perodo e nivela-os para que a mesma quantidade e combinao sejam
produzidas a cada dia.
Segundo TARDIN (2001), nivelar a produo significa produzir todos os itens em
curtos espaos de tempo, de modo a atender prontamente os clientes sem inventrios
excessivos e tambm evitando a superproduo.
Tomemos como exemplo a empresa X que fabrica 3 produtos diferentes, os
produtos A, B e C.
Na figura 5, tem-se um plano de produo totalmente desnivelado, que foi
programado em funo de um aproveitamento mximo de setups. Situao encontrada na
grande maioria das empresas tradicionais.

Seg: A A A A A A A A A A A A

29
Ter: A A A A A A A A A A A A
Qua: A A A A A A B B B B B B
Qui: B B B B B B B B B B B B
Sex: B B C C C C C C C C C C

Figura 5: Sistema desnivelado (Tradicional)


(Fonte: Adaptado de Liker, 2005)

Outra situao muito encontrada em empresas com tipologia de produo MTO o


planejamento feito de acordo com a ordem de chegada dos pedidos dos clientes, sem
nenhuma preocupao com ocupao de mquina nem quantidades de setups realizados.

Seg: A B A B B C A C A B C B
Ter: C B B B B C C B B A C A
Qua: A A A A A A B B B B B B
Qui: C B B C B B B A A B C B
Sex: A B C A B C A B C A B C

Figura 6: Sistema desnivelado (Reflexo de uma demanda desnivelada)

A ltima situao a ser apresentada justamente a aplicada e desenvolvida pela


Toyota que visa um plano de produo em lotes pequenos e nivelados, sem estar
necessariamente na ordem de chegada dos pedidos dos clientes.

Seg: A A A B B C A A A B B C
Ter: A A A B B C A A A B B C
Qua: A A A B B C A A A B B C
Qui: A A A B B C A A A B B C

30
Sex: A A A B B C A A A B B C

Figura 7: Proposta de um sistema nivelado


(Fonte: Adaptado de Liker, 2005)

O heijunka uma tcnica muito poderosa desenvolvida pela Toyota afim de


eliminar os desperdcios de muda e muri, porm no um conceito que deve ser aplicado
isoladamente na linha de produo, necessrio que a companhia repense a maneira de
comprar produtos dos fornecedores, como projetar as mquinas e ferramentas, como
desenvolver seus processos de trabalho e suas equipes. O conceito de nivelar a produo
direciona a criao de processos flexveis.
Sem o nivelamento, uma companhia termina com recursos sobrando, tempo ocioso,
elevados estoques, problemas com fluxo de caixa, custos altos e tambm com o grave
desperdcio da superproduo.

2.3.2 Plano Nivelado X Plano Desnivelado


Adotando um sistema de produo que visa apenas o aproveitamento de setups (no
caso de empresas com produo seriada) ou at mesmo produzindo na seqncia
determinada pelo cliente (empresas MTO e ETO sem preocupao com nivelamento), tem-
se alguns problemas que segundo LIKER (2005) so:
- O cliente no compra produtos de modo previsvel: Tomando como exemplo a 1
situao exemplificada no tpico nivelamento de produo, caso o cliente necessite do
produto C na segunda feira no ser possvel atend-lo (a menos que se trabalhe com
estoques de segurana, idia contrria aos princpios de produo enxuta de se trabalhar
com o mnimo de estoques possveis) pois a produo est dedicada ao produto A.
- Existe o risco de no vender os produtos: Problema exclusivo de empresas com
tipologia MTS, produzir em grandes lotes para aproveitamento de setups gera o risco de a
empresa no vender os produtos sendo assim ter que deix-los em estoque e arcar com
todos os desperdcios decorrentes.
- O uso de recursos no equilibrado: Este problema ocorrente em qualquer
tipologia de produo. Em muitas empresas a mo-de-obra no multifuncional, e ainda

31
existem muitos operadores especializados em determinadas tarefas, sendo assim, quando
no existe o nivelamento ocorre o fenmeno da falta e sobra de atividades para os
diferentes operadores de modo a existir um excesso de trabalho em determinados perodos
e ociosidade em outros. Ainda como exemplo a 1 situao, os operadores especializados
ou dedicados apenas fabricao do produto C tero um excesso de trabalho na sexta feira,
porm estaro ociosos durante o restante da semana.

Figura 8: Fabricao em grandes lotes de produo

A figura 8 demonstra um tpico exemplo de desnivelamento de recursos, sendo que


o primeiro operador est sobrecarregado, em contrapartida os dois operadores abaixo esto
ociosos. Como resultado do desnivelamento est o processamento de peas em grandes
lotes.
- Colocao de uma demanda desnivelada nos processos: De acordo com LIKER
(2005), este o problema mais srio pois como a fbrica est comprando diferentes tipos de
peas para os 3 produtos diferentes, pedir aos fornecedores que enviem grandes
quantidades de peas para os respectivos dias de produo de cada produto. Dessa maneira
se houver um mudana de pedidos do cliente ser necessrio uma modificao dos pedidos
colocados no fornecedor, sendo assim, devido ao processamento em grandes lotes ser
muito mais difcil do fornecedor atender a essa mudana.
Quando ocorre uma mudana ou flutuao na demanda, para empresas que no
trabalham com nivelamento nem com conceito de supermercados, essa flutuao

32
transmitida para os processos fabris de uma maneira muito mais drstica, fenmeno este
mais conhecido como efeito chicote.
Alm dos problemas citados por LIKER (2005), ainda existem outros problemas
como longos lead times em funo dos grandes lotes de processamento gerando maiores
TPTs.
Setu Setu

TPT: A A A A A A A A A A A A A A A A A A A B B B B B B B B B B B C C C C C

5 dias
Figura 9: Exemplo do TPT em um sistema desnivelado

Outro ponto negativo com relao planos de produo desnivelados refletido nos
mbitos financeiros da empresa. Podemos citar e exemplos prejudiciais para o caixa:
- Necessidade de alto capital de giro para manter o atendimento aos clientes: Uma
empresa que trabalha de maneira desnivelada gera a necessidade de compras de matrias
primas, peas e componentes em grandes lotes, na maioria das vezes essa alta quantidade
ficar estocada antes de entrar em produo, sendo assim a empresa dever desembolsar
uma alta quantidade de capital para a aquisio destes grandes lotes os quais no daro um
retorno rpido de capital. Outro ponto que deve ser considerado o que j foi citado acima
sobre a necessidade de altos estoques de produtos acabados a fim de suprir as flutuaes da
demanda e manter um atendimento ao cliente. Para isso novamente a empresa deve destinar
um capital a ser investido nos estoques de produtos acabados, aumentando assim a
necessidade de ter um alto capital de giro para suprir as necessidades dos clientes.
- Impactos negativos no fluxo de caixa reduzindo os lucros da empresa: Quando a
empresa no nivela sua produo, ocorrem reflexos negativos direto no fluxo de caixa da
mesma. Como citado acima, o cliente no compra de maneira previsvel gerando outro
problema que o risco de no vender os produtos, estes dois problemas impactam
negativamente no fluxo de caixa da empresa. Segue como exemplo o grfico 1.

33
Fluxo de Caixa (M s )

60

50

40
Custo Fixo
30

20

10

0
1 2 3 4
- 10

- 20

- 30

- 40

- 50

S e ma na s

Grfico 1: Representao dos impactos financeiros de um sistema desnivelado

O grfico 1 demonstra o fluxo de caixa de uma empresa X que trabalha sem um


plano de produo nivelado.
Na primeira semana a empresa desembolsou certa quantidade de capital para a
aquisio de matria prima e componentes, porm a demanda dos clientes no
correspondeu ao plano de produo estipulado. O reflexo desta flutuao notado no
grfico acima: a empresa desembolsou capital porm o retorno no foi suficiente para
cobrir o desembolso. A mesma situao ocorre no segundo e quinto perodo.
Para arcar com os custos fixos, muitas vezes as empresas precisam tomar a deciso
de pedir emprstimos aos bancos para complementar o capital oriundo da produo e desta
maneira sacrificaro os lucros no pagamento das altas taxas de juros dadas em funo dos
emprstimos solicitados.
Observando o grfico acima, nos pontos onde o caixa positivo e fica acima dos
custos fixos da empresa, o lucro real menor do que o observado visto que parte dele ser
utilizado para o pagamento dos juros bancrios.
Segundo LIKER (2005), os benefcios de se adotar um plano de produo nivelado
como mostra o exemplo 3 do tpico nivelamento de produo, so:
- Flexibilidade de fabricar o que o cliente deseja quando ele deseja:
Reduzindo o tamanho dos lotes e fabricando uma quantidade constante a cada

34
dia/perodo, a empresa aumenta sua flexibilidade e capacidade de atendimento aos
clientes bem como resposta rpida s flutuaes da demanda.
- Reduo do risco de no vender os produtos: Se a empresa nivela sua
produo de acordo com a demanda dos clientes, trabalhando com pequenos lotes de
produo a cada perodo, no precisa se preocupar com os custos de possuir e armazenar os
estoques, visto que seu processo est muito mais apto a atender s necessidades do cliente
medida que elas surgem.
- Uso balanceado de mo-de-obra e de mquinas: Quando nivelado o plano
de produo em pequenos e constantes lotes de produo, a utilizao da mo de obra e das
mquinas torna-se tambm nivelada. Padronizando o trabalho e nivelando o plano de
produo a empresa ter uma carga de trabalho flexvel e balanceada ao longo do dia.

Figura 10: Fabricao em pequenos e diversificados lotes (Plano nivelado)

A figura 10 mostra um plano de produo nivelado, onde ocorre um balanceamento


da carga de trabalho e a produo de todos os produtos em pequenos lotes, gerando
flexibilidade para o atendimento de flutuaes ocorridas na demanda.
- Demanda uniformizada para os processos e fornecedores da planta: Se a
planta utilizar um sistema just-in-time para os processos e se os fornecedores fizerem vrias
entregas em um dia, estes tero um conjunto nivelado e estvel de pedidos. Isso lhes
permitir reduzir o estoque e repassar alguns descontos para o cliente, de forma que todos
podero usufruir dos benefcios do nivelamento.

35
Outros benefcios no citados por LIKER (2005) mas de extrema importncia so:
- Reduz o TPT
Setu

TPT: A A B A A C B A A B A A C B A A B A A C B A A B A A C B A A B A A C B
1 dia
Figura 11: Representao do TPT em um plano de produo nivelado

- Estimula a reduo dos tempos de setups devido diminuio do TPT (o


que naturalmente ocasiona no aumento do nmero de setups que a linha dever realizar)
No mbito financeiro temos:
- Um plano de produo nivelado proporciona um aumento no giro de
capital da empresa
Segue o exemplo do grfico 2 de uma empresa Y com um plano de produo
ivelado.

Fluxo de Caixa (M s )

ixo
40

to F
Cus
30

20

10

0
1 2 3 4
- 10

- 20

- 30

- 40

S e ma na s

Grfico 2: Impactos financeiros de um sistema de produo com plano nivelado

Ao contrrio do exemplo mostrado da empresa X, nota-se pelo grfico 2, que a


empresa Y possui um plano nivelado de modo a sempre necessitar da mesma quantia de
capital a ser desembolsado para rodar sua produo. Planejado de uma maneira a variar o
mix de roduo em pequenos, porm constantes, lotes de produo o risco de no
atendimento ao cliente torna-se bem menor e como a produo feita em pequenos lotes
caso ocorra uma mudana abrupta na demanda e haja a necessidade de se estocar material,

36
a quantidade a ser estocada muito menor que no caso da empresa X. Quando a empresa
trabalha com um plano nivelado, o retorno do capital ocorre de maneira muito mais rpida
visto que o risco de no atendimento demanda fica reduzido e a necessidade de se
trabalhar com estoques tambm diminui sendo assim o capital retido durante a produo
muito menor fazendo com que a empresa necessite de um capital de giro reduzido. Da
mesma forma, com um retorno de capital ocorrendo mais rapidamente o giro de capital da
empresa torna-se muito maior.

2.3.3 Nivelamento em empresas MTS


De acordo com SMALLEY (2004), o primeiro passo para se chegar a um sistema
estvel que esteja estruturado o suficiente de modo a amortecer as flutuaes da demanda
por seus produto e no transmiti-la aos processos de fabricao e fornecedores a criao
de um supermercado de produtos acabados para as peas mais representativas em termos de
demanda. Uma anlise da classificao ABC de peas em funo da demanda uma
ferramenta muito til para a tomada de deciso sobre quais peas devem ser contempladas
no supermercado. Normalmente as peas que possuem uma sada alta, ou seja, as mais
freqentes devem ser contempladas em supermercado, pois como a demanda alta, o risco
de no vender os produtos torna-se bem mais baixo possibilitando deixar certa quantidade
em supermercado.
Para a Toyota estoques so desperdcios, porm em empresas que produzem para
estocagem, ou seja, no produzem sob encomenda, no ter um estoque suficiente de
materiais pode causar ainda mais perdas em todo o fluxo de valor na forma de esperas,
transporte em excesso e esforos em excesso alm da necessidade de horas extras e gerao
de estoques intermedirios. Um estoque no local certo uma ferramenta poderosa para
proteg-lo contra oscilaes na demanda externa, bem como contra instabilidade nos
processos internos.
O ajuste dos processos de modo a seguir um ritmo de produo, ou seja, a produo
acontecendo de acordo com o takt time tambm um fator imprescindvel para se nivelar o
sistema. Padronizao de trabalho e o balanceamento das operaes com base no takt time
fazem com que a clula ou linha de produo esteja alinhada com a maneira como o cliente
est comprando os produtos, evitando que se produza mais que o necessrio ou que falte

37
produtos. Deve-se lembrar que, no momento em que se estiver ajustando os processos de
trabalho, todos devem ter seus respectivos tempos de ciclo igual ou abaixo do takt time,
inclusive os gargalos de produo. Somente desta maneira o sistema estar apto de atender
demanda do cliente sem necessitar de terceirizaes.
O prximo passo a ser seguido a determinao do pitch de produo. Segundo
SMALLEY (2004), o pitch um conceito lean e calculado a partir da multiplicao do
takt time pela quantidade de uma embalagem (quantidade por continer de transporte entre
um processo e outro ou entre fbrica e cliente final). O pitch a ponte que liga a quantidade
da embalagem para o cliente com o takt time, no faz sentido produzir quantidades na
clula de produo que sejam menores do que o tamanho da embalagem, de tamanho
diferente de qualquer mltiplo desse nmero. Para ilustrar este conceito assume-se uma
empresa com um takt time de 100 seg, e um contenedor de 12 peas, sendo assim o pitch de
produo de 100 x 12 = 1200 seg (20 min).
Aps calcular o pitch e sabendo da demanda diria do cliente (necessria para a
obteno do takt time), preciso saber o tempo disponvel dirio de produo (como
exemplo assume-se 480 min/turno). A partir de todos esses dados obtidos relativamente
simples de realizar o trabalho de nivelamento, basta dividir o tempo disponvel por turno
pelo tempo por pitch, assim encontra-se a quantidade de intervalos a ser realizados por
produto. No exemplo tem-se:

480 / 20 = 24 intervalos

Encontrado a quantidade de intervalos a serem realizados, deve-se dividir o nmero


de intervalos entre as peas a serem contempladas no plano. Como exemplo toma-se as
respectivas porcentagens de demanda dos produtos 1, 2 e 3, sendo 20% do produto 3, 10%
do produto 2 e 70% do produto 1. Sendo assim do total de 24 intervalos, 70% ser
destinado ao produto 1 (aprox. 17 intervalos), 20% ao produto 2 (aprox. 5 intervalos) e 10%
ao produto 3 (aprox. 2 intervalos). Para a determinao da quantidade de peas de cada
item ser feito por dia basta fazer a multiplicao da quantidade de intervalos para cada
produto pelo tamanho do contenedor. Para o exemplo tem-se:

38
Produto 1: 17 x 12 = 204 unidades/turno
Produto 2: 5 x 12 = 60 unidades/turno
Produto 3: 2 x 12 = 24 unidades/turno

Um ponto muito importante a ser considerado na determinao do nmero de


intervalos o fato de muitas vezes as quantidades dos contenedores variam de acordo com
a geometria dos produtos que so fabricados. Neste caso deve ser feito um clculo separado
para cada item a ser contemplado no plano de nivelamento, de modo a se obter um takt
time, tamanho do contenedor e pitch muitas vezes diferentes para cada item. Aps a
obteno destes dados deve-se considerar as porcentagens de demanda e fazer a diviso
entre o total de intervalos e quantos intervalos sero destinados a cada item, tudo em funo
do tempo total disponvel.
Para a determinao de como montar o plano de produo, no existe nenhuma
frmula matemtica exata de como deve ser feito o nivelamento, porm um estudo da
demanda e como o cliente faz os pedidos dos respectivos produtos uma tima maneira de
obter artifcios concretos para a elaborao do plano nivelado de produo.
Finalizando o exemplo, suponha-se que os itens 1 e 2 sejam pedidos pelos clientes
todos os dias e o item 3 tem uma demanda uma pouco mais irregular, basicamente sendo
consumido a cada 2 dias. De acordo com as informaes acima podemos nivelar o plano de
produo em:

Opo 1:

Seg: 1 1 1 1 2
Ter: 1 1 1 2 3
Qua: 1 1 1 1 2
Qui: 1 1 1 2 3
Sex: 1 1 1 2

39
Com relao a opo 1, nota-se que o nivelamento foi realizado visando o
aproveitamento mximo de setups durante o turno, sendo assim, pode-se realizar uma
reposio diria de matria prima e componentes para realizar a produo.

Opo 2:

Seg: 1 1 2 1 1
Ter: 1 2 1 3 1
Qua: 1 1 2 1 1
Qui: 1 2 1 3 1
Sex: 1 1 1 2

A opo 2 mostra uma situao j mais avanada onde os tempos de setups entre as
peas no representam grande dificuldade para se alternar as produes dos itens vrias
vezes durante um mesmo turno. Uma vantagem desse plano de nivelamento est no giro de
capital que ocorre mais vezes que o plano da opo 1 e muito mais vezes que os planos
tradicionais mostrados acima. Uma vez que o fornecedor estiver bem alinhado, pode ser
feito vrias entregas dirias de peas e componentes para fabricao, reduzindo o estoque
em processo, o capital investido sem retorno e principalmente reduzindo o lead time total
de fabricao.
Segundo o exemplo citado por LIKER (2005), a empresa Trim Masters um
fornecedor americano de Georgetown, Kentucky, que fabrica assentos para o Camry e o
Avalon que so fabricados na planta da Toyota l mesmo em Georgetown. A Trim Masters
produz assentos just-in-time, com base em uma transmisso de rdio da Toyota, que pede
uma assento por vez. Desde o momento em que os pedidos so feitos, a Trim Masters tem
trs horas para produzi-los, coloc-los no caminho em seqncia e entreg-los na planta da
Toyota, de modo que eles apaream na linha de montagem no momento e na ordem exata
para necessria para a produo. A Trim Masters faz pedidos just-in-time para seus
fornecedores e mantm muito pouco estoque, o qual girado 128 vezes por ms (se
levarmos em considerao o ms com 22 dias teis temos aproximadamente 6 giros por
dia).

40
2.3.4 Nivelamento em empresas MTO
A grande maioria das empresas com tipologia de produo MTO, e que trabalham
com baixo volume e alta variedade de produtos possuem um departamento de montagem
final abastecido por vrios processos produtores e tambm por processos de peas
compradas. O grande problema conseguir fazer chegar a pea certa na hora certa para que
o processo de montagem no pare em funo da falta de peas. Esta falta de peas e
posterior parada da montagem final resulta em entregas finais com atraso de produo,
ineficincia da planta e aumento significativo do WIP na fbrica.
Segundo SMALLEY (Apndice do livro Criando Sistemas Puxados Nivelados,
2006), o problema reside tipicamente na produo fluxo acima e tambm nos fornecedores
e sua incapacidade de sequenciar no tempo os produtos para a montagem final. Entretanto,
geralmente a montagem final um fator contribuinte para este problema j que a
programao da montagem final alterada com pouco tempo para permitir uma reao.
Isso quando a programao inicial j no feita de maneira errada, como por exemplo
todos os pedidos serem colocados para serem entregues no final no ms, gerando
processamento em grandes lotes, pedidos aos fornecedores em grandes lotes e todos os
demais problemas oriundos de um plano desnivelado.
Ainda segundo SMALLEY, as prticas tradicionais de programao geralmente
deixam as coisas piores devidos aos problemas inerentes do sistema MRP. Estes sistemas
usualmente assumem a fbrica e seus processos como tendo capacidade infinita e somente
funcionam bem quando as suposies fornecidas como inputs do sistema so adequadas.
Compondo este problema est a lgica interna do sistema de inventrio e dimensionamento
do lote que baseada em uma forma modificada da teoria do tamanho do lote econmico
de compra. Inevitavelmente surgem as listas urgentes, listas urgentssimas e um
sistema puxado a base do grito.
Supervisores e coordenadores de material do cho de fbrica reagem passando por
cima da programao divulgada e trabalham de acordo com regras prprias com as peas
disponveis para fabricao. muito comum observar a mentalidade dos gestores de que
mquina parada desperdcio. Em partes este conceito est certo, desde que se tenham
todos os produtos necessrios para dar seqncia produo. Porm na maioria dos casos a
produo est completamente sem sincronismo e os itens necessrios no so os que esto

41
na seqncia de fabricao, dessa maneira, para se evitar uma cobrana em funo de uma
mquina parada, os supervisores do uma adiantada na produo produzindo itens
desnecessrios naquele momento, sem saber esto gerando o desperdcio da superproduo
que automaticamente tambm est aumentando o WIP agregando valor ao produto em um
momento no apropriado. Ainda existe uma situao pior que quando este fato acontece
no recurso gargalo da produo pois de acordo com GOLDRATH (2002), 10 minutos
perdidos em um recurso no gargalo podem ser recuperados durante a produo, porm 10
minutos perdidos no recurso gargalo so 10 minutos de produo perdidos pois estes no
podem ser recuperados.
Para iniciar a soluo do problema deve-se calcular o intervalo TPT dos processos
fluxo acima. Tambm de igual importncia o clculo do takt time fundamental para os
ajustes dos processos que no esto adequados ao ritmo de produo determinado pelo
cliente.
Outro ponto muito importante a considerao dos supermercados. Sim, mesmo em
produtos sob encomenda, os supermercados funcionam, isso porque, mesmo que o produto
final sejam um item sob encomenda, os componentes e sub-montagens necessrias para
este item talvez no sejam assim to nicos. A chave para fazer esse sistema funcionar
nesses casos garantir que os componentes sejam encontrados e colocados de acordo com a
necessidade. A regra 80/20 e uma anlise de pontos chaves a serem colocados os
supermercados so ferramentas usualmente bastante eficazes para este estudo.
Segundo LIKER (2005), normalmente as empresas com tipologia de produo MTO
possuem um lead time de produo mais longos em relao s empresas MTS, dessa
maneira fica mais difcil de gerar um plano nivelado com bases em horas, turnos ou at
mesmo dias. Outro fator que dificulta a gerao de um plano nivelado justamente o fato
de no ser possvel saber quais os pedidos os clientes iro fazer (exatamente por isso a
produo classificada por sob-encomenda). Para solucionar este problema LIKER
sugere que, ao invs de ter um plano fixo de produo dia-a-dia, tome-se o volume total de
pedidos e um perodo e nivela-os para que a mesma quantidade e combinao sejam
produzidas a cada dia. Esta prtica completamente vivel de ser feita justamente pelo fato
de os lead times para os produtos sob-encomenda serem relativamente maiores.

42
muito importante ser ressaltado que este nivelamento deve ser feito de modo que
no exceda a capacidade do recurso gargalo e que todos os processos estejam trabalhando
dentro do takt time.

2.3.5 Nivelamento em operaes de servios


Segundo LIKER (2005), o nivelamento de um plano de trabalho muito mais fcil
em um processo de fabricao de grandes volumes do que em ambientes de servios em
que h tipicamente menores volumes de trabalho. Para nivelar o plano em ambientes de
operaes de servios, onde os funcionrios agem em resposta aos clientes e os prazos
variam consideravelmente de uma caso para outro, LIKER (2005) expe 2 sugestes:
1- Colocar a demanda do cliente em um plano nivelado: Como exemplo, temos os
casos dos mdicos e dentistas, os quais agendam mtodos e procedimentos com
tempos padro j pr-determinados seus pacientes devem se adequar a seus
horrios. Isso faz com que os profissionais nivelem sua carga de trabalho afim
de obter um fluxo de renda constante.
2- Estabelecer tempos padronizados para a realizao de diferentes tipos de
servios: Novamente o exemplo na rea mdica. Normalmente os mdicos
dividem sua consulta em diagnsticos e procedimentos resultantes, sendo assim
aps diagnosticados, os mdicos j sabem quanto tempo ir demorar o
procedimento resultantes sendo assim podem encaixar um horrio para aquele
paciente baseado no tempo resultante do diagnstico.
Outro exemplo de nivelamento em operaes de servios, principalmente na rea
administrativa o que diz respeito s finanas. Procedimento muito comum nas empresas
o de fechamento de ms. Normalmente na ltima semana do ms os setores administrativos
(e muitas vezes os de produo afim de atingir as metas produtivas do ms) ficam horas e
mais horas calculando e recalculando os lucros, receitas e gastos obtidos durante o perodo,
tudo isso devido a um processamento em lote das informaes. Um plano de fechamento
dirio dos custos e receitas reduziria drasticamente as horas extras trabalhadas durante o
fim do ms e desta maneira a empresa tm mais informaes para direcionar a produo e
ditar o ritmo caso esteja atrasada ou adiantada. Na maioria das empresas h uma correria,

43
na maioria das vezes na ltima semana, tanto da produo quanto no setor administrativo
para atingir as metas mensais determinadas.
Quando existe o caso em que a empresa vende produtos de altssimo valor
agregado, normalmente so feitos mediante ordens de produo (MTO) e em muitos
casos so produtos engenheirados (ETO) ou seja possuem todo um projeto antes de
serem realizados. comum que quando um produto dessa categoria vendido, um
cronograma detalhado de atividades apresentado ao cliente e validado pelo mesmo. Uma
maneira de se otimizar o fluxo de caixa de uma empresa que trabalha com essa tipologia de
produo (visto que so produtos de alto valor agregado e precisam desembolsar bastante
capital para a produo) realizar eventos de pagamento durante o projeto e fabricao
do produto, (estabelecendo check points para acompanhamento de produo e prazo de
acordo com o cronograma acordado com o cliente) ao contrrio das prticas muito
comumente utilizada pelas empresas que de dividir os pagamentos em parte no incio do
projeto e o restante na entrega do produto.

2.3.6 Nivelamento de vendas


Muito se discute sobre a questo de nivelamento do plano de produo a nvel de
processos e operaes no cho de fbrica porm a fabricao propriamente dita apenas
uma parte de todo fluxo que acontece at o produto final chegar ao cliente final. Muitas
vezes se esquece do incio da cadeia produtiva: Vendas.
fato que, antes de qualquer esforo no sentido de obter-se um plano de vendas
nivelado, deve-se ter atingido uma estabilidade mnima na manufatura. Sem esta
estabilidade, as iniciativas de nivelar as vendas no tero sucesso, pois a manufatura no
conseguir responder s variaes da demanda.
Sabe-se que os mercados de uma maneira geral se comportam de maneira errtica e
imprevisvel, gerando sempre uma variao nos volumes e mix de produo. Os fatores
relacionados a essas mudanas em grande parte so: Alteraes no ciclo de crescimento
econmico, ciclo de vida dos produtos, sazonalidade, entre outros.
Partindo para um outro ponto de vista, em empresas tradicionais o departamento de
vendas possui quase que uma vida prpria procurando maximizar os seus e na maioria das
vezes somente seus resultados. Vender mais, estimular seus funcionrios atravs de

44
prmios e promoes torna-se uma prtica muito comum a ser realizada, boa parte em
funo de medidas de resultados que no analisam o desempenho de uma empresa como
um todo mas sim que analisam separadamente cada rea fazenda com que cada uma
trabalhe para atingir seus objetivos prprios. O que mostra a validade da mxima Diga-me
como s medido que eu te direi como te comportas.
Como o setor de vendas a porta de entrada do produto dentro da empresa, quando
tomada a estratgia de vender o mximo possvel e mudar constantemente o programa de
vendas para aproveitar as oportunidades, a rea de vendas acaba puxando o resto da
organizao a produzir alm da capacidade ou exige uma flexibilidade invivel de ser
alcanada. comprovado que uma flutuao gerada no incio de um fluxo de valor
refletido de maneira catastrfica no fim do mesmo fluxo, fato esse j citado anteriormente e
conhecido como efeito chicote.
De acordo com FERRO (2008), mudanas freqentes de volume e mix prejudicam o
restante da organizao (em especial manufatura e suprimentos), que passam e ter que
trabalhar com altos estoques e, ao mesmo, tempo convivem com faltas de peas (Efeito de
falta e sobra). As metas mensais de vendas muitas vezes criam um pico artificial de vendas
a ltima semana do ms, chegando a alguns casos de concentrao de 70% na ltima
semana, e depois um vale no perodo seguinte.
Nivelar as vendas significa evitar vendas em lotes ou simplesmente repassar para a
manufatura e suprimentos a maneira errtica como a demanda quase sempre ocorre. Deve -
se procurar suavizar as variaes naturais que ocorrem e eliminar as artificiais causadas
pela maneira como a empresa se organiza e no como o mercado se comporta.
Segundo CARDOSO (2007), um primeiro passo para se atingir o nivelamento no
setor de vendas de uma empresa entender as prticas atuais de vendas, em especial o
fluxo de informao.
Como anlise inicial do fluxo de informao importante saber como ocorre o
comportamento real do cliente final. A anlise do consumo real do cliente pode ser obtida
atravs de dados de venda do cliente primrio ou pela coleta de dados diretamente com o
cliente final. Os dados mais relevantes nesta etapa so: volume e freqncia de vendas
(para ver se h picos e vales concentrados), com percentuais do volume de vendas com
granularidade de anlise compatvel com os lead times de produo.

45
Os resultados encontrados frequentemente mostram que o comportamento do cliente
final diferente do comportamento das vendas. Algumas das causas desse tipo de
comportamento de vendas so:
- Estmulos de vendas atravs de promoes para os distribuidores e no para os
clientes finais.
- Promoes que no estimulam o crescimento a longo prazo
- Descontos do fabricante no final do ms para atingir as metas mensais
- Antecipao de compras pelo cliente
O segundo ponto a ser analisado diz respeito s estratgias atuais de vendas. Estas
estratgias podem estimular de maneira errnea os vendedores e clientes, promovendo
grandes descontos para pedidos acima da necessidade real. As prticas mais comuns so:
- Polticas de vendas mensais para os vendedores que estimulam grandes esforos
concentrados na ltima semana do ms e no de maneira contnua ao longo do mesmo
- Descontos para grandes pedidos muitas vezes comprometendo a margem de lucro
Segundo CARDOSO (2007), estas estratgias estimulam irregularidade (picos e
vales) nas vendas de forma sistemtica, aumentando o efeito chicote na cadeia e
consequentemente os custos.
O terceiro ponto a ser considerado o que remete ao entendimento das etapas que o
pedido de compra percorre desde o cliente final at sua entrega.
A transferncia de informaes entre empresas e sees ocorre de uma forma difcil
de enxergar, exatamente por este motivo sugere-se que utilize a ferramenta Mapa de Fluxo
de Valor j descrita anteriormente. Essa ferramenta permite identificar quais as etapas que a
informao percorre e quais so os desperdcios associados.
A quarta e ltima etapa a ser considerada no entendimento da rea vendas no que
diz respeito maneira como os vendedores so estimulados.
A prtica de estimular os vendedores a vender a qualquer custo muito utilizada,
mesmo que signifique sacrificar a margem ou at mesmo superestocar o cliente. Este
estmulo leva o vendedor a se preocupar em colocar o pedido para o cliente, mesmo que ele
esteja precisando do produto. CARDOSO (2007).

46
Todas as flutuaes e variaes tanto reais como artificiais citadas acima podem ser
consideravelmente reduzidas atravs de um plano de vendas nivelado, que visa distribuir de
uma maneira uniforme as informaes, produto ou venda ao longo do tempo.
Para se reduzir o impacto das flutuaes e variaes da demanda ao longo do
restante da cadeia produtiva, a utilizao de sistemas puxados de produtos acabados torna -
se um aliado forte visto que os processos produtivos anteriores estaro respondendo de
acordo com a solicitao dos kanbans e do plano nivelado mantendo sempre uma certa
constncia que pode sim variar, porm de forma muito menos drstica que as variaes
ocorridas na demanda do mercado.
Segundo CARDOSO (2007), este sistema permite que a informao do consumo
real seja transmitida atravs da cadeia de suprimentos, evitando oscilaes geradas por
falsas demandas.
Implementao de polticas de vendas que estimulem vendas niveladas crescentes.
Determinar as metas de vendas do ms e distribu-las ao longo do ms (quinzenal ou
semanal), desta maneira os esforos de vendas sero distribudos evitando grandes picos na
ltima semana.
Elaborar um plano de vendas mais realista e factvel. Para a realizao deste plano
de fundamental importncia a criao de um canal de comunicao de duas vias com o
PCP, que deve colaborar com o plano estabelecendo limites de fabricao, apontando
alternativas de forma antecipada, evitando custos adicionais, criando em consenso sobre
qual deve ser o plano de vendas associado ao plano de produo. Com base nesse plano,
vendas deve estabelecer o tempo takt de vendas. O tempo takt o denominador comum
entre vendas e produo, o mesmo representa o ritmo de vendas e deve ditar o ritmo da
produo.
De acordo com CARDOSO (2007), no ambiente lean o papel de vendas deve ter
uma nova configurao, pois o vendedor passaria a ser, cada vez mais, um analista do
mercado e suas variaes, um conhecedor profundo das necessidades dos clientes passando
informaes importantes que possibilitem melhoria constante nos produtos e servios da
empresa.

47
Para efeito de comparao segue a tabela 1 apresentada por CARDOSO (2007)
mostrando as diferenas entre o papel de vendas nas empresas tradicionais e nas empresas
com mentalidade enxuta.

Tabela 2: Diferenas entre o conceito tradicional de vendas e o conceito Lean de vendas


niveladas
Fonte: (Cardoso, 2007)

48
2.4 ANLISE CRTICA DA REVISO BIBLIOGRFICA
A metodologia da produo enxuta desenvolvida pela Toyota Motors Company no
final dos anos 40 e incio dos anos 50 vm sendo amplamente aplicada nos mais diversos
setores, tanto no mbito fabril quanto no comercial e administrativo. Mais do que um
conjunto de ferramentas, a metodologia da produo enxuta visa diversas quebras de
conceitos e paradigmas elevando a importncia do comportamento do cliente como base
para a tomada de toda e qualquer deciso. A filosofia da produo enxuta corresponde a
muito mais do que a aplicao de prticas e ferramentas, e tem como base a mudana de
valores daqueles que a praticam, mudando totalmente a maneira de se enxergar um fluxo de
valor e quebrando totalmente os paradigmas das companhias tradicionais que concentram
seus esforos nas melhorias sobre as atividades de que agregam valor ao cliente final.
Como foi demonstrado acima, esto nas atividades que no agregam valor o grande
potencial de ganho, ou seja, nos desperdcios existentes na cadeia produtiva.
Para a identificao dos desperdcios e posterior aplicao de planos de ao tem-se
os Mapas de Fluxo de Valor (Value Stream Map), ferramenta desenvolvida e proposta por
Rother & Shook (2003) no livro Aprendendo a Enxergar. O MFV constitui em uma
poderosa ferramenta que busca proporcionar a viso no somente dos fluxo produtivos, que
outras tcnicas de mapeamento de fluxo proporcionam, mas tambm dos pontos de
estoques, tempos de ciclo, tempos de troca, disponibilidade de mquinas, transporte entre
processos, fluxo de informao e linha de lead time de fabricao entre outras informaes
que podem ser explicitadas. Desta maneira o MFV tornou-se uma ferramenta de
entendimento e uso quase obrigatrio para os engenheiros de produo, bem como para
aqueles envolvidos com melhorias e otimizaes nos fluxos produtivos, devido sua
abrangncia de informaes e facilidade de visualizao.
Aps identificados os potenciais de melhoria, as prticas e ferramentas
desenvolvidas pela Toyota so instrumentos de grande valor na busca pela eliminao de
desperdcios existentes nos fluxos produtivos. Entre essas ferramentas temos: Poka Yoke,
Produo puxada, SMED (Single Minute Exchange of Die), 5S, Gesto Visual,
Nivelamento, entre outros.
Dentre as prticas aplicadas na metodologia enxuta tem-se o conceito de
nivelamento. Esta prtica visa a eliminao de um dos trs Ms, (Mura = desnivelamento,

49
Muda = nenhuma agregao de valor, Muri = sobrecarga de pessoas e equipamentos.
Representam problemas existentes que geram os desperdcios nos fluxos produtivos) o
Mura, que compreende o desnivelamento da produo. Tamanha sua importncia que,
quando solucionado pode ser visto como a resoluo dos outros dois Ms.
Nota-se que o conceito de nivelamento ainda pouco abordado em outros aspectos
que no seja no mbito produtivo. A grande maioria dos conceitos, tcnicas e teorias visam
o nivelamento da produo envolvendo diversificao do mix de produo, reduzindo os
lotes de fabricao e consequentemente o TPT. Estes conceitos quando aplicados
corretamente promovem uma srie de ganhos como melhoria no fluxo de caixa da empresa,
reduo do estoque em processo, reduo dos impactos oriundos das flutuaes da
demanda entre outros. Por se tratar de um conceito que visa a produo em pequenos lotes
e fabricao de mix variados durante um perodo determinado, sua aplicao muitas vezes
fica barrada em conceitos tradicionais de fabricaes em grandes lotes visando a
otimizao dos setups das mquinas, conceito este responsvel pela gerao de desperdcios
entre eles o mais grave: Superproduo.
Outra tica da prtica de nivelamento que comeou a ser aplicada, ainda com menor
abrangncia que o nivelamento do plano de produo, o que diz respeito ao nivelamento
de vendas. Possui os mesmos princpios do nivelamento do plano de produo porm visa o
nivelamento do plano de vendas para que os impactos das flutuaes da demanda no
atinjam os processos produtivos e tambm para a eliminao dos picos artificiais de
demanda geradas por previses errticas.
As aplicaes do conceito de nivelamento no limitam-se apenas aos setores
produtivos e de vendas, mas tambm podem ser aplicados nas reas administrativas bem
como nos mais diversos setores de servios.

50
3 APLICAO NO CASO

3.1 CONTEXTUALIZAO

3.1.1 Descrio da empresa e caractersticas especiais


O estudo de caso a seguir tem como propsito demonstrar a aplicao do mtodo de
nivelamento de produo e de demanda em uma B.U. (Business Unit) de bens de capital
localizada na cidade de Sertozinho SP. A B.U. a ser estudada atua no setor de gerao de
energia, mais especificadamente em desenvolvimento e fabricao de turbinas movidas
vapor para gerao de energia com grande participao no mercado sucroalcooleiro.
A empresa possui 16 anos de existncia, de capital 100% brasileiro. Alm da B.U.
a ser estudada a empresa possui ainda: B.U. de fabricao de redutores, B.U. destilaria,
B.U. agropecuria e uma B.U. de prestao de servios de assistncia tcnica localizada
na cidade de Nrnberg, Alemanha.
Atualmente a empresa possui cerca de 1100 funcionrios e a B.U. a ser aplicado o
mtodo corresponde aos mais representativos resultados de todo o grupo sendo responsvel
por aproximadamente 65% do faturamento total.
O sistema de produo da empresa segue uma tipologia essencialmente ETO
(Engineering to Order), contendo uma fase muito clara de desenvolvimento de produto
anterior fase de fabricao do mesmo. Em alguns casos, para um mix determinado de
produto, encontram-se projetos j pr-definidos, sendo assim torna-se uma tipologia MTO.
Outra caracterstica muito importante a ser considerada
A B.U. procura, por meio de implementaes de tcnicas e filosofias de produo
enxuta, reduzir seus custos operacionais e eliminar as perdas existentes dentro de seus
fluxos produtivos visando a maximizao dos resultados do grupo. Por se tratar de uma
tipologia de produo essencialmente ETO, e com lead times de desenvolvimento e
fabricao muito longos (chegando a 16 meses), a aplicao de tcnicas e ferramentas de
produo enxuta torna-se um grande desafio, limitando a aplicao de algumas ferramentas
porm no limitando os ganhos inerentes aplicao dos conceitos da filosofia enxuta.

51
Devido a um mercado muito aquecido do setor sucroalcooleiro, e lembrando que a
B.U. a ser estudada possui cerca de 70% de sua produo dedicada para este setor, e a
busca contnua pela satisfao de seus clientes, a empresa busca a aplicao dessas tcnicas
e conceitos para a otimizao de seus ndices de: pontualidade, produtividade, reduo de
custos operacionais gerando uma otimizao de seus resultados.
Uma caracterstica a respeito da demanda que deve ser considerada que a B.U. de
turbinas trabalha com alguns mercados distintos: vendas de mquinas, peas para reposio
e tambm assistncia tcnica para mquinas da prpria empresa e tambm para mquinas
de outras empresas.
O mercado de mquinas novas segue uma tendncia natural de mercado variando
expressivamente ao ritmo do mercado sucroalcooleiro. Atualmente a produo de mquinas
novas da B.U. vm atuando em mercados diferentes como por exemplo o de papel e
celulose, petroqumico, siderrgico entre outros.
No que diz respeito ao mercado de peas para reposio a demanda ocorre de forma
regular durante o ano todo. As peas para reposio so restritas a apenas alguns itens da
turbina (quase totalmente aos chamados internos: Buchas, anis e mancais), sendo assim
sua ocupao se d apenas a algumas clulas de produo, no impactando no planejamento
e programao como um todo.
J o mercado de assistncia tcnica varia de acordo com a entre safra das usinas e
destilarias sucroalcooleiras, ocorrendo basicamente no perodo de dezembro at meados de
abril. O mercado de assistncia tcnica funciona desde os reparos de peas danificadas at
modernizaes de mquinas, o que requer utilizao de grande parte dos recursos de
fabricao da empresa.

3.1.2 O produto
Para um melhor entendimento do produto estudado segue um breve detalhamento
dos principais itens componentes de uma turbina a vapor.
Carcaa: Estrutura de sustentao e proteo da turbina, nela que sero montados
todos os componentes da mquina. Desenhada cuidadosamente para atender s presses e
fluxos de vapor, a carcaa um produto de fundido, sendo que o produto fundido
comprado de terceiros com base nos desenhos realizados pelo departamento de engenharia

52
da prpria empresa. A empresa estudada realiza apenas os processos de usinagem e
caldeiraria do produto.
Corpos de mancais: estrutura de ao fundido que fixada dentro da carcaa e serve
de suporte para os mancais da turbina.
Mancais: estruturas de sustentao do rotor. So utilizados 2 mancais
hidrodinmicos por mquina, sendo um mancal radial e o outro um mancal radial axial. De
modo a sustentarem tanto o peso do rotor como as foras axiais geradas pela entrada de
vapor na mquina. Fabricados a partir de barras laminadas, a empresa estudada realiza
somente as operaes de usinagem e montagem dessas peas.
Palhetas: fabricadas com base em materiais de liga especiais (para aguentarem alta
presso e temperatura) e montadas sobre o eixo da turbina, as palhetas so responsveis
pela transmisso da fora axial, provocada pela passagem do vapor dentro da mquina, em
fora radial, provocando o movimento de rotao ao conjunto do rotor.
Rotores: conjunto formado por meio da montagem do eixo com as palhetas. Pode
ser entendido como o corao da turbina. ele que sofrer a ao da presso de vapor e em
conjunto com as palhetas montadas ele daro movimento ao eixo escorado pelos mancais.
O movimento do eixo ser transmitido a um redutor ou gerador para a transformao da
energia cintica em energia eltrica.
Vlvulas: estruturas fabricadas a partir de ao fundido, so responsveis pela
limitao da vazo do vapor oriundo das caldeiras que seguem at a turbina. Alguns tipos
de vlvulas servem como itens de segurana da turbina cortando o fluxo de vapor quando
atingido determinados nveis de rotao do rotor.
Diafragmas / Porta Palhetas: Estruturas de ao fundido. Acopladas junto carcaa
so estruturas fixas s quais so montadas conjuntos de palhetas. So responsveis pelo
direcionamento do vapor no interior da mquina, fazendo com que este tome a direo
correta para dar a maior eficincia possvel ao giro do rotor.

53
A figura 12 mostra uma turbina finalizada pronta para a instalao, j a figura 13
mostra a imagem interior de uma turbina para melhor viso de suas peas e componentes.

Figura 12: Turbina finalizada, pronta para ser instalada

Figura 13: Interior de uma turbina de mdio porte

54
3.1.3 Lead Times de fabricao e desenvolvimento
Por se tratar de um bem de capital, de possuir altssimo valor agregado e sua
demanda ter caractersticas peculiares e para alguns produtos totalmente sazonal, sua
tipologia de produo essencialmente ETO (Engineer to Order) caracterizada por uma
fase muito clara de desenvolvimento de produto.
Praticamente toda mquina passa por um processo de desenvolvimento de produto
antes de entrar na produo, devido ao fato de que cada mquina deve estar de acordo com
as caractersticas tcnicas e geomtricas da fonte geradora de vapor do cliente.
Nenhum trabalho com relao a padronizao do desenvolvimento dos projetos foi
realizado na empresa portanto temos a fase de desenvolvimento do produto em todas as
mquinas fabricadas pela empresa.
Para a aquisio de uma turbina de mdio porte o prazo de entrega de
aproximadamente 14 meses devido ao aquecimento do mercado pelo qual o setor
sucroalcooleiro passa (aproximadamente 2 meses de tempo de fila pela alta demanda). Dos
14 meses para a entrega da mquina, cerca de 3 ou 4 meses so de desenvolvimento de
produto, fase esta que ocorre muitas vezes simultaneamente fabricao do mesmo.
Devem ser levados em considerao tambm os lead times de suprimentos das
materias primas, as quais dependendo do peso, geometria e tamanho podem chegar a 90
dias para serem entregues.
A tabela 3 mostra um exemplo simplificado de um cronograma de fabricao de
uma mquina de mdio porte (classificada como Mix II), responsvel por 40% da demanda
de mquinas novas.

Tabela 3: Exemplo simplificado do cronograma de fabricao de uma mquina Mix


II, levando em considerao somente os macro recursos.

55
3.1.4 Caractersticas financeiras do produto
Um ponto muito importante a ser considerado neste estudo de caso no que diz
respeito s caractersticas financeiras de compra destas mquinas.
Por se tratar de um bem de capital e por ser um produto de altssimo valor agregado
seu preo de venda assume um valor muito alto, requerendo que as partes compradoras
faam um plano de investimento para realizar a compra da mquina desejada. De modo a
facilitar a compra das mquinas e otimizar o fluxo de caixa da empresa fabricante, alguns
check points so determinados de acordo com o cronograma de fabricao proposto, de
modo que, em cada check point o cliente faz uma inspeo no ponto proposto a ser
avaliado e aps constatado como etapa concluda por ambas as partes, realizado um
evento de pagamento, que corresponde ao pagamento de uma certa parcela do valor total da
mquina.
Para a anlise do estudo de caso vamos utilizar um cronograma padro de eventos
de pagamento, que segue como mostrado abaixo:
1. 70% do valor total da mquina deve ser pago durante a fabricao (nos
check points detalhados abaixo)
a. 10% do valor total da mquina deve ser pago no ato de colocao do
pedido do cliente
b. 10% do valor total da mquina deve ser pago no ato da entrega dos
desenhos das dimenses principais e instalao da mquina (Ocorre
aproximadamente 60 dias aps a colocao do pedido pelo cliente)
c. 10% do valor total da mquina deve ser pago com a colocao do
pedido de compra dos fundidos da carcaa por parte da empresa
fabricante (Ocorre aproximadamente 60 dias aps a entrega dos
desenhos das dimenses principais e instalao da mquina)
d. 10% do valor total da mquina deve ser pago com a colocao do
pedido de compra do forjado do eixo por parte da empresa fabricante
(Normalmente ocorre simultaneamente ao evento de pagamento da
colocao do pedido de fundido da carcaa, aproximadamente 60
dias aps a entrega dos desenhos das dimenses principais e
instalao da mquina).

56
e. 10% do valor total da mquina deve ser pago no ato de recebimento
do fundido da carcaa (Ocorre aproximadamente 90 dias aps a
colocao do pedido do fundido da carcaa junto ao fornecedor)
f. 10% do valor total da mquina deve ser pago no ato de recebimento
do forjado do eixo do rotor (Ocorre aproximadamente 120 dias aps
a colocao do pedido do forjado do eixo junto ao fornecedor)
g. 10% do valor total da mquina deve ser pago no ato de finalizao do
empalhetamento do rotor (Ocorre aproximadamente 60 dias aps o
recebimento do forjado do eixo junto empresa fabricante)
2. 10% do valor total da mquina no ato da entrega final para o cliente
3. 20% do valor total aps a entrega final (nos check points detalhados
abaixo)
a. 10% do valor total da mquina deve ser pago 30 dias aps a entrega
da mquina
b. 10% do valor total da mquina deve ser pago no ato do start up da
mquina j instalada no cliente (Este ltimo evento de pagamento
possui um limite mximo de 90 dias aps a entrega da mquina)

3.2 DEFINIO DO MTODO A SER UTILIZADO


Para estudo e desenvolvimento do estudo de caso, o autor tomar como base o 5
passo proposto por ROTHER & SHOOK (1999) no desenvolvimento de fluxos de
produo enxutos, o conceito de distribuir a produo de diferentes produtos
uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador. Segundo SMALLEY (2004)
este conceito leva o nome de nivelamento de produo. A partir deste conceito ser
realizada a pesquisa adaptando-o a tipologia de produo, situao encontrada na empresa e
ao mercado no qual ela atua.

3.2.1 Mtodo
O conceito de nivelamento, segundo LIKER (2005), consiste em distribuir
uniformemente a produo em volume e mix de produtos. No segue a ordem em que os

57
pedidos chegaram mas nivela-os de modo que a mesma quantidade e variedade de produtos
sejam feitas de modo frequente.
Em geral o conceito de nivelamento muito simples e til, e visa a eliminao dos
picos e vales naturais gerados pela variao na demanda. A eliminao dos picos e vales de
demanda torna a produo muito mais constante, fcil de controlar fazendo com que toda a
cadeia posterior ao processo puxador trabalhe tambm de uma maneira constante e
nivelada.
Trabalhando-se de maneira nivelada no s a produo possui menos turbulncias
mas todas as reas de suporte tambm, como por exemplo a rea de suprimentos. Em um
sistema nivelado pode-se trabalhar com estoques muito baixos com alto giro o que favorece
entregas constantes de lotes pequenos. Como em muitas empresas grande parte de seu
capital fica retido em pilhas de estoque, um sistema nivelado gera a reduo deste estoque
aumentando o giro de capital da empresa.
O conceito de nivelamento de produo consiste em 2 tipos de nivelamento:
- Nivelamento de mix de produo
- Nivelamento do volume de produo
Nivelamento de mix de produo: O nivelamento do mix de produo consiste em
distribuir uniformemente a produo de diferentes produtos em curtos espaos de tempo, de
modo a trabalhar com pequenos lotes de produo porm em ciclos constantes (de
preferncia em ciclos curtos de tempos)
Nivelamento do volume de produo: Consiste em distribuir de forma uniforme a
quantidade de itens a serem produzidos de modo a no concentrar toda a produo em
perodos especficos como por exemplo no final do ms.
Usualmente em empresas que j possuem maturidade na jornada lean, trabalhando
com processos puxados em todo o seu fluxo, o nivelamento deve ser realizado no processo
puxador, de modo a trabalhar com ciclos de fabricao constantes de mix e volumes de
produo. J nas empresas que trabalham com o processo tradiconal de produo, ou seja, o
processo empurrado, o nivelamento deve ser dado no recurso de maior tempo de
processamento, ou seja, no recurso gargalo. Nos casos em que uma nica linha de produo
responsvel pela fabricao de vrios tipos de produtos diferentes, naturalmente os
processos gargalos variam sendo assim nos casos em que os gargalos de produo so

58
variveis, um estudo de capacidade deve ser realizado em cada recurso de modo a garantir
um nivelamento envolvendo mix de produtos diferentes sem estourar a capacidade
produtiva de nenhum dos recursos.
O pr-requisito para aplicao dos mtodos de nivelamento a utilizao do
Mapeamento de Fluxo de Valor para a identificao dos macro processos afim de
identificar o(s) recurso gargalo, o qual ser realizado o nivelamento. No caso de uma
produo com alta variabilidade de produtos, o mapeamento de todas as famlias de
produtos deve ser realizado.
Uma sugesto para a aplicao do conceito de nivelamento basicamente segue duas
etapas principais: etapa de nivelamento, etapa de controle. Ambas as etapas devem ser
precedidas por uma etapada de pr definio dos requisitos.
Um modelo sugerido para a aplicao do conceito de nivelamento segue como na
figura 14, mostrada abaixo.

Figura 14: Sugesto proposta para as etapas de aplicao de um plano de produo


nivelado.

59
3.2.2 Etapa de nivelamento
Esta etapa a primeira aps o levantamento inicial das informaes do processo
produtivo. Pode ser considerada uma das mais importantes pelo fato de que a anlise
realizada nesta etapa serve como input para a definio do sistema de nivelamento e de um
plano mestre de produo totalmente nivelado.
Para a etapa de nivelamento, o autor prope uma sequncia de atividades, listadas
abaixo, para anlises, definies e implementao de um plano de produo nivelado.

1. Com as informaes dos MFVs para cada famlia de produtos, so


identificados os processos caracterizados como gargalos, ou seja, atravs de
uma anlise dos tempos de processamento, tempos de troca e disponibilidade
do recurso, define-se o recurso mais crtico do processo produtivo, aquele
que deve receber maior ateno durante a programao. Durante esta anlise
inicial consegue-se identificar se o sistema de produo possui um ou mais
recursos gargalos (quando se produz mais de um produto em uma mesma
linha ou sistema de produo, pode-se ter diferentes recursos gargalos, ou
seja, o gargalo varivel de acordo com o produto produzido)
2. Aps a identificao do(s) recurso(s) gargalo(s), analisada a capacidade
produtiva do mesmo. Para isto deve ser considerada a disponibilidade do
recurso para as linhas de produtos a serem niveladas e tambm com base nas
estatsticas de manuteno do recurso (MTBF, MTTR).
3. Com a disponibilidade do recurso gargalo bem definida e com os tempos de
processamento de cada famlia de produtos coletados atravs do MFV, j
tem-se as informaes necessrias para iniciar o nivelamento da produo.
O nivelamento deve ser realizado de modo a ter-se lotes pequenos de alta
variedade de produtos, fabricando-se constantemente a mesma quantidade e
variedade de produtos. Quando no existe a possibilidade de trabalhar-se
com nivelamento de mix e de volume simultaneamente, procura-se sempre
trabalhar com o nivelamento do volume de produo (deixando o recurso
gargalo com uma carga constante de carregamento). Uma tcnica muito
utilizada para a determinao do carregamento nos recursos realizada

60
atravs da converso do tempo em um sistema de pontuao, sendo que os
recursos possuem uma determinada quantidade de pontos disponveis e os
produtos demandam outra determinada quantidade de pontos (de acordo com
seus tempos de processamente e complexidade de operao). Desta maneira
o carregamento realizado com a distribuio da quantidade e variedade de
produtos nos recursos de modo a no ultrapassar a pontuao mxima do
mesmo.
Um aspecto muito importante a ser considerado nesta fase o de realizar um
plano nivelado, seja por mix e volume ou apenas por volume, que atenda ao
takt time. Em muitos casos existe uma nivelamento de volume porm a
distribuio dos produtos mal feita culminando em um no atendimento da
demanda, ou ento obrigando a trabalhar-se com altos estoques. Outro ponto
muito importante para o nivelamento o de levar sempre em considerao o
lote de transferncia e o lote de processamento de cada produto.

3.2.3 Etapa de controle


Aps a gerao de um plano nivelado de produo, uma fase de acompanhamento e
controle de total necessidade visto que quanto mais prximo chega-se do cho de fbrica,
mais dinmico torna-se o sistema. Desta maneira os dados coletados e tomados como base
para o estudo e desenvolvimento dos planos nivelados podem tornar-se obsoletos e
imprecisos.
Para o acompanhamento e controle desta fase alguns indicadores so sugeridos:
Grficos de atendimento ao cliente (para uma visualizao mais precisa
utiliza-se razes e no valores absolutos, um exemplo de atendimento ao
cliente pode ser dado como: entregas no prazo / total de pedidos)
Grficos de ocupao de processos (mostra quo nivelado est o sistema em
termos de ocupao das mquinas e processos. Um sistema nivelado deve
possuir um mesmo ndice de carregamento nos seus recursos.)
Apontamentos de causas de no atendimento do prazo (extremamente
necessrio para mostrar, nos casos de no atendimento ao prazo, as causas
do no cumprimento do prazo estabelecido. Com base nesses apontamentos

61
o analista tem dados suficientes para determinar se o problema foi causado
por um nivelamento mal feito ou por causas especiais. D as informaes
necessrias para as correes a serem feitas no plano de produo)

Para a etapa de controle e acompanhamento dos resultados da implementao do


plano nivelado pode-se utilizar diversos tipos de indicadores diferentes, deve-se apenas
tomar o cuidado para obter-se os dados necessrios e corretos para uma possvel alterao
ou correo no plano de produo.

3.2.4 Adaptaes ao mtodo


Para a aplicao do conceito de nivelamento no estudo de caso a ser apresentado,
algumas adaptaes foram realizadas para atender tipologia de produo da empresa
estudada.
Inicialmente os produtos oferecidos so totalmente engenheirados e feitos
exatamente sob as condies explicitadas pelo cliente, sendo assim muito improvvel que
sejam fabricadas duas mquinas exatamente iguais. Alm dessa caracterstica a empresa
possui uma tipologia de produo ETO caracerizada por uma significatica fase de
desenvolvimento de especificaes tcnicas e de projeto, presente em todos os produtos
vendidos pela empresa X.
Com base nas caractersticas citadas acima, o estudo de caso inicialmente utilizar
o conceito de nivelamento de volume nos recursos gargalos para a definio de um plano
de produo nivelado que, posteriormente, ser substitudo por um plano nivelado de
vendas. O plano nivelado de vendas pode ser classificado como uma otimizao do plano
nivelado de produo para este estudo de caso visto que, com um nivelamento sendo
realizado no ato da venda da produto, reduz-se as chances de atrasos oriundos de um
nivelamento da produo realizado aps o contrato feito com o cliente, lembrando que
segundo LIKER (2005), o nivelamento no segue a programao na ordem em que os
pedidos chegam, o que pode variar de maneira drstica, mas toma o volume total de
pedidos em um perodo e nivela-os para que a mesma quantidade e combinao sejam
produzidas a cada dia. Aplicando o conceito de nivelamento risca corre-se o risco de
sacrificar lead times de alguns produtos e beneficiar o de outros. Por se tratar de produtos

62
de altssimo valor agregado e contratos com multas e penalizaes devido a no
cumprimento de prazos, o nivelamento das vendas, baseado na capacidade do recurso
gargalo, de fundamental importncia.
O estudo de caso a seguir demonstra a aplicao de um dos conceitos da produo
enxuta, o nivelamento de produo e de demanda, mostrando os mtodos de aplicao, as
adaptaes realizadas para a empresa em questo bem como as ferramentas desenvolvidas e
utilizadas para as implementaes.

3.3 APLICAO DO MTODO

3.3.1 Definio dos requisitos (Etapa pr-nivelamento)


A aplicao do conceito de nivelamento de produo e demanda na empresa
estudada consiste em uma das etapas de melhorias realizadas atravs de um projeto de
produo enxuta assessorado por uma empresa de consultoria de So Carlos.
O ponto de partida para a determinao da aplicao do conceito de nivelamento
como um potencial gerador de ganhos se deu atravs da anlise dos requisitos iniciais do
projeto. Seguindo a metodologia DMAIC, na qual sua primeira fase consiste na
identificao dos requisitos do projeto, definiu-se como principal requisito, o aumento da
pontualidade de entregas e o aumento da produtividade do setor da montagem (visto que
o nico processo que no pode ser terceirizado, portanto de vital importncia para o
desempenho da empresa).
A ferramenta utilizada para o macro diagnstico inicial da empresa foi o MFV.
Atravs dele conseguiu-se identificar os potenciais de melhoria e quais conceitos e tcnicas
melhor se adequariam na busca pelo atingimento dos requisitos do negcio.

63
Figura 15: Mapa de Fluxo de Valor macro para a situao incial encontrada

A partir do MFV macro da figura 15 e atravs de um brainstorming inicial dos


problemas, identificou-se alguns pontos passveis a serem melhorados.
1. Produo totalmente empurrada (mesmo para itens com certa padronizao)
2. Desbalanceamento de operaes
3. Layout inadequado
4. Fluxo de informao deficiente
5. Falta de sistema de medio de desempenho
6. Produo desnivelada
7. Sistema deficiente de planejamento e controle da produo
Com base nos macro problemas inciais identificados, o estudo de caso focar na
soluo dada para o problema 6, produo desnivelada.

64
3.3.2 Fluxo macro de operaes da empresa X
Por se tratar de um produto de altssimo valor agregado, um bem de capital, o
processo tanto de informao quanto de fabricao de cada produto muito extenso, sendo
que cada mquina tratada como um projeto a parte dentro da empresa. Basicamente o
fluxo de informaes ocorre como na figura 16.

Figura 16: Fluxo macro de operaes da empresa X

Pode-se observar que todo o fluxo ocorre tradicionalmente de forma empurrada,


isso ocorre justamente pela tipologia de produo da empresa X. Os produtos so
extremamente personalizados e de altssimo valor agregado, o que impossibilita, na maioria
dos casos, a formao de um supermercado e posterios produo puxada. O departamento
comercial da empresa X tambm trabalha da maneira tradicional, empurrando os pedidos
sempre para a ltima semana do ms, gerando o tradicional desnivelamento de produo
com altos perodos de carga de trabalho na fbrica e longos perodos de ociosidade gerando
graves atrasos dos pedidos dos clientes, muitos envolvendo multas contratuais as quais
comprometem as margens de lucro da empresa.
Por se tratar de produtos extremamente personalisados, todo e qualquer projeto,
salvo em rarssimas excees, passa pelo departamento de engenharia para que seja feito o
desenvolvimento do produto. Como o produto extremamente engenheirado e exige
clculos precisos, o departamento de engenharia, na situao atual da empresa torna-se
gargalo muito evidente, compromentendo os prazos dos processos posteriores e at mesmo
ao prazo final de entrega da mquina finalizada.

65
3.3.3 Desnivelamento da produo
Como abordado no tpico anterior, a situao atual dos pedidos da empresa X
possui alta concentrao de entregas nos perodos sempre de fim de ms.
As datas de entrega so estipuladas pelo departamento comercial em contato com o
cliente, procurando sempre satisfazer as necessidades do mesmo. O contato com o
departamento de planejamento quase nulo, gerando um gap entre as informaes de
ambos os departamentos. Esta falha de informaes muitas vezes faz com que a mquina
ou projeto j inicie com o prazo final prejudicado.
O grfico 3 mostra a concentrao de entregas das mquinas nas semanas do ms e
tambm por meses no ano.

Grfico 3: Distribuio de entregas das mquinas nas semanas do ms

66
Grfico 4: Distribuio de entrega das mquinas por meses do ano

No grfico 4, distribuio de entregas de mquinas por meses do ano, tem-se um


aumento significativo nas quantidades nos meses de janeiro e fevereiro, por se tratar do
perodo final de entre-safra. Muitas usinas enviam suas mquinas no perodo de entre safra
para a manuteno dos equipamentos. Este perodo vai de dezembro at final de maro (No
estudo de caso trabalharemos apenas com as mquinas novas, desconsiderando a
sazonalidade anual gerada pelos servios de assistncia tcnica).
As consequncias do desnivelamento de produo afetam de forma negativa os
diversos setores de fabricao da mquina gerando problemas de ociosidade e sobrecarga
das mquinas (efeito falta e sobra) impactando drasticamente em um dos principais
indicadores de resultado da empresa: Pontualidade de entrega. A pontualidade de entrega
pode ser considerado um dos fatores que influenciam o ndice de confiabilidade da empresa
perantes seus clientes. (Segundo SLACK, 1999 os principais requisitos produtivos de
empresas com tipologia de produo de baixo volume e alta variedade so: Flexibilidade,
Qualidade e Confiabilidade)
O grfico 5 mostra o ndice de pontualidade de entregas finais de mquinas antes da
implementao do conceito de nivelamento.

67
Grfico 5: Indicador de pontualidade de entrega de mquinas antes do efeito do
nivelamento

Observao: Os dados de pontualidade comearam a ser coletados somente durante


a implementao, portanto no h um histrico de pontualidade de entregas, porm os
valores so boa base para comparao pois, de acordo com os lead times de fabricao, os
efeitos do nivelamento foram projetados para serem obtidos em um horizonte de 4 a 6
meses.

3.3.4 Aplicao do conceito de nivelamento de produo (Primeira etapa de aplicao


do mtodo)
Como mostrado na figura 14, o mtodo utilizado para a implementao do
nivelamento segue 2 etapas: etapa de nivelamento e etapa de controle.
Para aplicao inicial da primeira etapa, etapa de nivelamento, afim de eliminar os
picos e vales da demanda, a implementao ser realizada em 2 fases: 1 fase
Nivelamento dado pelo planejamento; 2 fase Nivelamento dado no prprio departamento
comercial (As ordens de produo so vendidas de forma nivelada).

68
3.3.4.1 Nivelamento dado pelo planejamento

Figura 17: Representao do nivelamento dado no planejamento

Na primeira fase, nivelamento dado pelo planejamento, para acompanhamento dos


projetos e gesto visual das vrias etapas que compem a fabricao de uma turbina, criou-
se 2 ferramentas. A primeira consiste em um sistema de gesto visual englobando 3 nveis
de programao.
O primeiro nvel consiste em um nvel mais estratgico de planejamento, e deu-se o
nome de nvel 1 ou nvel macro. Neste nvel tem-se a viso geral das etapas de fabricao
de uma mquina com suas datas limites de concluso desde a primeira etapa, que consiste
na fabricao da carcaa, at a etapa final de expedio. Com esta ferramenta o gerente de
produo, atravs das reunies de planejamento, possui todas as informaes necessrias
para decises estratgicas de modificao de ordem de fabricao, contratao de servios
de terceiros bem como postergao de prazos de entrega. No quadro macro de
planejamento e programao tem-se a viso de todas as mquinas a serem entregues em um
prazo de 8 meses. A figura 19 mostra o exemplo do quadro de programao macro, nvel 1.
O segundo nvel consiste em quadros de programao dos fluxos principais e mais
crticos da fabricao da mquina. Estes fluxos foram definidos como os fluxos de carcaas
e rotores, no somente pelo fato de serem os caminhos crticos na etapa de fabricao mas
tambm por serem responsveis por eventos de pagamento da mquina, ou seja, quando
estes itens so concludos ou chegam a determinada etapa de fabricao, o cliente realiza o
pagamento de uma certa porcentagem do valor total da mquina. Os quadros de
programao nvel 2 so muito semelhantes aos quadros nvel 1, porm as etapas
contempladas em sua gesto visual so exclusivas dos processos de fabricao de

69
determinado item, carcaas ou rotores. Seu controle e alimentao so de responsabilidade
dos controladores de produo. Os controladores de produo tm como funo o
acompanhamento e tambm facilitar a chegada de peas nos processos de produo. O
cumprimento dos prazos estabelecidos, desde que tenham toda a documentao pronta
(desenhos e processos de fabricao que so fornecidos pela engenharia), tambm de
responsabilidade dos controladores de produo. A figura 20 mostra um exemplo do quadro
de programao nvel 2.
O nvel mais micro e referente a programao do cho de fbrica o chamado nvel
3. Este nvel de controle dado para todas as clulas e setores de produo e no somente
nos fluxos crticos. Tambm so utilizados quadros de controle, porm bem diferentes dos
quadros de nvel 1 e 2, sua responsabilidade por programao e controle dos prazos
exclusiivamente dos lderes e encarregados, sendo que as informaes necessrias so
passadas atravs dos controladores e atravs das reunies de planejamento. A figura 21
mostra um exemplo do quadro de programao nvel 3.
Para sistemtica de funcionamento deste sistema de gesto temos: Fase de
planejamento. Ocorre a partir do nvel 1 e passa as informaes para o nvel 2 e 3 em
sequncia; Fase de controle. Ocorre o fluxo contrrio sendo que as informaes so
passadas do nvel 3 para o nvel 2 e 1 em sequncia. A figura 18 apresenta um modelo do
funcionamento do sistema de gesto visual dos quadros de programao.

70
Figura 18: Sistemtica de funcionamento do sistema de gesto visual de programao e
controle

Figura 19: Quadro de Planejamento e Programao Macro (Nvel 1)

71
Figura 20: Quadro de Planejamento e Programao (Nvel 2)

Figura 21: Quadro de programao (Nvel 3)

72
A segunda ferramenta elaborada trata-se de uma planilha em formato .xls (Excel),
que retrata fielmente as informaes contidas na gesto visual de planejamento e
programao. Esta planilha possui exatamente as mesmas informaes contidas nos
quadros de gesto visual de planejamento macro, nvel 1.
A planilha elaborada possui basicamente as informaes referentes aos 2 primeiros
nveis dos quadros de programao, nvel 1 (macro), nvel 2 (fluxos principais). Por se
tratar de uma ferramenta dinmica, os dados so automaticamente atualizados baseado em
um banco de dados fornecido pelo departamento de PCP da empresa, no qual esto
determinados os lead times de processamento dos diferentes itens nos diferentes tipos de
mquinas a serem produzidas.

Figura 22: Planilha de Planejamento e Programao Macro (Nvel 1)

Na fase 1 de implementao do conceito de nivelamento, fase na qual o nivelamento


dado pelo planejamento, no houve nenhuma anlise de capacidade dos recursos
organizacionais nem de manufatura.
Para o nivelamento nesta fase 1 utilizou-se primeiramente o conceito de distribuio
de acordo com o takt time. Na demanda referente a situao atual da empresa, o takt time
calculado foi de: 4 mquinas mix 1 (por ms), 4 mquinas mix 2 (por ms) e 2 mquinas

73
mix 3 (por ms). Aps definido o takt time para o perodo correspondente, o nivelamento
de produo aplicado em 3 passos:
1 Passo: As mquinas devem ser distribuidas dentro dos meses de modo que
estejam respeitando, ou bem prximo, o takt time calculado. Desta maneira evita-se picos e
vales de demanda dentros dos meses no ano e produzido sempre um volume e mix
constante de mquinas. Quando no possvel a produo exatamente de acordo com o takt
time estipulado (devido a vendas no uniformes e perodos de sazonalidade), o planejador
elabora uma distribuio constante ao longo dos meses de modo a se aproximar ao mximo
do takt time ideal. Esta distribuio inicialmente foi realizada somente baseada na data final
de expedio da mquina, sem levar em considerao os lead times de fabricao, sendo
assim o plano ficaria nivelado com relao s entregas das mquinas, lembrando que o 1
passo trata-se apenas de um nivelamento de granularidade mensal.

Grfico 6: Distribuio nivelada de entregas de mquinas novas com grnularidade


mensal

Lembrando que o perodo entre dezembro e maro corresponde ao perodo de entre


safra, sendo assim, existe uma sazonalidade que no pode ser nivelada como nos demais
meses de fabricao de mquinas novas.
2 Passo: Aps realizado o nivelamento mais prximo do takt time possvel, o plano
de produo torna-se bem distribudo a nvel mensal. O 2 passo consiste em uma

74
redistribuio semanal das datas de expedio dos projetos. Essa distribuio de extrema
necessidade pois, caso no haja uma diviso semanal, corre-se o risco de todos os projetos
que foram mensalmente nivelados terem suas respectivas datas de expedio marcadas para
a ltima semana do ms, fato este que acarretaria em um efeito de ociosidade e
supercarregamento dos recursos fabris correndo o risco de comprometimento dos prazos de
entrega por falta de capacidade (gerada pelo desnivelamento da produo nas semanas).
As sadas esperadas para estes 2 passos de implementao de nivelamento a partir
do planejamento so: Planos de produo nivelados durante todo o ano, ou seja, um volume
constante e de preferncia uniforme durante todos os meses do ano (sempre buscando um
plano que esteja o mais prximo do takt time possvel); Planos de produo nivelados
dentro dos prprios meses, ou seja, quantidades constantes durante as semanas, de modo a
no gerar picos e vales de produo durante o perodo. Vale lembrar que a granularidade
semanal para o nivelamento foi definida a partir dos lead times de processamento nos
diferentes processos produtivos que normalmente so da ordem de dias e semanas.
Algumas empresas, principalmente de produo seriada com alto volume, utilizam o
nivelamento na ordem diria e muitas vezes horria, fato este no vivel de ser aplicado na
empresa estudada.
Nesta etapa de nivelamento, como citado anteriormente, no foi levado em
considerao um estudo de capacidade de cada recurso/setor produtivo, sendo que o
nivelamento foi dado apenas com a viso do prazo de entrega final da mquina. Nivelando
o plano de produo apenas com a viso do prazo de entrega final da mquina corre-se o
risco dos processos anteriores de fabricao ficarem encavalados, ou seja, 2 ou mais
mquinas poderiam necessitar dos mesmos recursos no mesmo perodo de tempo, fato este
que muito provavelmente ocorreria em uma sobrecarga deste recurso, compromentendo os
prazos estipulados.
Para a evitar as sobrecargas em determinados recursos/setores, a viso do
carregamento de cada setor de extrema importncia para a realizao de ajustes finos na
programao de modo a minimizar os desbalanceamentos a nvel mais micro (cho de
fbrica). Como ferramenta para visualizao do carregamento de cada recurso/setor, foi
desenvolvido uma planilha com a visualizao grfica do carregamento referente a cada
recurso/setor (macro) envolvido na fabricao da mquina. As informaes obtidas para

75
gerao dos grficos so oriundas da planilha de planejamento macro (nvel 1), que
representam a cpia dos quadros de planejamento e programao nvel 1. Por se tratar de
uma ferramenta dinmica, ao passo que as informaes da planilha macro so atualizadas,
quando ocorrem mudanas nos quadros de programao nvel 1, os grficos referentes aos
carregamentos tambm so modificados dando uma viso real para o planejador de como
est sendo a ocupao de determinado recurso em determinado perodo.

Figura 23: Planilha de visualizao de carregamento dos recursos

Com a visualizao de carregamento dos recursos/setores nos perodos escolhidos, o


planejador possui todos os subsdios para o 3 passo no nivelamento do plano de produo.
3 Passo: O terceiro passo trata-se da etapa de refinamento dos nivelamentos
realizados anteriormente. Por no levar em considerao as diferenas nos lead times de
fabricao de cada tipo de mquina, o nivelamento apenas pelos prazos de expedio nos
meses e posteriormente nas semanas, no garante que recursos/setores tambm estejam
nivelados. Desta maneira, atravs da visualizao da carga dos recursos/setores obtida pela
planilha de visualizao de carga, o planejador realiza o ajuste mais fino de nivelamento, a
nvel de cho de fbrica para evitar que os recursos sejam superalocados em determinados

76
perodos e subalocados em outros. Para a realizao deste nivelamento o planejador
modifica a distribuio das mquinas no plano mestre de produo e acompanha a
modificao dos grficos de carregamento, quando se atingir todos os requisitos de um
plano mestre nivelado, mais prximo possvel do takt time e sem superalocao dos
recursos, tm-se um plano mestre de produo bem nivelado, sem comprometer o
carregamento dos recursos.
Nota-se tambm que com as ferramentas desenvolvidas, quadros de gesto visual e
planilhas, o planejador possui a viso das necessidades de recursos extras como
terceirizaes bem como dos perodos de baixa, informando o departamento comercial da
possibilidade de vendas de mquinas para o perodo em questo.

3.3.4.2 Problemas encontrados com o nivelamento dado pelo planejamento


O nivelamento dado pelo planejamento conseguiu gerar um plano mestre nivelado,
porm alguns problemas foram encontrados durante a implementao. Por se tratar de um
produto de altssimo valor agregado e com prazos contratuais sujeitos a multas, a realizao
da produo e entrega da mquina dentro do prazo estabelecido de fundamental
importncia.
O grande problema encontrado que o departamento de vendas no realiza suas
vendas de maneira nivelada. Normalmente vendem as mquinas para entregas no final de
cada ms, gerando um desnivelamento natural.
Quando realizado o nivelamento no planejamento, o planejador procura nivelar as
mquinas de acordo com a ordem dos prazos de entrega porm, para conseguir um mesmo
volume de mquinas em todos os meses do ano posteriormente um mesmo volume nas
semanas, necessrio que alguns ajustes nas programaes de datas de entregas sejam
realizadas. Dessa maneira os lead times de algumas mquinas ficam prejudicados, oriundos
de aes de adiantamentos para conseguir-se um nivelamento correto, ao passo que outras
permanecem com seus lead times inalterados. Agindo-se desta maneira, toda a cadeia
anterior ao processo de fabricao fica prejudicada tambm por comprometimento dos
tempos de processamento de suas atividades. A chance de ocorrncia de atrasos e furos
no planejamento torna-se muito grande.

77
3.3.4.3 Nivelamento dado pelo departamento comercial

Figura 24: Nivelamento dado pelo departamento comercial

A segunda fase de implementao, como citado anteriormente, trata-se do


nivelamento dado pelo departamento comercial no ato de venda da mquina. Desta maneira
evita-se que os prazos de entrega definidos contratualmente com os clientes sejam
penalizados.
Para a aplicao do nivelamento de vendas, um estudo mais completo foi realizado
levando em considerao a identificao do gargalo e um estudo de capacidade baseado no
gargalo identificado. A etapa de identificao das capacidades de fabricao de essencial
importncia para a determinao dos limites de vendas mensais. Caso seja mal realizado
pode comprometer as vendas em determinados perodos.

3.3.4.4 Identificao do recurso gargalo


A primeira etapa do estudo para definio da capacidade de vendas baseada na
determinao da capacidade do recurso gargalo.

78
Figura 25: MFV Macro com identificao do caminho crtico e recurso gargalo

Analisando os tempos de processamento de todas as etapas de fabricao, verificou-


se que o recurso gargalo de produo, baseado nos tempos de cada processo, trata-se dos
processos de usinagem, mais precisamente de usinagem pesada, envolvendo as mquinas
de grande porte. Segue na tabela 4 os tempos de processamento do caminhos crtico de
fabricao.

Tabela 4: Tempos de processamento do caminho crtico de fabricao

Por se tratar de uma empresa com tipologia ETO, no existindo um fluxo contnuo
nas operaes, alguns processos so terceirizados de acordo com a necessidade pelo

79
excesso de demanda ou falta de recursos internos apropriados. Para a determinao do
recurso gargalo de fabricao utilizou-se o conceito de apenas limitar a capacidade de
fabricao pelos processos sem a possibilidade de terceirizaes. De acordo com esta
definio, o processo definido como o gargalo de fabricao justamente o processo de
montagem, o qual exige mo de obra especializada e no permite terceirizaes. Esta
deciso foi tomada por gerar maior flexibilidade para as vendas no limitando a produo
em processos/recursos que tm possibilidade de terceirizaes. Vale lembrar que, por falta
de dados, somente foram analisados os processos referentes a fabricao. Os processos
anteriores fabricao como engenharia, suprimentos, vendas, no foram analisados.

3.3.4.5 Calculando a capacidade do recurso gargalo


Para a determinao da capacidade do recurso restrio ou recurso gargalo utilizou-
se uma ponderao de acordo com o nvel de experincia dos montadores.
As classes de montadores existentes so: montadores nvel 1, montadores nvel 2 e
montadores nvel 3. Cada uma dessas classes foram definidas a partir da capacitao de
cada montador em executar operaes em mquinas dos mais variados nveis de
complexidade. A tabela 5 mostra, de acordo com o tipo de mquina, quais os operadores
capacitados para realizar o processo de montagem.

80
Tabela 5: Classificao das necessidades de operadores por montagem de mquina

A tabela 5 mostra quantos e quais classes de operadores so necessrios para a


montagem de determinada mquina, como por exemplo a mquina TMCE 5000 necessita
de um operador nvel I e um operador nvel III para a realizao de sua montagem.
Para complementar as informaes do estudo de capacidade, segue a tabela 6 com
as horas necessrias para montagem de cada uma das mquinas existentes na empresa.

81
Tabela 6: Horas necessrias para montagem final das mquinas

Para complemento das informaes, o quadro de montadores composto por:

- 8 montadores nvel 3 (total de 1320 horas disponveis/ms)


- 10 montadores nvel 2 (total de 1650 horas disponveis/ms)
- 12 montadores nvel 1 (total de 1980 horas disponveis/ms)

Dessa maneira consegue-se determinar a disponibilidade de horas, em funo do


tipo de montador, para o processo de montagem. A determinao de capacidade dada em
funo da quantidade de operadores versus o tempo de jornada de trabalho, gerando o
tempo disponvel por nvel de operador.
Por se tratar de uma capacidade no muito precisa, devido as diferentes
necessidades de niveis de operadores e tempos de montagem por turbina, a utilizao de
uma ferramenta para simulao das ocupaes dos recursos surgiu como uma forte
necessidade.

82
Uma planilha de nivelamento e simulao de carga da montagem foi desenvolvida
de modo que o planejador ou vendedor possa realizar simulaes de prazos de entrega das
mquinas em funo da disponibilidade dos operadores e tambm do lead time de
fornecimento (a ferramenta no acusa somente a sobrecarga dos operadores, mas tambm
sinaliza prazos de entrega programados com um lead time menor que o padro
estabelecido). O carregamento dado nos operadores gerado em funo das horas padro
de montagem de cada mquina (ver tabela 6).

Figura 26: Mscara de nivelamento e simulao de carga

83
Grfico 7: Visualizao grfica do carregamento/simulao de carga da planilha de
nivelamento

A utilizao da planilha de nivelamento de carga de uso direto do departamento


comercial, cabendo a ele a realizao do nivelamento de carga de produo baseado na
capacidade do recurso gargalo estabelecido. Todos os vendedores tm acesso esta
planilha podendo realizar simulaes e determinao das datas possveis de entrega
baseado na capacidade da produo.
Com esta viso, o trabalho de realizar o nivelamento de produo j no primeiro
contato, no ato da venda, torna-se vivel fazendo com que os prazos estabelecidos com os
clientes e os lead times de fabricao no sejam prejudicados.

3.3.5 Medidas de desempenho (Segunda etapa de aplicao do mtodo)


Aps concluda a primeira etapa de aplicao do mtodo, etapa de nivelamento, a
segunda etapa, etapa de controle, entra em ao para garantir que os resultados visados
sejam atingidos e servindo tambm como disparador de planos de ao sobre no
conformidades encontradas.
Para acompanhamento dos resultados obtidos atravs do processo de nivelamento
de produo e posterior nivelamento de demanda, os indicadores a serem utilizados so:
Pontualidade (requisito do negcio e principal disparador para a ao do nivelamento),

84
produtividade do setor da montagem (por se tratar do setor definido como gargalo, o
acompanhamento da produtividade de total importncia).
Tambm ser utilizado uma folha de apontamentos de causas de no atendimento ao
prazo programado.

Grfico 8: Pontualidade de entregas de mquinas

O indicador de pontualidade dado atravs da frmula (Quantidade de mquinas


expedidas dentro do prazo / Quantidade total de mquinas expedidas). O perodo de
compilao mensal.

Grfico 9: Produtividade do setor da montagem (Mdia mvel trimestral)

85
O indicador de produtividade do setor da montagem dado atravs da mdia mvel
trimestral da compilao mensal dos dados de montagem. A frmula dada por
(Quantidade total de horas padro de mquinas expedidas / Quantidade total de horas
disponveis de montadores). Os valores das horas disponveis so fornecidos pelo
departamento de recursos humanos e so compilados atravs do carto de ponto dos
montadores.

Figura 27: Formulrio de apontamento de causas de no atendimento ao prazo


programado

Os apontamentos de causas de no atendimento ao prazo programado de


fundamental importncia para o entendimentos do problemas ocorridos durante a
fabricao das mquinas e posterior fonte de informaes para a gerao de planos de ao
corretivos e preventivos afim de eliminar as causas mais frequentes de gerao de atrasos.

86
As causas padro contempladas na folha de apontamento foram levantadas atravs de um
brainstorming junto aos controladores, gerentes e coordenadores de produo. Sua
visualizao dada atravs de um grfico de Paretto gerado automaticamente com o
preenchimento da frequncia das causas apontadas.

3.4 RESULTADOS E CONCLUSES


O processo de nivelamento do plano de produo aplicado nesse caso mostrou-se
um conceito de grande utilidade e importncia no planejamento de vendas e de produo
das mquinas.
Tendo em vista que o conceito de nivelamento segue 2 diretrizes: o nivelamento de
mix e o nivelamento de volume. Por se tratar de uma empresa ETO, o nivelamento de mix
ocorre de maneira natural, dessa maneira o foco do processo de nivelamento deve ser o
nivelamento de volume.
Tradicionalmente, o conceito de nivelamento de produo desenvolvido pela
Toyota, visa a diversificao do mix de produo, afim de sempre obter um mix
determinado de produo em uma frequencia constante de modo a proporcionar mnimas
perturbaes no sistema produtivo reduzindo o conhecido efeito chicote. Com um plano de
produo constante e diversificado consegue-se trabalhar com estoques baixos de alta
variedade de produtos, tanto de matria prima como de produtos acabados, atendendo de
maneira muito mais eficiente os pedidos colocados no sistema. Um plano de produo
nivelado uma maneira muito eficiente de reduzir as distores na fbrica, causadas pelas
flutuaes naturais de mercado.
Em uma segunda etapa e de fundamental importncia, a integrao da rea
comercial no processo de nivelamento foi vital para o sucesso e sustentabilidade do
conceito implementado. O nivelamento de demanda consiste em levar o processo de
nivelamento para o departamento comercial, de modo a tentar eliminar por completo os
picos e vales da demanda no ato da venda da mquina. Desta maneira necessita-se de uma
integrao muito forte entre departamento comercial e fbrica, de modo a trabalharem em
conjunto em busca de uma melhor produtividade respeitando os limites de produtividade.

87
Por se tratar de um produto que essencialmente ocorre em produo empurrada, o
nivelamento de demanda deve ocorrer no incio do processo, possuindo como limites para o
nivelamento a capacidade produtiva do recurso gargalo do sistema.
A necessidade de aplicao e gerao de um plano de produo nivelados nasceu da
insatisfao quanto aos indicadores de resultado, principalemte no indicador que diz
respeito a pontualidade de entregas. No entanto, durante as anlises das causas de no
cumprimento dos prazos, a mentalidade tradicional fez-se presente afirmando que as
principais causas eram a falta de recursos do sistema de produo. No desenvolvimento dos
planos de produo nivelados encontrou-se bastante dificuldade para o entendimento do
conceito. Embora simples, por se tratar de uma implementao que demanda uma mudana
na maneira de pensar e planejar, encontrou-se muita resistncia por parte dos envolvidos
durante a implementao e posterior sustentailidade do plano nivelado.
Sua aplicao voltada ao nivelamento comercial tambm gerou alguns atritos, pois,
de certa forma a elaborao de um plano nivelado limita as vendas de mquinas a um nvel
que seja aceitvel para o cumprimento dos prazos baseado na capacidade do recurso
gargalo.
Embora o drama da mudana de conceitos, da forma de planejar e vender, os
resultados obtidos foram satisfatrios. Segue o grfico 9 uma comparao entre
pontualidade de entregas pr e ps implementao.

Grfico 10: Pontualidade de entrega dos projetos 2007/2008

88
Em mdia a quantidade de mquinas entregues dentro do prazo determinado obteve
um aumento de 25%.
Outro aumento relevante a ser mencionado foi o da produtividade do setor definido
como gargalo de produo. O grfico 10 ilustra a melhoria na produtividade do setor.

Grfico 11: Produtvidade do setor da montagem com apontamento das


implementaes (Mdia mvel trimestral)

O aumento dado no setor da montagem deve-se exclusivamente aos efeitos gerados


pelo nivelamento, eliminando os picos e vales dos planos de produo mantendo um fluxo
mais constante de mquinas reduzindo as horas extras e uniformizando a produo. Vale
lembrar que a queda notada no perodo iniciado em abril dada pelo motivo do final da
entre safra e tambm por um perodo de baixa demanda com muitas paralisaes e
postergamento de datas de entrega. Como no foi realizado nenhum remanejamento nem
realocao de mo de obra, o ndice de produtividade ficou prejudicado.
Outro fator muito importante a ser considerado no sucesso da implementao foi a
criao de ferramentas de fcil utilizao proporcionando uma visualizao simples e
objetiva dos dados e valores relevantes de serem analisados. Tanto a planilha automtica de
balanceamento quanto a planilha de nivelamento e simulao de carga, ambas trabalhando

89
em conjunto, fornecem todas as informaes de monitoramento de demanda bem como
monitoramento de produo.
Como citado anteriormente, a realizao do nivelamento foi baseada nas limitaes
do processo determinado como restrio do sistema. Pela falta de dados gerais a restrio
foi definida como sendo um processo produtivo, no caso o processo de montagem pela
impossibilidade de terceirizaes. Embora os resultados obtidos geraram certo grau de
satisfao pela implementao, os indicadores de causas de no atendimento ao prazo
programado revela um setor com alto ndice de ocorrncias, caracterizando-o como o
possvel gargalo real da empresa.

Grfico 12: Compilao dos apontamentos de causas de no atendimento ao prazo


programado.

Atravs da compilao das ocorrncias de causas de no atendimento ao prazo


programado observa-se que as ocorrncias que ocorrem em maior quantidade e tambm
com maior tempo mdio de atraso so voltadas ao setor de engenharia.
Por se tratar de um produto totalmente engenheirado e possuir uma fase de
desenvolvimento de produto muito presente em todas as mquinas fabricadas, a demanda

90
pelos servios de engenharia muito alta. Um estudo no setor de engenharia no foi
realizado devido a dificuldades de obteno de dados.
Outro ponto muito importante de ser ressaltado relacionado aos indicadores
financeiros. Devido ao fato de trabalharmos de maneira nivelada, o fluxo de caixa da
empresa torna-se muito mais eficiente, reduzindo ou at eliminando a necessidade de
emprstimos e financiamentos bancrios. Um fato negativo que no foi permitido
apresentar indicadores de natureza financeira no trabalho.
Atravs das anlises e experincias obtidas pelo trabalho de nivelamento e pelos
indicadores conclui-se que apesar de conseguirmos resultados expressivos nos indicadores
de pontualidade e produtividade, os maiores potenciais de ganho ainda no foram atacados:
Engenharia e Suprimentos (como mostrado na compilao dos apontamentos de causas de
no atendimento da programao macro). Por se tratar de uma empresa com sistema quase
totalmente empurrado, qualquer inconsistncia nas fases iniciais de desenvolvimento,
planejamento e compras, comprometem totalmente o restante do fluxo e por consequncia
os prazos de entrega. Esta anlse mostra que ,principalmente em empresas com tipologia de
produo MTO/ETO, nem sempre os gargalos do sistema esto localizados na produo,
muitas vezes os gargalos encontram-se em setores de suporte e administrativos, fazendo
com que seja necessrio a reviso das capacidades envolvidas para a determinao das
limitaes do nivelamento do plano de produo.
Para empresas de produo ETO, uma tendncia muito produtiva a utilizao do
conceito design for manufacturing, tcnica a qual procura-se modularizar e padronizar o
mximo possvel entre os projetos de modo a compartilhar peas e itens facilitando a
produo, reduzindo a necessidade de estoques bem como reduzindo o lead time de
desenvolvimento. A aplicao do conceito de design for manufacturing pode ser utilizado
como uma sada para tentar eliminar o recurso restrio como sendo a engenharia de
desenvolvimento, otimizando os planos nivelados de produo e reduzindo as ocorrncias
referentes mesma.
O acompanhamento dos indicadores serve como base para novos diagnsticos e
identificao de problemas dando informaes chaves para o disparo de novas melhorias e
otimizaes buscando sempre a perfeio nas operaes e servios.

91
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