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Sumrio

Introduo.................................................................................................................... 2
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Histrico....................................................................................................................... 3
2 Filosofias do Pensamento Enxuto...........................................................................3
3 Pilares da Produo Enxuta.....................................................................................4
4 Tecnicas e ferramentas da Produo Enxuta.........................................................7
5 Sistema de Produo: TRADICIONAL X ENXUTO.....................................15
6 Vantagens e desvantagens da Produo Enxuta.....................................16
REFERNCIAS...........................................................................................................17
Introduo

Entende-se por Sistema de Produo Enxuta, a produo elaborado pela Toyota entre
1948 e 1975. Esse sistema de produo enxuta tambm conhecido como: Lean
Manufacturing, Produo Lean, Lean Thinking, Produo Puxada, ou TPS (Sistema
Toyota de Produo).

A Produo Enxuta, quebra o velho paradigma da produo em massa, pois passa a


operar a partir do chamado sistema puxado, que deixa muitas vezes de utilizar a
capacidade mxima de sua planta e comea a produzir em concordncia com a demanda
do mercado, ou seja, a Produo Enxuta visa a eliminao progressiva do desperdcio,
pelo fluxo contnuo com que os processos produtivos ocorrem, pela produo segundo a
demanda do cliente, no tempo e na quantidade por este estabelecidos e, por fim, pela
relao prxima e de parceria com fornecedores.

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1 Histrico

A Produo Enxuta surgiu logo aps a Segunda Guerra Mundial durante um projeto de
pesquisa sobre a indstria automobilstica mundial no MIT (Massachusetts Institute of
Technology). Esse projeto de pesquisa mostrou que a montadora japonesa Toyota tinha
desenvolvido um paradigma de gesto novo e superior, com base nas principais
dimenses dos negcios: manufatura; desenvolvimento de produtos; e relacionamento
com os clientes e os fornecedores.
Nessa poca, a Toyota nem fazia parte do ranking das dez maiores empresas do mundo.
J em 2009, a empresa se tornou a maior em relao ao volume de vendas realizado e,
dcada aps dcada, continuou vencedora desse desafio, apresentando para o mundo as
grandes vantagens e os inmeros benefcios do sistema desenvolvido em suas fbricas.

2 Filosofias do Pensamento Enxuto

O Pensamento Enxuto adota como filosofia as seguintes premissas:

Cliente em primeiro lugar:


Nenhum defeito deve ser passado para o cliente;
O preo determinado pelo cliente;
O pedido exato do cliente deve ser atendido imediatamente.
Pessoas so os recursos de maior valor:
So as pessoas que tratam os problemas;
As pessoas querem fazer contribuies valiosas para o mundo;
A capacidade de desenvolvimento das pessoas ilimitada.
Melhoria Contnua (Kaizen):
Melhoria de qualidade, reduo de custos e do lead time;
Promover o desenvolvimento das pessoas para alcanar os objetivos
propostos e agregar valor ao trabalho.
Foco onde as coisas acontecem:
onde as atividades que agregam valor acontecem;

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onde h mudanas constantes, por isso necessrio estar na rea para
entender a condio atual;
Deve-se escutar as pessoas que esto executando as atividades (quem
conhece melhor a operao?).
Durante a implementao desses conceitos deve-se focar nas reais necessidades dos
negcios. Focar simplesmente na aplicao das ferramentas da produo enxuta no vai
resultar nos objetivos esperados.

3 Pilares da Produo Enxuta

O modelo enxuto de produo traz como objetivo principal atender em primeiro lugar as
necessidades do cliente, ou seja, fornecer produtos e servios de qualidade com baixo
custo e com o menor Lead Time possvel, para isso, essencial a eliminao do
desperdcio que assente sobre dois pilares igualmente importantes, que so o Jidoka e
o Just-in-Time.

ESTABILIDADE

O primeiro passo buscar a estabilidade dos equipamentos, processos, qualidade e


fornecedores. Aps alcanar a estabilidade, necessrio um nivelamento (Heinjunka),

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um trabalho Padronizado e Kaizens, isto , a estabilidade pode ser impactada pela mo
de obra, mquina, material ou mtodo empregado (4Ms). Dessa forma:
A mo de obra precisa ser composta de pessoas confiveis para realizar o
trabalho, isso significa que devem ter bons hbitos, nvel de conhecimento
adequado, com parecer ao trabalho com frequncia e pontualidade;
As mquinas devem ser confiveis de forma que no apresentem falhas e no
gerem defeitos;
O material deve estar disponvel na quantidade, no local e na hora correta e com
a qualidade adequada;
O mtodo deve ser consistente, isso o que vai garantir que os bons resultados
sejam alcanados. So caractersticas de um mtodo consistente a padronizao
de processos, prticas de manuteno e prticas de gesto e responsabilidades.

NIVELAMENTO

Heijunka a equalizao das quantidades e tipos de produtos. O nivelamento da


produo realizado de modo que o mix e o volume sejam constantes ao longo do
tempo. Ele contribui para a eliminao da sobrecarga dos operadores e do equipamento
e excesso de estoques. Os objetivos do nivelamento da produo so: evitar produzir
grandes lotes; combinar a produo de itens diferentes para garantir um fluxo contnuo;
estabilizar a demanda dos recursos de produo; e minimizar inventrios.

TRABALHO PADRONIADO

A adoo do trabalho padronizado (TP) uma maneira de sustentar resultados, criar


condies para a melhoria contnua, implementar o fluxo mais eficiente, considerando
segurana, qualidade e custo.
Para que o trabalho padronizado exista necessrio estabelecer no processo trs
elementos:

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Tempo Takt ritmo de produo calculado de acordo com a demanda do cliente
e o tempo disponvel para a produo;
Sequncia de operao ordem, passo a passo, que o operador segue na
realizao de suas tarefas;
Estoque padro em processo quantidade mnima de produtos entre processos a
fim de possibilitar o fluxo contnuo.

Alm disso, essencial que o trabalho esteja centrado no homem; haja sequncia de
operaes; os equipamentos no apresentem defeitos ou falhas; e os materiais a serem
utilizados estejam em boas condies.

O trabalho padronizado um elemento fundamental do sistema de gesto que prope


como principais benefcios: ajudar a identificar e eliminar desperdcios; ajudar a
estabilizar as operaes, garantindo segurana, qualidade e produtividade no trabalho;
valorizar os empregados e inseri-los no processo de construo de conhecimento.

MELHORIA CONTINUA

Kaizen ou Melhoria Contnua consiste em incrementar e estar sempre melhorando


determinada atividade, tendo como foco, principalmente, eliminar os desperdcios
(Muda) para agregar valor ao produto ou servio em questo lanando mo do mnimo
de investimento possvel.
Vrias estratgias podem ser colocadas em prtica para melhorar os postos de trabalho,
tais como: reduzir o tempo de ciclo, reduzir a flutuao ou tratar as anormalidades
identificadas.

PILAR JIDOKA

No pilar Jidoka, palavra japonesa que significa Automao (Automao inteligente ou


automatizao com um toque humano), fornece s mquinas e operadores a
capacidade de detectar quando uma condio anormal ocorreu de forma a interromper

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imediatamente o trabalho, busca fazer com que as anormalidades tornam se visveis e
fceis de serem identificadas por meio do estabelecimento claro do padro. Comumente,
usa-se as ferramentas Poka Yoke e Andon para identificar as situaes anormais.
O Jidoka deve abranger a correo de condies anormais e investigao da causa raiz
dos problemas. Assim podemos dizer que o Jidoka consiste em 4 passos importantes:
detectar a falha ou anormalidade; parar; corrigir ou consertar imediatamente a condio
anormal; investigar a causa raiz (utilizando por exemplo os 5 porqus) e estabelecer
aes efetivas para que o problema no ocorra mais.

PILAR JUST-IN-TIME

O pilar Just-in-Time consiste em produzir o produto certo, no tempo certo e na


quantidade correta. Uma vez implementado o JIT integralmente, a empresa pode chegar
ao estoque zero, eliminando-se assim uma atividade que no agrega valor (estoque). O
sucesso do JIT depende, entre outros fatores, de uma mo-de-obra altamente motivada e
principalmente multifuncional.
O Just-in-Time possui 3 elementos que sem eles no possvel ser implantado:
Tempo Takt, Fluxo Contnuo e Sistema Puxado.

4 Tcnicas e ferramentas da Produo Enxuta

TEMPO TAKT

O tempo takt, o tempo que determina a velocidade do sistema produtivo, ou seja, essa
ferramenta nos da o ritmo de produo de uma pea, para saber se esta atendendo a
demanda do cliente. Com isso verificamos se a produo esta rpida ou lenta, estando
rpida haver o excesso de produo, se lenta haver congestionamento e atrasos.
Para saber se o tempo takt usamos o seguinte calculo:

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FLUXO CONTINUO

Atravs do fluxo continuo possvel obter uma significante reduo das principais
perdas nos processos produtivos, atender melhor as necessidades dos clientes,
suavizando a demanda do processo produtivo e reduzindo o estoque de produtos, pois
atravs dele elimina-se o que no necessrio na produo, facilitando a produo.

Para produzir em fluxo contnuo, so necessrias:


Diminuio do setup, viabilizando a produo de pequenos lotes;
Realizao do controle de qualidade no prprio local de trabalho;
Eliminao de eventuais paradas de mquinas por meio de um eficiente esquema
de manuteno preventiva.

ANDON

um sinal que o operador da atravs de uma luz ou sirene para avisar ao superior que
h algum defeito na cadeia de produo. Um exemplo de Andon esta nos caixas de
supermercado, quando o operador precisa de trocar dinheiro ou cancelar algo, ele
acende uma luz para chamar o superior.

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MURI, MUDA E MURA

So ferramentas usadas para a eliminao de problemas na produo.


Muri a sobrecarga gerada pelas operaes, fazendo com que a execuo no
seja ergonomicamente correta, como exemplo, peso excessivo, velocidade
excessiva, posio incorreta entre outras.
Muda so os desperdcios gerados por atividades desnecessrias no processo
produtivo.
Mura so problemas variveis, como de tempo, distancia, esforo, presentes na
execuo de uma atividade.

SISTEMA PUXADO

Na Produo Puxada as peas so produzidas somente quando a etapa seguinte do


processo precisa, ou seja, conforme a demanda do cliente a produo do produto feita,
apenas o necessrio, com isso o estoque mnimo e a produo acontece conforme o
Tempo Takt definido pelo cliente.

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5.6 POKA YOKE

Esta diretamente ligado a preveno de falhas na produo, e consequentemente diminui


o custo na linha de produo. Para funcionar o conceito deve ser usado do inicio ao fim
do projeto, assim quando os erros so identificados no se transformam em defeitos, e
sim suas causas so eliminadas. Entre os exemplos de uso da Poka Yoke est o
funcionamento da tomada de trs pinos, onde no existe a possibilidade de invert-la
para utiliz-la, o que no permite ao usurio se machucar ou causar danos ao seu
aparelho eltrico. O disquete tambm possui esse preceito, pois s entrava no
computador na posio adequada.

5S

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Por meio do 5S so organizados os postos e o ambiente de trabalho, como as clulas de
manufatura.

Japons Portugus Conceito Objetivo


Senso de UtilizaoSeparar o que no Deixar somente o que
Seiri (descarte) necessrio no dia a dia. necessrio para trabalhar.
Senso de OrganizaoOrganizar e identificar o
Seiton (arrumao) local de trabalho. Organizao
Seiso Senso de Limpeza Limpar e cuidar. Manter limpo.
Criar procedimentosProcedimentos para
Seiketsu Senso de Padronizao para manter a rotina. limpeza e arrumao.
Manter o programa com
Shitsuke Senso de Disciplina a participao de todos. Melhorar continuamente.

CELULAS DE MANUFATURA

A clula de manufatura um sistema de produo que visa maior otimizao no uso


dos recursos de uma manufatura, por meio da integrao dos processos, mquinas e mo
de obra, e da adoo de uma metodologia de trabalho dinmica, capaz de absorver
conceitos modernos de qualidade, produtividade e flexibilidade.

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TROCA RAPIDA DE FERRAMENTA

A Troca Rpida de Ferramenta uma metodologia que visa a reduo do tempo de


preparao dos equipamentos. A reduo desse tempo importante por trs motivos:
quando o custo de setup alto, os lotes de fabricao tendem a ser grandes, aumentando
o investimento em estoques; as tcnicas mais rpidas e simples de troca de ferramentas
diminuem a possibilidade de erros na regulagem dos equipamentos; a reduo do tempo
de setup resulta em aumento do tempo disponvel do equipamento; alm de permitir
atingir as metas de eficincia exigidas no JIT.
O TRF pode ser amenizado adotando as seguintes prticas:
Eliminar todas as atividades desnecessrias (transporte, requisio ou limpeza do
ferramental);
Separar as atividades externas (como buscar ferramentas) e internas (fixar
ferramental);
Transferir todas as atividades internas possveis para atividades externas;
Reduzir o tempo das atividades internas;
Adotar padronizao ferramental;
Adotar fixao rpida;
Eliminar ajustes e regulagens;
Mecanizar o sistema de troca de ferramental.

O setup interno refere-se ao tempo gasto com atividades que requerem que a mquina
esteja parada (ex.: troca ou ajuste do molde). Enquanto o setup externo o tempo gasto

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com atividades que podem ser executadas com a mquina em funcionamento, como a
busca de peas ou ferramentas.

KANBAN

um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo ou transportes em uma


indstria. O carto pode ser trocado por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas
vazias e at locais vazios demarcados.
O ciclo Kanban assegura que a linha de produo fabricar as peas ou componentes
que devem ser usados pela prxima etapa de produo. A produo s opera quando o
processo seguinte usar seu suprimento de peas disponveis.
medida que as peas so retiradas, o carto Kanban levado para o porta-Kanban e
fixado na coluna por tipo de pea, de baixo para cima. O operador prioriza a produo
da pea que tiver cartes mais perto da zona de urgncia.

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OS SETE DESPERDCIOS DA RODUO

Os princpios, tcnicas e ferramentas que caracterizam a Produo Enxuta foram


desenvolvidos com a finalidade de eliminar as perdas no sistema produtivo da Toyota,
para isso, fundamental para a identificao dos sete desperdcios da produo.

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5 Sistema de Produo: TRADICIONAL X ENXUTO

Categoria Empresa Tradicional Empresa Enxuta


Seleo baseada notadamente
em preo; Negociao via preo, prazo e
No existncia dequalidade;
compromisso de venda; Contratos de mdio e longo prazo;
Custos e riscos do lanamento Desenvolvimento conjunto de
Cliente e de novos produtos sendoprojetos, parceria entre cliente e
Fornecedores arcados pelas empresas. empresa.
Nveis hierrquicos mais baixos
Administrao do tipo top- dotados de poder decisrio quanto
down, em que as ordens soproduo, pois so os mesmos que
fornecidas pelos altos nveis daesto em contato com as dificuldades
empresa para a produo; encontradas no cho-de-fbrica;
Limitado envolvimento dos Busca contnua pela perfeio,
funcionrios nas decises; melhoria contnua;
Produo baseada na previsoProduo disparada pela demanda do
de vendas e pedidos fechados; cliente, na quantidade e tempo em que
Cultura de estoque deesta demanda ocorre;
segurana como forma de Preocupao em estabelecer um fluxo
absorver as oscilaes docontnuo na produo, de forma a
mercado e as falhas na eliminar os estoques e desperdcios na
Produo produo.

6 Vantagens e desvantagens da Produo Enxuta

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REFERNCIAS
ALBERTIN, M. R; PONTES, H. L. J. Gesto de processos e tcnicas de produo
enxuta. Curitiba: Intersaberes, 2016.

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COSTA, J.; LUIZ, E. Gesto em processos produtivos. Curitiba: Ibpex, 2008.

GHINATO, P; Produo & Competitividade: aplicaes e inovaes. Recife: Editora


UFPE, 2000.

LEAN INSTITUTE BRASIL. Lean Summit: apostila de treinamento. 2004.

LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 princpios de gesto da maior fabricante do mundo.


Porto Alegre: Bookman, 2005.
______. O modelo Toyota: manual de aplicao. Porto Alegre: Bookman, 2007.

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capacidade de fornecimento de PMEs. So Paulo. Vol. 13, p. 57-69, 2003.

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globalizou. Revista Cientfica da FEPI, v. 6, n. 1, 2015.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade Enxuta nas empresas: elimine o


desperdcio e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

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