La Importancia de La Función Administrativa de Organización en Las Pequeñas y Medianas Empresas

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
La importancia de la Funcin Administrativa de

Organizacin en las Pequeas y Medianas
Empresas
MONOGRAFIA
para obtener el ttulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Jos Antonio Gutirrez Rivera
Director de Monografa:
M.A. Jos lvaro Prez Salinas
Xalapa, Enrquez, Veracruz. Mayo 2011

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
La importancia de la Funcin Administrativa de

Organizacin en las Pequeas y Medianas
Empresas
MONOGRAFIA
para obtener el ttulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Jos Antonio Gutirrez Rivera
Director de Monografa:
M.A. Jos lvaro Prez Salinas
Xalapa, Enrquez, Veracruz. Mayo 2011

DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS
A mi ta Meche, una gran persona que quiero, admiro y que siempre estar
agradecido por su enorme ayuda, consejos y motivaciones que fueron fundamentales
para que pudiera concluir esta etapa, as como su apoyo incondicional, tambin me ha
dicho que en la vida uno es lo que quiere ser y lo ms importante que crey en m.
A mi abue Soco, que me abri las puertas de su casa y me recibe como en mi hogar
tambin a su paciencia, consejos y el cario que me ha dado ya que es muy
importante en mi vida y una persona que tambin admiro.
A mi mama, que amo con todo m ser y no me equivoco al decir que es la mejor ya
que siempre est aqu, me apoya, cree en m y ve las cosas con optimismo entre
muchas otras cosas.
A mi papa, que tambin lo amo y por creer y preocuparse por mi adems de

ayudarme cuando lo necesito y por las experiencias que me ha dejado, gracias por ser
mi papa.
As quiero agradecer a ambos por su comprensin y ayuda en los momentos buenos y

malos, me han enseado a afrontar los retos y adversidades y vencerlos, soy el
resultado de lo que me han enseado y espero no defraudarlos ya que son muy
importantes para m.
A mis hermanas, que en los ltimos aos no hemos convivido mucho tiempo saben
que las quiero y son importantes en mi vida y as quiero poner un buen ejemplo a
seguir siendo yo el mayor.
A mi ta Lety, que considero otra importante persona de admiracin y carcter que ha

logrado sus retos y al igual me ha brindado su ayuda y consejos.
A mi asesor, que me brindo su ayuda y confianza en diferentes etapas de la carrera y

as para poder concluir esta licenciatura con xito.
A dios, que me demostr en ms de una ocasin que est aqu presente.

INDICE
Pg.
Resumen..1
Introduccin.....2
CAPITULO 1. Las Pequeas y Medianas Empresas (Pymes)...6
1.1 Origen y evolucin de las pymes..8
1.2 Definicin de las pymes....13
1.3 Importancia de las pymes.14
1.4 Caractersticas generales de las pymes16
1.5 Clasificacin de las pymes..19
1.6 Ventajas y desventajas de las pymes21
1.7 El ambiente o entorno de las pymes..23
1.8 Las pymes en la actualidad.28
CAPITULO 2. La funcin administrativa de organizacin....31
2.1 Definicin de la funcin de organizacin.33
2.2 Caractersticas de la funcin de organizacin.35
2.3 Clasificacin de la funcin de organizacin.36
2.4 Principios de la funcin de organizacin..39
II
2.5 Proceso de la funcin de organizacin..42
2.7 Tcnicas de organizacin.44
2.8 La autoridad47
CAPITULO 3. La organizacin en las Pymes.53
3.1 La correcta organizacin cuando nace una pyme..56
3.2 La importancia de la organizacin en las pymes.60
3.3 Variables en el diseo organizacional de las pymes..62
3.4 Tcnicas de organizacin en las pymes...68
3.5 La organizacin para el desarrollo de las pymes.71
3.6 Ventajas y desventajas de la organizacin en las pymes..74
3.7 La estructura organizativa para el xito en las pymes77
Conclusiones81
Fuentes de informacin..85
ndice de tablas.87
ndice de figuras...88
III
RESUMEN
Este trabajo recepcional tiene como finalidad proporcionar a los estudiantes,

propietarios o colaboradores de las Pymes el conocimiento y la informacin
actual y necesaria acerca de estas empresas y la funcin administrativa de la
organizacin.
En cuanto a las Pymes, se analizaran las principales caractersticas,

generalidades y definiciones que se deben saber para estar inmerso con una
correcta informacin acerca de estas. En la funcin administrativa de
organizacin, se analizaran sus generalidades y conceptos que se
consideraron de mayor relevancia e inters para los estudiantes, dueos o
colaboradores de las Pymes.
Asi mismo se relacionaran y se mostrara la informacin ms pertinente y de

inters general para llegar a saber la importancia de la funcin administrativa
de organizacin en las Pymes que es el tema central de esta investigacin ya
que resulta una funcin determinante para lograr un mayor nivel de
funcionalidad y eficacia dentro de estas.
1
INTRODUCCIN
En la actualidad existen un sinfn de microempresas tambin llamadas Pymes
ya sea en el territorio nacional o los pases extranjeros, la mayor parte de sus
caractersticas hacen que se puedan identificar fcilmente.
Estas en conjunto son grandes generadoras de fuentes de empleo, cuyos

aparatos productivos abastecen la demanda de un gran mercado. Y a su vez
contribuyen al crecimiento econmico.
Ya sea que hayan surgido por la necesidad de satisfacer necesidades en

lugares alejados de donde se establecen las grandes empresas o por alguna
oportunidad de negocio en crecimiento, as sean estos y otros los diferentes
motivos que las llevaron a nacer, cabe mencionar que lo importante es lo que
han logrado a lo largo de la historia en las economas.
Como fuente de empleo sirven de motor para los empleados que aspiran a
trabajar en una empresa ms grande proporcionando experiencia y formacin
en el trabajo que se desempea, aun siendo pequea tienen igual o mayor
grado de dificultad los trabajos que desempea cada puesto.
En su mayora estas empresas han sido creadas de una manera informal, con
una administracin igual.
Por tanto considero que uno de los problemas de estas es la falta de

organizacin; debido a que no se est llevando a cabo una buena
administracin, no se tiene establecido un organigrama, no existe una
descripcin de funciones para el personal que trabaja en ella. Adems, una
empresa que no tiene una buena organizacin no tendr buena productividad,
ni ptimos resultados.
Es de gran importancia que en este tipo de empresas el dueo o jefe le

proporcione al empleado la preparacin suficiente y el conocimiento necesario
como lo hacen las grandes empresas con sus colaboradores, as como la
capacitacin y conocimiento del puesto y trabajos que se realizan.
3
Es por esto que se menciona a la sobrevivencia de la empresa ya que as se
puede dar la ventaja para que una pequea empresa logre sobrevivir ms
tiempo del que lo hara funcionando con una administracin arcaica y
desorganizada.
El tipo de estudio que se llevara a cabo en esta investigacin es prcticamente

documental, por lo tanto voy a recurrir a las siguientes fuentes de informacin:
libros, revistas, bibliotecas, etc.
Asimismo se revisaran pginas web y artculos de autores no reconocidos con

experiencia en el tema, donde siempre y cuando estn actualizados para tener
una visin ms clara del tema.
El objetivo de la investigacin es lograr que se tenga la mayor informacin para

conocer el tema y a su vez informar cuestiones que no se conozcan para que
as en la prctica se logre aplicar y funcione como una gua para los pequeos
empresarios o colaboradores de estas empresas.
Sin embargo, los encargados de administrarlas presentan un sin nmero de

problemas como lo son la falta de experiencia, el desconocimiento de las
funciones administrativas, la escasa habilidad para administrarlas, la ausencia
de un proceso a seguir y lo ms importante el no contar con una buena
organizacin dentro de la Pyme.
Los problemas antes expuestos son algunos de los que se mencionaran a lo

largo del desarrollo del tema y estos a su vez son los que crean una serie de
desventajas en relacin con la competencia, por lo que se ve frenado su
desarrollo y se pone en riesgo su vida en el mercado.
Razn por la cual se eligi del proceso administrativo a la funcin

administrativa de organizacin, ya que adquiere importancia en el desempeo
de las Pymes como opcin viable para lograr tener un buen rendimiento en el
camino del crecimiento y mantenerse a flote.
4
En el primer captulo se analizaran las generalidades de las Pymes desde los
antecedentes histricos, conceptos, ventajas y desventajas, hasta el entorno
actual. Todos los aspectos de importancia con relacin a estas ya que se
investig de las fuentes ms confiables y actuales para que estuvieran
relacionadas y que lleven un orden en la redaccin de los temas.
Posteriormente en el segundo captulo se har referencia a la funcin

administrativa de organizacin que esta es un elemento del proceso
administrativo que se va a usar como el tema central de esta investigacin y as
se darn a conocer todas las generalidades y elementos de importancia para
que se logre tener una visin clara de lo que se quiere plantear en el ultimo
capitulo.
El tercer captulo, estar formado por la unin de los temas anteriores y as se

muestra como se relacionan y van de la mano, ya que se muestra las
caractersticas que hacen que la organizacin sea importante dentro de las
Pymes y as se enfoca ya hacia los problemas de estas empresas y nos
ensea en los temas como se expresa esta relacin en el mercado.
Para finalizar, se presentan las conclusiones sobre la importancia de la funcin

administrativa de organizacin en las pequeas y medianas empresas.
5
CAPITULO 1 Las Pequeas y Medianas
Empresas (Pymes)
Empresas (Pymes)
Las Pymes surgieron aos antes de que se manifestara el capitalismo

industrial, tenan como fuente creadora cubrir las necesidades primarias del
hombre, tales como: el trabajo de los metales, la manufactura de prendas de
vestir, etctera.
As se formaron no slo como fuente de abastecimiento de bienes para el

consumo, sino tambin como activador del desarrollo de los grupos
productivos; y es bsicamente en estas empresas de modestos recursos en
donde se apoy la Revolucin Industrial y despus en la tecnologa que hoy
desarrollan y fomentan las grandes empresas.
Representan un papel fundamental en el entorno econmico presente y futuro

del pas, ofreciendo diversas alternativas para el proceso de la industrializacin,
comercializacin y servicio; asimismo constituyen una opcin de desarrollo
econmico y social por su alta contribucin a la generacin de empleos,
diversificacin de la oferta de bienes y servicios, contribuyendo a un mejor
equilibrio en la distribucin del ingreso y al logro de mayores ndices de
competitividad al ser parte de las cadenas productivas.
Estas pequeas unidades productivas, comerciales y de servicios, ante los

cambios que se han presentado durante la ltima dcada, para evitar que
fracasen y logren una operacin eficiente, requieren con urgencia realizar
transformaciones: estructurales, de administracin, de actitud en sus
propietarios y colaboradores, y principalmente de tecnologa, que les permita
mantenerse y crecer en un alto grado de competitividad.
7
1.1 Origen y evolucin de las Pymes
La evolucin histrica de las empresas guarda estrecha relacin con la

evolucin histrica de los pueblos, los diversos tipos de empresas presentados
a travs de los siglos son resultado de las necesidades econmicas y sociales
de la humanidad en las diversas etapas que constituyen su ruta hacia formas
ms adecuadas de progreso.
Las rpidas transformaciones econmicas, sociales y tecnolgicas producidas

como consecuencia de revoluciones o guerras, han tenido siempre influencia
directa o inmediata sobre las empresas industriales, comerciales y de servicio,
provocando importantes cambios en los conceptos de propiedad pblica y
privada, de trabajo y accin estatal, que se han reflejado de manera invariable
en la forma de organizacin y constitucin jurdica y econmica de las
empresas.
Los nuevos descubrimientos cientficos han influido de modo poderoso en las

grandes empresas. De las pequeas factoras (domsticas y fabriles
sostenidas por el trabajo manual) en la Edad Media hasta las grandes
empresas actuales (que operan casi todas bajo la influencia de adelantos
tecnolgicos), el gran desarrollo de estas organizaciones ha hecho que los
avances tecnolgicos busquen y encuentren nuevas maneras de organizacin
jurdica, administrativa y financiera. (Rodrguez, J. 2002 p. 2)
Etapas de la evolucin histrica de la empresa
Se distinguen tres etapas en la evolucin histrica de las empresas a partir del

fin de las civilizaciones antiguas:
1) El tiempo en que el concepto de capital estuvo restringido a objetos y
mercancas.
2) El tiempo en que el anterior concepto se ampli y se adicion con la
existencia del dinero.
3) El tiempo en que a los elementos anteriores se sumaron los valores
fiduciarios.
8
1. El concepto de capital restringido a objetos y mercancas. Se
caracteriz por limitar el concepto de capital a la inclusin slo de
objetos y mercancas, la riqueza de la gente se basaba sobre la
posesin de estos bienes (cantidad de ganado, trigo, tierra, etctera).
El mtodo empleado para esas transacciones era el trueque de objetos,

el mercader aportaba los objetos que deseaba comerciar y tomaba
directamente aquellos por los que haca el cambio. El desarrollo de los
negocios sobre estas bases fue siempre reducido y estuvo limitado a las
ms urgentes necesidades.
La aparicin de mercados en donde concurran peridica y

corrientemente los comerciantes fue un paso progresivo en relacin con
los mercados ambulantes o espordicos, que en un principio existieron.
Los mercaderes concurran a esos mercados procedentes de diversos
puntos y pases, llevando toda clase de mercancas, en ese lugar de
reunin se efectuaban numerosos trueques para marcharse despus,
con los nuevos objetos adquiridos, a otros sitios para continuar
incrementando sus fortunas por ese primitivo medio de transaccin.
El arroz, las pieles, el tabaco, el trigo, el aceite, etc., fueron usados para
dicho propsito en diferentes pases. Estas mercancas servan como
patrn de valor para todas las dems sin que por ello dejaran de tener
su valor intrnseco, pero como la mayor parte de la mercanca era
voluminosa, pesada, de difcil o de fcil manejo, pronto se vio la
necesidad de que esos medios de cambio tuvieran durabilidad,
divisibilidad y universalidad, por lo tanto se comenzaron a adoptar los
metales como medio de intercambio.
Sin embargo, durante esta etapa, los metales como medio de cambio no
se vieron como riqueza en s mismos sino como conveniente medio de
intercambio comercial.
9
2. Aparicin del dinero. El desarrollo econmico hizo que los
comerciantes emplearan metales para el desarrollo de sus transacciones
y a la vez encontraran grandes ventajas al valuar todas sus mercancas
por dinero, llevar sus cuentas por unidades de dinero, pagar sus
contribuciones por las mismas unidades y calcular por el mismo sistema
sus ganancias o prdidas.
Un lote de mercancas se lleg a considerar como una inversin de

dinero de la cual se esperaba obtener alguna ganancia, porque todava
el concepto de la productividad directa del capital no exista, puerto que
el capital no era propiamente calculable.
La idea de una ganancia derivada directamente del capital es la principal

caracterstica del capitalismo y es en este punto donde se opera la
divisin entre capitalistas y trabajadores. Desde este momento el
trabajador acta slo por demandas y rdenes y mediante un salario,
mientras que el capitalista produce libremente ya sea para
almacenamiento o para los mercados.
Pueden distinguirse dos periodos dentro del concepto de capital en

trminos de dinero, nos explica Manero A. (Organizacin de empresas,
p. 13, Editorial Porra), stos son:
Cuando el dinero se utiliza simplemente como un denominador
del valor de las mercancas.
Cuando el dinero puede ser empleado directamente como fondo
prestable.
3. Aparicin de los valores fiduciarios. En esta etapa surgen las

instituciones financieras destinadas al manejo del dinero (los bancos y
las casas de bolsa) y es de estas races de donde aparece el concepto
de valores, es decir, titlos representativos de dinero, cuya evolucin ha
llegado al punto de representar valores potenciales dando nacimiento a
la poca del crdito.
10
El termino general de valores significa una clase de papel comercial
empleado en gran nmero de unidades, por lo general de igual
denominacin y clase, que son libremente intercambiables y
transferibles, a las cuales se enlaza el derecho a una parte determinada
del capital que representan y a una participacin en las ganancias de
una empresa.
Mientras el dinero no tena la forma de valores, el empresario que no

tenia capital suficiente, slo poda adquirirlo por medio de operaciones
personales con alguien que tuviera dinero en efectivo para prestrselo.
Con el surgimiento de las modernas empresas (capitalizadas y

financiadas por medio de ttulos representativos de capitales
acumulados y en potencia), el dinero toma una forma elstica que puede
satisfacer las necesidades del empresario, el poseedor de una pequea
suma monetaria puede invertirlo, participando con las ms grandes
empresas, por medio de la compra de valores y obteniendo la posibilidad
de tener una renta sin necesidad de poner en actividad un trabajo
personal.
El uso de valores, como capital para organizar y financiar a las

empresas, no ha limitado su desarrollo a la aplicacin general de estos
instrumentos, al contrario su desarrollo ha llegado al grado de que el
capital ntegro de una empresa puede consistir totalmente en valores
expedidos por otras personas.
Revaloracin de la pequea y mediana empresa
Al iniciar el siglo XXI, existe un nuevo inters del gobierno, la sociedad civil y
las instituciones de educacin superior por el potencial de la empresa pequea
y mediana. Hasta la dcada de los 70, este tipo de empresas se consideraban
como marginales en el proceso de desarrollo, dos decenios despus (1980 y
1990) se ha dado una revaloracin de la micro y pequea empresa por sus
11
bondades para contribuir a la reorganizacin y sobre todo, por su impacto en el
empleo, en el producto interno bruto y en la equidad.
El desprecio por estas empresas surgi de la poca o nula atencin al papel que
juega la organizacin industrial en la ruta de desarrollo. Actualmente queda
claro que los estudiosos del desarrollo econmico se vieron impactados en
gran medida por el surgimiento de las economas de escala y la produccin
masiva de principios de siglo anterior, esto les hizo obviar el anlisis, cualquier
tipo de organizacin industrial que no estuviera asociada con la expansin de la
empresa grande que, en una visin casi fatal, dominara todos los espacios de
la acumulacin y los pequeos negocios desapareceran o jugaran un papel
marginal.
Los economistas latinoamericanos, dominados por una idea romntica sobre el

desarrollo del norte (Canad y Estados Unidos) olvidaron la circunstancia
misma del subdesarrollo, la existencia de una gran masa de pequeas
empresas con una produccin de bajo valor agregado, que son la base del
empleo formal e informal dentro de nuestras economas y que al no haber
podido dar un salto tecnolgico reproducen de manera cotidiana el crculo de la
pobreza.
La crisis del empleo productivo a finales del siglo XX puso de relieve el papel
de los pequeos negocios para hacer frente a la crisis macroeconmica y a los
procesos de ajuste, as como su capacidad para apoyar la incorporacin de las
economas de Latinoamrica a un proceso de mundializacin creciente, en un
esquema de flexibilidad productiva.
Las pequeas y medianas empresas mostraron fortaleza para crear empleos,

por su menor requerimiento de capital y tecnologa, as como demanda menor
de divisas para enfrentar de manera innovadora el reto de la flexibilidad
productiva. Sin embargo, para que este potencial se pueda aprovechar de
manera ntegra, es necesario reorganizar el sistema econmico mexicano, de
manera que se integre a la empresa micro y pequea en una perspectiva de
mayor valor agregado en un mundo dominado por el gigantismo empresarial.
12
Se necesita entender que la economa mexicana actual se enfrenta a una
nueva dinmica que ha modificado la manera de concebir la interrelacin entre
los agentes productivos. De idntica manera se requiere una diversidad de
reformas econmicas para poder igualar los niveles de bienestar en nuestro
pas y un rea fundamental, en lo productivo, que hoy sigue mostrando una
gran desarticulacin en Mxico.
Es necesario repensar la integracin productiva ahora con una visin

horizontal, debido a que el gigantismo vertical ha tenido que reestructurarse
para enfrentar el reto de la eficiencia, la eficacia, la productividad, la innovacin
y la competitividad.
1.2 Definicin de las pymes
Actualmente no existe un concepto universal que defina a la Pyme, porque no

es sencillo de explicar; vara constantemente en funcin de las regiones del
mundo; y en trminos generales, para ayudar a identificarla, se basa tomando
en cuenta el nmero de empleados y en algunos casos por su volumen de
ventas anuales.
Algunos autores las identifican ya sea por caractersticas como el capital,

ingresos, criterios de dimensin entre otros.
Para efectos prcticos, se considerar la siguiente definicin del autor Angeles,

X. (2007, p. 16).: Es una fuerza que impulsa la economa, basada en el
desarrollo de pequeos grupos, de uno o varios empresarios, que busca un
medio de subsistencia y desarrollo en el mercado, ocupando sus propios
medios para lograrlo.
13
Como se pudo observar resulta complicado concretar un concepto de Pymes
debido a las caractersticas que presentan, razn por la que resulta importante
conocer a detalle sus caractersticas y clasificacin mencionadas ms adelante.
1.3 Importancia de las pymes
Su importancia como creadoras principales de empleos y factores del

crecimiento econmico, no est lo suficientemente reconocida, como sucede
en otros pases como Alemania, Italia, Estados Unidos, Canad, Australia,
Nueva Zelanda, etctera.
En las ltimas dcadas, las grandes empresas apenas crearon el 1% de los

nuevos empleos, mientras que las Pymes fueron las generadoras de la mayora
de los nuevos puestos de trabajo conjuntamente con el sector no estructurado
de la economa.
Estas empresas constituyen alrededor del 97% del total de la industria

mexicana y cubren todos los sectores de la economa nacional. Angeles, X.
(2007, p. 22)
La produccin de la mayora de ellas es prcticamente de subsistencia, sus

posibilidades de competir en el mercado interno han disminuido en los ltimos
aos y en contados casos han podido ingresar en el mercado internacional.
Gran parte de estas empresas se apoya en tecnologas artesanales y en otros
casos para seguir subsistiendo, deben invertir excesivas sumas de dinero para
adquirir otro tipo de conocimientos bajo la forma de paquetes tecnolgicos.
Son contadas las empresas que basan su proceso productivo en la innovacin

especializada cuyas caractersticas varan por sector y rama productiva.
14
Sin muchas posibilidades de ofrecer salarios altos, estas empresas por lo
general proporcionan gran parte de la experiencia que el trabajador necesita
para aspirar a mejores condiciones de contratacin en otra empresa, lo cual es
la razn principal por la que existe una gran rotacin de personal.
En un entorno globalizado, donde las diferencias en el acceso a los recursos

tecnolgicos son cada vez menores, el capital humano adquiere un valor
creciente como elemento diferencial que puede determinar la competitividad
final de las empresas.
Por eso, actualmente es importante mencionar las caractersticas que

menciona el autor Angeles, X. (2007, p. 23) del nuevo perfil para el mundo
laboral que se requiere para realizar un trabajo:
Saber comunicarse de forma oral y escrita.
Capacidad para tomar decisiones y resolver problemas.
Poder trabajar en equipo y asumir el liderazgo del mismo.
Actitud positiva con respecto al cambio, dada la constante evolucin
tecnolgica.
Capacitacin en forma continua, tanto en el lugar de trabajo, como en
los centros formativos mediante cursos, seminarios, actividades de
posgrado, etctera.
El fomento de la actividad productiva, la creacin de nuevas empresas y el

crecimiento y desarrollo de las ya existentes es, hoy por hoy, la mejor garanta
para el empleo.
Las pymes generan ms empleos que las grandes empresas. A finales de la

dcada pasada producan 62% del total de puestos y participaban con el 63%
del PIB. Hoy aportan el 79% de las plazas. Es el sector productivo con mayor
capacidad para incrementar la competitividad global del pas. Tiene la fuerza
suficiente para reinvertir en la economa mexicana. De los tres millones de
negocios formales que operan en Mxico, mas del 95% pertenece a las Pymes.
15
Realmente en ellas estn las unidades productivas de mayor integracin social
y lo hacen en dos frentes: en el de emprendedores de negocios y el de
generacin de empleos.
La mayora de los socios que participa en la gestin directa de las Pymes se

encuentra entre los 40 y 59 aos de edad y 48% de los socios cuenta con
grado de licenciatura, segn estudio realizado por Observatorio Pyme de la
Comisin Intersecretarial de Poltica Industrial (CIPI) de la Secretara de
Economa. (http://www.cipi.gob.mx/html/observatorio.html).
Las Pymes son consideradas como El motor que impulsa el crecimiento de un

pas. Es el sector que agrupa el mayor nmero de empleos; el que ms plazas
genera y el PIB que produce es el ms representativo de nuestra economa.
Su financiamiento ha sido uno de los grandes problemas a los que se

enfrentan, por eso se les debe apoyar con mayores recursos para originar y
producir el principal activo para el desarrollo de nuevas empresas y
emprendedores.
Adems, juegan un papel estratgico para que el pas recupere la

competitividad perdida. Otorgarles crditos, significa invertir en productividad
social, ya que con ellos se destinaran a reas con profundas races sociales:
65% de las Pymes son familiares y por su importancia social y productiva
deben reinvertir en sus proyectos.
1.4 Caractersticas generales de las pymes
De manera habitual, todas las Pymes comparten casi siempre las mismas
cualidades; por lo tanto, se podra decir que las caractersticas generales con
las que cuentan son:
16
Los propios dueos dirigen la marcha de la empresa; pero su
administracin puede ser emprica.
Su nmero de trabajadores empleados en el negocio crece y va desde
uno hasta 250 personas.
Utilizan poca maquinaria y equipo, se siguen basando ms en el trabajo
que en el capital.
Dominan y abastecen un mercado local o regional.
Estn en proceso de crecimiento; la pequea tiene a ser mediana y sta
aspira a ser grande.
Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado, que algunas
veces las considera en el rgimen de pequeos contribuyentes,
dependiendo de sus ventas y utilidades.
Adems, para tener un concepto ms claro, a manera de resumen se

mencionan algunos de los elementos ms importantes que afectan a estas
compaas:
Tabla 1.1 Elementos que afectan a las Pymes

Elemento Descripcin
Estructura Los criterios para establecer el tamao de una empresa
no son importantes. Su estructura orgnica es familiar.
Tecnologa La mayor parte de las empresas utilizan sistemas de
produccin tradicional, an no estn aplicando procesos
automatizados.
Dirigente El tpico director es un hombre de edad con 14 aos de
escolaridad y es empresario por herencia. En su actitud
de dueo-administrador, la simplificacin de las
operaciones es negativa para la empresa.
Medio ambiente Sostiene relaciones con: proveedores, clientes,
competencia, asociaciones, bancos, gobierno y algunos
despachos profesionales de consultora.
17
Problemtica a la Los problemas ms difciles a los que actualmente se
que se enfrentan enfrentan son: recursos humanos, deficiencias
impositivas del gobierno, falta de seriedad de los
proveedores, escasez de materias primas de calidad,
mercados reducidos, falta de financiamiento, alta
competencia y deficiente administracin.
Valores y objetivos Para la mayora de los directores, el objetivo principal es
maximizar utilidades. Los procedimientos administrativos
son sumamente personalizados, consisten en la vigilancia
estrecha sobre las operaciones. La toma de decisiones es
centralizada y la ejecucin la realizan jefes de rea, a
quienes se les responsabiliza por los resultados
obtenidos
Crecimiento y No quieren crecer, la razn principal, se les escapa el
planeacin control de su empresa. Por lo que se refiere a la
planeacin (estratgica), es casi inexistente.
Administracin de Esta rea es un gran problema, la realidad es que existe
personal una actitud muy pasiva en el manejo del personal. Para
realizar el reclutamiento, seleccin, contratacin y
capacitacin se aplican soluciones informales.
Procesos Lo importante no es estar al da acerca de productos y
informativos tecnologa. Los datos los pueden obtener mediante:
revistas especializadas, informacin de sus clientes, las
tcnicas administrativas las pueden adquirir por cursos,
los aspectos financieros con otros industriales y
banqueros.
Fuente: Vega, Alicia y Urzua, No, Administracin, Mxico, UNITEC, coleccin
didctica II.
En consecuencia se puede decir que el perfil actual de las Pymes es

conservador, ya que a pesar de los avances tecnolgicos y cientficos siguen
18
careciendo de una adecuada administracin, por la falta de procedimientos y
polticas previamente establecidos. Angeles, X. (2007, p.21)
1.5 Clasificacin de las pymes
En estas organizaciones se muestran las diferencias que hay en la definicin

del tamao de la empresa, de acuerdo con el nmero de trabajadores que
laboren en ella.
La siguiente clasificacin se hizo para responder a una homologacin de

carcter internacional. Nacional Financiera reestructur a las empresas de
referencia bajo los parmetros que a continuacin se expresan, basndose
exclusivamente en el nmero de trabajadores y eliminando el rubro de ingresos
(vigente a partir de febrero 29 de 1999).
Tabla 1.2 Clasificacin de las Pymes de acuerdo a Nafin

MICROEMPRESAS
COMERCIO HASTA 5 TRABAJADORES
INDUSTRIA HASTA 30 TRABAJADORES
SERVICIOS HASTA 20 TRABAJADORES
PEQUEA EMPRESA
COMERCIO ENTRE 6 Y 20 TRABAJADORES
INDUSTRIA ENTRE 31 Y 100 TRABAJADORES
SERVICIOS ENTRE 21 Y 50 TRABAJADORES
MEDIANA EMPRESA
COMERCIO ENTRE 21 Y 100 TRABAJADORES
INDUSTRIA ENTRE 101 Y 500 TRABAJADORES
SERVICIOS ENTRE 51 Y 100 TRABAJADORES
Fuente: http://www.nafin.com/portalnf/.html
19
La siguiente clasificacin se hace tomando en consideracin los conceptos de
varias instituciones:
Instituto Nacional de Estadstica y Estudios Econmicos en Francia
(INSEE).
Small Business Administration de Estados Unidos (SBA).
Revista mexicana de Ejecutivos de Finanzas (EDF), y
Secretara de Economa de Mxico (SE).
Se tiene el siguiente cuadro:
Tabla 1.3 Clasificacin de las Pymes de acuerdo a varias instituciones

Institucin Tamao de la empresa Nmero de
trabajadores
INSEE Pequea De 50 a 250
Mediana De 250 a 1000
SBA Pequea Hasta 250
CEPAL Pequea Entre 5 y 49
Mediana De 50 a 250
EDF Pequea Menos de 25
Mediana Entre 50 y 250
SE Pequea De 16 a 100
Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/economia/pymmex.htm
Otra clasificacin de acuerdo con las micro, pequeas y medianas empresas,

legalmente constituidas, se contempla con base en la estratificacin
establecida por la Secretara de Economa, y de comn acuerdo con la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, publicada en el Diario Oficial de la
Federacin, para mostrarse como sigue:
Estratificacin por nmero de trabajadores
20
Tabla 1.4 Clasificacin de las Pymes por el nmero de trabajadores
MICROEMPRESAS
COMERCIO DE 0 A 10 TRABAJADORES
INDUSTRIA DE 0 A 10 TRABAJADORES
SERVICIOS DE 0 A 10 TRABAJADORES
PEQUEA EMPRESA
MEDIANA EMPRESA
Fuente: Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y -
Mediana Empresa.
Como se puede observar, existen algunas diferencias en estas clasificaciones

en cuanto al nmero de trabajadores se refiere, y como se mencion al
principio, es difcil definir adecuadamente a las Pymes, pero que de algn
modo, finalmente se trata de identificarlas de manera sencilla por el nmero de
trabajadores.
1.6 Ventajas y desventajas de las pymes
En este apartado, se muestran las ventajas y desventajas que normalmente

presentan las Pymes, ya que es de vital importancia conocer las fuerzas y
debilidades que muestran este tipo de empresas, que segn su tamao
determinan algunas de sus ventajas o desventajas para su desarrollo como
empresa.
21
Ventajas:
Capacidad de generacin de empleos (absorben una parte
importante de la PEA).
Asimilacin y adaptacin de tecnologa.
Produccin local y de consumo bsico.
Contribuyen al desarrollo regional (por su establecimiento en
diversas regiones).
Flexibilidad al tamao de mercado (aumento o disminucin de su
oferta cuando se hace necesario).
Fcil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver
los problemas que se presentan (por la baja ocupacin de personal).
La planeacin y organizacin no requiere de mucho capital.
Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada
vinculacin entre las funciones administrativas y operativas.
Producen y venden artculos a precios competitivos (ya que sus
gastos no son muy grandes y sus ganancias no son excesivas).
Desventajas:
Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el
entorno econmico como la inflacin y la devaluacin.
Viven al da y no pueden soportar perodos largos de crisis en los
cuales disminuyen las ventas.
Son ms vulnerables a la fiscalizacin y control gubernamental,
siempre se encuentran temerosos de las visitas de los inspectores.
La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fcil
acceso a las fuentes de financiamiento.
Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras
empresas; es muy difcil que pasen al rango de medianas
empresas.
Mantienen una gran tensin poltica ya que los grandes empresarios
tratan por todos los medios de eliminar a estas empresas, por lo que
la libre competencia se limita o de plano desaparece.
22
Su administracin no es especializada, es emprica y por lo general
la levan a cabo los propios dueos.
Por la propia inexperiencia administrativa del dueo, ste dedica un
nmero mayor de horas al trabajo, aunque su rendimiento no es
muy alto.
Rodrguez (1996).
De lo siguiente podemos observar que, las ventajas de las pequeas empresas

se caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se debe
a razones de tipo econmico, como son la inflacin y devaluaciones; viven al
da de sus ingresos, le temen al fisco, falta de recursos financieros, por lo tanto
se les dificulta crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia.
Todo esto resultado de una administracin emprica por parte del dueo, que
afecta el rendimiento general de la empresa.
1.7 El ambiente o entorno de las Pymes
La existencia de empresas con tamaos que nos parecen sorprendentemente

pequeos encuentra su nica explicacin en el nicho de mercado en el que
desarrollan su actividad. Hay sectores en los que el gigantismo no es sola-
mente algo natural, sino que es la nica manera de sobrevivir: por ejemplo, la
industria aeroespacial. Sin embargo, en otras industrias, el enanismo
puede dotar a los competidores en el sector de importantes ventajas compe-
titivas: por ejemplo, el sector de restauracin o el de Alta Costura. (Bermejo,
Rubio y De la Vega, 1992)
23
A nadie escapa, situmonos en un sector o industria cualquiera, que el
poder inherente al tamao de los competidores es decisivo en muchos
aspectos.
Compitiendo con las grandes empresas fortalezas y debilidades
Las grandes compaas marcan el sector en lo relativo a precios, productos,

mtodos de gestin, etc. Afortunadamente, las polticas gubernamentales en
todas las economas de libre mercado limitan el poder de los gigantes
penalizando las prcticas restrictivas de la competencia que pudieran hacer
desaparecer a los competidores menores.
En cualquier caso, las pequeas y medianas empresas acusan una serie de

debilidades que a continuacin pasamos a resumir:
a) Limitaciones de carcter financiero

b) Obtencin de recursos humanos cualificados
c) Mayores costes
d) Excesiva concentracin
e) Falta de imagen de marca
Fortalezas basadas en la dimensin de las PYMES: no son

todo debilidades.
A pesar de las obvias desventajas que en una pequea

dimensin puede suponer, existen tambin ciertas ventajas que
han permitido a las pequeas y medianas empresas sobrevivir en
24
su lucha competitiva con las grandes. Entre otras, podemos citar las
siguientes:
a) El trato directo
b) Mayor flexibilidad operacional

c) Mayor motivacin
d) Falta de atencin de parte de los competidores
Los fracasos en el entorno actual
La cuestin verdaderamente importante de los fracasos empresariales

estriba en saber qu es lo que los causa. Un gran paso hacia el logro del
xito de la pequea empresa es conocer y comprender los motivos que
originaron el fracaso para poder evitarlos.
Nos menciona Pickle, (1982) que cada ao, Dun & Bradstreet pone a
disposicin del que as lo requiera informacin acerca de las causas de
la quiebra empresarial, 9 de cada 10 de las quiebras fueron consecuencia
directa de la incompetencia e inexperiencia del administrador.
Solamente un pequeo porcentaje de stas se debi al fraude, la
negligencia, o a cuestiones imprevisibles.
Los conocimientos adecuados para la ptima administracin de la pequea

empresa capacitan al que la maneja para no incurrir en los errores que suelen
provocar el fracaso de la misma. Esa es la intencin de este trabajo:
proporcionar al lector dichos conocimientos.
Inexperiencia
Incompetencia del gerente
Falta de competitividad
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Falta de control de inventarios
Abandono
Control inadecuado de crditos
Bajo volumen de ventas
Mala localizacin
Lneas de comunicacin cortas y directas
Desastre
OTRAS:
Las oportunidades para Pymes en el entorno actual
Una reaccin comn de entre los directivos de las pequeas y medianas

empresas, ante la entrada en el sector de grandes empresas competidoras,
es la de sentirse presa del pnico y reaccionar recortando precios, expan -
diendo sus lneas de productos o servicios o lanzando al mercado productos
extremos. Lo que suele seguir a este tipo de estrategias es el agravamiento de
la situacin que se pretenda solucionar.
Lo que procede ante la entrada en el sector de grandes compaas es un

estudio profundo de las operaciones de las mismas. Casi sin excepcin com-
probaremos que las grandes compaas se dirigen a ocupar grandes seg-
mentos de mercado, aqullos en los que existan grandes volmenes, casi
infinitos consumidores potenciales o pedidos de gran importancia.
El diseo de los productos de las grandes compaas seguir la estrategia de

atender segmentos potencialmente importantes en volumen, los productos
irn destinados a satisfacer al cliente tipo. Las campaas de marketing igual-
mente irn dirigidas al cliente tipo del mercado. Sin embargo, siempre existir
un nmero importante de clientes potenciales que no respondern a esa
calificacin de cliente tipo. Aqu se encuentran las oportunidades para las
pequeas empresas, cubriendo las necesidades de clientes claramente
diferenciados en mercados segmentados. (Bermejo, et. Al. 1992)
26
Vamos a profundizar examinando las principales oportunidades que
encuentran las PYMES y que a su vez suponen problemas operacionales de
las grandes empresas:
Hay un segmento del mercado que podemos atender y todava no lo

estamos haciendo
Podemos desarrollar nuevos productos o mejorar los actuales para
atender necesidades de los clientes
Tenemos posibilidades de exportacin
Nuestra competencia est dbil
El mercado est creciendo
Podemos desarrollar nuevos productos para mercados nuevos
El mercado est cambiando hacia un mayor uso de nuestros
productos
Tenemos posibilidades de mejorar nuestros costos
Tenemos posibilidades de mejorar nuestro abastecimiento de
materias primas
La situacin econmica del pas mejorar en los prximos 2 aos
Mejorar el poder adquisitivo de nuestros clientes
Podemos conseguir capital de riesgo a un inters atractivo
Podemos desarrollar o adquirir nuevas tecnologas de fabricacin
Las barreras de entrada a la industria son altas
OTRAS:
27
1.8 Las pymes en la actualidad
En cada momento los administradores, los economistas y en general todas las

personas que buscan obtener mejores resultados en la operacin de las
empresas, se preocupan por idear nuevas tcnicas administrativas que
conduzcan a la obtencin de mayores rendimientos, eficacia, calidad, y por
supuesto, mayores unidades, por lo general estas tcnicas se dirigen hacia
empresas medianas y grandes, lo cual origina que no se preste la debida
atencin a las pequeas empresas.
Todo esto porque no se considera el hecho de que toda a empresa alguna

vez fue pequea y tambin por subestimar o desconocer la ayuda que la
pequea empresa proporciona a la sociedad, sealada en muchas formas en
las estadsticas.
Desgraciadamente, cada instante inician en todo el pas cientos de pequeos

negocios que luchan en la difcil prueba de su iniciacin y subsistencia; muchos
de ellos sucumben debido a la multitud de problemas con que se encuentran,
as como a la falta de capacitacin tcnica y administrativa para resolverlos.
La pequea y mediana empresa constituye, en la actualidad, el centro del

sistema econmico de nuestro pas. El enorme crecimiento de la
influencia actual de estas empresas se debe a la masificacin de la
sociedad, a la necesidad de concentrar grandes capitales y enormes recursos
tcnicos para el adecuado funcionamiento de la produccin y de los servicios,
as como al alto nivel de perfeccin logrado ya por muchas normas de
direccin: Estas empresas todo lo investigan, lo planean y someten a
procedimientos y mtodos exhaustivos y cientficos.
28
Por tanto, las tareas directivas son cada vez ms complejas y al mismo tiempo
de gran trascendencia social, porque sus efectos se transmiten y multiplican en
cadena en cualquier actividad de los pueblos.
Desde el punto de vista individual, un pequeo negocio puede parecer insignifi-

cante, pero en su tamao de conjunto es realmente grande, no slo en cifras
sino por su contribucin a la economa.
De acuerdo a Rodrguez, J. (2002 p.46) el futuro econmico de Mxico en gran

porcentaje depender del crecimiento de las medianas y pequeas empresas,
no slo por el volumen de empleo que generan y la cantidad de
establecimientos (representan 98% y emplean a ms de 50% del personal
ocupado en el mismo), sino por tener un tamao que en ocasiones les permite
realizar con eficacia y flexibilidad la fabricacin de insumos que en buen
nmero de casos las grandes empresas efectan con elevados costos.
Durante 1990, la baja calificacin en la mano de obra, los costos elevados y la

mala calidad de las materias primas fueron el problema central para su
produccin, la cual tuvo una calidad ociosa de 35% en promedio, siendo incluso
ms alta en aquellas empresas con ventas menores a 1000 millones de pesos y
n las que operan como filial de una holding (50% de la muestra).
Durante el ao de 1990 muchas pequeas y medianas empresas

desaparecieron, debido a la apertura de la economa y a los incrementos en los
costos. Sin embargo, las que mantuvieron su posicin, registraron un
desempeo superior y vieron que su situacin financiera mejoraba en trminos
globales'
Esta situacin contrasta con el ao anterior (1989), cuando los resultados en

promedio fueron negativos para los participantes.
29
Como se observa, las Ventas Totales crecieron 14.3%, una vez descontada la
inflacin, esto gener que los activos totales se expandieran en un 32.8%,
demostrando el hecho de que no por ser pequeas o medianas son menos
rentables.
30
CAPITULO 2 LA FUNCION ADMINISTRATIVA DE
ORGANIZACION
La organizacin es un proceso encaminado a lograr un fin, mismo que fue
previamente fijado por la planeacin. De este trabajo se derivan las diversas
actividades y los recursos necesarios para alcanzar los resultados deseados.
En ese sentido, se proporciona una base para los esfuerzos de la empresa y

los planes tienen significado para cada uno de los miembros del grupo. La
organizacin rene los recursos en una forma ordenada y da un arreglo a los
recursos humanos en un modelo aceptable para que puedan desempear las
actividades requeridas.
La planeacin y la organizacin son funciones preejecutivas. A travs de ellas,

no se logra de forma material el objetivo, sino que pone en orden los esfuerzos
y se formula la estructura adecuada, as como la posicin relativa de las
actividades que habrn de desarrollar. La organizacin relaciona entre s las
actividades necesarias y dispone quin debe desempearlas, es decir, une a
los individuos en tareas interrelacionadas.
La organizacin ayuda a suministrar los medios para hacer que los recursos
humanos trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos
especficos. Organizar trae como consecuencia una estructura que debe
considerarse como marco que encierra e integra las diversas funciones de
acuerdo al modelo determinado por los dirigentes, el cual sugiere orden,
arreglo y relacin armnica.
32
2.1 Definicin de la funcin de organizacin
La organizacin es fundamental para que se pueda llevar por buen rumbo a la

empresa, esta se logra a partir de la combinacin de esfuerzos de 2 o ms
personas mediante la divisin y coordinacin del trabajo.
La palabra organizacin tiene tres acepciones
1.- Etimolgicamente proviene del griego rganon y significa instrumento.

2.- La organizacin como una entidad o grupo social. Es decir, esta integrada
por un grupo de personas para alcanzar el objetivo de la empresa.
3. La organizacin es un proceso. Actividad encaminada a estructurar las
partes que integra la empresa, es decir, un proceso administrativo de la parte
mecnica.
Para poder tener una definicin ms acertada de este concepto; A continuacin

se mencionan algunas definiciones citadas por diferentes autores.
Organizacin es la estructuracin de las relaciones que debe existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos sealados.
AGUSTIN REYES PONCE
Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los

fines establecidos creando unidades administrativas asignando en su caso,
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones
que entre dichas unidades deben existir.
EUGENIO SISTO VELASCO
Organizar una pequea empresa es coordinar todas las actividades o trabajos

que se realizan en la misma para alcanzar los objetivos propuestos en la
planeacin. En si, lo que se busca es que todas las partes de la pequea
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empresa, como podran ser produccin, ventas, finanzas, compras, etc., unan
sus esfuerzos para alcanzar dichos objetivos.
SERVULO ANZOLA
Es un medio por el cual los recursos se pueden acumular, mezclar, integrar,

coordinar y motivar para lograr el objetivo deseado.
Lindberg R. y Cohn T.
Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el objetivo

y es una indicacin de la autoridad y responsabilidad asignadas a las personas
que tiene a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas.
Terry G. R.
Despus de haber analizado los conceptos de los diferentes autores se puede

definir a la organizacin como: La estructura para llevar a cabo el objetivo u
objetivos, mediante la determinacin, asignacin y coordinacin de actividades,
con el fin de realizar y simplificar las funciones del personal; Adems de que se
realicen con eficiencia y eficacia. (Munch, L. 2009 pp.107,108)
Por tanto, nos menciona Rodrguez, J. (2002) que un organismo o los

resultados de la organizacin, puede darse en dos componentes: partes y
relaciones. Las partes pueden considerarse como unidades trabajo-personas,
cada una de ellas se forma por las tareas que es necesario realizar y por las
personas designadas para hacerlo. Adems, las relaciones en trabajo-per-
sonas tienen lugar como resultado de la importancia comparativa que se da en
cada unidad y la operacin de la persona que ejecuta esas tareas respectivas.
34
2.2 Caractersticas de la funcin de organizacin
1. La organizacin es un proceso que requiere especficamente de trabajos de

planeacin, ya que le corresponde establecer, perfeccionar y mantener una
estructura o patrn de relaciones de trabajo dentro de una empresa.
Se lleva acabo de modo continuo segn lo van requiriendo los cambios de

circunstancias, personas y medio ambiente; As pues, la organizacin es
dinmica. Sin embargo, la estructura resultante es esttica, esto es refleja la
organizacin solamente en un momento dado de tiempo.
2. La organizacin es la determinacin y asignacin de deberes al personal,

para obtener as las ventajas de fijar responsabilidades, y la especializacin
mediante la subdivisin del trabajo.
3. La organizacin exige la descripcin de un plan, para integrar o coordinar la

manera ms eficaz las actividades de cada parte de la empresa a fin de que se
establezcan y mantengan las relaciones apropiadas entre las diferentes
unidades de trabajo y para que el esfuerzo total del personal de la empresa
ayude alcanzar sus objetivos.
4. La organizacin es un medio, para lograr un fin. La buena organizacin debe

ser uno de los instrumentos para la realizacin de los objetivos de la compaa,
pero no se debe convertir en un objetivo en si misma. (Dale, E. 1970)
35
2.3 Clasificacin de la funcin de organizacin
Los tipos de organizacin ms usuales son:
ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR. Se utiliza en instituciones militares o en

pequeas empresas. En este tipo de organizacin las decisiones que se toman
y la responsabilidad la tiene una sola persona. El superior asigna y distribuye el
trabajo y los encargados de cada rea reportan a un solo jefe, para as lograr
adecuadamente los objetivos.
La actividad y responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea.

Figura 2.1 Organizacin lineal o militar
GERENTE
GENERAL
SUPERVISOR
EMPLEADOS
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
Como podemos darnos cuenta el supervisor recibe del gerente general, la

autoridad y responsabilidad suficientes para lograr los objetivos.
Es decir, cuando el director quiera transmitir una orden a los empleados tendr
que comunicarla primero al supervisor y conferirle la suficiente autoridad para
que este la delegue a los empleados.
36
ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR. Consiste en dividir el trabajo y
establecer a cada miembro de la organizacin una actividad especfica, y as
desarrollen el menor nmero posible de funciones.
ORGANIZACIN LINEAL O FUNCIONAL. Es la combinacin de las dos

anteriores, ya que se conserva de la primera: La autoridad y responsabilidad
(cadena de mando). Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en
una funcin. Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por
ser ms ventajosa.
Figura 2.2 Organizacin lineal o funcional
GTE. GENERAL
GTE. GTE.
GTE. FINANZAS GTE. PERSONAL
MERCADOTECNIA PRODUCCION
PUBLICIDAD PROMOCION VENTAS
Obsrvese, que el gerente general debe seguir los canales de comunicacin

(lineal) adecuados para cada una de las reas de actividad; as mismo como
cada una de estas conserva autoridad responsabilidad especfica dentro de
su especialidad, ejemplo: El departamento de mercadotecnia tiene plena
autoridad sobre las secciones que le reportan.
ORGANIZACIN STAFF. Cuenta con ayuda en el manejo y toma de

decisiones con especialistas y asesora en los departamentos. Este tipo de
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organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus
decisiones.
Por lo general, este tipo de organizacin no se da por si sola, sino que existe
combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados, y que se
da en empresas de mediana y gran magnitud.
ORGANIZACIN POR COMITES. Consiste en debates o toma de decisiones

de un grupo de personas reunidas para traer asuntos administrativos.
Los comits ms usuales son:
1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encarga

de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los

acuerdos que ellos toman.
3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las

labores de los empleados de la empresa.
4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos,

emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
ORGANIZACIN MATRICIAL. La organizacin matricial surge como una

respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar
proyectos en los que se requiere la intervencin de especialistas de distintos
departamentos. (Lanzamiento de un producto, creacin de una empresa filial,
generacin de utilidades en relacin con un producto, etc.) (Dale, E. 1970)
38
2.4 Principios de la funcin de organizacin
Existen 10 principios que proporcionan la pauta para establecer una

organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados y son:
1.- Del objetivo. Todas y cada una de las unidades individuales (puestos) y
reas colectivas (departamentos) de trabajo, contempladas en una estructura
de organizacin, deben ser un reflejo y estar relacionadas con los objetivo y
propsitos de toda la empresa.
2.- De la divisin del trabajo. Una vez determinados los objetivos tanto
generales como especficos, con base en ellos se deben definir las reas
funcionales (departamentos) y las unidades especficas (puestos) que las
integran.
En este aspecto, Sergio Hernndez y Rodrguez dice: Es conveniente disear

una primera divisin del trabajo por grandes reas (departamentalizacin); el
primer paso para organizar las actividades de una empresa es agruparlas por
reas y determinar las grandes cargas de trabajo. Posteriormente se subdivide
cada una de ellas.
3.- De paridad de autoridad y responsabilidad. Es primordial que todo directivo

tenga siempre presente que a todo grado de responsabilidad conferido, debe
corresponderle el mismo grado de autoridad, de tal forma que se garantice su
eficiente cumplimiento. La responsabilidad implica el compromiso formal que el
trabajador tiene que cumplir eficientemente con su trabajo y la obligacin de
hacer un buen uso de la autoridad que le fue otorgada.
4.- De jerarqua o cadena de mando. Una vez que se han definido las reas
funcionales de trabajo y sus correspondientes unidades especificas (puestos), y
adems determinado en cada una de ellas los elementos sustantivo que las
conforman, como son: el objetivo a lograr, las actividades a desempear, los
grados y tipos de autoridad y responsabilidad consecuente, se hace necesario
39
con base a ellos integralmente, determinar el lugar o la posicin que tendrn
asignado y ocuparan en la estructura organizacional de la empresa. No
perdiendo de vista de que dependiendo del objetivo, la complejidad y carga de
trabajo, ser mayor el grado de autoridad y responsabilidad. El organigrama es
la herramienta administrativa adecuada para estructurar y distribuir los niveles
de jerarqua y de autoridad o mando.
5.- De unidad de mando: En forma paralela o simultanea, en el momento en

que se estn determinando los niveles de jerarqua, es conveniente de la
misma manera ir estableciendo los centros de mando (jefaturas) de los que
emane la autoridad (delegacin) hacia los subordinados, en una lnea
ininterrumpida desde el nivel ejecutivo ms alto hasta el nivel operativo ms
bajo; implica definir cadenas de mando considerando las reas funcionales de
trabajo. Por lo que, es necesario precisar que todo jefe nicamente debe
mandar u ordenar a su grupo de subordinados (tramo de control), y viceversa,
todo subordinado nicamente debe recibir rdenes de un solo jefe.
6.- De tramo de control o extensin gerencial. Del mismo modo y como

consecuencia del proceso del principio de unidad de mando, es sumamente
importante definir el nmero adecuado de subordinados que estarn bajo las
rdenes de cada jefe. Especficamente, consiste en precisar el nmero de
reas, unidades o personas que sern controladas por un directivo.
7.- De la coordinacin. Es primordial que todo ejecutivo de una empresa,

propicie la armona y por ende sincronizar la operacin de las distintas reas
funcionales de trabajo que integran la estructura organizacional. Es de vital
importancia definir y delimitar las relaciones formales de trabajo entre los
distintos puestos o unidades de trabajo de una empresa. Todo puesto
independientemente del tipo de empresa y del rea funcional, deber tener
relaciones oficiales de trabajo con su jefe inmediato o superior, as como con
los dems puestos con el mismo nivel de jerarqua y por consiguiente a sus
subordinados asignados.
40
8. De la comunicacin formal. Aunado a los trabajos del principio antes
mencionado, se debern de determinar y precisar los canales formales de
comunicacin que permitirn que los distintos puestos de la empresa puedan
desarrollar sin obstculo alguno las relaciones de trabajo que sean necesarias
para el cumplimiento eficiente de sus actividades o tareas encomendadas.
9.- De la difusin. Para que todo modelo de organizacin rinda los resultados
que de el se espera es necesario que sea dado a conocer y al mismo tiempo
entregado a los trabajadores involucrados, de tal forma que de ellos se obtenga
la aceptacin y la cooperacin que se requiere para su adecuada implantacin.
En este sentido, es recomendable reunir tanto a los jefes de area como a sus
subordinados, para explicarles los motivos y los objetivos de la organizacin o
reorganizacin en su casi, asi como la manera en que el nuevo modelo se ira
implantando, siendo recomendable que se haga de una manera paralela y
peridica, recordando que normalmente todo cambio brusco tiene
consecuencias generalmente negativas.
10.- De la actualizacin permanente. Una vez que se ha implantado la

estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y adecuarse a las
condiciones del entorno; es recomendable establecer un programa de
seguimiento y evaluacin que permita detectar oportunamente las
inconsistencias y al mismo tiempo tomar las decisiones pertinentes para llevar
a cabo las adecuaciones y correcciones que sean necesarias.
Es preciso sealar que los principios analizados, se constituyen en una gua

tcnica para llevar a cabo el proceso que permita desarrollar la estructura
organizacional de toda empresa, la cual estar soportada por documentos
tcnicos, como son: el organigrama y los manuales administrativos. (Prez, J.
2009)
41
2.5 Proceso de la funcin de organizacin
El proceso de organizacin es una serie de pasos ordenados a travs de los

cuales se puede iniciar, continuar y terminar la estructura organizacional de una
empresa. Entendiendo por estructura organizacional, la forma en que las
actividades o funciones de una empresa, se dividen, distribuyen, jerarquizan y
coordinan. Esta estructura es necesaria para el establecimiento de roles,
relaciones, autoridades y responsabilidades.
Lo que se espera de un proceso de organizacin es disponer de una estructura

organizacional a travs de la cual los individuos cooperan sistemticamente
para el logro de objetivos comunes de los procesos.
A continuacin nos presenta el autor Prez, J. (2009) los procesos para el

diseo organizacional, propuestos por cuatro renombrados autores.
Samuel C. Certo en su obra administracin, sugiere un proceso de

organizacin de cinco principales pasos:
1. Reflexionar sobre los planes y objetivos

2. Establecer las principales tareas
3. Dividir las principales tareas en subtareas
4. Asignar recursos y directrices para las subtareas
5. Evaluar la estrategia de organizacin implantada
Zervulo Anzola en su libro administracin de pequeas empresas, expone el

siguiente proceso de cinco pasos:
1. Detallar el trabajo
2. Dividir el trabajo
3. Combinar las tareas (departamentalizacin)
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4. Coordinacin del trabajo
5. Seguimiento y reorganizacin
Stoner y Freeman en su libro administracin, proponen un proceso de cinco

pasos:
1. Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los
objetivos de la organizacin.
2. Dividir todo el trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos
3. Combinar las actividades de manera lgica y eficiente
4. Establecer mecanismos para la coordinacin
5. Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a
las necesidades
Robbins y Coulter en su libro administracin, nos plantea un proceso para el

diseo organizacional de seis elementos clave:
Especializacin del trabajo

Departamentalizacin
Cadena de mando
Amplitud del control
Centralizacin y descentralizacin
Formalizacin
Como puede apreciarse, las cuatro propuestas contienen elementos

coincidentes, mismos que son la base para definir el contenido y forma de la
estructura organizacional de toda la empresa o de algunas de sus reas de
trabajo.
43
2.7 Tcnicas de organizacin
Las principales herramientas para llevar a cabo una organizacin racional son
las siguientes: (Dale, E. 1970 pp. 132-141)
ORGANIGRAMAS. Conocidos tambin como graficas de organizacin o cartas

de organizacin.
Los organigramas son representaciones graficas de la estructura formal de una

organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles
jerrquicos, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
MANUALES. Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y

sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa. De acuerdo
con su contenido, pueden ser:
a) De polticas
b) Departamentales
c) De bienvenida
d) De organizacin
e) De procedimientos
f) De contenido mltiple
g) De tcnicas
h) De puestos
Son de gran utilidad ya que:

Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe
hacer y cmo se debe hacer.
Son una fuente de informacin pues muestran la organizacin de la
empresa
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Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad
Son una base para el mejoramiento de sistemas
Reducen costos al incrementar la eficiencia
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO O DE FLUJO. Tambin se les conoce

como flujogramas. George Terry los define como: La representacin grafica
que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:

a) Una mayor simplificacin del trabajo
b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las
operaciones para una mejor circulacin fsica
c) Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso
d) Eliminar demoras
e) Una mejor distribucin de la planta
Existen diversos tipos de diagramas de procedimientos:

Grafica de flujo de operaciones
Graficas esquemticas de flujo
Grafica de ubicacin de equipo
Grafica de flujo de formas
En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes smbolos:
Operacin. Se dice que hay operacin cuando algo que est siendo
creado, cambiado o aadido es decir, cuando se modifican las caractersticas
de ese algo.
Inspeccin. Cuando algo es revisado, verificado o inspeccionado, sin

ser alterado en sus caractersticas.
Transporte. Acto de mover de un lugar a otro.
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Espera o demora. Etapa en que algo permanece ocioso en espera de
que algo acontezca. Tambin se le llama almacenamiento o archivo temporal.
Almacenamiento. Cuando se almacenan o archiva algo para ser

guardado con carcter definitivo.
CARTA DE DISTRIBUCION DEL TRABAJO O DE ACTIVIDADES. A travs de

esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o seccin,
para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de
trabajo.
Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince personas.
Ventajas
a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que
corresponden
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo
c) Normaliza y estandariza los procedimientos
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad
ANALISIS DE PUESTO. Es una tcnica en la que se clasifican

pormenorizadamente las labores que se desempean en una unidad de trabajo
especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y
aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempea.
Los objetivos primordiales de esta tcnica son:

a) Mejorar los sistemas de trabajo.
b) Delimitar funciones y responsabilidades
c) Evitar fugas de autoridad y responsabilidad
d) Fundamentar programas de entrenamiento
46
e) Retribuir adecuadamente al personal
f) Mejorar la seleccin del personal
El anlisis de puestos contiene:
1. Descripcin del puesto. Determinacin tcnica de lo que el trabajador

debe hacer, integrada por:
a) El encabezado o identificacin:
Titulo
Ubicacin
Instrumental
Jerarqua
b) Descripcin genrica. Definicin breve y precisa del puesto
c) Descripcin especifica. Detalle de las actividades que se realizan en
el puesto
2. Especificacin del puesto. Enunciacin precisa de los requisitos que

debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto:
a) Escolaridad y conocimientos.
b) Requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad
c) Esfuerzo
d) Responsabilidad
e) Condiciones de trabajo
2.8 La autoridad
Cuando se usa en el lenguaje administrativo, el termino autoridad tiene aun

otro significado, no del todo distinto, sin embargo, si muy propio de un mbito
de destino empresarial.
47
Desde este punto de vista la autoridad, es la facultad de desempear un puesto
o de ordenar a otros (subordinados) a que colaboren o cumplan en el
desempeo de una responsabilidad.
Esta definicin establece explcitamente dos caractersticas de la autoridad:

Primera, la autoridad es un derecho, y segunda como resultado de poseer ese
derecho se tiene la facultad de actuar, ya sea directamente a travs de
nuestras propias acciones o indirectamente a travs de acciones de otros.
Por lo tanto, es un poder inherente a un puesto o una jerarqua. En sntesis, se

puede decir que la autoridad es la facultad de actuar y el poder de hacerse
obedecer.
Tipos de autoridad
En este caso, la clasificacin que se presenta Prez, J. 2009 contempla cinco

tipos de autoridad, los tres primeros hasta cierto punto tienen su origen o son
derivados de la fuente formal o institucional y los dos restantes, son
acreditables al individuo (llmese ejecutivo, profesionista, tcnico, etc.) por
cuestiones de superacin personal o por cualidades innatas o naturales.
Autoridad lineal: Este tipo de autoridad como ya se menciono anteriormente,

cuando la empresa ha cumplido con todas las exigencias jurdicas-legales
contempladas en las diferentes leyes que como marco jurdico norman o
regulan su operatividad desde su creacin y durante su gestin, adquiere y
refleja en si misma, esos derechos, atribuciones y facultades, que se ven
reflejados administrativamente hablando de los puestos o cargos que
integraran la estructura organizacional (recordar que es un derecho o poder
inherente a un puesto), posteriormente al ser contratados los empleados que
desempean esos puestos es cuando la autoridad se pone en ejercicio.
Deducindose por lo tanto, que la autoridad lineal permite que un jefe de

rdenes o instrucciones a un subordinado, propiciando con ello una cadena de
48
mando de los niveles superiores a los niveles intermedios y de ellos a los
niveles inferiores (delegacin de la autoridad).
Lo anterior obedece, a que en todo proceso organizacional dentro de una

empresa, una vez que han sido definidos los objetivos generales y especficos,
surge la necesidad de establecer las reas funcionales (gerencias, direcciones,
departamentos), as como sus unidades especificas de trabajo (puestos) que
contribuirn al logro de los mismos y, precisamente en este momento en que
se da la divisin del trabajo (departamentalizacin) es cuando al crear las reas
especializadas de trabajo; compras, produccin, ventas, recursos humanos,
finanzas, mercadotecnia, informtica, etc., consecuentemente surge la
necesidad de la autoridad lineal y, delegada en relacin directa a la funcin que
va a desempear la persona (ejecutivo o directivo) contratada para tal efecto.
En consecuencia es un tipo de autoridad que emana de los niveles superiores

y, que normalmente fluye en forma vertical, asi tambin, contribuye en mayor
grado al logro de los objetivos de la empresa y adems permite el desarrollo de
la autoridad funcional.
Se basa en el ejercicio del puesto, no en la persona que lo desempea; un

directivo puede renunciar a su puesto y con ello pierde la autoridad lineal, no la
puede seguir conservando; quien ocupe nuevamente el puesto adquiere dicha
autoridad.
Autoridad funcional: De inicio, es preciso aclarar que aunque la autoridad

funcional es una accin consecuente de la autoridad lineal, tal autoridad es
producto de la naturaleza y de las necesidades propias del trabajo a realizarse
especficamente en los puestos y rea funcional correspondiente y, aunado a lo
anterior se refleja en una exigencia en cuanto a los conocimientos,
capacidades y habilidades del ejecutivo responsable, es decir, es con base a
que es considerado un especialista que domina totalmente la funcin o el rea
de trabajo en particular.
49
Adems es conveniente sealar que su mbito o campo de accin
generalmente se circunscribe al rea de trabajo en cuestin, sin embargo, tiene
injerencia laboral, funcionalmente hablando con las dems ares funcionales de
trabajo. Claro, sin mando directo, nicamente a nivel de coordinacin o relacin
formal de trabajo. Es una autoridad que se desarrolla de manera intra e
interdepartamental.
La autoridad funcional son las facultades o atribuciones que se le otorgan a un

trabajador o rea funcional de trabajo para coordinar, supervisar, evaluar y
controlar practicas, polticas y procesos especficos u otros aspectos relativos a
las responsabilidades que desarrollan trabajadores de otros puestos o reas de
trabajo.
Por tanto, se puede decir que la autoridad es la que le permite a los directivos
coordinar, supervisar, evaluar y controlar los lineamientos normativos y los
procesos de trabajo relacionados con las actividades que realizan los
empleados de otras reas de la empresa, por ejemplo, el area de contabilidad,
informtica, jurdica, etc., es decir, representa la relacin de mando
especializado, no la de dependencia jerrquica. La autoridad funcional puede
existir en forma paralela a la autoridad de lnea o entre un rgano especializado
y los subordinados de otras unidades de lnea.
Autoridad staff: Este estilo de autoridad es en su naturaleza de apoyo, de

asesora, de consejo o de servicio. Normalmente nace como resultado de
aumentarse el tamao de una institucin, con el consecuente aumento de las
cargas de trabajo en los principales ejecutivos. En consecuencia, una de las
funciones del asesor (el staff) es contrarrestar la sobrecarga de trabajo en las
reas funcionales.
Frecuentemente se utiliza como un medio para facilitar o disminuir la presin

del trabajo. A medida que aumenta el tamao de la empresa, la operacin de la
misma se vuelve ms compleja y la necesidad de servicios de expertos se hace
ms evidente y resulta conveniente y aconsejable recurrir a este tipo de
profesionales o expertos, ya sea de manera interna o externa.
50
Internamente esta autoridad es especficamente de asesora, de orientacin y
de apoyo a los departamentos de lnea para el logro de sus objetivos.
La existencia de la autoridad staff se da como parte de una relacin de

asesora entre las unidades de trabajo que brindan informacin tcnica o
conocimientos especializados a unidades de lnea. Ahora bien, es preciso
sealar que la persona con autoridad staff no tiene facultades para mandar
directamente, sin embargo, su espacio de influencia a travs de la asesora,
opiniones o sugerencias incide en la toma de decisiones de los principales
ejecutivos.
Autoridad tcnica profesional: Nace de la preparacin especializada en

una o varias reas de conocimientos de quien la posee. Es la que se obtiene
por el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades, valores y
experiencia laboral, etc., que a travs del tiempo y por esfuerzo o dedicacin
personal va adquiriendo una persona.
Generalmente es la autoridad que tiene o se le reconoce a todo tipo de experto

cuya preparacin o capacidad este totalmente demostrada o en su caso
amparada por documentacin de carcter oficial.
Autoridad personal o carismtica: Tiene su origen en la personalidad del

individuo por su carisma; es decir, por la facilidad de influir y atraer la voluntad
de los dems de manera natural y espontanea, por caractersticas o cualidades
personales: inteligencia, simpata, dinamismo, personalidad, facilidad de
palabra, madera de lder, amabilidad, criterio, carisma, mesura, espritu
emprendedor, visionario, sagacidad, etc.; es una autoridad reconocida y
aceptada por los subordinados no impuesta.
Recogiendo lo ms importante, se puede decir que cada tipo de autoridad

puede tenerse por separado en forma individual; lo ideal es quien ejerza la
autoridad lineal, desarrolle la autoridad funcional, staff, tcnica y carismtica,
porque el ejercicio exclusivo de la autoridad lineal no garantiza el buen
51
funcionamiento de la empresa y la carencia de las otras cuatro traer como
consecuencia conflictos, frustraciones, ineficiencias, entre otras cosas.
Aunque en realidad hay que tener en cuenta que toda persona tiene diferentes
capacidades y limitaciones para desarrollar cada tipo de autoridad por lo que
deber de maximizar sus capacidades dentro de su vida laboral para no afectar
en algn momento su desempeo.
52
CAPITULO 3 LA ORGANIZACIN DE LAS PYMES
De acuerdo a Pickle, (1982) la organizacin como se ha mostrado en lo
escrito anteriormente es un elemento importante dentro de la administracin y
es de gran importancia que tenga un buen uso y manejo dentro de las pymes.
Por lo que se ha estudiado a lo largo de la investigacin se pretende mostrar en

este captulo la importancia de la organizacin dentro de las pymes y como se
relacionan entre si para llevar a manejar la correcta organizacin dentro de
esta.
La funcin de organizacin consta de un nmero de actividades relacionadas.
DEFINICION DE LAS TAREAS. La primera actividad de la funcin

organizadora consiste en determinar las tareas que son necesarias para
lograr los objetivos que se determinaron en la funcin de planea cin. Es
preferible agrupar estas actividades dentro de unidades lgicas al interior de
la pequea empresa mientras sea posible, casi siempre tomando en cuenta
bases de similitud. Por ejemplo, de acuerdo a este mtodo de agrupamiento
todas las actividades de ventas debern, agruparse juntas, y de la misma
forma, todas las actividades estadsticas.
SELECCION Y COLOCACION DE LOS EMPLEADOS. Los empleados

debern seleccionarse y debern asignrseles tareas para las que se
encuentren calificados.
54
DEFINIR AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. Se debern definir la
autoridad y la responsabilidad para cada persona, preferentemente por
escrito. La autoridad es el derecho de una persona para realizar una accin y
para tomar una decisin cuya finalidad sea la realizacin de las tareas a
l encomendadas. El gerente de una pequea empresa tiene autoridad
completa y final. Pero puede dejar, o asignar, parte de su autoridad a sus
empleados, lo cual les permite tomar decisiones en asuntos en donde se
encuentran preparados para hacerlo. Al delegar parte de su autoridad,
tendr ms tiempo para dedicarlo a asuntos de mayor importancia. Los
empleados pueden solucionar los asuntos de rutina. Slo cuando surjan
condiciones excepcionales tendr que intervenir el gerente. La delegacin
de la autoridad tambin permite que la empresa contine operando en
forma efectiva cuando el gerente se encuentre afuera. Lo que es ms, el
hecho de delegar autoridad estimula al empleado para que tenga iniciativa.
Cuando se delega cualquier autoridad, el empleado es responsable, o tiene
la obligacin de realizar la tarea en forma satisfactoria.
DETERMINAR RELACIONES DE AUTORIDAD -RESPONSABILIDAD.

Debern determinarse relaciones de autoridad y de respon sabilidad entre
el personal. El organigrama, lo ms formal de la organizacin, es una
herramienta til para representar grficamente las relaciones dentro del
personal de la empresa y sus responsabilidades. Esta grfica deber
explicarse a los empleados, incluso en una compaa pequea: lo ms
comn es que este organigrama sea sencillo para una empresa pequea.
tienda minorista.
Si la empresa crece, puede resultar necesario aumentar en fechas

posteriores el nmero de empleados as como la contratacin de un
gerente auxiliar.
55
3.1 La correcta organizacin desde que nace una Pyme
En lo que respecta a la organizacin en cuanto nace una Pyme existe un sin fin
de competidores del mismo giro y muy similares entre si pero hay que
considerar que de la misma manera en que es muy difcil que dos humanos
sean completamente iguales, lo mismo sucede en las empresas.
Una empresa no necesariamente se parece a otra aunque estn enmarcadas

en el mismo sector y empleen igual tecnologa de produccin e incluso similar
estructura productiva.
Siempre existirn factores diferenciadores, no solo en el orden tcnico-

productivo, sino tambin en el orden social en cuanto a composicin de la
fuerza de trabajo, nivel de pertenencia y motivacin, nivel de calificacin,
relacin con los directivos, etc. De igual modo pueden existir diferencias de
ndole cuantitativas, respecto a nmero de trabajadores, nivel de venta, utilidad,
estructura de los activos, cuota de mercado, entre otros.
Estas y otras diferencias determinan que a pesar de existir principios bsicos

para definir la estructura organizativa de las empresas, as como estructuras
tpicas, la estructura de direccin, de cargos, de funciones y la estructura por
reas, departamentos, divisiones, gerencias, etc.,, estarn en dependencia de
las caractersticas, complejidad y condiciones de cada empresa.
En toda empresa se da la existencia de una estructura funcional basado en las

actividades que debe realizar para cumplir su objetivo y en base a la divisin
del trabajo. Esta estructura funcional genera la existencia de diferentes
subdivisiones entre las cuales existir determinada relacin, ya sea de
cooperacin, apoyo o subordinacin. Estas subdivisiones debern tener
definidas sus objetivos, tareas y funciones, as como la interrelacin con las
restantes subdivisiones de la organizacin, incluyendo el sistema de obtencin
y entrega de informacin.
Visto de este modo todo hace suponer que el establecimiento de la estructura

organizativa de las empresas es un proceso expedito, cuando en la prctica
56
son ms los problemas asociados con la estructura que lo que uno puede
imaginar. En principio basta sealar que la estructura, las funciones y los
procedimientos no pueden ser aplicados mecnicamente y mucho menos
copiados. Cada empresa deber determinar el tipo de estructura que le resulta
conveniente en relacin a su nivel de desarrollo, tipo de actividad, composicin
interna, metas y objetivos.
La estructura organizativa de una empresa deber ser vista a partir de un

prisma dialctico, es decir, estar en dependencia de la evolucin que tenga la
empresa en el tiempo. La adopcin de una estructura de modo esttico e
inamovible, generar ms problemas de los que cualquier empresario puede
realmente suponer. El crecimiento y evolucin de una empresa deber estar
acompaada de los cambios necesarios en la estructura, cuestin esta que por
lo general queda relegada a un segundo plano.
La duplicidad de funciones, la doble y hasta triple subordinacin, la

improvisacin en la asignacin de funciones, la asignacin de funciones
diversas a un mismo cargo, el aumento en la complejidad de los cargos sin el
debido respaldo en cuanto a calificacin y remuneracin, existencia de jefes sin
subordinados, jefes con exceso de subordinados, ausencia de una debida
especializacin, son algunos de los problemas que se observan en la
estructura organizativa de las empresas. Todo esto por lo general implica la
existencia de problemas tales como:
a) Demoras en la implementacin de medidas y cumplimiento de tareas.

b) Existencia de errores en la interpretacin de las orientaciones,
incluyendo las que caen en terreno de nadie.
b) Exceso de centralismo en la toma de decisiones.
c) Insuficiente autoridad de los jefes intermedios.
d) Falta de fluidez en los procesos y tareas.
e) Deficiencias en el sistema de control interno.
f) Desequilibrio en las cargas de trabajo.
g) Desmotivacin del personal.
h) Insuficiente informacin a los trabajadores.
i) Existencia de conflictos entre los dueos o directivos.
57
j) Falta de liderazgo.
k) Mal ambiente interno.
Aunque ninguno de ellos tiene una influencia directa en las ventas, en los
costos o en los niveles de utilidad, el hecho cierto es que de modo muy
solapado se van generando dificultades en el funcionamiento del sistema. Esta
influencia poco medidle y nada cuantificable es lo que ocasiona que los
empresarios presten poca atencin a este tipo de asunto, con lo cual la
empresa crece con una estructura obsoleta y en la mayora de los casos se le
van incluyendo de modo mecnico cargos, funciones e incluso eslabones o
subdivisiones, sin establecer previamente s resulta lo ms conveniente y
apropiado.
A fin de cuentas en el mediano plazo estos problemas trascienden y llegan a

afectar el normal desempeo del sistema, lo cual de seguro se traducir en
afectaciones al nivel de crecimiento y desarrollo de la empresa, sin descontar
que los clientes son capaces de percibir que algo no est funcionando bien.
Muchas empresas carecen de un manual de funciones y procedimientos, y

cuando disponen de el no son capaces de mantenerlo actualizado o se
convierte en un documento ms, sin ser empleado adecuadamente en el
proceso de gestin.
Tampoco disponen de los requisitos exigidos por cargos en base a las

funciones que se espera cumpla el cargo en cuestin, en cuanto a nivel de
calificacin, especialidad, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos
son aspectos considerados burocrticos o de poca utilidad prctica, a pesar de
que estn asociados al funcionamiento del sistema y al recurso ms importante
del proceso productivo: el recurso humano.
Todo empresario sabe que cuando se vende es necesario cobrar para poder
mantener la operacin de la empresa, sin embargo, por lo general no tiene bien
definido cmo est estructurado el proceso de cobro, si funciona bien o mal, si
el control es el adecuado. Desde el punto de vista organizativo lo importante no
es cobrar, sino cmo organizar el proceso de cobro, de manera tal que este
58
fluya normalmente. El cobro se convierte en este caso en un resultado del
proceso.
De igual modo sucede con otros procesos vitales para la empresa, tales como
ventas, pagos, compras, inventarios, reclamaciones e incluso mantenimiento.
Estos son procesos que en la dinmica de la empresa tienen que operar de

manera coordinada y dirigida, pero de forma expedita. La ausencia de envases
en una fbrica afecta el proceso de ventas, pero el proceso de compras debe
funcionar de forma tal que de modo automtico por denominarlo de alguna
manera, accione para realizar la compra de los envases en el momento
oportuno evitando rupturas en el ciclo.
En este simple ejemplo intervienen varios actores: bodega o almacn, compra,

transporte, contabilidad y tesorera. Estos cinco eslabones de la cadena
debern estar coordinados para asumir de modo eficiente el proceso en
cuestin, garantizando no solo el suministro adecuado, sino tambin en el
tiempo adecuado, en los niveles necesarios y con el control establecido.
Un buen directivo, un buen empresario, por lo general no deja de estudiar el

proceso productivo o de servicio y el flujo tecnolgico, a sabiendas de la
importancia que representa para los resultados de la empresa; sin embargo, no
acta de la misma manera en el caso de la estructura de la organizacin.
David R. Hampton seala en su libro ADMINISTRACIN, lo siguiente:
La estructura depende de la estrategia. El cumplimiento de este principio no

garantiza un buen desempeo organizacional; pero su violacin si debilita la
productividad.
La cita resulta muy elocuente para caracterizar la importancia de la estructura,

aunque deja bien definido que no solo de una buena estructura o de una
adecuada organizacin depender el xito de una empresa. Mltiples son las
funciones, actividades, factores, de los cuales depender la buena misin de
una empresa. No por gusto la empresa es considerada como un sistema; es
por sus principios y relaciones un ente vivo.
59
3.2 La importancia de la organizacin en las pymes
El crecimiento de la estructura de la empresa se produce a lo largo de dos ejes,

uno vertical y otro horizontal, como consecuencia lgica de la divisin de
trabajo.
El desarrollo vertical de la firma da origen a la cadena de mando y a las

diferentes jerarquas con la correspondiente delegacin de autoridad en los
diferentes niveles de mando.
La expansin horizontal de la estructura de la empresa se produce a travs de

la divisin de la PYME en reas de especializacin, tales como la de venta,
produccin y finanzas. Cuando se hace esta divisin en la empresa se observa,
que aquellas actividades que son homogneas tienden a ser agrupadas dentro
de departamentos individuales.
Es de fundamental importancia en el proceso organizativo, el anlisis detallado

de cada posicin dentro de la empresa, as como tambin una descripcin
detallada de los requisitos del puesto. Esta descripcin ser de gran ayuda ms
tarde, cuando llegue el momento de seleccionar al hombre idneo para dicha
posicin. (Mercado, S. 2007 p. 69)
En la actualidad existe un gran crecimiento de tiendas de descuento, cadenas

de tiendas, tiendas por departamentos, centros planeados (plazas), etc., es
decir, los negocios a gran escala han disminuido el mercado del negocio
pequeo.
Sin embargo, para mantener la supremaca y prosperar en este campo, el

negocio en pequeo debe aprovechar sus ventajas naturales y administrar sus
operaciones de manera efectiva. A este respecto, nos apoyaremos en algunos
aspectos tratados por los autores Broom y Longenecker (Administracin de
Negocios, Ed. CECSA).
60
Su organizacin
De modo aparente todos los negocios minoristas deben llevar las mismas
actividades; sin embargo, existen diferencias esenciales entre los negocios. Una
de ellas es el grado de especializacin del trabajo. Cada empleado en una
tienda pequea realiza varias tareas.
En esa pequea tienda, el mismo propietario suele hacer las compras, arreglar
exhibiciones, disear publicidad. De igual manera es responsable de las
decisiones sobre crditos, cobranzas, depsitos bancarios, prstamos, etc.
Hace contrataciones y despide al personal, adems de que lo supervisa. Para
finalizar, evala los resultados de las operaciones, decide sobre los servicios al
cliente, el arreglo y la distribucin de la empresa.
Por lo que se puede decir que la pyme depende en la mayor parte de su xito a
la correcta organizacin ya que esta se encuentra dentro de la empresa, es su
estructura interna o me atrevo a decir que es el esqueleto de la pyme ya que si
esta tiene una base solida el resto se encontrara firme.
Los cambios de las formas de administrar y organizar a la empresa han variado

con los aos y con el lugar donde se encuentra cada una de las pymes que
existen y en la actualidad surgen sin saber las nociones bsicas de la
organizacin causas que las llevan al fracaso.
61
3.3 Variables en el diseo organizacional de las pymes
Las variables que forman parte del diseo organizacional pueden ser
clasificadas en dos grandes grupos: Las estructurales que responden a
aspectos internos de la organizacin; y las contextuales, que corresponden a
elementos del entorno.
Variables estructurales.
Las variables estructurales tienen alto impacto al momento de generar

estructuras organizacionales, por ello las analizaremos detenidamente a
continuacin:
Formalizacin Se refiere a la estandarizacin de los procesos que se llevan

a cabo y la cantidad de documentacin escrita en la organizacin que refleja
estos estndares como manuales de organizacin, descripcin de cargos,
normas y procedimientos, reglamentos, polticas, etc. Mientras ms grande es
una organizacin ms formalizada debe estar.
Especializacin Tiene que ver con la cantidad de personal especializado en

reas especficas que existan dentro de la organizacin realizando trabajos
profesionales y tcnicos. A medida que la organizacin crece debe contar con
ms personal especializado.
Jerarqua Son las escalas, estratos o niveles de autoridad que existen en la

organizacin. A medida que se asciende en escala jerrquica, aumenta la
autoridad de quien desempea el cargo.
Estandarizacin se refiere a la uniformidad y consistencia de los

procedimientos que los empleados deben seguir en el desempeo de sus
labores diarias, los manuales de procedimientos, las descripciones de
funciones, los instructivos y los reglamentos sirven para estandarizar los
aspectos rutinarios del trabajo. Para organizaciones ms grandes y ms
formalizadas, se debe tener una alta estandarizacin.
62
Complejidad Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una
organizacin que requieren conocimientos y habilidades especiales, mayores
son los niveles entre la alta gerencia y los niveles operativos. Se puede afirmar
entonces que la organizacin es ms compleja, trmino que se refleja en
organizaciones grandes.
Centralizacin Guarda relacin con el grado en que la toma de decisiones

se concentra en un solo punto de la organizacin. Se suele decir que si la alta
direccin toma las decisiones clave de la organizacin con pocas o ninguna
aportacin del personal de niveles bajos, entonces la organizacin es
centralizada.
Por otra parte, cuantas ms aportaciones realice el personal pertenecientes a

los niveles bajos, o de hecho se les otorgue libertad para tomar decisiones,
tanto ms descentralizada estar.
Las grandes organizaciones buscan ser descentralizadas para aliviar el exceso

de trabajo en la alta gerencia, aunque esto no suele ser algo sencillo puesto
que para ello se requiere de altos niveles de formalizacin, estandarizacin y
mucha capacitacin al personal responsable de la toma de decisiones.
Profesionalismo Es el nivel de educacin formal y capacitacin de los

empleados. Se considera alto cuando los empleados requieren largos perodos
de capacitacin para ocupar puestos en la organizacin. Cuando una
organizacin es ms grande, requiere de mayores niveles de profesionalismo.
Proporciones de personal Se refiere a la dedicacin de gente a varias

funciones y departamentos. La proporcin de personal se mide dividiendo el
nmero de empleados de una clasificacin entre el total de empleados de la
organizacin.
Enfoques de la estructura
Para generar una adecuada estructura organizacional se requiere, luego de

haber establecido las variables de diseo, adoptar el enfoque de estructura
ms adecuado que permita a la organizacin no slo adaptarse a las
63
necesidades del cliente, sino tambin generar un ambiente interno donde los
procesos y la informacin fluyan diariamente de manera adecuada e incluso
agradable pues parte de ello influir tambin en el clima organizacional de la
misma.
Entre los posibles enfoques de estructura se pueden adoptar los siguientes:
Estructura-funcional
Las actividades se renen por funciones comunes desde la base hasta la cima
de la organizacin, se separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o
actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Es la forma ms comn de estructura que se puede observar en
organizaciones tradicionales.
Esta estructura es estable y la tecnologa tiende a la rutina, los departamentos

funcionan con baja relacin de interdependencia entre ellos. Los objetivos de la
organizacin se refieren a la eficiencia interna y a la especializacin tcnica y,
lgicamente, las funciones estn bien definidas y los empleados estn
comprometidos a alcanzar las metas operativas de sus departamentos
funcionales.
La autoridad formal y la influencia estn en manos de los altos ejecutivos de los

departamentos funcionales.
Una ventaja de esta estructura es que promueve la economa de escala dentro

de las funciones. Promueve un desarrollo profundo de las habilidades de los
empleados, quienes estarn ms capacitados para resolver problemas de su
rea funcional. La estructura funcional es la mejor para las organizaciones
pequeas a medianas cuando producen uno o unos cuantos productos.
La debilidad principal de la estructura funcional es una respuesta lenta a los

cambios ambientales que requieren coordinacin de los departamentos, las
decisiones se apilan y los altos ejecutivos no reaccionan con rapidez, la
innovacin es lenta y cada empleado tiene una visin limitada de las metas
globales.
64
Estructura-lineal
Esta forma de estructura se conoce tambin como estructura simple y se
caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a
generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es
frecuente que en las empresas en las que se presenta este tipo de
organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, la estructura lineal es rpida, flexible, de mantenimiento a

bajo costo, adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la
toma de decisiones se hace gil, por lo que se puede dar respuesta inmediata
a los clientes, los cuales generalmente son tratados de manera directa y de
forma personalizada.
An as, presenta desventajas en el mbito de la especializacin, ya que se

hace ms complicado conseguir una persona que este totalmente capacitada
en todas las reas de la organizacin y que a su vez conozca cmo se realizan
todas las actividades para desempearse como gerente de la misma, lo que
hace que no se invierta tiempo en las directrices estratgicas.
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones
y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u
propietario.
Estructura-divisional
Esta forma de estructura es llamada tambin estructura de producto o unidades
de negocios estratgicos. Con esta estructura las divisiones se pueden
organizar de acuerdo con productos, servicios, grupos de productos, grandes
proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de utilidades. La
caracterstica distintiva de esta estructura es que el agrupamiento se basa en
los productos de la organizacin, ms que en las funciones.
La estructura divisional promueve flexibilidad y cambio, porque cada unidad es

ms pequea y puede adaptarse a las necesidades de su ambiente,
descentraliza la toma de decisiones, ya que las lneas de autoridad convergen
en un nivel ms bajo en la jerarqua.
65
Esta forma de estructura es excelente para lograr la coordinacin entre las
actividades funcionales, es apropiada cuando el ambiente es incierto, la
tecnologa es no rutinaria e interdependiente entre los departamentos y los
objetivos son la efectividad interna y la adaptacin.
El gran tamao tambin se ha adaptado con la estructura divisional, en donde

se subdividen en una serie de organizaciones ms pequeas para lograr mejor
control y coordinacin.
Esta estructura est bien equipada para el cambio rpido en un ambiente

inestable y proporciona una alta visibilidad del producto y la coordinacin entre
funciones es excelente.
La estructura divisional funciona mejor en organizaciones que tienen productos

o servicios mltiples y suficiente personal para atender diferentes unidades
funcionales separadas. Cada divisin es suficientemente pequea como para
actuar con rapidez y poder reaccionar con presteza a los cambios en el
mercado.
Una desventaja de esta estructura es que la organizacin pierde las economas

de escala y las lneas de productos estn separadas, por lo tanto, su
coordinacin puede ser difcil. Hay que recordar constantemente que trabajan
para la misma coordinacin.
Estructura-hbrida
La estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que
atiende al mismo tiempo criterios de productos y funcin, o producto y
geografa. Un criterio estructural que combina caractersticas de ambos recibe
el nombre estructura hbrida.
Tiende a utilizarse en un ambiente incierto, las tecnologas pueden ser

rutinarias o no rutinarias y hay interdependencia entre las funciones y los
departamentos de producto.
66
El tamao es grande, la organizacin tiene objetivos de satisfaccin del cliente
y de innovacin, as como de eficiencia respecto de sus departamentos
funcionales.
Una fortaleza importante de la estructura es que permite que la organizacin

persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, al
mismo tiempo que en la eficiencia de los departamentos funcionales, tambin
proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos
corporativos.
Una debilidad de esta estructura son los costos administrativos indirectos que
pueden incrementar a medida que crece el personal de las oficinas centrales,
entonces las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden
su capacidad de responder rpidamente a los cambios de mercado.
Estructura-matricial
Es otra forma de enfocarse en resultados mltiples, la estructura matricial es la
respuesta cuando las organizaciones encuentran que ni la funcional, divisional
o hbrida, combinadas con los mecanismos de enlace horizontal, funcionaran
adecuadamente.
En esta estructura surge una agrupacin por proyectos temporales, donde se

conforman equipos de trabajo multidisciplinarios de diferentes reas de la
organizacin, todos con un objetivo en comn. La matriz es una forma fuerte de
enlace horizontal, la caracterstica distintiva de la organizacin matricial es dos
tipos de estructuras diferentes se implantan al mismo tiempo, en sta algunos
empleados tienen dos jefes.
Para la mayor parte de los ejecutivos es difcil trabajar dentro de una estructura
matricial, ya que requiere un conjunto nuevo de habilidades en comparacin
con las que se necesitan en una estructura con una sola autoridad.
67
3.4 Tcnicas de organizacin en las pymes
El problema de la supervivencia siempre est presente en la pequea y

mediana empresa, ya que la globalizacin que hoy en da se vive, genera una
competencia muy reida dentro del mercado comercial y econmico, por lo que
las pequeas y medianas empresas deben de saber, que la base de su xito es
el cometer menos errores a la hora de proporcionar productos y servicios.
En lo anterior se resalta que antes de ofrecer el servicio o producto se

encuentra la estructura organizacional y aqu es lo que la mayora de los
pequeos empresarios y empleados de estas toman a la ligera o no le dan su
debida importancia ya sea por que la empresa la vean sencilla y sin la
apariencia de una gran empresa y es aqu donde se pudiera ver la diferencia
entre competidores que estn bien organizados, es decir que cuenten con las
tcnicas de organizacin aunque sea de lo ms sencillas pero tiene que existir
un orden dentro de la empresa y as poder aplicar las tcnicas que se vieron en
el capitulo anterior que son de bastante importancia.
Para poder lograr lo anterior, es necesario no solamente enfocarse a la venta

del producto o servicio, sino que deben de poner mayor atencin a las
relaciones y proceso internos de la empresa, por lo que de vital importancia el
realizar un anlisis retrospectivo dirigido hacia las herramientas con las que
cuenta la empresa para poder generar y sostener una organizacin que ayude
y mejore las relaciones y actividades de los colaboradores. Dicha estructura es
un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la empresa; por
pequeas que sean, por lo que la organizacin debe de empezar por definir sus
objetivos, ya que generalmente este tipo de agrupaciones cuentan con
recursos limitados por lo que deben ser utilizados eficazmente para as lograr la
sobrevivencia y prosperidad para la que fue creada.
Las empresas se crean para determinados fines y cada propsito se alcanza

de distinta forma; por tal motivo, para poder alcanzar las metas de una
pequea empresa, es preciso que se le de una estructura formal a la empresa
68
sin importar el nmero de trabajadores que existen, as con un organigrama en
la empresa se puede empezar a dar una estructura formal donde se muestran
los niveles de jerarqua y sus interrelaciones.
Los diagramas de flujo muchas veces se omiten por la simplicidad de las tareas
que se realizan en una pequea empresa pero como esta cambia y crece con
el tiempo, es importante que se empiece con un diagrama sencillo aunque no
sea muy relevante en la forma de llevar a cabo los procedimientos no se debe
de ignorar y as se empezara a llevar un orden dentro de la empresa al ir
documentando los procedimientos.
Tarde o temprano servirn para simplificar tareas o elaborar nuevas tcnicas

para ahorrar tiempos y movimientos, mejorar operaciones y as conforme
crezca la empresa se podr llevar un orden que no se saldr de las manos
fcilmente aunque existan nuevas contrataciones de personal aqu estar
documentado lo que se tiene que hacer y no se perder tiempo en preocuparse
por que el empleado desconozca como se hacen las tareas de cada puesto.
De la mano con lo anterior se menciona el anlisis de puestos donde se

detallan las labores que desempea un puesto, asi como las caractersticas,
conocimientos y actitudes que debe poseer el personal que lo desempea.
Es de suma importancia contar con un anlisis de puestos empezando por los

puestos existentes ya que estos inspiraran a los que se vayan creando
conforme la empresa vaya creciendo y a su vez el empresario tendr una visin
mas clara de su pequea empresa y aportara mejoras a los sistemas de
trabajo, seleccin de personal, lneas de autoridad y mayores
responsabilidades al puesto.
Ya que a la hora de contratar a un empleado se puede ver el perfil que se

busca por lo que el anlisis de puestos y los diagramas de flujo se
complementan y sirven de ayuda para darle informacin de su nuevo empleo a
los nuevos miembros y evitar dudas y prdidas de tiempo al no saber cul es
su puesto y que debe de hacer.
69
Es preciso que se determinen las tareas, por lo que los manuales nos servirn
como el medio de comunicacin directo entre los dirigentes y los
colaboradores, ya que dentro de estos se encontraran las polticas, estrategias,
procedimientos y lneas de mando a seguir para el logro de los objetivos de la
misma. Dentro de su contenido se encuentra reflejado todas las tcnicas de
organizacin mencionadas con anterioridad, ayudndonos a mostrar un anlisis
detallado de las relaciones laborales que existen dentro de la empresa, como a
travs de estos se puedan normar y se regular la consecucin de los objetivos
de la estructura organizacional. El valor de los manuales como herramienta de
trabajo, radica en la informacin contenida en ellos, por lo tanto el implantarlos
dentro de las empresas permite que cumplan con su objetivo, que es
proporcionar la informacin necesaria para el desarrollo de actividades y
funciones.
Estas tcnicas ofrecen un enfoque sistemtico para la organizacin total,

presionando a las empresas a documentar, implantar y mantener un sistema
organizacional de calidad que detalle sus procedimientos y especificaciones de
trabajo, buscando con esto prevenir inconformidades y fallas en todo el sistema
organizacional de la empresa, desde las actividades que hay antes del diseo
del producto o la implementacin del servicio hasta las actividades posteriores
a la venta, sin embargo el proceso de implementacin de un sistema como este
es costosa y complicada para todas las empresas y aun ms para las Pymes,
ya que sta empresas por las razones expuestas en los anteriores temas estas
se encuentran en desventaja, no obstante esto no es una limitante para trabajar
de forma organizada, ya que podemos iniciar planificando la organizacin al
desarrollar un sistema documental (elaboracin de documentos) basado en las
tcnicas ya conocidas, que sirva como base dentro de nuestra estructura
organizacional y su implementacin genere una gran oportunidad de desarrollo
para mejorar y gestionar la eficiencia, eficacia y productividad dentro de las
Pymes, utilizando sus recursos y fortaleciendo sus debilidades mediante la
utilizacin de las tcnicas de organizacin.
70
3.5 La organizacin para el desarrollo de las pymes
A pesar que debe adecuarse al mundo actual, el esquema de administracin

cientfica de principios del siglo pasado ya contiene en s los principios bsicos
de la administracin. Cuando hablamos de conduccin, o de diseos
organizacionales, debemos tener claro que confluyen en las mismas variables
internas y externas de organizacin, que tienen que ver con escenarios
econmicos, polticos y sociales, mercados, tecnologa y factores internos del
negocio.
Las Pymes se caracterizan por trabajar en mercados dinmicos, incipientes,

donde por lo general el lanzamiento de un producto ha impactado en un
segmento y la demanda supera a la oferta. Entonces existe alguien, que pens
y conoce el negocio, que toma las riendas: es el alma mater de la organizacin,
el empresario.
Una Pyme suele tener un lder autcrata, que toma todas las decisiones en
cuanto a su negocio, pero no por que ste sea necesariamente su estilo o su
temperamento sino porque la situacin requiere un lder fuerte. Una Pyme no
tiene ni puede tener estructuras burocrticas porque hablamos de un mercado
muy dinmico y el negocio est en la cabeza del lder. Este negocio tiene que
ser manejado rpidamente, de acuerdo al mercado, con mucha plasticidad y
cintura. Si a una empresa en esta etapa le ponemos formularios, normas,
procedimientos, estndares, la trabamos.
Aunque la eficiencia organizacional es recomendable en todas las etapas,

privilegiar el proceso y los costos corresponden ms a un momento en que la
empresa est madura, el mercado ms estable, la tecnologa ya es conocida...
Entonces hay ms tiempo para dedicar a la reingeniera, a la productividad, a
los sistemas internos, a la disminucin de costos y a la mejora continua. No se
ejecutan solamente en esta etapa, pero s se los privilegia.
71
En la etapa inicial del ciclo de vida del negocio no hay tiempo para esto. Hay
que probar proveedores, atender clientes, resistir o imponerse a la rivalidad de
la competencia. Es un momento de muchas presiones. Por claro que tenga el
negocio, el dueo de una Pyme suele encontrarse muy presionado entre, por
ejemplo, un proveedor muy fuerte que le impone plazos, entregas y precios, y
un grupo de clientes que le pone condiciones, renegocia pagos y plazos, y le
crea todo tipo de dificultades.
Por lo general, las Pymes tienen un tiempo de definicin: crecen o mueren. En

su gran mayora, son empresas jvenes y carecen de hbitos consolidados que
impongan modelos mentales rgidos. Son adems organizaciones carismticas,
es decir que giran en torno al carisma de alguien -el lder- y la relacin suele ir
ms all del trabajo y volverse personal. Esto no implica necesariamente una
mayor productividad, pero si mayor cohesin, comunicacin, identificacin con
la empresa y satisfaccin en el grupo.
Las Pymes son empresas emprendedoras, que generalmente trabajan en

mercados iniciales, con mayor demanda que oferta. Tambin suelen trabajar en
los llamados "mercados fragmentados", donde no predomina ninguna empresa
lder. Es el caso de bares, estaciones de servicio o kioscos: de vez en cuando
uno suma un valor diferencial -por ejemplo, una estacin de servicio que
adems vende bolsas de hielo, lea, etc.-, pero es fcil de copiar y todos pronto
lo incorporan, volviendo a fragmentar el mercado.
Una Pyme cuenta a su favor con poca estructura burocrtica y buena

comunicacin a travs del dilogo persona a persona, que permite una mayor
cohesin del grupo, un mayor nivel de satisfaccin general por este tipo de
participacin, y una mayor identificacin con la estrategia y el objetivo de la
empresa. Estos son valores que se pueden aprovechar, si se les agrega
tecnologa y capacitacin, y cada miembro de la empresa est dispuesto a
capacitarse y estudiar. Son elementos que generan lo que se llama una "moral
alta" en la organizacin.
72
Estructuras y relaciones
La organizacin sin estructuras que propone cierta literatura actual para lograr
una mayor creatividad en situaciones crticas o limite es muy peligrosa. Todos
nacemos dentro de una organizacin, grupo social, familia o comunidad que,
con polticas, objetivos y normas, nos permite orientarnos. La organizacin es
indispensable para que los individuos satisfagan sus necesidades y objetivos
personales. No se opone a la creatividad, sino que la potencia y le sirve de
contencin. La organizacin "virtual" es una forma eficaz de organizacin.
Tambin se orienta a la eficiencia y la flexibilidad. Pero sus supuestos no
invalidan los de las organizaciones tradicionales.
Por otra parte, las organizaciones muy burocrticas suelen caer en la trampa
de la rigidez, que puede ser desastrosa para ciertos negocios y es peligrosa
para todos en general. En realidad, conviene ser flexibles y el grado de rigidez
o improvisacin en la gestin depender de cada negocio, grupo y lder, as
como del nivel de la organizacin en el que se est trabajando.
Un factor importante en el desarrollo de la organizacin es el despliegue de las

relaciones de poder. Un ejemplo podra estar dado por ese momento en que
dentro de una empresa familiar empieza a trabajar la nueva generacin: los
hijos suelen proponer novedades que el padre rechaza y la fuerza de su
autoridad tradicional suele bloquear innovaciones positivas. Tambin deben
tenerse en cuenta las diferencias de caracteres, las ambiciones personales,
etc. Cuanto ms conscientes seamos de las relaciones que se producen en
nuestra organizacin, mejor podremos gobernarlas o conducirnos dentro de la
empresa. Por ello es imprescindible la capacitacin profesional de los
dirigentes. (Niding, E. 2011. Organizacin en la pyme. Recuperado el 12 de
abril del 2011 http://www.revistafacultades.com.ar)
73
3.6 Ventajas y desventajas de la organizacin en las
pymes
Ventajas:
A pesar de que las pymes cuentan con algunas desventajas tales como una
mayor dificultad para obtener financiamiento, menor acceso a la tecnologa, o
menos poder de negociacin ante los proveedores, stas tambin cuentan con
varias ventajas.
Veamos a continuacin 11 de las principales ventajas que presentan las pymes

ante las grandes empresas:
1) Trato personalizado: es la ventaja de poder ofrecer una atencin

personalizada con mayor facilidad al cliente.
2) Mejor atencin al cliente: donde les permite conocer mejor sus

necesidades, gustos y preferencias, para ofrecer una mejor atencin.
3) Mejor acceso a informacin del mercado: les permite a las pymes

conocer mejor a su pblico objetivo y estar al tanto de los nuevos
cambios que surgen en mercado.
4) Mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado: al

contar con una estructura sencilla, las pymes tienen la ventaja de
adaptarse mejor y ms rpido a las nuevas necesidades, gustos y
preferencias de los consumidores.
5) Mayor capacidad de innovacin: las pymes tienen la ventaja de poder

innovar constantemente, de poder lanzar al mercado nuevos
productos, servicios o promociones sin correr demasiado riesgo.
6) Mayor capacidad de reaccin: debido a su estructura sencilla y

menos rgida que las grandes empresas, las pymes tienen mayor
74
rapidez para adaptarse a los cambios del mercado, para satisfacer
necesidades particulares, o para innovar.
7) Decisiones ms rpidas y oportunas: debido a su estructura sencilla

y poco jerarquizada, las pymes tienen la capacidad de tomar
decisiones ms rpidas y oportunas que las grandes empresas, lo
que les permite, a la vez, tener una mayor capacidad de reaccin.
8) Mayor capacidad para corregir errores: debido al tamao de su

estructura, las pymes tienen la ventaja de corregir sus errores
rpidamente, por ejemplo, tienen mayor facilidad para remediar un
producto que no tuvo xito, una mala campaa publicitaria, o una
mala eleccin del pblico objetivo.
9) Mejor manejo de reclamos: las pymes pueden atender mejor las

quejas o reclamos del cliente, por ejemplo, pueden procurar que un
mismo trabajador se encargue rpidamente de las quejas o reclamos
de un cliente, y que ste no tenga que consultar con varios
empleados.
10) Mayor compromiso en los trabajadores: al ser la pyme una

organizacin sencilla y no tener una marcada divisin de funciones,
los trabajadores suelen tener un mayor aporte en ideas y
sugerencias para el mejoramiento en general de la empresa, lo que
los hace sentir ms tiles y, por tanto, ms identificados y
comprometidos con sta.
11) Mayor productividad en los trabajadores: al haber un mayor

compromiso en los trabajadores y, adems, al recibir un trato
personal por parte del empresario y los altos mandos de la empresa,
los trabajadores suelen estar ms motivados y, por tanto, suelen ser
ms productivos.
(Crece negocios, 2009 Todo sobre pequeos y medianos negocios.

Recuperado el 24 de abril del 2011, de http://www.crecenegocios.com)
75
Desventajas:
FRACASO E INEFICACIA DE LAS EMPRESAS

1) Carencia de una estrategia empresarial: que gue la toma de
decisiones.
2) Falta de coherencia entre el discurso y la realidad de la empresa:

sobre todo en las expectativas que despiertan los soportes de
comunicacin, que no se condicen con lo que la PyME realmente
puede ofrecer.
3) Desaprovechamiento de los recursos: por desconocimiento o falta de

foco. Un claro ejemplo son las pginas web sobreabundantes de
informacin, donde los datos fundamentales son difciles de
encontrar.
4) Sin planificacin en la etapa proyectual: Es comn el trabajo segn

criterios de prueba y error, sin capitalizar lo hecho como aprendizaje.
5) Ausencia de documentacin formal o informal: lo que dificulta

transferir la informacin o volver atrs y modificar alguna decisin.
6) Desconocer el sector: creyendo que es competencia quien en

realidad es lder del mercado, o ignorando la existencia de algn
producto competidor o sustituto.
7) Malgastar recursos aplicando la marca: sin respetar colores, ni

tipografas, ni modos de aplicacin, hasta llegar al punto de no ser
siempre la misma.
8) Aplicacin de herramientas de comunicacin en forma aislada sin

seguimiento y coherencia entre ellas: Muchas de las acciones se
realizan porque hay que hacerlo.
(DIEGO, 2010. Diseo pyme. Recuperado el 24 de abril del 2011 de,
http://www.empresaspymesblog.com.ar
76
3.7 La estructura organizativa para el xito en las
pymes
Conceptos sobre la Estructura Organizacional
Segn Murzi, H. (2009). La estructura organizacional como herramienta de

desarrollo. Recuperado el 8 de mayo del 2011 de:
http://www.manuelgross.bligoo.com
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la

organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.
Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que
incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura
informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y
con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de

relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la
estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un
sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las
operaciones reales y el comportamiento de la organizacin.
Estructura Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones
que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad
y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos,
descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello
que est previamente definido de alguna manera.
Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos,
tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo
77
tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones
previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la

estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin
de actividades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin previstas,
asignacin de responsabilidades, etc., no es ms que un modelo de
representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante
es de gran utilidad para lograr una rpida visualizacin de algunos aspectos
formales sumamente importantes.
Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales,

entendiendo por estructura, a la anatoma de una organizacin que proporciona
y contiene las reas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo
que la anatoma de un organismo vivo, la estructura de la organizacin acta
como un marco. Esta idea est centrada en la diferenciacin de reas, de
puestos de trabajo, la formulacin de normas y procedimientos y las relaciones
de autoridad.
En este contexto, la estructura, con una definicin bastante clara, regula, acota
o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los
empleados. La comparacin con el esqueleto animal se basa en el hecho de
proporcionar el fundamento bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan
varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones
establecidas y conocidas entre los miembros de una organizacin.
El esqueleto es sostn o soporte, pero los rganos de un animal cumplen

funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sera el
equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las
situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones
adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar
coyunturas favorables. Para que una administracin sea eficiente requiere que
su estructura est equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr
objetivos, facilitando la realizacin de las operaciones conducentes a ello.
78
Para Simn, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y
expectativas respecto a los miembros de la organizacin que son responsables
de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y
metas que servirn como criterio de eleccin entre alternativas en las diferentes
reas o partes de la organizacin, y establece responsabilidades de
investigacin en las unidades particulares de la misma para escudriar el
medio ambiente, as como para informar acerca de eventos que requieren
atencin en direccin a los puntos de decisin apropiados.
Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que adoptan los

componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones
particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una
serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades
especficas como un conjunto, y cuando adems las propiedades de los
elementos dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de
la totalidad.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin

mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de
comunicacin. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas
lneas de interaccin, sino que se entremezclan con procesos informales. As,
la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la
intervencin de los miembros de la organizacin.
Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que

comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En
este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen
que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama
de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente.
Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de
personalidades, grupos, etc.
79
Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada
especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura
total, que es la real.
80
CONCLUSIONES
Es importante retomar el propsito de esta monografa, el cual fue recabar la
informacin necesaria que permitiera apreciar la importancia que tiene la
funcin administrativa de organizacin en la vida de las empresas, que en este
caso se genera con la correcta utilizacin de todo lo concerniente con la
estructura organizacional.
Como se ha mencionado las Pymes crearon la mayora de los nuevos puestos

de trabajo dejando muy por detrs a las grandes empresas. En nuestro pas
representan el 99% de las empresas.
Debido a esto, surge el inters y la necesidad de estudiar los problemas que

afectan a las pymes as como el entorno y su situacin actual, y a su vez a
contribuir a mencionar las herramientas e informacin que las ayuden a elevar
su competitividad y con ello mantenerse con vida en el mercado.
Es importante que los dueos y encargados de este tipo de empresas tengan

un panorama general de la situacin empresarial y de las caractersticas que
poseen las pymes ya que sabiendo usar todas las herramientas de la
organizacin y entendindola a modo de plasmarla en su pyme, le permitir
utilizar de manera eficiente los recursos con los que cuenta dicha pyme.
Durante la elaboracin de este trabajo, me di cuenta que las pymes son

rentables, con el correcto uso de los recursos y optimizacin de los mismos
podremos maximizar todos las operaciones que se manejen dentro de la
empresa; esto nos dar como consecuencia un importante incremento de las
utilidades y sobre todo la oportunidad de competir en una forma ms equitativa
con la magnitud de las empresas que se han establecido actualmente en el
mercado sin tener problemas en las operaciones relacionadas con la
organizacin.
Estas empresas que desde que existen han sido verdaderamente importantes
para la evolucin econmica de todos los pases, se encuentran en todos lados
y no importa el lugar donde este establecida los problemas y las situaciones de
competencia son similares.
82
Las grandes empresas alguna vez fueron pequeas, unas crecieron de la
noche a la maana y otras pasaron aos en su evolucin desde micro,
pequea, mediana y grande para llevarlas a lo que son ahorita y as se han
pueden mencionar un sinfn de ejemplos y de historias de xitos y fracasos.
Pero algo donde se coincide es que en el pasado era ms fcil crecer ya que
no se contaba con tanta competencia solo se necesitaba tener la informacin
necesaria que ah era lo difcil, antes no se poda tener la informacin que se
tiene ahora. Esa informacin se fue documentando y con todos los libros que
se han escrito de pymes y organizacin en la antigedad se hubieran logrado
muchas cosas pero en la actualidad es demasiada informacin que se tiene y
ya es ms difcil lograr tener xito para llegar a ser una empresa de mayor
escala.
Sin tomar en cuenta lo anterior se puede llegar a tener xito en una pyme y
mantenerla viva aunque tarde en crecer pero nunca se dejara de soar que
cuando se crea una pyme esta quiere llegar a ser grande por lo que hay que
estar preparados y bien organizados para cuando llegue el momento de crecer
no existan demoras y fallas dentro de la estructura organizacional.
Adems para que alcance una correcta organizacin es de suma importancia

estar pendientes de los constantes cambios que existen para estar a la par de
la competencia.
Tambin se requiere ser creativo, innovador, soador, lo cual define al

empresario pyme, para realizar una proyeccin real de lo que se pretende
hacer o lograr.
Cabe mencionar que el xito de las pymes no solo depende de la organizacin

tambin sus otras reas funcionales son vitales y debe haber un equilibrio para
poder tener ms probabilidades de tener xito.
83
Como se menciono antes las pymes tambin dependen de las otras areas pero
el presente trabajo mostro la gran importancia de la organizacin para que las
pymes tengan xito ya que si no existe la correcta organizacin ser muy difcil
el viaje para llegar a ser una pyme exitosa o convertirse en una empresa mas
grande.
Para finalizar, se espera que este trabajo llegue a ser de utilidad al

proporcionar aspectos que no se encuentran en un solo libro ni en una sola
clase, ya que se utilizaron diversas fuentes de informacin para llegar a tener
una compilacin de argumentos que se consideraron los ms importantes de
cada fuente y as lograr armar este trabajo esperando haya sido entendible
para que cuando se revise se logre entender la esencia y el objetivo de la
funcin administrativa de organizacin que es lograr calidad, eficiencia,
eficacia, productividad, competitividad, calidad en el trabajo, orden y rapidez en
las pymes.
84
FUENTES DE INFORMACION
ANGELES HERNANDEZ, Xavier. (2007). PYMES (pequeas y medianas

empresas:). Modernizacin tecnolgica o quiebra. Mxico, D.F.: Editorial
ISEF.
RODRIGUEZ Y VALENCIA, Joaqun. (2002). Administracin de pequeas y

medianas empresas. (5 edicin). Mxico, D.F.: Thompson.
RODRGUEZ, Valencia Joaqun (1996). Cmo administrar pequeas y

medianas empresas. (4 Edicin). Mxico, D.F.: Thompson
PICKLE, Hal B. & ABRAHAMSON, Royce L.; tr. DERBEZ DEL PINO Julio.
(1982). Administracin de empresas pequeas y medianas. Mxico, D.F.:
Editorial Limusa.
BERMEJO, Manuel., RUBIO, Isabel & DE LA VEGA, Ignacio.; prol.

BENETTON, Luciano. (1992). La creacin de la empresa propia. Consejos
prcticos para su puesta en marcha con xito. Espaa, Madrid.: Editorial
McGraw Hill.
MUNCH GALINDO, Lourdes & GARCIA MARTINEZ, Jos. (2009).

Fundamentos de administracin (8 edicin). Mxico, D.F.: Editorial Trillas
PEREZ SALINAS, Jos lvaro. (2009). Administracin
DALE, Ernest.; tr. SAAVEDRA ARCE, Carmelo. (1970). Como planear y

establecer la organizacin de una empresa. Mxico, D.F.: Revert
Mexicana
HAMPTON, David R.; MALFAVON MARTINEZ, Marco Antonio & ROSAS

SANCHEZ, Mara Elena. (1989). Administracin. Mxico, D.F.: Editorial
McGraw Hill.
85
MERCADO H., Salvador. (2007). Administracin de pequeas y medianas
empresas (Estrategias de Crecimiento). Mxico, D.F.: PAC, S.A. de C.V.
NIDING, Emilio (2011). Organizacin de la pyme y la evolucin del

negocio. Recuperado el 12 de abril del 2011, de:
http://www.revistafacultades.com.ar/notas/56-la-organizacion-de-la-pyme-y-la-
evolucion-del-negocio.htm
CRECE NEGOCIOS, Todo sobre pequeos y medianos negocios. (2009). Las

ventajas de las pymes. Recuperado el 24 de abril del 2011 de:
http://www.crecenegocios.com/las-ventajas-de-las-pymes/
DIEGO, (2010). Diseo pyme. Recuperado el 24 de abril del 2011 de:

Fuente http://www.empresaspymesblog.com.ar/diseno-pyme/
MURZI, Homero. (2009). La estructura organizacional como herramienta

de desarrollo. Recuperado el 8 de mayo del 2011 de:
manuelgross.bligoo.com/.../La-estructura-organizacional-como-herramienta- de-
desarrollo.html
86
INDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla 1.1 Elementos que afectan a las Pymes..17
Tabla 1.2 Clasificacin de las Pymes de acuerdo a Nafin..19
Tabla 1.3 Clasificacin de las Pymes de acuerdo a varias instituciones.20
Tabla 1.4 Clasificacin de las Pymes por el nmero de trabajadores..21
87
INDICE DE FIGURAS
Pg.
Figura 2.1 Organizacin lineal o miliar.36
Figura 2.2 Organizacin lineal o funcional..37
88

La Importancia de La Función Administrativa de Organización en Las Pequeñas y Medianas Empresas

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

La importancia de la Funcin Administrativa de

para obtener el ttulo de:

Jos Antonio Gutirrez Rivera

M.A. Jos lvaro Prez Salinas

Xalapa, Enrquez, Veracruz. Mayo 2011

Facultad de Contadura y Administracin

La importancia de la Funcin Administrativa de

para obtener el ttulo de:

Jos Antonio Gutirrez Rivera

M.A. Jos lvaro Prez Salinas

Xalapa, Enrquez, Veracruz. Mayo 2011

A mi papa, que tambin lo amo y por creer y preocuparse por mi adems de

As quiero agradecer a ambos por su comprensin y ayuda en los momentos buenos y

A mi ta Lety, que considero otra importante persona de admiracin y carcter que ha

A mi asesor, que me brindo su ayuda y confianza en diferentes etapas de la carrera y

A dios, que me demostr en ms de una ocasin que est aqu presente.

CAPITULO 1. Las Pequeas y Medianas Empresas (Pymes)...6

1.1 Origen y evolucin de las pymes..8

1.2 Definicin de las pymes....13

1.3 Importancia de las pymes.14

1.4 Caractersticas generales de las pymes16

1.5 Clasificacin de las pymes..19

1.6 Ventajas y desventajas de las pymes21

1.7 El ambiente o entorno de las pymes..23

1.8 Las pymes en la actualidad.28

CAPITULO 2. La funcin administrativa de organizacin....31

2.1 Definicin de la funcin de organizacin.33

2.2 Caractersticas de la funcin de organizacin.35

2.3 Clasificacin de la funcin de organizacin.36

2.4 Principios de la funcin de organizacin..39

2.7 Tcnicas de organizacin.44

CAPITULO 3. La organizacin en las Pymes.53

3.1 La correcta organizacin cuando nace una pyme..56

3.2 La importancia de la organizacin en las pymes.60

3.3 Variables en el diseo organizacional de las pymes..62

3.4 Tcnicas de organizacin en las pymes...68

3.5 La organizacin para el desarrollo de las pymes.71

3.6 Ventajas y desventajas de la organizacin en las pymes..74

3.7 La estructura organizativa para el xito en las pymes77

Este trabajo recepcional tiene como finalidad proporcionar a los estudiantes,

En cuanto a las Pymes, se analizaran las principales caractersticas,

Asi mismo se relacionaran y se mostrara la informacin ms pertinente y de

Estas en conjunto son grandes generadoras de fuentes de empleo, cuyos

Ya sea que hayan surgido por la necesidad de satisfacer necesidades en

Por tanto considero que uno de los problemas de estas es la falta de

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