UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ

INGENIERIA INDUSTRIAL
PLANIFICACIN ESTRATGICA
LICENCIADA CARMEN MORALES

TRABAJO DE INVESTIGACIN

JORGE OVIDIO ROSA DE LEON

4812-12-9243
26 DE AGOSTO DE 2017
INTEGRACIN VERTICAL

Una de las decisiones claves que las empresas toman a diario consiste en escoger de
dnde obtienen los recursos o productos que necesitan para ejercer su actividad
econmica.

Cuando una empresa elige a qu se va a dedicar, debe preguntarse cmo va a llevar

a cabo el proceso productivo, desde que el bien no es ms que una materia prima
hasta que llega a las manos del consumidor. sta es la decisin clave que atae a
la Integracin Vertical de una empresa.

Existen tres tipos de integracin vertical:

Integracin vertical hacia atrs: Integra los procesos previos a la elaboracin del
bien.
Integracin vertical hacia adelante: Integra los procesos posteriores a la elaboracin
del bien.
Integracin compensada: Integra tanto los procesos previos como los posteriores a
la elaboracin del bien.

Por ejemplo, una empresa se dedica a la elaboracin de sillas de madera. La materia

prima la compra en el mercado y la venta la realiza a travs de distribuidores
especializados.

Si analizamos la primera parte de la imagen (proveedor-empresa), quizs la empresa

podra adquirir terrenos en los que obtener la madera sin necesidad de tener que
buscarla en el mercado.

Si nos fijamos en el otro extremo de la imagen (relacin empresa-cliente), la empresa

se podra plantear integrar a sus clientes directos (los distribuidores, no el cliente final)
y as poder vender directamente su produccin. Llegados a este punto, debemos
preguntarnos los motivos de cada decisin tomada.
LA INTEGRACIN HORIZONTAL

Es el proceso de adquirir o fusionarse con los competidores de la industria para lograr

las ventajas competitivas que surgen de un gran alcance y tamao de las operaciones.

Una adquisicin ocurre cuando una empresa utiliza sus recursos de capital, como
acciones, deuda o efectivo, para comprar otra y una fusin es un acuerdo entre iguales
para conjuntar sus operaciones y crear una nueva entidad.

Beneficios de la integracin horizontal:

La rentabilidad aumenta cuando la integracin horizontal;

1) Reduce la estructura de costos: debido a que crea crecientes economas de escala,

permite reducir la duplicacin de recursos entre dos empresas.

2) Incrementa la diferenciacin del producto: cuando permite combinar las lneas de

producto de las empresas fusionadas, ofreciendo a sus clientes una gama de productos
que se venden de manera conjunta.

3) Replica el modelo de negocio: a sus nuevos segmentos de mercado dentro de su

industria.

4) Reduce la rivalidad en la industria: adquirir o fusionarse con un competidor ayuda a

eliminar el exceso de capacidad de la industria, que le sirve para estabilizar los precios
o incluso aumentarlos.

5) Aumenta el poder de negociacin sobre proveedores y compradores: una empresa

se convierte en un comprador mucho ms importante de los productos de los
proveedores y usa esto como una herramienta para negociar reducciones en el precio
que paga por sus insumos. (Mayor poder de mercado).
CALIDAD TOTAL

Los consumidores de hoy estn exigiendo altos grados de calidad, a precios justos, con
rapidez en la entrega y sobre todo con un buen nivel de servicio, al ofrecer calidad
debemos dar valor agregado para exceder las expectativas del cliente frente a la
competencia de manera que nos diferenciemos en la oferta. La calidad total es sentido
comn, es hacer para no repetir, las cosas es hacer para el cliente, quien es el que
mueve los procesos y define la calidad en cuanto a aptitud de uso y satisfaccin de sus
necesidades.

Control de calidad, proceso seguido por una empresa de negocios para asegurarse
de que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mnimos de calidad,
establecidos por la propia empresa. Con la poltica de Gestin (o administracin) de
Calidad ptima (GCO) toda la organizacin y actividad de la empresa est sometida a
un estricto control de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los
productos finales.

La importancia otorgada durante los ltimos aos al control de calidad es una

respuesta a la competencia japonesa basada en la calidad. Sin embargo, fue un
asesor econmico estadounidense, W. Edwards Deming, el que seal que el
consumidor es la parte ms importante de la lnea productiva, y el que ense a los
japoneses los distintos mtodos de control de calidad. Otro estadounidense, Joseph
Juran, tambin desempe un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar
la calidad y crear mtodos de control. Entre los pasos que estableci para controlar la
calidad destacan: la importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control
frreo de la calidad; la bsqueda de mtodos de mejora; el establecimiento de objetivos
de calidad y la aplicacin de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas
metas; la necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtencin de una mayor
calidad mediante programas de formacin profesional, comunicacin y aprendizaje, as
como la revisin de los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel
de calidad alcanzado.

EN QUE HACEMOS CALIDAD?

En la administracin de la empresa
En los productos o servicios ofrecidos
En el comportamiento individual en la vida laboral
En nuestras relaciones interpersonales
En el desempeo de la empresa
En la imagen de la empresa
En la promocin de los productos o servicios
KAIZEN

A partir de la consolidacin de la economa japonesa, muchos han sido los

interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prcticas utilizadas en el
resurgir despus de la devastacin causada por la Segunda Guerra Mundial. La
necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de Japn,
implic una integracin entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos con igual
compromiso de afrontar los nuevos retos, desafos que se presentaban da tras da.

Kaizen surgi entonces como una filosofa sinrgica que integraba la capacidad de
respuesta de todos los perfiles, para as afrontar los desafos que se planteaban
cotidianamente, adems, al ser necesario no solo restablecer el tejido econmico, sino
social, este se convirti en un estilo de vida, lo cual gener un cambio cultural que
repercuti en el desempeo productivo de los japoneses, razn por la cual autores
como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja competitiva
japonesa.

QU ES EL KAIZEN?

El trmino Kaizen es de origen japons, y significa "cambio para mejorar", lo cual con el
tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traduccin literal del
trmino es:

KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar

KAIZEN VS INNOVACIN

Innovacin:

Alta inversin
Alto impacto
Alta tecnologa
Media / Baja participacin del personal
Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora contina

Optimizacin del recurso existente (Baja inversin)

Velocidad en implementacin de cambios
 Alta participacin del personal (En todas las fases de la mejora)
Pequeos pasos
Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)

CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIN

La experiencia de implementacin de la filosofa Kaizen en occidente nos permite

concluir que las principales restricciones para su introduccin son de carcter cultural,
tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como en la
estructura organizacional de las compaas de occidente. Una compaa que quiera
desarrollar una metodologa Kaizen deber cumplir con las siguientes condiciones:

Alto compromiso de la direccin de la empresa (Creacin de escenarios de

participacin)
Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
Alta disposicin de implementar cambios
Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
Alta valoracin del recurso humano
Disposicin de elaboracin de estndares (garanta para no depreciar las
mejoras)

EN LA PRCTICA CUNDO SE UTILIZA KAIZEN?

En la prctica la metodologa Kaizen, y la aplicacin de sus eventos de mejora se lleva

a cabo cuando:

Se pretende redistribuir las reas de la empresa.

Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
Se requiere mejorar un atributo de calidad.
Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
Se requieren disminuir los desperdicios.
Se requieren disminuir los gastos operacionales.
Se requiere mejorar el orden y la limpieza

METODOLOGA DEL KAIZEN

Antes de abordar la metodologa Kaizen, la organizacin ya ha tenido que haber

definido su firme intencin, por parte de la direccin, para el desarrollo de actividades
de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente consiste en un
diseo instruccional para inculcar el espritu Kaizen al personal desde la formacin.
Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un lder responsable de la filosofa
dentro de la compaa, se procede con la herramienta de reconocimiento de
problemas, que siempre es un buen punto de origen para implementar un proceso de
mejora continua.

Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas
como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo sistemtico de Deming.

1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de seleccin del objeto de mejora, en ella se explican las razones de
dicha eleccin y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.

Situacin actual
Anlisis de informacin (Datos del objeto)
Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas de
solucin y rpida implementacin de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos que se
incluyen en el hacer son:

Propuestas de solucin
Just Do It

3. Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la
situacin inicial que se identific. Por ende comprobamos que se estn alcanzando los
resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso incluye:

Monitorizacin
Verificacin

4. Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de que
las mejoras no se deprecien depende del estndar u oficializacin de las medidas
correctivas. Para proceder a la estandarizacin debemos haber comprobado que las
medidas han alcanzado los resultados esperados, adems, debemos plantearnos
siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de anlisis.

Estandarizacin
Bsqueda de la optimizacin
SIX SIGMA

Six sigma o seis sigma, como es conocida en espaol, es una filosofa de trabajo que
naci como una metodologa de mejora y solucin de problemas complejos. Su creador
fue el doctor Mikel Harry, el cual la desarroll como una herramienta de control y
disminucin de la variacin en los procesos. A partir de ese entonces su concepto ha
evolucionado a travs de mltiples aportes hasta convertirse en una filosofa puesta en
prctica en los procesos de ms alto desempeo.

Qu es Six sigma?

Conceptualmente, six sigma puede tener diversos significados; para efectos prcticos
nos centraremos en dos:

Desde un punto de vista estadstico: Six sigma es una mtrica que permite medir y
describir un proceso, producto o servicio con una capacidad de proceso
extremadamente alta (precisin del 99,9997%). Six sigma significa "seis desviaciones
estndar de la media", lo cual se traduce matemticamente a menos de 3,4 defectos
por milln.

Desde un punto de vista estratgico: Six sigma es una filosofa (estrategia y

disciplina) que ajusta los procesos con la mnima tolerancia posible como una forma de
reducir los desperdicios, los defectos y las irregularidades tanto en los productos como
en los servicios.

Estrategia: se enfoca en la satisfaccin del cliente.

Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemtico de mejora continua, DMAIC.

Para qu se implementa Six sigma?

El principal propsito del Six sigma es lograr la satisfaccin de los clientes, en ese
orden se enfoca en comprender sus necesidades, recolectar informacin, y por medio
de un anlisis estadstico encontrar oportunidades de mejora, una mejora consistente.

Una vez implementado y logrado Six sigma el control de calidad se hace innecesario,
dado que estamos hablando de procesos con los ms altos niveles de desempeo,
dado que Six sigma permite:

Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).

Formar personas capaces de mejorar la calidad.
Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
Disear y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.
 LAS 7S DE MCKINSEY

Las 7s no son las que una lista de comprobacin para implementar con xito las
estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan,
en ingls, con ese.

Este enfoque fue aplicado en diferentes empresas para asegurarse de que todas las
partes de la organizacin trabajan en armona. Debido a que existen diferentes factores
internos y externos que puede obstaculizar el buen desempeo de una organizacin lo
que lleva a la siguiente pregunta pregunta Cules factores hay que estudiar para
alcanzar el objetivo principal la misma?

El modelo de las 7 S de McKinsey fue creado por Tom Peters y Robert Waterman, dos
consultores trabajando para la firma consultora McKinsey & Compaa. La primicia
bsica del modelo es que existen 7 aspectos internos en una organizacin que
necesitan ser alineados para ser exitosos.

El modelo de las 7S puede ser usado en una gran variedad de situaciones en donde la
perspectiva de alineamiento puede ser de utilidad, como por ejemplo:

Mejorar el desempeo de una compaa.

Examinar los efectos de aceptacin a futuros cambios en una compaa.
Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisicin.
Determinar cul es la mejor forma de implementar una propuesta de estrategias.

Los 7 elementos:
El modelo de las 7s de McKinsey involucra siete factores interdependientes que son
categorizados como elementos fuertes y blandos:

Los elementos fuertes son: Estrategia, Estructura y Sistema

- STRATEGY = (Estrategia):
El plan trazado para mantener y crear las ventajas competitivas sobre la competencia
por ellos es vital plantear una correcta estrategia.

- STRUCTURE = (Estructura):
La forma en que est estructurada la organizacin y quin le reporta a quin y es el
mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. Esta estructura
depende de la estrategia utilizada por la empresa.
- SYSTEMS = (Sistemas):
Las diferentes actividades y procedimientos que el staff lleva a cabo para cumplir con el
da a da.

Los elementos blandos son: valores compartidos, estilo, personal y habilidades

- SHARED VALUES = (Valores compartidos):

Son los valores centrales de la compaa que se encuentran evidenciados dentro de la
cultura y la tica laboral de la compaa uniendo a la organizacin para el logro de
metas comunes.

- STYLE = (Estilo):
El estilo de liderazgo utilizado para comunican a cada miembro de la organizacin
respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.

- STAFF = (Personal):
- Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia.
En este contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la
estrategia.

- SKILLS = (Habilidades):
Las habilidades y competencias de los empleados dentro de la compaa.