Rec Humanos Parte 1

Administracin de Recursos Humanos
Parte I: FUNDAMENTOS Y DESAFOS

Captulo 1: Elementos Esenciales de los Recursos Humanos
El objetivo de los departamentos de RRHH es ayudar a las personas y a las organizaciones a lograr sus metas.
En el curso de su labor enfrentan numerosos desafos que surgen de las demandas y expectativas de los
empleados, de la organizacin y de la sociedad; enfrentando nuevos retos o causa de la diversidad de la fuerza
de trabajo y la globalizacin de la economa global.
El grado en que logre un pas sobrevivir y prosperar en esta nueva economa global depende de la manera en
que funcionen sus organizaciones publicas y privadas. La riqueza y el bienestar de toda sociedad son el
producto de sus organizaciones, estas proporcionan los empleados, los productos y los servicios necesarios
para enfrentar los desafos del nuevo siglo. Al vender ms bienes y servicios en los mercados globales las
organizaciones aportan nuevos recursos a sus sociedades respectivas y contribuyen de manera definitiva al
mejoramiento del nivel de vida de la poblacin.
El termino RRHH se refiere a las personas que componen una organizacin. Cuando los gerentes realizan
actividades de RRHH buscan facilitar las aportaciones que las personas efectan al objetivo comn de
alcanzar las metas de la organizacin a que pertenecen. La importancia de la labor de RRHH se hace evidente
cuando se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento comn a toda organizacin.
Las actividades de RRHH contribuyen al xito de una organizacin de diversas maneras, estas actividades
deben adecuarse a las estrategias fundamentales de la compaa. La administracin de los recursos humanos
requiere que los gerentes utilicen sus RRHH para afianzar las ventajas competitivas de que disfrute la
organizacin y contribuir a su xito financiero.
El principal desafo:
El principal desafo de los administradores de RRHH es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que
formamos parte, hacindolas mas eficientes y eficaces.
Cuando una organizacin mejora, la sociedad en conjunto obtiene ventajas de ello. Las organizaciones mejoran
mediante el uso ms eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso ms eficaz de sus
recursos significa producir bienes y servicios aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente implica que la
organizacin debe utilizar solo la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de sus bienes y
servicios.
Las actividades de RRHH contribuyen directamente al mejoramiento de la productividad al identificar
mejores formas de alcanzar los objetivos de la organizacin y de manera indirecta al mejorar la calidad de
vida laboral de los empleados.
Principales desafos:
Competencia global
Desempleo
Responsabilidad social
Necesidades medicas, alimentaras, y de vivienda
Desafos aun no identificados
Desafos ticos
Diversificacin de la fuerza de trabajo
Explosin demografa
Propsito de la administracin de los RRHH: Es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social.
El estudio de la administracin de RRHH describe la manera en que los esfuerzos de los gerentes y directivos
se relacionan con todos los aspectos de personal y demuestra las contribuciones que los profesionales del rea
hacen a este campo.
Objetivos de la administracin de los RRHH: No solo reflejan los propsitos e intenciones de la cpula
administrativa, sino que tambin deben tener en cuenta los desafos que surgen de la organizacin, del
departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Pueden clasificarse en cuatro
reas fundamentales:
a. Objetivos corporativos: la administracin de RRHH tiene como objetivo bsico contribuir a la empresa.
La administracin de los RRHH no es un fin en si mismo, es solo una manera de apoyar la labor de los
dirigentes de la organizacin.
b. Objetivos funcionales: mantener la contribucin del departamento de RRHH a un nivel apropiado a las
necesidades de la organizacin es una prioridad absoluta. Cuando la administracin del personal no se
adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo.
c. Objetivos sociales: el departamento de RRHH debe responder tica y socialmente a los desafos que
presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para
el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones
d. Objetivos personales: el departamento de RRHH necesita tener presente que cada uno de los
integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas personales legitimas. En la medida en que
el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el
departamento reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la
empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o aumentar la
rotacin.
Actividades de administracin de RRHH: El departamento de RRHH ayuda a los gerentes de la compaa a

obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener el nmero adecuado de personas con
caractersticas necesarias.
El propsito de la administracin de RRHH se alcanza a travs de personas que contribuyen con las
estrategias de la organizacin y que mejoran su efectividad y su eficiencia.
Actividades fundamentales:
Las actividades de la administracin de RRHH consisten en acciones que se llevan a cabo para
proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y para mantenerla.
Cuando una organizacin crece, se realizan diversas acciones para determinar sus necesidades de
RRHH a futuro mediante una actividad que se denomina planeacin de los RRHH. Con base a
necesidades futuras la organizacin, se procede al reclutamiento para contar con solicitantes de
empleo que contribuyan a resolver las necesidades futuras de personal. Se someten a las personas a la
seleccin de personal y se escogen a las personas que cubren las necesidades planeadas.
Pocas veces los nuevos empleados se ajustan de manera perfectas a las necesidades de la
organizacin, por lo tanto, se procede a su orientacin y capacitacin. A medida que las necesidades
cambian, se llevan a cabo actividades de ubicacin, que incluyen posibilidades de transferencia,
promocin, etc.
Durante el desarrollo de las actividades de RRHH surgen nuevas necesidades de personal que se
atienden reclutando a nuevos empleados y apoyando el desarrollo de los actuales.
El desempeo de cada persona requiere una evaluacin, permitiendo estimar la forma en que cada
persona cumple con sus responsabilidades, indicando tambin si las actividades de RRHH se efectan
de manera adecuada.
Los empleados deben recibir una compensacin en forma de salarios o sueldos, incentivos y
prestaciones como vacaciones y seguros.
Los departamentos de RRHH desempean tambin un importante papel en el campo de las relaciones
del personal con la organizacin, los que tambin recibe el nombre de relaciones industriales.
Cuando el personal esta descontento, puede asociarse y llevar a cabo acciones de carcter colectivo.
La organizacin se enfrenta a una circunstancia que recibe el nombre de relaciones obrero-patronales.
Responsabilidad de las actividades de RRHH:
La responsabilidad de administrar de manera eficiente los RRHH corresponde al gerente de cada uno
de los departamentos o unidades de la empresa. Cuando se crea un departamento de RRHH dentro de
la organizacin, los diferentes gerentes y los de personal tienen una responsabilidad dual respecto a
las personas que integran la organizacin cada gerente debe participar activamente en la planeacin,
seleccin, orientacin, capacitacin desarrollo, evaluacin, compensacin y otras actividades, aunque es
posible que para ello reciban el apoya y accesoria del departamento de personal.
El proceso de hacer que otras personas participen en la labor se denomina delegacin de funciones, no
reduce la responsabilidad de un gerente sino que le permite compartir su responsabilidad.
Organizacin de un departamento de RRHH:

El las empresas modernas se crea un departamento de personal independiente cuando los beneficios que se
espera derivar de el excedan sus costos. Hasta que eso ocurre, los gerentes de departamento tienen a su
cargo las actividades de RRHH o las delegan a sus subordinados. Cuando el de departamento de personal se
crea, por lo comn es pequeo y se hace responsable de su conduccin a un gerente de nivel medio.
Funciones esenciales de un departamento de RRHH: Los departamentos de personal de incluyen diversos

puestos: el de reclutamiento, el de compensaciones, el de capacitacin y desarrollo, psiclogos, etc. Cada uno
de estos gerentes puede recibir el apoyo de un equipo de especialistas, secretarias y empleados de oficina.
Puesto de trabajo: es un lugar que ya est o que hay que crear para desempear una tare especfica.
Funcin de servicio de un departamento de RRHH: Los departamentos de RRHH existen par ayudar y prestar
servicios a la organizacin, a sus dirigentes, a sus gerentes y a sus empleados. El departamento de RRHH es un
departamento de servicio.
Como integrantes de un departamento de servicio, los gerentes de RRHH y los especialistas que los apoyan no
tienen la autoridad de dirigir otros departamentos. Es su lugar ejercen autoridad corporativa, que es la
facultad de asesorar a otros gerentes. La autoridad lineal consiste en la facultad de dirigir las operaciones de
los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de una organizacin. Las personas
que ejercen autoridad lineal en ocasiones reciben el titul de gerentes operativos, tomando decisiones
respecto a produccin, desempleo y personal.
Los especialistas en RRHH asesoran a los gerentes operativos y a otros integrantes del equipo ejecutivo,
quienes son los verdaderos responsables del desempeo laboral de su personal.
Modelo para la administracin de RRHH

Cuando diversas actividades estn relacionadas entre si forman un sistema. Estn compuestos por dos o ms
partes, que interactan entre si, pero poseen limites claros y precisos.
Una organizacin es tambin un sistema compuesto por divisiones, reas, departamentos, etc. Cada actividad
de RRHH constituye un subsistema, que se relaciona de manera directa con todas las dems actividades.
Todas las actividades de administracin de los RRHH mantienen una relacin entre si. Cada subsistema es
influido por los objetivos y las normas del departamento de personal en general, as como por el entorno
externo. Cada uno de los subsistemas influye en los dems.
Un modelo de sistemas describe la actividad de la administracin de los RRHH en trminos de requerir
insumos, transformarlos y convertirlos en productos. El especialista en RRHH verifica que sus acciones fueron
adecuadas cuando los productos de su actividad son adecuados. Este proceso genera la retroalimentacin, que
es la posibilidad de contar con informacin para determinar si se obtuvo el xito o se sufri un fracaso. Los
modelos de sistemas ayudan identificar las variables bsicas.
La concepcin de la actividad de la administracin de personal en trminos de sistemas implica conocer las
fronteras del sistema: el punto donde inicia el ambiento (o entorno) externo. El ambiente constituye un
elemento importante porque la mayor parte de los sistemas son abiertos. Un sistema abierto es el que puede
ser afectado por el ambiente o entorno en el que opera, las organizaciones y las personas son influidas por el
entorno en que operan y por lo tanto son sistemas abiertos.
I. Fundamentacin y desafos:
El desafi de RRHH es contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y su eficiencia de manera
tica y socialmente responsable. Para enfrentar ese desafo es necesario que el departamento de
RRHH se organice de manera que pueda alcanzar sus objetivos y apoye adecuadamente las labores de
los gerentes operativos.
II. Preparacin y seleccin:
La administracin de RRHH requiere una adecuada base de informacin para ser eficiente. Para contar
con un sistema de informacin el administrador de personal adquiere informacin sobre cada puesto
de la empresa, as como de las necesidades a futuro en trminos de personal. Mediante sta
informacin, los especialistas pueden asesorar a los gerentes en el diseo de los puestos que
supervisan y encontrar maneras e hacer que esos puestos sean ms productivos y satisfactorios.
III. Desarrollo y evaluacin:
Una vez que son contratados, los nuevos empleados se orientan mediante el conocimiento que
adquieren de las polticas y procedimientos de la compaa. Ocupan sus puestos de trabajo y reciben la
capacitacin necesaria para ser productivos.
Para evaluar el desempeo de los empleados se llevan a cabo evaluaciones peridicas. Por medio de
estas evaluaciones la empresa proporciona a los trabajadores retroalimentacin sobre su desempeo y
puede ayudar tambin a los gerentes operativos a identificar aspectos que es necesarios corregir.
IV. Compensacin y proteccin:
Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la compensacin adecuada. Los
empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de su contribucin productiva. Cuando sean
adecuados y aconsejables, los incentivos deben cumplir una funcin importante. La compensacin
insuficiente quizs ocasione una alta tasa de rotacin de personal. Si la compensacin es demasiado
alta la compaa puede perder su capacidad de competir en el mercado.
Las prestaciones estn convirtindose en un elemento de creciente importancia en el paquete total de
compensaciones y deben mantenerse a un nivel adecuados con la productividad del empleado para que
la compaa retenga su fuerza de trabajo y conserve su capacidad de competir.
V. Relacin con el Personal y evaluacin:

Par mantener una fuerza de trabajo efectiva se requiere ms que un pago justo e instalaciones
adecuadas. Los empleados necesitan motivacin y el departamento de RRHH es en parte el responsable
de garantizar la satisfaccin del personal con su trabajo. Lo problemas individuales y las fricciones
interpersonales pueden conducir a la necesidad de establecer sistemas de accesoria o de aplicar
medidas disciplinarias.
Para mejorar la productividad de la empresa y mantener los niveles de satisfaccin se emplean
mecanismos de comunicacin, que mantiene informados a los distintos integrantes de la organizacin.
El departamento de RRHH necesita evaluar sus xitos y aprender de sus errores, por eso se somete a
auditorias peridicas para determinar su desempeo e identificar mejores formas de servir a la
organizacin.
Administracin reactiva y administracin proactiva de RRHH

La administracin reactiva de los RRHH ocurre cuando las decisiones se toman para resolver problemas de
personal. Mientras que la administracin proactiva se lleva acabo cuando los problemas se anticipan y se toman
acciones correctivas antes de que aquellos surjan.
Por lo general es mas frecuente formular acciones eficaces y eficientes cuando se adopta una perspectiva
proactiva. Al aplicar la perspectiva de sistemas, los gerentes operativos pueden efectuar ciertas acciones
antes de que surjan problemas serios.
Captulo 2: Desafos del Entorno
Los departamentos de RRHH de cualquier compaa no podrn alcanzar los objetivos si no logran comprender
los desafos que postula su entorno. Desde el punto de vista de la administracin de RRHH, los dos principales
desafos del entorno son: la administracin de RRHH a escala internacional y las relaciones que la empresa
debe mantener con el sector oficial del pas.
Otra fuente de desafos la constituyen las disposiciones legales de cada pas. Mediante leyes y normas que
estima convenientes, cada nacin determina los requisitos que debe cumplir una empresa en lo referido a sus
RRHH.
Elementos histricos:
Antecedentes latinoamericanos: Los diferentes dirigentes latinoamericanos como Bolvar, San Martn, entre
otros, debieron persuadir, convencer, motivar, reclutar, disciplinar y separar de sus movimientos respectivos a
las personas que los rodearon. Llevados en ocasiones por sus conocimientos instintivos del arte de conducir a
otros a obtener determinadas metas y en otras por los conocimientos que adquirieron en las academias y
universidades, cada uno de ellos logro dejar en la historia de sus pases respectivos una profunda y vigorosa
marca personal.
Aunque las polticas de personal de la poca colonial nos parecen injustas de muchas maneras, logaron el
objetivo de la sociedad de la poca y de manera gradual fueron permitiendo la aparicin de las organizaciones
mas justas y mejor equilibradas.
La revolucin industrial: A mitad del siglo XVIII el perfeccionamiento de diversa maquinarias y tcnicas
complejas en el seno de la sociedad inglesa y en menor grado de la francesa y la alemana, dio inicio al
fenmeno que denominamos revolucin industrial.
Trajo consigo grandes adelantos que hicieron que la labor humana resultara cada vez ms rentable, productiva
y con un nivel mayor de mecanizacin, pero condujo tambin a condiciones de inseguridad e insatisfaccin.
En el rea de la administracin de los RRHH, Amrica latina ha experimentado una evolucin muy cercana y
similar a la de USA y los pases del occidente europeo, pero tambin conservando caractersticas propias. A
fines del siglo XIX diversas compaas latinoamericanas empezaron a establecer departamentos de bienestar
que constituyen el antecesor directo de las actuales reas de personal. Estos departamentos tenan entre sus
funciones la de atender ciertas necesidades de los trabajadores, como vivienda, atencin medica y educacin.
Adems de prevenir la formacin de sindicatos, lo que condujo a conflictos y choques laborales.
La administracin cientfica y las necesidades humanas: A principios del siglo XX Frederick Taylor empez a
defender los principios de la llamada administracin cientfica del personal.
La necesidad de dividir la labor humana y de capacitar al personal se hizo evidente, as como la conveniencia de
mantener los salarios a niveles adecuados a las realidades del mercado, de seleccionar a los candidatos
adecuados para determinados puestos y de manejar las quejas del personal de manera eficiente y justa. Pese a
estos avances, los departamentos de personal no tenan mucha importancia (departamentos como finanzas,
produccin y ventas se consideraban ms importantes), se los utilizaban como recurso informativo para que los
ejecutivos tomaran decisiones adecuadas.
El siglo XX: Desde la primera guerra mundial hasta la gran depresin (1929-1938), los departamentos de
personal desempearon funciones de creciente importancia par las empresas. Se concedi cada vez ms
atencin a las necesidades de los empleados.
La Gran Depresin produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las empresas privadas para enfrentar
las necesidades sociales. El pblico recurri al sector oficial en busca de ayuda para sus problemas. Los
gobiernos de la dcada del 1930 pusieron en practica polticas de compensacin por desempleo, seguridad
social, salarios mnimos y en algunos casos llegaron incluso a garantizar el derecho a la formacin de
sindicatos. Se estableci la prohibicin del trabajo infantil y la jornada de 8 horas.
Las tcnicas de diseo y descripcin de puestos y los estudios de tiempos y movimientos, se desarrollaron
durante el periodo de la 2 guerra mundial.
Historia reciente: La incorporacin de la mujer latinoamericana al mundo de la educacin, el trabajo y la

igualdad ante el hombre se cuenta entre los fenmenos ms significativos de los ltimos aos; y se debe
fundamentalmente a dos procesos como la mejora y extensin de la educacin general y el incremento de la
demanda de personas que quisieran integrarse a la economa moderna.
Desafos externos:
Las organizaciones modernas se operan en un ambiente de turbulencia en el que abundan los desafos de todo
tipo. Con frecuencia la organizacin y su departamento de personal ejercen mnimo control sobre su entorno
exterior.
Los cambios en el ambiente externo a la empresa, determinan el tipo de personas que aquella necesita, el
grado de preparacin que se espera de ellos y el desempeo necesario. La tarea de los profesionales de la
administracin de RRHH es responder a stos cambios y ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos.
Los cambios en el entorno exterior ocurren a distintos niveles y a diferente velocidad. Los profesionales de la
administracin de personal enfrentan estos cambios mediante un continuo estudio del entorno en que opera su
organizacin y la adopcin de medidas proactivas para enfrentarlos.
Los pasos para enfrentar los desafos externos son:
Permanente estudio del entorno: para mantenerse informado de lo que est sucediendo.
Evaluacin del efecto del cambio: hay que evaluar la relevancia a futuro de los fenmenos que hoy
empiezan a experimentar.
Adopcin de medidas proactivas: tras evaluar los cambios se desarrollan estrategias especficas que
contribuyan a que la organizacin alcance sus metas.
Obtencin de retroalimentacin y anlisis de los datos: los resultados de las actividades proactivas de
la administracin de personal se evalan para determinar si los resultados deseados estn logrndose
de manera efectiva.
Desafo: diversidad de la fuerza de trabajo: En la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevaban a
cabo las labores importantes en las organizaciones. Una consecuencia de esta prctica era que la compensacin
que se ofreca a las mujeres tenda a ser inferior a la de los varones. En la actualidad, la inmensa mayora de
los pases sea adoptada legislaciones que establecen igual compensacin por igual labor.
Otra modificacin importante es el nivel creciente de inmigracin interna y externa que experimenta la
sociedad.
De acuerdo a estudios, cuando la fuerza de trabajo es relativamente homognea el proceso e identificacin
con la empresa es ms sencilla y natural. Cuando la fuerza de trabajo es hasta cierto punto heterognea se
corre el riesgo de que un sector importante del personal no se identifique psicolgicamente con la empresa,
por encontrarse solo de paso en ella.
Desafo: nuevos factores demogrficos: Los cambios demogrficos de la poblacin del mundo de habla hispana
son positivos porque el nivel de bienestar de la mayor parte de las personas tiende a mejorar pese a las
dificultades. Algunos de estos cambios son:
Reduccin progresiva del ndice de natalidad
Incremento acelerado del nivel educativo
Mejora en las expectativas de vida e indicadores generales de salud.
Desafo: cambios econmicos: Las dificultades econmicas experimentadas por las economas latinoamericanas
durante los ltimos aos son considerables, pero un hecho innegable es que an dentro de estas
circunstancias, numerosas compaas han logrado consolidarse, crecer y prosperar.
Desafo: cambios culturales: Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la mayor
importancia para el desempeo de una organizacin. Estos cambios pueden ejercer profundas modificaciones
en la manera en que una empresa sirve a la comunidad.
Desafo: cambios tecnolgicos: La tecnologa ejerce profundos efectos en la administracin de personal. Como
es evidente, si la empresa tiene acceso a nuevas tecnologas, el departamento de personal debe estudiar los
posibles efectos de su introduccin sobre los recursos humanos de la empresa.
Desafos gubernamentales: Pocos desafos son tan importantes como los del sector oficial, ya que estable
normas, dicta parmetros y en general tienden a influir de manera directa en la relacin de la empresa con su
personal.
Por esta razn, el profesional de la administracin de personal debe mantenerse informado de los cambios que
puedan ocurrir en las disposiciones del seguro social, de las leyes el trabajo, de las normas vigentes en cuanto
a capacitacin, etc.
Desafos corporativos:
Adems de los externos la empresa debe satisfacer los desafos internos. Estos derivan por lo general de que
las organizaciones se plantean mltiples objetivos que no siempre armonizan entre si. Los objetivos de las
diferentes reas pueden estar en oposicin con el del personal
Es muy importante mantener en mente que el objetivo fundamental de las organizaciones no en todos los casos
coincide con los objetivos de un sector especfico. Ej.: el objetivo de ventas puede no ser acorde al de
contabilidad.
Sindicatos: Los sindicatos y los gremios constituyen un desafo cuando operan dentro de una organizacin y un
desafo potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas estas pactan con los
representantes de los trabajadores varios aspectos (salarios, horarios, condiciones de trabajo, etc.). La
diferencia entre el fracaso y el xito de la empresa con frecuencia radica en el grado de honestidad y
habilidad del departamento de relaciones industriales para relacionarse con el sindicato.
Sistemas de informacin: Los departamentos de personal requieren considerable informacin sobre una serie
de aspectos. Es evidente que la contribucin global del departamento de RRHH a la empresa depende de la
calidad de la informacin que tiene, mediante la cual se efecta su proceso de toma de decisiones.
Resulta claro que la adquisicin, almacenamiento y recuperacin de informacin especializada constituye
siempre un reto de grandes dimensiones. Una parte importante de este reto consiste en obtener la
cooperacin de otros integrantes de la organizacin quienes aportarn gran parte de la informacin. Todos los
integrantes de la organizacin participan de una u otra manera en el proceso de obtencin de informacin.
Con el fin de asegurarse de que exista un flujo de informacin oportuna y confiable, los especialistas en RRHH
deben comunicar en forma clara y persuasiva la importancia de sus solicitudes y mantener relaciones
armnicas con los otros gerentes para lograr su cooperacin.
Cultura, conflictos y prcticas de la organizacin: Cada organizacin y cada grupo humano son nicos e
imposibles de copiar o repetir. El perfil especfico de una empresa corresponde a la suma de las
caractersticas de todos sus integrantes e incluso de sus xitos y fracasos. Con frecuencia, el administrador
de RRHH enfrenta la realidad de que la empresa para la que trabaja tiene una cultura y una fisonoma propia.
El secreto del xito radica en seleccionar la estrategia que sea ms compatible con la personalidad de la
organizacin.
Desafos profesionales:
Cada vez mas son los ejecutivos de alto nivel que toman conciencia de que la administracin de personal, el
recurso ms importante de su empresa, es demasiado esencial para delegarla a un nivel secundario. Por eso los
administradores de RRHH han ido escalando puestos de mayor responsabilidad e importancia.
Certificacin: Resulta indudable que la administracin de RRHH esta profesionalizndose con rapidez gracias a
las aportaciones y diligencias de entidades como las escuelas de graduados, las asociaciones profesionales y
las agrupaciones gremiales. En ltimo trmino, la complejidad de la actividad del administrador de personal en
la sociedad moderna es un poderoso argumento para convencer a las empresas de seleccionar a personas muy
capacitadas y competentes en el rea y a preferirlas sobre los improvisados.
Captulo 3: Desafos Internacionales
El propsito de la administracin de los RRHH es el mejoramiento de la contribucin productiva del personal a

la organizacin, es un marco de acciones tica y socialmente responsables. Conforme las organizaciones se
internacionalizan mas, los departamentos de RRHH enfrentan nuevos desafos para contribuir a lograr nuevos
objetivos.
La administracin de RRHH en el mbito internacional sigue las mismas metas y objetivos que en el nacional. La
diferencia est en que en el internacional los logros pueden ser impresionantes, pero los obstculos son
mayores y desde el punto de vista del administrador de personal, los desafos sern considerables por varias
razones. En todos los casos el xito podr depender del nivel de informacin y conocimientos que obtenga de
la nueva sociedad y de su capacidad para adaptarse al nuevo medio.
Los departamentos de RRHH deben crecer junto con la corporacin para apoyar la creciente internalizacin
de las empresas.
Estructuras fundamentales y desafos internacionales:

Las funciones y actividades bsicas de la administracin de RRHH son esencialmente las mismas a nivel
internacional que a nivel local, pero tanto aspectos culturales como legales adquieren especial importancia en
el mbito internacional.
Elementos culturales y creencias sin fundamento: Cuando ingresan al mercado internacional, tanto las
corporaciones como los departamentos de administracin de RRHH se ven obligados a revisar y modificar
varias posiciones fundamentales porque empiezan a estar en contacto cotidiano con personas de distintas
culturas y tradiciones que siguen prcticas laborales diferentes.
En el rea internacional, los profesionales de la administracin de RRHH tienen derecho a mantenerse fieles a
su pas de origen y a mostrarse orgullosos de l, pero al mismo tiempo experimentan una serie de situaciones
con personas de otras nacionalidades, con las que deben mostrarse justos y objetivos.
La predileccin por personas de la propia cultura o nacionalidad lleva a fricciones y diferencias que se tornan
destructivas en la mayora de los casos. En el camino del xito profesional excluye sistemticamente a las
personas que no logran mantener una perspectiva desapasionada y justa en su trato con trabajadores de
origen distinto al propio.
Estructura del departamento: El diseo de la estructura de un departamento de RRHH refleja los objetivos y
logros que se esperan de l.
Cuando las organizaciones se internacionalizan, el departamento de RRHH mantiene los mismos objetivos y
metas, y desempea funciones similares pero la forma de llevar a cabo estas actividades pude variar.
En general, mientras mayor sea el grado de internalizacin y ms complejos los riesgos econmicos y polticos,
mas importante se torna contar con una estructura descentralizada que posibilite la toma de decisiones
rpidas y adecuadas al entorno.
Derechos de los empleados: Los aspectos legales y derechos de los trabajadores constituyen un elemento de
mayor importancia en la prctica internacional de la administracin de RRHH. El principio general de accin es
que las leyes que tienen prioridad son las del pas en que resida el empleado en todos los casos.
Las diferencias culturales y legales pueden crear obstculos tanto en el pas sede de una corporacin como en
una de sus sucursales.
Preparacin y seleccin internacional:

Toda corporacin que opere en dos o ms pases debe optar entre la contratacin de personal local o la
reubicacin de personal extranjero. Cada una de las opciones tiene ventajas y desventajas. La contratacin de
personal local crea vnculos con la comunidad y por lo comn asegura menores posibilidades de conflicto, pero
no garantiza que se sigan los lineamientos corporativos. La poltica de optar por la reubicacin de personal
asegura a la corporacin contar con personal experimentado que se preparo para cumplir funciones
internacionales, pero limita el grado de integracin con la comunidad nacional.
En una corporacin internacional el gerente de RRHH se encarga de planear los movimientos de personal a
futuro. Para ello es necesario identificar a los candidatos con potencial para desempear puestos actuales o
de futura creacin en todos los niveles de la organizacin.
Reclutamiento internacional: Las organizaciones necesitan identificar candidatos con potencial para puestos a
nivel nacional o internacional. Los candidatos provienen de: empleados actuales y las personas contratadas en
el mercado externo.
Recibir una oferta internacional es muy atractiva al personal joven y con poca experiencia, pero no lo es as
para personas no tan jvenes y de mayor experiencia, dado que se encuentran con ciertos inconvenientes
lingsticos, familiares, las dificultades culturales, legales, etc.
El proceso de reubicacin de personal en el extranjero puede dificultarse cuando no existen mecanismos de
comunicacin interna adecuados. Una razn por la que algunos ejecutivos jvenes no aceptan responsabilidades
internacionales puede ser la falta de direccin y apoyo de ejecutivos con mayor experiencia. Con frecuencia
los candidatos a la reubicacin internacional temen que sus oportunidades de lograr un slido desarrollo
profesional disminuirn si dejan de tener contacto directo con la cpula corporativa.
En algunos casos, el reclutamiento de personas que se encuentran actualmente en el exterior para que se
repatren a su lugar de origen y trabajen en el puede resultar mas difcil que la identificacin de candidatos
apropiados para el mercado local de trabajo.
Seleccin internacional: Conforme una empresa nacional se va convirtiendo en una corporacin multinacional, el
proceso inicial de seleccin tiende a favorecer la transferencia de empleados del pas donde se encuentra la
sede corporativa a los pases donde se abren sucursales.
Sin considerar la vacante que se desee llenar, el departamento de RRHH debe prestar atencin especial al
nivel de compatibilidad del candidato con la cultura y las prcticas del pas donde se espera que trabaje.
El aspecto familiar tiene incidencia, ya que las oportunidades de trabajo para la esposa, educacin para los
nios son factores que influyen en el nivel de xito que se logre en las transferencias internacionales.
Desarrollo y ubicacin:
Despus de seleccionar un candidato es necesario orientarlo, ayudarlo a lograr un alto nivel de desarrollo para
que pueda desempear nuevas responsabilidades y evaluarlo.
Orientacin: Es necesario llevar a cabo un proceso completo de orientacin sobre las normas, polticas y
caractersticas de la organizacin sobre todo si es de ingreso reciente. Tanto los recin contratados como los
empleados ms antiguos que llegan a un nuevo puesto mediante una promocin requieren un proceso completo
de orientacin acerca de sus nuevas responsabilidades. Esta orientacin debe hacer hincapi en las polticas y
en los objetivos y metas que se espera que alcance.
Capacitacin y desarrollo: Diversas compaas multinacionales utilizan la tcnica de rotar a sus ejecutivos
jvenes en diversas funciones y distintos pases par ayudar al desarrollo de su talento gerencial.
Cuando el ejecutivo se ve en la necesidad de cubrir diversas funciones en culturas diferentes logra una
comprensin amplia de la organizacin y del entorno en que opera.
La experiencia en el extranjero se convierte en un elemento de creciente valor en el currculo vital de todo
profesional con ambiciones
Evaluacin y desarrollo profesional: El personal de una organizacin internacional espera y necesita apoyo y
direccin profesional en su carrera profesional. Es necesario evaluar su desempeo, pero se es difcil a
muchos kilmetros de distancia.
El carcter especial de las transferencias internacionales dificulta el proceso de evaluar y desarrollar a las
personas que se encuentran en el extranjero. Las expectativas especficas sobre desempeo no solo
constituyen las bases de la evaluacin, sino que tambin dan un sentido a la carrera profesional.
Compensacin y proteccin:
La compensacin y la proteccin internacional van mas all del pago de un salario, la compensacin del empleado
debe incrementarse considerablemente por varias razones (gastos adicionales incurridos por el empleado,
mayor responsabilidad, responsabilidades fiscales).
Las organizaciones a menudo aaden incentivos especiales para las personas que aceptan una transferencia,
sobre todo si es a algn territorio no deseable.
El proceso de regresar al empleado al pas de origen implica muchos aspectos similares al de la transferencia
al exterior.
La planeacin efectiva de los RRHH por parte del departamento de RRHH requiere sumo cuidado para
garantizar que las transferencias y el proceso de retorno al pas de origen se traduzcan en empleados
productivos y experiencias positivas.
En la medida en que los empleados que residen en el exterior se mantienen en contacto con su pas de origen a
travs de publicaciones internas de la organizacin, viajes de retorno y contacto con el personal de diferentes
niveles, el proceso de volver al pas se simplifica y se facilita.
Relaciones con el personal y evaluacin:

El rea ms compleja de la administracin de RRHH en el entrono internacional es la de la relacin de la
organizacin con el personal. La forma en que se administre la relacin internacional entre gerentes y
empleados ejercer un efecto directo en el grado en que la organizacin puede alcanzar sus metas.
Las diferencias en lenguas, culturas, costumbres, etc. en la mayora de los casos llevan a que las
organizaciones opten por contratar personal local para el manejo de los aspectos ms inmediatos de la
administracin del personal en el exterior.
Desafos de la administracin internacional de RRHH:

A medida que la gerencia amplia sus horizontes, las perspectivas de la administracin de RRHH cambia y se
hacen mas globales. Las estrategias y polticas corporativas se enriquecen con el aporte de las diversas
culturas que interactan dentro de ella y enriquecen tambin la vida de cada uno de sus integrantes.
Solucin prctica de problemas en la administracin internacional de RRHH: Como en las operaciones de

carcter estrictamente nacional, en la administracin internacional de RRHH pueden surgir dificultades de
variada ndole, por ejemplo, la escasez de trabajadores en determinadas reas, la renuncia inesperada de una
persona clave o incluso una serie diferencia con los trabajadores que conduzca a un conflicto laboral con el
sindicato.
La identificacin de personas dentro y fuera de la organizacin que puedan aportar soluciones positivas
constituye un recurso invaluable en esta rea.
Desafos internacionales y diversidad en el lugar de trabajo: Algunos de los cambios ms notables incluyen la
incorporacin de la mujer al mundo del trabajo, la internalizacin del personal, un nivel educativo mucho ms
alto por lo menos entre las nuevas generaciones, mejores niveles de salud y mayor longevidad general.
La internalizacin de personal, es un fenmeno que se incrementara en el siglo XXI. Este proceso deriva de
factores como la mayor facilidad para viajar y emigrar de un pas a otro, el incremento del nmero de
matrimonios entre personas de distinta nacionalidad, crecimiento del nmero de personas que se educan en
pases distintos al propio y la globalizacin econmica.
La flexibilidad de las actitudes del pasado, la preparacin para afrontar los desafos del futuro y la capacidad
para responder a las nuevas condiciones son elementos para lograr el xito en este campo.
Sensibilidad cultural: El administrador de los RRHH har bien en recordar que las diferencias culturales
parecen solo interesantes o inofensivas cuando se observan desde fuera, pero en todos los casos conllevan,
junto con la brillante mesa de comprender mejor a otros sectores humanos, el potencial de alto conflicto y
extraeza que surge entre grupos cuyas prcticas son mutuamente excluyentes.
Parte II: PREPARACIN Y SELECCIN

Captulo 4: Anlisis y Diseo de Puestos
Informacin sobre anlisis de puestos: perspectiva global:

La informacin acerca de los puestos y los requisitos para llenarlos se consigue a travs del anlisis de
puestos. La labor consiste en obtener datos de todos los puestos de trabajo que existen en la organizacin,
pero no necesariamente sobre cada uno de las personas que la componen.
La informacin que se obtenga desempea influye la mayor parte de las actividades de RRHH.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre anlisis de puestos:
Compensar de manera equitativa a los empleados
Ubicar al personal en puestos adecuados
Determinar niveles realistas de desempeo
Crear planes de capacitacin y desarrollo
Identificar candidatos adecuados para las vacantes actuales
Planear las necesidades de capacitacin de RRHH
Propiciar condiciones que mejores el entrono laboral
Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan al desempeo
Eliminar requisitos y demandas innecesarios
Conocer y evaluar las necesidades reales de RRHH de la organizacin.
Obtencin de informacin para el anlisis de puestos:

Antes de recopilar informacin sobre puestos especficos, es necesario informar a los empleados las razones
que llevaron a la organizacin a efectuar el anlisis de puestos. Los resultados se conocern en todos los
niveles evitando desconciertos y rumores entre los empleados.
Otro paso preliminar consiste en que el analista se familiarice con la organizacin en si y con su entorno
externo. Debe conocer el propsito, la estrategia, la estructura, los insumos. El conocimiento de la
organizacin, de la industria y de la comunidad es un factor que contribuye a que el analista disee un sistema
de informacin de puestos que resulte de utilidad.
El analista identifica los puestos, elabora un cuestionario y obtiene informacin para el anlisis del puesto.
Identificacin de puestos: Antes de obtener informacin especifica, los analistas identifican los diferentes
puestos que existen en la organizacin.
Las presiones originadas por la competencia internacional obligan a las organizaciones a estructurar sus
clasificaciones de puestos en categora menos numerosas y ms generales, para simplificar esta tarea.
Desarrollo del cuestionario: Garantiza que la informacin sea consistente y homognea en todos los casos.
Mediante un programa de anlisis de puestos se identifican deberes, responsabilidades, habilidades y niveles
de desempeo del puesto que se investiga. Es importante utilizar siempre cuestionarios idnticos para puestos
similares. El analista se esfuerza en lograr que la informacin que recopila refleje las diferencias reales entre
un puesto y otro, y no las diferencias que puede generar la inconsistencia en las preguntas formadas.
Nivel e identificacin: El cuestionario comienza con una identificacin clara del puesto y como encaja
dentro de un departamento y una divisin de la organizacin.
Deberes y responsabilidades: El formulario debe establecer el propsito del puesto, las acciones que
se llevarn a cabo para cumplir las obligaciones y una descripcin adecuada de estas acciones y las
condiciones en que se efecta.
Caractersticas individuales y condiciones de trabajo: Los analistas deben obtener datos sobre las
caractersticas que una persona debe poseer para llevar a cabo cierto trabajo, como la formacin
acadmica, experiencia, habilidades y aptitudes especiales.
Niveles de desempeo: El cuestionario tambin incluye un espacio para informar a la persona respecto
a los niveles de desempeo que se emplean para evaluar su rendimiento.
Obtencin de datos: Existen diversas formas para obtener los datos:

Entrevistas: Las entrevistas directas constituyen una forma efectiva de obtener informacin sobre un
puesto. El analista se asegura de tener una lista de verificacin a mano para no omitir ningn aspecto
esencial. Permite explorar con facilidad puntos que de otra manera no estaran claros. Esto permite
lograr un alto nivel de precisin, pero es de alto costo y demanda mucho tiempo.
Grupos de expertos: Es costoso, de lenta ejecucin pero permite llegar a resultados de alta
confiabilidad. Por lo general el grupo lo integran trabajadores con experiencia en el puesto y los
supervisores inmediatos.
Cuestionarios por correo: Es un mtodo mas rpido, menos costoso, con esta tcnica es posible evaluar
varios puestos al mismo tiempo a un costo relativamente bajo, la presin es inferior porque algunas
preguntas no se comprenden bien, algunas respuestas incompletas y a veces no se regresan a tiempo.
Bitcora de empleados: Pedir a los empleados que lleven un diario de sus actividades. En ocasiones
puede ser el nico mtodo para reunir informacin de determinados puestos. El estudio y la
verificacin de estas bitcoras puede se considerablemente lento y costoso.
Observacin: La observacin directa es lenta, costosa y potencialmente menos precisa y confiable. Es
probable que los resultados tengan poca precisin porque el observador puede dejar de notar
actividades que no se efectan de manera regular o peridica, pero que son importantes.
Combinaciones: Los analistas con frecuencia se sirven de combinaciones de tcnicas y utilizan dos o
ms de manera simultnea.
Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos:

La realizacin de las fases de preparacin y recoleccin de datos sobre puestos permite que los
departamentos de RRHH obtengan informacin esencial acerca de las actividades que se efectan en la
organizacin. La aplicacin inmediata de esta informacin la transforma en descripciones de puesto,
especificaciones de puesto y estndares de rendimiento.
Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros
aspectos de un puesto determinado. Bsicamente, son las labores que se deben llevar a cabo.
Los elementos bsicos de una descripcin de puestos:
Cdigo: indica al observador el departamento a que pertenece el trabajador, si esta sindicalizado o no
y el numero de personas que desempean la misma labor.
Fecha: esencial para determinar cuando se actualizo la descripcin por ultima vez
Identificacin de la persona que describi el puesto: sirve para que el departamento de RRHH
verifique la calidad del desempeo del trabajador y pueda proporcionar retroalimentacin.
Resumen del puesto y sus responsabilidades: Un resumen consiste en una descripcin concisa del
puesto de trabajo. Especifica qu es el puesto, cmo se lleva a cabo, por qu y para qu.
Condiciones de trabajo: Describe las circunstancias y las condiciones en que se desempea la labor
Aprobaciones: El grado de precisin y confiabilidad de una descripcin de puesto es un elemento
fundamental, por lo que es frecuente que el documento final lleve la aprobacin de las personas que
participaron en su elaboracin: el supervisor y el gerente de lnea deben compartir la responsabilidad
de verificar que el trabajo de obtencin de datos sobre el puesto se realizo de manera adecuada.
Especificaciones del puesto: Las especificaciones de puestos hacen hincapi en las demandas que la labor
implica para la persona que la efecta, es un inventario de las caractersticas humanas que debe poseer el
individuo que desempeara la labor (educacin formal, experiencia, capacitacin, etc.).
Niveles de desempeo en el puesto: Los niveles de desempeo tienen dos objetivos. En primer lugar, se
constituyen en objetivos de desempeo a los que aspiran los trabajadores y de cuyo logro pueden derivar de
una legtima satisfaccin. La motivacin y la moral de los empleados puede descender cuando no existen
niveles adecuados.
En segundo lugar, los niveles de desempeo conforman un parmetro que permite medir el grado en que estn
logrndose las metas para las que se estableci la labor. Ayudan a medir y evaluar el desempeo personal.
Todos los sistemas de control poseen cuatro caractersticas: tienen parmetros, efectan mediciones,
requieren correcciones, y proporcionan retroalimentacin
Los niveles de desempeo en el puesto se determinan con base en la informacin obtenida mediante el anlisis
de puestos y a partir de ese momento se mide el desempeo real logrado en la labor diaria. Si las mediciones
muestran desviaciones importantes respecto a parmetros establecidos, los expertos en RRHH y los gerentes
de lnea intervienen en el proceso e instrumentan acciones correctivas. De esta manera, las acciones de los
trabajadores generan una importante serie de datos que retroalimenta la labor que estn llevando a cabo.
El sistema de informacin sobre RRHH:

Las descripciones de puesto, las especificaciones del mismo y los niveles de desempeo integran el sistema de
informacin de RRHH. Esta informacin se complementa y enriquece mediante planes de RRHH, informacin
suministrada por los solicitantes de empleo, resultados del desempeo, cifras de compensacin y de otras
fuentes. El proceso de toma de decisiones sobre RRHH se facilita y hace ms slido y confiable cuando se
efecta con base en informacin bien establecida.
Aspectos legales: Los aspectos ticos y legales varan de uno a otro pas. La tendencia se dirige a
concentrarse de manera exclusiva en aspectos directamente relacionados con el trabajo y el desempeo.
Organizacin de la base de datos: Los departamentos de RRHH cuentan con informacin de anlisis de puestos
que considera la existencia de familias de puestos.
Una fila de puestos es un grupo de empleados ntimamente relacionados en trminos de deberes,
responsabilidades, actividades y elementos de la labor. Determinar la existencia de estas similitudes permite
facilitar las transferencias de puestos, la capacitacin, la accesoria profesional, la compensacin, etc.
Perspectiva general del diseo de puestos:

La forma en que las personas se desempean y cumplen con sus labores esta influida por las caractersticas de
su puesto. La productividad y la calidad de vida laboral dependen mucho del diseo de puestos de la
organizacin; por lo tanto en el momento de disear cada puesto se debe reflejar las expectativas
organizativas, ambientales y conductuales.
La productividad y el nivel de satisfaccin de cada empleado constituyen una fuente de informacin respecto a
la manera en que se diseo el puesto. Un empleo mal diseado con frecuencia conduce a una productividad
disminuida, a cambios constantes en el personal, ausentismos, quejas, sabotaje, etc.
Elementos organizativos: Los elementos organizativos de un puesto se refieren a su eficiencia.

Federico Taylor estableci que el principio de la especializacin es esencial para disear puestos. El
rendimiento tiende a incrementarse cuando se limita a los trabajadores a llevar a cabo un nmero reducido de
tareas repetitivas.
Enfoque mecnico: Requiere la identificacin de todos los movimientos y labores de un puesto de
trabajo para estructurarlos de manera que se minimice el tiempo y el esfuerzo necesario para
efectuar la tarea. Tras identificar la identificacin de las labores, un grupo limitado de ellas se agrupa
y concentra en un solo puesto. El resultado es la especializacin, este proceso lleva a que se practiquen
ciclos de labores breves, que duran solo el tiempo necesario para llevar a cabo una operacin
determinada.
El enfoque mecnico de la labor humana permite alcanzar niveles mximos en trminos de eficiencia,
tiempo, esfuerzo, costo laboral, capacitacin y tiempo necesario para el aprendizaje.
Flujo del trabajo: El producto o servicio que se pretende obtener por lo general requiere que se logre
un equilibrio entre los distintos puestos, para que el trabajo se efecte de manera eficiente.
Ergonoma: El diseo adecuado de la labor requiere tener en cuenta la relacin fsica entre el operario
y su labor. La ergonoma consiste en el estudio de la interaccin del ser humano con los equipos y
herramientas que opera.
Prcticas laborales: Es el conjunto de mtodos y actividades que permite llevar a cabo la tarea diaria.
Los mtodos que se emplean pueden originarse en prcticas tradicionales o en deseos explcitos de los
trabajadores.
Elementos del entorno: Un segundo aspecto del diseo de puesto se enfoca en asuntos como el grado de
preparacin de los trabajadores disponibles, la relativa abundancia o escasez de empleados y sus expectativas
sociales.
Habilidades y disponibilidad del empleado: Las consideraciones respectos a la eficiencia en la labor
deben balancearse de acuerdo con el grado de preparacin de los trabajadores disponibles, la relativa
abundancia o escasez de los mismos en el mercado laboral y las expectativas sociales que cada uno de
ellos trae a su lugar de trabajo.
Expectativas sociales y culturales: Las expectativas de carcter social y cultural influyen de manera
determinante en el nivel de aceptabilidad del diseo de un puesto. Dada la creciente diversidad de la
fuerza laboral, estas expectativas son primordiales en el proceso de disear puestos de trabajo.
Cuando las expectativas sociales (horarios, vacaciones, educacin, etc.) no se tienen en cuenta, la
organizacin puede crear baja satisfaccin y motivacin, enfrentarse a vacantes difciles de llenar y
en general a una baja calidad del entorno laboral.
Elementos de conducta: Los puestos no pueden disearse con base solo en los factores de eficiencia. Las
personas con un intenso deseo de satisfacer sus necesidades individuales se desempean mejor en sus empleos
cuando se les coloca en puestos que ofrecen considerable autonoma, diversidad, relevancia y
retroalimentacin.
Autonoma: El principio de la autonoma laboral consiste en ser responsable de las labores que la
persona lleva a cabo. Consiste en la libertad de controlar las respuestas propias al entorno de trabajo.
La autonoma aumenta el sentido de autoestima y autovaloracin del empleado.
Diversidad: La ausencia de cambios produce monotona y aburrimiento. El aburrimiento conoce a la
fatiga y esta a su vez provoca errores. Al dar variedad a los puestos, los diseadores pueden reducir
los errores ocasionados por el aburrimiento.
Identificacin de la tarea: Si el trabajador no se identifica con su tarea, puede que sienta un mnimo
de responsabilidad y orgullo por su trabajo.
El nivel de satisfaccin puede incrementarse cuando las tareas se agrupan de manera que los
empleados perciban que estn aportando una contribucin importante a la sociedad.
Relevancia de la tarea: Es un elemento relacionado con la identificacin de la labor que se efecta.
Saber que el trabajo que se realiza es importante para muchas personas dentro y fuera de la
organizacin, hace que el puesto adquiera valor para quienes lo desempean.
Retroalimentacin: Cuando no se proporciona ninguna retroalimentacin a los trabajadores acerca de
su desempeo, estos tendrn escasas razones para mejorarlo. Si los resultados logrados se divulgan, el
resultado ser un mejoramiento en el nimo del equipo de trabajo.
Punto de equilibrio entre elementos conductuales y eficiencia: (ver grfico pg. 110)
Los elementos conductuales del diseo de un puesto informan a los gerentes de lnea y a los especialistas en
diseo de puestos sobre la conveniencia de aadir autonoma, diversidad, relevancia y retroalimentacin. El
componente de eficiencia requiere que haya un mximo de especializacin, menor diversidad y mnima
autonoma. Por esta razn, el proceso de incrementar el nivel de eficiencia de un puesto puede hacerlo menos
satisfactorio. De la misma manera, los trabajos muy satisfactorios pueden ser menos eficientes.
Productividad y especializacin: Conforme los puestos de trabajo se hacen ms especializados, la

productividad asciende hasta que elementos conductuales como el aburrimiento limitan las ventajas de la
especializacin.
Satisfaccin y especializacin: Inicialmente, el nivel de satisfaccin tiende a ascender con la especializacin,

pero la especializacin adicional provoca que la satisfaccin disminuya con rapidez. Los puestos con bajo nivel
de especializacin adicional requieren un lapso muy largo de aprendizaje, el nivel de frustracin desciende y la
retroalimentacin se incrementa cuando se aade cierta especializacin. Cuando se aumentar la especializacin
es alta, la satisfaccin disminuye a causa de la falta de autonoma, variedad e identificacin de la tarea.
Aprendizaje y especializacin: El aprendizaje necesario para desempear una labor especializada requiere
menos tiempo que el necesario para realizar una labor de tipo general. Significa que la tasa de aprendizaje
alcanza un nivel aceptable de manera mas rpida que en los puestos especializados.
Rotacin de personal y especializacin: Pese a que los puestos altamente especializados son ms fciles de
aprender, los niveles de satisfaccin ms bajos que suelen relacionarse con ellos pueden conducir a altas tasas
de rotacin del personal.
Tcnicas para el rediseo de puestos:

Con frecuencia el punto de inters primordial para los gerentes de lnea y los deseadores de puestos es
decidir si un puesto debe poseer mayor o menor nivel de especializacin.
Bajo nivel de especializacin: Cuando los puestos no estn suficientemente especializados se puede optar por
una simplificacin del puesto. Las tareas que antes se incluan en un solo puesto de trabajo pueden repartirse
entre dos o ms y se elimina toda labor que no sea necesaria.
El riesgo que se corre al simplificar un puesto consiste en que la labor puede volverse montona, lo que a su
vez ocasiona errores.
Alto nivel de especializacin: Los trabajos rutinarios muy especializados brindan pocas oportunidades de
autorrealizacin, reconocimiento, crecimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin laboral.
A fin de incrementar la calidad de la vida laboral. Los diseadores pueden utilizar diversas tcnicas que hagan
ms interesante el trabajo.
Rotacin de puestos: Permite al empleado cambiar de un puesto a otro. La organizacin se beneficia de
esta rotacin porque los trabajadores se hacen componentes en distintos puestos y no solo en uno.
Por otro lado, se mejora la autoimagen del trabajador y consigue que ste sea ms valioso para la
organizacin.
Inclusin de nuevas tareas: Permite expandir el nmero de funciones que se llevan a cabo en un puesto
al aadir labores similares a las que ya se realizaban para proporcionar mayor variedad. Reduce la
monotona porque extiende el ciclo de trabajo y demanda una gama ms amplia de habilidades del
trabajador.
Enriquecimiento del puesto: El nivel de satisfaccin del trabajador se incrementa cuando se aaden
nuevas fuentes de satisfaccin laboral. Esta tcnica aumenta los niveles de responsabilidad, autonoma
y control. El enriquecimiento del puesto consiste en incrementar los niveles de planeacin y control.
Grupos autnomos de trabajo: Son equipos autodirigidos de trabajo que desempean labores y tareas
dentro de una amplia gama de responsabilidades, que en ocasiones incluye actividades normalmente
reservada a los supervisores y gerentes.
Se integran de 3 a 15 trabajadores que se preparan intensivamente para efectuar cualquiera de las
labores de las que el grupo es responsable. Los objetivos de la labor, fijados en trminos de productos
o servicios generados, se definen en trminos del equipo en su conjunto y no de manera individual. El
equipo toma decisiones colectivas respecto a como alcanzar las metas que se le fijaron. Las
responsabilidades de trabajo se distribuyen dentro del grupo y a menudo se permite que los
trabajadores intercambien tareas entre si para evitar el cansancio. La presin del grupo garantiza en
muchas ocasiones que todos contribuyan a los objetivos.
El desafo de los especialistas de RRHH, de los gerentes de lnea y de los diseadores de puestos en especial,
es encontrar y establecer un balance adecuado entre la calidad de la vida laboral y los resultados financieros
de la compaa.
Captulo 5: Planeacin de los RRHH
La planeacin de los RRHH es una tcnica que tiene como objetivo estimar la demanda futura de RRHH de una
organizacin.
Seria ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes de RRHH a corto y a largo plazo. Las ventajas
de la planeacin de RRHH son:
Mejor utilizacin del personal de la empresa
Permitir que los esfuerzos del departamento de personal y los objetivos globales de la organizacin se
establezcan sobre bases congruentes
Lograr considerables economas en las contrataciones de personal
Enriquecer y mejorar la actual base de datos de informacin del personal que permite apoyar a
distintas reas de la empresa
Ayudar a la coordinacin de varios programas
La demanda de RRHH:
Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus
estrategias operativas, de manera formal o informal o considerando las ofertas de trabajo.
Causas de la demanda:
EXTERNAS ORGANIZATIVAS LABORALES
Planes estratgicos Jubilaciones

Econmicas
Presupuestos Renuncias
Factores Sociales
Ventas y produccin Terminacin de contratos
Tecnolgicas
Nuevas actividades Decesos
Competitivas
Cambios organizativos Permisos no remunerados
Desafos externos: Resultan en el entorno, son de difcil prediccin a corto plazo y en ocasiones sus
efectos a largo plazo resultan casi imposibles de evaluar. Los factores sociales, polticos o legales, son
un poco ms fciles de predecir pero no siempre son claras. Los cambios tecnolgicos son muy difciles
de predecir y pueden alterar radicalmente los planes de RRHH de una organizacin.
Decisiones de la organizacin: Una organizacin responde a los cambios que percibe en su entorno
tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratgicos. Dichos planes establecen
objetivos como las tasas de crecimiento y penetracin del mercado o la preparacin y el lanzamiento
de nuevos productos y servicios. Los nuevos objetivos determinan la cantidad y las caractersticas del
personal que se necesitara a futuro.
Para alcanzar objetivos a largo plazo se disean planes de RRHH a largo plazo, a corto plazo los
planificadores formulan sus acciones mediante presupuestos a 1 o 2 aos.
Los estimados de ventas y de produccin no son tan exactos como los presupuestos, pueden constituir
indicadores rpidos de los cambios a corto plazo en la demanda de RRHH.
Inicio de nuevas actividades dentro de la organizacin significa tambin el cambio en caractersticas
de los planes de RRHH.
Factores de la fuerza de trabajo: La demanda de RRHH experimenta variaciones debido a factores
como jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos, muertes y licencias.
Tcnicas de detencin de tendencias: Consisten en diversas prcticas que se orientan a determinar cuales
sern las futuras necesidades de personal, comprenden desde procedimientos informales hasta complicados.
EMPLEO DE EXPERTOS PROYECCION DE TENDENCIAS OTROS MTODOS
Anlisis y planeacin
Decisiones informales y rpidas
de presupuestos
Estudio formal de expertos en Extrapolacin
Anlisis de nuevas
el rea Indexacin
operaciones
Tcnica de grupo nominal Anlisis estadstico
Modelos de
Tcnica de Delfos
computadora
Empleo de expertos: Se basan en las opiniones que emite un grupo de personas familiarizadas con las
necesidades de RRHH a futuro por parte de la organizacin.
Puede consistir en un sondeo informal, un cuestionario o una discusin sobre el tema, que utilice la
tcnica de grupo nominal y se le presenta a un grupo de gerentes un tema bsico. Si el panel de
expertos no se pone de acuerdo mediante la tcnica del grupo nominal, puede utilizarse la tcnica de
Delfos, en la que se solicitan estimados especficos de un grupo de expertos (gerentes). Los
planificadores de RRHH actan como intermediarios, resumen las respuestas obtenidas e informan a
los expertos acerca de los resultados.
Proyeccin de tendencias: La tcnica mas rpida es la de proyectar las tendencias que han
predominado hasta el momento.
La extrapolacin requiere prolongar las tendencias de cambio del pasado a fases futuras.
La indexacin es til para estimar las necesidades futuras, mediante el cual se establece una
comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un ndice determinado, como la relacin
entre el nmero de trabajadores de los departamentos de produccin las cifras de ventas de la
compaa.
Los anlisis estadsticos son ms complejos e incluyen las variantes en la demanda externa de un
producto.
Otros mtodos: Anlisis y la planeacin de presupuestos: las organizaciones necesitan planear sus
RRHH por lo general poseen presupuestos y planes a largo plazo. El estudio de los distintos
presupuestos de los departamentos permite conocer las asignaciones financieras para contratar a
nuevos empleados.
Cuando la aparicin de nuevas actividades o giros de la compaa complica el proceso de planeacin de
RRHH, los planificadores pueden utilizar el anlisis de nuevas operaciones, que requiere efectuar
comparaciones con compaas que llevan a cabo actividades similares.
La ms avanzada y compleja es la preparacin de modelos de computadora que mediante frmulas
matemticas combinan de manera simultnea extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y
los estimados de cambios en la fuerza de trabajo para determinar las necesidades de personal
La oferta de RRHH:
Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de RRHH el paso siguiente consiste en llevar las
vacantes que se programaron. Para la lo cual hay dos fuentes de suministro de personal una interna (empleados
internos que se pueden transferir) y otra externa:
Evaluacin de la oferta interna: Los planificadores realizan una auditoria de la actual fuerza de trabajo para
enterarse a fondo del potencial de los trabajadores actuales. De esta manera se estima de manera tentativa
las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual.
Conociendo a fondo el potencial actual del personal, el departamento puede planificar el reclutamiento, la
capacitacin y la planificacin de las carreras profesionales de manera ms efectiva.
Auditorias de RRHH: Proporcionan un resumen de las habilidades y conocimientos de cada empleado.
Los inventarios de RRHH con frecuencia se preparan en forma electrnica, para permitir que se
efecten comparaciones entre el potencial del personal de la empresa y las vacantes que se van
generando. Es importante mantener actualizado al sistema y la informacin, porque de otra manera se
corre el riesgo de no promover adecuadamente a una persona que mereca una oportunidad.
Se actualiza la siguiente informacin:
La responsabilidad especifica del puesto
El nmeros de empleados a cargo
El presupuesto que maneja el empleado
Los deberes de sus subordinados
La capacitacin gerencial que ha recibido
Las labores gerenciales que ha desempeado, incluyendo una evaluacin de su desempeo
Planificacin de la sucesin: Es el proceso mediante el cual la gerencia y el departamento de personal
utilizan la informacin disponible para auxiliarlos en el proceso de toma de decisiones sobre
promociones internas. Estos planes son de considerable complejidad y requieren tiempo para su
preparacin, por lo que en muchas empresas su uso se limita a los niveles superiores y a los empleados
que muestran el potencial de llegar a ocupar puestos de alta responsabilidad gerencial.
Grficas y sumarios de reemplazos: Las grficas de reemplazo son una representacin visual de cmo
se reemplazara a una persona cuando surja una vacante.
El potencial de promocin se basa en dos variables de desempeo actual y la idoneidad mostrada para
cumplir las responsabilidades del nuevo puesto.
Las grficas proporcionan informacin rpida y confiable, pero limitada y para completarla la gerencia
de RRHH desarrollan sumarios de reemplazo en los que se especifican las personas que probablemente
pueden desempear determinado puesto y se indican sus puntos fuertes y dbiles.
A largo plazo, permiten que el departamento de RRHH pueda asesorar adecuadamente al personal,
indicando las reas en que deben prepararse para ocupar futuras vacantes
A corto plazo, permiten en el caso de una vacante para la que no exista un adecuado reemplazo, que la
organizacin decida recurrir al mercado de trabajo externo para cubrir la posicin.
Evaluacin de la oferta externa: No todas las vacantes se pueden cubrir mediante promociones internas o no
se cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la
empresa. Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes externas
de provisin de RRHH.
Necesidades externas: El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal
determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas.
Si la compaa no alienta a los empleados a que exploten su potencial, es probable que no se preparen y
no se presenten para llenar las vacantes que surjan.
Anlisis de mercados laborales: El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del
mercado de trabajo. Incluso cuando las tasas de desempleo son altas, resulta difcil encontrar
personal idneo para desempear un puesto. Las necesidades de personal de una organizacin pueden
satisfacerse atrayendo a la organizacin a empleados de otras compaas.
Actitudes de la comunidad: El nivel de impulso y promocin que una comunidad le brinde a las compaas
establecidas en ella cobra importancia para la organizacin.
Aspectos demogrficos: Los cambios que experimenta la poblacin de una ciudad, de una regin o de
todo un pas son elementos que afectan la oferta y la demanda de trabajo a largo plazo.
Captulo 6: Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes
de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir solicitantes de trabajo.
El proceso de seleccin de personal es independiente del de reclutamiento.
Desafos del reclutamiento de RRHH:

Los desafos que los reclutadores enfrentan con ms frecuencia incluyen:
Planeacin estratgica: indican los tipos de puestos que es necesario crear y llevar a cabo. El plan
general de RRHH proporciona un esquema de los puestos que es necesario cubrir mediante
reclutamiento externo y cules se deben cubrir de manera interna.
Hbitos y tradiciones en el reclutamiento: los departamentos de RRHH tienden a adoptar ciertos
hbitos y polticas que les permitieron alcanzar el xito en el pasado. En muchos casos, ciertas
polticas pueden conducir a resultados rpidos y eficientes, pero es posible que no permitan la
identificacin de estrategias ms productivas.
Condiciones del entorno: las condiciones sociales en que opera la empresa pueden ejercer una fuerte
influencia sobre las prcticas de reclutamiento. Muchos reclutadores basan sus estimados del
mercado de trabajo en tres indicadores esenciales: los principales indicadores macroeconmicos; el
nivel estimado de ventas y/o logros corporativos comparado con los niveles realmente alcanzados; y el
ndice de avisos de solicitud de empleo.
Requisitos del puesto: para determinar con exactitud cules sern las responsabilidades del puesto se
debe responder a las siguientes preguntas: qu es necesario hacer?; qu es necesario saber?; qu es
necesario aprender?; y qu experiencia es realmente indispensable?.
Costos: el costo de identificar y atraer candidatos idneos constituye una limitacin presente en casi
todos los casos porque la compaa tender a fijar parmetros y presupuestos que no es posible
exceder.
Incentivos: constituyen el factor que hace que la balanza se incline a favor de determinada compaa
cuando el solicitante debe elegir entre dos compaas. Pueden ser de carcter monetario, de servicios
o de garantas importantes.
Polticas de la organizacin: las corporaciones determinan polticas generales de reclutamiento con el
objetivo de lograr cierta uniformidad en diversas reas, mantener y mejorar su imagen, lograr
economas de escala, etc.
Polticas de compensacin: los niveles de compensacin constituyen una limitacin que los
reclutadores deben enfrentar. Las organizaciones fijan niveles de compensacin para asegurar
un principio de equidad. En muy raras ocasiones el reclutador desfrutar de la posibilidad de
alterar el nivel de compensacin que la corporacin fij para determinado puesto.
Polticas de contratacin: algunas compaas siguen determinados lineamientos y polticas en su
proceso de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional: las corporaciones pueden tener normas en cuanto al
nmero o proporcin de ciudadanos extranjeros que es deseable que trabajen en determinada
sucursal.
Polticas de promocin interna: cuando se presenta una vacante, los actuales empleados reciben
la primera opcin.
Canales para el reclutamiento interno:

Los empleados que trabajan en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un
puesto. Los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada
acerca de las polticas y los procedimientos.
Programas de promocin de informacin sobre vacantes: mediante stos programas se informa a los empleados
qu vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas, y se invita a los que los cubren para que
soliciten el puesto. Los requerimientos del puesto y otros datos esenciales por lo general se obtienen de la
informacin derivada del anlisis del puesto.
El objetivo de promover el conocimiento de las vacantes es alentar a los empleados a buscar promociones y
transferencias y a que cada empleado logre sus objetivos personales. La promocin interna de vacantes es ms
comn para posiciones que van de nivel bajo a intermedio.
Empleados que se retiran: una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la de los empleados que se
retiran de la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les
permiten cumplir una jornada laboral normal; o se han visto obligados a retirarse por diversas razones
legtimas y pueden volver a integrarse a la compaa.
Canales para el reclutamiento externo:

Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de RRHH debe identificar candidatos
en el mercado externo de trabajo:
Espontneos: individuos pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el fin de ser
empleados por sta.
Referencias de otros empleados: es posible que los actuales empleados de la organizacin refieran
ciertas personas al departamento de RRHH. Ventajas: los empleados pueden conocer a otras personas
con similares conocimientos; los candidatos tendrn a una persona conocida en la empresa, por lo que
es posible que se identifiquen ms con la organizacin; las personas a quines se recomienda tienden
a poseer similares hbitos de trabajo y actitudes hacia la compaa.
Publicidad: diversos medios de comunicacin masiva permitan dar publicidad a la necesidad de una
empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones, identifica a
la compaa y proporciona datos acerca de cmo solicitar el trabajo. Desventaja: un aviso que se
redacta de manera muy especializada puede tener el efecto de limitar el nmero de solicitantes; uno
que se redacta en forma muy general puede generar tantos solicitantes que el proceso de evaluacin
ser largo y costoso.
Como el costo de los avisos depende de su tamao y ubicacin, la tendencia general es un estilo directo
y preciso, en el que se incluya las responsabilidades especficas del empleo; la manera en que el
interesado debe solicitar empleo, especificando los canales que se espera que utilice y la informacin
inicial que debe presentar; y los requerimientos laborales y acadmicos que debe poseer para cumplir
con la funcin.
Entidades estatales: permiten obtener informacin de las condiciones de empleo en determinadas
zonas del pas.
Agencias privadas: estas compaas funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus
clientes corporativos les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad
y ofertas de espontneos.
Compaa de ubicacin de profesionales: operando a un nivel ms especializado que las agencias, estas
compaas slo contratan a personas de determinados campos especficos a cambio de un pago
cubierto por la compaa contratante. Se especializan en la bsqueda e identificacin de personal
ejecutivo, tcnicos, expertos y cientficos.
Instituciones educativas: las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas
constituyen una buena fuente de candidatos jvenes.
Asociaciones profesionales: tienen entre sus objetivos primordiales la promocin del pleno empleo
entre sus integrantes y en consecuencia ponen en prctica programas para lograrlo. El reclutador se
entera de los detalles de estos programas y busca mtodos para aprovecharlos constructivamente.
Este canal es idneo para identificar expertos de alto nivel en campos especializados.
Organizaciones gremiales: mantienen registros actualizados de sus afiliados y en algunos casos
especifican incluso si la persona est disponible o no. Este canal puede resultar muy til para la
localizacin de tcnicos, obreros especializados, carpinteros, trabajadores de la construccin, etc.
Operativos militares: el reclutador puede encontrar un grupo importante de oportunidades en reas
como la mecnica de automviles, pilotos de aviones ligeros y expertos en soldadura.
Programas gubernamentales: en una comunidad existen personas dispuestas a trabajar y capaces de
hacerlo, pero cuya preparacin y capacidad no se ajusta a los empleos disponibles.
Los departamentos de RRHH que tienen demandas de personal no especializado pueden encontrar que
diversos programas gubernamentales pueden suministrar a bajo costo una base confiable de
candidatos para desempear trabajos no profesionales.
Agencias de empleo temporales: stas agencias se caracterizan por prestar trabajadores a la
organizacin por un lapso determinado de tiempo.
Empleados bajo contrato a corto plazo: la organizacin puede optar por alquilar los servicios
temporales de un grupo de personas. Con frecuencia las compaas pequeas consideran que resulta
preferible recurrir a los servicios de una agencia especializada en proporcionar empleados por lapsos
cortos.
Ferias de trabajo: una tcnica innovadora es la de impulsar la participacin de la empresa en ferias que
se organizan en determinadas industrias, ya que los posibles solicitantes sern personas que de alguna
manera estn vinculadas a esa industria porque asisten a una feria de ese ramo.
Reclutamiento internacional: el reclutamiento en pases distintos al propio presenta considerables
desafos.
Siempre que se inicia un proceso de reclutamiento internacional el reclutador debe esforzarse por
obtener el mximo de informacin disponible acerca de la transferencia internacional para evitar la
posibilidad de que el esfuerzo resulte intil.
El resultado final de sus esfuerzos depender del grado en que logre familiarizarse y comprender a
fondo la dinmica y los mecanismos sociales del nuevo pas donde residir el candidato aceptado.
Formatos de solicitud de empleo:

Tienen el objetivo de proporcionar a la empresa informacin acerca de los candidatos que se obtuvieron a
travs del proceso de reclutamiento.
Las empresas suelen exigir que se llene un formato de solicitud de empleo para contar con informacin
comparable a la que se obtiene de los otros candidatos. Las principales secciones son:
1. Datos personales
2. Situacin laboral
3. Educacin y preparacin acadmica
4. Antecedentes laborales
5. Asociaciones, distinciones y pasatiempos
6. Referencias
7. Firma
Captulo 7: Seleccin de Personal
Una vez que se cuenta con un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, inicia el
proceso de seleccin; que consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita un empleo
y termina cuando se toma la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola
funcin, y recibe el nombre de contratacin.
Elementos y desafos de la seleccin de personal:

El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales:
1) La informacin que brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeo necesarios;
2) Los planes de RRHH a corto y largo plazo, que permite conocer las vacantes futuras con cierta
precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y
3) Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se puede
escoger.
Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin. Si se obtienen informes confiables
de los anlisis del puesto, si los planes de RRHH son adecuados y la calidad bsica del grupo solicitante es alta,
el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas.
La funcin del administrador de RRHH consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que
mejor se ajuste a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
Seleccin interna: Los gerentes de los diversos departamentos casi siempre desean llenar las vacantes con las
personas ms calificadas para ejercer la funcin. Es probable que la poltica interna de la compaa determine
que el puesto debe ofrecerse al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ponerlo en el
mercado externo.
Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y
seleccin puede aadir semanas o incluso meses al objetivo de llenar la vacante.
Razn de seleccin: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de cubrir
que otros. Cuando un puesto es difcil de ocupar, se trata de un puesto de baja razn de seleccin. Cuando
resulta sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el
nmero total de solicitantes.
Parmetros uniformes para la seleccin de personal: El proceso de seleccin no es un fin en s mismo; es un

medio para que la organizacin logre sus objetivos. Como es obvio, la empresa impondr determinados lmites
como sus presupuestos y las polticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor
cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que
contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de la
comunidad.
Entre los grupos sociales especficos que el administrador de RRHH puede considerar de inters se
encuentran las mujeres, los discapacitados fsicos y mentales, los exconvictos que se han rehabilitado y
ameritan una nueva oportunidad, los jvenes y los ancianos, y la gran masa de personas con educacin
insuficiente pero con gran deseo de trabajar, constituyen el ncleo bsico de la poblacin econmicamente
activa.
Pasos en el proceso de seleccin:

Paso 1: Recepcin preliminar: El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: por una parte la
organizacin elige a sus empleados; por la otra los empleados potenciales eligen entre varias empresas.
La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una
solicitud de empleo.
Paso 2: Administracin de exmenes: Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Estas pruebas consisten en
exmenes psicolgicos y ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. En estos casos, el candidato
desempea varias funciones del puesto y un grupo de evaluadores asigna una puntuacin determinada a
cada funcin. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una
puntuacin final.
Validacin de exmenes: la validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relacin importante con el desempeo de una funcin o con otro
aspecto relevante.
Para demostrar la validez de una prueba pueden emplearse dos enfoques: el de demostracin
prctica y el racional. El enfoque de demostracin prctica se basa en el grado de validez de
las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se fundamenta en el
contenido y el desarrollo de la prueba.
Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables, lo que significa que cada vez que se
aplique al mismo individuo la misma prueba, se obtendrn resultados similares.
Mtodo de examinacin Precauciones: es importante tener en cuenta que cada examen tiene
utilidad limitada y no puede considerarse un instrumento universal. Al mismo tiempo, cada tipo
de prueba postula un objetivo diferente:
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Su validez es discutible porque
la relacin entre personalidad y desempeo suele ser muy subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o
conocimientos que posee el examinado. Sin embargo, el administrador de personal debe
cerciorarse de que el conocimiento que se est midiendo sea realmente relevante para
la vacante a cubrir.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto.
Las pruebas de respuesta grfica, como el detector de mentiras, miden las respuestas
fisiolgicas a determinado estmulos.
Las pruebas de carcter mdico determinan el estado de salud del candidato y
permiten identificar caractersticas que pueden hacerlo recomendable para ciertos
puestos o que lo descalifiquen para otros.
Paso 3: Entrevista de seleccin: consiste en una charla formal y profunda, conducida para evaluar la
idoneidad del solicitante para el puesto. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas: Puede el candidato desempear el puesto?; y cmo se compara respecto a otras personas
que lo han solicitado?.
Al mismo tiempo, permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin
acerca del solicitante, y ste la obtiene de la organizacin.
Diversos tipos de entrevistas: las entrevistas suelen llevarse a cabo entre un solo
representante de la empresa y un solo solicitante. No obstante, es posible emplear estructuras
diferentes: reunir al solicitante con dos o ms entrevistadores; reunir dos o ms solicitantes
con un solo entrevistador; o reunir dos o ms solicitantes con dos o ms entrevistadores.
Tanto si se opta por una entrevista individual como si se prefiere una de grupo existen
diferentes estructuras para la conduccin de la entrevista. Las preguntas que formule el
entrevistador pueden ser:
No estructuradas: hay un nmero mnimo de preguntas planeadas. Las preguntas se
elaboran durante la entrevista. Son tiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en
un problema personal o cuando se le explica por qu no se le contratar.
Estructuradas: hay una lista predeterminada de preguntas que se formulan a todos los
solicitantes. Es til para obtener resultados con validez, especialmente en nmeros
grandes de solicitantes.
Mixtas: son las ms utilizadas ya que consisten en una combinacin de preguntas
estructuradas y no estructuradas; y brinda un enfoque realista que proporciona
respuestas comparables y datos adicionales.
De solucin de problemas: las preguntas se limitan a situaciones hipotticas, y la
evaluacin depende de la solucin y el enfoque del solicitante. Son tiles para evaluar la
habilidad analtica y de razonamiento en condiciones de presin moderada.
De tensin: son una serie de preguntas difciles y rpidas que pretenden presionar al
solicitante; y son muy tiles para candidatos a puestos con alto nivel de tensin.
Proceso de la entrevista: las cinco etapas de una entrevista son:

1. Preparacin del entrevistador: que requiere que se elaboren preguntas especficas. Las
respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo
tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que tal vez le har el
solicitante. Los entrevistadores deben tener la capacidad de explicar las
caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las
prestaciones y otros puntos de inters.
2. Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptacin

recproca corresponde al entrevistador, quien tiene la obligacin de representar a su
organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana y amistosa.
3. Intercambio de informacin: el proceso de entrevista se basa en una conversacin. Con
el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante,
algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas.
Esta tcnica establece una comunicacin en dos sentidos y permite que el
entrevistador empiece a evaluar al candidato con base en las preguntas que le haga.
4. Finalizacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha
completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es
hora de poner fina a la sesin. Independientemente de la opinin que se haya formado
el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu
perspectivas tiene de obtener el puesto.
5. Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador
debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales respecto al
candidato.
Errores del entrevistador: una entrevista puede ser dbil porque el entrevistador no establece
un clima de confianza o porque omite hacer preguntas claves. Por lo general los errores que
cometen los entrevistadores son: efectos subjetivos (los entrevistadores que emplean
informacin limitada sobre un candidato estn ms sujetos a establecer conclusiones
subjetivas); preguntas intencionadas (el entrevistador puede indicar su inclinacin por el
candidato cuando efecta preguntas que guan de manera obvia al entrevistado); prejuicios
personales (cuando un profesional de la administracin de RRHH alberga prejuicios contra
ciertos grupo sociales, no slo falta a la tica de su profesin, sino que daa tambin la imagen
de su empresa y perjudica sus propios intereses); y dominio de la entrevista por parte del
entrevistador (el entrevistador puede caer en la tentacin de desviar el tema de la
conferencia llevando al candidato a un terreno ajeno al de la seleccin).
Errores del entrevistado: los cinco errores ms comunes que los entrevistados cometen son:
intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros pasados, no escuchar y
no estar debidamente preparado para la entrevista.
Paso 4: Verificacin de referencias y antecedentes:

Verificacin de antecedentes: las referencias laborales difieren de las personales en que
describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de RRHH debe
desarrollar una tcnica en la cual evale el grado de confiabilidad de los informes que reciba
en el medio en que se encuentra.
Normas de inmigracin y naturalizacin: cuando la seleccin del personal incluye la contratacin
de personas de diversas nacionalidades es necesario verificar con especial cuidado los
documentos migratorios y las visas o permisos legales que amparen el derecho laboral en el
pas. Si un inmigrante ilegal obtiene un empleo y se vincula en la organizacin, las autoridades
pueden imponer multas a la empresa, retirar al trabajador ilegal e incluso deportarlo a su pas
de origen.
Paso 5: Evaluacin mdica: es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
solicitante. Las razones van desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa y que va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevencin de
accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia a causa de sus
constantes quebrantos de salud.
Paso 6: Entrevista con el supervisor: cuando el supervisor o el gerente del departamento interesado
toman la decisin de contratar, la funcin del departamento de personal consiste en proporcionar el
personal ms idneo y selecto del mercado de trabajo.
Independientemente de quin tome la decisin final, el futuro supervisor tendr una participacin ms
activa si puede desempear una funcin positiva en el proceso de seleccin. Por lo general, el
supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as
como su idoneidad general.
Paso 7: Descripcin realista del puesto: cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto
a su futura posicin, el resultado es negativo prcticamente en todos los casos. Para prevenir la
reaccin de ustedes nunca me lo advirtieron, siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de
familiarizacin con el equipo o con los instrumentos que se utilizarn en el lugar de trabajo.
Paso 8: Decisin de contratar: esta responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del
candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es
conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados, ya que el grupo de personas
rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato para
otro puesto. Por ende es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes para
constituir un banco de RRHH potenciales.
Desafos, procesos de seleccin, retroalimentacin:

El hecho de contar con un buen empleado es la mejor prueba de que el proceso de seleccin se ha efectuado
de manera adecuada.
Para evaluar al nuevo empleado como al proceso de seleccin hace falta retroalimentacin. La
retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables sobre el empleado: promociones, desempeo
adecuado, ausencia de conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la
necesidad de separar al nuevo empleado de la compaa, niveles bajos de evaluacin y factores similares.

Rec Humanos Parte 1

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Rec Humanos Parte 1

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administracin de Recursos Humanos

Parte I: FUNDAMENTOS Y DESAFOS

Actividades de administracin de RRHH: El departamento de RRHH ayuda a los gerentes de la compaa a

Organizacin de un departamento de RRHH:

Funciones esenciales de un departamento de RRHH: Los departamentos de personal de incluyen diversos

Modelo para la administracin de RRHH

V. Relacin con el Personal y evaluacin:

Administracin reactiva y administracin proactiva de RRHH

Captulo 2: Desafos del Entorno

Historia reciente: La incorporacin de la mujer latinoamericana al mundo de la educacin, el trabajo y la

Captulo 3: Desafos Internacionales

El propsito de la administracin de los RRHH es el mejoramiento de la contribucin productiva del personal a

Estructuras fundamentales y desafos internacionales:

Preparacin y seleccin internacional:

Relaciones con el personal y evaluacin:

Desafos de la administracin internacional de RRHH:

Solucin prctica de problemas en la administracin internacional de RRHH: Como en las operaciones de

Parte II: PREPARACIN Y SELECCIN

Informacin sobre anlisis de puestos: perspectiva global:

Obtencin de informacin para el anlisis de puestos:

Obtencin de datos: Existen diversas formas para obtener los datos:

Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos:

El sistema de informacin sobre RRHH:

Perspectiva general del diseo de puestos:

Elementos organizativos: Los elementos organizativos de un puesto se refieren a su eficiencia.

Productividad y especializacin: Conforme los puestos de trabajo se hacen ms especializados, la

Satisfaccin y especializacin: Inicialmente, el nivel de satisfaccin tiende a ascender con la especializacin,

Tcnicas para el rediseo de puestos:

Captulo 5: Planeacin de los RRHH

EXTERNAS ORGANIZATIVAS LABORALES

Planes estratgicos Jubilaciones

EMPLEO DE EXPERTOS PROYECCION DE TENDENCIAS OTROS MTODOS

Desafos del reclutamiento de RRHH:

Canales para el reclutamiento interno:

Canales para el reclutamiento externo:

Formatos de solicitud de empleo:

Captulo 7: Seleccin de Personal

Elementos y desafos de la seleccin de personal:

Parmetros uniformes para la seleccin de personal: El proceso de seleccin no es un fin en s mismo; es un

Pasos en el proceso de seleccin:

Proceso de la entrevista: las cinco etapas de una entrevista son:

2. Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptacin

Paso 4: Verificacin de referencias y antecedentes:

Desafos, procesos de seleccin, retroalimentacin:

Você também pode gostar