Actividad de Comprensin Obligatoria

La Estrategia de Operaciones

1. Explique el concepto de Estrategia y defina de qu manera se relaciona con las

operaciones de una organizacin.

Son conceptos y lineamientos que utiliza la Organizacin para sobrevivir y crecer, y

para obtener productividad en el presente y asegurar su sustentabilidad en el futuro.
Considera la organizacin de los recursos con los que la empresa cuenta para lograr
sus objetivos y adems contempla las modificaciones que se van produciendo en el
entorno para as poder adaptarse a las nuevas reglas de juego.

La estrategia es lo que hace a la empresa diferente de sus competidores.

La estrategia de Operaciones une los procesos necesarios para formar la cadena de

suministro, englobando a los proveedores y a los clientes. La misma debe estar
orientada a los clientes para poder adaptarse a los cambios constantes.

2. Se considera que un sistema de produccin debe ajustarse a los cambios en el

entorno de los negocios. Cul es el autor que desarrollo este concepto y cules
son las fuerzas competitivas que determinan ese escenario?
Michael Porter es el autor que desarrolla el concepto. Las fuerzas competitivas de las que habla
son:

a) La amenaza de entrada de nuevos competidores (si hay beneficios superiores a la media

en el sector, atraer mayor nmero de accionistas, aumentando la competencia y en
consecuencia bajando la rentabilidad)
b) La rivalidad entre los competidores (es el elemento ms determinante del modelo de
Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones para fortalecer su
posicionamiento en el mercado y proteger as su posicin competitiva a costa de sus
rivales en el sector)
c) El poder de negociacin de los Proveedores (mientras menor cantidad de proveedores
existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de
insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios)
d) La amenaza de ingreso de productos sustitutos (los productos sustitutos representan una
amenaza si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad
superior)
e) Amenaza de competencia Potencial (un mercado puede desarrollarse con competidores
potenciales de mayor poder que quieran participar del mismo)
3. Enumere cuatro barreras de entrada y cuatro barreras de salida que se
presentan en el mercado de los fabricantes de electrnicos de Japn

Las Barreras de entrada que podemos observar en el mercado de los fabricantes de electrnicos
de Japn podran ser:

La falta de experiencia en cuanto a la fabricacin de productos relativos a la salud y la energa; la

lealtad del cliente; excesiva cantidad de capital requerido; costos de transformacin.

En cuanto a las barreras de salida podemos nombrar Costos fijos de entrada; restricciones
gubernamentales; recursos duraderos y especializados; barreras emocionales.

4. Segn Michael Porter, existen tres estrategias genricas para enfrentar las
fuerzas competitivas del mercado. Cmo piensa usted, que, al aplicar cada una
de ellas, se influir en las medidas de desempeo de un sistema de produccin?

Las Estrategias genricas que propone Porter son Liderazgo en Costos (tener costos reales mas
bajos que la competencia), Diferenciacin (que las caractersticas del producto o servicio sean
percibidas como nicas por los clientes e incluso por Proveedores) y Concentracin (centrarse en
un segmento del mercado)

De acuerdo a la estrategia que elija aplicar, el sistema de produccin va a desempearse de

manera distinta. Si me inclino por la Diferenciacin, es probable que mis costos suban, la calidad
debera aumentar pero la velocidad del sistema puede que se vuelva mas lenta. Voy a obtener
productos o servicios diferenciados de los que ofrece la competencia y con ello la lealtad de los
clientes.

Si me inclino por Liderar en costos, necesito un gran volumen de actividad y una buena cuota de
mercado para poder colocarla, la calidad se estandariza, la velocidad del sistema se agiliza,
necesito conseguir una alta productividad del sistema para mantener ese liderazgo, de lo contrario
la ventaja en costos puede desaparecer.

En el caso de la Concentracin, las medidas de desempeo se van a comportar de la misma

manera que en las dos estrategias anteriores pero acotadas al segmento de mercado al que
apunta satisfacer la compaa.

5. El Sistema de Produccin debe ser generador de valor en cada una de las

operaciones que lo integran. Qu tipos de actividades y como se clasifican segn
Porter, las que posibilitan esa cadena de valor?

Las actividades que constituyen la cadena de valor son Actividades de valor (son las distintas
actividades que realiza una empresa) Se dividen en dos tipos:
Las Actividades Primarias: se refiere a las actividades de creacin fsica del producto, su venta y
transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen en:
1. Logstica interna: recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. Cuanto ms
eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
2. Operaciones (produccin): recepcin de las materias primas para crear el producto. Mientras
ms eficientes sean las operaciones de una empresa, ms dinero se podr ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
3. Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin al consumidor.
4. Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
5. Servicios post-venta (mantenimiento): Tener un fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del
producto.

Las Actividades de Apoyo: son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s.
1. Aprovisionamiento
2. Desarrollo de tecnologa
3. Administracin de recursos humanos:
4. Infraestructura de la empresa

6. Cules son los riesgos de las estrategias genricas y como repercuten en un

Sistema de Produccin?
En el Liderazgo de costos, la empresa debe tener la capacidad de reducir costos en todos los
eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la disminucin de gastos redunde en un mejor
precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor participacin de mercado. Hay que
poner especial atencin en el control de los costos y poder reducir o eliminar los que no sean
necesarios. Tambin hay que tener especial atencin en los cambios tecnolgicos y las nuevas
necesidades del mercado, para poder mantener esa ventaja competitiva por sobre los dems
competidores. Un ejemplo podra ser una industria local lder en costos que, a raz de los efectos
de la inflacin y tipo de cambio, no puede afrontar una inversin en nueva maquinaria, y se vea
vulnerable por el ingreso de una compaa extrajera con mejores recursos tecnolgicos.
La Diferenciacin, Implica que la unidad de negocios ofrece algo nico, y que es valorado por sus
compradores. Es necesario comprender la fuente potencial de diferenciacin, que surge de las
actividades de la cadena de valor y el despliegue de habilidades necesarias para que dichas
potencialidades se hagan realidad. El riesgo para los diferenciadores es la imitacin, que disminuye
la diferenciacin real y percibida. Es decir, los compradores pueden cambiar su mentalidad acerca
de lo que constituye la diferenciacin y cambiar sus lealtades y preferencias.
La estrategia de concentracin, (tanto la basada en costos como en diferenciacin) se caracteriza
por la eleccin previa de un segmento y por ajustar una estrategia ptima que responda a las
necesidades especficas de los clientes elegidos. Se trata, no de ser los mejores (en costo o en
diferenciacin) del mercado, pero s de ser los mejores en el segmento escogido. En cuanto a los
riesgos, puede ocurrir que haya un potencial cambio en las necesidades y preferencias de los
miembros del nicho, o que el segmento adquiera mucho atractivo y se incorporen nuevos
competidores o que stos encuentren formas eficaces de igualar las capacidades de concentracin
de la empresa.
7. Cules son los pilares del modelo Delta? Quin es su autor, y cul fue su
legado acadmico?

El Modelo DELTA es un nuevo marco estratgico propuesto por Arnhold Hax, que sita al cliente al
centro de la estrategia de negocios. El nuevo concepto que plantea Hax es el de la Empresa
Extendida, lo que afirma que una empresa nunca ser autosuficiente, por lo que debe valerse de
todo recurso que est a su alcance, uniendo fuerzas con clientes, proveedores, y empresas
complementarias.

El modelo hace cuatro grandes contribuciones:

1. Los procesos Adaptativos: cmo vincular realmente la Estrategia con la Ejecucin

2. La Medicin: No basta con la medicin global sino que debe complementarse con la
medicin detallada
3. La Experimentacin y Retroalimentacin: son mecanismos adaptativos fundamentales.
Una trasformacin trascendental de la empresa solo se implementar sabiamente con una
experimentacin, aprendizaje y extensin. Los mecanismos de retroalimentacin son
fundamentales para la adaptacin y cambios flexibles.
4. Define 3 alternativas estratgicas diferentes: Mejor Producto; Soluciones integrales al
cliente y Consolidacin del sistema

8. Cul es el concepto de Margen que podemos utilizar en la Estrategia de

Operaciones?
La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los productos y
servicios que ofrece a sus clientes, as que podemos preguntarnos a qu se refiere ese valor.
Porter indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente est
dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del
precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es rentable
si su valor rebasa los costos de crear su producto. Se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas).
El margen es el valor que los productos y servicios de la compaa tienen desde el punto de vista
de los clientes, menos los costos.
9. Cul es el nivel de vinculacin con el cliente o que estrategia segn el modelo
Delta, estn adoptando las empresas de Correos?

En mi opinin, las empresas de Correos se estn readaptando y mutando desde una estrategia de
Mejor Producto a una estrategia de Soluciones integrales al cliente al ofrecer productos a
medida, tras una identificacin de las tendencias de los consumidores y sus necesidades, tambin
dice que las compaas del rubro ofrecen una logstica integral para empresas de comercio
electrnico. Es claro que en vez de vender productos estandarizados, proveen soluciones de
portafolio de servicios. Adems, con las alianzas con el e-commerce buscan la cooperacin que
establece la vinculacin deseada con los clientes.

10. Qu se entiende por ocano azul y ocano rojo y como se desempean los
sistemas de produccin en empresas que participan en uno y en otro?

El universo competitivo est compuesto de dos tipos de ocanos: los rojos y los azules. Los
ocanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido
del mercado, donde las reglas de juego son conocidas. En estos espacios las empresas compiten
para superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participacin de la demanda existente.

Los ocanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio
desconocido del mercado. Son espacios de mercado no aprovechados que tienen oportunidades
de crecimiento altamente rentable. Aqu la competencia pierde validez porque las reglas de juego
todava no existen.
11. En un ocano azul, la bsqueda de innovacin en valor se logra siempre
aumentando los costos. Es verdadera esa apreciacin segn Kim y Mauborgne?
Porque?

No es verdadera la afirmacin. Los autores plantean que la estrategia se basa en alinear todas las
actividades de la organizacin con el objetivo de disminuir los costos y elevar el valor de los
productos para ofrecer algo que los consumidores todava no conocen.

Innovacin sin valor se refiere a lo que un cliente est dispuesto a aceptar y pagar no por el gusto
de hacerlo, sino por la necesidad. No le da un valor al producto.

Innovacin en valor, se logra cuando se alinea la innovacin con la utilidad, precio y costos.

12. Qu sucede con los participantes en el mercado de los electrnicos de Japn

en cuanto a la creacin de ocanos azules? Son factibles?

Si bien el mercado de electrnicos de Japn parece estar saturado de oferta, personalmente creo
que siempre es factible saltar de un ocano rojo a uno azul. Como es el caso de un Hotel de la
provincia de Crdoba, que se presenta ms abajo, dentro de un mercado plagado de oferta
hotelera, logr alinear todas las actividades de la empresa, bajar sus costos y ofrecer servicios
nicos en el mercado.

13. Cmo puede relacionarse el concepto de innovacin en valor en el mercado

de los Correos?

Las empresas de correos estn desarrollando nuevas estrategias y nuevos servicios que generan
valor para sus clientes, por ejemplo:

OCA-box brinda una direccin de shipping en Miami donde recibe productos o

correspondencia y luego los traslada por avin hasta la Argentina.
 El software de Correo Argentino LegalCom brinda la posibilidad de que las cartas
documento y los telegramas sean escritos online, individualmente o en cantidad,
utilizando bases de datos de destinatarios, remitentes y textos predeterminados. Luego, el
correo se ocupa de la impresin y entrega

14. Defina el concepto de piedra angular del Ocano Azul y cmo repercute en el
Sistema de produccin.
La piedra angular del Ocano Azul es la sin duda la Innovacin en valor. El objetivo de la
innovacin en valor es lograr que la competencia pierda toda importancia, dar un salto cualitativo
en valor, tanto para los clientes como para la empresa, abriendo un espacio nuevo y desconocido
en el mercado.

Crear ocanos azules es cuestin de reducir los costos y elevar simultneamente el valor para los
competidores. Innovacin en valor es una cuestin de estrategia, la cual abarca el sistema total de
actividades de la empresa: implica un enfoque integral de todas las actividades funcionales y
operativas de la compaa.

15. Explique tres comparativos entre un ocano rojo y otro azul y ejemplifique con
empresas de la actualidad en nuestro mercado argentino tales posiciones.

Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con el propsito de lograr
diferenciacin y bajo costo: Hotel El Castillo, de Crdoba Hotel 5 estrellas, nico en su
rubro, ofrece el precio ms bajo, logr la reduccin de sus costos y desarroll creaciones
que la industria del sector nunca consider.
Crear y captar demanda nueva: InvertirOnline.com - se propuso ofrecer alternativas de
inversin a un segmento de personas que directamente no tenan acceso.
Crear un espacio sin competencia en el mercado: DogHero.com La plataforma conecta a
dueos de perros que no quieren dejar solo al animal con anfitriones dispuestos a
hospedarlo por una tarifa diaria.
Retar a la competencia: Claro es una empresa conocida que compite vorazmente con
Personal en el mercado de telefona celular.
Competir en el espacio existente de mercado: el Banco Francs compite en el espacio
existente de mercado junto con otras entidades del rubro.
Alinear todo el sistema en las actividades con la decisin estratgica del bajo coste: hoy
en da, en el mercado argentino est operando una aerolnea llamada Andes Lneas Areas
que se considera una low-cost.