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A importncia do gerenciamento de
projetos no desenvolvimento empresarial
Por Wagner Xavier
Criado em 21/03/2012 - 09:36
Neste cenrio, boa parte das empresas percebeu que investir em seus colaboradores e
ferramentas agrega valor ao trazer conhecimento, incentiva o uso de boas prticas gesto
trazendo melhores resultados de seus produtos e servios. Alm disso, faz com que ao
longo do tempo o gerenciamento de projetos se torne algo natural dentro do modelo de
trabalho integrado.
Uma destas boas prticas recomendadas est no que chamamos de conceito de produto
acabado, no qual todos os departamentos da empresa se mobilizam de forma planejada,
sincronizada e gerenciada para que quando o produto ou servio esteja desenvolvido tudo
j tenha sido executado em conformidade com o planejado, pronto para o consumo,
minimizando assim problemas de qualidade do produto, dificuldades na distribuio, falta
de aderncia, entre outros.
Para que todo este conjunto de procedimentos seja aplicvel, a empresa precisa definir
algumas regras bsicas, permitindo a seus gestores entender e contextualizar todas as
atividades envolvidas em suas reas e como elas se inter-relacionam no tempo certo e
como isto acaba se tornando um projeto gerenciado de forma corporativa.
Isto garante que no se perca tempo e dinheiro criando produtos ou servios sem apelo
comercial, foco em resultados, tecnicamente inviveis ou em desacordo com a estratgia
da empresa, tendncias do mercado ou desejo dos clientes.
Para que tudo isto funcione de forma clara, transparente e eficiente necessrio o uso de
ferramentas essenciais, como o Project Management Body of Knowledge, tambm
conhecido como PMBOK, ou seja, o conjunto de prticas em gesto de projetos.
O ideal fazer a gesto de projetos de forma plena sem se prender a modelos, nos quais
determinadas atividades possam no agregar valor e gerar trabalhos desnecessrios e de
pouco valor, sendo feito apenas para cumprir requisitos.
Com isto qualquer processo formal de certificao ficar mais fcil e natural de ser
alcanado, de forma orgnica e dentro daquilo que j praticado no gerenciamento.
Cartola:
Olho:
Resumo - Este artigo pretende conceituar e exemplificar o que vem a ser uma Metodologia de
Gerenciamento de Projetos.
Algumas vezes vemos algum dizer ou escrever que usa a Metodologia do PMI ou a Metodologia
do Guia PMBOK. Na realidade, o PMI ou at mesmo o Guia PMBOK no apresentam uma
metodologia. O Guia aborda somente o que necessrio para o gerenciamento de projetos, sem
entrar no mrito de como esses processos deveriam ser realizados e em que sequncia. Por isso
enquadramos, anteriormente neste captulo, o Guia como um padro.
No existe uma metodologia que possa ser utilizada em qualquer empresa ou projeto. Essa
percepo fica clara quando analisamos um dos resultados do Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos, realizado em 2010 no Brasil, que indicou que 49% das empresas
consultadas informaram que pretendiam, nos prximos 12 meses, rever ou desenvolver uma
metodologia de gerenciamento de projetos, o que pode ser visto na figura 1. Se existisse uma
metodologia universal, no seria necessrio esse esforo das Organizaes.
Algumas das caractersticas que uma metodologia de gerenciamento de projetos deve ter so
(Kerzner, 2001):
Porm, conforme pode ser visto na figura 4, o maior problema apontado pelos respondentes da
pesquisa foi o no cumprimento de prazos. Qual a explicao para isso se o que mais as
metodologias consideram o gerenciamento de prazo? Sem dvida que porque o atraso de
projetos consequncia de vrios fatores. Por exemplo, o atraso de um projeto pode ser em razo de
problemas com fornecedores ou por causa de riscos no avaliados corretamente. Desta forma, uma
metodologia de gerenciamento de projetos deve levar em considerao, de forma consistente e
integrada, as nove reas de conhecimento propostas pelo Guia PMBOK (PMI, 2008).
Figura 4 - Problemas que ocorrem com mais freqncia nos projetos da Organizao
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2010, disponvel em
www.pmsurvey.org.
Aprovado o projeto, ele deve ser formalmente autorizado (iniciao) e detalhado o seu planejamento
para a execuo. Ele entra ento no ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) de melhoramento contnuo.
Tambm conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japo por Deming
1
aps a 2 guerra, tendo sido idealizado por Shewhart na dcada de 20 . Checar ou monitorar o
trabalho do projeto significa observar, coletar, disseminar e avaliar informaes a respeito do
desempenho do projeto a cada perodo de tempo. O Act para tomar uma deciso em razo de
desvios em relao ao planejado Aps a entrega dos produtos e servios previstos no escopo est na
hora de encerrar o projeto.
Desta forma, para ficar prtica a sua utilizao, uma metodologia deve ter um roadmap que descreva
a utilizao dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integrao entre os
processos, das interaes dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos podem ser
agregados, por exemplo, nos grupos de processos de gerenciamento de projetos: Iniciao;
Planejamento; Execuo; Monitoramento e Controle; e Encerramento.
A carteira deve ser acompanhada, de maneira que os seus projetos possam ser monitorados e
controlados, de forma corporativa, assim como, aps o encerramento, ser verificado se eles
alcanaram os resultados para os quais eles foram autorizados. Para Dinsmore (2006), precisamos
fazer certo a combinao certa dos projetos certos.
Como subsdio para a redao deste artigo, o autor fez, em julho de 2011, uma pesquisa em algumas
listas de discusso de profissionais de gerenciamento de projetos existentes na Internet, tendo sido
colocada a seguinte pergunta: A metodologia de gerenciamento de projetos utilizada em seu Setor /
Organizao foi desenvolvida com base em alguma metodologia especfica existente na literatura /
mercado?
Responderam pesquisa 645 pessoas. Como era possvel escolher mais de uma, 700 opes foram
registradas, conforme grfico da figura 6.
1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_pdca
Figura 5 Resultado Pesquisa de Metodologias
Daqueles que afirmaram utilizar uma metodologia, 73% responderam que a metodologia no foi
baseada em nenhuma especfica do mercado. Vale ressaltar que 120 dos que escolheram a opo
Utilizamos outra metodologia como base, especificaram na realidade um padro, um modelo de
maturidade ou uma metodologia de desenvolvimento de produto, o que mostra como o conceito de
metodologia tem interpretaes diversas no mercado. O resultado da pesquisa indicou que, das
metodologias listadas, a Methodware foi a mais utilizada como base para o desenvolvimento da
metodologia do Setor / Organizao.
A Method 123 Project Management Methodology (MPMM) uma metodologia comercial baseada
no PMBOK e no Prince2, possuindo trs verses: Professional, Standard e Educational. Essa
metodologia foi encapsulada em um software que permite navegar rapidamente pelos processos e
acessar os modelos.
Methodware3
2
www.mpmm.com
3
http://www.beware.com.br/methodware/
Encerrar, utilizando o cliclo PDCA. Em abril de 2011 foi lanado o livro Metodologia Simplificada de
Gerenciamento de Projetos Basic Methodware (Xavier, 2011)
PRINCE2 uma marca registrada do OGC (The Office Government Commerce) e significa Projeto
em Ambiente Controlado (Project IN Controlled Enviroment). A primeira verso do PRINCE2 foi
lanada em 1996, porm sua histria comea 1975 com o PROMPT II, que tambm era um mtodo
estruturado para gerenciamento de projetos, que evoluiu para o PRINCE em 1989 at chegar
denominao atual PRINCE2 em 1996. Atualmente o PRINCE2 est na sua 5 edio, esta ltima
lanada em 2009.
Ten Step4
A metodologia TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos foi projetada para ser aplicada a
todos os tipos de projetos, desde a construo de uma casa, ou mesmo um circuito eletrnico, ou um
software. O processo da Metodologia TenStep tambm compatvel com todos os tipos de
metodologias utilizadas no ciclo de vida dos projetos.
5
Zopp (Marco Lgico)
Referncias Bibliogrficas
4
www.tenstep.com.br
5
http://www.cchla.ufrn.br/rmnatal/relatorio/prac11.pdf
RIBEIRO, Robriton Lus Oliveira. Gerenciando Projetos com PRINCE2. Rio de Janeiro:
Brasport, 2011.
XAVIER, Carlos Magno da Silva e outros. Metodologia de Gerenciamento de Projetos no
Terceiro Setor. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
XAVIER, Carlos Magno da Silva e outros. Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2a edio, 2009.
XAVIER, Carlos Magno da Silva e Luiz Fernando da Silva Xavier. Metodologia Simplificada
de Gerenciamento de Projetos Basic Methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.
HELMING Stefan e Michael Gbel. ZOPP - Planejamento de Projetos Orientado por
Objetivos. GTZ Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit.
Sobre o Autor:
Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito em 2010 uma das cinco personalidades brasileiras da dcada
na rea de gerenciamento de projetos. Capito-de-Mar-e-Guerra da reserva da Marinha do Brasil,
mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e Scio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial
Ltda. Sua experincia profissional, de mais de vinte anos em gerncia de projetos inclui a consultoria
na sistematizao do gerenciamento de projetos em grandes empresas (TIM, BR Distribuidora,
Eletronuclear, Marinha do Brasil, Petrobras e outras), assim como o gerenciamento de riscos na
contratao, construo e automao de grandes empreendimentos (Plataforma de Petrleo, Sede
empresarial e Fbricas). autor / coautor de dez (10) livros: Projetando com Qualidade a Tecnologia
em Sistemas de Informao; Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do
projeto; Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos; Metodologia de
Gerenciamento de Projetos Methodware; Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos
Basic Methodware; O Perfil do Gerente de Projetos Brasileiro; Gerenciamento de Aquisies em
Projetos; Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor; PMO Escritrio de
Projetos, Programas e Portflio na pratica e Anlise de Projetos. certificado Project Management
Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). professor do MBA em Projetos da
Fundao Getlio Vargas desde 2001.
Escopo de Projeto x Escopo de Produto: A Engenharia de
Requisitos como subsdio para a Gesto de Software1
Carlos Eduardo Marquioni2, M.Sc., PMP
Resumo:
Abstract:
1
Artigo apresentado no III Simpsio Internacional de Administrao e Marketing/V Congresso de
Administrao da ESPM realizado na ESPM/SP em Dezembro/2008.
2
marquioni@marquioni.com.br Mestre em Comunicao e Linguagens (UTP/2008) e Bacharel em
Anlise de Sistemas (PUC-Campinas/1994).
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This approach permits relation with the recommendations of PMBoK and CMMI-DEV,
and is based on the definition of a standard WBS (Work Breakdown Structure)
elaborated from Requirements Engineering processes. Such WBS is tailored to each
software project using an objective criteria defined by the organization (in the case of
this article, it is used as example the criteria size of software project, based on function
points estimating method), allowing improvement in the scope management process
and, as consequence, in the software product.
Key-words: WBS; Requirements List; Requirements Engineering; Product Scope
Management; Project Scope Management
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1 INTRODUO
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escopo de projeto quanto de produto em projetos de software, a partir da execuo
de um grupo de processos que tipicamente so observados no desenvolvimento ou
manuteno de produtos de software (alm de possibilitarem um elo evidente com
atividades de engenharia, o que pode facilitar sua compreenso por tcnicos).
Entre os benefcios que podem ser observados quando consideradas as duas
gestes destacam-se:
Em relao ao escopo do produto: esta gesto possibilita o controle efetivo das
mudanas nos requisitos do produto, atravs da anlise das solicitaes de
mudana e definio de critrios de aceite de forma objetiva. A gesto de
escopo do produto permite ainda que haja acompanhamento das variaes de
tamanho do produto a partir das variaes nos requisitos;
Em relao ao escopo do projeto: esta gesto possibilita a definio de uma
data de fim do projeto objetiva, evidenciando a execuo de atividades
diferentes daquelas previstas originalmente como um motivo para eventuais
replanejamentos;
Quando consideradas em conjunto: possvel evidenciar as variaes do
planejamento a partir de aspectos concretos, mensurveis, observveis tanto
pelo gestor do projeto quanto pelos tcnicos de software e pelos stakeholders,
facilitando as negociaes que sejam necessrias.
relevante destacar que o uso do termo projeto diz respeito no apenas a
novos desenvolvimentos de software como tambm a manutenes em produtos
existentes.
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Apesar de haver relao entre o escopo do produto e o escopo do projeto, eles
so documentados em artefatos distintos: o escopo do projeto costuma ser
formalizado utilizando uma WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP
(Estrutura Analtica do Projeto), se o leitor preferir. O escopo do produto
tipicamente formalizado atravs de uma lista de requisitos e, no caso de projetos
de software, posteriormente atravs de vrias abstraes tcnicas em diagramas e
programas fonte. Para que a formalizao em artefatos distintos no provoque
dificuldades no tratamento em conjunto dos dois tipos relevantes de escopo que
devem ser abordados em todo projeto de software, uma alternativa vivel
considerar a Engenharia de Requisitos como um elo, um ponto em comum entre as
formas de gesto de escopo conforme proposta da Tabela 1.
Escopo do... Conceito geral Artefato tpico (Software) Elo possvel atravs da
Engenharia de Requisitos
Produto Requisitos que - Lista de Requisitos Execuo dos processos da
devem ser entregues - Diagramas tcnicos Engenharia de Requisitos
como resultado do viabiliza a gerao e
- Programas Fonte
projeto atualizao dos artefatos
tpicos
Projeto Atividades que WBS (EAP) Planejamento da execuo dos
devem ser processos da Engenharia de
executadas para Requisitos constitui uma WBS
gerar/atualizar o
produto
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por tcnicos de software, e mesmo por muitos gestores de software, que
tipicamente so tcnicos em sua formao original.
A customizao do processo a utilizar para um projeto especfico a partir de
uma WBS padro recomendada por vrios modelos de referncia consagrados e
adotados mundialmente neste artigo, uma vez que o objetivo abordar a gesto
de projetos de software, so utilizadas no apenas as definies propostas pelo
PMBoK 3 Edio (enquanto referncia para gerenciamento de projetos) como
tambm aquelas apresentadas pelo CMMI-DEV staged v. 1.2 (enquanto referncia
para projetos de software). Esta dupla abordagem visa inclusive evidenciar
possvel tangncia entre as referncias.
Para desenvolver o tema de modo ordenado, o artigo subdivido em outras
trs partes principais, alm desta introduo e das consideraes finais. A seo
dois, a seguir, apresenta brevemente duas reas de conhecimento do guia de
gerenciamento de projetos PMBoK 3 Edio fundamentais para o debate proposto
(Gerenciamento de Integrao e Gerenciamento do Escopo do Projeto), assim
como duas reas de processo do CMMI-DEV (Desenvolvimento de Requisitos e
Gesto Integrada de Projetos). A seo trs apresenta de forma geral quatro dos
processos da Engenharia de Requisitos, suficientes para os objetivos do artigo, e
sugere uma WBS padro simplificada a partir de tais processos. Finalmente, a
quarta seo utiliza um exemplo bsico para contextualizao e customizao
desta WBS em um projeto de software especfico.
REFERNCIA
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(PMBOK, 2004, p. 77). Particularmente em relao ao debate proposto neste
artigo, Jonasson informa que este grupo de processos responsvel por garantir
que o escopo do produto esteja sincronizado com o escopo do projeto. [...]
Qualquer mudana no escopo do produto ou do projeto impactar o outro (2008,
p. 18).
Dentre as atividades que a equipe de gerenciamento de projeto tem a executar,
a rea de conhecimento do PMBoK destaca a necessidade de documentao dos
requisitos do produto (p. 78). De fato, um dos processos integradores, atravs do
qual desenvolvido o Project Charter (ou Termo de Abertura do Projeto), tem
como uma de suas entradas um artefato nomeado Declarao do Trabalho do
Projeto, que indica claramente aspectos de gesto de escopo de produto e projeto
que devem ser considerados e tratados sistematicamente:
a. A Declarao do trabalho do projeto engloba a Descrio do escopo do
produto [que] documenta os requisitos do produto e as caractersticas do produto
ou servio para os quais o projeto ser realizado (PMBOK, 2004, p. 83): no caso
de projetos de software, corresponde lista dos requisitos;
b. A Declarao do trabalho do projeto tem ainda como entrada os Ativos de
Processos Organizacionais, que relatam a necessidade de Processos
organizacionais padro, [...] modelos da estrutura analtica do projeto (PMBOK,
2004, p. 84): evidentemente referenciando uma WBS padro.
Outra rea de conhecimento, Gerenciamento do Escopo do Projeto, inclui os
processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio,
e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo
do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no
est includo no projeto (PMBOK, 2004, p. 103). Dentre os processos que devem
ser executados para que ocorra esta definio do trabalho necessrio, merece
destaque aquele nomeado Criar a WBS [...] [que envolve a] subdiviso das
principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e
mais facilmente gerenciveis (PMBOK, 2004, p. 103).
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Assim, enquanto a rea de conhecimento Gerenciamento de Integrao do
Projeto indica a necessidade dos requisitos do produto estarem documentados e a
possibilidade de uso de uma WBS padro, o Gerenciamento do Escopo do Projeto
sistematiza a criao da WBS.
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gerenciar os dois tipos de escopo abordados. A Tabela 2 apresenta um resumo das
perspectivas consideradas.
PMBoK
KA (Knowledge Area) rea de Relao com abordagem proposta no artigo
Conhecimento
Gerenciamento de Integrao - Indica a necessidade de documentar formalmente os requisitos do produto
do Projeto
- Informa a possibilidade de uso de uma WBS padro
Gerenciamento do Escopo do - Sistematiza a criao da WBS
Projeto
CMMI
PA (Process Area) rea de Relao com abordagem proposta no artigo
Processo
Desenvolvimento de Requisitos - Informa a necessidade de executar os processos da Engenharia de
Requisitos para identificar, negociar, formalizar e validar os requisitos
Gesto Integrada de Projeto - Informa a necessidade de definir um processo para o projeto, a partir de
um processo padro
Fonte: Sugesto do autor; resumo elaborado a partir de (CMMI, 2006), (PMBoK, 2004)
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enquanto a Figura 1 ilustra graficamente e em linhas gerais as possibilidades de
interao entre estes processos.
O Levantamento de requisitos o processo executado para identificar junto
aos stakeholders o problema a ser resolvido, o desempenho desejado do produto,
restries de equipamentos etc. O processo de Levantamento possui uma
complexidade especial relacionada a aspectos comunicacionais que pode levar a
problemas de instabilidade (ou volatilidade) dos requisitos uma vez que a anlise
desta complexidade ultrapassa os limites definidos para este artigo, informaes
adicionais podem ser consultadas em (MARQUIONI, 2007a).
No processo de Anlise, o discurso dos stakeholders apresentado durante o
Levantamento passa por consideraes e avaliaes tcnicas. Ao longo da
execuo desse processo h categorizao e organizao dos requisitos segundo
perspectiva tcnica, explorando o relacionamento de cada requisito com todos os
demais, examinando inconsistncias, omisses e ambigidades. Neste processo
podem ocorrer tambm negociaes dos requisitos junto aos stakeholders
relevantes.
Concluda a execuo do processo de Anlise ocorre a Especificao, que
caracteriza o momento no qual a compreenso/interpretao dos requisitos pelo
tcnico de software formalizada tecnicamente, de acordo com um critrio (ou
notao) definido pela organizao.
A formalizao criada para os requisitos durante a Especificao deve ser
apresentada aos stakeholders para que seja identificado se a compreenso do
tcnico acerca do discurso original (e requisitos correspondentes) est correta:
trata-se do processo de Validao. Este processo sofre forte influncia dos critrios
e notaes utilizadas durante a Especificao, que podem caracterizar barreiras
comunicacionais relacionadas compreenso de jargo e diagramas tcnicos de
software uma vez que a anlise destas barreiras tambm ultrapassa os limites
definidos para este artigo, informaes adicionais podem ser consultadas em
(MARQUIONI, 2007b) e (MARQUIONI, 2008a).
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Figura 1 Processos da Engenharia de Requisitos
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Figura 2 WBS padro sugerida
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No caso das disciplinas Anlise & Design e Implementao a idia a mesma:
o que ocorre apenas a transcrio (traduo) do escopo de produto segundo outro
idioma tcnico, executando uma outra parte do escopo do projeto.
Assim, gerar contedo de engenharia a partir da execuo das atividades
propostas na WBS origina o escopo do produto; por outro lado, realizar tailoring
customizar a WBS define o escopo do projeto, uma vez que cada Disciplina
listada nesta WBS padro identifica o mximo de atividades que podem ser
executadas em um projeto. Vale lembrar que conceitualmente apenas as atividades
identificadas na WBS devem ser executadas para o projeto. A prxima seo
apresenta um exemplo que, embora simples, deve permitir visualizar a aplicao
dos conceitos debatidos.
DE PROJETO APLICADO
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RF2 Considerar conjunto dos nmeros Inteiros (Z): O sistema realiza operaes
de soma considerando como vlido apenas o conjunto dos nmeros inteiros
(conjunto Z, segundo teoria matemtica).
Segundo a Engenharia de Requisitos, o aparecimento original dos requisitos se
d durante a execuo do processo de Levantamento; observe, contudo, que o
requisito RF2 pode no ter sido solicitado diretamente pelo usurio, mas
eventualmente a consulta a fontes de conhecimento acarreta seu aparecimento, que
deve ser alvo de validao. importante observar que caso o requisito no seja
identificado nos momentos iniciais, muito provavelmente ele aparecer em um
outro estgio de representao dos requisitos: quando iniciar a construo dos
programas, e for necessria a definio das variveis tcnicas. Para detalhes acerca
dos vrios estgios de representao dos requisitos consulte (MARQUIONI,
2008b).
Uma vez identificados RF1 e RF2, sua formalizao como lista constitui a
execuo de uma etapa do processo de Especificao. Finalmente, esses requisitos
so apresentados ao stakeholder solicitante, o que corresponde ao processo de
Validao.
Para que a execuo da Disciplina Requisitos encerre, necessrio que sejam
gerados outros artefatos tcnicos, que tambm devem ser submetidos a Validaes
como comentado anteriormente, a formalizao dos requisitos constitui a
execuo de apenas uma parte do processo (pois a Especificao, segundo a WBS
padro apresentada, envolveria tambm a criao dos artefatos Documento de
Viso e Especificao de Casos de Uso). Alm disso, a ordem da elaborao
destes artefatos tcnicos pode eventualmente ser relevante tipicamente so
elaborados o Documento de Viso, a Lista de Requisitos e os Casos de Uso, nesta
ordem.
neste sentido que a customizao da WBS padro pode ser realizada para
cada projeto de software. Considere que para o exemplo em questo, o gerente de
projetos ao ter conhecimento da simplicidade da solicitao do stakeholder, e
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considerando restries que eventualmente possua , negocie com o solicitante e
com sua equipe de projeto que alguns artefatos tcnicos no necessitam ser
gerados para o projeto que vai originar o produto. Esta negociao poderia gerar,
por consenso entre o gestor, os tcnicos e stakeholders, uma WBS customizada
como aquela apresentada na figura 3.
Desenvolver Software
WBS Adaptada
Disciplina Disciplina
Requisitos
Papel Tcnico: Analista de Negcios
Implementao
Papel Tcnico: Desenvolvedor ...
- Preparar levantamento Requisitos;
Levantamento Levantamento - Realizar levantamento Implementao.
- Realizar levantamento Requisitos.
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junto ao solicitante e equipe tcnica acerca do tailoring a realizar. Contudo, esta
customizao pode considerar critrios mais objetivos por exemplo, tamanho em
Pontos por Funo (PF) ou Pontos por Casos de Uso (PUC). A Tabela 3 apresenta
uma possibilidade de WBS padro de acordo com a sugesto da Figura 2
considerando apenas o processo de Especificao , em funo de tamanho em
Pontos por Funo. Segundo a Tabela 3, o tamanho da calculadora solicitada no
exemplo se enquadra em At x PF.
5 CONSIDERAES FINAIS
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familiar ao gerente de projetos e, porque no dizer, tambm aos tcnicos, que
inevitavelmente so afetados pelas atividades de gerenciamento.
Enquanto a execuo dos processos da Engenharia de Requisitos define os
requisitos do produto, o conhecimento dos processos que a compem possibilita a
definio de uma WBS padro a partir da qual possvel realizar customizaes
especficas para cada projeto em funo de um critrio definido. importante
observar que podem existir vrias sugestes de customizao da WBS padro em
funo, por exemplo, de tamanho de produto: esta abordagem facilita as atividades
de tailoring h neste caso, de fato, uma customizao prvia sugerida da WBS
padro.
Qualquer que seja o formato adotado, vale lembrar que as atividades da
Engenharia de Requisitos parecem possibilitar uma abordagem interessante que
merece ser considerada pelos gestores de projeto e responsveis pela definio de
processos de engenharia e qualidade de software como uma alternativa vivel e de
fcil aplicao prtica para gesto de escopo de projeto e de produto.
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Referncias
CMMI-DEV (2006). CMMI for Development. Version 1.2. Pittsburgh: SEI, 2006.
Disponvel: <http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/06.reports/pdf/06tr008.pdf>.
Acesso: 23 mar. 2008.
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PMBoK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
Terceira Edio. Newton Square: PMI, 2004.
Pgina: 19 de 19
EDUARDO BENEDITO LIMA DE SOUSA
So Paulo
2007
EDUARDO BENEDITO LIMA DE SOUSA
Orientadora:
Prof. Dr. Marly Monteiro de Carvalho
So Paulo
2007
FICHA CATALOGRFICA
Dedico esse trabalho aos meus pais, a quem
devo tudo.
AGRADECIMENTOS
professora Marly Monteiro de Carvalho, pela orientao dada para a realizao deste
trabalho.
Aos meus pais, Vera e Antnio, que me apoiaram durante o perodo de graduao para que eu
pudesse realizar o curso de Engenharia de Produo.
minha gerente, que permitiu que o presente trabalho fosse realizado na rea de gesto de
projetos.
Aos meus colegas de trabalho, que forneceram as informaes que viabilizaram a realizao
do trabalho.
This paper consists of studying the project scope management in technology development
projects in a durable goods company. It is brought up procedures of scope management
described by PMI (2004) and other aspects related with scope management such as
requirement management and the study of project stakeholders. Through a case study, were
found some scope management process in the field where it was studied. To conclude,
recommendations are offered to the company in order to improve their scope management
process.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE QUADROS
1 INTRODUO ...................................................................................................................13
3 ABORDAGEM METODOLGICA.................................................................................51
3.1 Classificao dos projetos do Programa X .................................................................... 52
3.2 Seleo dos Projetos....................................................................................................... 54
3.2.1 Instrumentos de pesquisa e modelo de referncia................................................... 57
5 CONCLUSES E RECOMENDAES......................................................................... 90
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................. 92
7 ANEXOS .............................................................................................................................. 95
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Objetivos primrios de projetos (Adaptada de Carvalho e Rabecnini Jr, 2005)..15
Figura 1.2 Estrutura do trabalho de formatura ......................................................................16
Figura 2.1 Principais processos para se estabelecer o planejamento.....................................25
Figura 2.2 WBS orientada a subsistemas (Adaptada de Globerson, 1994)...........................26
Figura 2.3 WBS com orientao geogrfica (Adaptada de Globerson, 1994) ......................26
Figura 2.4 WBS com orientao por funes (Adaptada de Globerson, 1994) ....................27
Figura 2.5 WBS com orientao por ciclo de vida (Adaptada de Globerson, 1994) ............27
Figura 2.6 WBS com orientao mista (Adaptada do PMI, 2004)........................................28
Figura 2.7 Inter-relao entre os atributos do paradigma hard (POLLACK, 2006) .............30
Figura 2.8 Inter-relao entre os atributos do paradigma soft (POLLACK, 2006)...............31
Figura 2.9 Framework das sete dimenses (Adaptada de Crawford e Pollac, 2004)............34
Figura 2.10 Processo do gerenciamento de integrao (Adaptada do PMI, 2004) ...............35
Figura 2.11 Aspectos funcionais e disfuncionais (Adaptada de Matzler e Hinterhuber, 1998)
..................................................................................................................................................37
Figura 2.12 Casa da Qualidade (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr, 2005, e de Matzler e
Hinterhuber, 1998) ...................................................................................................................41
Figura 2.13 Tipologia dos stakeholders (MITCHELL et al, 1997).......................................43
Figura 2.14 Mapa dos stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson, 2002)..............46
Figura 2.15 Nveis de maturidade do CMM (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr, 2005) 49
Figura 2.16 Project Management Maturity Model (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr,
2005).........................................................................................................................................50
Figura 4.1 Organograma geral da rea de planejamento da engenharia................................59
Figura 4.2 Estrutura organizacional da Empresa X...............................................................60
Figura 4.3 Estrutura organizacional do Programa X........................ .....................................61
Figura 4.4 Fases de desenvolvimento de projetos do Programa X .......................................62
Figura 4.5 Grfico hard/soft........................................ ..........................................................66
Figura 4.6 Fluxo dos processos de gesto de escopo no Projeto A..(Adaptada de Carvalho e
Rabechini Jr, 2005)...................................................................................................................74
Figura 4.7 Fluxo dos processos da gesto de escopo no Projeto B (Adaptada de Carvalho e
Rabechini Jr, 2005)...................................................................................................................79
Figura 4.8 WBS parcial do Projeto B .................... ...............................................................80
Figura 4.9 Resultados da pesquisa de maturidade da Empresa X (Adaptada de Vidal e
Carvalho, 2007) ........................................................................................................................84
Figura 4.10 Resultados da pesquisa de maturidade no Programa X....... ..............................85
Figura 4.11 Fontes de Requisitos dos Projetos .....................................................................87
LISTA DE TABELAS
Quadro 2.1 Os paradigmas hard e soft na teoria e na prtica (Adaptado de Pollack, 2006).31
Quadro 2.2 Requisitos dos clientes para esqui (Adaptado de Matzler e Hinterhuber, 1998)
..................................................................................................................................................37
Quadro 2.3 Avaliao de Kano (Adaptado de Matler e Hinterhuber, 1998).........................38
Quadro 2.4 Identificao dos stakeholders especficos (Adaptada de Elias, Cavana e
Jackson, 2002) ..........................................................................................................................46
Quadro 2.5 Interesses dos stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson, 2002) .......47
Quadro 2.6 Interesse vesus poder do stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson,
2002).........................................................................................................................................47
Quadro 2.7 Anlise da dinmica dos stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson,
2002).........................................................................................................................................48
Quadro 3.1 Modelo de questionrio adotado para classificao dos projetos (Adaptada de
Crawford e Pollack, 2004)........................................................................................................53
Quadro 3.2 Critrios de avaliao para a seleo dos projetos .............................................55
Quadro 3.3 Roteiro de entrevistas com os Gerentes de Projeto ............................................56
Quadro 4.1 Classificao dos impactos dos projetos ............................................................72
Quadro 4.2 Avaliao dos impactos das mudanas no Projeto A .........................................72
Quadro 4.3 Avaliao da gravidade prazo x custo no Projeto A...........................................73
Quadro 4.4 Avaliao dos impactos das mudanas no Projeto B .........................................77
Quadro 4.5 Avaliao da gravidade prazo x custo no Projeto B...........................................78
Quadro 4.6 Anlise comparativa dos projetos A e B ............................................................82
Quadro 4.7 Grupos de stakeholders ......................................................................................89
13
1 INTRODUO
Neste captulo, ser feita uma breve descrio da empresa utilizada como objeto de
estudo, uma descrio do estgio, a definio do objeto de pesquisa e, por fim, ser
apresentada a estrutura do trabalho.
1.2 A Empresa
Trabalho foi conduzido em uma empresa de grande porte do setor de bens durveis.
Infelizmente, devido poltica de proteo de informao da empresa, no ser possvel
identificar a empresa e nem fornecer dados detalhados sobre os produtos e tecnologias. Nem
mesmo o setor em que atua ser possvel caracterizar, pois seria muito fcil identific-la,
ento se categorizou de maneira macro como bens de consumo durvel. Dessa forma, a
empresa ser doravante denominada Empresa X.
Acredita-se, porm, que para os objetivos pretendidos com o trabalho, o fato da
empresa no ser identificada, no causar grandes impactos na anlise realizada.
1.3 O Estgio
O estgio teve seu incio em maro de 2007 numa rea relativamente nova na empresa.
A rea denominada Planejamento da Engenharia e, tem como objetivo, gerar e publicar
anlises e indicadores de desempenho, dos recursos e de estabilidade de projetos.
A rea dividida em equipes alocadas nos diversos programas da Empresa X.
O autor deste trabalho realiza seu estgio em uma das equipes de planejamento que
trabalha junto ao programa que cuida do desenvolvimento de novas tecnologias da Empresa
X. O programa citado ser denominado Programa X.
As atividades realizadas no estgio so:
Realizar a coleta de dados para a execuo do relatrio de avaliao mensal do
andamento do projeto;
Elaborar o relatrio mensal de anlise do projeto;
Propor melhorias na metodologia de gesto de projetos e anlise de dados;
Realizar estudo sobre gesto de escopo para a confeco do TF e melhoria dos
processos da empresa.
14
1.4.1 O Problema
Durante as primeiras semanas de estgio, o autor desse trabalho percebeu que a linha
base de custo (baseline) dos projetos do Programa X, em geral, mudava constantemente, o
que dificultava algumas anlises realizadas. Em conversa com funcionrios experientes da
Empresa X, constatou-se que uma possvel causa para esse problema era a alterao constante
do escopo dos projetos. Esse problema, segundo os funcionrios, no ocorria somente no
Programa X, mas era detectado em outros programas da Empresa X.
Escopo
Bom
Gerenciamento
Projeto acima do
limite orado,
entregue em
atraso e fora do
escopo
Custo Prazo
Figura 1.1 Objetivos primrios de projetos (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr, 2005)
2 REVISO BIBLIOGRFICA
O gerenciamento dos requisitos, que est ligado nesse tpico, ser tratado em um captulo a
parte.
Algumas estruturas analticas tm relao direta com a WBS. Entre elas podem-se
citar a Product Breakdown Structure (PBS), a Assembly Breakdown Structure (ABS) e a
Organizational Breakdown Structure (OBS). Segundo a viso de Bachy e Hameri (1997),
essas estruturas podem ser difinidas como:
Product Breakdown Structure (PBS) a decomposio do produto em suas
partes elementares atravs de uma estrutura em rvore, descrevendo a configurao
completa do produto. Alm disso, a PBS deve conter instrues de manufatura em
cada nvel da estrutura e descrio tcnica das partes elementares.
Assembly Breakdown Structure (ABS) Mostra a sequncia de montagem dos
componentes.
Organizational Breakdown Structure (OBS) Provm uma viso das pessoas e
suas funes dentro de um projeto
Alguns autores realizaram estudos sobre o modo como a WBS constituda e sua
interao com essas estruturas (BACHY; HAMERI, 1997; LAMERS, 2002; TURNER,
2000).
Os principais pontos abordados por Turner (2000) so:
A WBS uma matriz formada pela PBSxOBS. Primeiramente deve-se construir a
PBS, que ir gerar todos os componentes que devem ser construdos. Aps isso,
construir a OBS, que dar a viso da capacidade de realizar as entregas da PBS.
Essas duas estruturas devero ter o mesmo nmero de nveis e cada nvel um
elemento da matriz formada pelo PBSxOBS, definir o trabalho a ser feito
associado habilidade de realiz-lo.
No se consegue gerenciar o trabalho de um projeto e sim suas entregas (PBS) e os
recursos necessrios para realiz-las (OBS). O autor faz uma comparao com a
manufatura em batch, no sentido de que se deve definir a lista de materiais e as
mquinas necessrias para fabricar os componentes dessa lista. Assim, ele compara
o trabalho operao da mquina. Ele afirma que o os planejadores do produto
no esto interessados no trabalho, e sim no processo produtivo.
As pessoas interpretam erroneamente a palavra Work Breakdown Structure. O
autor afirma que as pessoas tomam como ponto de partida que a WBS o trabalho
24
Lamers (2002), apresenta um ponto de vista que difere em vrios aspectos dos de
Turner (2000). Entre os pontos divergentes, pode-se destacar:
A WBS no uma matriz formada pela PBSxOBS. A WBS uma estrutura por si
s, e construda depois da PBS e sem muita relao com a OBS. Segundo o
autor, primeiro deve-se definir o produto, depois os processos para fabric-lo, em
seguida o controle desses processos e por ltimo a estrutura organizacional para
realizar os processos e controla-los.
O trabalho humano deve ser gerenciado. Gerenciar pessoas complicado, pois so
difceis de se controlar. Portanto, deve-se gerenciar o trabalho das pessoas.
A palavra WBS no interpretada corretamente. As pessoas tendem se voltar mais
para o produto do que para o processo em si. Alm disso, os verbos no so usados
onde deveriam, ou seja, nos pacotes de trabalho.
ABS OBS
PBS Fase de
WBS Planejamento
O PMI (2004, p. 114) define decomposio como [...] a subdiviso das entregas do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis, at que o trabalho e as
entregas estejam definidos at o nvel de pacote de trabalho.
Dependendo do tamanho e da complexidade do projeto, o nvel de detalhe dos pacotes
de trabalho pode variar. Alm disso, poder haver variao de nveis dentro de uma mesma
WBS, ou seja, para algumas entregas, o trabalho pode exigir mis nveis de decomposio.
Entretanto, Bachy e Hameri (1997) advertem para o perigo de um detalhamento
excessivo ou pobre demais. Um detalhamento excessivo da WBS poder levar a um trabalho
administrativo extra e um detalhamento pobre, por sua vez, poder conduzir a um controle
pobre dos custos e do progresso do projeto. Muitos nveis de WBS enchem a organizao de
muita informao e complicam o processo de gerenciamento do produto. Poucos nveis
geram dificuldades de comunicao e uma coordenao pobre entre as unidades
organizacionais (GLOBERSON, 1994, p. 168).
A estruturao da WBS pode assumir vrias formas. O PMI (2004) e Globerson
(1994) apresentam alguns modelos de construo da WBS, caracterizados pelo primeiro nvel
de decomposio, ou seja, o segundo nvel da WBS. Assim, essas decomposies podem ser
orientadas a subsistemas, geografia, funes, fases do ciclo de vida ou vrias abordagens.
Exemplos dessas estruturas so apresentados nas figuras 2.2 a 2.6, cada uma com uma
orientao especfica.
26
Figura 2.4 WBS com orientao por funes (Adaptada de Globerson, 1994)
Figura 2.5 WBS com orientao por ciclo de vida (Adaptada de Globerson, 1994)
28
Por fim deve-se avaliar se a decomposio est correta, verificando se os nveis mais
baixos so suficientes para completar as tarefas dos nveis superiores.
Segundo Crawford e Pollack (2004) os termos hard e soft esto entrando na linguagem
do gerenciamento de projeto, mas esses termos so comumente usados de maneira vaga. O
termo hard geralmente associado a abordagens objetivas e realistas, j o termo soft
associado a abordagens subjetivas.
Atkinson, Crawford e Ward (2006) citam que na prtica, os termos hard e soft esto
em lados opostos de um espectro. O termo hard associado a projetos grandes, autnomos e
com objetivos e produtos finais bem definidos; o termo soft associado a mltiplos projetos,
que no so pr-definidos, mas so abertos negociao durante seu ciclo de vida.
As Figuras 2.7 e 2.8 mostram a inter-relao entre os atributos dos paradigmas hard e
soft, ajudando na compreenso das idias apresentadas.
hard soft
Resoluo de Estruturao de
prtica
problemas problemas
Quadro 2.1 Os paradigmas hard e soft na teoria e na prtica (Adaptado de Pollack, 2006)
32
Crawford e Pollack(2004) identificam sete dimenses para a anlise dos aspectos hard
e soft de um projeto: clareza de meta/objetivo, tangibilidade de meta/objetivo, medidas de
sucesso, permeabilidade do projeto, nmero de opes de soluo, grau de participao e
expectativas do stakeholder. Essas dimenses podem ser definidas da seguinte forma:
Clareza de meta/objetivo
Tangibilidade de meta/objetivo
De acordo com Crawford e Pollack (2004), existe uma forte ligao entre o grau de
definio dos objetivos e sua tangibilidade. Os autores citam como exemplo os setores de
construo e engenharia, em que os objetivos so tangveis e, portanto, mais facilmente
definidos. J os projetos com objetivos intangveis, como um projeto de mudana
organizacional, so mais difceis de serem definidos. Entretanto, a ligao entre o grau de
definio e os objetivos nem sempre existe. Crawford e Pollack (2004) citam como exemplo
um treinamento, em que os objetivos e metas so definidos, mas no existe um produto
tangvel.
Medidas de Sucesso
McElroy (1996) afirma que mais fcil medir o sucesso dos projetos do tipo hard do
que os projetos soft. O julgamento a respeito do sucesso dos projetos mais difcil de ser
feito em projetos com produtos intangveis (ATKINSON; CRAWFORD; WARD, 2006, p.
692).
Permeabilidade do projeto
Grau de participao
Mtodos hard tendem a ser menos participativos medida que as pessoas sabem o seu
papel e as tarefas a serem executadas.
Mtodos soft so mais colaborativos e participativos e as pessoas so encorajadas a
ultrapassar as fronteiras do trabalho.
Expectativa do Stakeholder
34
Claridade do Objetivo
Metas/Objetivos claramente Metas/Objetivos
definidos
0 100 ambiguamente definidos
Tangibilidade do Objetivo
Artefato fsico 0 100 Conceito abstrato
Medidas de Sucesso
Somente medidas Somente medidas
quantitativas
0 100 qualitativas
Permeabilidade do Projeto
No sujeito influncias Altamente sujeito
externas
0 100 influncias externas
Figura 2.9 framework das sete dimenses (Adaptada de Crawford e Pollack, 2004)
35
Desenvolver o Cliente ou
termo de patrocinador
abertura do do projeto
projeto
Desenvolver a
declarao Definio do
preliminar do escopo
escopo do
projeto
Uma vez que os requisitos so entradas para a definio do escopo do projeto, e que,
mudanas nesses requisitos durante o ciclo de vida do projeto podem acarretar mudanas no
escopo, percebe-se a real importncia da definio satisfatria dos requisitos.
36
Quadro 2.2 Requisitos dos clientes para esqui (Adaptado de Matzler e Hinterhuber, 1998)
Para cada caracterstica do produto, formula-se um par de questes e, para cada uma
das duas questes, o cliente tem cinco opes de resposta. A primeira questo diz respeito a
como a cliente se sente se o produto tiver a caracterstica, sendo denominada forma funcional
da questo. A segunda, diz respeito a como ele se sente se o produto no tiver a
caracterstica, sendo denominada forma disfuncional da questo.
Forma funcional
da questo
5. Eu no gosto
disso R R R R Q
Um dos mtodos mais simples para a avaliao dos resultados atravs da freqncia
das respostas, ou seja, as maiores freqncias indicam a caracterstica dominante do requisito.
De acordo com a Tabela 2.1, a aderncia da borda do esqui um requisito obrigatrio
(49,3%), facilidade de manobra um requisito de uma dimenso (45,1%) e servio um
requisito atrativo (63,8%).
39
Extenso da satisfao
A+O
A+O+ M + I
Extenso da insatisfao
O+M
( A + O + M + I ) (1)
Figura 2.12 Casa da Qualidade (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr, 2005, e de Matzler e
Hinterhuber, 1998)
processo de inspeo e, indica vrios nomes para esse processo, tais como revises, reviso do
produto, auditorias e homologaes.
Segundo Carvalho e Rabechini Jr (2005), na reunio de projeto, o gerente do projeto
dever garantir que cada pacote de trabalho dever garantir a entrega e ser associado a um
responsvel.
Stakeholder qualquer indivduo ou grupo que so direta ou indiretamente impactados
pelo projeto (SUTTERFIELD; FRIDAY-STROUD; SHIVERS-BLACKWELL, 2006). Os
stakeholders podem ser internos ou externos ao projeto e, determinar se um grupo interno
ou externo ao projeto uma percepo que depende do ponto de vista do observador. De
acordo com Wang e Huang (2006), o gerente de projetos no limita o time de projeto nas
fronteiras de sua organizao, mas inclui outros stakeholders como parte do time de projeto.
O gerente de projetos deve captar as entradas (inputs) dos stakeholders a fim de obter
o sucesso do projeto (WANG, HUANG, 2006). Os stakeholders tm interesse na organizao
e, como resultado da percepo desse interesse, eles tm certas expectativas, apresentando
diferentes comportamentos. Segundo Sutterfield, Friday-Stroud e Shivers-Blackwell (2006),
os stakeholders comportam-se da maneira que eles acham que ir ajudar a completar os
objetivos do projeto e, esse comportamento, pode estar ou no de acordo com a viso do
gerente de projetos.
Outro aspecto interessante na teoria dos stakeholders a dinmica dos stakeholders.
Com o passar do tempo, a composio dos stakeholders pode mudar, ou seja, novos
stakeholders podem ser includos enquanto outros podem sair (ELIAS; CAVANA; LAURIE,
2002).
Mitchell at al. (1997), apresentam um estudo interessante em que os stakeholders
podem ser identificados pela posse de um ou mais atributos, sendo eles o poder, a
legitimidade e a urgncia. Esses atributos podem ser definidos da seguinte forma:
Poder tem acesso a meios coercivos, utilitrios e normativos com a finalidade de
impor sua vontade no relacionamento. Esse acesso tem carter transitrio, ou seja,
ele pode ser adquirido ou perdido.
Legitimidade uma percepo de que as aes das entidades so desejveis,
peculiares ou prprios dentro de alguns sistemas socialmente construdos de
normas, valores, crenas e definies (SUCHMAN, 1995 apud ELIAS, CAVANA;
JACKSON, 2002).
Urgncia o grau com que o stakeholder reivindica por ateno imediata.
43
A salincia dos stakeholders definida como o grau com que o gerente atribui
prioridade reivindicao do stakeholder. A salincia ser positivamente associada com o
nmero de atributos que um stakeholder possui. As classes de baixa salincia, chamadas de
stakeholders latentes, so caracterizadas por possurem apenas um dos atributos. Os
stakeholders de salincia moderada so chamados de stakeholders expectantes e so
caracterizados por possurem dois atributos. A combinao dos trs atributos origina os
stakeholders definitivos que possuem alta salincia. A tipologia dos stakeholders
apresentada na figura 2.13
Stakeholders Latentes
Stakeholders expectantes
Os stakeholders que possuem dois atributos so vistos como aqueles que esperam
algo. A combinao de dois atributos leva o stakeholder para uma postura ativa versus
passiva, com um aumento da sensibilidade da empresa a respeito dos interesses dos
stakeholders. So definidas trs classes de stakeholders expectantes: dominante; dependente e
perigoso.
Stakeholders definitivos
Elias, Cavana e Jackson (2002), apresentam em seus estudos, uma metodologia para a
anlise dos stakeholders de um projeto de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), do ingls,
Research and Development (R&D). As principais etapas destacadas so:
1. Desenvolver um mapa dos stakeholders do projeto
2. Preparar um quadro dos stakeholders especficos
3. Identificar os interesses dos stakeholders
4. Preparar um quadro de poder versus interesse
5. Analisar a dinmica dos stakeholders
Elias, Cavana e Jackson apresentam um mapa (figura 2.14) para o projeto de P&D de
avaliao de uma estrada.
46
Figura 2.14 Mapa dos stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson, 2002).
Interno Financeiro
Environment Commitee Members Transfund New Zealand
Regional Land Transport Commitee Members The Treasury
Mdia Comunidade
TV New Zealand Property Owners
Cliente Legal/Poltico
Regional Chamber of Commerce
Comercial Road Users Association
Governo Fornecedor
Transit New Zealand Booz Allen & Hamilton-Consultants
Quadro 2.4 Identifiao dos stakeholders especficos (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson, 2002).
47
Quadro 2.5 Interesses dos stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson, 2002)
Poder
Interesse
Formal Econmico Poltico
Participao/Ao
Transfund New
Econmico The Treasure
Zealand
Regional Land
Influenciadores Transport
Committee
Quadro 2.6 Interesse versus poder dos stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson, 2002)
48
Quadro 2.7 Anlise da dinmica dos stakeholders (Adaptada de Elias, Cavana e Jackson, 2002)
De acordo com Carvalho e Rabechini (2005), o CMM tem sua origem na indstria de
software, sendo desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI). A figura 2.15
49
Figura 2.15 Nveis de maturidade do CMM (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr, 2005)
Figura 2.16 Project Management Maturity Model (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr, 2005)
51
3 ABORDAGEM METODOLGICA
4. Entrevistas com os gerentes dos dois projetos escolhidos para o estudo de caso.
Essas entrevistas abordaram aspectos relacionados ao modo como feita a gesto
de escopo dos projetos escolhidos.
Quadro 3.1 Modelo de questionrio adotado para classificao dos projetos (Adaptada de Crawford e
Pollack, 2004)
Para cada dimenso, solicita-se aos entrevistados que quantifiquem cada dimenso,
estabelecendo uma nota variando de 0 at 100, onde 0 est do lado hard do espectro e 100 do
lado soft. O tamanho de amostra foi de 10 respondentes, todos envolvidos diretamente s
atividades relacionadas aos projetos. Essas pessoas foram escolhidas com base no
conhecimento de gesto de projetos que demonstraram durante o estgio e com base no tempo
que trabalham na rea (foram escolhidas pessoas com pelo menos mais de um ano de rea).
Portanto, devido ao conjunto de restries estabelecidas acima, o nmero de possveis
entrevistados se reduziu para aproximadamente 10.
Os entrevistados receberam o questionrio impresso e, na presena do autor desse
trabalho, davam as notas para cada dimenso. Em caso de dvida a respeito do significado das
dimenses, o autor sanava a dvida.
54
A escolha dos dois projetos a serem estudados foi baseada nos seguintes fatores:
Oramento Acredita-se que o oramento est relacionado importncia e
complexidade dos projetos da rea.
Facilidade de obteno de informao A facilidade de obteno de informao
importante para o entendimento das caractersticas do projeto
Efetivo O efetivo outra caracterstica que pode estar relacionada
complexidade do projeto.
Durao Quanto maior a durao do projeto, melhor ele deve ser para efeito de
anlise, pois um projeto mais longo possui uma complexidade maior e estar mais
sujeito a apresentar alteraes de escopo.
Grau de concluso do projeto Essa caracterstica importante para efeito de
anlise. importante a escolha de projetos com maior grau de concluso possvel,
j que eles tendem a possuir um histrico mais completo.
Primeiramente foram coletados os dados iniciais para caracterizao dos projetos, tais
como: porcentagem do oramento total; durao e efetivo (n de participantes). Esses dados
iniciais foram dispostos na Tabela 3.1.
55
...
Na Tabela 3.1, foram dispostos os dados dos projetos mais relevantes, ou seja, aqueles
que possuem maior custo e complexidade no contexto do PROGRAMA X.
Aps a coleta desses dados preliminares, montou-se o Quadro 3.2, para auxiliar no
processo decisrio. Nesse quadro, os projetos so dispostos em linhas e os fatores, em
colunas. Para cada fator de cada projeto, estabelecido um peso e uma nota. A multiplicao
do peso x nota resulta de uma pontuao e, os dois projetos que possuam as maiores
pontuaes, foram os escolhidos.
Facilidade de Grau de
Oramento obteno de Efetivo Durao concluso do Pontuao
Projeto informao projeto
Peso Nota Peso Nota Peso Nota Peso Nota Peso Nota PesoxNota
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Projeto D
Projeto E
........
Questionrio preliminar
Com base nas respostas obtidas do questionrio acima, pretende-se realizar uma
anlise dos dois projetos escolhidos como estudo de caso. Ao fim dessa anlise objetiva-se
propor templates ou um check list para auxiliar na gesto de escopo dos projetos da Empresa
X.
Para ajudar a compreender o contexto organizacional, tambm ser aplicado o
questionrio de maturidade de Kerzner (2001), mais conhecido como Project Management
Maturity Model (PMMM), que corresponde ao segundo nvel de maturidade. Esse
questionrio possui vinte questes, conforme apresentado no Anexo 1.
57
Adota-se como premissa que os gerentes dos dois projetos escolhidos iro
disponibilizar as informaes necessrias para a realizao da anlise proposta.
A hiptese adotada que o Programa X possui falhas em sua metodologia de gesto
de escopo, o que se pretende demonstrar ao analisar os dados coletados. Uma vez confirmada
essa hiptese, sero propostas solues como j citado acima.
A anlise quantitativa teve como finalidade mensurar o nvel de maturidade da
organizao na gesto de projetos e tambm o grau de sucesso de projetos. Foram utilizados
questionrios a partir da literatura, tanto para a anlise de maturidade quanto para a anlise de
sucesso na gesto de projetos.
4 O ESTUDO DE CASO
Ao final de cada ms, os grupos de planejamento alocado devem gerar, cada um, um
relatrio sobre o andamento de cada programa. O relatrio deve conter:
Anlise dos ndices de carga/capacidade
Anlise da curva de carga/capacidade
Anlise EVM (Earned Value Management)
Informativo das alteraes do planejamento corrente devido s mudanas de
escopo e/ou reprogramaes
(ver Figura 4.2). Nessa estrutura, existe o programa, onde esto inseridas as gerncias de
projeto, e as reas funcionais. A gerncia de projeto solicita os recursos das reas funcionais,
que por sua vez, alocam seu efetivo de maneira a atender s necessidades dos diversos
projetos. As reas funcionais so divididas de acordo com o conhecimento tcnico.
Para facilitar a integrao do projeto com as reas funcionais, criou-se a figura do
Lder de Equipe (LE), que tem a funo de coordenao da equipe funcional para a realizao
das atividades do projeto.
rea
Funcional A
rea
Funcional A
rea
Funcional A
O programa e a rea funcional nomeiam, para cada projeto, um Lder de Projeto (LP),
que responsvel por gerenciar a equipe do projeto. Logo abaixo, pode-se ver um esquema da
estrutura organizacional do programa de Desenvolvimento Tecnolgico (ver Figura 4.3)
avaliado quanto ao atendimento dos critrios estabelecidos para cada fase. Somente aqueles
que atingem os critrios estabelecidos so aprovados para a fase seguinte.
Gerao da Elaborao do
proposta do Project Execuo do Encerramento
Charter (ou
projeto MAP)Figura 1
Projeto do projeto
Fase 1
tem-se basicamente a Elaborao o Termo de Abertura (Project Charter) (ver Fase 2) seguida
pela Execuo do projeto (ver Fase 3) e encerramento (ver Fase 4).
Nessa fase um time inicial formado para a elaborao do Project Charter do projeto.
Esse time pequeno (de trs a quatro pessoas) e composto por pessoas da rea funcional que
possui o conhecimento tcnico sobre o assunto. No Project Charter descrito o escopo do
projeto, objetivo, estimativa de custo, prazo, etc. Nesse caso o Project Charter ser
apresentado para o comit do Programa X, podendo ou no ser aprovado para execuo.
Com o Project Charter aprovado, o projeto passa para a Fase 3, onde o projeto ser
efetivamente executado. Devido grande volatilidade das premissas, principalmente tcnicas,
assumidas no planejamento desse tipo de projeto, de praxe serem tratados com uma certa
permissividade no que tange mudanas de escopo, prazo e custos. Mudanas de escopo para
esse caso so tratadas de maneira informal diretamente com o gerente do projeto, ou gerente
da rea de prospeco tecnolgica.
O principal resultado da fase de execuo de um Projeto de Prospeco a anlise da
viabilidade da tecnologia. Esse resultado ento apresentado ao comit do Programa X, onde
se tem dois resultados tpicos:
1. Tecnologia invivel no momento. Nesse caso a recomendao que a tecnologia
objeto do projeto continue sendo acompanhada pela equipe de prospeco
tecnolgica, ou que seja elaborada uma nova proposta de projeto, com vis
diferente.
2. Tecnologia vivel. Isso significa que a tecnologia esta pronta para ser explorada e
implementada. Nesse caso sugerido que se siga um Projeto de Desenvolvimento
Tecnolgico, cujo objetivo padro o desenvolvimento e implantao da
tecnologia na empresa.
64
Nessa fase um time inicial formado para a elaborao do Project Charter ou MAP
do projeto. A diferena entre o Project Charter e o MAP o grau de detalhamento e seu
processo de aprovao na empresa. Projetos envolvendo grandes custos, ou que envolvem a
participao de entidades externas financiadoras, ou mesmo outras empresas, tipicamente
requerem a elaborao de um MAP.
Esse time de estruturao do projeto ser sempre reduzido (de trs a quatro pessoas) e
composto por pessoas da rea de desenvolvimento tecnolgico e elementos da rea
funcional que possui o conhecimento tcnico sobre o assunto. Tanto no Project Charter
quanto o MAP so descritos o escopo do projeto, objetivo, estimativa de custo, prazo, etc. No
MAP tem-se uma abordagem mais detalhada, especialmente no detalhamento do escopo (com
elaborao de uma WBS) e o detalhamento financeiro.
Essa fase se encerra com a concluso do documento (Charter ou MAP, dependendo do
caso) e sua apresentao ao comit do Programa X (no caso de Charter) ou ao conselho da
Empresa X (no caso de MAP).
65
Com o Project Charter ou MAP aprovado, o projeto passa para a Fase 3, onde ser
efetivamente executado, sempre sob liderana tcnica de um funcionrio da rea funcional
proprietria da tecnologia da Empresa X.
Em termos de gesto, e ao contrrio dos projetos de Prospeco Tecnolgica, as
questes de escopo, prazo e custo so tratadas com mais rigor nesses projetos. Quaisquer
mudanas de escopo seguiro processo prprio, e sero avaliadas pelo programa, ou at
mesmo pelo conselho da empresa, quando se tratam de mudanas de grande monta de escopo,
prazo e/ou custo.
O principal resultado da fase de execuo de um projeto de desenvolvimento
tecnolgico a tecnologia efetivamente implantada na empresa. Isso significa que futuros
projetos de desenvolvimento de novos produtos podero (ou no) adotar essa tecnologia como
soluo.
A classificao dos projetos em termos dos aspectos hard e soft foi realizada atravs
do questionrio apresentado no Captulo 3 de metodologia. Foram escolhidos dez gerentes de
projetos do Programa X, sendo que todos responderam ao questionrio. Aps a coleta dos
dados, eles foram organizados na Tabela 4.1. Atravs dos resultados da mdia, foi construdo
o um grfico (ver Figura 4.5) para facilitar a visualizao das caractersticas hard e soft.
Durante o processo de aplicao do questionrio, houve a preocupao de explicar
cada caracterstica aos entrevistados da melhor forma possvel, mas erros de interpretao e
falta de conhecimento da situao real do projeto podem afetar no resultado.
66
2 - Tangibilidade
3 - Medidas de Sucesso
4 - Permeabilidade
5 - No Solues
6 - Participao
7 - Expect. Stakeholder
representado pelo cdigo Ger 4. Ressalta-se ainda que o Ger 4 era um dos
empregados com menor tempo de trabalho na rea, o que pode ter sido a causa da
nota estar destoante do resto.
A claridade a dimenso com a menor mdia e, portanto, a que apresenta
caracterstica mais prxima do hard. Essa dimenso tem a ver com a claridade de
metas do projeto e, portanto, pode-se pensar em metas num nvel macro ou metas
de curto prazo. Decidiu-se que as metas do questionrio fossem referidas as metas
macro do projeto. Talvez se fossem abordadas as metas de curto prazo, o resultado
pudesse ser diferente.
A dimenso de tangibilidade do projeto foi uma questo que gerou polmica
durante as entrevistas. Houve divergncia sobre o que um produto tangvel e
intangvel. Alguns projetos, por exemplo, tinham como entrega principal um
software e alguns entrevistados consideravam software como um produto com alta
tangibilidade, j outros, consideravam software um produto de baixa tangibilidade.
Outro aspecto que gerou certa confuso foi que alguns projetos tinham como
entrega principal um conceito abstrato, mas por outro lado, tambm havia entregas
de artefatos fsicos. Foi acordado que o entrevistado atribusse um peso maior para
a entrega principal do projeto.
% Durao % Tempo
Projeto Efetivo
Oramento (meses) Decorrido
Projeto A 23,4 35 64 0,28
Projeto B 13,9 22 67 0,27
Projeto C 7,4 22 64 0,28
Projeto D 6,2 20 48 0,35
Projeto E 6,0 14 43 0,12
Projeto F 4,3 15 67 0,27
Projeto G 2,4 3 43 0,12
68
De acordo com os dados da Tabela 4.3, concluiu-se que os projetos a serem estudados
sero os projetos A e B.
Nesse tpico ser apresentada a anlise dos projetos selecionados, com base nos
processos da gesto de escopo e a anlise dos stakeholders e de requisitos, seguido de uma
anlise cruzada dos dois projetos.
4.7.1 Projeto A
Requisitos
De acordo com o gerente, os requisitos do projeto foram definidos a partir dos
requisitos de alto nvel que partiram dos objetivos definidos pelos principais stakeholders do
projeto, em especial, pelo patrocinador. A partir desses requisitos de alto nvel, o time do
projeto desdobrou os requisitos de mais baixo nvel. Um aspecto interessante que os
requisitos de baixo nvel so elaborados ao longo do projeto, ou seja, um processo contnuo.
70
Elaborao do Escopo
O escopo inicial do projeto foi definido no termo de abertura (project charter) e
posteriormente detalhado num documento interno da empresa que registra a abertura do
projeto. A definio do escopo foi feita atravs de reunies do nvel gerencial com a
participao dos lderes do projeto.
Ferramentas
As ferramentas de gesto de escopo conhecidas pelo gerente do projeto so: a estrutura
analtica (WBS) e o documento formal para alterao de escopo. Segundo ele [...] se voc
montar uma WBS bem feita do projeto ela deve ser o retrato do escopo do projeto.
Entretanto, a nica ferramenta de gesto de escopo utilizada pelo gerente no Projeto A
foi a WBS, sendo que o documento para a alterao de escopo no foi utilizado. Na prtica, as
modificaes so oficializadas atravs de atas de reunio, apresentaes diretoria, etc. O
gerente disse saber da existncia de um template para controle das modificaes de escopo,
mas que no utilizado na prtica por no existir apoio das partes envolvidas, isto , apoio da
gerncia de linha e do lder do projeto (ver Figura 4.3). Para o entrevistado, isso decorrente
do cliente e executante pertencerem mesma organizao. Por outro lado, o gerente
reconhece que um possvel impacto que as pessoas envolvidas no projeto podem ter um
entendimento diferente do escopo por no haver registro formal das alteraes.
A WBS do projeto foi elaborada pelo lder do projeto., pelo gerente do projeto e pelos
lderes dos pacotes de trabalho. Para a elaborao da WBS no foi utilizado nenhum padro
pr-definido, pois segundo o gerente, o uso de padres para a elaborao da WBS invivel
devido natureza inovadora do projeto.
Alteraes de escopo
Sobre alteraes de escopo ocorridas durante o andamento do projeto, o gerente
relatou que ocorreram vrias, porm, ele citou as duas principais:
1. A primeira est relacionada com a forma de demonstrar o objetivo do projeto
atravs de uma prova de conceito, na qual o sistema seria implantado em um dos
produtos da Empresa X. Inicialmente no haveria a implementao do sistema,
depois, decidiu-se que seria implantado e, recentemente, a aplicao est sendo
vetada. Isso teve impactos no custo e no prazo do projeto.
71
Stakeholders
Os stakeholders identificados pelo gerente do Projeto A so, alm dos executores do
projeto, os gerentes das reas funcionais, diretores, controladoria, presidente da empresa, e
fornecedores. Dentre os stakeholders descritos pelo gerente, somente os gerentes funcionais e
diretores so consultados sobre alteraes de escopo do projeto.
Outro aspecto com relao aos stakeholders que no existe um mtodo formal de
mapeamento dos mesmos. Entretanto, no MAP esto registrados os principais stakeholders do
projeto (gerncia e diretoria).
Concluses do gerente
O gerente disse que o escopo ficou aqum do proposto. As alteraes refletem no que
est sendo feito e, alm disso, as discusses sobre as modificaes reduzem o foco no escopo
original.
Alm disso, segundo o gerente, importante melhorar a questo da formalizao e
controle, convencendo as pessoas de que isso necessrio.
72
Impactos Score
Acima de 20% 5
De 15% at 20% 4
De 10% at 14% 3
De 5% at 9% 2
At 4% 1
Impactos
Alteraes de
escopo Impacto Impacto
prazo custo
Prova de
5 5
conceito
Adio de novos
3 2
sistemas
Gravidade
Baixa Mdia Alta
O resultado da avaliao foi que a prova de conceito recebeu gravidade alta, j que
obteve uma pontuao de 25, na regio vermelha do Quadro 4.3 (ver Alterao 1). J a adio
de novos sistemas, obteve uma gravidade relativamente baixa, com pontuao de 6 (ver
Alterao 2), mesmo assim, considervel, j que teve impacto no prazo entre 10% e 15%.
Com base nos dados das entrevistas e alguns documentos coletados, observou-se que
apenas alguns processos descritos pelo PMI (2004) foram utilizados durante a gesto do
Projeto A. A Figura 4.6, mostra o fluxo dos processos de gesto de escopo, indicando os
processos que foram ou no foram utilizados.
74
Figura 4.6 Fluxo dos processos da gesto de escopo no Projeto A (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr
(2005)
Planejamento do escopo
De acordo com os dados coletados, no foi constatado o uso de um processo formal de
planejamento do escopo.
Definio do escopo
Houve um processo formal de definio do escopo, como descrito na entrevista pelo
gerente. O escopo foi descrito no project charter do projeto e, posteriormente, mais detalhado
no MAP. Esse processo foi feito atravs de reunies com gerentes e lderes de projeto.
Criao da WBS
Houve a elaborao de uma WBS para o projeto que foi elaborada pelos lderes do
projeto juntamente com o gerente do projeto.
75
Verificao do escopo
O projeto ainda est em andamento, porm, no foi constatado um processo formal de
aceite das entregas parciais do projeto.
Controle do escopo
De acordo com os dados coletados, no utilizado nenhum mtodo formal de controle
de alteraes do escopo do projeto. Como dito anteriormente, existe um template na rea, mas
no utilizado.
4.7.2 Projeto B
Requisitos
Segundo o gerente do projeto, devido natureza do projeto de desenvolvimento de
uma nova tecnologia, os requisitos so diferentes dos vistos em projetos de software ou
mesmo de um produto. Os requisitos dos projetos da rea, em especial do Projeto B, podem
ser interpretados como metas que provm da rea de inteligncia de mercado que definem a
tendncia mundial da concorrncia.
76
Elaborao do escopo
A definio do escopo do projeto foi feita pelo time do projeto, que consta de cinco a
seis pessoas, pelo gerente do Programa X e pelo patrocinador do projeto, que no caso o
diretor da engenharia.
O processo para a elaborao do escopo consiste de reunies que levam de dois a trs
meses e so discutidos aspectos como premissas, estratgias, requisitos, quem seria a equipe,
etc. Alm disso, so feitas consultas com especialistas de fora da empresa como universidades
e consultorias.
Ferramentas
Na viso do gerente do projeto, a principal ferramenta para a gesto de escopo a
WBS. Alm disso, o gerente destacou a importncia da utilizao de uma ferramenta para o
controle das alteraes do escopo. No Projeto B, foram utilizadas a WBS e um template para
controle das alteraes do escopo.
A WBS elaborada pelo time de projeto com a coordenao do lder do projeto. Para
a elaborao, no so usados padres devido natureza inovadora dos projetos. Porm, o
gerente disse que a WBS foi revisada aps sua concluso para a verificao de possveis
falhas.
Alteraes de escopo
O Projeto B apresentou vrias alteraes at a data da coleta das informaes, mas o
gerente do projeto destacou as trs principais:
1. Uma das premissas do projeto era a existncia de um parceiro em determinada fase
do projeto, a semelhana do Projeto A. Havia um pacote de trabalho bastante
sofisticado, doravante chamado Tecnologia A, com muitas atividades, que seria
desenvolvido junto com esse parceiro. Esse parceiro desistiu e, caso a Empresa X
tivesse que desenvolver o pacote de trabalho sozinha, o oramento ficaria muito
acima do esperado. Assim, foi decidido reduzir o tamanho do pacote de trabalho o
que, segundo o gerente, no causaria grandes impactos no custo e prazo, mas
algumas idias importantes que seriam desenvolvidas foram suprimidas, reduzindo
o escopo inicialmente previsto para esse pacote.
2. Por outro lado, um pacote de trabalho, cujo objetivo o estudo de uma nova
tecnologia, denominado Tecnologia B, economizou dinheiro, pois surgiu uma
parceria que no estava prevista no incio do projeto. O dinheiro economizado ser
77
Stakeholders
Os stakeholders principais do projeto so consultados para modificaes que
envolvem grande montante de dinheiro. O gerente acredita que no houve erro na
determinao dos stakeholders do projeto, j que esto envolvidas com o projeto as pessoas
que estudaram a tecnologia no passado, as pessoas das reas que futuramente utilizaro a
tecnologia, a gerencia e diretoria. Ele acha pouco provvel que existam stakeholders dentro
do projeto que causem surpresa no final.
Concluses do gerente
O entrevistado acredita que o escopo do projeto ficou um pouco aqum do esperado,
mas acredita que em linhas gerais o projeto corre bem.
Impactos
Alteraes de
escopo Impacto Impacto
prazo custo
Alteraes na
1 1
tecnologia A
Alteraes na
2 1
tecnologia B
Novo escopo 5 5
Alterao 1 1 1 2 3 4 5 Alterao 2
1 2 3 4 5
Prazo
Gravidade
Baixa Mdia Alta
Como realizado no Projeto A, foi feita uma avaliao dos processos de gesto de
escopo utilizados. A Figura 4.7, ilustra o fluxo dos processos de gerenciamento de escopo,
indicando os processos utilizados.
79
Figura 4.7 - Fluxo dos processos da gesto de escopo no Projeto B (Adaptada de Carvalho e Rabechini Jr,
2005)
Planejamento do escopo
De acordo com os dados coletados, no foi constatado o uso de um processo formal de
planejamento do escopo.
Definio do escopo
Segundo o gerente do projeto, houve um processo formal de definio do escopo. Esse
processo consiste de reunies que levam de dois a trs meses onde so discutidos os
requisitos, estratgias, premissas, etc. Alm disso, foram realizadas consultas com
especialistas internos e externos, como universidades e consultorias.
80
Criao da WBS
Houve a elaborao de uma WBS para o projeto que foi elaborada pelo time de projeto
com a coordenao do lder de projeto. Alm disso, para a elaborao da WBS no foram
utilizados padres, pois o gerente acredita que a natureza inovadora dos projetos inviabiliza o
uso de uma WBS padro. A Figura 4.8, ilustra parte da WBS do projeto que foi liberada pelo
gerente, indicando onde ocorreram as alteraes de escopo mencionadas.
Verificao do escopo
No foi constatado um processo formal de verificao do escopo.
Controle do escopo
Para o controle do escopo do projeto, foi utilizado um processo formal. O controle das
modificaes feito atravs de um template que deve conter as seguintes informaes:
Nome do projeto
Nome do lder do projeto e do patrocinador
Data de solicitao
Parecer do patrocinador Neste campo deve constar a aprovao ou negao do
patrocinador
Parecer do programa Neste campo deve constar a aprovao ou reprovao do
programa
Justificativa As razes da mudana solicitada
Descrio da mudana A proposta de mudana
Anlise do impacto da mudana Impactos em termos de prazo, custo,
deliverables e expectativas do cliente do projeto
Baseline atual e nova baseline
De posse das informaes sobre os processos de gesto de escopo utilizados nos dois
projetos estudados, foi realizada uma anlise comparativa dos dois projetos a fim de se
determinar as principais lacunas (gaps). Para tanto, foi construdo o Quadro 4.6.
Projeto A Projeto B
Alm das entrevistas realizadas com os gerentes dos projetos A e B, foram tambm
realizadas entrevistas semi-estruturadas com mais duas pessoas do Programa X e uma pessoa
de outro programa da empresa que voltado aos produtos. Para a realizao da conversa
utilizou-se um roteiro, com questes abertas sobre os problemas de gesto de escopo dos
projetos do programa e da empresa em geral.
A seguir apresenta-se os principais pontos destacados pelos entrevistados.
Um ponto importante destacado a falta de cultura de gesto de projetos na
organizao. Isso influi na questo da utilizao de mtodos formais de gesto de
escopo, j que existe resistncia para o uso de tais ferramentas.
No existe um padro para o uso de ferramentas de gesto de escopo. Algumas
pessoas tentam utilizar mtodos mais formais, mas encontram dificuldade devido
falta de padro e costume das outras pessoas em utilizar esses mtodos.
Conflito do curto prazo versus longo prazo. A organizao tem atribudo mais
prioridade para projetos de curto prazo, voltados aos produtos. Isso faz com que
haja uma alocao prioritria de pessoas para esses projetos e, consequentemente,
ocorre falta de efetivo nos projetos de desenvolvimento tecnolgico, fazendo com
que o escopo, em alguns casos, tenha que ser redimensionado.
Na prtica, as ferramentas de gesto de escopo, em geral, no so utilizadas
sistematicamente. Normalmente ocorrem muitas mudanas no escopo dos projetos
e, o que se faz o controle via ferramenta ERP da empresa. Apenas em casos de
grandes mudanas existe um controle mais formal, em que o documento de
abertura do projeto revisado.
Existem questes polticas dos stakeholders que podem influenciar alteraes do
escopo do projeto, mas no so mapeadas.
As mudanas em um projeto podem impactar outros projetos que tem relao de
dependncia. Esses impactos, muitas vezes no so avaliados.
84
Com base nas evidncias acima apresentadas, acredita-se que a fonte dos problemas de
gerenciamento de escopo do Programa X est na falta de cultura de gerenciamento de projetos
na organizao como um todo. Como visto, algumas aes no sentido de formalizar a gesto
de escopo na rea foram feitas, mas no se constituiu em um padro para a rea toda.
Vidal e Carvalho (2007) apresentam um estudo sobre maturidade e desempenho em
gesto de projetos na Empresa X, mas em outro programa. O objetivo do estudo era verificar
a existncia de relao entre a maturidade em gerenciamento de projetos e o desempenho
obtido nos projetos desenvolvidos na Empresa X.
Na primeira etapa da pesquisa, o autor aplicou um questionrio do PMMM, nvel dois
para 50 pessoas, das quais, 22 responderam. Essas pessoas, em sua maioria, estavam
envolvidas em projetos de desenvolvimento de produto. Os resultados da pesquisa so
apresentados na Figura 4.9
Nvel de Maturidade
Embrionrio
2
-1
Nvel de Maturidade
Figura 4.9 Resultados da pesquisa de maturidade da Empresa X (Adaptada de Vidal e Carvalho, 2007)
mnimo 6 pontos em cada fase do ciclo de vida. A Empresa X obteve mdia 0.9
nos parmetros.
Existe uma relao mais evidente entre o desempenho global dos projetos e o
atendimento ao escopo e requisito. Para os entrevistados, o sucesso do projeto est
no atendimento aos requisitos e ao escopo ao invs de atendimento ao prazo e
custo.
O desempenho de projetos da empresa foi considerado mediano
A empresa pode ter reas ou departamentos que esto mais evoludos em termos
de maturidade em gerenciamento de projetos.
Nvel de maturidade
Embrionrio
6,00
4,00
0,00
Nvel de maturidade
Registro do escopo
Como visto anteriormente, o escopo do projeto descrito no MAP no est detalhado o
suficiente, o que pode causar confuso para os executantes.
87
Gesto de requisitos
Uma forma de melhorar a questo da definio dos requisitos dos produtos dos
projetos e, portanto, evitar alteraes de escopo posteriores, seria a implantao de uma
metodologia QFD no Programa X. Um aspecto importante que fossem captados os
requisitos dos clientes externos e internos da empresa. A Figura 4.11 apresenta as principais
fontes de requisitos
Uma ateno especial deve ser dada s reas executantes. De acordo com as
entrevistas realizadas com o pessoal do Programa X, j ocorreram casos em que no foram
levados em conta os requisitos dessas reas, o que ocasionou problemas na implantao dos
projetos.
Apesar da importncia da gesto de requisitos para o gerenciamento do escopo dos
projetos do Programa X, ressalta-se que, devido falta de maturidade em gesto de projetos
na empresa e, portanto, dificuldade de implementao de processos mais simples de gesto
de escopo, a implementao de uma ferramenta QFD para a gesto de requisitos talvez no
fosse vivel no curto prazo.
88
Controle do escopo
Para o controle de escopo, o que poderia ser feito a institucionalizao de um padro
de formalizao de projeto. Esse tipo de ao deve ser realizada mais no campo estratgico,
como mencionado anteriormente. No nvel operacional, poderia utilizar-se um template em
que seriam descritas as seguintes informaes:
Nome do solicitante
Atualizao da declarao de escopo do projeto A declarao de escopo do
projeto dever ser revisada a fim de contemplar as mudanas
Atualizao da WBS A WBS dever ser revista para refletir as mudanas
aprovadas
Mudanas solicitadas Descrio das mudanas solicitadas
Justificativa das mudanas Dever conter as razes que levaram a necessidade de
mudar o escopo do projeto
Anlise dos Impactos Dever contemplar os impactos das mudanas no projeto
em termos de custo, prazo e entregas
Anlise dos Impactos em outros projetos vinculados Analisar os impactos em
termos de custo e prazo em projetos que possuem relao de dependncia com o
projeto citado
5 CONCLUSES E RECOMENDAES
A reviso bibliogrfica teve uma abordagem ampla sobre o tema. Alm dos processos
de gerenciamento de escopo descritos pelo PMI (2004), foram abordados aspectos
interessantes de temas que se relacionam com a gesto de escopo, como a gesto de
requisitos, o estudo dos stakeholders e modelos de maturidade.
Atravs dos dados coletados, foi possvel a anlise da gesto de escopo dos projetos A
e B, tomando como base vrios tpicos da teoria abordados no Captulo 2. Essa anlise
permitiu que o autor do trabalho vivenciasse a aplicao prtica das teorias abordadas,
trazendo uma valiosa contribuio para a sua formao.
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ATKINSON, R.; CRAWFORD, L.; WARD, S. Fundamental uncertainties in projects and the
scope of project management. International Journal of Project Management, Vol. 24, n. 8, p.
687-698, 2006
CARDINAL, J. S.; MARLE, F. Project: The just necessary structure to reach your goals.
International Journal of Project Management, Vol. 24, n. 3, p. 226-233, 2006
CARR J. J. Requirements engineering and management: the key to designing quality complex
systems. The TQM Magazine, Vol. 12, n. 6, p. 400-408, 2000
CRAWFORD L.; POLLACK J. Hard and soft projects: a framework for analysis.
International Journal of Project Management, Vol. 22, n. 8, p. 645-653, 2004
ELIAS A. A.; CAVANA, R. Y. Stakeholder analysis for R&D project management. R&D
Management, Vol. 32, n. 4, p. 301-310, 2002
WANG, X.; HUANG J. The relationships between key stakeholders project performance and
project success: Perceptions of Chinese construction supervising engineers. International
Journal of Project Management, Vol. 24, p. 253-260, 2006
94
7 ANEXOS
A pontuao para cada uma das questes varia de (-3) a (+3) e ser posteriormente utilizada
para a avaliao dos resultados. Dessa forma, solicita-se que o entrevistado marque com um
X a resposta para cada uma das 20 questes apresentadas a seguir. Seja, por favor, o mais
honesto possvel nas suas respostas. Marque a resposta que voc considera correta, no
aquela que voc desejaria ou imaginaria que fosse a mais adequada.
Questo 1:
Minha empresa reconhece a necessidade da gesto de projetos. Esta necessidade
reconhecida em todos os nveis da gerncia, inclusive pela gerncia snior.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 2:
Minha empresa tem um sistema para gerenciar tanto o custo quanto o cronograma dos
projetos. O sistema requer nmeros de encargos financeiros e cdigos de conta contbil. O
sistema informa variaes em relao aos objetivos planejados.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 3:
Minha empresa tem reconhecido as vantagens possveis de serem alcanadas atravs da
implementao da gesto de projetos. Este benefcios so reconhecidos em todos os nveis
gerenciais, incluindo a gerncia snior.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 4:
Minha empresa ou departamento tem uma metodologia facilmente identificvel de gesto de
projetos que utiliza o conceito de fases ou ciclo de vida de um projeto.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 5:
96
Nossos executivos apiam ostensivamente a gesto de projetos por meio de palestras, curso,
artigos e inclusive pela presena ocasional em reunies e relatrios da equipe de projetos.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 6:
Minha empresa tem o compromisso com o planejamento antecipado visando qualidade.
Tentamos fazer sempre o melhor possvel em matria de planejamento.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 7:
Nossos gerentes de rea de nveis mdio e inicial apiam por completo e de forma ostensiva o
processo de gesto de projetos.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 8:
Minha empresa faz o possvel para minimizar os desvios de escopo (por exemplo, mudana de
escopo ou redefinio da extenso do escopo) em nossos projetos.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 9:
Nossos gerentes de rea esto comprometidos no apenas com a gesto dos projetos, mas
tambm com o cumprimento dos prazos estabelecidos para a concluso dos objetivos.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 10:
Os executivos em minha empresa tm bom conhecimento dos princpios de gesto de
projetos.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 11:
Minha empresa selecionou um ou mais softwares para serem utilizados como sistema de
controle dos projetos.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 12:
Nossos gerentes de rea de nveis mdio e inicial foram treinados e instrudos em gesto de
projetos.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 13:
Nossos executivos compreendem o conceito de responsabilidade e atuam como
patrocinadores (sponsors) em determinados projetos.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 14:
Nossos executivos reconheceram ou identificaram as aplicaes da gesto de projetos nas
vrias divises (demais unidades) do nosso empreendimento.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
97
Questo 15:
Minha empresa conseguiu integrar com sucesso o controle de custo e cronogramas tanto para
a gesto de projetos quanto para relatrios de follow-up.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 16:
Minha empresa desenvolveu um currculo de gesto de projetos (por exemplo, mais do que
um ou dois cursos de capacitao) para o aperfeioamento das qualificaes de nossos
colaboradores em gesto de projetos.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 17:
Nossos executivos reconheceram o que precisa ser feito a fim de ser alcanada a maturidade
em gesto de projetos.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 18:
Minha empresa considera e trata a gesto de projetos como profisso, e no apenas como
tarefa de tempo parcial ou, quando requerido, tempo integral.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 19:
Nossos gerentes de rea e nvel mdio esto disposto a liberar seus funcionrios para o
treinamento em gesto de projetos.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
Questo 20:
Nossos executivos tm demonstrado disposio para mudana na maneira tradicional de
conduzir negcios para chegar maturidade em gesto de projetos.
Discordo Totalmente (-3) (-2) (-1) (0) (+1) (+2) (+3) Concordo Totalmente
98
Equilbrio Interior
Parar msica | Continuar msica
Home
O Caminho Para o Auto-Equilbrio
Mesmo que voc no tenha conscincia, todos os canais sensoriais esto sendo usados na
obteno de informaes do mundo exterior. Porm o nosso crebro no processa tudo isso ao
mesmo tempo. O nosso crebro processa um sistema representacional (visual, auditivo ou
cenestsico) de cada vez, numa sequncia "aleatria" criada pela nossa histria pessoal e pela
cultura social onde vivemos.
Portanto, o crebro seleciona aquele sistema representacional dominante que lhe for mais
familiar, ou mais confortvel ou mais coerente, para processar a sua experincia subjetiva
interior e para gerar a sua comunicao com o mundo exterior. Nessa comunicao a mente
seleciona predicados verbais que melhor represente a sua experincia subjetiva, de modo que,
uma pessoa mais visual, gera experincias mais visuais
E a comunica atravs de uma descrio verbal em termos mais visuais ("eu vejo", "uma idia
brilhante", isso me dar uma boa perspectiva", etc.) . Pessoas com experincias subjetivas
auditivas podem ser detectadas atravs de dizeres como: "isto me soa bem", "isto uma msica
para meus ouvidos", etc. . Afirmaes que indicam uma experincia interior cenestsica podem
ser do tipo: "no estou conseguindo segurar essa presso", "aquilo estava me pesando muito". Se
prestarmos ateno ao nosso interlocutor, podemos detectar rapidamente qual o nvel de
experincia que esta pessoa est vivendo ou lembrando neste momento. Saiba que as pessoas
podem utilizar palavras predicadas de todos os sistemas sensoriais numa conversa, porm
sempre usar muito mais predicados verbais congruentes com aquele sistema que
representativo de sua experincia.
3 PREDICADOS VERBAIS:
medida que for se tornando mais habilidoso, voc vai comear a observar que estar cada vez
mais capacitado a acompanhar os predicados das pessoas e dar um passo poderoso em direo a
um maior contato e rapport. Ir literalmente falar na linguagem do seu interlocutor, usando
palavras que sero mais compreensveis a ele, porque voc estar transmitindo algo no mesmo
nvel da experincia interior dessa pessoa. Para nos comunicarmos melhor, portanto, devemos
compreender que somos todos diferentes na maneira como vemos o mundo, e usar este
entendimento como guia para nossa comunicao com o outro, isto , ter sempre em mente que
as pessoas com quem estamos nos comunicando possuem experincias subjetivas diferentes das
nossas e representadas em nveis diferentes dentro de suas memrias. Um dos princpios da PNL
diz que "o significado de sua comunicao a reao que voc elicia no outro". Isto , se voc
quer algo "X" de uma pessoa com quem voc est se comunicando, e esta pessoa reage a voc
com "", diferente daquele "X" que voc quer, o fato que sua comunicao foi um sucesso
para conseguir "Y" dessa pessoa e no o "X" que desejava. Portanto, se o "X" que voc quer
dessa pessoa for importante para voc, a forma mais rpida de conseguir isso mudando a
estratgia da sua comunicao de forma que voc possa conseguir o resultado que deseja. Voc
pode detectar o sistema representacional que a outra pessoa est vivendo em determinada
experincia, simplesmente perguntando pela experincia ou por qualquer outra informao,
enquanto voc presta ateno nos predicados mais usados por esta pessoa na sua resposta. Por
exemplo, pode perguntar "Como foi esta experincia para voc?" O que essa experincia
significou para voc?" E em seguida prestar ateno aos predicados mais usados (visuais,
auditivos ou cenestsicos) para descrever o que foi perguntado. A seguir esto alguns exemplos
de predicados verbais que so usados para significar sistemas sensoriais dominantes das
experincias subjetivas das pessoas.
A . PALAVRAS PREDICADAS:
B. FRASES PREDICADAS:
Diversos fatores podem contribuir para dificultar a comunicao entre as pessoas, vejamos a
seguir:
Emissor Receptor
Atitude de pouco interesse pelo que o outro tem a
Dificuldade de expresso
dizer
Timidez Falta de incentivo para o outro expressar suas ideias
Falta de carisma Preocupaes
Escolha inadequada de momento ou do
Experincias anteriores
local
Escolha inadequada do meio de
Esteretipos
comunicao
Suposies Comportamento defensivo
Excesso de intermedirios Juzo precipitado
Competio de mensagens
Atribuio de propsitos
Emissor / Receptor
Bloqueio emocional
Intenes ocultas
Hostilidade
Status
Estado fsico e emocional
Palavras de duplo sentido
Diferenas de percepes
Sentimentos
Falta de clareza
Repeties desnecessrias
O teste a seguir ajudar voc a descobrir seu sistema de comunicao dominante. Escolha 20
palavras na lista abaixo que, por qualquer razo, mais o impressionam ou se destacam na sua
percepo:
Transfira suas respostas para os quadrinhos abaixo marcando somente os nmeros das palavras
que voc escolheu e depois anotando abaixo, na linha dos totais, quantas palavras foram
marcadas em cada grupo (V, A, ou C).
Seu maior Placar indica sua predomincia. Seu menor placar mostra em que aspectos voc
poderia melhorar em sua comunicao, aumentando seu potencial comunicativo. Lembre-se que
um bom comunicador precisa falar ( e captar) as trs linguagens simultaneamente. Seja
"poliglota", mesmo quando falando uma s lngua.
V A C
( ) 2 ( ) 1 ( ) 3
( ) 5 ( ) 4 ( ) 6
( ) 9 ( ) 8 ( ) 7
( ) 10 ( ) 11 ( ) 12
( ) 15 ( ) 14 ( ) 13
( ) 19 ( ) 21 ( ) 16
( ) 22 ( ) 23 ( ) 18
( ) 24 ( ) 27 ( ) 20
( ) 26 ( ) 29 ( ) 25
( ) 28 ( ) 31 ( ) 34
( ) 30 ( ) 33 ( ) 36
( ) 32 ( ) 37 ( ) 39
( ) 41 ( ) 43 ( ) 40
( ) 44 ( ) 46 ( ) 42
( ) 51 ( ) 48 ( ) 45
( ) 54 ( ) 49 ( ) 46
( ) 55 ( ) 52 ( ) 50
( ) 58 ( ) 56 ( ) 53
( ) 60 ( ) 59 ( ) 57
( ) 64 ( ) 62 ( ) 61
( ) 66 ( ) 65 ( ) 63
( ) 17 ( ) 35 ( ) 38
___________________________
totais _______+________+__________ = 20
visual auditivo cinestsico
rubiapcarvalho@ig.com.br - rubiaprado@oi.com.br
fones: (81) 3224-5524 - (81)3224-6715 - (81)87416715
Quem Sou:
Rbia Prado
Ser feliz aceitar a vida como ela . Compreender que estamos aqui, numa jornada
temporria. E por isso, no devemos nos apegar a nada e nem a ningum. Mas,
perceber que o dasapego, um ato de humildade e sabedoria. Pois, tudo que
conquistamos nesta vida, nos pertence no nvel humano, apenas o perodo
necessrio para cumprirmos nossa tarefa terrena. E depois, alarmos vos na
direo do infinito, como seres eternos que somos. Levando na bagagem, os
aprendizados que tivemos, como nossa aquisio maior, na grande tarefa de evoluir
ETERNAMENTE.
Curriculum
Servios:
terapia com:
1. Reiki
2. Florais
3. Regresso s Vivncias Passadas
4. Projeo da Conscincia Para o Futuro
5. A Linha do Tempo
6. Programao Neurolingustica
7. Hipnose Clnica
8. EFT - Emotional Freedom Techniques
Artigos:
1. A Mente
2. A Estrutura do Tempo
3. Transtornos Contemporneos e Vidas Passadas
4. Estresse, a Doena do Sculo
5. Depresso
6. Sndrome do Pnico
7. "Afeto: Mo Dupla Na Relao Familiar"
8. EMDR
9. Compreendendo a Comunicao Interpessoal
10. Os Corpos da Conscincia e a Reencarnao Integral
11. Suicdio: Explicaes, Causas, Consequncias e Preveno
12. Almas Evolutivas
Para Refletir:
1. H Muito Tempo Atrs...
2. Ego, o Falso Centro
3. O Real Valor
4. Carga Intil
5. Tudo Depende de Mim
6. O Ciclo da Raiva
7. Equilibrando a Polaridade do Bem e do Mal
8. Por Que as Pessoas Gritam?
9. A Ilha
10. Os Sentimentos
11. Sintomas da Mediunidade
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Planejamento de Comunicaes
em Projetos
Pesquisas recentes revelam que existe
entre os gestores a percepo de que a
m comunicao uma das principais
Figura 1. Aspectos considerados no planejamento. Fonte: Estudo de Bench-
causas de problemas em projetos. Por outro marking em Gerenciamento de Projetos, PMI-Rio, 2005.
Figura 2. Problemas mais freqentes. Fonte: Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos, PMI-Rio, 2005.
lado, as mesmas pesquisas revelam que o
O mesmo estudo indica que a comunicao perce-
Planejamento das Comunicaes ainda bida como sendo o segundo maior fator de problemas em
bastante negligenciado pela maioria das projetos (segundo 71% das empresas pesquisadas), estando
atrs apenas do fator prazo (72%) (gura 2).
corporaes. neste contexto que vamos
Considerando as duas causas de problemas mais fre-
abordar neste artigo o Planejamento qentes (prazo e comunicao), vlido ressaltar que uma
das Comunicaes em projetos. Esse parcela razovel dos problemas de prazo est diretamente
relacionada com problemas de comunicao. Isso pode ser
importante processo tem como principal facilmente entendido ao se considerar que, sem informao
objetivo determinar as necessidades convel e no tempo adequado, a tomada de decises ca
seriamente prejudicada, quando no invivel, e os proble-
de comunicao dos interessados mas se acumulam em vez de serem resolvidos, o que em
(stakeholders) e gerar um Plano de Gerncia muitos casos afeta negativamente os cronogramas. A boa Figura 3. Processos da Gerncia de Comunicaes.
(ou m) comunicao tambm tem reexos diretos na mo-
das Comunicaes para o projeto. ral da equipe, o que pode se reetir em um maior (ou me-
nor) nvel de cooperao e produtividade. tica durante a fase de execuo do projeto, no qual as infor-
Logo, as pesquisas mostram que existe o entendimento maes relevantes devem ser efetivamente distribudas para
os interessados, nos momentos adequados (processo 10.2).
E m sua revista PM Network, edio de junho de 2005, o PMI reproduz uma
pesquisa conduzida pela PCI Global (empresa de consultoria e treinamento
de que a comunicao est diretamente relacionada com
muitos problemas no ambiente dos projetos, mas apesar
dessa percepo, esse fator ainda no devidamente consi-
Um caso especial de distribuio de informao tra-
tado pelo processo 10.3, Relato de Desempenho, e envol-
em gerncia de projetos). Tal pesquisa, realizada durante o perodo de um ano em derado no planejamento. ve a coleta e distribuio peridica de dados relacionados
diversas empresas americanas de grande porte, constatou que muitos membros Mas o que , anal, o Planejamento das Comunicaes? com a performance do projeto. Como exemplos, podemos
de equipes (e at mesmo alguns gerentes) no tinham a menor idia do que esta- mencionar os Relatrios de Status, os indicadores de perfor-
va acontecendo em seus prprios projetos. Mais da metade (64%) dos entrevista-
O PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES mance por Anlise do Valor Agregado (EVA Earned Value
dos no sabia dizer se seus projetos estavam dentro ou fora do oramento plane- A gura 3 situa o Planejamento das Comunicaes Analysis), e as previses de desempenho futuro do projeto
jado e 44% no souberam informar se os projetos terminariam ou no dentro do (processo 10.1) no contexto mais amplo da Gerncia das (forecasting), com base nos dados disponveis at o mo-
Comunicaes, uma das reas de conhecimento do PMBOK mento.
prazo. A principal causa? Problemas de comunicao.
Terceira Edio. No PMBOK Terceira Edio, a rea de conhecimento de
A mesma revista, na edio de setembro de 2005, cita um outro estudo com Mrcio Galvo, PMP
Embora a comunicao em si seja um requisito comum Gerncia das Comunicaes complementada pelo pro-
gerentes de TI conduzido pela fabricante de hardware e integradora francesa mgalvao@modulo.com.br
Graduado em Engenharia de Produo pela a todos os projetos, as necessidades especcas e os mto- cesso 10.4, que trata do gerenciamento e da resoluo de
BULL, que apontou a m comunicao entre as partes interessadas como princi-
UFRJ, com MBA Executivo em e-Business dos de distribuio mais adequados podem variar signica- questes relacionadas com os interessados (stakeholders).
pal causa em 57% dos casos de falhas em projetos. e em Gerncia de Projetos pela FGV Como nosso foco neste artigo o planejamento, vejamos
tivamente de um projeto para outro.
No Brasil, a situao no diferente: o fato de que a gesto da comunica- (Fundao Getlio Vargas). Certicado em seguida as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas espe-
Neste contexto, os principais objetivos do processo 10.1
o ainda muito negligenciada reforado pelo estudo apresentado no Frum pelo PMI como PMP (Project Management
radas do processo de Planejamento das Comunicaes.
Professional), pela Novell como CNE (Cer- so identicar pr-ativamente as necessidades de comu-
Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005, realizado pelo
nicao dos interessados e denir a forma mais adequada
PMI-Rio. Uma das concluses do estudo foi que a comunicao o segundo fator
tied NetWare Engineer) e pela Microsoft
ENTRADAS PARA O PLANEJAMENTO
como MCSE (Microsoft Certied Systems para a sua distribuio. Tais requisitos devem ser devida-
menos considerado pelas empresas durante a fase de planejamento dos projetos Engineer). pesquisador snior do MSLAB mente documentados em um Plano de Gerncia das Co- De acordo com o PMBOK Terceira Edio, as seguintes
(o primeiro riscos), sendo considerado apenas por 37% das 80 empresas brasi- (Laboratrio de Segurana da Informao)
municaes. entradas (inputs) devem ser analisadas na elaborao de um
da Modulo Security Solutions.
leiras pesquisadas (gura 1). O que planejado no processo 10.1 colocado em pr- Plano de Gerncia das Comunicaes:
71
70Editora
Mundo Project Management
Mundo Ltda. Todos os direitos de reproduo so reser vados Editora. A reproduo da publicao, artigos, imagens ou figuras sem prvia autorizao por escrito proibida.
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO DE JANEIRO
DEPARTAMENTO DE INFORMTICA
072.069.002
Rio de Janeiro
3 de agosto de 2009
II
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
RESUMO
A comunicao adotada por ns para fazer com que uma informao se-
ja transmitida a outras pessoas, de forma que entendam o que queremos dizer e
que nenhuma dvida seja criada durante esse processo.
ABSTRACT
Several elements make up the communication and, along with some other
factors, can influence positively or negatively the process of communication, faci-
litate or hinder the understanding of information.
SUMRIO
DEDICATRIA ........................................................................................... II
RESUMO.................................................................................................. IV
ABSTRACT ............................................................................................... V
SUMRIO................................................................................................. VI
1 - Introduo ........................................................................................... 11
2 - Comunicao ...................................................................................... 12
2.1 - O que Comunicao? .................................................................... 12
2.2 - Elementos da Comunicao ............................................................. 13
2.3 - O Retorno da Mensagem (feedback) ................................................ 16
2.4 - Comunicao Verbal......................................................................... 17
2.5 - Comunicao No Verbal ................................................................. 18
2.6 - Modelo da Comunicao / Processo da Comunicao ..................... 19
2.7 - Meios de Comunicao .................................................................... 20
2.8 - Tecnologias da Comunicao ........................................................... 21
2.9 - Mtodos de Comunicao ................................................................ 22
2.10 - Canais de Comunicao ................................................................ 23
6 - Concluso ........................................................................................... 40
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
A comunicao praticada pelo ser humano para interagir com outros se-
res humanos ou com os animais e basicamente a capacidade de tentar se fa-
zer entender pela outra parte. Uma criana, antes mesmo de aprender a falar j
tenta se comunicar com os pais atravs de gestos, de poses, de caretas, de ba-
rulhos e tudo o que puder para tentar se fazer entender.
Essas influncias nada mais so que o(s) local(ais) onde trabalhou, onde
estudou, os livros que leu, as revistas que assinou, as pginas na internet que
acessou, os brinquedos que usou, as pessoas com quem se relacionou, ou seja,
toda a base de conhecimento adquirida ao longo dos anos que influenciam o
entendimento do sentido que est sendo transmitido num processo de comuni-
cao.
Fonte
Emissor
Receptor
Mensagem
Rudo
Meios de comunicao
Cdigo
Codificao
Decodificao
Signos
Linguagem
Lngua
Para que haja uma comunicao eficaz, deve-se dar ateno necessida-
de do retorno da mensagem, pois nem sempre o receptor entende claramente o
que foi codificado, ou perdeu alguma parte devido aos rudos, que podero ser
logo observados e reparados, com uma nova mensagem melhor codificada, de-
vido ao retorno da mensagem (feedback).
Muitos destes fatores no podem ser controlados por quem est transmi-
tindo a mensagem. Pessoas que ficam tmidas ao falarem em pblico no tm
como controlar a cor rosada no rosto, ou pessoas que participam de uma discus-
so calorosa, nas quais esto nervosas, no conseguem diminuir a abertura de
suas ris. Esses fatores so sempre observados, diretamente ou indiretamente,
pelos receptores, uns mais, outros menos, tornando a comunicao no-verbal
um item importante que merece cuidado dependendo da situao.
Conforme Gildsio Santos (2002, p. 23), o corpo humano pode ser consi-
derado uma mdia que captura e transmite informaes:
Emissor Receptor
Figura 1 - Modelo simples da comunicao
Feedback
Emissor Receptor
Feedback
Podemos tomar como exemplo uma reunio onde participam quatro pes-
soas. Nesta reunio, que a princpio algo simples e que ocorre a todo o mo-
mento, temos exatos seis canais de comunicao, pois todos os participantes
podem interagir tambm com todos os outros participantes.
Canal de Comunicao
Mulcahy (2008, p. 301) e Joo Mendes (et al, 2009, p. 115) ainda
complementam dizendo que um gerente de projetos dedica 90% do tempo s
comunicaes.
A frase que diz para manter os amigos prximo e os inimigos mais prxi-
mos ainda pode facilmente ser aplicada nesse processo, pois o gerente de pro-
jetos deve buscar o apoio das partes interessadas que almejam o sucesso do
projeto e manter o controle das que no trabalham para isso, para assim poder
conduzir adequadamente o projeto. O PMI (2009, p. 218) resume essa atividade,
com relao s partes interessadas, como tendo que influenciar suas expectati-
vas, abordar as preocupaes e solucionar as questes.
As pessoas deveriam tratar e ser tratadas sempre com amor. Amar o pr-
ximo no seu relacionamento com ele, amando os que gosta e at seus inimigos
(HUNTER, 2004), mas muitas vezes no conseguimos isso. muito difcil se
reunir no trabalho com uma pessoa que, no passado, j te fez coisas que te dei-
xou muito chateado, at alimentando um sentimento de dio dentro de voc, e
ter que, profissionalmente, trat-la como um colega de trabalho, aceitando as
suas opinies ou seguindo as suas ordens. claro que o processo da comuni-
cao, nesse caso, ser gravemente impactado, porque voc tanto como recep-
tor, quanto como emissor, tentar dificultar o entendimento da mensagem para
que atrapalhe o sucesso da outra pessoa.
Quando algum recebe um e-mail todo em CAIXA ALTA, este pode inter-
pretar como uma informao no verbal, levando a entender que esto gritando
com ele ou que algo importante que deve ser feito urgentemente. s vezes
utilizamos de smbolos como os smilles para tentar codificar essa linguagem no
verbal, mas nunca conseguiremos codificar completamente a linguagem transmi-
tida pelo corpo (no verbal) (FARIA, 2005).
Hoje lidamos com diversos meios diferentes, muitos deles on-line (internet,
e-mail, telefone, celular, fax), outros off-line (memorandos, cartas), mas cada um
influencia de certa forma o entendimento da informao que est sendo transmi-
tida.
Entender como o meio pelo qual a mensagem ser transmitida uma boa
sada para prever as suas influncias negativas e tentar aumentar as suas influ-
ncias positivas.
tregue, quando temos acesso 24h por dia durante 7 dias por semana a Internet,
no pensamos na possibilidade desse servio parar de funcionar por alguns di-
as, quando trabalhamos com vdeo-conferncia via satlite, nunca pensamos
que o satlite pode apresentar alguma falha. Sempre teremos tcnicos capacita-
dos para resolver esses problemas, mas algumas vezes no temos tempo para
aguardar o trmino de seus trabalhos. Por isso, precisamos conhecer os impac-
tos que um meio de comunicao pode provocar no entendimento de uma men-
sagem. Essa mensagem pode sofrer rudo e no conseguir ser decodificada e
entendida pelo receptor ou pode muitas vezes nem chegar ao receptor.
5 - Modelo Eficaz de Comunicao
A escuta ativa nada mais que prestar muita ateno ao que est sendo
transmitido. Prestar ateno nesse caso escutar tudo o que o emissor est
transmitindo, analisar a mensagem, entender a informao e confirmar se o seu
entendimento exatamente o que o emissor gostaria que fosse.
Influncias Influncias
Negativas Influncias Negativas
Influncias
Positivas Positivas
Feedback
Emissor Receptor
Feedback
Influncias Influncias
Influncias Positivas Positivas Influncias
Negativas Negativas
Como visto, o modelo eficaz da comunicao deve tentar ser seguido por
todos os envolvidos no processo da comunicao e principalmente pelo emissor,
pois o mais interessado nesse benefcio.
6 - Concluso
Como visto durante todo este estudo, a comunicao um item muito im-
portante numa sociedade em geral e tambm num ambiente de projeto. Como o
gerente de projetos dedica 90% do seu tempo se comunicando (MULCAHY,
2008), deve adotar prticas que garantam que essa comunicao atinja seus
objetivos. O PMI criou alguns processos para melhorar a comunicao num am-
biente de projetos, mas o gerente de projetos deve prestar ateno tambm em
suas aes para tambm melhorar a sua comunicao.
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Atravs da quarta e ltima funo da Administrao, o Controle, o administrador assegura que a organizao e seus planos estejam na
trilha certa.O controle algo universal: todas as atividades humanas quaisquer que sejam sempre fazem uso do controle, consciente
ou inconscientemente. Ele consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um m previamente determinado.
Sua essncia reside em veri car se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados.
Clique AQUI para acessar a lista com todas as publicaes da Srie 'ADMINISTRAR BEM, LUCRAR SEMPRE'
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O controle algo universal: todas as atividades humanas quaisquer que sejam sempre fazem uso do controle, consciente ou
inconscientemente. Ele consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um m previamente determinado. Sua
essncia reside em veri car se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados.
Conceito de Controle
O controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas.
a atividade integrada monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.
O controle a funo administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o planejamento,
organizao e direo sejam bem-sucedidos. Ele est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ao
organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de
unidades organizacionais, de mquinas e equipamentos, de produtos e servios em todos os trs nveis organizacionais: estratgico,
ttico e operacional.
O Processo de Controle
O Controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um m previamente determinado, sendo composto
por quatro etapas ou fases, sendo que cada uma delas in uencia e in uenciada pelas demais.
O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padres que se deseja alcanar ou manter.
2. AVALIAO DO DESEMPENHO
O propsito da avaliao do desempenho veri car se os resultados esto sendo conseguidos e quais as correes necessrias a serem
feitas. A mensurao pode ser tanto um motivador como um ameaa s pessoas.
O sistema de medio do desempenho deve atuar mais como um reforo do bom desempenho e no simplesmente como uma tentativa
de correo do mau desempenho.
Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. Assim, torna-se importante determinar os limites dentro dos quais essa variao pode
ser aceita como normal. O controle procura separar o que normal e o que excepcional, para que a correo se concentre nas excees.
A comparao do desempenho ou resultado em relao ao objetivo ou padro deve funcionar como um sensor que localiza 3
possibilidades:
Conformidade ou Aceitao (o resultado ou desempenho est plenamente de acordo com o padro e, portanto, aceito)
Regio de Aceitao (o resultado ou desempenho apresenta um leve desvio quanto ao padro, mas dentro da tolerncia permitida e,
portanto, aceito, embora a conformidade no seja total)
Rejeio ou No Aceitao (o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para mais ou para menos em
relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitado e sujeito ao corretiva)
A comparao dos resultados ou do desempenho com os resultados ou desempenho planejado geralmente feita atravs de meios de
apresentao, como gr cos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas e estatsticas, etc. Veja, na gura, um exemplo gr co desta
comparao.
4. AO CORRETIVA
A ao corretiva a ao administrativa que visa manter o desempenho dentro do nvel dos padres estabelecidos. Ela tem como
objetivo fazer com que cada ao seja feita exatamente de acordo com o preestabelecido.
Esta ao tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas 3 fases anteriores do processo de controle. As decises quanto s
correes necessrias representam a concluso do processo de controle. De forma resumida, aps o levantamento, os passos so:
Determinar as variaes que ocorrem, isto , quais os resultados que esto muito acima ou muito abaixo dos padres esperados.
Comunicar a informao s pessoas que produzem os resultados.
Utilizar a informao para reforar o bom desempenho e corrigir o desempenho precrio.
Se os resultados excedem as expectativas, altamente desejvel comunicar o sucesso s pessoas e motiv-las a mant-lo. Se os
resultados no alcanam as expectativas, deve-se veri car o motivo, focalizando o problema em si e no atribuir culpa s pessoas.
Fig. 3: O ciclo de Controle. Fonte: CHIAVENATO, 2004.
Caractersticas do Controle
O Administrador deve compreender que um sistema e caz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:
Orientao estratgica para resultados (o controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a
real diferena para a organizao)
Compreenso (o controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dado em termos compreensveis)
Orientao rpida para as excees (o controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre onde as
variaes esto ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente)
Flexibilidade (o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modi cado para adaptar-se a novas
circunstncias e situaes)
Autocontrole (o controle deve proporcionar con abilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas)
Natureza positiva (o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria, devendo alavancar a iniciativa das pessoas e
minimizando o papel da penalidade e das punies)
Clareza e objetividade (o controle deve ser imparcial e acurado para todos, devendo ser respeitado como um propsito fundamental
que a melhoria do desempenho)
Tipos de Controle
Cada organizao requer um sistema bsico de controles para aplicar seus recursos nanceiros, desenvolver pessoas, analisar o
desempenho nanceiro e avaliar a produtividade operacional. O desa o saber como utilizar tais controles e aprimor-los para, com
isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organizao.
CONTROLES ESTRATGICOS
Constituem o sistema de deciso de cpula que controla o desempenho e os resultados da organizao como um todo, tendo por base as
informaes externas. Exemplos: balano patrimonial, relatrios nanceiros, controle dos lucros e perdas, anlise do retorno do
investimento.
CONTROLES TTICOS
Feitos no nvel intermedirio, referem-se a cada uma das unidades organizacionais sejam departamentos, divises ou equipes.
Geralmente esto orientados para o mdio prazo, isto , para o exerccio anual. Exemplo: controle oramentrio (processo de
monitoramento e controle de despesas programadas das vrias unidades organizacionais no decorrer de um exerccio anual, apontando
possveis desvios e indicando medidas corretivas), contabilidade custos (informaes sobe a distribuio e anlise de custos, classi cados
em custos xos e custos variveis), ponto de equilbrio (ponto em que os custos e as vendas se equilibram).
CONTROLES OPERACIONAIS
So projetados ao curto prazo (controle de estoque e de qualidade, por exemplo), sendo que boa parte das aes corretivas de controle
no nvel operacional realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o
comportamento de pessoas para orientar e/ou corrigir desvios ou discrepncias, devendo ter as seguintes caractersticas:
Deve ser esperada (a ao disciplinar deve ser prevista em regras e procedimentos e previamente estabelecida, no devendo ser
improvisada, mas planejada)
Deve ser impessoal (no deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situao)
Deve ser imediata (deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicao com o
desvio que provocou)
Deve ser consistente (as regras e os regulamentos devem ser feitos para todas as pessoas, sem excees, devendo ser justos e
equitativos, sem favoritismo ou tendenciosidade)
Deve ser limitada ao propsito (depois de aplicar a ao disciplinar, o administrador deve ser reassumir sua atitude normal em relao
ao funcionrio faltoso)
Deve ser informativa (deve proporcionar orientao sobre o que se deve fazer o que no se pode fazer)
Anlise
O controle a quarta funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos
organizacionais e os planos estabelecidos para alcan-los sejam realizados. Assim como o planejamento, organizao e direo, o
controle uma funo que se distribuiu entre todos os nveis organizacionais: existe o controle estratgico, o ttico e o operacional. O
controle funciona como um processo cclico e repetitivo, composto de quatro etapas:
A primeira o estabelecimento de padres ou objetivos que funcionam como nvel de realizao que se pretende tomar como marco ou
referncia. Os padres podem ser de quantidade, qualidade, tempo e custo.
A segunda a avaliao do desempenho para veri car se os resultados esto sendo conseguidos e quais as correes necessrias a
serem feitas.
A terceira a comparao do desempenho ou do resultado com o padro. Aqui existem trs categorias de controle: o pr-controle, o
controle simultneo e o controle por retroao. A comparao procura detectar trs possibilidades: conformidade com o padro e
aceitao, regio de aceitao que permite certa tolerncia de desvio em relao ao padro e rejeio e no aceitao quando o
resultado ou desempenho se afasta em relao ao padro estabelecido.
A quarta etapa a ao corretiva no sentido de manter as operaes dentro dos padres a m de que os objetivos sejam alcanados.
O controle visa alcanar duas nalidades: corrigir as falhas ou erros existentes e prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros no futuro.
Para e ciente e e caz, o controle precisa possuir as seguintes caractersticas,: orientao estratgica para resultados, compreenso,
orientao para as excees, exibilidade, autocontrole, natureza positiva e incentivadora e clareza e objetividade.
Conceitos-chave
- AO CORRETIVA: a quarta etapa do processo de controle que visa manter o desempenho dentro dos padres estabelecidos.
- AVALIAO DO DESEMPENHO: a segunda etapa do processo de controle que visa medir o desempenho ou resultado de alguma
atividade.
- CONFORMIDADE:(ou Aceitao) Signi ca que o desempenho ou resultado est de acordo com o padro e, portanto, aceito.
- CONTROLE: a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos
organizacionais e os planos estabelecido para alcan-los sejam realizados.
- CONTROLE ESTRATGICO: genrico e sinttico, direcionado a longo prazo e macroorientado, isto , aborda a organizao como
um todo.
- CONTROLE OPERACIONAL: detalhado e analticos, direcionado a curto prazo e microorientado, isto , aborda cada operao em
separado.
- CONTROLE TTICO: menos genrico e menos detalhado, direcionado a mdio prazo e aborda cada unidade organizacional
separadamente.
- ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS:(ou Padres) a primeira etapa do processo de controle que visa formular os objetivos ou
padres de referncia que serviro de base para as comparaes.
- PADRO:Signi ca um nvel de realizao ou desempenho que se pretende tomar como marco ou referncia.
- PROCESSO DE CONTROLE: constitudo de quatro etapas: estabelecimento de objetivos ou padres, avaliao do desempenho,
comparao do desempenho com os padres e ao corretiva para corrigir desvios ou erros.
- REGIO DE ACEITAO: a zona de normalidade ou de tolerncia ao redor do padro, na qual o desempenho ou os resultados
so aceitos.
- REJEIO: Signi ca que o resultado ou desempenho apresenta desvio em relao ao padro, alm da tolerncia permitida,
devendo ser rejeitado e sofrer ao corretiva.
Referncia
Chiavenato, I. (2004). Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier.
HISTRICO
15/08/2017 Do balde ao p ao free stall, Fazenda Cu Azul se estrutura para alcanar 30 mil litros/dia
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=1949)
19/07/2017 14 Mega Leilo da Gentica Aditiva e convidados: con ana tudo (http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?
cdnoticia=1925)
18/07/2017 Fazendas Reunidas Santo Antnio realiza Dia de Campo sobre gesto econmico - nanceira na pecuria leiteira
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=1921)
17/07/2017 Fazenda Flor da Serra, excelncia em leite a pasto irrigado e sistema de gesto nico!
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=1911)
04/07/2017 Reinaldo Carlos Figueiredo fala sobre empreendedorismo e o futuro do negcio do leite
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=1899)
01/07/2017 Falta de gesto prejudica poder de deciso nas propriedades (http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?
cdnoticia=1908)
Rua Santa F, n 100, conj 203, Sion - CEP: 30320-130- Belo Horizonte/MG
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PGINA PRINCIPAL
EMPRESA
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CDCATEGORIA=16)
Institucional
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?
cdnoticia=640)
Equipe
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/?
cdcategoria=27)
Parcerias
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?
cdnoticia=638)
Localizao
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?
cdnoticia=639)
Vdeo IDEAGRI
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?
cdnoticia=633)
SERVIOS
(HTTP://IDEAGRI.COM.BR/PLUS/MODULOS/NOTICIAS/?
CDCATEGORIA=19)
Software IDEAGRI
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?
cdnoticia=649)
Conhea a soluo
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?
cdnoticia=1274)
Relatrios
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?
cdnoticia=1593)
Escolha seu Plano
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?
cdnoticia=1275)
Clipes
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/?
cdcategoria=72)
IDEAGRI Control
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?
cdnoticia=650)
IDEAGRI IATF
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?
cdnoticia=1479)
Portflio IDEAGRI
(http://www.ideagri.com.br/siteideagridados/Proposta/2017/IDEAGRICATALOGO2017.pdf)
CLIENTES
(HTTP://IDEAGRI.COM.BR/PLUS/MODULOS/NOTICIAS/?
CDCATEGORIA=17)
Alguns Clientes
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/?
cdcategoria=29)
Depoimentos
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cdcategoria=9)
IDEAGRI no Brasil
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cdnoticia=644)
Satisfao
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PUBLICAES
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Boletins
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Notcias
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(http://www.ideagri.com.br/siteideagridados/Ideagri280.exe)
cdcategoria=1)
IDEAGRI Control
(http://control.ideagri.com.br/) Arquivo nico - Servidor 2 FAQ
(http://www.ideagritreino.com.br/Instalador/Ideagri280.exe)
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?
IDEAGRI View
3 Arquivos
(http://web.ideagri.com.br/ideagriweb/painel/process/Painel) cdnoticia=1214)
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?
Manual Software IDEAGRI
IDEAGRI Web
cdnoticia=870) (http://tinyurl.com/ideagrimanual)
(http://web.ideagri.com.br/ideagriweb/login/Index#)
IDEAGRI IATF Modelos de planilhas
(http://sistema.conceptoiatf.com.br/concepto/sistema/index) dinmicas
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/?
cdcategoria=55)
Sugestes
(http://ideagri.com.br/plus/modulos/contato/?
form_id=2)
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Nem todos os autores e profissionais concordam que estas categorias representem a essncia do gerenciamento de projetos. O prprio PMI
faz aperfeioamento a cada atualizao de sua publicao.
Exitem ainda outras organizaes internacionais que tambm abordam o assunto, como a APM (Association for Project Management), com
base na Inglaterra, e a IPMA (International Project Management Association), que uma federao de diversas entidades nacionais.
Nesta coluna abordamos apenas o modelo PMI, uma tentativa slida e estruturada de organizar o conhecimento necessrio para uma boa
gerncia de projetos.
As trs primeiras reas a serem estudadas pelo PMI, Prazos, Custos e Qualidade, formam o que se chama de Trinmio Sagrado do
gerenciamento de projetos, como vemos na figura 1. Ao alterar qualquer uma das pontas consequentemente ir move outra, ou seja, se
diminuo prazo, a qualidade ou custo sero afetados.
1) Gerenciamento de tempo
A corrida contra as datas do calendrio estabelece o ritmo de trabalho, e o tempo um padro importante para avaliar o sucesso em
projetos. uma caracterstica que marca as atividades do comeo ao fim, e que faz com que o trabalho em projetos se destaque de
trabalhos de natureza operacional ou de processos.
Em projetos complexos, abordagens baseadas em sistemas sofisticados ajudam a controlar o tempo. Tcnicas de redes de
interdependncia, como PERT, COM ou PDM, apoiadas por sistemas informatizados, so usadas no planejamento e no controle das
atividades do projeto.
2) Gerenciamento de custos
Pode-se expressar projetos em termos financeiros somando-se os custos de equipamentos, materiais, mo de obra, assistncia tcnica,
bens imveis e financiamentos. At o tempo pode ser apresentado em termos monetrios. O gerenciamento de projetos responsvel pelo
controle dos custos globais para manter os projetos dentro do oramento aprovado. E a administrao do fluxo de caixa colabora para
otimizar a utilizao dos recursos financeiros durante o perodo de existncia do empreendimento.
As equipes de projetos enfrentam tanto desafios financeiros quanto econmicos, medida que trilham o estreito caminho entre os fundos
orados e as despesas realizadas. Em ltima anlise, os projetos resumem-se a dinheiro e gastos. isto que faz com que o projeto progrida
e a razo da sua existncia: gerar mais recursos ou benefcios para o proprietrio ou organizao patrocinadora do projeto.
3) Gerenciamento de Qualidade
A ateno para com a qualidade uma das metas principais do gerenciamento de projetos. Os padres de qualidade so ditados pelos
requisitos do projeto, especificaes e adequao ao uso. Esses padres so usados como base para monitorar o desempenho do projeto.
Mesmo em projetos que no usam especificaes detalhadas para estabelecer padres de qualidade, espera-se um mnimo de qualidade
funcional. E as presses exercidas por outros fatores, como custo e tempo, podem provocar negociaes ("trade offs") nas quais a qualidade
ser comprometida em favor do cronograma ou do oramento. Contudo, a defesa da qualidade do projeto permanece como uma das
responsabilidades primordiais do gerenciamento de projeto.
O escopo refere-se definio das fronteiras entre determinadas tarefas, atividades, contratos, atribuies, responsabilidades e misses.
Ele define onde termina um trabalho e comea outro, j que muitos projetos tm reas inadequadamente definidas.
Como escopo dever realmente ser gerenciado? Eis algumas respostas:pelo planejamento e documentao de itens que passam, atravs
das interfaces, de uma rea para outra. Grande parte do gerenciamento do escopo pode ser feita por meio de coordenao diria e da
realizao de reunies peridicas. Outros controles de escopo incluem o uso de procedimentos formais, formulrios e sistemas de
monitorao. O gerenciamento do escopo do projeto ajuda a definir que a equipe realizar todo e somente o trabalho necessrio para que o
projeto seja bem-sucedido.
Posteriormente mais quatro reas foram includas a saber: Recursos Humanos, Riscos, Comunicaes e Aquisies.
Os recursos humanos nos projetos requerem o gerenciamento a partir de trs ngulos diferentes. Em primeiro lugar, o lado administrativo e
burocrtico exige ateno para garantir que se atendam s necessidades dos funcionrios. Estas atividades abrangem a funo de pessoal,
incluindo recrutamento e seleo, administrao de salrios, benefcios, frias etc.
Administrar a alocao de mo-de-obra outro lado do gerenciamento de recursos humanos. Quantas pessoas e com que qualificaes
sero necessrias durante qual perodo de tempo em cada atividade?
E finalmente o lado comportamental desse gerenciamento requer ateno para assuntos como:qual o treinamento e o desenvolvimento
necessrios equipe? Como motivar a equipe durante todo o empreendimento? Como resolver conflitos ocorridos?
Administrar bem os recursos humanos a chave para atender s necessidades do projeto, uma vez que todas as aes so tomadas direta
ou indiretamente por pessoas.
6) Gerenciando as comunicaes
LOGIN
Gerencias comunicaes em um projeto engloba o conjunto de processos que asseguram a gerao, coleta, armazenamento e distribuio
apropriada das informaes do projeto. preciso que as comunicaes atendam ao planejamento estratgico, ao planejamento do projeto
propriamente dito, s normas, aos padres e aos procedimentos. O sucesso de um projeto depende da eficcia das informaes, e a
ateno gerencial precisa ser orientada para definir os canais de comunicao que iro atender s necessidades desse projeto.
As comunicaes interpessoais tambm requerem ateno,pois os membros da equipe precisam ter habilidades para interagir com eficcia.
E as comunicaes com a comunidade em geral, com enfoque em relaes publicas, pode ser necessrio para quebrar resistncias e
influenciar o pblico ou futuros usurios.
A comunicao de informaes gerenciais deve se preocupar, por exemplo, em como a informao ser organizada e comunicada s
pessoas? Atravs de impressos, por meio de correio eletrnico, atravs de pgina/site na internet ou em reunies? Com que freqncia,
com que objetivos e que linguagem usar para cada pblico alvo?
7) Gerenciando o risco
Em um ambiente estvel, as decises podem ter por base a experincia, dados histricos ou conhecimento prtico (tcito). Em situao de
certeza verdadeira, as decises podem ser programadas conforme a seguinte diretriz: "Se A acontecer, faa X, se B acontecer, faa Y".
Regras simples podem ser aplicadas e decises facilmente tomadas.
Por outro lado, decises tomadas sob condies de risco ou incerteza no so programveis. Sob tais circunstncias, o projeto
caracterizado por diversas condies ambientais que exigem que a equipe do projeto se adapte a novas situaes. Assim, gerenciar riscos
deve ser um processo sistemtico de definir, analisar e responder aos possveis riscos do projeto, visando diminuir o grau de incerteza
interna e externa do mesmo. Alguns riscos a serem gerenciados incluem: dados fsicos, oscilaes econmicas e de mercado, riscos
tecnolgicos, riscos empresariais e comerciais e de mudanas sociais.
8) Gerenciando aquisies
No gerenciamento de projetos preciso lidar com os terceiros que fornecem servios, mo-de-obra, materiais e equipamentos. O destino do
projeto depende da capacidade da equipe de escolher bons fornecedores e prestadores de servios, chegar a termos contratuais adequados
e coordenar as atividades destes terceiros. A qualidade final do projeto depender do trabalho executado por terceiros. Portanto, os esforos
gerenciais devem ser feitos no sentido de selecionar as empresas certas que iro executar as tarefas a serem contratadas.
Os termos contratuais negociados devem assegurar o atendimento das necessidades do projeto. E, finalmente, requer-se um esforo de
coordenao e diligencia mento para garantir que a parte contratada realmente fornea as mercadorias ou servios dentro do prazo
estabelecido e com a qualidade especificada.
Sua funo principal conseguir com cada uma das oito disciplinas acima descritas funcione correta e harmonicamente. Ou seja, gerenciar
integrao assegurar a coordenao entre elementos distintos do projeto e controlar eventuais mudanas durante sua realizao.
No basta entregar no prazo se os custos triplicarem, no basta manter custos sob controle se a qualidade no mantida, no basta
entregar com todos os quesitos, e no ter equipe para o prximo projeto, pois a sua atuao em RH foi pssima e ningum mais quer
trabalhar com voc, e no basta fazer boas aquisies se estas aumentarem os riscos do projeto. Assim, gerenciar a integrao como
montar um quebra-cabea, e tudo deve estar funcionando bem ao mesmo tempo, uma tarefa nada fcil e simples.
At a prxima.
Thiago Pastorello Gervazoni - Ps graduando pela FGV em MBA-TI Aplicada a Gesto Estratgica dos Negcios, Bac
harel e formado em Matemtica e Cincias da Computao pela So Camilo. Lder de projetos na Deloitte, desenvolve
com plataforma .NET. Possui certificao MCDBA (Microsoft Certified Database Administrator), MCAD (Microsoft Certifi
ed Application Developer) e ministra palestras pela Microsoft.
TheSpoke: http://br.thespoke.net/MyBlog/Tpastorello/MyBlog.aspx
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Leia tambm
Singleton - Padro de Projeto com Microsoft .NET C Sharp
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ESCOLA POLITCNICA
DCC/SEGRAC
2007
A COMUNICAO NA GERNCIA DE PROJETOS
Orientador:
Rio de Janeiro
Maio, 2007
A COMUNICAO NA GERNCIA DE PROJETOS
Orientador:
Scheila Regina Viola de Mello
Aprovada por:
_________________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini
______________________________________
Prof. Marcelo Tadeu Grimaldi
______________________________________
Prof. Alberto Sulaiman
Rio de Janeiro
Maio, 2007
ii
BLANCO, Daniele da Silva.
A Comunicao na Gerncia de Projetos /
BLANCO, D. da S. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2007.
viii, 42f.: il.; 29,7cm.
Orientador: Scheila Regina Viola de Mello.
Monografia (especializao) UFRJ/ Escola
Politcnica/ Curso de Especializao em
Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2007.
Referncia Bibliogrfica: f.42
1. Gerenciamento de Pessoas. 2. Comunicao. -
Monografia. I. MELLO, S. R. V. de II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Escola Politcnica, Ps-
graduao. III. Especialista.
iii
O que a comunicao faz para uma empresa
se parece com o que a corrente sangnea faz
para o organismo. A corrente sangunea supre
todas as clulas do organismo com oxignio. O
sistema de comunicao supre todas as
necessidades departamentos, pessoas da
empresa com informao. Privadas de oxignio,
as clulas funcionam mal e morrem. Sem a
informao necessria, as pessoas e
departamentos dentro da empresa funcionam
mal, o que na certa leva a uma espcie de
ineficincia final para elas e para empresa com
um todo.
Hamptom
iv
RESUMO
Rio de Janeiro
Maio, 2007
v
SUMRIO
1 - APRESENTAO DA PESQUISA......................................................................1
1.1 - Introduo.................................................................................................1
1.2 - Objetivo.....................................................................................................1
1.3 - Metodologia...............................................................................................2
2 - A COMUNICAO...............................................................................................3
2.1 - O que comunicao...............................................................................3
2.2 - Os tipos de comunicao..........................................................................4
2.3 - O processo da comunicao.....................................................................5
2.4 - Barreiras da comunicao.........................................................................8
2.5 - Estilos de comunicao.............................................................................9
2.5.1 - Comunicao formal.................................................................................9
2.5.2 - Comunicao informal.............................................................................10
3 - A COMUNICAO NO AMBIENTE DE TRABALHO.........................................11
3.1 - Foras impulsionadoras e restritivas........................................................11
3.2 - Dimenses da interao humana.............................................................14
3.2.1 - Dimenso intrapessoal.............................................................................14
3.2.2 - Dimenso interpessoal.............................................................................14
3.2.3 - Necessidades interpessoais.....................................................................17
4 - O PAPEL DA COMUNICAO NA ATUAO DO LDER DE PROJETO........19
4.1 - Comunicao objetiva...............................................................................21
4.2 - Comunicao subjetiva.............................................................................21
4.3 - Assertividade.............................................................................................23
4.3.1 - Atitudes de base para assertividade.........................................................24
4.3.2 - O grande vilo da assertividade: o medo..................................................26
5 - A IMPORTNCIA DA COMUNICAO NO GERENCIAMENTO DE PROJETO.29
6 - GERNCIA DA COMUNICAO EM PROJETOS...............................................30
6.1 - O Gerenciamento das comunicaes no projeto.......................................30
6.2 - Planejamento das comunicaes..............................................................31
6.2.1 - Requisitos da comunicao.......................................................................31
6.2.2 - Tecnologias das comunicaes.................................................................32
6.3 - Distribuio das Informaes.....................................................................33
6.3.1 - A Reunio de kick-off.................................................................................33
6.3.2 - Quem dever participar..............................................................................33
6.3.3 - Objetivos da reunio de kick-off.................................................................34
6.3.4 - A agenda de uma reunio de lanamento.................................................34
vi
6.4 - Relatrio de desempenho...........................................................................35
6.5 - Gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders)............................36
6.5.1 - Criando comunicaes bem-sucedidas com a equipe do projeto..............37
7 CONSIDERAES FINAIS...................................................................................40
7.1 - Parecer final................................................................................................40
7.2 - Futuras pesquisas.......................................................................................40
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................42
ESTUDO DE CASO......................................................................................................1
ANEXO...............................................................................................................5
vii
LISTA DE FIGURAS
viii
1 APRESENTAO DA PESQUISA
1.1 - Introduo
1.2 - Objetivo
1.3 - Metodologia
2 - A COMUNICAO
Modelo de mo nica
Emissor Receptor
Modelo de Interao
Emissor Receptor
mensagem
(codifica) (decodifica)
Autopercepo Autopercepo do
do emissor receptor
- Informao excessiva.
- Diferenas culturais.
Impulsionadoras Restritivas
Ele descreve nossas duas mentes uma que pensa e outra que sente;
uma que nos guia em nossas escolhas racionais e outra que nos guia em
nossas decises emocionais. As pesquisas tm mostrado que a inteligncia
mental medida pelo quociente de inteligncia (Q.I.) tem pouca relao com a
nossa eficincia no trabalho, pouco oferece para explicar os diferentes destinos
de pessoas com mais ou menos iguais oportunidades e escolaridade.
incluso,
controle e
afeio.
3.2.3.1 - Incluso
3.2.3.2 - Controle
3.2.3.3 - Afeio
Comunicao 51%
Riscos 63%
Contratos/Sub-contrataes 76%
Qualidade 81%
Recursos Humanos 80%
Custos 93%
Escopo 97%
Prazo 99%
Liderana 91%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
4.3 - Assertividade
Atitudes de Assertividade
Uma pessoa que sabe o que quer, acredita em sua capacidade e age
proativamente, assume a responsabilidade por sua vida e por suas escolhas.
por outro lado cria presso constante sobre o indivduo e um afastamento entre
as pessoas, que muitas vezes encaminham e-mails para algum que est na
mesa ao lado, alm de poder tornar-se fonte de mal entendidos.
d) No utilizar Correntes.
- Disponibilidade de tecnologia.
So eles:
8. Incentive a participao
7 CONSIDERAES FINAIS
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
PMI, RJ. Pesquisa realizada pelo PMI Seo Rio de Janeiro 2003 atravs do
estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos.
REFERENCIAS ELETRNICAS
Projeto Thayonara
Quando a KYZ foi agendar a reunio final com o Sr. Araken, presidente
da empresa, ele deixou bem claro que s compareceria se fosse convidado
formalmente pelo filho. A contratada, na tentativa de no se envolver com os
problemas internos da Thayonara, repassou a informao a Tonara, que se
recusou a faz-lo. A KYZ preparou a reunio sabendo que quem tinha o
verdadeiro poder de deciso no compareceria.
ANEXO
Alis, Ana Maria faz um alerta: esses resultados devem servir como um
sinal para que as empresas chequem a fluncia das informaes no ambiente
de trabalho. Esses empregados afetados pela m comunicao tendem a falar
mais ao telefone, trocar e-mails, gastar tempo na internet, fumar e, at, fazer
intrigas. Tudo isso porque no sentem abertura para falar claramente sobre
certos assuntos com os chefes ou colegas. E esse tempo gasto, para as
empresas, representa lucro.
Conseqncias da m comunicao:
Efeitos da distrao
Agressividade 76%
Ansiedade 79%
Impacincia 83%
Comparao entre Embora esses fatores sejam igualmente relevantes, podem variar
Ferramentas muito de regio pra regio ou mesmo conforme o mercado a que se
edited by Marcos Alexandre destina (construo civil, TI, gerenciamento de empresas,...). Isso
Lemos Rodrigues no significa que no devem ser considerados na escolha do
software adotado, muito pelo contrrio. Muitas vezes prefervel
View All abrir mo de um recurso no vital pra ganhar em produtividade ou
pra conseguir encontrar o profissional adotado.
Traduzir
MS MS Gantt Openproj DotProject Plato
Project Project Project
Standard EPM
Suporte a x x x
plugins
Baseline x x x
WBS x x x x
Gerenciamento x x x x x
de Recursos
Tipos de x x x x
predecessores
e sucessores
(II, TT, TI, IT)
Gantt x x x x x x
Multi empresa x x x
Banco de x x x
Dados
Integrao x x
com planilhas
eletrnicas
Integrao com x x
Instant
Messenger
Controle de x x x x
Custo
Multi- x x x
plataforma
Reunio e x x
conferncia
Oramento x x x
Semforos x x
(variao
aceitvel de
tempo)
Clculo de x x
folgas
Calendrios x x x x
Enterprise x x x
Gantt
Campos x x x
personalizados
em atividades
Simulao e
cenrios
Dependncias x x x x x
entre projetos
Redistribuio x x x
automtica
entre recursos
(nivelamento)
Integrao x x x
Traduzir
com tarefas de
Agenda
eletrnica
OLE x x
Estimativa de x x x
custos: Incio,
Fim e pr-rata
Definir x x x
atividades
separando
custos por
esforo e por
durao
Recursos x x x x
super-
alocados: auto-
nivelamento,
grficos
semanal, dirio,
mensal
Gerenciamento
de Qualidade
Subtarefas x x x x x x
Gerenciamento
de Riscos
Construo de
indicadores
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A questo: Como dar andamento no seu projeto de maneira que o planejamento original seja seguido? Como saber o que
deve ser mantido e o que pode ser flexibilizado em relao ao plano de projeto ao longo da execuo? Como estabelecer uma relao
produtiva com o time de projeto ao longo da execuo? E quanto aos recursos crticos? E enfim, como tratar os eventos inesperados?
O objetivo: A execuo de um projeto deve ser fortemente direcionada pelo gerente de projeto. O processo de dirigir e gerenciar o
trabalho consolida um grande conjunto de atividades de execuo. A seo Aprendendo com a prtica deste ms mostra algumas dicas
para tratar dessa atividade frente aos objetivos do projeto e s boas prticas de gesto de pessoas, riscos e tica profissional.
Foque nos resultados. Ao longo da execuo, diversas questes surgem. Alternativas de sequenciamento de atividades, novas
tecnologias, novas partes interessadas com novos requisitos, etc. Se o plano do projeto foi bem elaborado, sabe-se qual o escopo e
os objetivos do projeto, utilize-os sempre de forma a mant-los vivos nas mentes de sua equipe, de seus principais stakeholders e
de novos interessados. Como gerente, voc o guardio do seu escopo, seus objetivos, seu plano de projeto.
O foco nos resultados, no nos meios. Como gerente, busque o foco principalmente no objetivo do projeto. No se deixe
apaixonar pelos meios pelos quais voc e sua equipe consolidaram a trajetria para atingir os objetivos. Trabalhe a consecuo do
escopo e dos objetivos independente da trajetria, independente de usar uma tcnica que voc gosta ou uma tecnologia nova. O
foco no escopo e nos objetivos, as tcnicas, o sequenciamento de tarefas, as tecnologias podem mudar desde que confluam para
que os objetivos sejam atingidos. Esse o foco.
O projeto medido a partir da entrega do escopo. Algo que precisa estar sempre claro para o gerente de projetos que qualquer
elemento, tcnica ou indicador que possa ser usado para avaliar os resultados do projeto derivado da entrega do escopo. O escopo
consolida os entregveis, considerado entregue apenas quando feita a verificao do escopo e validado pelo cliente. Apenas a
partir da, consolidam-se os prazos e pode-se discutir desvios na qualidade solicitada em relao entregue. O escopo e os
objetivos so os principais elementos dessa equao a partir dos quais, os indicadores de custos e prazos, aspectos de qualidade,
requisitos, etc. so tratados.
Entenda o mximo possvel sobre o escopo do produto. Nem sempre o gerente de projetos especialista no produto do projeto.
Entretanto, a execuo do projeto e a entrega do escopo faro com que o gerente seja sistematicamente cobrado sobre aspectos de
entendimento acerca do escopo do que ser entregue, quer ele queira ou no. Assim, a atividade de dirigir o projeto e gerenciar o
trabalho que est sendo realizado , em suma, uma atividade de entender cada vez mais em detalhes o escopo. Para isso, o gerente
pode recorrer literatura tcnica, pesquisas na internet, conversas com especialistas no envolvidos no projeto, informaes junto
a entidades que congregam especialistas, gerentes de projetos similares, tanto da empresa em que trabalha como de empresas no
diretamente concorrentes, informaes de fornecedores e, principalmente, conversas, discusses e sesses de resoluo de
problemas junto prpria equipe do projeto.
Estabelea uma relao construtiva com o time. A integrao e a resoluo de problemas junto equipe do projeto so os
elementos mais crticos na consecuo do escopo e dos resultados do projeto. Qualquer empresa agrega nas suas equipes de
projetos os principais especialistas em suas respectivas reas de atuao. Esses especialistas muitas vezes passaram por
treinamento de alto custo, detm conhecimento sobre resoluo de problemas em projetos anteriores que fazem deles um capital
fundamental para a empresa se manter competitiva. Saber lidar com essas competncias, aprender com elas e ter habilidade para
que competncias diferentes e s vezes em explcito trade-off se conectem para cumprir os objetivos do projeto uma funo
primordial do gerente. Quanto mais o gerente dominar o escopo, maior sua facilidade em lidar com essa questo, e aqui, voltamos
ao ponto de partida que seria utilizar o prprio time como forma de aprofundar seu conhecimento do escopo do produto e sua
relao com os requisitos do cliente.
Ateno redobrada aos recursos crticos. Muito embora seja amplamente discutido que o principal recurso para a execuo dos
projetos o time, em diversas situaes e em praticamente todos os projetos que j gerenciei ou trabalhei, o aspecto dos recursos
necessrios vai bem alm do time especificamente falando. Uma rodovia depende sobremaneira do maquinrio utilizado, um
sistema de gesto depende dos servidores utilizados, um grande evento depende da infraestrutura fsica na qual ser realizado e
assim por diante. Isso significa que o gerente de projetos deve ter mapeado os principais recursos de infraestrutura, maquinrio e
equipamentos necessrios consecuo do projeto e esses recursos devem estar disponveis quando as atividades para as quais
sero utilizados demandem. O interessante desses recursos que eles funcionam nos projetos de forma que se estiverem
disponveis quando necessrio, ningum vai lembrar que eles foram gerenciados de maneira efetiva, mas se eles no estiverem
disponveis quando necessrio vai transparecer uma falta total de eficincia gerencial e pode provocar grande insatisfao do time
com relao ao gerente do projeto. Enfim, a disponibilidade desses recursos no se resume apenas a estarem no local e no
momento necessrio para uso, mas na condio necessria, o que exige do gerente uma gesto efetiva sobre aspectos de requisitos
desses recursos, capacidade de operao e aspectos de manuteno necessrios que estejam de fato disponveis para uso.
A arte de lidar com o inesperado. A prtica tem me ensinado que, por mais que o planejamento esteja correto, que as variaes
em torno das datas e custos relacionados com a execuo dos projetos sejam conhecidas pelo gerente e que os riscos relacionados
ao projeto sejam conhecidos e gerenciados, sempre existir o inesperado e ele poder gerar um forte impacto sobre o projeto, seu
andamento e resultados. Aqui a dica para o gerente : esteja atento e tenha calma. A ateno deve ser redobrada nesse caso pois o
no reconhecimento de algo que ocorrer e pode impactar no projeto o principal motivo, na minha opinio, do fracasso. A calma
porque ela permitir ao gerente analisar com frieza a situao e tomar a linha de ao mais apropriada com base no escopo e nos
objetivos do projeto, principalmente. Na minha experincia, a melhor forma de lidar com esses eventos fortuitos ter o plano de
projeto sempre atualizado, observ-lo a cada momento, a cada novo dia, ou a cada nova semana de trabalho (dependendo do
tamanho e horizonte de seu projeto) e entender os impactos que podem ser assimilados sem prejuzo dos objetivos do projeto,
sejam relacionados a escopo, prazo, qualidade, custo, satisfao do cliente, interesses internos companhia etc.
Enfim: A execuo de um projeto uma cincia e uma arte. Cincia porque h tcnicas e h bastante estudo j realizado sobre o assunto.
O gerente pode aproveitar todo o cabedal de conhecimentos que o ser humano j sistematizou ao longo de milnios sobre os projetos de
maneira a estar atento e calmo o suficiente para lidar com os eventos fortuitos que sempre surgem dos locais mais inesperados possveis.
A partir da, a execuo uma arte.
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jun
Gesto da Mudana
Organizacional Integrada
Gesto de Projetos para
o Sucesso do Projeto
ARMANDO KOKITSU, M.SC.
Coordenador do escritrio de projetos nacionais de TI
Consultor em gesto da mudana do Conselho Superior da Justia do Trabalho
Instrutor em gesto da mudana da Change Tech
Membro-fundador da Association of Change Management Professionals (ACMP) e
Membro do Global-Local Organization Relationship Team da ACMP
cada vez mais aguda, para toda a sociedade, a conscincia de que, a cada momento, mdicos, enfermeiros,
administradores hospitalares _ mas tambm polticos, planejadores, economistas, empresrios _, homens e
mulheres com formaes especializadas e distintas responsabilidades, esto tomando decises que significam a
vida ou a morte. Vida ou morte para uma pessoa concreta, que procura o sistema de sade em busca de ajuda
para o seu caso, ou vida ou morte para milhares de pessoas, afetadas por uma lei, por uma poltica, por uma
medida administrativa.
Enquanto os recursos pblicos forem administrados por uma elite remota, e constiturem aos olhos da sociedade
uma caixa-preta aparentemente inesgotvel, a tendncia de todos ser reivindicar tudo, e no contentar-se com
nada. O que constitui, em cada momento, cuidados bsicos de sade? Qual o seu custo coletivo? Como deve
incidir sobre os diferentes estratos sociais o seu financiamento? O que fazer diante de tendncias como a do
aumento dos custos das descobertas diagnsticas e teraputicas, em relao ao poder aquisitivo dos indivduos e
capacidade de financiamento dos estados? Ou da tendncia ao adiamento da idade de entrada das novas geraes
no mercado de trabalho, ao mesmo tempo em que a expectativa de vida dos idosos aumenta, lanando sobre a
populao economicamente ativa uma carga de responsabilidade duplamente acrescida?
O direito vida, que devido a todo indivduo, implica o direito a ter assegurados pela sociedade todos os recursos
mdicos sofisticados disponveis no mundo, a qualquer custo? Deve-se, em termos de eqidade ou justia
distributiva, "dar a cada um conforme a sua necessidade", ou "dar a mesma coisa para todos"? Quem define a
necessidade de cada um? Diante de recursos escassos, como estabelecer critrios para a seleo de seus
beneficirios? Como evitar que as preferncias, valores e preconceitos do corpo mdico ou dos administradores
influam nessas decises? Deve-se respeitar as prioridades das diferentes clientelas (grupos diferentes aceitam
melhor a morte das crianas ou dos adultos, por exemplo) ou devem-se buscar critrios gerais? Que indicadores
selecionar para o critrio de "expectativa de vida qualitativamente ajustada"(quality): o que cada grupo considera
como tal, ou novamente um conjunto genrico de condies? Em nome da autonomia todos devero pagar a conta
das escolhas de alguns (beber e provocar acidentes; produzir a custos mais baixos, aumentando os riscos de
doenas profissionais nos trabalhadores; continuar fumando; no se prevenir contra a AIDS; ignorar o planejamento
familiar), ou certos comportamentos, embora no proibidos, devem onerar diretamente aqueles que os assumem?
As decises envolvidas na alocao de recursos em sade estaro hoje realmente mais difceis e complicadas de
tomar? Por que nos acompanha sempre uma sensao de no estar fazendo a coisa certa?
H um corpo de princpios j bem estabelecidos que configuram uma espcie de received view em biotica. Os
princpios da autonomia, da beneficncia e da justia ou eqidade expressam, respectivamente, os pontos de vista
do paciente, dos provedores de cuidados de sade e da sociedade. Entretanto, por menos passvel de contestao
nos parea cada um deles, o seu conjunto no parece funcionar adequadamente para orientar as decises
concretas que precisam ser tomadas. H conflitos potenciais e reais entre eles, que parecem requerer o apelo a
alguma instncia superior de deciso para serem arbitrados.
A (bio)tica pode ser abordada como um sistema formal de regras, cuja utilizao coloca problemas descendentes
(de aplicao aos casos concretos) e ascendentes (de fundamentao em normas mais genricas ou "de segunda
ordem": normas para escolher entre normas). Pode-se tambm combinar as consideraes de princpio com as
teleolgicas ou de conseqncias: quando os princpios colidem entre si, busca-se entre eles aquela escolha que
proporcione o maior benefcio (ou represente o menor custo) em termos de conseqncias (1). Sob a presso da
cobrana individual, social e jurdica os responsveis pela alocao dos recursos muitas vezes se voltam para a
biotica com a expectativa de encontrar um conjunto de orientaes capazes de eliminarem, ou pelo menos
reduzirem ao mnimo, o elemento "prudencial", visto como subjetivo, em suas decises.
Mas h na tica em geral, e isso se torna muito patente na biotica, um elemento que explica porque essa
preocupao extremamente difcil e at mesmo indesejvel. Trata-se do fato de que a moralidade pressupe um
marco comunitrio (2). A idia de que a tica envolve uma forma de vida compartilhada nos leva a questionar, de
um ponto de vista histrico, a nossa prpria sociedade atual, e a indagar at que ponto nossas dificuldades
especficas no dependem de caractersticas dessa mesma sociedade. Sugerirei que grande parte do mal-estar
tico peculiar nossa poca, em relao s polticas de alocao de recursos em sade, reflete a novidade e as
contradies prprias do novo marco comunitrio que caracteriza a sociedade contempornea.
O grande problema com as nossas escolhas _ no caso que nos interessa, com as decises que tomamos frente
necessidade de alocar recursos escassos em sade _ no diz respeito falta de princpios ticos. Tampouco nos
faltam instrumentos conceituais ou dados empricos para realizar os clculos de benefcio/custo necessrios para
"otimizar" teoricamente as conseqncias dessas decises. claro que h muitas situaes em que tais
consideraes so suficientes para orientar as decises, embora no de forma mecnica ou algortmica, deixando,
portanto, sempre uma margem para a discusso e para a conscincia _ e conseqentemente para a dvida e a
angstia.
Mas os problemas mais profundos surgem sobretudo da ausncia de uma instncia a quem seja consensualmente
conferida a autoridade de arbitrar nos casos onde a aplicao dos princpios contraria os interesses de uma ou
mais de uma das partes envolvidas. No me refiro aos cada vez mais freqentes apelos ao poder judicirio para
garantir direitos ou buscar ressarcimento por danos reais ou supostos resultantes de decises mdicas ou poltico-
sanitrias. Trata-se, antes, de apontar para a ausncia de uma fora moral _ que em outras pocas foi chamada "o
destino", "a vontade divina", "a natureza" ou mesmo "a razo" _, reconhecida consensualmente, que represente a
ltima palavra e diante da qual nenhuma contestao tenha cabimento. Este vazio de autoridade ltima uma
caracterstica peculiar da nossa poca, e talvez seja um dos mais importantes condicionantes do mal-estar tico-
poltico na rea da sade.
O senso do dever moral pressupe uma forma de vida comum que inclua um acordo sobre os fins. Na sociedade
onde isso ocorre, a autoridade dos conceitos, dos princpios e da linguagem morais _ a idia de obrigao que eles
transmitem, a valorao que eles impem sobre a conduta, "certa" ou "errada" _ expresso e decorrncia do
mesmo consenso que est na base da relao social. "Nesta sociedade, h uma lista admitida de virtudes, um
conjunto estabelecido de regras morais, e uma conexo institucionalizada entre a obedincia s regras, a prtica
das virtudes e a consecuo dos fins" (2). A tal ponto que, numa sociedade idealmente coesa, seria impossvel
permanecer dentro da relao de comunidade e rejeitar a fora dos imperativos morais vigentes (embora, claro,
seja sempre possvel deixar de obedec-los). O acordo sobre os fins se traduz, em tais sociedades, pelo
reconhecimento de uma autoridade objetiva das regras morais, que a partir dos interesses de indivduos ou de
grupos as coloca acima do questionamento.
A plis grega (bastante idealizada) costuma ser a referncia quando se pensa em um exemplo histrico que se
aproxime do modelo de uma forma de vida caracterizada pelo consenso tico-social. O importante, nesse modelo,
no a ausncia de conflitos, de injustias ou de frustraes. O que importa que, sejam quais forem as formas de
enfrentar tais inconvenientes, essas formas so socialmente aceitas e no geram, por sua vez, novos conflitos de
mesmo nvel. Na Grcia antiga, a natureza era a instncia a que se remetia em ltimo recurso, e o conhecimento a
chave que permitia interpret-la.
Assim, no era chocante que o doente fosse visto como um "incompetente fsico e moral". A base da tica, como
da vida social, era a idia de uma "ordem natural", acessvel ao conhecimento, ele prprio privilgio de uma elite
intelectual e poltica. O absolutismo poltico _ a idia de que o povo no sabe o que bom para si mesmo, e que o
monarca esclarecido deve conduzi-lo _ tornava-se moralmente justificado. Correlativamente, o paternalismo mdico
era aceito como uma autoridade natural, decorrente de uma percepo privilegiada da verdade, e
conseqentemente do bem, a ser imposta ao paciente mesmo contra a vontade do mesmo. O Corpus
Hippocraticus contm prolas como essa: "De fato, muito mais verossmil que o doente seja incapaz de obedecer
s prescries do que o mdico faa ms prescries. Com efeito, o mdico trabalha so de esprito e de corpo,
raciocinando sobre o caso presente e, entre os casos passados, sobre aqueles que se parecem ao caso presente,
de modo a poder dizer por qual tratamento eles foram superados. Mas o doente, que no conhece nem sua
doena, nem as causas de sua doena, nem o que acontece nos casos semelhantes ao seu, recebe as receitas
sofrendo no presente, temendo pelo futuro, cheio de seu mal, vazio de alimentos, desejando antes o que a doena
lhe torna agradvel do que aquilo que convm sua cura, no desejando sem dvida morrer, mas incapaz de
firmeza. O que mais verossmil: admitir que o doente assim disposto no executar ou executar mal as ordens
do mdico, ou admitir que o mdico, encontrando-se nas condies descritas acima, dar ms receitas?" (3).
A beneficncia do mdico era decorrncia do seu saber, que inclua o "saber o que bom": o bem do paciente, com
certeza, porm no como indivduo autnomo, mas sim como parte integrante do bem maior da sociedade.
Tambm no era chocante a idia de que as diferenas "naturais" entre os homens determinassem uma hierarquia
social, e que a esta, por sua vez, correspondessem diferentes formas de acesso aos cuidados de sade.
Na sociedade moderna, a autonomia do indivduo e o pluralismo religioso, poltico e moral passaram a ser
reconhecidos como ideal de sociabilidade. Atravs de diversos movimentos e fatores convergentes _ da
incorporao das idias judaico-crists de dignidade da pessoa e de sentido progressivo da histria ascenso de
uma burguesia que valorizava mais a iniciativa individual do que a ordem feudal estabelecida _ assistiu-se ao
progressivo descobrimento e afirmao dos direitos humanos. No se temia que o individualismo provocasse a
desintegrao da ordem social. Acreditava-se que os inevitveis conflitos gerados pela pluralidade de valores e de
interesses entre os indivduos autnomos unidos por um contrato social seriam, no limite, passveis de uma
conciliao na idia do "bem comum", reconhecvel e aceita por todos. Otimismo fundamental, que via na natureza
humana racional o denominador comum capaz de arbitrar entre os interesses legtimos. E esses, ao contrrio dos
interesses mesquinhos e egostas, seriam sempre, em princpio, interesses universalizveis. Acreditava-se, dentro
de uma viso liberal do conceito de justia, que _ uma vez reconhecida e respeitada a autonomia dos indivduos e
assegurados seus direitos fundamentais (tambm chamados direitos "negativos", pois tratava-se basicamente de
assegurar que cada um pudesse conduzir seus assuntos sem interferncia dos demais) _ o papel da coletividade,
especialmente do Estado, poderia ser mnimo.
Era nesse contexto que se estabelecia o consenso bsico justificador da prtica mdica vigente. Ricos e
remediados, cujo status era considerado justa decorrncia de seu prprio trabalho e competncia, teriam a
medicina que pudessem pagar, diretamente ou por meio de seguros privados. E aos pobres no era reconhecido
nenhum direito assistncia mdica, a qual, na melhor das hipteses, lhes poderia ser prestada por caridade.
No sculo XIX, a evoluo das condies da sociedade europia exigiu que fosse dado ao princpio de justia uma
determinao mais substantiva. O predomnio da produo industrial em grande escala, por um lado, esvaziou a
verossimilhana da tese de que o trabalho e a iniciativa individual eram a fonte de legitimidade da riqueza. Por outro
lado, tambm a presso das lutas polticas dos trabalhadores organizados forou o seu reconhecimento como
sujeitos de direitos positivos, aos quais passaram a corresponder deveres por parte da sociedade e, mais
especificamente, do Estado.
Diferentes "pontos de equilbrio" foram procurados e encontrados entre os interesses dos dois grandes
protagonistas histricos nesse perodo, a burguesia, ainda fortemente responsvel pelo dinamismo econmico, e a
classe trabalhadora, cada vez mais consciente de seu prprio peso dentro do sistema. Nenhum dos lados consegue
um predomnio ntido na disputa ideolgica, e deixa de haver a aderncia da sociedade como um todo a um sistema
de valores compartilhados. O ideal de uma forma de vida compartilhada permanece: o conservador Comte fala da
"incorporao do proletariado sociedade industrial"; o revolucionrio Marx projeta uma sociedade comunista sem
classes como perspectiva da luta vitoriosa do proletariado, "classe universal". Mas o fato que o consenso social
j no existe.
No de surpreender, portanto, que nessa poca o campo mdico reflita as inquietaes, conflitos e tentativas de
soluo que perpassam toda a vida social. O alcance e os limites dos novos direitos positivos; as fontes de
financiamento das instituies exigidas para assegur-los, e as novas formas de gesto que elas requerem; o
alcance e os limites do papel do Estado e as bases de sua legitimidade tudo isso so temas que agitam o debate
social e se refletem na rea da sade. Comunistas, anarquistas, social-democratas e conservadores tentam
solues diferentes, a partir de diferentes concepes do que seja o bem-comum. Mas o que ainda no est em
questo a idia de que existe algo como o bem-comum, ao qual se deve chegar: por bem ou por mal, mais cedo
ou mais tarde, a sociedade deve ser conciliada e a coeso restabelecida. Existem diferentes campos dentro da
sociedade, mas cada um acredita que a sua viso, a sua tica so universais e devero acabar predominando. O
conflito , portanto, entre perspectivas ticas diferentes, que no se reconhecem como eqivalentes mas sim como
rivais. Embora conflituosa, a situao no dramtica pois dentro de cada campo h coeso suficiente para
garantir a segurana dos juzos ticos.
Nossa condio atual, que se tornou moda chamar de "ps-moderna", se caracteriza pelos processos acelerados
de urbanizao e de globalizao, sob a gide do capital financeiro, no contexto de uma revoluo tecnolgica e
gerencial que torna a produo cada vez mais incorporadora de "inteligncia" e menos de matrias primas ou de
energia humana no-qualificada. A mudana do padro tecnolgico marginaliza os grandes contingentes
populacionais que no modelo anterior constituam as reservas de mo-de-obra no-qualificada, agora dispensveis
e indesejadas. O Estado perde sua funo econmica de grande acumulador de capital; seu carter nacional passa
a ser um obstculo livre circulao financeira; seu papel de compensador das desigualdades sociais um empecilho
ao descarte, considerado inevitvel, da velha mo-de-obra industrial.
No terreno ideolgico, a nossa uma poca marcada pela perda de vigncia dos grandes ideais unificadores (a
"falncia das grandes narrativas", de que fala Lyotard). Nem a Natureza, nem Deus, nem a Razo conseguem mais
desempenhar o papel de recurso supremo ao qual apelar para dar um sentido global histria e ao humanas.
O mercado, a nova grande fora sobre-humana a que se passou a recorrer, no tem nem de longe o mesmo
potencial legitimador de suas antecessoras.
No mais existe, no seio das sociedades complexas e avanadas, um sentido comunitrio compartilhado por todos,
ou por grandes segmentos sociais. A um exacerbado individualismo correspondem identidades sociais mltiplas e
flutuantes. O indivduo transita entre vrios grupos, simultnea ou sucessivamente, e sua identificao com os
valores de cada um deles dificilmente o absorve de forma total ou definitiva. Proliferam as "tribos", com
experincias, linguagens e interesses to diversos que seu dilogo se torna no apenas difcil mas inclusive ocioso,
por falta de bases ou de objetivos comuns. As movimentaes das populaes _ do campo para as cidades, dos
pases pobres para os desenvolvidos _ criam guetos culturais, tnicos e lingusticos no seio das grandes
metrpoles, enquanto o abismo econmico e cultural se aprofunda entre as classes e as naes. A rapidez da
criao de novos conhecimentos e da transmisso das informaes, aliadas especializao crescente em quase
todas as reas, produzem microcomunidades, muitas vezes virtuais, de iniciados cujo jargo impenetrvel mesmo
para seus vizinhos mais prximos do espectro cientfico (ou literrio, ou filosfico). No de admirar, em tais
circunstncias, que a tica tenha se transformado em um dilogo de surdos (com perdo da expresso, pois
sabido que os surdos desenvolvem sofisticadas formas de comunicao entre si e com os ouvintes, e podem
dialogar to perfeita _ ou imperfeitamente _ como os demais).
Mas h tambm fatores animadores nessa situao bastante preocupante. No existe por parte desses grupos _
religiosos fundamentalistas e neoliberais fanticos parte _ a pretenso de fazer valer para o conjunto da
sociedade seus pontos de vistas e objetivos. O pluralismo a regra, seja por autntico respeito autonomia dos
demais, seja por indiferena aos problemas e opes alheios. E uma nova conscincia de solidariedade faz
contraponto exacerbao do individualismo. Os temas ambientais, a mobilizao em torno das mais diversas
questes coletivas _ caracterstica das aes das organizaes no-governamentais _, a solidariedade ativa em
relao a grupos desfavorecidos ou discriminados mostram que se no h uma conscincia tica baseada numa
experincia comum aos diversos segmentos da sociedade, existem foras capazes de assegurar um novo tipo de
coeso intergrupal no-homogeneizante.
O desafio para a nova (bio) tica dos novos tempos est em favorecer essas foras, que apontam para a
constituio de um novo tipo de comunidade onde o consenso no exclui a diferena e nem mesmo o conflito.
Reconhecer que nem todos os conflitos legtimos so conciliveis renunciar ao ideal (ou ao mito) da verdade, do
bem ou da razo supremos, e contentar-se com o difcil e precrio equilbrio possvel.
Do ponto de vista da alocao de recursos em sade isso pode querer dizer, antes de mais nada, a abertura a uma
participao pblica realmente substantiva nas decises fundamentais. Destaco a idia de participao, em
oposio ao simples debate pblico, que j se tornou chavo receitar como sada para toda espcie de impasse. A
idia do debate (mesmo assorti com os adjetivos de livre, informado, racional, etc.) ainda excessivamente
tributria do velho ideal de uma razo universal, capaz de apontar, uma vez eliminados os preconceitos e a
ignorncia, para o velho objeto do desejo totalizante: o interesse geral, o "bem-comum". Insisto em que uma nova
forma de solidariedade s poder resultar de uma nova forma de vida, e que isto implica, mais do que debater, em
fazer coisas junto uns com os outros. Claro que o debate pblico parte disso, e os pases nrdicos tm dado o
exemplo no sentido de procurar envolver toda a sociedade na discusso dos temas de biotica (4). Mas tendo a
responsabilidade de agir, de dar razes da ao e de arcar com as conseqncias que se aprende a viver junto. Se
isto for possvel, estaremos fazendo a nossa parte no esforo de recriar a necessria base comunitria para uma
tica do gerenciamento do conflito legtimo, que me parece ser a nica adequada e possvel para o nosso tempo.
In the "post-modern condition" of modern society, fragmented and plural, the management of health resources has to
face unprecedented conflicts. What makes the situation of our age peculiar is not the lack of a formal body of basic
bioethical principles, but the absence of a universally-shared communal landmark, which provides them with a
substantive homogenous content. For the first time in history opposition is accepted, within society, between points
of view which, though irreconcilable, are respected as equally legitimate and respectable.
It is suggested that opening up to the ample participation of different social groups and agents in the decisions and
implementation of resource allocation policies would be the best way to contribute, in this field, towards the
recreation of a new communal base, not homogenizing, capable of establishing a legitimate ethic of conflict
management, the only one adequate and possible for our times.
Referncias Bibliogrficas
1. Gracia D. Qu es un sistema justo de servicios de salud? Principios para la asignacin de recursos escasos.
Bol Of Sanit Panam 1990;108:570-85.
2. MacIntyre A. Historia de la tica. Barcelona: Paidos, 1981.
3. Joly R. Hippocrate: mdecine grecque. Paris: Gallimard, 1964: 228-9.
4. Lustig BA, editor. Bioethics yearbook: regional developments in Bioethics, 1991-1993. Dordrecht: Kluwer
Academic Publishers, 1995: vol.4, pp. 301-27.
Agradecimentos
Agradeo aos doutores Paulo Francisco Estrella Faria e Graham Howells pelo estmulo, sugestes e ajuda na
elaborao deste trabalho.
Liderana
O estilo liberal uma tcnica de liderana cujo objetivo principal avaliar o com-
portamento, o nvel de conhecimento e de habilidade, o comprometimento e a respon-
sabilidade do subordinado. So caractersticas do estilo liberal: os subordinados so
livres para estabelecer seus prprios planos e metas e o lder raramente se envolve em
discusses, opinando apenas se questionado, interagindo de maneira superficial.
As situaes nas quais este estilo possui maior eficcia e resultados so:
t Para avaliar o resultado de um processo de capacitao de determinados subordinados;
t Para contribuir para o desenvolvimento da autoconfiana de seus subordinados;
t Ao delegar uma atividade de maneira eficaz passando por todo o ciclo do Grid
de Blanchard;
t Ao avaliar a maturidade do seu subordinado e da capacidade de relacionamen-
to interpessoal entre seus pares principalmente em momentos de conflito.
CURRCULO
2. Bolman L.G, Deal T.E. Reframing organizations: Artistry, choice and leadership, 3rd
edition. San Francisco, CA. Jossey-Bass, 2003
3. Conger J.A, Benjamin B. Building Leaders: How Successful Companies Develop the
Next Generation. San Francisco, CA. Jossey-Bass, 1999.
2. TEORIA DE MASLOW
Rev. Adm. Emp., Rio de Janeiro, 20(3): 59-68, j ul./ set. 1980
Satisfao no trabalho
dos 12. Assim, 15,5% do questionrio original foi al-
foram descritos por Maslow (1954) em forma de de-
terado, permanecendo um instrumento de 88 itens
sejos e que, segundo ele, o nvel de necessidade de um
que deveriam cobrir os 5 nveis de necessidades de
indivduo pode ser revelado a partir de suas queixas e
reclamaes mais freqentes (Maslow, 1970). Maslow.
Satisfao no trabalho
A tabela 6 apresenta os resultados da anlise fa-
Tabela 4
torial e os nveis de atribuio dos itens situao de
Fator 3: cargas fatoriais, mdias e desvios- trabalho, referentes ao fator 5. Este fator explica
padro dos itens 3,42% da varincia total dos nveis de necessidade. O
contedo semntico desse fator revela a necessidade
dos indivduos de um ambiente fsico adequado no
Itens Descrio Carga Mdia DP trabalho. Esses itens referem-se a reclamaes por
um ambiente fsico onde o ar seja puro e no haja
Meu trabalho no me d condies sala-
problemas de barulho ou calor excessivo, isto , um
riais necessrias para me manter bem ambiente de bem-estar. O fator parece exprimir a ne-
alimentado -0,73 3,42 2,08 cessidade de um ambiente fsico adequado no traba-
2 No consigo dormir direito devido s lho. Os empregados pesquisados acharam que essas
preocupaes que tenho com o trabalho -0,72 2,76 1,79 reclamaes no so aplicveis sua atual situao
19 Com o que ganho, eu no posso me ves- de trabalho (Mf = 2,87, P < 0,01). Este fator parece
tir nem me alimentar muito bem -0,72 3,81 2,17 representar aspectos da categoria maslowiana de ne- .
52 Se contasse apenas com meu salrio, es- cessidades fisiolgicas.
taria passando fome -0,71 2,97 2,01
Satisfao no trabalho
bre o carter, a varincia explicada, a interpretao alguns subsdios para a construo dos itens do pre-
psicolgica, a quantidade de itens e a atribuio, re- sente instrumento. Na escala de Alderfer (1969), por
exemplo, os itens foram elaborados de maneira a des-
lativos a cada fator. crever a situao real do indivduo no trabalho. As-
sim, alguns desses itens, como os seguintes, foram
Tabela 11 aproveitados no QNS: a) fcil falar com meu chefe
sobre o meu trabalho; b) meu chefe espera que as
Sumrio dos fatores de necessidade de satisfao pessoas faam as coisas como ele quer; c) posso con-
tar com meus companheiros, quando preciso de aju-
da no trabalho; d) tenho oportunidade, em meu tra-
. fJ!o de Varincia Interpre- N? de Atribuio
Fator Carter
tao itens Mdia DP balho, de ajudar muito os meus companheiros.
total
Tambm foram aproveitados itens dos instrumentos
Afiliao 10 2,43 1,J7 desenvolvidos por Porter (1961) e Blai (1964), tais co-
I Unipolar 7,22
4,27 1,39
mo: oportunidade de ajudar pessoas, oportunidade
Unipolar 6,07 Estima 07
2 de fazer amizades, etc.
3 Unipolar 5,15 Necessidades
fisiolgicas 07 3,53 1,45
1,38
Outra preocupao, com respeito construo dos
3,12 Segurana 04 2,85
4 Uni polar itens, foi de que eles fossem aplicados situao de
5 Unipolar 3,42 Ambiente
1,44
trabalho. Portanto, os desejos, reclamaes e quei-
fsico 03 2,87
xas deviam expressar uma necessidade do indivduo,
6 Unipolar 4,36 Comunicao
1,54
relacionada com o tipo de trabalho que desenvolve,
ascendente 04 2,95
s tarefas que executa, e ao tipo de organizao na
05 4,17 1,50
7 Unipolar 4,27 Crescimento qual est empregado. De fato, o trabalho um dos
8 Unipolar 3,41 Integrao principais determinantes do nvel de necessidade do-
com o traba-
1,25
minante em cada indivduo, pois, alm de possibilitar
lho 07 4,60
o acesso a gratificadores importantes, no trabalho
9 Unipolar 2,97 Sobrecarga
1,49
que toda a populao ativa passa a maior parte das
de trabalho 03 3,07
horas em que est acordada. Se um indivduo est
num nvel de necessidade que depende de alimento
para sua satisfao, ele, automaticamente, ir procu-
rar meios de conseguir o gratificador adequado para
satifazer esta necessidade. O dinheiro que recebe por
66 6. DISCUSSO seu trabalho essencialmente um desses meios.
Os critrios seguidos na construo e formulao dos A validao semntica dos itens assegurou que eles
itens do Questionrio de Necessidade de Satisfao realmente expressassem os desejos, reclamaes e
(QNS) parecem assegurar que ele englobe todos os queixas que representassem adequadamente as vrias
aspectos referentes a cada nvel da hierarquia de ne- categorias de necessidades. Atravs das entrevistas
cessidades de Maslow (1954). Tais critrios referem- realizadas, foi possvel verificar se os indivduos, de
se observao dos desejos, queixas e reclamaes fato, compreendiam aquilo que os itens pretendiam
que, segundo Maslow, so expressos pelas pessoas si- comunicar. Quando surgiam dvidas, os entrevista-
tuadas em cada nvel de necessidade. Apesar de ba- dores sugeriam modificaes semnticas, a fim de
seado unicamente em seu trabalho clnico com pa- tornar os itens mais adequados, mais compreensveis
cientes neurticos, Maslow prope que as necessida- e claros, e essas correes s eram efetivadas se os en-
des so universais e que so expressas na forma de trevistados concordassem e apresentassem consenso
desejos. em suas opinies.
Um indivduo deseja e reclama, principalmente,
Outros instrumentos, como o de Porter (1961), o
por aquilo que venha a satisfazer suas necessidades
de Beer (1966) e o de Huizinga (1970), que foram
mais urgentes. Assim, os tipos de desejos expressos
construdos com a mesma finalidade deste, mas vali-
pelos indivduos situam-se em um ou outro nvel de
dados em outros contextos culturais fora do Brasil,
necessidade. Como no houve, por parte de Maslow,
apresentam alguns fatores diferentes dos encontra-
uma preocupao em deixar claro todos os possveis
dos no QNS, apesar de tambm serem especficos pa-
desejos que podem ser manifestados por um in-
ra a situao de trabalho. Contudo, trs das catego-
divduo qualquer, em um determinado nvel de neces-
rias existentes no instrumento de Porter foram
sidade, difcil dizer que o instrumento aqui estuda-
tambm obtidas pelo presente questionrio. Trata-se
do esteja cobrindo todos os pormenores' a respeito
das necessidades de segurana, social e estima.
das vrias necessidades. Contudo, os itens do instru-
mento foram elaborados com base nos desejos mais
evidenciados por Maslow, em cada categoria da hie- Como a escala de Porter foi desenvolvida para uso
rarquia das necessidades, que foram apresentados e com gerentes, no foi includa a categoria de necessi-
discutidos anteriormente. dades fisiolgicas, mas essa categoria aparece nos
instrumentos de Beer e de Huizinga. Alm disso, o
Alm disso, instrumentos de medida de necessida- fator necessidade fisiolgica, obtido no QNS, seme-
de de satisfao, j existentes, tambm forneceram lhante ao que Alderfer (1969) denominou de salrio.
Ademais, a dimenso comunicao ascendente deste Blai, Jr., B. An occupational study of job satisfac-
Instrumento equivalente categoria necessidade de tion and need satisfaction. The Journal of Experi-
respeito dos superiores, do instrumento de Alderfer, mentai Education, 32: 383-8,1964.
assim como a necessidade de crescimento do QNS
idntica ao fator de mesmo nome, identificado por Clark, A. W. & McCabe, S. The Motivation and sa-
A1derfer. tisfaction of Australian managers. Personnel
Psychology, 25: 625-38, 1972.
A fidedignidade do QNS foi calculada atravs do
ndice de preciso, obtido pelo mtodo split-hatf, por El Salmi, A. M. & Cummings, L. L. Managers per-
fator. O coeficiente de correlao entre as duas meta- ception of need satisfaction as a function of interac-
des do instrumentei foi 0,84. Porm, para que fosse tions among organizational variables. Personnel
levada em conta a totalidade dos itens desse instru- Psychology, 21: 465-77,1968.
mento, foi efetuada a correo desse coeficiente,
atravs da frmula de Spearman-Brown. Assim, Fruchter, B. Introduction to factor analysis. D. Van
obteve-se um ndice de preciso corrigido igual a Nostrand Company, 1945.
0,92, valor esse que pode ser considerado bastante sa-
tisfatrio. Ghyselli, E. & Wyatt, T. A. Need satisfaction, mana-
gerial success and attitudes toward leadership.
Personnel Psychology, 25 (3): 413-20, 1972.
7. CONCLUSO
Goodman, R. On the operationality of the Maslow
Seis das nove categorias de necessidades apontadas need hierarchy. British Journal of Industrial
pelo QNS, nesse estudo, esto tambm representadas Relations, 6: 51-7,1968.
em outros instrumentos de medida de necessidade de
satisfao (Porter, 1961; Beer, 1966; Huizinga, 1970; Graham, W. K. & Renwick, P. A. Expected need de-
A1derfer, 1969). Os outros trs fatores - ambiente ficiency and preferences for 3 types of organizations.
fsico adequado, integrao com o trabalho e sobre- Journal of Psychology, 82(1): 21-6,1972. (Sep.)
carga de trabalho - no so encontrados nesses ou-
tros estudos, talvez devido falta de interesse desses ___ & Balloun, J An empirical test of Maslow's
pesquisadores em examinar os nveis mais inferiores need hierarchy theory, Journal of Humanistic Psy-
de necessidades. chology, 13(1): 97-108, Winter, 1973.
67
Este estudo, apesar de ter sido realizado sem a inten- Haire, M. Psychology in management 2. ed. New
o de testar a teoria de Maslow, traz, sem dvida, York, McGraw-Hill, 1964.
suporte emprico para as suas formulaes tericas.
A congruncia existente entre os nove fatores aqui - __ ; Ghiselli, E. E. & Porter, L. W. Managerial
encontrados e as cinco dimenses de Maslow evi- thinking: an international study. New York, Wiley,
dente, ou seja, as categorias de Maslow referentes s 1966.
necessidades: 1) fisiolgicas; 2) de segurana; 3) de
afiliao; 4) de estima; 5) de auto-realizao, corres- Herman, J. B. & Hulin, C. L. Managerial satisfac-
pondem aos seguintes fatores do QNS, respectiva- tions and organizational roles: an investigation of
mente: 1) necessidades fisiolgicas, ambiente fsico e porter's need deficiency scales. Journal of Applied
sobrecarga de trabalho; 2) segurana; 3) afiliao; 4) Psychology, 57: 118-24, 1973.
estima e comunicao ascendente; 5) crescimento e
integrao com o trabalho. Huizinga, G. Maslow's need hierarchy in the work
situation. Groninger, Wolters, 1970.
Argyris, C. Integrating the individual and the Lollar, D. An operationalization and validation, of,
organization. New York, Wiley, 1964. the Maslow need hierarchy. Educacional and Psy-
chological Measurement, 34(3): 639-51, Fall, 1974.
Beer, M. Leardeship, employee needs, and motiva-
tion. Ohio State University, Bureau of Business Re- Maslow, A. H. A theory of human motivation.
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Porter, L. W. A study of perceived need satisfaction view of research on the need hierarchy theory. Orga-
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08/09/2010
Essa a pergunta que no quer calar e que executivos de todos os setores esto se fazendo. Sabemos que cada vez mais os con
esto presentes em diversos canais de compra e conectados em vrias alternativas de mdia. Ento, como alcan-los de forma
acordo com dados apresentados pela Acxiom Brasil, apenas 32% dos gestores de marketing sabem lidar com esse cliente multican
sinal, quase cinco vezes mais rentvel que os consumidores em geral.
Temos ainda que aprender a lidar com a gerao Y, considerada a mais otimista de todos os tempos, mas que uma gerao que
tempo com empresas ou pessoas no reais, ou seja, que no so verdadeiras em suas relaes. um grupo que exige
transparncia e autenticidade.
preciso estar presente onde eles esto e saber como agir. Para isso sua empresa dever criar conexes mais emocion
campanhas que tenham identificao e que, com isso, tenham maior chance de viralizar. Aliado a isso, lembre-se que 80% da m
alcana seu pblico-alvo, ou seja, h menor disperso.
No tarefa das mais simples, concordo. Precisamos deixar muito claro, como diz o professor Silvio Meira, que ningum sabe ao
deve ser feito e se alguma empresa lhe disser que tem uma frmula mgica, que sabe exatamente o que fazer e que resultados e
traro, desconfie. Estamos todos vivendo em beta. No est tudo pronto, nada definitivo. Existe sim a possibilidade e a
criar junto, de testar e de aprender o que trar maior retorno para cada perfil de negcio.
Apenas para ilustrar o que estou dizendo, no h tabelas de preos pr-formatadas nesse campo, como existe para criao
publicitrias ou campanhas de marketing direto. Cada agncia prope valores distintos pelos servios prestados, o que torna es
ainda maior.
Porm, mesmo tudo sendo muito novo, h experincias j feitas, histrias j contadas, que fazem com que no tenhamos que sair d
seja, aprenda com os erros dos outros, busque indicaes e parcerias para acelerar seu processo de aprendizado. Dentre aes j
que demonstram boa aceitao est a criao de contedo fresco, inovador e direcionado aos interesses do seu target, contedo
valor imediato. Outro ponto tambm importante prover feedback freqente e mostrar que sua empresa est acompanhando as
mercado.
Por exemplo, se voc da rea de crdito e cobrana, escreva, ou contrate algum que possa criar contedos relevantes sobre
voc est no setor de seguros, crie material sobre seguros, d dicas teis, crie um guia prtico e depois, dissemine isso nas redes
quais sua empresa est presente, ou nas quais ela venha a estar. Para isso, selecione somente redes que faam sentido para o
Pesquise e identifique comunidades que tratem do assunto que voc domina, ou que tenham interesse nesses temas.
Dessa forma sua empresa no atingir milhes de pessoas, mas com certeza alcanar os clientes que so o foco do seu negcio.
Sandra Turchi graduada pela FEA-USP, ps-graduada pela FGV-EAESP e MBA pela Business School So Paulo com especiali
Toronto University e em empreendedorismo pelo Babson College em Boston. superintendente de Marketing da Associao Comer
Paulo (ACSP) instituio que administra o SCPC (Servio Central de Proteo ao Crdito). Site: www.sandraturchi.com.br
http://twitter.com/SandraTurchi
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O Marketing mudou. E voc?
Por Gustavo Periard - Jun 10, 2008
O que nos faz lembrar Nelson Rodrigues que ainda h quem no tenha
esta viso e erre justamente por no se enquadrar neste novo cenrio.
Estamos vivendo uma quebra de paradigma, afirma Alberto Cerqueira
Lima, Presidente da Copernicus Marketing Consulting no Brasil, consultoria
em estratgia das mais requisitadas pelas maiores empresas do pas, como
Oi e Ambev.
Confuso terica
Cerqueira tambm acredita que muitos conceitos j caram por terra. Para o
especialista, o momento atual diferente de uma revoluo, como
aconteceu com a criao do carro. Quando se tem uma revoluo mais
fcil perceber, explica. O que est havendo agora uma mudana
profunda de tudo e isso faz com que os profissionais de Marketing no
consigam apreender (as mudanas), ressalta.
Produtos demais
Para os produtos cuja demanda no to alta, aprofundar o conhecimento
sobre o consumidor o melhor caminho para conquist-lo. preciso saber
o que ele gosta, o que ele faz, como ele consome. So estas informaes
que indicaro a forma de falar com o consumidor de maneira relevante e
pertinente, atesta Flavio Salles. O processo de comunicao hoje muito
mais customizvel. Com um bom banco de dados voc segmenta o cliente
usando ferramentas estatsticas de acordo com o perfil dele, completa.
Caso de Sucesso
A frmula simples. Quem aposta no novo obtm resultado. o caso da
SulAmrica. A empresa vai alm de oferecer seguro. Em So Paulo, ela
criou a Rdio SulAmrica Trnsito 92,1 FM, no ar 24 horas por dia
transmitindo informaes e dicas sobre o trnsito de So Paulo. Com forte
presena da concorrncia no segmento de seguros de automveis, a
SulAmrica oscilava, antes do lanamento da Rdio Trnsito, entre a 4 e a
5 posio na cabea das pessoas quando perguntadas sobre seguros de
veculos.
artigo de reviso
entre a promoo e a comunicao
integrada de marketing
A
rejeio ao marketing est presente entre biblioteca e demais unidades de informao
os profissionais de todas as reas e muito importante, mas apenas usar lindos cartazes para
forte na Cincia da Informao. Apesar promover eventos, ou elaborar folhetos e
dessa forte rejeio, paradoxalmente, afirma-se, com marcadores de livro com informaes sobre os
muita freqncia que preciso fazer o marketing servios prestados, no suficiente. Marketing
da biblioteca ou que o problema da falta de mais que isso!
visibilidade do setor de informao resulta da falta Marketing um processo gerencial. Trata-se de
de marketing. Alm dessas, outras observaes dessa
natureza so constantes. Tambm comum, entre uma funo social e um conjunto de
pesquisadores e estudiosos da rea de Cincia da processos que envolvem a criao, a
comunicao e a entrega de valor para os
Informao, at mesmo apontarem o marketing como
clientes, bem como a administrao do
vilo. Mas, em paralelo, bibliotecrios e profissionais relacionamento com eles, de modo que
da informao buscam os ensinamentos de beneficie a organizao e o seu pblico
marketing para aplic-los na gesto da informao interessado (AMERICAN MARKETING
e do conhecimento e assegurar melhores condies ASSOCIATION, 2004).
de desempenho e sucesso. Muitas so as razes que
podem explicar esse comportamento, mas a principal Embora a origem do marketing tenha
delas a limitao do marketing promoo. acontecido no mbito do setor lucrativo, desde 1969,
A promoo a parte visvel do marketing, quando Philip Kotler e Sidney L. Levy publicaram
como enfatiza Amaral (2001), ao designar o titulo seu artigo no Journal of Marketing, que admitia a
Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008 31
Sueli Angelica Amaral
32 Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008
Marketing da informao
Isto significa que, se os bibliotecrios e demais mercadolgicas, mas afirma que isto se dar, apesar
profissionais da informao no despertarem para das barreiras existentes.
a necessidade de consolidar a teoria de marketing O desconhecimento e a pouca aplicao das
na Cincia da Informao, outros profissionais se tcnicas mercadolgicas pelos profissionais
ocuparo disso e, certamente, bibliotecrios e brasileiros so revelados nas pesquisas sobre o tema
demais profissionais da informao estaro (CUNHA, 1984; SILVEIRA, 1989; AMARAL, 1990),
perdendo a grande oportunidade de destacar para ainda que o interesse dos profissionais da
a sociedade a importncia da sua atuao informao pela gesto de unidades de informao
profissional na gesto da informao e do orientada para o marketing possa estar crescendo
conhecimento em prol do destaque, merecido e no dia aps dia.
reconhecido pela nossa sociedade e principalmente Na literatura brasileira de Cincia da
pelos nossos governantes, do papel social das Informao sobre marketing da informao,
unidades e sistemas de informao e dos seus observam-se poucos trabalhos publicados. A
gestores como agentes transformadores da produo dessa temtica at 1994 foi estudada por
sociedade brasileira. Nessa direo, os Amaral (1998). Em 1998, a relao dos documentos
profissionais podero dar visibilidade, produzidos, incluindo teses, dissertaes, artigos
principalmente s esquecidas bibliotecas brasileiras de peridicos, trabalhos apresentados em eventos
e contribuir tambm assumindo seu papel na gesto no alcanava uma centena. Por outro lado, percebe-
da informao e do conhecimento nas organizaes. se que o enfoque relativo ao marketing da
informao nem sempre o destaque principal nos
documentos dessa rea. De modo geral, a
2 MARKETING DA INFORMAO EM ORGANIZAES abordagem de marketing proposta e recomendada
So diversos os fatores que podem estar nessa literatura, mas seus aspectos conceituais e
influenciando ou retardando a adoo das tcnicas tericos so pouco discutidos. Alm disso, possvel
mercadolgicas nas atividades de gesto da ser considerada a possibilidade de o relato dessas
informao e do conhecimento nas organizaes experincias de gesto mercadolgica em unidades
em suas unidades e sistemas de informao, de um de informao estar includo e disperso na literatura
modo geral. Portanto, possvel admitir que o de outras reas, como a Administrao, entre
insipiente e incipiente desenvolvimento da teoria outras, ou em publicaes internas das
do marketing da informao no Brasil possa estar organizaes mantenedoras das unidades de
ligado descrena dos profissionais no potencial informao.
das tcnicas mercadolgicas; ao desconforto Na era dos avanos tecnolgicos, quando a
relacionado com a prtica do marketing, rotulada informao pode ser eletronicamente disseminada
de antitica por alguns estudiosos; falta do foco e atingir cada vez maiores populaes em menor
das unidades de informao nas prioridades dos tempo, ainda nos deparamos com problemas
seus usurios; exagerada e errnea considerao primitivos relacionados com a comunicao. A tica
de que a informao importante por si s e no mercadolgica leva ao melhor conhecimento de qual
precisa ser divulgada; ao conhecimento o nosso negcio, questo fundamental na
insatisfatrio das tcnicas mercadolgicas pelos orientao de marketing. Quando so conhecidas e
profissionais atuantes no setor; s deficincias empregadas as tcnicas mercadolgicas de anlise
curriculares da formao dos profissionais da rea e segmentao de mercado, anlise do consumidor,
de informao; escassez de literatura sobre organizao de um sistema de informaes de
aplicao de tcnicas de marketing da informao; marketing, realizao de auditoria de marketing e
insuficiente e no consolidada teoria so tomadas decises sobre marketing, tudo fica
mercadolgica no setor da informao; longa muito mais fcil. Isto acontece porque, quando
tradio de gratuidade dos servios de informao; adotada a orientao mercadolgica, as atividades
falta de preparo dos profissionais relativa so desenvolvidas com base na realizao de trocas
comercializao, ou at mesmo, insuficincia da e do efetivo conhecimento do mercado, interesses,
teoria econmica da informao. necessidades, expectativas e desejos dos pblicos
Oliveira (1994) expressa sua preocupao desse mercado.
referente relutncia dos profissionais da Mas, se na prtica a orientao para o
informao em relao adoo das tcnicas mercado no usual, ou at mesmo se a realidade
Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008 33
Sueli Angelica Amaral
34 Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008
Marketing da informao
Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008 35
Sueli Angelica Amaral
atribuam a ele a criao do conceito. Nos anos de promoo com promoo de vendas. Ele enfatiza
1960 e 1970, os 4 Ps tiveram seu auge. A partir desse que promover se relaciona com a funo de
conceito, diversos autores propuseram a incluso informar, persuadir e influenciar a deciso de
de outros Ps aos quatro denominados por McCarthy compra do consumidor. Nesse contexto, promoo
e vrias mudanas e impactos sociais e tecnolgicos mais abrangente que promoo de vendas.
foram influenciando e motivando alteraes dos 4 Las Casas considera como atividades de
Ps. O Professor Raimar Richers props os 4 As: promoo: a propaganda, as relaes pblicas, a
anlise, adaptao, ativao e avaliao, nos anos venda pessoal ou qualquer outra forma de
de 1980. Na dcada de 1990, Robert Lauterborn comunicao. Para ele, uma empresa poder contar
sugeriu os 4 Cs: cliente, custo, convenincia e com um bom produto, com preo adequado, ter um
comunicao. De modo geral, sem considerar as sistema de distribuio muito bem desenvolvido,
diferenas especficas de cada proposta, nota-se que mas s ter sucesso se contar com uma boa
a grande alterao tem origem na essncia da capacidade de comunicao. Na opinio do autor,
concepo, que nos 4 Ps estava centrada para dentro ao divulgar um produto ou servio, os consumidores
da organizao e as outras propostas consideraram podero se sentir estimulados a compr-lo, tanto pelo
as influncias de fora para dentro da organizao efeito de persuaso da comunicao como pela
(NASCIMENTO; LAUTERBORN, 2007, p.50-74). informao que adquirem (LAS CASAS, 2006, p. 377).
Para Las Casas (2006), todas as ferramentas No caso das unidades de informao,
da varivel promoo, como forma de comunicao, organizaes sem fins lucrativos, onde no existem
devem seguir certas orientaes para que tenham os executivos de marketing, cabe ao gerente
melhores resultados. Corroborando com essa idia, entender a complexidade implcita no ato de dosar
Kotler e Keller (2006, p. 18) afirmam que as empresas e combinar cada um dos instrumentos colocados a
vencedoras sero aquelas que conseguirem atender sua disposio, a fim de que possa ser concebido o
s necessidades dos clientes de maneira econmica composto de marketing ideal para satisfazer
e conveniente, com comunicao efetiva. plenamente os desejos do seu mercado. Esse
Shimp (2002, p. 31) enfatiza que processo complexo e no existem modelos
satisfatrios para a montagem do marketing-mix.
embora essa caracterizao de marketing Na realizao dessa tarefa, os profissionais
de 4Ps tenha levado ao uso comum do precisam considerar a capacidade receptiva ao
termo promoo para descrever as
comunicaes com clientes j existentes usurio e as suas exigncias. No basta que o
e potenciais, o termo comunicao de gerente utilize adequadamente as tcnicas
marketing hoje preferido pela maioria mercadolgicas. Eles devem aprender a interagir e
dos profissionais de marketing e negociar com a direo, evidenciando a
professores. importncia da unidade de informao e tornando-
a respeitada.
Kotler e Keller (2006, p.532) reforam a
Composto de marketing e demais termos, tais
opinio de Shimp (2002) j que, para eles, o
como: mercado-alvo; pblico-alvo; anlise do
marketing exige que as empresas tambm se
consumidor, cliente ou pblico; pesquisa, anlise e
comuniquem com as partes interessadas atuais e
segmentao de mercado; publicidade,
potenciais e com o pblico em geral. Segundo eles
propaganda e merchandising; auditoria de
(KOTLER; KELLER, 2006, p.532),
marketing; sistema de informao de marketing
para a maioria das empresas, o problema
(SIM), de um modo geral, ainda no so termos
no comunicar, e sim, o que dizer, como entendidos em sua profundidade e nem empregados
dizer e com que freqncia dizer. Mas as adequadamente pelos profissionais que atuam nas
comunicaes se tornam cada vez mais unidades de informao no Brasil.
difceis medida que um nmero crescente Na verdade, a terminologia mercadolgica
de empresas tem de berrar para atrair a
ateno dividida do consumidor (KOTLER;
ainda no foi totalmente assimilada por esses
KELLER, 2006, p.532). profissionais. O fato que o emprego inadequado
da terminologia mercadolgica na escassa
Para Las Casas (2006, p.377), o termo literatura brasileira de Biblioteconomia e Cincia
promoo tambm se refere comunicao. da Informao tambm contribui para a limitao
Entretanto, alerta que muitos confundem o termo da compreenso do marketing.
36 Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008
Marketing da informao
A anlise crtica dessa literatura mostra que (CORTEZ, 1985) foi editado pela prpria autora em
a terminologia mercadolgica aplicada em 1985. O texto valorizava a contribuio do
unidades de informao foi pouco difundida. marketing para essas organizaes, embora no
Muitas vezes, o marketing no passa de uma discutisse o marketing como orientao
novidade reconhecidamente necessria, mas quase administrativa. Apresentava sugestes sobre
reduzida a um modismo. sinalizao para os que desejassem melhorar o
O incio da abordagem terica do assunto por ambiente das bibliotecas e centros de documentao,
brasileiros possa ser considerado a partir de 1977, mas no se constituiu em contribuio significativa
com o trabalho pioneiro de Jung (1977). Entretanto, sobre a transferncia dos princpios mercadolgicos
no se pode desconsiderar o livro de Martins e para o setor de informao propriamente dito.
Ribeiro (1972), publicado em 1972 e o trabalho de Somente a partir da dcada de 1990, foram
Cunha (1976), apresentado no VIII Congresso editados livros textos sobre marketing em unidades
Brasileiro de Biblioteconomia e Documentao em de informao. Em 1992, dois livros de autoria da
1975 e publicado na Revista de Biblioteconomia de Professora Amlia Silveira: Marketing directo
Braslia em 1976. O livro enfocou de modo inovador (SILVEIRA, 1992), escrito em espanhol e Marketing
a necessidade de a prestao dos servios de em bibliotecas universitrias (SILVEIRA, 1992), que
informao voltar-se para a filosofia, mentalidade tratou em profundidade o marketing propriamente
ou conceito de marketing, apesar de no mencionar dito, ao abordar as tcnicas mercadolgicas
esse termo. O artigo recomendou o estudo das aplicadas em bibliotecas universitrias. Em 1998, a
tcnicas de marketing para o aprimoramento da Professora Sueli Angelica do Amaral publicou
divulgao das publicaes oficiais brasileiras, Marketing: abordagem em unidades de informao,
ainda que no tivesse apresentado desenvolvimento editado pela Thesaurus, esgotado antes do ano 2000.
especfico do tema. Em 2001, a mesma autora (AMARAL, 2001) escreveu
O primeiro livro editado no Brasil que Promoo: o marketing visvel da informao e em
dedicou um captulo ao marketing de bases de dados 2004, Marketing da informao na Internet, com a
foi o do Professor Murilo Bastos da Cunha colaborao de Simone Pinheiro Santos e Wagner
(CUNHA, 1984), que mostrou a importncia da Junqueira de Arajo. Alm dos trs livros, em 2007,
promoo das bases de dados e constatou a quase a professora (AMARAL, 2007) organizou uma
inexistncia de atividades promocionais de nossas coletnea sobre Marketing na Cincia da Informao,
bases de dados. editada pela Editora da Universidade de Braslia.
Grande contribuio para os profissionais Em paralelo, ao acompanhar a evoluo do
da informao brasileiros foi a edio de coletneas. marketing no setor que visa o lucro, em 1985 e 1987,
A primeira, Marketing em bibliotecas e servios de respectivamente, na concepo de Cobra (1985, p.
informao; textos selecionados (MARKETING, 613), os componentes bsicos do composto
1987), foi editada em 1987 pelo Instituto Brasileiro promocional eram: propaganda, publicidade,
de Informao em Cincia e Tecnologia (IBICT). merchandising, relaes pblicas e promoo de
Reuniu tradues de artigos relevantes sobre o vendas e; para Las Casas (1987, p. 247), a promoo
assunto, alm de representar um avano para era realizada mediante: propaganda, venda
vencer as dificuldades relativas barreira pessoal, promoo de vendas, merchandising e
lingstica, uma vez que grande parte da literatura relaes pblicas.
do tema era em lngua estrangeira. A edio Os termos composto promocional ou
esgotou-se em pouco tempo. composto de promoo eram utilizados para
Em 1993, novamente o IBICT, em parceria denominar a combinao de tipos de promoo
com o Servio Nacional de Aprendizagem realizados por uma organizao. Depois passaram
Industrial (SENAI), contribuiu com a publicao a ser mais utilizados os termos mix promocional
da coletnea, intitulada Marketing em unidades de ou mix de promoo.
informao: estudos brasileiros (MARKETING, Anteriormente, em 1978, Kotler (1978, p. 211)
1993), que reuniu os estudos brasileiros havia classificado as modalidades de promoo em:
significativos, segundo critrios adotados pelas propaganda, publicidade, contato pessoal,
organizadoras. incentivo e atmosfera. Mais tarde, em 1998, no seu
O primeiro livro brasileiro sobre Marketing livro em parceria com Armstrong (KOTLER;
em bibliotecas e centros de documentao ARMSTRONG, 1998, p.318) admitiu que:
Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008 37
Sueli Angelica Amaral
38 Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008
Marketing da informao
Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008 39
Sueli Angelica Amaral
40 Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008
Marketing da informao
A atmosfera era definida como o esforo feito forma isolada foram obrigadas a integrar suas aes
para tornar agradvel e convidativo o local onde se para obterem sucesso no cenrio atual.
realiza a troca. O layout, a forma de vestir das Las Casas (2006, p. 386-387) prope que um
pessoas, mobilirio, ventilao e iluminao, tudo dos primeiros passos para a integrao seja
que compe o ambiente para facilitar a promoo. comear com o cliente. Dessa forma, a comunicao
A entrada, por exemplo, o carto de visita da deve ser uma forma de manter relacionamentos e
unidade de informao. A atmosfera um as empresas no devem apenas visar divulgao
ambiente calculado, que cria ou refora de suas marcas, mas devem esforar-se por
inclinaes compra do produto. Escritrios de estimular a fidelizao do cliente por meio de uma
advocacia decorados com tapetes orientais e experincia total e positiva.
moblia de carvalho, por exemplo, comunicam
estabilidade e sucesso. Um hotel cinco estrelas, Deve-se estudar para que seja feita uma
por sua vez, pode utilizar finssimos candelabros, anlise dos hbitos de consumo para a
escolha do ponto de comunicao ou
colunas de mrmore e outros sinais tangveis de ponto de contato. O CIM deve sempre
luxo. (KOTLER; KELLER, 2006, p.590). As comear pelos consumidores. Alm
bibliotecas fsicas, edificaes de alvenaria que disso, deve-se procurar uma sinergia. A
abrigam: livros, peridicos, fitas, CD-ROMs e outros coordenao fundamental para esse
suportes, felizmente continuam a existir. Com o processo e todas as ferramentas usadas
devem estar conectadas na campanha,
passar do tempo, tambm evoluram como vendedores, promoo de vendas,
arquitetonicamente. Entre a original Biblioteca de propaganda etc. A mensagem que for
Alexandria, no Egito Antigo e a nova Biblioteca de transmitida em cada meio deve ser
Alexandria, no atual Egito, h 2000 anos de unificada (LAS CASAS, p. 387).
distncia temporal e cultural. Entretanto, o termo
atmosfera deixou de ser considerado como uma Compreender que as comunicaes
forma de promoo e no foi mais abordado por integradas de marketing configuram-se em uma
Kotler. tendncia irreversvel pode ser essencial para a
Sejam quais forem as atividades e a sobrevivncia das empresas em tempos de
terminologia adotada pelos autores, o mix de competitividade.
comunicao de marketing deve ser bem planejado, Assim, a prtica da comunicao integrada
pois, conforme definio da American Association de marketing pode e deve ser adotada tambm pelas
of Advertising Agencies citada por Kotler e Keller unidades de informao e, portanto, o seu estudo
(2006, p. 556), Comunicao Integrada de deve integrar os estudos do marketing da
Marketing (CIM) informao.
um conceito de planejamento de
comunicao de marketing que reconhece
5 CONSIDERAES FINAIS
o valor agregado de um plano abrangente,
capaz de avaliar os papis estratgicos Nos debates da rea da Cincia da
de uma srie de disciplinas da Informao h muita polmica conceitual e
comunicao propaganda geral, resposta terminolgica, pois afinal, a matria prima dos seus
direta, promoo de vendas e relaes estudos a prpria informao, legitimamente
pblicas, por exemplo e de combin- relacionada com contedos e contextos.
las para oferecer clareza, coerncia e
impacto mximo por meio de mensagens A proposta do termo promoo/
integradas com coeso. comunicao da informao uma tentativa de
contribuir para o entendimento da necessidade de
Como o prprio termo sugere, a prtica realizar a ao de promover como atividade de
integrada das atividades de comunicao de marketing, usando o princpio da comunicao
marketing. integrada de marketing, que mostra a importncia
Shimp (2002, p. 39) afirma que essa prtica do planejamento e da realizao coordenada e
um dos mais importantes desenvolvimentos de integrada das aes promocionais com as de
marketing nos anos 1990. Segundo o autor, as comunicao, ambas voltadas para o conceito,
empresas que costumavam tratar os elementos de filosofia e mentalidade de marketing. Denominar
comunicao como atividades de marketing de esse processo de promoo/comunicao da
Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008 41
Sueli Angelica Amaral
informao pode contribuir para sua aceitao pelos compromet idas com os avanos da
profissionais da informao sem grandes riscos de Biblioteconomia e da Cincia da Informao, como
rejeio ao marketing. as agncias de fomento e as editoras, por exemplo,
Uma vez que a teoria de marketing da que possam contribuir para a realizao e
informao nas organizaes ainda no est divulgao de estudos e pesquisas em marketing
consolidada e principalmente porque h poucas da informao par a instrumentalizar e
pesquisas sobre a transposio conceitual do fundamentar esse conhecimento de modo a
marketing da informao, a fundamentao terica possibilit ar que os profissionais saibam
para o planejamento e a realizao das atividades desempenhar seus papis como agentes sociais de
de promoo/comunicao da informao ainda transformao da sociedade e destacar os
incipiente e insipiente. benefcios da abordagem de marketing na gesto
Destaca-se o papel do IBICT na edio e da informao e do conhecimento pelas unidades
publicao d e obras sobre marketing da de informao nas aes empreendidas em busca
informao, que deve estimular outras instituies da prpria evoluo da nossa sociedade.
INFORMATION MARKETING:
between promotion and integrated marketing communication
ABSTRACT It highlights the importance of studies and researches about information marketing by Information
Science professionals although they resist adopting marketing as a philosophical and conceptual
approach of information and knowledge management process. It shows information promotion and
communication in organizations through marketing evolution and the conceptions of promotion,
marketing communication and integrated marketing communication. It discusses the use of marketing
terminology by Information Science professionals and it suggests information marketing adoption to
enhance information units and their professionals performance in order to contribute for society
evolution.
42 Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008
Marketing da informao
Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008 43
Sueli Angelica Amaral
44 Inf. & Soc.:Est., Joo Pessoa, v.18, n.1, p.31-44, jan./abr. 2008
Esta a Maior Oportunidade de Fazer Fortuna
Bitcoins com uma Moeda Digital que Voc j Viu
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Como monitorar e registrar os resultados da execuo das atividades da qualidade para avaliar o desempenho e recomendar
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Resumo
Toda organizao enfrenta a difcil tarefa de executar projetos que atendam ou superem as expectativas de
seus clientes. No entanto, globalmente, inmeros projetos so mal sucedidos e concludos fora do
oramento e prazos estabelecidos. Eles no cumprem as normas de qualidade e os requisitos esperados
pelo cliente. Uma das causas para o seu fracasso pode ser atribudo a processos desalinhados e ineficientes
resultantes de uma combinao de problemas, tais como uma gesto do projeto debilitada, estimativa de
custos pobres, mal planejamento e programao, gerenciamento de requisitos inadequado, planejamento
de contingncia inapropriado, bem como muitos outros.
Para maximizar o desempenho de um projeto e aumentar a probabilidade de seu sucesso, toda
organizao precisa construir um melhor processo de gerenciamento de projetos dedicado a satisfazer as
necessidades mais importantes dos clientes. A aplicao do Seis Sigma (Six Sigma), juntamente com um
gerenciamento de projetos robusto e eficiente, pode ser considerado uma ferramenta eficaz para conduzir
e acelerar o desenvolvimento e a entrega de um produto de alta qualidade dentro do oramento e prazos
acordados.
Dentro das organizaes, o Seis Sigma essencialmente praticado como uma metodologia de melhoria
de processo para impulsionar a excelncia operacional e de negcios. O Seis Sigma uma abordagem
disciplinada baseada em dados e uma metodologia para a eliminao de defeitos em qualquer
processo -de fabricao para transacional e de produto para servio. O objetivo principal da metodologia
Seis Sigma a implementao de uma estratgia, baseada em medio, que se concentra em melhorias
operacionais e reduo de variao, contribuindo assim para a mudana organizacional decorrentes do
alinhamento de pessoas e processos. Este artigo discute e demonstra o poder do Seis Sigma na obteno
da qualidade do gerenciamento de projetos, e particularmente til para o gerenciamento de
projetos e gestores seniores de projetos e programas.
Tabela 2: Processo Sigma e a relao DPMO Na ptica geral, o problema real convertido
em um problema estatstico. Isto feito atravs do
A abordagem DMAIC concentra-se em mapeamento do processo, definio das variveis-
controles para as melhorias no processo e, embora chave de entrada nos processos (KPIVs ou "x"s) e
o foco no esteja no controle do processo de as variveis-chave de sada do processo (KPOVs ou
gerenciamento de projetos em si, a chave para "y"s). O poder de ferramentas estatsticas usado
conduzir e gerenciar projetos de maneira bem para determinar uma soluo estatstica. Este ento
sucedida. Do ponto de vista da qualidade do convertido em uma soluo prtica. O nmero
gerenciamento de projetos, a abordagem DMAIC de "x"s vai sendo eliminado usando vrios
pode ser mapeado e integrado com o sistema de instrumentos estatsticos e outras ferramentas.
gerenciamento de projetos, onde os esforos Desta forma, como se a variao fosse reduzida
podem ser aperfeioados para melhorar o sistema medida que passa atravs de um funil da
em si. Isto significa que as organizaes realizariam metodologia Seis Sigma. Isso s vezes chamado
projetos de melhorias para seu sistema de de "efeito funil.
gerenciamento de projetos com o objetivo de A relao de causa e efeitos entre as sadas
estrutur-lo para reduzir defeitos, desperdcios e ("y"s) e as entradas ("x"s) fica mais claro conforme
variao de desempenho. progredimos pelas fases do projeto. Planos de
A metodologia bsica consiste nos seguintes controle so documentados antes do
cinco passos: encerramento do projeto, de modo que os ganhos
Definir metas de melhoria de processos que so sejam mantidos. Os lderes do projeto devem
consistentes com as demandas dos clientes e demonstrar que as principais entregas do projeto
com a estratgia empresarial. Ferramentas que so alcanados e demonstrados.
podem ajudar: anlise das partes interessadas, Um ponto central da metodologia DMAIC
os mtodos de pesquisa de clientes (grupos medir o desempenho real dos projetos em
focais, entrevistas, etc.) e mapa do processo comparao s expectativas dos clientes. Portanto,
atual. a seleo de reas de melhoria deve ser orientada,
Medir os principais aspectos do processo atual onde maiores ganhos financeiros so esperados.
e recolher dados relevantes. Ferramentas que Problemas que resultam em uma grande
podem ajudar: Anlise de Pareto, anlise de quantidade de retrabalho, onde os resultados no
modos e efeitos de falha (do ingls Failure Mode so os esperados e em que a normalizao ajudaria
and Effect Analysis FMEA), Gage R & R. projetos futuros, devem ser orientados a fim de
Analisar os dados para verificar os relaes de evitar falhas recorrentes. Uma vez que cada
causa e efeito . Determinar quais so as projeto nico, o uso da metodologia DMAIC
relaes e tentar garantir que todos os fatores ajudaria a determinar as razes das causas e as
solues de alto impacto. Mais importante ainda, a
combinar gerenciamento de projetos e o Seis
Sigma para acelerar o desenvolvimento de um classe mundial.
produto de qualidade dentro do oramento e
prazos estabelecidos. Esta abordagem integrada
Motorola University.
http://www.motorola.com/
Peterka, P (2005, Sept 19). The difference between
typical project management and Six Sigma project
management. Acesso:
http://www.buzzle.com/editorials/9-19-2005-
77096.asp
Sobre o Autor
Shobhit Shrotriya, 6 Black Belt, PMP,
engenheiro com ps-graduao em Engenharia
Industrial e Gesto do Instituto Indiano de
Tecnologia (IIT) em Kanpur. Atualmente trabalha
como Diretor Associado na Gesto de Dados
Clnicos da empresa Quintiles em Bangalore.
Possui mais de sete anos de experincia em
gerenciamento de projetos, gerenciamento de
cadeia de suprimentos e de dados clnicos,
mtodos estatsticos, manufatura, engenharia de
confiabilidade e mdulos SAP . Em diversas
empresas, com diferentes papis, foi responsvel
pelo gerenciamento de projetos e da qualidade,
definio, estabelecimento e desenvolvimento de
processos, mtricas e padres, estabelecimento de
novo sistema de novos produtos, design, padres
de qualidade bem como apoio na melhoria
contnua dos sistemas de gesto da qualidade e
processos. Ele atingiu a certificao profissional de
confiabilidade (Reliability Professional certification-
CRP), Six Sigma Black Belt e Profissional de
Gerenciamento de Projetos (PMP) .
Roteiro
1. Qualidade na Empresa
2. Gesto da Qualidade
3. Ferramentas da Qualidade
4. Cartas de Controle por Variveis
5. Referncias
Roteiro
1. Qualidade na Empresa
2. Gesto da Qualidade
3. Mtodos Estatsticos em Controle de Processos
4. Cartas de Controle Univariadas
5. Capacidade do Processo
6. Avaliao de Qualidade de Medidas
7. Inspeo de Qualidade
8. Tpicos em Controle do Processo
9. Referncias
1
Melhoria de Qualidade
na Empresa Moderna
Conceito de Qualidade
2
Dimenses da Qualidade
Garvin, 1987
Desempenho
O produto realizar a tarefa pretendida?
Confiabilidade
Qual a freqncia de falhas do produto?
Durabilidade:
Quanto tempo o produto durar?
Assistncia Tcnica:
Qual a facilidade para consertar o produto?
Esttica
Qual a aparncia do produto?
Caractersticas
O que o produto faz?
Qualidade percebida
Qual a reputao da empresa ou de seu produto?
Conformidade com a especificao
O produto feito como o projetista pretendia?
Definio Tradicional
3
Definio Moderna
Melhoria da Qualidade
Variabilidade
Desperdcio
Excessiva
Melhoria da Reduo de
Qualidade Desperdcio
Terminologia
Caracterstica da Qualidade
Descreve o que o consumidor considera qualidade
Caracterstica Fsica:
comprimento, temperatura, viscosidade, etc.
Caracterstica Sensorial:
gosto, aparncia, cor, etc.
Orientao Temporal:
confiabilidade, durabilidade, etc.
4
Varivel:
Caracterstica da qualidade com medidas contnuas
Atributo
Caracterstica da qualidade categrica ou com
medidas discretas
Engenharia da Qualidade:
Conjunto de atividades para garantir as
caractersticas de qualidade
Objetivo:
Reduo sistemtica da variabilidade em
caractersticas da qualidade
(melhoria da qualidade)
Especificaes
Medidas desejadas para as caractersticas de
qualidade
Produto No-conforme:
No corresponde a uma ou mais das especificaes
de suas caractersticas de qualidade
5
Entendendo a Terminologia
Controle previsibilidade
fenmeno controlado fenmeno previsvel
Processo previsvel variao rotineira
Processo imprevisvel variao excepcional
Grfico de controle grfico do
comportamento do processo
Controle Estatstico do Processo Mtodos de
Melhoria Contnua
Era Artesanal
at sculo XIX
Era Industrial
1930 1980
Era da Informao
a partir 1980
Incio:
Produo: padronizao (encaixe de peas)
Objetivo: intercambialidade das peas
Conceitos necessrios: especificao, tolerncia,
conformidade
Foco: inspeo
Desenvolvimento de reas como metrologia, sistema
de medidas e especificaes
6
Walter A. Shewhart (1924):
Funde conceitos estatsticos realidade produtiva da
empresa
Grficos de controles
PDCA (pla-do-check-act) para direcionamento das
atividades de anlise e soluo de problemas
Dcada de 30:
Grande evoluo do Controle de Qualidade
Surgimento de tcnicas de amostragem (reduo
inspeo 100%)
Normas americanas e britnicas de controle
estatstico de qualidade
2. Guerra Mundial:
Grande catalisador para aplicao de controle de
qualidade
Ps-guerra:
Consolidao da rea de qualidade nos EUA
1946: Surgimento da ASQC American Society for
Quality Control (atual ASQ American Society for
Quality)
1950: Surgimento da JUSE Japan Union of
Scientists and Engineers
7
Armand Feigenbaum, 1951:
Primeiro a tratar a qualidade de forma sistmica nas
organizaes
Formula o sistema de Controle da Qualidade Total
(TQC Total Quality Control)
Philip B. Crosby, 1957:
Lana elementos que criaram o programa Zero
Defeito (popular na empresa e em programas
militares)
Joseph Juran
1951: Planning and Practices em Quality Control que
apresentava modelo que envolvia planejamento e
apurao dos custos de qualidade
O Controle de Qualidade passa a ser visto como uma
ferramenta administrativa
Representou transio do CEQ para o CQT, que
envolve a participao de todos os setores e de todos
os funcionrios da empresa
Trilogia de Juran
Planejamento da Qualidade
Controle da Qualidade
Aperfeioamento da Qualidade
8
William Edwards Deming
Forte orientao estatstica e foco no controle de
qualidade
Incorpora aspectos relacionados participao dos
trabalhadores e da alta gerncia como fundamentais
para a boa Gesto da Qualidade
A Viso de Deming
9
Ampliao da Gesto da Qualidade
Kaoru Ishikawa
Teve importante papel no modelo japons (dcada de
60 e 70)
Difuso de ferramentas e tcnicas de anlise e
soluo de problemas e gerenciamento de rotina
utilizadas por grupos de melhoria (CQCs)
7 ferramentas da qualidade:
anlise de Pareto, diagrama de causa-e-efeito, histograma,
folhas de controle, diagramas de escada, grficos de
controle e fluxos de controle
10
Genichi Taguchi
Foco nas atividades de projeto e no de produo
Denominou a rea como controle de qualidade off-
line, para diferenciar das tcnicas on-line de controle
estatstico de processo
Julgava que a nica forma de satisfazer o cliente era
criar produto de qualidade robusta (robust quality)
11
Outras Sries ISO
ISO 10.000:
Orientaes para auditorias.
ISO 14.000:
Diretrizes para gesto ambiental dentro de empresas.
ISO 21.500
Padronizao em gerenciamento de projetos
ISO 31000
Padronizao de terminologias e conceitos da gesto
de riscos.
Seis Sigma
Motorola, 1989
Em geral, produtos com muitos componentes
complexos tm muitas oportunidades para falhas e
defeitos
Foco:
Reduzir a variabilidade das principais caractersticas de
qualidade a um nvel tal que falhas e defeitos sejam
extremamente improvveis
Conceito:
Atuar na variabilidade do processo de modo que os limites
de especificao estejam a seis desvios-padro da mdia
Visita a fast-food:
Hamburger (po, carne, molho especial, queijo,
picles, cebola, alface, tomate), fritas e bebida
Este produto tem 10 componentes
99% de conformidade est okay?
P{Lanche cfe}=(0,99)10 = 0,9044
Famlia de 4, uma vez p/ ms: P{Todos lanches cfe.}=(0,9044)4 = 0,6690
P{Todos lanches cfes. em 1 ano} = (0,6690)12 = 0,0080
12
Seis Sigma Exemplo
Produto com 100 componentes
Todos os componentes devem ser conformes para o
produto funcionar satisfatoriamente
Desempenho 3-sigma: 2.700 ppm
P{componente conforme}= 0,9973
P{produto no-defeituoso}= (0,9973)100 = 0,763
Desempenho 6-sigma: 0,2 ppm
P{componente conforme}= 0,9999998
P{produto no-defeituoso}= (0,9999998)100 = 0,9998
Comparao de Desempenhos
Processo de Produo
13
Processo de Produo
Atividade 01
14
Qualidade de projeto (design):
Determinao das condies timas dos parmetros
Procedimento off-line
Usado em atividade de desenvolvimento ou nos
estgios iniciais de manufatura
Qualidade de conformao:
Como o produto corresponde s especificaes de
projeto
(Controle Estatstico de Processo)
Procedimento on-line
Usado durante o processo de produo
15
Grficos de Controle
Eficcia:
Medida da rapidez com que so detectadas alteraes
no processo
Parmetros de planejamento:
tamanho das amostras
intervalo de tempo entre amostragens
limites de controle
Escolha estatstica dos parmetros:
Trade-off entre custo de operao e eficcia
Inspeo de Aceitao
16
Variaes da Amostragem de Aceitao
Objetivo Principal:
Reduo sistemtica da variabilidade nas
caractersticas chave da qualidade do produto
17
Eras da Qualidade
Inspeo do Produto
Controle do Processo
Garantia da Qualidade
Gesto da Qualidade Total
Inspeo
Interesse Principal:
Verificao
Viso da Qualidade:
Um problema a ser resolvido
nfase:
Uniformidade do produto
Mtodos:
Instrumentos de medio
Papel dos Profissionais da Qualidade:
Inspeo, classificao, contagem, avaliao e reparo
Responsvel pela Qualidade:
Departamento de Inspeo
Controle do Processo
Interesse Principal:
Controle
Viso da Qualidade:
Um problema a ser resolvido
nfase:
Uniformidade do produto com menos inspeo
Mtodos:
Ferramentas e tcnicas estatsticas
Papel dos Profissionais da Qualidade:
Soluo de problemas e a aplicao de mtodos estatsticos
Responsvel pela Qualidade:
Departamentos de fabricao e de engenharia (CQ)
18
Garantia da Qualidade
Interesse Principal:
Coordenao
Viso da Qualidade:
Um problema a ser resolvido, mas enfrentado proativamente
nfase:
Toda a cadeia de fabricao, desde o projeto at o mercado, e
a contribuio de todos os grupos funcionais para impedir
falhas de qualidade
Mtodos:
Programas e sistemas
Interesse Principal:
Impacto estratgico
Viso da Qualidade:
Uma oportunidade de diferenciao da concorrncia
nfase:
As necessidades de mercado e do cliente
Mtodos:
Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a
mobilizao da organizao
19
Papel dos Profissionais da Qualidade:
Estabelecimento de metas, educao e treinamento,
consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de
programas
Responsvel pela Qualidade:
Todos na empresa, com a alta administrao exercendo forte
liderana
Fonte: M.M. de Carvalho e E.P. Paladini (coord.). Gesto da
Qualidade: Teoria e Casos.
20
Fontes de Pesquisa Congressos
Produo
Editado pela Abepro
Gesto & Produo
Editado pela UFSCar
Produto & Produo
Editado pela UFRGS
Pesquisa Operacional
Editado pela Sobrapo
21
Referncias
Bibliografia Recomendada
22
Blog da Qualidade
CONTEDO INDITO SOBRE GESTO DA QUALIDADE E EXCELNCIA
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
27 As sete
3 ferramentas
da qualidade
Postado dia 19 de dezembro de 2013
por Meire na categoria Ferramentas da
qualidade
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Surgiram na dcada de 50
com base nos conceitos e
prticas existentes naquela
poca e a partir da vem
sendo utilizadas nos sistemas
de gesto, atravs de
modelos estatsticos que
auxiliam na melhoria dos
servios e processos.
AS SETE FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
4- Diagrama de Pareto: um
recurso grfico utilizado para
estabelecer uma ordenao NUVEM DE TAGS
nas causas de perdas que
devem ser sanadas. administrao anlise aes
cliente clientes comunicao
5- Histograma: tem como conhecimento controle Cultura
objetivo mostrar a da qualidade desempenho
distribuio de frequncias equipe estratgia execuo
de dados obtidos por ferramenta da qualidade
medies, atravs de um gerenciamento gesto
grfico de barras indicando o gesto da qualidade Gesto
nmero de unidades em cada do Conhecimento indicadores
categoria.
inovao iso ISO 9001 ISO
9001:2015 liderana
6- Diagrama de
melhoria melhoria
Disperso: mostra o que
contnua no conformidade
acontece com uma varivel
No conformidades PDCA
quando a outra muda. So
representaes de duas ou pessoas planejamento
mais variveis que so planos de ao problemas
qualidade resultados
7- Controle Estatstico de SGQ sistema
Satisfao sade
Processo (CEP): usado para sistema de gesto tempo
mostrar as tendncias dos
pontos de observao em um
perodo de tempo. um tipo
QUALIEX NO
de grfico utilizado para o
GOOGLE+
acompanhamento do
processo, determinando a
faixa de tolerncia limitada
pela linha superior (limite
superior de controle) e uma
linha inferior (limite inferior de
controle) e uma linha mdia
do processo (limite central),
que foram estatisticamente
determinadas.
As sete ferramentas da
qualidade ajudam a
organizao a elevar seu nvel
de qualidade, atravs da Qualiex
identificao dos problemas google.com/+QualiexBr
e consequentemente, a
Soluo em software para gesto da Qualidad
diminuio desses . Mas so
estas ferramentas que voc Seguir
usa no dia a dia? Que
ferramentas voc costuma
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produo:
operaes
16h
industriais e
servios. Curitiba: Gesto da Qualidade
UnicenP, 2007. @Qualiex
Tags: desempenho ,
ferramentas da qualidade ,
melhoria , processos
Incorporar Ver no Twitter
AUTOR
Rosemary
Martins
100 artigos
publicados
Administradora
de Empresas,
Ps-graduada
em
Comportamento
Organizacional
e Recursos
Humanos,
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MONICA S.S
4 anos atrs
NOOOOSSA PERFEITA
AS EXPLICACOES...
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joo junior
5 anos atrs
adoro suas publicaes!!!
nos ensinam muito.
3 Responder
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jefferson >
joo junior
3 anos atrs
Informaes ricas
em detalhes,para
uma excelente
interpretao dos
seus respectivos
significados.
1
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Emanuel Boscolo
5 meses atrs
Excelente tarde, poderia
me indicar alguma empresa
que oferea o curso das
ferramentas da qualidade?
2 Responder
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Prof. A. Marins
> Emanuel
Boscolo
5 meses atrs
Emanuel Boscolo
estou ao seu dispor
para ministrar ou
conversarmos sobre
as Sete
Ferramentas da
Qualidade. Meu
email :
antomar.marins@gmail.com
Responder
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Monise Carla
Mod >
Emanuel
Boscolo
5 meses atrs
Emanuel, no
conheo empresas
que podem te ajudar
nisso, mas temos
um Glossrio das
Ferramentas da
Qualidade bem
completo, veja s:
http://www.ferramentasdaqua...
Abrao!
Responder
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Prof.
A.
Marins
>
Monise
Carla
5
meses
atrs
Estou s
ordens para
ministrar
treinamentos
sobre a rea
ou
discutimos
sobre o
assunto.
Responder
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Matheus Felter
um ano atrs
Ol, tudo bem?
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executar
Conhea o Qualiex
RESUMO
A qualidade como significado amplo buscada por todos os indivduos, o mesmo ao adquirir um bem ou servio, acredita que est comprando algo com qualidade, que atenda todas as suas necessidades. Na
rea organizacional busca-se a satisfao dos clientes e isso s acontece quando se produz qualidade.
Empresas que buscam a excelncia no seu ramo de atuao constantemente utilizam tcnicas de qualidade, aperfeioando os seus processos, reduzindo os desperdcios e buscando a melhoria contnua, tendo
como resultado um produto eficiente e sustentvel.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO
HOSPITAL MODERNO
RESUMO: A proposta da nova estrutura organizacional do hospital baseia-se em estruturas funcionais, geogrficas
ou de produto sob forma de gerncia. Os gerentes, encarregados de decises em suas reas especficas, com-
pem o Conselho Tcnico-Administrativo no qual as decises gerais sero tomadas por consenso, formando uma
estrutura empresarial participativa.
ABSTRACT: A new organizational structure for hospitaIs is proposed based on functional or geographical specialized
areas. The manager of each specialized area is responsible for specific decisions in his own area and ali of them
integrate a body to discuss technical and administrative matters and where general decisions are assumed.
I<EY WORDS: hospital, organizational structure, participa tive management, specialized hospital areas,
consensual decision.
ENTIDADE
MANTENEDORA'
Diretrizes Desempenho
Oramentos
,
CONSELHO
I,
Assessorias
I
1----
.
L.
__ T__C...,Nr-IG_'
0_'-_--II----IL..._C_o_m_i8_s_e_S_.J
ADMINISTRATIVO
I
GEMNCIA GERtNCIA
I I
GER~NCIA
T
GER~NC:IA
1
GERtNGIA
MDICA DE ENFERMAGEM DEHOTELARlA OU DE MATERIAIS FINANCEIRA
APOlO
- COrpf) Clnico - Pac, Crtico OPERACIONAL - Dlstrlbuilo - Tesouraria
- servio Medico - Pac. Externo - Farmcia - Contabilidade
- Diagnstico ' - Pac. Interno - SAIPA - Almoxarifado - Execuqlo do
- Tratamento - centro Cirrgico - Servio de - Compres Oramento
- Servio de - centro Obattrlo Nutrllo e - Esterillzalo I
Fisioterapia Diettica de Materiais
- Servio de I - Higiene e Umpaza I I
PsicolOgia I - Lavanderia I
- Comisses' I - Servio Social I
T - Transporte I I
I - Segurana' I
GER~NCIA
I - Zeladorl I
PATRIMONIAL I I I I
E I I : I I
ENGENHARIA
DE PROCESSO I : I I :
-Prdio
~--r-----I------r-----T----I
- Instalaes I I I I I
- Equipamentos
- Informatlzalo I I I I I
- Planejamento I I I I I
I I I I I
GER!NSIA I I I I I
DE RECURSOS I I I I I
HUMANOS
I I I I I
- Quantlflcaio ---r-----i------r-----T----i
-Selelo
- Treinamento
I I I I I
-Coord: PaT I I I I I
I I I I I
GER~NCIA I I I I I
DE I I I I I
-
MARKETING ___ L ~ L l ~
- Publicidade
-Convnios
- Comunidade
1. EM NVEL GLOBAL
2. GERNCIA MDICA
3. GERNCIA DE ENFERMAGEM
6. GERNCIA FINANCEIRA
mundo, qualquer que seja a atividade a que debates durante uma assemblia geral, a im-
se dediquem. Todas elas esto em busca de plantao do chamado Plano de Opes de
modelos que permitam maior integrao de Aes para Funcionrios. A experincia tem
seus funcionrios, por estarem todas mostrado que, ao lado da participao nos
convencidas de que essa a melhor forma resultados econmicos, ponderveis ganhos
de garantir melhores resultados. E quando se na eficcia e na eficincia da empresa po-
fala em modelos participativos no se est dem ser alcanados pela motivao dos em-
falando apenas de participao nos resulta- pregados decorrente de uma estrutura
dos econmicos, j que isso apenas conse- organizacional que permita sua integrao
qncia de uma estru turao realmente na prpria vida da empresa.
integradora. A base fundamental do novo estilo agora
Na mais poderosa economia da Europa, proposto para a organizao do hospital si-
desde a criao da Repblica Federal da tua-se na estrutura matricial, associada a es-
Alemanha, aps a 2 Guerra Mundial, a So- truturas funcionais, geogrficas ou de produ-
ciedade Trabalhista de Parcerias na Econo- to, com a conseqente eliminao da figura
mia (AGP) empenha-se em conseguir a par- centralizadora e geralmente autocrtica do su-
ticipao do trabalhador na vida da empre- perintendente ou diretor geral. Em substitui-
sa. Na AGP agrupam-se hoje mais de 500 o a essa figura sugere-se a imagem de um
empresas adotand o diferentes modelos conjunto de gerentes, formando um Conse-
participati vos, desde a gigante da mdia lho Tcnico-Administrativo. Este estar vin-
Bertelsman, com 58 mil empregados, at pe- culado a um Conselho Superior ou Diretor,
quenas empresas com 20 ou 30 funcion- que representa a entidade mantenedora do hos-
rios. Embora a participao nos resultados pital, qualquer que seja a formao jurdica
no seja a nica nem talvez a mais impor- assumida por esses mantenedores. Desse Con-
tante forma de presena do empregado na selho Superior o Conselho Tcnico-Adminis-
vida da empresa, ela sem dvida aspecto trativo recebe diretrizes gerais a serem aten-
que assume relevncia/interesse/preocupa- didas e a proposta oramentria a ser execu-
o para o dirigente/proprietrio e cativa a tada; em troca, dever oferecer informaes
opinio pblica. H poucas semanas a minuciosas sobre o desempenho de toda a ins-
Volkswagen alem autorizou, aps longos tituio, na periodicidade desejada.
Institucional
Reconhecimento e Recompensa
Expediente Escrito por Ldia Tamy
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Dvidas Frequentes
Motivar e reter os melhores talentos so talvez as maiores funes do moderno profissional de RH.
A prtica do reconhecimento e recompensa pode ser uma grande aliada nesta difcil tarefa, desde
Blog: MercadoRH que aplicada de forma organizada e com critrio.
Reconhecer pelo esforo e recompensar pelo resultado essencial para o sucesso de qualquer
PLANO DE NEGCIOS
negcio!
Foi pensando nesta questo vital para as organizaes que o administrador Luiz Fernando Almeida
Blog: Coluna do Lo escreveu o livro "Reconhecimento e Recompensa".
O autor fornece um passo a passo para a implantao de um sistema adaptvel a empresas de
Hoje eu perdi um amigo! todos os tamanhos e alia a "prtica do Reco-Reco" a incentivos financeiros e outras estratgias para motivar pessoas e
Coluna do Lo reter talentos.
Ciente de que a implantao do sistema de reconhecimento e recompensa , ao mesmo tempo, desafio e oportunidade,
Boa Leitura!
Luiz Fernando destaca tambm as principais dificuldades e os erros mais comuns aos quais as organizaes esto
sujeitas neste processo.
Storytelling -
Lderes Confira a entrevista que o RHD fez com o palestrante:
Narradores de
Histria
RHD: Boa tarde Luiz Fernando! Antes de mais nada, quero agradecer por ter aceito o nosso convite para falar um pouco
sobre o processo de reconhecimento e recompensa como ferramenta fundamental dentro das organizaes.
comprar
Como nasceu a idia de escrever o livro "Reconhecimento e Recompensa"?
Leia mais...
Luiz Fernando: H muito tempo gerencio pessoas e desde que me vi frente a essa responsabilidade, pela primeira vez
engrossei o coro daqueles que vem na gesto de pessoas a tarefa mais importante e tambm a mais difcil de todas.
Ns que estamos vivendo os primeiros passos de um novo milnio, presenciamos um ritmo exponencial de evoluo,
nico na histria da humanidade. E ns, pessoas comuns tragadas por esse turbilho, como ficamos? Em uma realidade
onde tudo macro, onde as cifras so bilhes, nos sentimos pequenos e indefesos, quase sendo levados pela corrente.
Publicaes dedicadas a negcios e carreiras costumam fazer a apologia do novo, pregando que o profissional de hoje
se no for uma espcie de Super-Homem ou Mulher-Maravilha no tem mais lugar no mercado. Essa forma distorcida
de olhar os recursos humanos sempre me incomodou e isso me incentivou a buscar alguns pontos onde a atuao
gerencial pudesse realmente fazer a diferena. Encontrei no Reco-Reco (como chamo o processo de Reconhecimento e
Recompensa) uma ferramenta indispensvel e ao mesmo tempo pouco compreendida, que merecia ser mais bem
difundida. Essa foi a idia fundamental: compartilhar com outros profissionais o que consegui aprender.
RHD: Em seu livro voc fala do feedback e sua importncia no processo motivacional.Fale-nos um pouco
dessa importncia.
Luiz Fernando: A forma como a nossa sociedade organizada, privilegia o desempenho profissional, esportivo ou at
sexual! A verdade que cada um de ns intuitivamente espera ter seu desempenho apreciado. Quando educamos
nossos filhos, por exemplo, feedback importante tantos nos erros quanto nos acertos. E mais importante que o
tapinha nas costas o feedback corretivo. Nada pode ser mais devastador do que um feedback negativo. Falhas podem
ser momentos de aprendizado ou de profunda derrota e o feedback de quem avalia fundamental tanto no contedo
quanto na forma. No estou de forma alguma fazendo apologia de "passar a mo na cabea" e sim de olhar os
momentos de feedback como oportunidades de aprendizado e no de exposio.
RHD: Para voc, quais so os atributos bsicos de comportamento que um profissional deve ter?Voc
definiria um perfil ideal?
Luiz Fernando: Sem querer cair no lugar comum, no existe perfil ideal. Administrao essencialmente contingencial.
Cada organizao possui conjuntos de credos, princpios, declaraes de viso, misso e fatores crticos de sucesso que
vo definir quais so os comportamentos que so valorizados. Empresas com perfil agressivo de vendas, por exemplo,
tendem a valorizar profissionais com esprito altamente competitivo, com estilo "demolidor". De uma forma geral, h
caractersticas que foram guinchadas como os novos paradigmas profissionais como a capacidades de trabalhar em
equipe, propenso ao aprendizado contnuo, foco em resultados e flexibilidade para trabalhar em projetos diferentes.
Mas como eu j disse, isso depende da organizao e do momento.
RHD: Erros e dificuldades so freqentes no processo de implantao do sistema de reconhecimento e
recompensa. Quais deles voc destacaria?
Luiz Fernando: Um erro freqente est relacionado com o despreparo dos gerentes em relao gesto de pessoas. Um
dos esportes preferidos no mundo empresarial criticar a rea de Recursos Humanos e isso na maioria das vezes
feito levianamente. A rea de Recursos Humanos tem a gesto de pessoas como responsabilidade funcional, mas todos
os gerentes, supervisores e executivos tm essa responsabilidade como objetivo mas preferem jogar esse fardo nas
costas de RH. Alm disso, os empregados nem sempre tm total conhecimento dos critrios e podem ter expectativas
quase paternalistas sobre o reco-reco, nesses casos a comunicao torna-se mais que uma aliada e passa a ser
requisito fundamental.
RHD: Pensando na pergunta anterior, que dica voc daria para aqueles que querem adotar o processo de
reconhecimento em suas empresas?
Luiz Fernando: Evitar o "achismo". Todos acham que sabem o que as pessoas querem, o que o mercado est praticando
e o que vai realmente trazer resultados. Mas o "achismo" uma doena perigosa capaz de matar as mais bem
intencionadas iniciativas. O combate ao "achismo" se faz com dados e fatos, ouvindo as pessoas na organizao,
garimpando as melhores prticas do mercado e, principalmente, adequando as solues s necessidades da
organizao.
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Aconteceu no RHD!
No dia 19 deste ms, a AMIL recebe mais um Frum RHDebates. Desta vez, o debate ser conduzido pela
consultora e autora do livro S.O.S. Sujeito ou Sujeitado, definindo seu sucesso ou
Hoje, mais do que nunca, importante saber gerenciar o nosso tempo. A complexidade e a interdependncia
esto aumentando em ritmo exponencial, exigindo um sincronismo de cada vez mais pessoas
Foi com essa pergunta que o consultor Nilton Pedreira iniciou a sua exposio no Frum RHDebates Especial
realizado no dia 26 de Janeiro, que contou com a importante colaborao de
Direto da Web
Crise tambm oportunidade para inovar Stela Campos - Valor Econmico No h dvidas entre os empregadores do
pas, sejam eles grandes ou pequenos, de que a...
C o p y r i g h t 2 0 0 8 - 2 0 1 7 R H D e b a t e s ! To d o s o s d i r e i t o s r e s e r va d o s .
Designed by duodot.
Reconhecimento e Recompensas
Fique por dentro de como reconhecer e recompensar seus colaboradores de
forma sensata e prudente.
Heverton (/u/hev/),
23 de maro de 2012
(/u/hev/)
Reconhecimento
A empresa que realmente se preocupa com seus colaboradores internos, investe neles e
no que eles vo utilizar como colaboradores. Ento essa viso se resume dizer a prpria
pessoa que esta sendo reconhecida, que ela esta fazendo um bom trabalho que seu
rendimento melhorou, falar sobre sua pontualidade, elogiar, falar pra sobre os outros cargos na
empresa, qual o setor ou departamento que a pessoa gostaria de trabalhar, incentivar ao
colaborador a crescer.
Erros graves:
Muitas empresas se auto-reconhecem, que no meu ponto de vista horrvel. Claro tenta
passar isto para o colaborador como, voc deve reconhecer o que eu'' a empresa te dou. So
esses os autos-reconhecimentos camuflados:
A empresa dizer: que o colaborador tem o direito de almoar na empresa de graa ou por um
custo menor que em um restaurante.
A empresa dizer: que tem um banheiro de qualidade, com toalhas de papel, sabonete lquido
e higienizado.
Isto que foi dito acima um direito do colaborador que consta na C.L.T (Consolidao das
Leis Trabalhistas) sendo assim obrigao do empregador!
Em reunies tanto ordinrias quanto extraordinrias, temos o direito de ser ouvidos, ter
nossa opinio, reclamar sem o medo de sermos punidos, sugerir mudanas etc. o
colaborador receber um bom dia quando chega empresa ser lembrado por algo de bom que
fez ou sugeriu receber ateno tanto dos demais colaboradores e superiores, sem ser chamado
de puxa saco. No entanto na maioria das vezes o colaborador v o reconhecimento como
obrigao ou cogitaes, veja como:
Cogitaes:
Existem muitos tipos de colaboradores que assim que entram na empresa, j entram com o
utm_campaign=Logo&utm_content=4964&utm_term=aMG1UfRFYWPaxWJW9w)
pensamento de vou fazer a minha parte e a empresa a dela. No termo mais comum na minha
viso corporativa: a minha educao depende da sua.
O ponto chave, porque aquele colaborador mal chegou e j foi promovido, reconhecido etc.
O colaborador comea a ver que tudo que ele fizer ou for mandado para fazer, merece um
elogio, um reconhecimento. Ou na linguagem mais comum uma moral com o chefe.
E tem tambm o colaborador competitivo, que se dispe a fazer tudo que de seu interesse,
se acha o colaborador de confiana do chefe e manda em seus colegas de trabalho.
Em nenhum momento se deve deixar subir a cabea todos esses fatos, isso alm de ser
antitico e anti-profissional, no se cresce mais do que a empresa nem se torna dono dela com
promoes, elogios e reconhecimentos.
O foco nos mantermos firmes e fortes quando reconhecidos e do mesmo jeito quando
no reconhecidos. Todos estamos sujeitos aos mesmos sentimentos de dor, alegria, tristeza,
felicidades realizaes etc. Mais nem todos sabemos lidar com tudo isso ao mesmo tempo.
Para uma estabilidade deve-se aprender a separar as coisas os momentos pessoais dos
profissionais e dos bons dos ruins. Essa a importncia no mundo corporativo.
Motivao e Satisfao
Suponha por algum momento que o seu servio foi reconhecido que recebeu aumento fora
de poca, que a empresa disse a voc que vai investir no seu servio, que voc importante
utm_campaign=Logo&utm_content=4964&utm_term=aMG1UfRFYWPaxWJW9w)
para a empresa. Que voc chegue todos os dias de cabea erguida cumprimentando todos
seus colegas, que participa de todas as reunies, que o seu nome o mais chamado que
outras empresas tambm esto interessadas no seu servio. Maravilhoso desde que esse
colaborador mantenha a humildade e no mude seu carter sendo a mesma pessoa que
conquistou tudo isto!
Os tipos de reconhecimento
Dinheiro: quando uma operadora de caixa passa o ms inteiro sem quebrar, ou seja, sem
deixar faltar dinheiro no final do dia durante um ms, quando recebe maior numero de
fregueses, no recebeu cheques borrachudos, se ganha ento o P.L (participao nos lucros).
Recompensas:
Daniel Goleman, uma das principais referncias no mundo dos negcios e autor do best-seller
Inteligncia emocional, TEM UM RECADO PARA VOC
Mora-se um grande perigo no termo recompensar seu colaborador, no sentido que, quando
recompensados como equipe todo mundo ganha. Mas quando individualmente tende a criar um
atrito entre os colaboradores que no sabem reconhecer o mrito do colega.
Os tipos de recompensas
A intrnseca
Diz a respeito ao trabalho em si, resultado da execuo da tarefa que pode levar a
satisfao da pessoa pela sua concluso.
Quando uma mulher entra no perodo de gestao, depara-se com muitos obstculos,
aumento de peso, crescimentos de seios, consulta freqentes ao mdico e tudo mais. Mas ao
dar a luz uma criana a dor incomparvel um sofrimento enorme, porm o prazer e
satisfao de poder ver e pegar o teu prprio filho nos braos tanta que nem se lembra de
tudo que passou na gestao.
Extrnseca
Relaciona-se com o que oferecido pela empresa, por bnus ou promoes ou ainda
reconhecimento pelos seus pares (colegas de trabalho e superiores). Temos ento
reconhecimento como forma de recompensa.
11 0 1 WhatsApp
Outros
ndice:
I) Foras (Strenghts)
II) Fraquezas (Weaknesses)
III) Oportunidades (Opportunities)
IV) Ameaas (Threats)
Concluso
II) Fraquezas:
As fraquezas so elementos internos que atrapalham o negcio. De
modo complementar s foras, so aquelas caractersticas dentro do
seu controle, mas que no ajudam na realizao da misso. Alguns
exemplos so:
III) Oportunidades:
As oportunidades so as situaes externas empresa que podem
acontecer e afetar positivamente no negcio. Estes fenmenos
normalmente esto fora do controle da empresa, mas existe uma
chance deles acontecerem. Alguns exemplos so:
IV) Ameaas:
Por m, as ameaas so situaes externas empresa que podem
atrapalhar o negcio. Assim como as oportunidades, esto fora do
controle da empresa, mas sabe-se que existe uma chance de
acontecerem. Alguns exemplos, so:
As ameaas podem ser traduzidas pelos medos que existem por parte
Em que momento voc est hoje?
da gesto da empresa. Igualmente s oportunidades, deve-se pensar,
mesmo que por alto, maneiras de mitig-las.
Quero Vamos l:
abrir um negcio
Concluso:
A criao da matriz / anlise SWOT (FOFA) etapa essencial para
qualquer planejamento estratgico de sucesso.Aqui na LUZ,
oferecemos ferramentas de gesto para empresas, incluindo uma
MatrizSWOT em excel.
Outros
Outros
Logo da Empresa
11 0 1 WhatsApp
Acabei
Experimente! grtis e, se no gostar, de abrir
basta um negcio
cancelar o envio com 1 clique.
Outros
Nome
Leandro h 3 anos
eu comprei a ferramenta...
Podem dar dicas de como fazer o plano de ao depois????
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Oi Leandro,
Se mesmo assim precisar de uma fora extra, voc pode optar com
adquirir 1 hora de consultoria para o uso da planilha neste link, ok?
http://luz.vc/ferramentas/p...
Abraos!
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Oi Felipe,
Quero abrir um negcio
na verdade tanto faz, porque foras e fraquezas so caractersticas do
seu negcio (voc tem controle sobre
Acabei de abrir elas) e ameaas e oportunidades
um negcio
so fatores que podem influenciar ele (ou seja, que so externos e esto
fora do seu controle). J possuo um negcio estabelecido
Oi Diulivan, Outros
Abraos!
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Thaynara h 2 anos
Poderia me ajudar com analise swot de uma empresa imobiliaria
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Oi Thaynara,
Uma SWOT deve ser feita negcio a negcio, fica um pouco difcil
pensar em algo por um segmento de maneira geral, deste modo, perde-
se muito o valor do exerccio.
Abraos!
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Kristina h 2 anos
Leandro, parabns e obrigada!
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Ana h 2 anos
A analise swot se aplicaria para a analise de um projeto que vem ocorrendo em
uma regio da cidade? Estou escrevendo meu tcc e pensei aplica-la no sentido
de analisar a permanencia do projeto que venho falando nos proximos anos.
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Abraos!
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Oi Liliane,
Oi Larissa,
J possuo um negcio estabelecido
A SWOT serve para voc fazer uma anlise dos pontos fortes, fracos e
das ameaas e oportunidades que envolvem
Busco crescer na minhaocarreira
seu negcio.
Tipicamente, ela usada durante o processo de planejamento
estratgico como insumoTenho
para um
a criao
emprego dopblico
plano de ao.
Abraos!
Outros
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Oi Manfred,
Abraos!
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Ricardo h 4 anos
A pontuao geral gerada por que critrio?
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Oi Ricardo,
Abraos!
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Oi Fabricio,
Tudo bom? Fiquei meio perdido com seu comentrio! Pode explicar
melhor?
Abraos!
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Em que momento voc est hoje?
Abraos!
Tenho um emprego pblico
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Outros
Andr Ribeiro h 3 anos
Boa tarde Luz, a aplicao da Matriz pode ser facilmente aplicada a sade,
principalmente no processo deNothumanizao
using Hotjar yet? Enviar
e acolhimento aos servios de
sade e a qualidade do trabalho?
sade e a qualidade do trabalho?
Obrigado.
Andr Ribeiro
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ESTRATGIA
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ESTRATGIA
Com a chegada do m do ano natural que recomece o processo de... Leia mais >>
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Por que ser que quando se fala em Matemtica, Fsica, Gesto Financeira as
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Resumo
O que realmente acontece, ao final de mais um longo dia de trabalho voc sente que algumas
(ou muitas) tarefas ficaram pendentes? Por mais que voc se esforce e trabalhe, a sensao
de que muita coisa ficou sem concluso?
Voc no est sozinho e faz parte de um grupo de pessoas que tem o mesmo sentimento. Veja
se no familiar: ao chegar ao trabalho, voc at sabe quais so as atividades do dia. Alm
disto, os e-mails, as notcias, atender os pedidos dos colegas, as exigncias do chefe sempre
urgentes, os telefonemas, os