003 Balanced Scorecard PDF

Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Industrial

GERENCIA
Tema : Balanced Scorecard (BSC)
Ing. M.B.F. Carlos Saavedra Lpez

LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO DINMICO
QUE EMERGE DE LA FORMALIDAD E INCLUSO
DE LO NO PLANEADO
Estrategias Deliberadas
se desarrollan y revisan
Visin Estratgica ...Se prueban

basada en descubrir con clientes y
mercados inesperados mercados
y necesidades de cliente
desarticuladas
Las estrategias
cambian de acuerdo
al aprendizaje
de las estrategias
de la lnea provocando...
16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 2

MBA
DEFINICIN DE ESTRATEGIA: UN ESQUEMA FUNCIONAL A TRAVS
DEL CUAL UNA ORGANIZACIN PUEDE ASEGURAR UNA CONTINUIDAD
VITAL Y FACILITAR SU ADAPTACIN AL MEDIO AMBIENTE DE CAMBIO
1. Determinar y revelar el propsito de la organizacin en trminos objetivos de largo

plazo, programas de accin y prioridades de distribucin de recursos.
2. Seleccionar el sector de negocios en los que se compite o se desea competir.
3. Intentos por alcanzar objetivos de largo plazo, ventaja sostenida en cada negocio
para responder a las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades de la
organizacin.
4. Identificar las distintas tareas administrativas al nivel corporativo, de unidad de negocio
y funcional.
5. Es una gua coherente, unificadora e integradora de decisiones.
6. Definir la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que se
pretende entregar a los accionistas, clientes y proveedores.
7. Expresa el intento estratgico de la organizacin.
8. Ayuda a desarrollar y nutrir la competencia clave.
9. Es el medio para seleccionar, la inversin en recursos tangibles e intangibles para
asegurar una ventaja competitiva sostenible.
Fuente: The Strategy Concept and process by Arnoldo C. Hax, (Prentice Hall, 1996, page 14)

MBA
LAS TAREAS DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
Desarrollar un concepto de negocios, definir la misin y

donde se tiene que dirigir la organizacin - darle un propsito,
una direccin a largo plazo, estableciendo una misin.
1. Convertir a la misin en objetivos especficos de

desempeo.
2. Confeccionar la estrategia para lograr el desempeo meta.
3. Implementar y ejecutar la estrategia elegida eficiente y

efectivamente.
4. Evaluar el desempeo, revisar la situacin, iniciando

ajustes correctivos a la misin, objetivos, estrategia a la luz
de experiencias actuales, condiciones cambiantes, nuevas
ideas y oportunidades.

MBA
La Visin
1 Organizarse
2 3 4 5 6 7
Asegurar Incrementar Maximizar Asegurar la Optimizar Tener
el acceso Rapidamente el Valor Eficiencia la Base de Etica
al Mercado las Reservas Operativa Activos
Crear una
Organizacin en
Aprendizaje Continuo

MBA
SI LA ADMINISTRACIN TOMA EL BSC COMO SUYO, EVOLUCIONA
Mximo
Valor
Alcanzable
Financiero
Maximizar
el VEA
Acrecenta la
Crecen los
Utilizacin de
Ingresos Mejora Continua
los Activos
de la Eficiencia
Operativa
Mejora Continua Acrecenta la

Crecen los
de la Eficiencia Utilizacin de
Ingresos
Operativa los Activos
Identifica
Usa Tcnicas Acrecenta la
Acrecenta la Disponibilidad Oportunidades
de Administracin Tecnologa de
Tecnologa de Informacin de Negocio
de Proyectos Recuperacin
Crecimiento Mejorar las Habilidades Acrecenta la Productividad

Agiliza la Cultura
y Aprendizaje Tcnicas y del Negocio con Informtica

MBA
OPCIONES GENRICAS DE ESTRATEGIA
1 nfasis externo
El negocio donde competimos, se define fuera

de la empresa, por ocurrir lo ms importante en
el mercado.
2 nfasis Interno
Necesitamos poner ms atencin a lo que hacemos

internamente.
3 Mezcla externa e interna

MBA
COMO SER EN EL HORIZONTE ESTRATGICO
Estrategia Implementacin
I II
Visin de la Agenda Estratgica
Empresa
Competencia V
Formulacin I
de Marcador
Escenarios S
la Balanceado
Estrategia I
Base

N
Tendencia de
la Industria Diseo de Negocio Plataforma de
Capacidad

MBA
ESTRUCTURA PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
Desarrollo del Proceso Estratgico de Negocios
Proceso de Proceso de Proceso de Proceso

innovacin construccin Ventas de Servicio
Formulacin Desarrollo del Proceso de Aprendizaje y Crecimiento

Formulacin
de Diseo del
de la
la Balanced
Conciencia y Habilidades y Tecnologa
Estrategia
Estrategia Scorecard Alineamiento Competencia
Conocimiento
de Informacin
Proceso Estratgico de Ordenamiento
Alineacin de Planeacin
Comunicacin Retroalimenta-
las Unidades de de
y cin y Aprendi -
Negocio Negocios
Liga zaje
Diseo Implementacin

MBA
IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
El Porcentaje de xito en la Implantacin

de la Estrategia es muy Bajo
Menos del 10% de las estrategias formuladas,

se ejecutan efectivamente
67% de los esfuerzos de reingeniera, no
alcanzan ningn resultado
La Implementacin de la Estrategia
es muy Importante
La estrategia de mejora, es lo ms
importante para las empresas en los
prximos 5 aos

MBA
LAS CUATRO BARRERAS PARA LA
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
La Barrera de la Visin
La Estrategia, no es entendida
por quienes deben de Imple-
La Barrera del Personal
mentarla.
Las metas personales, los incentivos
y las competencias, no se ligan a la
Estrategia. La Barrera de la
Estrategia Administracin
Los sistemas de Adminis-
tracin, estn diseados
para el control operativo
y muy poco tiempo se le
dedica a la Estrategia.
La Barrera Operativa
El proceso de presupuestacin
y planeacin Estratgica

MBA
La Barrera Operativa
La asignacin de recursos financieros, se basa en criterios financieros
a corto plazo, en lugar de la estrategia a largo plazo.
Que rol tiene el proceso de Las prioridades de su

planeacin estratgica en el estrategia a largo plazo, se
xito de su empresa? reflejan en su presupuesto
69% anual?
57%
43%
31%
Influencia Ninguna o Fuerte Alguna o

significativa poca influencia Liga poca liga

MBA
La Barrera de la Administracin
Los procesos de retroalimentacin y de revisin, se concentran en
el desempeo a corto plazo, en lugar de evaluar si el largo plazo,
tambin esta funcionando.
Que porcentaje del tiempo durante la revisin del desempeo,

se le dedica a tomar decisiones estratgicas para redireccionar
a la Organizacin?
45%
40%
15%
0%
(%de tiempo)

MBA
EL BALANCED SCORECARD FUNCIONA:
Introduccin
del BSC Status ao Status
Brown & Root

Perdiendo #1 en crecimiento
Engineering 1993 1996
dinero y rentabilidad
(Rockwater)
Mobil Oil #7 en
(USM&R)
1993 rentabilidad 1996 #1 en rentabilidad
CIGNA Property $400 M Rentable

and Casualty 1993 1996
de perdida accin + 80%

MBA
Pregunta Respuesta
Como puede una organizacin
Alineacin.
compleja, alcanzar resultados?
El Balanced Scorecard Permite a la Organizacin, Alinear

sus Recursos y Energas a su Estrategia.
Recursos Equipo
Estrategia Ejecutivo
Humanos
$
Recursos
Financieros Tecnologa
Reingeniera y Programas de Cambio

MBA
Para Iniciar el Alineamiento, es Necesario
Trabajar en el Equipo Ejecutivo.
El problema: Los equipos
El Reto: Es Imperativo para ejecutivos no coinciden.
implementar la estrategia, que Grado de acuerdo en los
el equipo ejecutivo tenga un equipos ejecutivos
punto de vista compartido del Financiera
negocio. 90%
Cliente
40%
Interna
10% 90% 75%
Innovacin Construccin Servicio
Desarrollo
25% 25% 10%
Competencia Tecnologa Clima

MBA
EL BALANCED SCORECARD CONSISTE
EN CUATRO COMPONENTES
Desarrollo
Trasladar la Visin y
Estrategia a Objetivos El Proceso de Conexin
y Medidas
Ligar a las Areas de las Empresas, a travs de
objetivos en Cascada, Comunicaciones Estrat-
gicas y Compensacin.
El Proceso de Retroalimentacin y Aprendizaje
Probar la teora de la Estrategia para Actuar.
El Proceso de Planeacin
Crear los Caminos para Ajustar el Desempeo a
travs de Metas Severas y Diseo de las Iniciati-
vas Estratgicas y la Distribucin de los Recursos.

MBA
MS QUE UNA LISTA... EL BALANCED SCORECARD
CAPTURA LA LGICA DE SU ESTRATEGIA.
Financiera
Cliente Interna
Aprendizaje
y
Crecimiento
La Estrategia es un Conjunto de Hiptesis

MBA
MBA
Perspectiva Financiera
El modelo econmico
Retorno de
Estrategia la Inversin Estrategia de de indicadores clave de
de Ingresos Productividad desempeo financiero
Fuente de Crecimiento Fuente de Productividad
Perspectiva del Cliente La proposicin de

Proposicin de Valor segmentos de mercado
Precio Calidad Tiempo Funcin Imagen Relacin meta y los clientes
Perspectiva de Proceso Interno La cadena de valor

de los Procesos Vitales
Crear la Hacer la Entregar Servicio de las actividades Clave
Marca venta el al
producto Cliente
del negocio
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Los facilitadores de la

Competencia Estructura Clima mejora del desempeo,
del Personal + Tecnolgica + Laboral Cambio y Aprendizaje

MBA
PERSPECTIVA FINANCIERA EJEMPLO:
Como mejorar el Valor Econmico Agregado?

VEA
Incrementar el
retorno del Capital
Entender mejor Invertido
las necesidades Integrar al
de los clientes. Negocio, para
Maximizar reducir costos
utilizacin de los
Activos Existentes
Cliente Interna
Aprendizaje
y
Crecimiento
MBA
PARADOJA
No hay fundamento para afirmar, que existe aversin de
los inversionistas, hacia las inversiones a largo plazo.
Mas bien:
Lo que no les gusta o no conocen, es el proyecto de
negocios de cada empresa.
Si su inversin es ganadora:
Y no lo captan, significa UN VALOR no entendido.
Si Usted si lo cree:
Por qu no cobra ms en ACCIONES, que en efectivo?
Corolario:
SI QUIERE CONVENCER, PRIMERO HABRA QUE
COMPORTARSE CON CONGRUENCIA

MBA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE:
UTILIZANDO LA PROPOSICIN DE VALOR
Valor
Financiera
Valor = (Producto/Atributos de Servicio) +Imagen + Relaciones

Interna
Funcionalidad Calidad Precio Tiempo
Aprendizaje
y
Precio Crecimiento

MBA
PERSPECTIVA INTERNA :
MODELOS DINMICOS DE TRABAJO
Financiera Modelo Genrico de Cadena de Valor

Ciclo de Ciclo de Ciclo de Servicios
Innovacin Operacin Post-Venta
Necesidades Identificar Desarrollar Mercadear Entregar Necesidad

el grado y Lanzar Servicio
Cliente del Cliente y Vender los
al
del
de Servicio Productos los Productos
Cliente
Identificadas del y Servicios Cliente Satisfecha
Productos y Servicios
Mercado
Aprendizaje
Innovacin Excelencia Calidad
y
Operativa de
Crecimiento Servicio

MBA
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE :
LOS MANEJADORES DE VALOR
Financiera
Cliente Interna
Aprendizaje de
la Organizacin [(
Competencia
Humana ) ,( Infraestructura
de Tecnologa ) ,( Clima
Laboral )]
Objetivos Tpicos
Habilidades y Competencias Conocimiento Clima para la Accin
Habilidad Estratgica Tecnologa Estratgica Liderazgo

Niveles de Base de Datos Rendir Cuentas
Entrenamiento Estratgicas Alineacin
Competencia Clave Captura de Experiencia Moral
Patentes y Derechos Equipo de Trabajo

MBA
EL BALANCED SCORECARD ES MS QUE UNA LISTA DE MEDIDAS...
La Estrategia de Crecimiento La Estrategia de productividad
Mejorar la estabilidad para ampliar las Mejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a los
fuentes de ingreso de los clientes actuales clientes, a canales ms efectivos de distribucin
Mejorar
Ampliar la VEA Mejorar la Perspectiva
mezcla de Eficiencia Financiera
Ingresos Operativa
Incrementar la Incrementar la
confianza del satisfaccin del
cliente a nuestro Cliente a travs Perspectiva
escenario financiero de ejecucin superior del Cliente
Ventas
Entender Desarrollar Mover el
cruzadas de Minimizar Proveer de
necesidades nuevos canal Perspectiva
la lnea de problemas respuestas
del cliente productos producto apropiado Interna
rpidas
Incrementar la productividad
de empleados Perspectiva
Desarrollar Alinear de
Habilidades Metas Aprendizaje
Acceso a Informacin
Estratgicas Personales
Estratgica

Grupo Internacional de Consultora MBA
EL BALANCED SCORECARD ES MS QUE UNA LISTA DE MEDIDORES
Medidas Estratgicas
Objetivos Estratgicos
Indicadores de Logro Indicadores de Avance
Financiero
F1- Mejorar VEA VEA

F2- Ampliar mejora de ingresos Crecimiento de Ingresos VAM
F3- Reducir Estructura de Costos Cambio de los Costos
C1- Incrementar la Satisfaccin

Cliente
Participacin del Mercado

del Cliente Encuesta de Satisfaccin
C2- Incrementar Producto Retencin de Clientes
Satisfaccin Post-Venta
I1- Entender a nuestros Clientes

Ingreso de Nuevos Productos
I2- Crear productos Innovadores
Porcentaje de Ventas Internas
Interna
I3- Ventas Internas Ciclo del Desarrollo del

Cambio en la Mezcla de Canales
I4- Cambiar a Clientes a canales Producto
efectivos de costo Porcentaje de Errores en el Servicio
I5- Minimizar Programas Operativos Tiempo de Entrega
I6- Servicios de Respuesta
Desarrollo
D1- Desarrollar Habilidades Estratgicas % de Cobertura de Trabajo

Satisfaccin de Empleados
D2- Proveer Informacin Estratgico
Ingreso por Empleado % de Disponibilidad de
D3- Alinear Metas Personales
Informacin Estratgica
MBA
EL BALANCED SCORECARD ES MS QUE UNA LISTA DE MEDIDORES
Objetivos Estratgicos Medidas Estratgicas

Indicadores de Logro Indicadores de Avance
F1- Mejorar VEA VEA
F2- Ampliar mejora de ingresos Crecimiento de Ingresos VAM
F3- Reducir Estructura de Costos Cambio de los Costos
C1- Incrementar la Satisfaccin

Cliente
Participacin del Mercado

del Cliente Encuesta de Satisfaccin
C2- Incrementar Producto Retencin de Clientes
Satisfaccin Post-Venta
I1- Entender a nuestros Clientes Ingreso de Nuevos Productos

I2- Crear productos Innovadores
Interna
I3- Ventas Internas Porcentaje de Ventas Internas Ciclo del Desarrollo del
I4- Cambiar a Clientes a canales Producto
Cambio en la Mezcla de Canales
efectivos de Costo
Porcentaje de Errores en el Servicio
I5- Minimizar Programas Operativos
Tiempo de Entrega
I6- Servicios de Respuesta
D1- Desarrollar Habilidades Estratgicas %de Cobertura de Trabajo

Desarrollo
Satisfaccin de Empleados
D2- Proveer Informacin Estratgico
Ingreso por Empleado %de Disponibilidad de
D3- Alinear Metas Personales
Informacin Estratgica

MBA
CUL ES UN BUEN BALANCED SCORECARD ?
Criterio para un buen Balanced Scorecard
#1. Relacin Causa y Efecto

Cada objetivo relacionado, debe ser parte de
una cadena de causa y efecto, que representa
la Estrategia.
Una Estrategia, es un #2. Ligada a Resultados Financieros

juego de Hiptesis,
de Causas y Efectos Cada medida relacionada, debe relacionarse
a resultados financieros.
#3. Generadores de Desempeo

Un equilibrio entre medidas de resultados y
de desempeo.
#4. Medidas que Originan Cambios

Algunas medidas que provocan el Cambio de
sus Procesos.
Un buen Balanced Scorecard deber relatar la historia de su Estrategia

MBA
EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC
Economas de
Escala
Reduccin
de Costos
Minimizacin
Riesgo
Potencial
Margen
Real
Rentabilidad
Financiero

Economas de
Lanzamiento Proteccin Escala
Productos de Reduccin
Complementarios Depsitos de Costos
Minimizacin
Aprobacin Riesgo
Servicio al Potencial
Crdito Cliente
48 Horas
Margen
Crecimiento en los
Eficientes Real
Productos
Canales de
y Clientes
Distribucin
Clave
Pricing Minimizacin Rentabilidad

Competitivo Clientes Clave
Perdidos
Cliente Financiero

MBA
Desarrollo de
Nuevos Economas de
Productos & Lanzamiento Proteccin Escala
Servicios Productos de Reduccin
Venta Minimizacin
Cruzada Aprobacin Riesgo
Servicio al Potencial
Crdito Cliente
48 Horas
Reingeniera
y ABC Margen
Crecimiento en los
Eficientes Real
Productos
Canales de
y Clientes
Distribucin
Clave
Optimacin
Red de Pricing Minimizacin Rentabilidad
Distribucion Competitivo Clientes Clave
Perdidos
Interna Cliente Financiero

MBA
Desarrollo de
Nuevos Economas de
Preparacin Productos & Lanzamiento Proteccin Escala
Tecnolgica Servicios Productos de Reduccin
Desarrollo Venta Minimizacin

Personal Cruzada Aprobacin Riesgo
Clave Servicio al Potencial
Crdito Cliente
48 Horas
Reingeniera
Sistema y ABC Margen
de Control Crecimiento en los
Eficientes Real
de Gestin productos
Canales de
y Clientes
Distribucin
Clave
Optimacin
Sistema de
Riesgo
Perdidos

MBA
Principales Indicadores
Desarrollo de
Nuevos Economas de
Preparacin Productos & Lanzamiento Proteccin Escala
Tecnolgica Servicios Productos de Reduccin
complementarios Depsitos de Costos
Desarrollo Venta Minimizacin

Personal Cruzada Aprobacin Riesgo
Clave Servicio al Potencial
Crdito Cliente
48 Horas
Reingeniera
Sistemas y ABC Margen
de Control Crecimiento en los
Eficientes Real
de Gestin productos
Canales de
y Clientes
Distribucin
Clave
Optimacin
Sistema de
Riesgo
Perdidos
Aprendizaje
y
Crecimiento
MBA
EL BALANCED SCORECARD DEFINE LA AGENDA ESTRATGICA
I. Definir los Objetivos agregados por tema y en forma lgica,

Caminos proyectara a la organizacin, a un nuevo nivel
de desempeo estratgico.
II. Establecer La relacin Causa - Efecto del Balanced Scorecard,
las Metas posibilita a la Organizacin, a definir altas expectativas
III. Identificar las El Balanced Scorecard, crea el escenario para dar

Espectativas prioridades a identificar y alinear las inversiones,
con los programas de implantacin para
lograr metas severas.
IV. Ligar la asig-
nacin de los Lograr que el presupuesto sea el ao 1 del Plan
recursos y los a Largo Plazo
presupuestos
MBA
I. DEFINIR LOS CAMINOS.
Camino Estratgico:
Distribucin y Procedimiento
Rentabilidad
Financiera Probabilidad
Financiera
Crecimiento
Crecimiento Productividad de Ingresos
de Ingresos
Cliente
Calidad del Experiencia
Lealtad de Cliente Producto de Comprar
Cliente Experiencia
Producto Marca Interna
en Compras
Administracin
Fabricas
de Planes de
Clase A
Linea
Excelencia Tiendas Distribucin
Interna Marca/Moda Destino y Procedencia Crecimiento
Habilidades para Mercadear
Relacionar Comprar/Planear
Habilidades de Habilidades
Fbrica
Crecimiento
MBA
II. ESTABLECER METAS SEVERAS.
$1b
Brecha de Plan de
Ingresos Categoras
Nmero Requerimientos
de Tiendas Plan de de Procedimiento
Tamao Promedio Mercaderas _Volumen
Crecimiento por Tienda _Costo
de Ingresos _Tiempo
Administracin
Ventas por
de la Fbrica
Tienda Recursos Humanos
Venta por
Metro Cuadrado
Atraer Nuevos Estrategia
Clientes de Margen
Generar Lealtad
a los Clientes

MBA
II. ESTABLECER METAS SEVERAS
Camino Estratgico:
Medidas Metas
Distribucin y Procedimiento
Financiera Probabilidad Utilidad de
20% de Incremento
Operacin
Crecimiento Ventas Actuales 12%de Incremento
de Ingresos VS ao anterior
Cliente Tasa de Devolucin Reducir 50% cada

-Calidad ao
Calidad del Experiencia Lealtad de Clientes
60%
Producto de Comprar -% de Clientes Activos
2.4 Unidades
- # de Unidades
99% de Satisfaccin
Encuestas
Interna % de Mercancia de
Fbricas Clase A 70% ao 3
Administracin
Fbricas
de Planes de Artculos en Inventario 85%
Clase A
Linea Contra Plan
Crecimiento
% de Habilidades Ao 1 50%
Habilidades para Mercadear
Estratgicas Ao 3 75%
Reaccionar Comprar/Planear
Disponibles Ao 5 90%
Fbrica

MBA
III. IDENTIFICAR INICIATIVAS ESTRATGICAS
Camino Estratgico:
Metas Iniciativa
Distribucin y Procedimiento Lealtad del Cliente
Financiera Probabilidad
20% de Incremento Marcador Directo
Programa Programa de Recompensa
Crecimiento 12%de Incremento Adecuado Clientes Preferentes
de Ingresos
Cliente Reducir 50% cada

ao
Calidad del Experiencia
Producto de Comprar 60% Iniciativas de Negocios
2.4 Unidades Cruzados
99% de Satisfaccin
Programa de Desarrollo
Interna 70% ao 3 de Proveedores de
Administracin Fbrica
Fbricas
de Planes de 85%
Clase A
Linea
Redisear el Desarrollo de
Proceso del Personal
Crecimiento
1. Identificar Trabajo Estratgico
Ao 1 50%
Habilidades para Mercadear 2. Crear Patrones de Competencia
Reaccionar Comprar/Planear Ao 3 75% 3. Evaluar el Personal Actual
Ao 5 90% 4. Proyectar Requerimientos
5. Identificar Brechas
Fabrica 6. Crear Desarrollo del Personal

MBA
DISEO DE UN NEGOCIO
Preguntas Clave
Dimensin Por qu los clientes cambian?
Criterio fundamental Cules son las prioridades de
los clientes?
Cules son los generadores de
rendimiento para el negocio?
A que clientes queremos servir?
Seleccin de Clientes Qu clientes nos generan valor?
Qu productos/servicios queremos
Visin vender?
Qu actividades de soporte,
tenemos que desempear en el
negocio?
Qu actividades se pueden
subcontratar?
DISEO DE UN NEGOCIO
Dimensin Preguntas clave

Diferenciacin Cul es nuestra base para
diferenciarnos?
Por qu los clientes nos compran
a nosotros?
Quines son nuestros
competidores clave?
Qu tan convincente es nuestra
diferenciacin contra los
competidores?
Cmo paga el cliente nuestros
Compensacin de Valor servicios?
Cmo se compensa a los
accionistas, por el valor creado
para los clientes?
MBA
DISEO DE UN NEGOCIO

Sistema de Adquisiciones Cmo compramos?
Relaciones a largo plazo?
Antagonista o asociado?
Sistemas Operativos o de Manufactura Cunto fabricamos directamente vs.
subcontratos?
En qu se basa nuestro sistema de
manufactura o servicio?
Necesitamos cambios tecnolgicos?
Intensidad de Capital Tenemos un sistema operativo con un
. alto costo fijo?
O bien, enfoque ms flexible?

MBA
DISEO DE UN NEGOCIO

Investigacin y Desarrollo Interno o externo?
Enfocado al proceso o al producto?
Velocidad en el desarrollo?
Centralizado o descentralizado?
Configuracin de Organizacin
Funcional o matricial?
Promocin interna o externa de
personal?
Mecanismo para confrontar al Fuerza de ventas?
Mercado Distribucin de bajo costo?
Administracin de cuentas?
Licencias, hibridos?

MBA
De: A:
Ventas Rendimiento
Participacin de Participacin del

Mercado. Valor de
Mercado
Poder del Producto. Poder del Cliente.
Tecnologa
Diseo del Negocio
MBA
MIGRACION DE VALOR
Accionista Genera Valor,

Valor/VE Rendimiento y Riqueza
Migracin
...que satisface
las prioridades de
Diseo del los Clientes.
Negocio...
Cliente Cambiar
Alternativa de Dinmico prioridades
Nuevo Alternativas de los
Diseo de Clientes
Decisin

MBA
PARA HACER LA PIEZA CENTRAL DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
De un sistema de control a un sistema de administracin

administrativo estratgico
Visin
y Trasladar
Estrategia la visin
Incentivos Revisiones Comunicar Balance Retroalimentacin

Presupuesto mensuales y ligar Scorecard y Capacitacin
Plan financiero Planeacin

y de distribucin Estratgica
de recursos
Corto Plazo Largo Plazo

MBA
SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La Estrategia, se el punto de referencia por el
proceso de administracin.
La Visin compartida, es la base para el
aprendizaje estratgico.
Trasladar
la
La administracin de Visin Sistema de retro-
metas eficientes de alimentacin para
arriba hacia abajo probar la hiptesis
Comunicacin Retroalimentacin
La comunicacin abierta Balanced y basada en la estrategia
sobre la Estrategia, permite y Scorecard
Enlaces Aprendizaje
darle capacidad de decisin Equipos para resolver
a ejecutivos y empleados problemas
La compensacin se Planeacin El desarrollo estratgico
liga a la Estrategia del es un proceso continuo
Negocio
Metas estrechas se analizan y aceptan

Las iniciativas estratgicas se identifican claramente
Las Inversiones se racionalizan para la Estrategia
Los presupuestos anuales se ligan
MBA
COMO CAMBIA EL BSC EL CONTEXTO DEL INTENTO
ESTRATGICO?
Global
Visin / Estrategia
1. Es Estratgica?
El Marcador
Balanceado
F
C
I
L
3. Generar 4. Producir
2. Concuerda? Conocimiento
Accines?
Desempeo Estratgico?

MBA
EL BALANCED SCORECARD POSIBILITA LA INTEGRACIN
ESTRATGICA Y LA ESTRUCTURA DE DIRECCIN
Corporativo Corporativo / Grupo
Definicin Administrador
del portafolio Integrador Dueo
del Rol
Discutir Temas Estratgicos
Negociar Alineacin
Proveer de Herramientas Administrativas
Identificar / Promover sinergias
Equilibrar Recursos ( Particular y Capital)
Agregar Integridad
Unidades Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

de negocio

MBA
LIGA CORPORATIVO / UNIDAD DE NEGOCIO
Accionistas
Corporativo/Estrategia de grupo,
comunicada por temas clave / roles,
compartidos por unidad de negocio
Corporativo / grupo
Las Estrategias de la unidad de negocio,
reflejan los temas corporativos, como
resultado de estrategias nicas
Unidad A Unidad B Unidad C
Facilidades del Balanced Scorecard
Funciones Soporte Liga temas comunes

(Resultados)
Comunicaciones de estrategias
nicas de la unidad
Departamentos (indicadores futuros)
Equipo/Individuos

MBA

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Facultad de Ingeniera

Escuela de Ingeniera Industrial

Ing. M.B.F. Carlos Saavedra Lpez

Visin Estratgica ...Se prueban

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 2

1. Determinar y revelar el propsito de la organizacin en trminos objetivos de largo

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 3

Desarrollar un concepto de negocios, definir la misin y

1. Convertir a la misin en objetivos especficos de

2. Confeccionar la estrategia para lograr el desempeo meta.

3. Implementar y ejecutar la estrategia elegida eficiente y

4. Evaluar el desempeo, revisar la situacin, iniciando

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 4

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 5

Mejora Continua Acrecenta la

Crecimiento Mejorar las Habilidades Acrecenta la Productividad

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 6

El negocio donde competimos, se define fuera

Necesitamos poner ms atencin a lo que hacemos

3 Mezcla externa e interna

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 7

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 8

Desarrollo del Proceso Estratgico de Negocios

Proceso de Proceso de Proceso de Proceso

Formulacin Desarrollo del Proceso de Aprendizaje y Crecimiento

Proceso Estratgico de Ordenamiento

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 9

El Porcentaje de xito en la Implantacin

Menos del 10% de las estrategias formuladas,

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 10

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 11

Que rol tiene el proceso de Las prioridades de su

Influencia Ninguna o Fuerte Alguna o

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 12

Que porcentaje del tiempo durante la revisin del desempeo,

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 13

Brown & Root

CIGNA Property $400 M Rentable

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 14

El Balanced Scorecard Permite a la Organizacin, Alinear

Reingeniera y Programas de Cambio

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 15

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 16

El Proceso de Retroalimentacin y Aprendizaje

Probar la teora de la Estrategia para Actuar.

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 17

16/02/2016 ING CARLOS SAAVEDRA L. - 18

Fuente de Crecimiento Fuente de Productividad

Perspectiva del Cliente La proposicin de

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