UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA E ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

O USO DO MIND MAP COMO FERRAMENTA DE GESTO DE PROJETOS EM

REAS DE CONSULTORIA E DESENVOLVIMENTO DE NEGCIOS E
PRODUTOS

Gustavo Zanardi Chicarino

Orientador: Prof. Dr. Antonio Cesar Amaru Maximiano

SO PAULO
2005
 Prof. Dr. Adolpho Jos Melfi
Reitor da Universidade de So Paulo

Profa. Dra. Maria Tereza Leme Fleury

Diretora da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos

Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Isak Kruglianskas

Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao
 GUSTAVO ZANARDI CHICARINO

O USO DO MIND MAP COMO FERRAMENTA DE GESTO DE PROJETOS EM

REAS DE CONSULTORIA E DESENVOLVIMENTO DE NEGCIOS E
PRODUTOS

Dissertao apresentada ao Departamento de

Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo, como parte dos
requisitos para obteno do ttulo de Mestre
em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Cesar Amaru Maximiano

SO PAULO
2005
 Dissertao defendida e aprovada no Departamento
de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao
e Contabilidade da Universidade de So Paulo Programa de
Ps-Graduao, pela seguinte banca examinadora:

Ficha Catalogrfica
Elaborada pela Seo de Publicaes e Divulgao do SBD/FEA/USP

Chicarino, Gustavo Zanardi

O Uso do Mind Map como Ferramenta de Gesto de Projetos em reas de
Consultoria e Desenvolvimento de Negcios e Produtos / Gustavo Zanardi Chicarino
So Paulo, 2005.
135 p.

Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2005.

Bibliografia.

1. Gesto de Escopo
2. Gesto de Projeto
3. Mind Map

I. Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao e

Contabilidade. II. Ttulo.

CDD 382.60981
 i

Dedico este trabalho

aos meus amados pais,
Joaquim (in memoriam) e Snia,
e a minha querida esposa,
Ana Maria.
 ii

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Dr. Antonio Cesar Amaru Maximiano, pelas orientaes, idias,
conselhos, indicaes e apoio na realizao desta dissertao.
Ao Prof. Dr. Hamilton Correa pelas contribuies no somente como membro da banca de
qualificao, mas como especialista em gesto de projetos.
Ao Prof. Dr. Roberto Sbragia pelas sugestes e crticas que muito contriburam para
aperfeioar esta dissertao.
Ao Prof. Dr. Oscar B. Augusto, amigo e grande incentivador e apoiador de meu retorno ao
meio acadmico.
amiga Prof. Ph.D. Cristine Goldberg, que sempre fez questo de acompanhar o andamento
deste trabalho, fornecendo artigos e favorecendo contatos nesse mundo fascinante do Mind
Map, mesmo estando to distante.
Ao Virgilio Veloso pelo seu grande incentivo, apoio e compreenso nesse difcil perodo em
que as atividades acadmicas concorriam com minhas atividades profissionais no Grupo
Accor.
Aos profissionais e colegas Alexis Novellino, Andr Teixeira, cio Paes Leme, Fabrice
Antonio e Marcello Gomes, pela disponibilidade, seriedade e ateno durante as entrevistas.
Aos colegas de ps-graduao Snia Parolin, Dcio Camargo, Eduardo Sampaio e Srgio
Mancini, que muito me ajudaram ao longo de todo curso de ps-graduao.
Aos amigos Francisco Max Damico, Guto Campos e Marcelo Monteiro Perez que
acompanharam de perto a concretizao deste trabalho, com todo interesse, apoio e incentivo.
minha me Snia, minha av Ruth, meus padrinhos Silvio e Heleninha, meus irmos Fred,
Maria Paula e Maria Silvia e meu cunhado Paulo, pela torcida, amor, carinho e apoio nesses
mais de dois anos de estudo e trabalho intenso.
E, por fim, Ana Maria, pelo seu amor.
 iii

RESUMO

Esta dissertao tem como objetivo o estudo da aplicabilidade e dos eventuais benefcios do
Mind Map na gesto de projetos em reas de consultoria, desenvolvimento de negcios e
produtos. Como objetivos secundrios, este estudo apresenta aplicaes prticas do Mind
Map, no ambiente empresarial, alm de traz-lo ao ambiente acadmico brasileiro.
O referencial terico, dividido em duas partes, introduz, primeiramente, a gesto de projetos,
a partir da viso de seus principais autores acadmicos. A segunda parte traz, com maior
profundidade, uma reviso bibliogrfica do Mind Map, apresentando sua definio,
princpios, leis, benefcios, aplicaes e quatro casos de sucesso no mercado corporativo.
A metodologia de pesquisa adotada nesta dissertao foi estudo de caso mltiplo, com cinco
gestores, de quatro organizaes atuantes no setor de servios, que utilizam o Mind Map
como ferramenta de gesto de projetos de consultoria, desenvolvimento de negcios e
produtos. Como instrumento de coleta de dados, foram feitas entrevistas roteirizadas
individuais com cada um dos gestores, realizadas pelo prprio pesquisador, alm da coleta de
dados secundrios de domnio pblico. As concluses, apresentadas neste trabalho, revelam
que o Mind Map potencializa vrias das habilidades necessrias a um bom gestor de projetos,
permitindo uma melhor qualidade da sua prtica de gerenciamento, principalmente no que
tange ao planejamento e acompanhamento do escopo do projeto. Entretanto, ficou evidente a
necessidade de um software de Mind Map, muitas vezes apoiado por outros programas
clssicos normalmente utilizados em gesto de projetos, para que os objetivos fossem
atingidos mesmo diante da complexidade dos casos analisados.
 iv

ABSTRACT

The objective of this thesis is the applicability and potential benefits study of Mind Map on
project management in the consultancy, new products, and business development areas. As
secondary objectives, the study presents Mind Map application in the corporate world,
extending it to the Brazilian academic environment. The theory referential, divided into two
parts, primarily introduces the main author's vision on project management. The second part
thoroughly covers a Mind Map bibliography review, introducing its definition, principles,
laws, benefits, applications, as well as four successful business cases. The research
methodology was adopted from multiple case studies, which involved five executives from four
service organizations that use Mind Map as an important tool for project management.
Regarding data collection, individually structured interviews were conducted with each
executive, in addition to secondary data collection available from public domain. The work
conclusions reveal that Mind Map maximizes the key skills required for effective project
management, enabling an upgrade in the quality of management activities, primarily related
to planning and project monitoring scope. However, this study clearly identifies the needs of
Mind Map software, and is frequently supported by other classical programs used in project
management activities. Finally, Mind Map software has been shown to facilitate the
achievement of objectives in such complex studied cases.
 SUMRIO

LISTA DE TABELAS ........................................................................................................... 3

LISTA DE ILUSTRAES .................................................................................................. 4
1. INTRODUO ............................................................................................................ 5
1.1. CONTEXTUALIZAO ................................................................................................ 7
1.2. APRESENTAO E DELIMITAO DA PESQUISA ........................................................ 10
1.3. OBJETIVOS E CONTRIBUIO DA PESQUISA .............................................................. 11
1.4. PROBLEMA DA PESQUISA ......................................................................................... 11
1.5. VISO GERAL DA DISSERTAO .............................................................................. 12
2. REFERENCIAL TERICO........................................................................................ 13
2.1. GESTO DE PROJETOS.............................................................................................. 13
2.1.1. DEFINIO DE PROJETO ................................................................................. 13
2.1.2. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ..................................................................... 14
2.1.3. DEFINIO E CARACTERSTICAS DA GESTO DE PROJETOS ............................. 15
2.1.4. BENEFCIOS DA GESTO DE PROJETOS ............................................................ 18
2.1.5. MITOS DE GESTO DE PROJETOS .................................................................... 18
2.1.6. PROCESSOS DE GESTO DE PROJETOS ............................................................. 19
2.1.7. REAS DO CONHECIMENTO DA GESTO DE PROJETOS..................................... 21
2.1.8. GERENCIAMENTO DO ESCOPO ........................................................................ 22
2.1.9. GERENCIAMENTO DO RISCO ........................................................................... 23
2.1.10. GERENCIAMENTO DO CUSTO .......................................................................... 25
2.1.11. GERENCIAMENTO DO PRAZO .......................................................................... 25
2.1.12. PERFIL E RESPONSABILIDADES DO GERENTE DE PROJETO ................................ 26
2.1.13. CICLO DE VIDA DA GESTO DE PROJETOS....................................................... 28
2.1.14. FERRAMENTAS E TCNICAS DE GESTO DE PROJETOS ..................................... 30
2.2. MIND MAP ............................................................................................................. 32
2.2.1. INTRODUO ................................................................................................. 32
2.2.1.1. O Poder do Crebro Humano ................................................................... 33
2.2.1.2. Pensamentos Radial x Lateral x Vertical .................................................. 36
2.2.2. DEFINIO DE MIND MAP .............................................................................. 38
2.2.3. PRINCPIOS E LEIS DO MIND MAP ................................................................... 42
2.2.4. APLICAES GERAIS...................................................................................... 45
2.2.5. BENEFCIOS E LIMITAES DO MIND MAP ...................................................... 46
2.2.6. MIND MAP COMO FERRAMENTA DE GESTO DE PROJETOS .............................. 48
2.2.7. CASOS DE SUCESSO ....................................................................................... 49
2.2.7.1. Boeing Aircraft Corporation..................................................................... 50
2.2.7.2. AonAsia................................................................................................... 51
2.2.7.3. Air Products and Chemicals Inc. ............................................................. 52
2.2.7.4. Union Transport ....................................................................................... 54
3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 55
3.1. CARACTERIZAO DA PESQUISA ............................................................................. 55
3.2. MODELO CONCEITUAL............................................................................................ 56
3.3. VARIVEIS DA PESQUISA ........................................................................................ 57
3.3.1. VARIVEIS INDEPENDENTES........................................................................... 57
3.3.2. VARIVEIS INTERVENIENTES.......................................................................... 58
3.3.3. VARIVEIS DEPENDENTES ............................................................................. 58
3.4. PROCEDIMENTO DE CAMPO ..................................................................................... 59
3.4.1. AMOSTRA ...................................................................................................... 60
3.4.1.1. Accor Services ........................................................................................... 60
 2

3.4.1.2. Accor Top.................................................................................................. 64

3.4.1.3. Apprimus ................................................................................................... 65
3.4.1.4. Pyxis Management Consulting ................................................................... 66
3.4.2. COLETA DE DADOS ........................................................................................ 67
3.4.3. FONTES DE EVIDNCIA................................................................................... 68
3.5. TRATAMENTO DOS DADOS ...................................................................................... 70
3.6. LIMITAES DO MTODO........................................................................................ 71
4. ESTUDO DE CASOS ................................................................................................. 72
4.1. ACCOR SERVICES ................................................................................................... 72
4.1.1. UNIDADE DE NEGCIO BENEFCIO AO TRABALHADOR .................................... 72
4.1.2. UNIDADE DE NEGCIOS PRODUTIVIDADE E PERFORMANCE NAS EMPRESA....... 76
4.2. ACCOR TOP ............................................................................................................ 82
4.3. APPRIMUS .............................................................................................................. 84
4.4. PYXIS MANAGEMENT CONSULTING ......................................................................... 89
5. SNTESE E CONCLUSES....................................................................................... 96
REFERNCIAS ................................................................................................................ 100
ANEXOS........................................................................................................................... 106
APNDICES ..................................................................................................................... 111
 3

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Mitos e Novos Conceitos de gesto de projetos................................................... 19

Tabela 2 Mapeamento dos processos de gerncia de projeto em grupos de processos e
reas de conhecimento ....................................................................................... 21
Tabela 3 Fatores Crticos no ciclo de vida da gesto de projetos........................................ 29
Tabela 4 Pensamento Lateral x Pensamento Vertical ......................................................... 38
Tabela 5 Fontes de Evidncia ............................................................................................ 68
 4

LISTA DE ILUSTRAES

Ilustrao 1 Estruturao da Metodologia.......................................................................... 17

Ilustrao 2 Ligao entre os grupos de processos em cada fase ........................................ 20
Ilustrao 3 Sobreposio dos grupos de processo em cada fase ........................................ 20
Ilustrao 4 Hemisfrios do crebro e seus processos dominantes ..................................... 35
Ilustrao 5 Mind Map ilustrativo das formas de comunicao .......................................... 40
Ilustrao 6 Comparao entre Mind Map e forma tradicional de anotao........................ 41
Ilustrao 7 Mind Map da Estrutura da Dissertao ........................................................... 42
Ilustrao 8 Preparao de aula utilizando Mind Map ........................................................ 46
Ilustrao 9 Desenho da Pesquisa ...................................................................................... 57
Ilustrao 10 Estrutura Accor Services .............................................................................. 61
Ilustrao 11 Roteiro de Entrevistas .................................................................................. 69
Ilustrao 12 Projeto Ticket Express ................................................................................. 74
Ilustrao 13 Projeto TC Turbo ......................................................................................... 79
Ilustrao 14 Projeto Vender Mais e Melhor...................................................................... 86
Ilustrao 15 Gesto de Escopo Projeto em empresa da rea textil (A) ........................... 90
Ilustrao 16 Gesto de Escopo Projeto em empresa da rea textil (B)............................ 91
Ilustrao 17 Gesto de Escopo Projeto em empresa da rea textil (C)............................ 92
Ilustrao 18 Gesto de Escopo Projeto em empresa da rea textil (D) ........................... 93
 5

1. INTRODUO

Vencer! Essa deveria ser a misso de todas as empresas inseridas no mercado corporativo.
Mas, como uma organizao pode atingir seu objetivo mximo, em uma poca de crescente
competio, em praticamente todos os pases do globo?

A queda de barreiras comerciais e a abertura de mercados induzem as organizaes da nova

economia a buscar formas de sobrevivncia que transgridam suas fronteiras de atuao. Cada
vez mais, um nmero maior de empresas busca o crescimento atravs de inovao e atitudes
audaciosas. A globalizao afetou a todos, mesmo as empresas locais, que jamais imaginaram
confrontar grandes corporaes na luta pela manuteno de seus clientes. Adventos, como a
internet, a expanso do crdito e os grandes e volteis fluxos de capital, permitiram o
nascimento desse novo e temeroso mercado comprador global. (BOSSIDY; CHARAN, 2004).

Uma das mudanas fundamentais est expressa na frase do clebre Peter Drucker (1995, p.
43), segundo a qual no existe mais uma histria ou civilizao Ocidental, mas sim uma
histria do mundo, de uma civilizao mundial:

Ao longo da histria do Ocidente, a cada poucos sculos tem ocorrido uma transformao aguda.
Numa questo de dcadas, toda a sociedade se rearranja sua viso do mundo, seus valores
bsicos, suas estruturas sociais e polticas, suas artes, suas instituies bsicas. Cinquenta anos
depois existe um novo mundo, e as pessoas nele nascidas no conseguem nem mesmo imaginar o
mundo no qual viveram seus avs e nasceram seus prprios pais.

Nesse contexto expansionista, a estratgia de uma organizao deve focar o futuro com a
mesma competncia que busca blindar o presente de eventuais agresses da concorrncia,
aprendendo com as experincias vividas e informaes adquiridas no passado.

Atualmente, as empresas do mundo todo vivenciam uma corrida em busca da to sonhada

vantagem competitiva que lhes permitir sobreviver nesse ambiente econmico, muitas vezes
inspito, devido s sucessivas crises atribudas recesso mundial. Esse complexo cenrio
macroeconmico tem imposto s empresas uma necessidade constante de adaptao ou
mesmo de reinveno de seus modelos de negcio. O mundo corporativo vive hoje a era do
conhecimento e do pensamento criativo.
 6

Os lderes do sculo XXI sero aqueles que focarem a maior riqueza que o mundo j conheceu
a riqueza do conhecimento. Eles iro ento focar e desenvolver a maior organizao do
conhecimento e o produto de maior qualidade que o mundo j conheceu: o crebro humano
(NORTH apud POLLITT, 1999, p. 3.04)1.

Em face dessa realidade, as reas de desenvolvimento de negcios e produtos tm se

destacado nas organizaes, posicionando-se como diferencial estratgico na busca pela
diversificao do portfolio dessas empresas. Em se tratando de uma rea cuja principal
caracterstica administrar vrios projetos ao mesmo tempo, proporcionando sinergia na
organizao, sem perder foco no mercado e sem abrir mo da criatividade, o grande desafio
de seu gestor coordenar todos esses aspectos. O desenvolvimento desses novos negcios e
produtos, muitas vezes, feito em parceria com empresas de consultoria, que aportam
competncias e conhecimentos especficos freqentemente no disponveis internamente,
alm da experincia advinda de outros servios prestados. (BOWER apud CANBACK,
1998).

Os gestores das reas de desenvolvimento de negcios e produtos vm buscando ferramentas

que permitam otimizar a gesto de projetos, em sua viso sistmica, gesto de recursos e,
principalmente, compartilhamento de informaes entre os membros envolvidos. Dentre elas
est o Mind Map, desenvolvido no final da dcada de 60, pelo psiclogo e matemtico ingls,
Tony Buzan.

Ao analisar o comportamento de alunos e colegas de estudo que obtinham bons resultados

utilizando estratgias de trabalho e anotao diferenciadas, Buzan (1991b) constatou que a
grande maioria alcanava um bom desempenho sem despender muito tempo de preparo.
Notou, ainda, que muitos utilizavam desenhos, cores, ilustraes, smbolos e setas, alm de
destacarem, com cores, as palavras-chave dos textos de estudo.

Baseado nessas observaes, Buzan desenvolveu uma tcnica grfica denominada Mind Map
(Mapa Mental) procurando criar uma forma visual de registrar fatos e idias de forma
estruturada, que favorecesse o significado do contedo em pesquisas, visando ao aprendizado
e no apenas memorizao.

1
The leaders and leading organizations of the twenty-first century will be those who focus on
the greatest currency the world ever known the currency of intelligence. They will thus focus on and
 7

Conforme ser visto nos prximos captulos, o presente estudo discutir a utilizao dessa
ferramenta na gesto e desenvolvimento de novos negcios e produtos, identificando seus
benefcios junto s habilidades do gerente de projetos.

1.1. Contextualizao

Segundo Ansoff (1990), h cerca de meio sculo o ambiente global das empresas tem passado
por mudanas significativas cada vez mais freqentes e rpidas, tornando o j competitivo
mundo empresarial ainda mais complexo.

Durante a ltima metade do sculo XIX, as preocupaes estratgicas empresariais eram tidas
como mais importantes que as operacionais. Porm, durante os 50 primeiros anos do sculo
XX, a obteno operacional de lucros reverteu a relevncia das preocupaes empresariais
focando nas decises operacionais, deixando o aspecto estratgico em segundo plano. Foi
somente a partir da dcada de 50 que a preocupao com a garantia de rentabilidade futura
passou a ser cada vez mais importante, dividindo a ateno dos empresrios e gestores com o
xito na competio nos mercados atuais. Assim, na metade do sculo XX, as decises
estratgicas e operacionais requerem igual ateno. (ANSOFF, 1990, p. 35).

Em seu livro Vantagem Competitiva das Naes, Porter (1998) defende a tese de que a
expanso de mercado por parte de um organizao est diretamente ligada melhoria de
produtividade, levando em conta o acesso das empresas informao, aos incentivos e
infraestrutura como forma de vencer as presses competitivas do mercado.

A nova economia traz consigo a necessidade de um novo paradigma em que alguns mitos da
competitividade das naes, como os fenmenos macroeconmicos (taxa de cmbio, taxa de
juros, dficits governamentais), mo-de-obra barata, recursos naturais abundantes, poltica
governamental e prticas administrativas favorveis, no so mais suficientes para garantir a
competitividade de uma empresa estabelecida em um pas. As organizaes precisam
compreender os determinantes da produtividade e seu ritmo de crescimento, caso contrrio

develop the greatest learning organization and quality product the world has ever known the human
brain.
 8

[] no tero xito se no basearem suas estratgias na melhoria e na inovao, numa

disposio de competir [] (PORTER, 1998, p. 31).
A globalizao no um fenmeno restrito s indstrias de manufatura, pois atinge cada vez
mais o setor de servios. As empresas competem com estratgias realmente globais,
alavancando relacionamento e vendas mundiais, formando alianas com empresas de outros
pases com o objetivo de obter acesso s suas vantagens competitivas. Segundo Porter (1998),
o carter essencial para competio global a inovao e a mudana. As empresas
internacionalmente competitivas so aquelas que tm capacidade de melhorar e inovar para
criar vantagem competitiva. Ambos atributos exigem investimento em reas como pesquisa e
desenvolvimento, infraestrutura e treinamento. Para se obter a to desejada vantagem
competitiva faz-se necessria uma abordagem nova da competio, desde o desenvolvimento
de um novo produto at a percepo e explorao de uma oportunidade de um novo negcio
em um segmento mal atendido.

As empresas, hoje, necessitam olhar para o futuro em busca das novas oportunidades e,
conseqentemente, de vantagens competitivas j no basta olhar apenas para o agora e
muito menos para o ontem. O aprendizado com os feitos do passado j deve estar
incorporado cultura da organizao moderna.

Hamel e Prahalad (1994) so categricos ao afirmar que no basta manter a liderana, ela
precisa ser continuamente reinventada. Segundo os autores: a competio pelo futuro uma
competio pela criao e domnio das oportunidades emergentes - pela posse do novo espao
competitivo [...] abrir o caminho muito mais recompensador do que seguir os outros.
(HAMEL; PRAHALAD, 1994, p. 26). E exatamente essa busca pelo novo, pela
oportunidade, que define o novo modelo de atuao das novas organizaes. A riqueza de
uma empresa e dos pases onde opera depende amplamente do seu papel na criao dos
mercados de amanh e de sua capacidade de captar uma fatia desproporcional de receitas e
lucros associados, e para tal necessrio possuir uma fatia desproporcional das competncias
necessrias, j que essas representam o acmulo paciente e persistente de capital intelectual.
A competio pela previso do futuro , essencialmente, uma competio pelo
posicionamento da empresa como lder intelectual em termos de influncia no direcionamento
e forma da transformao do setor. A frase do lendrio CEO da Sony, Akio Morita (apud
HAMEL; PRAHALAD, 1994, p. 114), ilustra bem essa viso:
 9

Nosso plano influenciar o pblico com novos produtos, em vez de perguntar que
produtos eles querem. O pblico no sabe o que possvel, mas ns sim. Por isso, em vez
de realizar muita pesquisa de mercado, aperfeioamos nosso raciocnio sobre um produto
e seu uso e tentamos criar um mercado para o produto, educando o pblico e
comunicando-nos com ele.

A importncia da inovao e do empreendedorismo corporativo so fortemente lembrados por

Drucker (1987, p. 200) ao afirmar que as empresas de hoje, especialmente as grandes, no
sobrevivero neste perodo de rpida mudana e inovao a no ser que adquiram uma
competncia empreendedora. Em seu outro livro, Drucker (1999, p. 73) confirma que: "para
ser um lder de mudanas de sucesso, uma organizao precisa ter uma poltica de inovao
sistemtica [...] Ela faz com que a organizao inteira veja mudanas como oportunidades.

Mas quais seriam as condies para que uma empresa possa de fato inovar, tornar-se
empreendedora? Segundo o prprio Drucker (1995, p. 46), para que uma organizao se
dedique criao do novo (inovao), ela deve adotar trs prticas sistemticas:

a. aperfeioamento contnuo de tudo aquilo que a organizao faz princpio kaizen que
visa aperfeioar um produto ou servio de forma que, dentro de 2 ou 3 anos, ele se
transforme num produto ou servio realmente diferente;
b. aprender a explorar seus conhecimentos, ou seja, desenvolver a prxima gerao de
aplicaes a partir de seus sucessos;
c. aprender a inovar de forma organizada, atravs de um processo sistemtico.

Antes de definir essas trs prticas para o sucesso na inovao, Drucker (1987) indicava sete
condies essenciais para que uma organizao tivesse xito como inovadora, dentre as quais
que a inovao tanto conceitual como perceptual. Uma delas sugere que os inovadores usem
tanto o lado direito como o esquerdo do crebro.

Para atender a demandas de novos projetos, oriundos da necessidade de expanso e inovao,

em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanas, torna-se indispensvel um
modelo de gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos. A figura do gerente de
projetos deixou de ser vista como uma funo de suporte, assumindo uma posio de destaque
na organizao, inclusive como gestor de mudanas.
 10

Diante da presso imposta por esse contexto competitivo, em constante mudana e

pressionado pelas novas normas e conceitos de responsabilidade social e desenvolvimento
sustentvel, as empresas se vem obrigadas a projetar e, conseqentemente, atingir resultados
expressivos, com cada vez menos recursos, sejam eles pessoais, materiais e/ou financeiros,
sem abrir mo da qualidade. Uma das formas de vencer nesse ambiente agressivo contar
com profissionais habilidosos e capacitados em gesto de projetos, munidos de ferramentas
adequadas, para que possam administrar vrias atividades simultneas, com escassos recursos.

nesse contexto que este estudo discute a aplicao e eventuais benefcios do Mind Map na
gesto de projetos focados em desenvolvimento de negcios e produtos. Sua estrutura visual,
radial e hierarquizada permite ao gerente de projeto visualizar e gerenciar, no apenas um,
mas vrios projetos sem perder a viso do todo e as dependncias, sinergias e relacionamentos
de suas fases ou atividades. Ao usar essa ferramenta, o gerente de projetos pode potencializar
e alavancar suas habilidades, resultando em melhores indicadores de desempenho no
desenvolvimento e entrega de novos projetos.

1.2. Apresentao e Delimitao da Pesquisa

Essa dissertao tem como tema central o estudo da caracterizao, da aplicabilidade e dos
benefcios do Mind Map, na gesto de projetos, em reas de consultoria, desenvolvimento de
negcios e produtos.

Sendo o Mind Map uma tcnica que reflete a forma de raciocnio do indivduo, a extrapolao
de seus benefcios para toda a empresa, departamentos ou mesmo equipes de trabalho torna-se
bastante complexa, no sendo abordada neste estudo.

Partindo dessa premissa, a presente pesquisa foca a figura do gerente de projetos de

consultoria, desenvolvimento de negcios ou produtos, que tenham experincia na aplicao
do Mind Map, como ferramenta de gesto de projetos.

O mtodo do estudo de caso foi aplicado com cinco gestores, em quatro empresas de servios,
que empregam o Mind Map como uma de suas ferramentas de gesto de projetos.
 11

Ao aplicar-se o estudo de caso como metodologia de pesquisa, faz-se necessrio que ele seja
exploratrio, j que o conhecimento disponvel insuficiente para estabelecer as relaes de
causa e efeito.

1.3. Objetivos e Contribuio da Pesquisa

O objetivo geral desta dissertao estudar a aplicabilidade e os eventuais benefcios do Mind

Map na gesto de projetos, sob a tica do gerente de projetos.
Com o propsito de aprofundar as intenes expressas no objetivo central, foram traados os
seguintes objetivos especficos:

1. Trazer o Mind Map para o ambiente acadmico brasileiro que, apesar de conhecido, foi
muito pouco estudado;
2. Apresentar alguns casos de sucesso da utilizao do Mind Map no ambiente empresarial.

Um resultado satisfatrio deste estudo motivar novas aplicaes do conceito de Mind Map,
assim como estudos mais profundos ou mesmo casos de aplicaes prticas.

1.4. Problema da Pesquisa

Para Rubio apud Lakatos e Marconi (1982), formular o problema consiste em dizer de forma
clara, explcita e compreensvel a dificuldade com a qual o pesquisador se defronta e qual a
melhor forma de resolv-lo, limitando seu campo e apresentando suas caractersticas. Dessa
forma, o problema deve ser enunciado de forma clara, compreensvel e operacional e sua
soluo possa ser encontrada atravs de pesquisa ou por meio de processos cientficos.

Diante do contexto apresentado no item 1.2, aplicado ao tema da pesquisa, esta dissertao
procura responder seguinte pergunta:

Quais os benefcios da utilizao do Mind Map como ferramenta de gesto de projetos?

 12

Por se tratar de um estudo exploratrio no foram elaboradas hipteses a serem testadas nos
estudos de caso, restringindo a pesquisa obteno de informaes sobre os benefcios do
Mind Map na gesto de projetos ligados ao desenvolvimento de negcios e produtos.

1.5. Viso Geral da Dissertao

Esta dissertao est estruturada em cinco captulos, sendo que este primeiro captulo
introduz, contextualiza e delimita o tema, detalhando o problema da pesquisa e seus objetivos
geral e especficos.

O Captulo 2 traz uma ampla reviso bibliogrfica buscando fundamentar a teoria aplicada
gesto de projetos, discutindo a importncia e o perfil do gerente de projetos para, finalmente,
concluir com o conceito de Mind Map.

No Captulo 3, so detalhados os principais conceitos metodolgicos aplicados pesquisa e

descrio do mtodo de estudo de casos.

O Captulo 4 dedicado ao estudo de caso mltiplo, com o objetivo de identificar os

benefcios atribudos tcnica de Mind Mapping na gesto de projetos.

Finalmente o Captulo 5 apresenta as consideraes finais do autor.

 13

2. REFERENCIAL TERICO

2.1. Gesto de Projetos

Para Dinsmore (1999), o crescimento da gerncia de projetos est seguindo caminhos

similares ao movimento de evoluo da qualidade nos anos 80. Desde o incio da dcada de
90, os projetos vm se tornando cada vez mais complexos, exigindo maior capacitao de
gesto por parte de seus responsveis, no apenas para gerir um nico projeto, mas vrios
projetos simultneos.

Uma gesto de projetos bem sucedida requer planejamento, controle e coordenao. O

Gerente de Projetos tem sido demandado e avaliado muito mais como um importante
integrador e catalizador de mudanas e melhorias de qualidade dentro das empresas, do que
apenas como um administrador, assumindo cada vez mais responsabilidades e sendo
reconhecido como de grande importncia para a gerao de valor nas empresas. Espera-se
agora dos gerentes de projetos que sejam capazes de tomar decises empresariais, no mais
apenas aquelas relacionadas aos aspectos tcnicos. (KERZNER, 2002, p.175).

As organizaes modernas esto vivendo um importante momento de transio do modelo

funcional e hierarquizado para estruturas mais geis, com perfil empreendedor, incorporando
a cultura de gerenciamento de projetos. Nesse enfoque, em todos os nveis da organizao
sero necessrios profissionais conhecedores dos fundamentos de gerenciamento de projetos,
buscando aplicar seus conceitos tanto para projetos individuais quanto atravs da empresa,
consolidando essa prtica na cultura da empresa. (DINSMORE, 1999).

2.1.1. Definio de Projeto

Dentre as vrias definies de projeto, foram selecionados seis autores cujos conceitos esto
alinhados ao PMI, Project Management Institute, organizao profissional internacional, sem
fins lucrativos, que congrega mais de 100.000 especialistas em administrao de projetos, em
125 pases (PMI, 2004).
 14

Segundo Maximiano (2002, p. 26) um projeto pode ser definido como: empreendimento
temporrio ou uma seqncia de atividades com comeo, meio e fins programados, que tem
por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restries oramentrias.

J Kerzner (2002, p. 17) conceitua projeto como: empreendimento com objeto identificvel,
que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade.

Para Cleland (1999), um projeto uma combinao de recursos organizacionais, colocados

juntos para desenvolver algo que no existia previamente, de modo a prover um
aperfeioamento da capacidade de performance no planejamento e realizao de estratgias
organizacionais.

Meredith e Mantel Jr. (1985, p. 4) definem projeto como: tarefa finita e especfica a ser
realizada, caracterizada por atributos como proposio, ciclo de vida, interdependncias,
unicidade e conflito.

Por fim, para Menezes (2001, p. 47), projeto : empreendimento nico que deve apresentar
um incio e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus
objetivos, respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade.

Todas as definies possuem vrios importantes elementos similares que devem ser
ressaltados e respeitados como escopo, necessidade de recursos (humanos, financeiros e/ou
materiais), planejamento, qualidade e controle, sejam eles de prazo ou recursos.

Este estudo estar focando no escopo de projeto como base para aplicao da tcnica de Mind
Mapping em sua gesto.

2.1.2. Ciclo de Vida de um Projeto

Segundo PMBOK (2000), o ciclo de vida de um projeto um conjunto de fases, marcadas

pela concluso de um ou mais produtos, que visam a um melhor controle gerencial e uma
ligao mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contnuos. Ele serve
para definir o incio e o fim de um projeto. medida que o projeto passa por essas fases, o
 15

montante cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentar, e o prazo e recursos

restantes diminuiro. (KEELING, 2002).

De acordo com Vargas (2003, p. 31): o ciclo de vida possibilita que seja avaliada uma srie
de similaridades que podem ser encontradas em todos os projetos, independentemente de seu
contexto, aplicabilidade ou rea de atuao. Dessa forma, Keeling (2002), Maximiano
(2002), Menezes (2001), Meredith e Mantel Jr (1985) e Vargas (2003), dividiram o ciclo de
vida de um projeto em cinco fases bem definidas:

Conceituao ou Iniciao: o ponto de partida, que pode ser uma semente de uma idia,
uma conscincia da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria
importantes. (KEELING, 2002, p. 16). Nessa fase so estabelecidas as metas, viabilidade,
estimativas de recursos e apoio da organizao;
Planejamento ou Estruturao: detalhamento do projeto, incluindo cronogramas,
atividades, alocao de recursos, explicitao dos diversos produtos de cada etapa, as
interfaces, anlise de custo, teste com prottipos, etc, alm dos planos de comunicao,
qualidade, riscos, aquisies e recursos humanos;
Implementao ou Execuo: consiste em pr em prtica todas as tarefas planejadas,
atravs do trabalho em equipe, visando atingir os objetivos traados;
Controle: acontece paralelamente ao planejamento operacional e execuo do projeto,
tendo como objetivo acompanhar e controlar tudo que est sendo realizado no projeto;
Concluso ou Finalizao: preparao para a concluso e entrega dos trabalhos,
normalmente acompanhada de uma avaliao de auditores internos ou externos. Nessa etapa,
feita a transferncia dos recursos e responsabilidades da equipe de projeto para a
organizao.

2.1.3. Definio e Caractersticas da Gesto de Projetos

Normalmente, o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer empreendimento ou

atividade que fuja do rotineiro de uma organizao, que tenha incio e fim, e que possua metas
claras e bem definidas.
 16

O PMI define gesto de projetos como a aplicao de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e tcnicas que visem atingir os requerimentos do projeto e satisfazer ou exceder
necessidades e expectativas dos indivduos e organizaes ativamente envolvidos no projeto,
tambm conhecidos como stakeholders. (PMBOK, 2000).

Segundo Kerzner (2002), so diversas as presses externas que levam uma empresa a adotar
um gerenciamento de projetos como forma de desenvolver seus negcios, das quais se
destacam:

Competio de mercado;
Presses econmicas;
Reduo das margens de lucro;
Mudanas tecnolgicas;
Qualidade;
Aspectos legais e sociais.

Entre as mais importantes caractersticas da Gesto de Projetos esto (KEELLING, 2002;

CLELAND, 1988):

Simplicidade e clareza de propsito: metas, objetivos, escopo, limitaes, recursos,

qualidade dos resultados, etc., devem estar facilmente identificveis e descritos;
Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuaes
que afetam operaes rotineiras;
Facilidade de medio: indicadores claros de acompanhamento de metas e padres
definidos de desempenho;
Gerenciamento da equipe: incluindo sua liderana, motivao e moral;
Flexibilidade: de adaptao a imprevistos e mudanas de escopo e mobilidade.

Poucos so os projetos que conseguem chegar ao final sem um planejamento adequado, que
certamente no uma simples lista de atividades do projeto e seus prazos, mas um contnuo
estabelecimento de objetivos, tticas e operaes necessrias para conduz-lo do incio at a
concluso bem-sucedida. (KEELLING, 2002, p. 181). Portanto, faz-se necessrio um
planejamento definindo as diretrizes de gerenciamento, que permita ao gerente de projeto
 17

controlar o andamento das atividades e as interfaces e transies entre os diversos estgios do

projeto.

Na ilustrao 1, apresenta-se a estruturao de uma metodologia de gesto de projetos, que

comea com o processo de definio do projeto, que por sua vez subdividido em uma base
de referncia tcnica, uma base de referncia funcional e gerencial, e uma base de referncia
financeira, que indica a maneira pela qual os custos sero administrados. O monitoramento e
controle so fundamentais para validao da definio do projeto e seus processos.

Ilustrao 1 Estruturao da Metodologia

Fonte: Adaptado de Kerzner (2002, p. 112)

O planejamento estratgico da gesto orienta o gerente de projeto no andamento do projeto e

o auxilia na comunicao de suas metas para todos os nveis da organizao, proporcionando
um sistema de retroalimentao (feedback) entre todas as unidades e pessoas envolvidas,
ajudando a diminuir as resistncias.

A principal vantagem do planejamento estratgico est na exigncia de um processo de

raciocnio e de uma viso sistmica do projeto, impedindo que decises sejam tomadas de
forma gradativa, sem considerar o todo.

Alm de um bom planejamento, gerenciar um projeto exige muita disciplina e tcnica, alm
de boa capacitao em todas as disciplinas da administrao. Essa caracterstica da gesto de
 18

projetos requer pessoas de perfil bastante diferenciado e municiadas de ferramentas adequadas

de gesto, conforme apresentado nos itens 2.1.12 e 2.1.14, respectivamente.

2.1.4. Benefcios da Gesto de Projetos

Segundo Vargas (2003), a gesto de projetos proporciona inmeras vantagens sobre as demais
formas de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em alcanar resultados desejados, dentro
do prazo e oramento definidos pela organizao. Sua principal vantagem est na
aplicabilidade a projetos de qualquer porte, independente de seu tamanho, complexidade e
necessidade e restries de recursos.

Dentre os principais benefcios, destacam-se (Ibid., p.21 e 22):

Agiliza decises, uma vez que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas;

Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implantadas, mediante
detalhamento das atividades;
Evita surpresas durante a execuo das atividades;
Antecipa situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem
como problemas;
Facilita e orienta revises da estrutura do projeto, motivadas por modificaes no
mercado ou na organizao, permitindo a adaptao do projeto ao novo contexto;
Otimiza a alocao de recursos.

2.1.5. Mitos de Gesto de Projetos

Com o crescimento da utilizao dos conceitos de gerenciamento de projetos, principalmente

nas grandes organizaes, diversos mitos sobre gesto de projetos foram revisados, superados
e substitudos por conceitos mais modernos, conforme apresenta a tabela a seguir, baseada em
um estudo de Kerzner (1998):
 19

Quadro 1 Mitos e Novos Conceitos de gesto de projetos

MITOS NOVOS CONCEITOS

Gerenciamento de projetos permite a realizao

Gerenciamento de projetos requer mais pessoas
e adiciona custos indiretos na organizao
A lucratividade pode diminuir em decorrncia
dos custos de controle
O gerenciamento de projetos aumenta o nmero
de mudanas no escopo
O gerenciamento de projetos cria instabilidade
organizacional e aumenta os conflitos
interdepartamentais
Somente grandes projetos necessitam de
gerenciamento
O gerenciamento de projetos cria problemas de
poder e autoridade
O gerenciamento de projetos tem como
objetivos os produtos
O custo do gerenciamento de projeto pode tornar
a companhia menos competitiva
Fonte: Adaptado de Kerzner, 1998
de mais atividades, em menos tempo e com
menos recursos
A lucratividade ir aumentar devido presena
de controle
O gerenciamento de projetos permite maior
controle sobre as mudanas de escopo
O gerenciamento de projetos torna a organizao
mais eficiente, melhorando a comunicao entre
departamentos
Todos os projetos se beneficiam diretamente do
gerenciamento
O gerenciamento de projetos reduz os conflitos
por poder
O gerenciamento de projetos tem como
objetivos as solues
O gerenciamento de projetos agrega valor aos
negcios da empresa

2.1.6. Processos de Gesto de Projetos

De acordo com o PMBOK (2000), um projeto composto de processos, que podem ser
definidos como uma srie de aes que geram resultados.

Os processos de gesto de projetos so organizados em cinco grupos (PMBOK, 2000, p. 30),

que propositalmente coincidem com o ciclo de vida do projeto, a saber:

1. Processos de Iniciao: reconhecimento da necessidade e autorizao para o incio de

um projeto ou mesmo fase de projeto;
2. Processos de Planejamento: definio e refinamento dos objetivos e seleo da melhor
alternativa de alcanar os objetivos estabelecidos para o projeto;
3. Processos de Execuo: coordenao de pessoas e outros recursos para realizao do
projeto;
4. Processos de Controle: assegurar que os objetivos do projeto sejam atingindos,
monitorando e avaliando o progresso e eventuais aes corretivas para garantir o alcance
do objetivo;
 20

5. Processos de Encerramento: aceitao formal dos resultados obtidos na concluso do

projeto ou de qualquer fase intermediria.

Os grupos de processos se interrelacionam pelos resultados que produzem, conforme

mostrado nas ilustraes 2 e 3, podendo aparecer diversas vezes ao longo do projeto, inclusive
se sobrepondo entre si.

Ilustrao 2 Ligao entre os grupos de processos em cada fase

Fonte: PMBOK (2000, p. 31)

Ilustrao 3 Sobreposio dos grupos de processo em cada fase

Fonte: PMBOK (2000, p. 31)
 21

O Gerente de Projeto o maior responsvel pela perfeita integrao desses grupos de

processos, principalmente no envolvimento de toda a organizao impactada pelo projeto.
Pela importncia de seu papel no empreendimento, seu perfil deve estar adequado s
responsabilidades de sua funo, conforme ser visto no item seguinte.

2.1.7. reas do Conhecimento da Gesto de Projetos

O modelo do PMI (PMBOK, 2000) agrupa as atividades e tarefas envolvidas na gesto de

projetos em nove reas de conhecimento, formando um total de 39 processos que interagem
entre si para compor o projeto como um todo.

A tabela 2 indica onde os processos de gerncia relacionam os grupos de processos de

gerncia (colunas) com as reas de conhecimento (linhas), formando um mapa orientativo
para que o gerente de projeto possa melhor acompanhar a evoluo do projeto.

Esse mapa destaca a importncia do planejamento em cada uma das nove reas de
conhecimento da gerncia de projeto, cujo esforo deve ser contnuo ao longo de todo o ciclo
de vida do projeto.

Tabela 2 Mapeamento dos processos de gerncia de projeto em grupos de processos

e reas de conhecimento
INICIAO PLANEJAMENTO EXECUO CONTROLE ENCERRAMENTO
Integrao X X X
Escopo X X X
Prazo X X
Custo X X
Qualidade X X X
Recursos
X X
Humanos
Comunicao X X X X
Riscos X X
Compras X X X
Fonte: Adaptado de PMBOK (2000, p. 38)

O presente estudo focar o gerenciamento de quatro das nove reas do conhecimento, por
serem elas consideradas gestes fundamentais: escopo, risco, custo e prazo.
 22

2.1.8. Gerenciamento do Escopo

O escopo de um projeto especifica seu produto principal e respectivos elementos subsidirios,

ou seja, as entregas (deliveries) ao longo do projeto. Segundo Vargas (2003, p.66), escopo de
um projeto definido como o trabalho que precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de
um determinado produto dentro de todas as suas especificaes e funes.

Maximiano (2002) divide o processo de gerenciamento do escopo em dois nveis:

planejamento, que uma declarao sucinta dos produtos que sero fornecidos pelo projeto e
definio, que contempla uma relao detalhada dos produtos que sero fornecidos. J o
PMBOK (2000) subdivide o gerenciamento do escopo em cinco processos, a saber:

Iniciao: processo que reconhece a existncia de um novo projeto. A iniciao

importante, pois associa o projeto aos demais trabalhos anteriormente realizados pela
organizao. O produto da iniciao o Termo de Referncia ou Abertura, tambm
conhecido como Project Charter, emitido pela alta administrao, atribuindo ao gerente
do projeto a autoridade para aplicar recursos de organizaes nas atividades ligadas ao
projeto;
Planejamento do Escopo: desenvolvimento de uma declarao de escopo que ser
utilizada como base para futuras decises do projeto, delimitando os seus limites do
projeto;
Definio do Escopo: processo que consiste na subdiviso das principais entregas do
projeto, em subprodutos menores, de mais fcil gerenciamento. O principal produto
desse processo a estrutura analtica do projeto, ou WBS (Work Rreakdown
Structure). Segundo Maximiano (2002), o WBS divide o resultado final desejado em
partes fsicas ou tarefas, representando a ligao entre o objetivo e o planejamento das
atividades necessrias para realiz-lo, permitindo visualizar a totalidade do objetivo a
ser alcanado;
Verificao do Escopo: processo formal de aprovao do escopo, que ocorre durante o
controle do projeto, aps reviso dos produtos do trabalho e de seus resultados, de modo
a garantir que tudo foi completado de forma satisfatria;
Controle de Mudanas do Escopo: processo de avaliao dos fatores que criam
mudanas de escopo, de modo a garantir os objetivos pr-estabelecidos.
 23

Gerenciamento do escopo o primeiro processo da gerncia de projeto. Segundo Heldman

(2003), o planejamento do escopo tem como finalidades bsicas produzir a especificao do
escopo, ou seja, documentar as metas do projeto, os resultados prticos e os requisitos, e o
plano de gerenciamento do escopo. A especificao do escopo a linha de base do projeto,
o que significa que, se surgirem dvidas ou se forem sugeridas alteraes, ser possvel
compar-las ao que foi nela documentado. (Idem, 2003, p.99).

Decises cruciais so tomadas durante a fase de definio do escopo do projeto, influenciando

bastante o custo e o tempo de durao do projeto e, consequentemente, sua viabilidade
(DINGLE, 1997). Uma vez definido o escopo e a estrutura analtica do projeto (WBS), seu
gerenciamento, ao longo da vida do projeto, torna-se uma das principais atribuies do
gerente de projeto, que busca identificar e controlar possveis desvios no escopo.

2.1.9. Gerenciamento do Risco

Em todos os projetos existe um elemento de risco, sendo sua administrao um processo

contnuo ao longo de sua vida deste, a comear pelo estgio da viabilidade, quando os riscos
previsveis so identificados, classificados e avaliados. (KEELLING, 2002, p. 53). A gesto
dos riscos fornecer mecanismos que os evitem, reduzindo a probabilidade de ocorrncia e,
por conseguinte, minimizando suas conseqncias.

Para Kerzner (2002, p.196): o gerenciamento de riscos uma forma organizada de identificar
e medir os riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar as opes para seu controle. Os
riscos podem ser de natureza financeira, tcnica ou relativas ao cronograma (prazo).

Atualmente, os gerentes de projetos tm poderes para a tomada de deciso envolvendo riscos,

exigindo slidas aptides para os negcios, conhecimento tcnico e tcnicas apropriadas na
gesto dos riscos tcnicos, baseadas na capacidade da antecipao desses riscos (KERZNER,
2002).

De acordo com o PMBOK (2000), o gerenciamento do risco composto de cinco etapas aps
seu planejamento:
 24

Identificao dos Riscos: determinar os riscos provveis do projeto e documentar as

caractersticas de cada um;
Anlise qualitativa dos Riscos: analisar qualitativamente os riscos e condies para
priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto;
Anlise quantitativa dos Riscos: mensurar a probabilidade e impacto dos riscos e estimar
suas implicaes nos objetivos do projeto;
Planejamento de resposta a Riscos: desenvolver procedimentos e tcnicas para aumentar
oportunidades e reduzir ameaas de riscos;
Controle e monitorao dos Riscos: monitorar os riscos residuais, identificar novos
riscos, executar os planos de reduo de risco e avaliar sua efetividade durante todo o
ciclo do projeto.

Para Vargas (2003, p. 116), o gerenciamento de riscos possibilita a chance de melhor

compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e
responder as potenciais foras e riscos do projeto.

Todo risco deve ser avaliado segundo sua natureza, probabilidade de ocorrncia e gravidade
das conseqncias (medido em valor monetrio). A dificuldade da avaliao do risco aumenta
exponencialmente com o prazo (KEELLING, 2002).

Os principais benefcios do gerenciamento de riscos apontados por Raftery (1994) so:

Reduo global na exposio ao risco;

Maior transparncia nas tomadas de deciso no projeto;
Maior clareza na definio de riscos especficos associados com determinados projetos;
Garantia do conhecimento corporativo de riscos de projetos acumulados por meio de
uma boa documentao.
 25

2.1.10. Gerenciamento do Custo

Segundo Heldman (2003), as atividades de gerenciamento de custos do projeto definem

estimativas de custos e recursos, cujo controle garante o cumprimento do oramento
aprovado.

Tambm denominada oramento, a estimativa de custos de um projeto deve levar em

considerao trs informaes importantes (MAXIMIANO, 2002, p.85): custo unitrio de
cada recurso utilizado (humano e material), durao das atividades e custos indiretos.

O PMBOK (2000) divide gerenciamento de custo em 4 processos:

Planejamento dos recursos: determinar quais recursos (pessoas, equipamentos e

materiais) e em que quantidade devem ser usados para executar as atividades do projeto;
Estimativa dos custos: desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios
para executar as atividades do projeto;
Oramentao dos custos: alocar as estimativas de custos globais aos itens individuais
de trabalho;
Controle dos custos: controlar as mudanas no oramento do projeto.

Vargas (2003) afirma que as maiores causas de falhas no gerenciamento de custos de um

projeto, normalmente, so atribudas a elementos externos ao processo isolado de custos como
interpretao errada do trabalho a ser realizado, omisso na definio de escopo, cronograma
definido com pobreza ou excessivamente otimista, fracasso na avaliao e na quantificao de
riscos, estrutura analtica do projeto mal definida, parmetros de qualidade mal estabelecidos
ou fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto.

2.1.11. Gerenciamento do Prazo

O gerenciamento do prazo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o

projeto seja implementado dentro do cronograma estabelecido e aprovado.
 26

Os processos envolvidos no gerenciamento do prazo, segundo PMBOK (2000) so:

Definio das atividades: identificar as atividades especficas que devem ser realizadas
para produzir os diversos subprodutos do projeto;
Seqnciamento de atividades: identificar e documentar as relaes de dependncia
entre as atividades;
Estimativa da durao das atividades: estimar a quantidade de perodos de trabalho que
sero necessrios para a implantao de cada atividade;
Desenvolvimento do cronograma: analisar a seqncia das atividades, sua durao, e os
requisitos de recurso para criar o cronograma do projeto;
Controle do cronograma: controlar as mudanas no cronograma do projeto.

Conforme estudo realizado por Thamhain e Wilemond (VARGAS, 2003, p.75): o

gerenciamento do tempo tambm considerado uma das razes mais importantes para o
estabelecimento de conflitos entre os envolvidos no projeto, uma vez que a tendncia e
intensidade de conflitos aumentam ao longo do tempo, justificando sua importncia no
projeto.

2.1.12. Perfil e Responsabilidades do Gerente de Projeto

O sucesso de um projeto est diretamente relacionado com a figura de seu gestor, que na
grande maioria das vezes nomeado apenas para um empreendimento, podendo seu
envolvimento ser de dedicao total ou parcial, dividindo seu tempo com outras tarefas na
organizao.

Para Maximiano (2002, p. 182), em uma definio sinttica, a responsabilidade do gerente de

projetos assegurar a realizao do projeto dentro dos padres de desempenho da misso,
prazo e custo, o que exige a administrao da comunicao, recursos humanos, contratos,
materiais e riscos.

Quando comparado a um gerente funcional, o gerente de projetos deve possuir um foco mais
generalista que especialista, ter perfil de sintetizador ao invs de um analista e procurar ser
 27

um facilitador e no somente um supervisor . Suas habilidades mais valiosas so a

credibilidade tcnica e administrativa, destreza poltica e liderana (MEREDITH; MANTEL
JR., 1985).

As habilidades e caractersticas requeridas de um gerente de projetos se fundamentam em

muitos dos conceitos da administrao e normalmente so pr-requisitos para sua seleo. As
de maior destaque so (PMBOK, 2000; MAXIMIANO, 2002; KEELLING 2003;
HELDMAN, 2003; VARGAS, 2003):

Planejador: assegurar a preparao do projeto, com garantias de qualidade, recursos e

consenso dos principais stakeholders envolvidos;
Organizador: estabelecer os critrios de trabalho no mbito de projeto, prever e
mobilizar os recursos para realizar o projeto;
Gestor de Risco: identificar, analisar e responder aos riscos a que o projeto est sujeito;
Gestor de Pessoas: lidar com as principais competncias da equipe;
Lder: estabelecer a direo e alinhar, influenciar, motivar e inspirar todas as pessoas
envolvidas direta e indiretamente no projeto para a realizao de seus objetivos;
Negociador: incluindo mediao e arbitragem, principalmente na gesto de conflitos
inerentes a todo projeto;
Integrador: administrar as interfaces entre os diversos processos e sistemas em todas as
reas da organizao impactadas pelo projeto. Elo de ligao entre os stakeholders
externos e internos, e as organizaes;
Comunicador: garantir que todos tenham informao adequada sobre o projeto, de
acordo com o momento e grau de envolvimento exigido, garantindo o seu sucesso;
Tcnico: conhecedor das tecnologias envolvidas no projeto e das tecnologias
administrativas e de gerncia de projetos;
Implementador: capacidade de materializar o projeto;
Caractersticas pessoais: flexvel, paciente, disciplinado, leal e tico.

Ao trabalhar de forma consciente todas essas habilidades, o gerente de projeto estar dando
um grande passo para o sucesso em seu empreendimento, demonstrando grande capacidade de
reunir e gerir uma equipe adequada, administrar todos os cinco grupos de processos
 28

necessrios ao projeto, seja no planejamento, controle e implementao, alm de vencer as

resistncias que possam vir a surgir de diversas partes da organizao.
2.1.13. Ciclo de Vida da Gesto de Projetos

Todas as empresas passam por diversas fases com relao importncia da gesto de projetos
em suas organizaes. Entretanto, esse tema pouco abordado na literatura, que se foca
somente no ciclo de vida do projeto e no no ciclo de vida da gesto de projetos em empresas.

Kerzner (2002) um dos autores que aborda esse importante tema, dividindo o ciclo de vida
da gesto de projetos em cinco fases:

1. Embrionria: reconhecimento da necessidade, dos benefcios e das aplicaes da gesto

de projetos na organizao;
2. Aceitao pela gerncia executiva: garantir visibilidade com os principais formadores de
opinio e tomadores de deciso da organizao;
3. Apoio dos gerentes de rea: no necessrio que os gerentes de rea adquiram profundo
conhecimento das ferramentas da gesto de projetos, mas, sim, de seus princpios, pois
tero impacto direto em suas reas de atuao;
4. Crescimento: as ferramentas de gesto de projetos so desenvolvidas para melhorar o
controle e padronizao dos projetos, que representam o comprometimento (sob a forma
de investimento) da empresa com a qualidade e planejamento dos projetos;
5. Maturidade: essa fase exige que a empresa entenda a importncia da integrao entre o
tempo de desenvolvimento de projetos (programao) e seus respectivos custos, ou seja,
gastar 10% do oramento no significa ter concludo 10% do projeto. Por mais bvio
que isso possa parecer existe uma dificuldade muito grande para se obter esse nvel de
percepo e controle.

Quanto menos madura em relao ao gerenciamento de projetos, mais suscetvel a fracassos

uma empresa se encontra. Thamhain e Wilemond (apud ARCHIBALD, 1992) identificaram,
em uma pesquisa envolvendo 100 gerentes de projeto, sete potenciais fontes de conflito
durante o ciclo de vida do projeto, que, se evitadas, reduzirobastante o fracasso em projetos:

Conflito de prioridades;
Conflito sobre procedimentos administrativos;
 29

Conflito de opinies tcnicas ;

Conflito de relacionamento entre equipes;
Conflito sobre alocao de custos;
Conflito sobre cronograma e prazos;
Conflito de personalidade entre os lderes do projeto e da empresa.

Conflitos como esses so mais raros em empresas acostumadas a trabalhar com projetos. O
nmero de fracassos em empresas que efetivamente empregam a gesto de projetos em seus
empreendimentos, tende a cair bastante com o passar do tempo devido ao conhecimento
agregado a cada projeto gerido e ao comprometimento cada vez maior das pessoas em todos
os nveis hierrquicos da organizao.

Na tabela 3, apontam-se os fatores crticos de sucesso e de fracasso em cada fase do ciclo de

vida da gesto de projetos, demonstrando a importncia e complexidade da gesto de projetos
no sucesso de um empreendimento.

Tabela 3 Fatores Crticos no ciclo de vida da gesto de projetos

FATORES CRTICOS DE SUCESSO FATORES CRTICOS DE FRACASSO

Aceitao pela Gerncia Executiva

Considerar as recomendaes dos funcionrios Recusar-se a aceitar idias dos colegas

Reconhecer que a mudana necessria No admitir que a mudana pode ser necessria

Entender a participao dos executivos na gesto Acreditar que o controle da gesto de projetos cabe
do projeto ao nvel executivo

Apoio dos Gerentes de rea

Disposio a colocar os interesses da empresa

Relutncia a compartilhar informaes
acima dos pessoais

Disposio a aceitar responsabilidades Recusar-se a aceitar responsabilidades

Disposio a aceitar o progresso de colegas Insatisfao com o progresso de colegas

Crescimento

Reconhecer a necessidade de uma metodologia Perceber a metodologia-padro como ameaa e

empresarial no como benefcio
No conseguir entender os benefcios da gesto de
Apoiar um padro de monitoramento e de relatrio
projetos
 30

(continua)

(concluso)

Reconhecer a importncia do planejamento efetivo Dar apenas apoio moral ao planejamento

Maturidade

Reconhecer que a programao e os custos so
inseparveis
Rastrear os custos reais
Desenvolver treinamento em gesto de projetos
Fonte: KERNZER (2002, p. 53)
Acreditar que o estado do projeto pode ser
determinado apenas pela programao
No perceber a necessidade de rastrear os custos
reais
Acreditar que crescimento e sucesso em gesto de
projetos so sinnimos

2.1.14. Ferramentas e Tcnicas de Gesto de Projetos

Com a rpida evoluo da importncia da gesto de projetos nas organizaes e da

complexidade dos projetos, vrias tcnicas foram desenvolvidas nos ltimos anos,
proporcionando um valioso arsenal de ferramentas de gesto aos gerentes de projetos,
incluindo no somente planejamento, mas tambm controle e comunicao com as equipes e
organizaes envolvidas.

Muitas das tcnicas empregadas so simples e essenciais, como, por exemplo, a lgica, a
monitorao, a comunicao, o controle, a tomada de deciso e a anlise e avaliao de riscos
(KEELLING, 2002).

Dentre as tcnicas e ferramentas utilizadas, destacam-se (HELDMAN, 2003; KEELING,

2002; MAXIMIANO, 2002):

WBS (Work Breakdown Structure): conforme mencionado no tem 2.1.8, o WBS divide
o resultado final desejado em tarefas, representando a ligao entre o objetivo e o
planejamento das atividades necessrias para realiz-lo, permitindo visualizar a
totalidade do objetivo a ser alcanado;
Metodologia de Planejamento do Projeto: tcnica formal e estruturada, utilizada no
desenvolvimento do plano do projeto, sendo o Microsoft Project a ferramenta mais
utilizada;
 31

CPM (Critical Path Method): mtodo utilizado para prever a durao do projeto
mediante anlise da seqncia das atividades que apresentam a menor flexibilidade em
termos de cronograma (folga), determinando os caminhos crticos;
PERT (Program Evaluation and Review Technique): tcnica utilizada para calcular a
durao de um projeto quando existe incerteza nas estimativas de durao das atividades
individuais. Emprega o mtodo do caminho crtico (CPM);
PMIS (Project Management Information System): sistema de informao que armazena
todos os dados relacionados ao projeto e permite tratamento de informaes em
relatrios gerenciais de acompanhamento;
EVM (Earned Value Management): utilizado para avaliao e informao sobre o
andamento do projeto, incorporando o cronograma do projeto, o escopo e os recursos
como um todo, para analisar possveis varincias no projeto;
Grficos de Gantt: ferramenta visual de planejamento, comunicao e controle do
andamento do projeto, que mostra a seqncia das atividades, detalhando as respectivas
datas de incio e trmino;
rvores de Deciso: fornece um mtodo simples de sistematizar uma classe de fatos,
probabilidades e oportunidades combinados, permitindo uma avaliao de riscos e
tendncias para a escolha de cursos alternativos de ao.

O prximo tem apresenta e discute a tcnica de Mind Map, suas caractersticas, limitaes e
aplicaes, dentre elas, a gesto de projetos.
 32

2.2. Mind Map

Essa seo abordar, detalhadamente, o conceito do Mind Map, seus princpios, leis,
benefcios e limitaes em diversas aplicaes, inclusive gerenciamento de projetos, alm de
cinco casos empresariais de sucesso da aplicao da tcnica.

2.2.1. Introduo

O Mind Map foi desenvolvido no final da dcada de 60 pelo psiclogo e matemtico ingls
Tony Buzan aps analisar um estudo sobre a psicologia no aprendizado e memorizao de
estudantes (BUZAN, 1991a).

O princpio fundamental do Mind Map de que as idias no nascem no crebro humano de

maneira organizada, mas sim de forma catica, como imagens aparentemente desconexas e
aleatrias, que vo clareando conforme a rede neural do crebro trabalha seus
relacionamentos com as experincias j vividas (MURKEJEA, 2004a).

Foi trabalhando esse princpio, juntamente com os estudos realizados sobre os atributos dos
lados direito e esquerdo do crebro humano, que Tony Buzan (1991a) desenvolveu o Mind
Map. Ao refletir a arquitetura natural do crebro, o Mind Map uma forma de planejar e
estruturar o pensamento que permite uma rpida e profunda explorao das idias, sem perder
o foco do tema central (NORTH apud POLLITT, 1999). a representao grfica da forma
radiante do processo de pensar.

Segundo Hogan (1994), o Mind Mapping um processo de estmulo ao pensamento criativo,

planejamento, sumarizao e memorizao. Essa tcnica permite relacionar um conjunto de
idias, que por sua vez geram novas idias, atingindo um crculo virtuoso que a essncia do
pensamento criativo.
 33

2.2.1.1. O Poder do Crebro Humano

O primeiro relato a respeito da funo do crebro humano foi encontrado em um manuscrito

egpcio, de 4,68m de extenso, conhecido como Papiro Cirrgico de Edwin Smith, datado de
1.600 anos a.C., considerado uma cpia de um manuscrito ainda mais antigo, provavelmente
escrito entre 3.000 e 2.500 a.C. (BREASTED, 1991).

Esse papiro, encontrado em Luxor pelo egiptlogo americano Edwin Smith em 1862, contm
as primeiras descries conhecidas de tratamento de leses cranianas, em que seu autor
descreve 48 casos clnicos de trauma cranioenceflico e da medula, atribuindo ao crebro as
funes de controle do corpo humano e de suas sensaes (idem, 1991).

Na cultura ocidental, Alcmaeon de Crotona (sc. V. a.C.) foi possivelmente o primeiro a

localizar no crebro a sede das sensaes. Para ele, os nervos pticos, que seriam ocos,
levavam a informao ao crebro, no qual cada modalidade sensorial teria seu prprio
territrio de localizao. Ainda no sculo V a.C., Demcrito, Digenes, Plato e Tefrasto
punham no crebro o comando das atividades corporais. Tambm entre os gregos, Herfilo
(335-280 .C.) dissecou e escreveu sobre o crebro e foi o primeiro a descrever suas cavidades,
os ventrculos cerebrais, que ele associou com as funes mentais (COSENZA, 2002).

Aristteles (384-322 a.C.), por sua vez, defendia arduamente que o corao era o centro das
funes intelectuais e sensoriais humanas, e que a funo do crebro era resfriar o sangue
aquecido pelo corao. Aristteles no aceitava os estudos de seu contemporneo Hipcrates
(460-379 a.C.), tido como o pai da medicina ocidental, que acreditava ser o crebro o centro
da inteligncia humana e responsvel pelas sensaes (MURKEJEA, 2003b).

Foram necessrias dezenas de sculos para que se entendesse a real funo do crebro e seu
mecanismo de funcionamento, graas ao avano da neuroanatomia, neurofisiologia,
neuroqumica e, obviamente, da tecnologia. O desenvolvimento do microscpio ptico
permitiu aos cientstas, no incio do sculo XIX, examinar, com maiores detalhes, os tecidos
cerebrais.

Foi em 1888 que Santiago Ramn y Cajal, considerado o pai da neurocincia moderna,
identificou a presena de clulas isoladas no tecido nervoso, batizadas de neurnios pelo
 34

alemo Wilhelm von Waldeyer em 1891, como sendo a unidade bsica funcional do sistema
nervoso. Essa descoberta foi possvel aps Camilo Golgi demonstrar, entre 1872 e 1875, a
estrutura das clulas nervosas, mostrando que elas se conectam a outras clulas nervosas suas
atravs de pequenas ramificaes como pelos (dendritos). Por sua contribuio para o
entendimento da estrutura e fisiologia do sistema nervoso, Ramn y Cajal e Golgi foram
agraciados, em 1906, com o Prmio Nobel de Medicina e Fisiologia (SHEPHERD, 1991).

Ao final da dcada de 60, o ganhador do prmio Nobel de Medicina, Dr. Roger Sperry,
descobriu que os dois hemisfrios do crebro estavam ligados por uma complexa rede de
cerca de trezentos milhes de fibras nervosas, conhecida como Corpo Caloso (Corpus
Callosum), que permite que ambos os lados do crebro estejam em contnua comunicao
(BUZAN, 1991a). Seu trabalho foi enriquecido com os estudos de Robert Ornstein sobre as
ondas e a especializao das funes cerebrais. Segundo Murkejea (2003b), o corpo caloso
uma estrada que nos transporta da mediocridade genialidade.

Os estudos de Sperry e Ornstein levaram identificao de diversos tipos de atividades

mentais coordenadas pelos dois lados do crebro. Na grande maioria das pessoas, o lado
esquerdo do crebro lida com a lgica, palavras, ordem, raciocnio, nmeros, anlises,
smbolos, etc, tambm chamadas de atividades acadmicas. O lado direito, por sua vez,
responsvel pelas imagens, rtmo, imaginao, cores, noo de espao, reconhecimento de
padres, gestalt, etc. (ilustrao 4). O hemisfrio esquerdo analisa em relao ao tempo,
enquanto que o hemisfrio direito sintetiza em relao ao espao.2 (LEVY apud
MURKEJEA, 2001, p. 29).

Estudos demostraram que, independente da especializao apresentada por cada lado do

crebro, quando uma pessoa procura desenvolver uma rea especfica do crebro, por
exemplo o raciocnio lgico, um efeito sinrgico produzido ocasionando uma melhoria na
performance de todas as reas mentais (BUZAN, 1991a). Segundo Gazzaniga apud Farmer
(2004) algumas operaes mentais podem ser iniciadas em um hemisfrio e migrar para o
outro, tendo em vista que quanto mais intensamente um hemisfrio trabalha, dificilmente o
outro consegue fazer uma operao independente ao mesmo tempo.

2
The left hemisphere analyses over time, whereas the right hemisphere synthesises over
space.
 35

LADO ESQUERDO LADO DIREITO

Lgica Viso Espacial

Realidade Intuio
Anlise Sntese
Palavras Cores
Nmeros / Clculo Imagens
Smbolos Ritmo
Estrutura Imaginao / Criatividade
Fatos concretos Espontaneidade
Julgamento objetivo Metfora
Processamento linear Gestalt
Planejamento Processamento paralelo
Prtico Noo de espao

Ilustrao 4 Hemisfrios do crebro e seus processos dominantes

Fonte: Adaptado de Murkejea (2003a); Farmer (2004)

Em 1980, o Professor Eran Zaidel, da Universidade da Califrnia, deu continuidade ao estudo

de Sperry e descobriu que cada hemisfrio do crebro humano continha muitas das
habilidades anteriormente atribudas somente ao outro lado, justificando esse efeito sinrgico
e sugerindo que cada hemisfrio tambm capaz de lidar com uma quantidade muito maior
de atividades mentais. Esse trabalho confirmou que as pessoas que desenvolvem a capacidade
de utilizar ambos lados do crebro tm grande facilidade em se destacar em atividades
consideradas antagnicas, como por exemplo, pintura, engenharia e composio musical.
Buzan (1991a) e Murkejea (2003b) atribuem a genialidade de Leonardo da Vinci, Albert
Einstein, Pablo Picasso e Charles Darwin ao suposto fato de saberem usar ambos lados do
crebro de forma sinrgica.

Segundo Buzan e Buzan (1996), os seres humanos utilizam cerca de apenas 1% de toda
capacidade cerebral. Isso sugere um enorme potencial de desenvolvimento pessoal e
organizacional. Em seu artigo na revista Executive Excellence, Buzan (1991b) cita uma
clebre frase do Dr. Pyotr Anokhin, da Universidade de Moscou, considerado o mais brilhante
aluno do renomado neurofisiologista Pavlov: no existe ser humano capaz de utilizar todo
potencial de seu crebro. Esta a razo pela qual no podemos aceitar nenhuma estimativa
pessimista dos limites do crebro humano. Ele ilimitado.3

3
no human being exists who can use all of the potential of his brain. This is why we dont
accept any pessimistic estimates of the limits of the human brain. It is unlimitaded.
 36

Ainda de acordo com o pesquisador e professor de Neurofisiologia da Universidade de

Helsinki, Matti Bergstrom, nossos crebros so geradores de idias que esto continuamente
trabalhando.4 (BERGSTROM apud HOGAN, 1994, p. 3.02).

2.2.1.2. Pensamentos Radial x Lateral x Vertical

Toda informao - seja ela sensao, memria ou pensamento - que chega ao crebro pode ser
representada como uma esfera central da qual irradiam inmeros ganchos. Cada gancho
representa uma associao que por sua vez possui infinitos arranjos de associaes e
conexes.

O resultado desse sistema de recebimento, armazenamento, correlacionamento e

processamento de informaes um grande mapa mental que fica disposio do crebro
para futuras anlises e concluses. Um interessante estudo desenvolvido pelo Dr. Mark
Rosenweig, em Paris, concluiu que mesmo que um indivduo receba 10 novas informaes
(palavra ou figura) por segundo durante 100 anos, seu crebro estaria com menos de 10% de
sua capacidade total de armazenamento utilizada. (BUZAN; BUZAN, 1996)

Dessa gigantesca habilidade de processamento de informao e capacidade de aprendizado

surge o conceito de Pensamento Radial, no qual se baseia o Mind Map.

Pensamento Radial [...] se refere ao processo de raciocnio associativo que deriva ou est
conectado a um ponto central.5 (BUZAN; BUZAN, 1996, p. 57). importante entender que
o Pensamento Radial um meio natural e automtico no qual o crebro humano funciona,
sendo a forma na qual o raciocnio processado.

O conceito de Pensamento Radial contradiz os padres ocidentais de processamento de

informao, tambm chamados de pensamentos lineares ou verticais. Segundo De Bono
(2002), o pensamento vertical foi sempre o nico tipo de pensamento a ser seguido, devido a
sua lgica, no importando se o objetivo seria atingido ou no. J o chamado pensamento

4
our brains are idea generators which are continuously at work.
5
Radiant Thinking [...] refers to associative thought processes that proceed from or connect
to a central point.
 37

lateral de De Bono no se preocupa apenas com a soluo de problemas: tem tudo a ver com
novos modos de encarar as coisas e as idias novas. (DE BONO, 2002, p. 9). Ao deparar-se
com toda a teoria mental da qual De Bono utilizou-se para criar o conceito de pensamento
lateral, fica evidente que o Mind Map uma forma de aplicao dessa forma de pensamento
livre derivado de um ponto central.

O pensamento lateral est baseado em quatro princpios genricos e no exclusivos (DE

BONO, 2002, p. 64):

1. Reconhecimento de idias polarizantes dominantes;

2. A busca de modos diferentes de encarar as coisas;
3. Um relaxamento do controle rgido do pensamento vertical;
4. O uso do acaso.

O reconhecimento das idias polarizantes dominantes exatamente o ponto central do Mind

Map de Buzan, cujas ramificaes so uma forma de relaxamento do controle rgido do
pensamento vertical, que apresenta limites enquanto mtodo gerador de novas idais. Para De
Bono (2002, p. 76), o pensamento vertical , por natureza, inibidor da criao de novas
idias. Existe um tipo extremo de temperamento que busca compulsivamente um controle
rgido do que se passa na mente.

Outra grande semelhana entre os conceitos pensamento radial e lateral a utilizao de

linhas, diagramas, cores e grficos (DE BONO, 2002, p. 69) para ilustrar relacionamentos
entre as idias, conforme apresentado no tem 2.2.3.

A estruturao do pensamento lateral ditada pela organizao funcional do crebro, que

determina o padro de pensamento, assim como no Mind Map, fazendo com que ambas as
ferramentas sejam consideradas como diferenciais na elaborao e organizao de novas
idias e, conseqentemente, projetos.
 38

A tabela 4 compara as principais diferenas propostas por De Bono entre os pensamentos

lateral e vertical:

Tabela 4 Pensamento Lateral x Pensamento Vertical

PENSAMENTO LATERAL PENSAMENTO VERTICAL

Modo especfico de pensar, estimulado pela atitude e
pelo hbito mental (pensamento criativo)
Estimula a flexibilidade da mente para modos
alternativos de resolver problemas, com baixa
probabilidade de acertos quando comparado a modos
convencionais
A lgica est a servio da mente
Modo bvio de encarar as situaes; necessita de
estrutura conceitual pr-existente e previamente aceita
Direciona o pensamento de acordo com o processo
convencional de resolver problemas, respaldado por
alta probabilidade de acertos
A lgica assume o controle da mente

Novas idias promovidas pelo aguamento da

Idais dominantes e tradicionais
percepo e dos sentidos

Fluidez dinmica que se alimenta do potencial Maior controle da impreciso atravs do controle das
ilimitado do caos idias
Exige talento e originalidade Contexto rigidamente definido
Fonte: Adaptado de Parolin (2003)

2.2.2. Definio de Mind Map

Segundo seu criador, Tony Buzan (1991a), Mind Map uma expresso de Pensamento Radial
e uma poderosa tcnica grfica que prov a chave que desbloqueia o potencial do crebro
humano. O Mind Map pode ser aplicado a qualquer aspecto da vida em que o
desenvolvimento do aprendizado e da clareza do raciocnio possa melhorar a performance do
ser humano (BUZAN; BUZAN, 1996).

J Murkejea (2003b) classifica o Mind Map como uma habilidade que permite ao indivduo
no apenas ter acesso sua inteligncia mas explorar seu potencial. uma tcnica que
rapidamente mostra como aprender, ou desenvolver um raciocnio ou organizar as idias com
total eficcia, uma vez que a estrutura radiante do Mind Map segue a arquitetura natural do
crebro. Murkejea (2004b) considera o Mind Map um instrumento para conduzir uma cirurgia
cerebral virtual, na qual o mind mapper o cirurgio cerebral virtual, capaz de influenciar
 39

uma melhor atividade do crebro para execuo da atividade ou busca de uma soluo
(informao pessoal)6.

Utilizando os atributos de cada hemisfrio do crebro, como o uso de cores, imagens,

dimenses, linhas, estruturas, imaginao, entre outros, no mesmo Mind Map, o indivduo
pode rapidamente expandir, desenvolver e explorar uma idia.

O Mind Map possui quatro caractersticas fundamentais:

a) O tema principal colocado como imagem central no mapa;

b) Tpicos (ou idias primrias) irradiam desse tema central como ramos, decompondo a
idia central em idias relacionadas;
c) Cada um desses ramos pode conter palavras ou imagens associadas ao tema;
d) Sub-tpicos so includos como ramos secundrios e assim sucessivamente.

Cada ramo do Mind Map funciona como um multiplicador, com exponenciais possibilidades
de amplificao. Segundo Murkejea (2004b), nesse ponto que os intangveis, como idias,
informaes e relacionamentos, tornam-se tangveis. Um pensamento isolado, por mais
brilhante que seja, no ter uso se no for associado a um outro pensamento ou idia
(informao pessoal).7

A estrutura do Mind Map bastante parecida com a viso superior da copa de uma rvore,
onde o tema principal seria o tronco, os tpicos representariam os galhos e os sub-tpicos, os
ramos derivados dos galhos principais.

Na ilustrao 5, aplicam-se as quatro caractersticas fundamentais do Mind Map em um

ensaio simplificado sobre o tema Formas de Comunicao, apenas para efeito ilustrativo.

Nos tpicos 1 e 2, imagens foram utilizadas para descrever, respectivamente, a comunicao

escrita e falada, enquanto o tpico 3 utilizou uma palavra (visual). Em todos os subtpicos
foram utilizadas imagens como forma de detalhamento da forma de comunicao derivada.

6
MURKEJEA, D. Mensagem recebida por gchicarino@accorbrasil.com.br em 10 dez 2004
 40

A escolha da palavra ou imagem utilizada uma deciso do autor do mapa, ou seja, o Mind
Map um reflexo da forma de pensar de quem o concebeu. Caso se deseje compartilh-lo
com outras pessoas, deve-se ter o cuidado ou de escolher imagens universais ou palavras-
chave de fcil entendimento comum.

Ilustrao 5 Mind Map ilustrativo das formas de comunicao

Fonte: Elaborao prpria

Ao compararmos a ilustrao 5 com a forma tradicional (note-making) de relacionar as

Formas de Comunicao, fica evidente que a utilizao do Mind Map facilita no somente a
criao dessa lista, como tambm seu entendimento e memorizao (ilustrao 6).

7
Ibidem.
 41

Ilustrao 6 Comparao entre Mind Map e forma tradicional de anotao

Fonte: Elaborao prpria

Ao organizar o pensamento de forma similar ao modo de trabalhar do crebro, o Mind Map

potencializa suas habilidades, favorecendo o entendimento, anlise, interpretao e
memorizao do exerccio. Buzan e Buzan (1996) identificaram, atravs de pesquisa, vrias
vantagens na utilizao do Mind Map em relao forma tradicional de anotao, sendo as
mais relevantes:

Reduo no tempo de anotao da informao, evitando perda de contedo;

Reduo no tempo de leitura: mais rpida a indentificao e absoro da informao;
Reduo no tempo para identificar as palavras-chave de um texto, uma vez que no Mind
Map so estas as palavras utilizadas;
Maior poder de correlao entre as informaes.

Para exemplificar a utilizao do Mind Map na organizao de atividades, na ilustrao 7

apresenta-se sua aplicao estrutura da presente dissertao em dois nveis (sub-tpicos),
utilizando apenas palavras.
 42

Ilustrao 7 Mind Map da Estrutura da Dissertao

Fonte: Elaborao prpria

A utilizao do mapa mental para apresentar a estrutura de um projeto ou documento facilita a

viso do todo (gestalt) ao demonstrar a lgica de sua estrutura de forma clara e ordenada.

2.2.3. Princpios e Leis do Mind Map

Nas culturas orientais da Antigidade, os mestres tradicionalmente ensinavam trs instrues

bsicas aos novos estudantes, cada uma caracterizando um estgio especfico de aprendizado
(BUZAN; BUZAN, 1996):

Obedecer: indicava que o estudante deveria imitar seu mestre, apenas perguntando
quando realmente necessrio;
Cooperar: caracterstica do segundo estgio do aprendizado. Assim que o estudante
aprendia as tcnicas bsicas, sua capacidade de entendimento e integrao da
informao evoluia atravs de perguntas apropriadas. Pela primeira vez o estudante teria
a oportunidade de acompanhar o mestre nas anlises e discusses;
Divergir: ltimo estgio, no qual o antigo pupilo atingia um grau de conhecimento
tamanho que lhe permitia entrar em discusses complexas e profundas com outros
mestres, tornando-se o mestre da prxima gerao.
 43

O equivalente do Mind Map para essas trs instrues so conhecidos como trs As
(BUZAN; BUZAN, 1996, p. 93):

ACEITAR: nesse primeiro estgio, o indivduo deve eliminar todo e qualquer pr-
conceito com relao a suas limitaes mentais e seguir as leis do Mind Map;
APLICAR: a melhor forma de evoluir aplic-lo de forma exaustiva, procurando
evoluir a cada mapa;
ADAPTAR: encontrar sua melhor forma de expresso, experimentando diversas
maneiras de aplicar as leis do Mind Map.

As leis do Mind Map tm como funo aumentar, ao invs de diminuir, a liberdade de criao
e raciocnio do indivduo. Nesse contexto, importante no confundir ordem com rigidez ou
liberdade com caos, afinal a verdadeira liberdade mental est na habilidade de criar ordem do
caos do pensamento livre.

Segundo Buzan e Buzan (1996), as leis do Mind Map podem ser divididas em dois grupos:

a) Tcnicas:

1. Enfatizar: so fatores importantes para desenvolver a memria e a criatividade:

Procurar utilizar imagens como tema central;
Utilizar trs ou mais cores;
Variar as dimenses das imagens, palavras e linhas;
Usar sinestesia, que a relao com os cinco sentidos, ou seja, tato, viso, audio,
olfato e paladar;
Distribuir bem as ramificaes do mapa, permitindo uma melhor viso do todo.

2. Usar associaes: assim como na nfase, as associaes ajudam bastante o

desenvolvimento da memria e da criatividade, permitindo um melhor entendimento
sobre o tema em questo:
Utilizar setas para identificar conexes entre ramos;
Utilizar cores como forma de codificao;
 44

Usar smbolos, formas e imagens como metforas, como, por exemplo, um livro,
para representar a palavra bibliografia. Os olhos so responsveis por 60-80% da
informao que chega ao crebro, facilitando a memria e associaes (REED,
2004).

3. Ser claro e direto

Usar o papel na horizontal, pois a percepo de liberdade e espao para criar e
desenhar maior que na vertical, alm de ser mais fcil de ler;
Utilizar, preferencialmente, apenas uma palavra por linha;
Evitar abreviaes;
Escrever sempre sobre as linhas, pois facilitam e sugerem possveis conexes e
desmembramentos;
Desenhar o comprimento da linha de igual tamanho ao comprimento da palavra ou
imagem;
Conectar linhas sempre que possvel, indicando relacionamento entre seus sujeitos;
Agrupar tpicos indicando um maior conjunto, integrao entre seus diversos sub-
tpicos (ramos).

4. Desenvolver um estilo prprio

Trabalhar a percepo visual, memria, pensamento criativo e a auto-confiana;

b) Estrutura (Layout):

1. Usar hierarquia
Com as idias principais colocadas, as idias secundrias e de menor impacto
surgiro com maior fluidez e facilidade, permitindo uma estrutura de pensamento
mais harmoniosa;

2. Ordenar os tpicos:
Indica prioridade, importncia, ordem cronolgica.
 45

2.2.4. Aplicaes Gerais

O Mind Map pode ser utilizado para diversas atividades, tanto pessoais como profissionais.
Buzan e Buzan (1996), Buzan et al. (1999), North (1999a, 1999b), Uhlfelder (2000) e
Murkejea (2003b) trazem as seguintes aplicaes:

Aprendizado: inerente construo do mapa;

Organizao e Planejamento: de idias, informao, contedo, principalmente em
reunies, palestras e projetos;
Comunicao: uma vez definidas algumas regras de formatao e desenho do Mind
Map, esse passa a ser uma interessante alternativa de comunicao, dada sua forma clara
e organizada de apresentao. Porm, como o mapa resultado da interpretao de seu
desenvolvedor, problemas podem surgir com entendimentos diversos de cdigos e
sinais;
Tomada de deciso: pode ser usado sob diversas formas, desde um simples prs e
contras at uma complexa rvore de deciso;
Negociao: ao organizar todas as informaes pertinentes ao caso, seu negociador pode
desenhar sua estratgia, levantando os riscos, possveis reaes e at uma rvore de
deciso, enfim, desenvolver o BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement),
ou seja, a melhor alternativa para um acordo negociado (FISCHER; URY, 1991);
Desenvolvimento: tanto idias ou mesmo produtos;
Reunio: tanto na preparao quanto em seu desenvolvimento um dos participantes
fica responsvel pela criao do Mind Map durante a realizao da entrevista, como uma
ata, de forma que todos possam acompanhar sua evoluo e refletir sobre as concluses;
Apresentao: em contraste com as notas tradicionais, o Mind Map d maior liberdade e
flexibilidade ao orador, permitindo melhor adequao da apresentao de acordo com a
reao da audincia;
Brainstorming: provavelmente a forma mais poderosa de utilizao dessa tcnica,
principalmente se realizada em grupo. A vantagem de poder visualizar o todo (gestalt)
potencializa a gerao de novas idias, alm da identificao de oportunidades e riscos;
Anlise de casos: resultante da organizao de informaes e de brainstormings;
Preparao de aula, treinamento, apresentao: organizao do contedo, do formato, de
acordo com o pblico, conforme mostra o exemplo da ilustrao 8.
 46

Ilustrao 8 Preparao de aula utilizando Mind Map

Fonte: Elaborao prpria

Como ilustrao da aplicabilidade do Mind Map em planejamento estratgico e apresentao

executiva, Mento et al. (1999) acompanharam o trabalho de reflexo estratgica da subsidiria
americana de uma grande multinacional inglesa, em que seus principais executivos utilizaram
o Mind Map como ferramenta de discusso e anlise. Posteriormente, a apresentao da
estratgia para a matriz foi feita em formato de Mind Map, cuja tcnica adotada por todas as
subsidirias e considerada como parte da vantagem competitiva dessa corporao ante a
concorrncia.

2.2.5. Benefcios e Limitaes do Mind Map

Segundo Murkejea (2004b), a grande vantagem do Mind Map est na criao de valor atravs
do desenho, pois permite maiores conexes e provocaes ao raciocnio do que simples
palavras (informao pessoal)8.

8
MURKEJEA, D. Mensagem recebida por gchicarino@accorbrasil.com.br em 10 dez 2004
 47

Para Buzan et al. (1999), seus maiores benefcios esto ligados organizao, ao
planejamento, criatividade e memorizao. Mas a lista dos benefcios do Mind Map
bastante extensa, conforme listado a seguir:

Reduo significativa do volume fsico de papel relativo a notas e material de estudo;

Reduo significativa do tempo de planejamento, elaborao e reviso de tarefas
escritas;
Reduo significativa do tempo requerido para o planejamento, elaborao e preparao
de apresentaes;
Possibilita o aumento da produtividade e da competncia;
Desenvolve a busca e a percepo de mltiplos aspectos de um assunto ou situao;
Estimula a viso de uma idia em um contexto mais amplo, proporcionando uma
compreenso mais abrangente e equilibrada;
Desenvolve a objetividade, filtrando idias que no se encaixam no todo ou que no so
essenciais;
Organizao de conhecimentos;
Aplicao do conhecimento, visto que sua representao prxima da que utilizada
mentalmente;
Desenvolve as habilidades tanto de sntese quanto de anlise, incluindo a estruturao de
tpicos em categorias;
Desenvolve a habilidade de pensar por relaes, uma das bases do pensamento
sistmico;
Permite uma rpida viso geral, em uma nica pgina, do projeto, problema, tpico ou
idia abordada (gestalt);
Maior flexibilidade na tomada de deciso, devido viso mais ampla e completa do
assunto em questo, tornando-a mais precisa e estvel;
Maximiza a eficincia em estudo de casos;
Motivao e entusiasmo no treinamento executivo;
Auxilia no entendimento e memorizao de contedo;
Agradvel de utilizar.

Entretanto, como toda ferramenta ou instrumento de gesto, criao ou planejamento, o Mind

Map apresenta algumas limitaes que no podem ser ignoradas. A mais crtica reside na
 48

individualidade do Mind Map. Conforme descrito anteriormente, o Mind Map uma tcnica
bastante individual, mesmo quando utilizada em grupo. Se a pessoa responsvel pelo desenho
do mapa no conseguir discernir e priorizar os pontos-chave no mapa (palavras, pensamentos,
smbolos, imagens, sensaes, etc...), e no utilizar smbolos que possam ser facilmente
reconhecidos por outros usurios, seus benefcios so quase que reduzidos a zero, podendo,
inclusive, prejudicar o objetivo do mapa, ou seja, o sucesso de um Mind Map est fortemente
ancorado nas habilidades de seu desenhista.

Outro fator importante a resistncia que algumas pessoas, principalmente executivos, tm

em utilizar elementos grficos e cores, associando isso infantilidade, conforme experincias
em treinamento de Cristine Goldberg (2004) (informao pessoal)9. Esse tipo de manifestao
pode, inclusive, inibir a correta utilizao da ferramenta. Segundo Brown e Hyer (2001), as
pessoas com raciocnio linear mais direcionado ao lado esquerdo do crebro, tm maior
dificuldade em utilizar o Mind Map.

Finalmente, a utilizao cada vez maior de Mind Mapping softwares faz com que seu uso
fique limitado s caractersticas do prprio software, que so bastante inferiores capacidade
do crebro humano.

2.2.6. Mind Map como ferramenta de Gesto de Projetos

Em seu artigo, Brown e Hyer (2001) discutem a aplicabilidade do Mind Map no planejamento
de projetos. Atividades como alocao de recursos e monitoramento de progresso so
associadas ao lado esquerdo do crebro, enquanto estgios anteriores, referentes definio
do escopo e da estrutura analtica do produto (WBS), requerem atividades de maior
criatividade, ou seja, relacionadas ao lado direito do crebro.

A necessidade de criatividade, em fases de planejamento, se deve s diversas maneiras

possveis de se atingirem os objetivos de um projeto ou mesmo para corrigir possveis
desvios. A utilizao do Mind Map, como ferramenta de brainstorming, para auxiliar na
visualizao e na anlise das possveis alternativas, permite uma tomada de deciso mais

9
GOLDBERG, C., Ph.D. em educao e especialista em Mind Mapping, licenciada pelo
Buzan Institute. Mensagem recebida por gchicarino@accorbrasil.com.br em 13/12/2004
 49

consciente por parte do gerente de projeto, principalmente quando da necessidade de mudana

ou mesmo correo de escopo.

Outra forma de utilizar o Mind Map na gesto de um projeto est no detalhamento da

estrutura analtica do produto (WBS), ou seja, suas numerosas atividades e entregas
(deliverables). A importncia do WBS no planejamento de projeto est refletida em uma
pesquisa feita pelo PMI, na qual 70% dos respondentes afirmaram que o mtodo preferido de
planejamento parte da definio do prprio WBS, que indica como atingir determinado
escopo (DOUGLAS III, 2004).

Ao ter o escopo e suas diversas atividades colocadas em um Mind Map, o gerente de projeto e
sua equipe tero maior facilidade de compreender o projeto como um todo, verificar as
possveis inter-relaes entre as diversas atividades, facilitando, inclusive, a comunicao do
projeto no grupo. Segundo Brown e Hyer (2001), a utilizao do Mind Map no gerenciamento
do escopo proporciona um maior envolvimento e entusiasmo da equipe, possibilitando, ao
gerente de projeto, identificar em que parte do projeto os membros da equipe esto mais
interessados ou com alguma dvida, graas a sua viso geral e grfica do mapa.

Os anexos 1 a 4 trazem exemplos de gerenciamento genrico de escopo, custo, risco e prazo

atravs do Mind Map.

2.2.7. Casos de Sucesso

Para melhor ilustrar a aplicabilidade do Mind Map em ambiente corporativo, foram

selecionados quatro casos bem sucedidos de utilizao da tcnica em atividades como
identificao de projetos de melhoria de qualidade, gesto do conhecimento, brainstorming e
desenvolvimento e implementao de projetos.
 50

2.2.7.1. Boeing Aircraft Corporation10

A Boeing Aircraft Corporation uma das divises da Boeing Company, segunda maior
produtora mundial de aeronaves, com forte atuao na indstria aeroespacial. Atualmente, a
Boeing emprega cerca de 159.000 funcionrios em 67 pases.

A empresa Boeing Aircraft Corporation, sediada em Seattle, nos Estados Unidos, identificou
que problemas de qualidade na manuteno de suas aeronaves eram devidos falta de leitura,
por parte de seus engenheiros, dos tradicionais manuais de operao, que totalizavam cerca de
31.000 pginas. A falta de tempo e a complexidade dos manuais no motivavam os
engenheiros a uma profunda leitura dessa documentao, passando a confiar mais em sua
experincia e no aprendizado com seus companheiros de trabalho.

O lder da diviso de projetos, Dr. Mike Stanley, decidiu transformar esses manuais em um
grande Mind Map, com a inteno de tornar a informao mais acessvel e interessante s
equipes de projeto, facilitando o seu entendimento sobre o funcionamento dos equipamentos
e, principalmente, as inter-relaes dos sistemas. O resultado foi um Mind Map de 25 ps
(cerca de 8 metros) de comprimento, que proporcionou Boeing uma reduo anual de 10
milhes de dlares nos custos associados qualidade, conforme descreve o prprio Dr.
Stanley:

O uso do Mind Map hoje parte integrante do Programa de Melhoria da Qualidade na Boeing.
Esse programa proporcionou economias de mais de USD10 milhes por ano na minha rea (10
vezes nosso objetivo). Ns desenvolvemos uma aplicao nica das tcnicas de Mind Mapping
para identificar os projetos de melhoria da qualidade, aqui na Boeing. Em um ms, mais de 500
projetos foram identificados, representando milhes de dlares em economias potenciais.
(STANLEY apud BUZAN; BUZAN, 1996, p. 264)11.

O caso da Boeing o mais conhecido e difundido exemplo de aplicao empresarial do Mind

Map, cujo resultado, bastante expressivo e tangvel, apresentado por uma das maiores
corporaes mundiais, confirmou alguns dos benefcios atribudos tcnica.

10
Fonte: Braham (1992); Buzan; Buzan (1993); Buzan; Israel (1997); Hogan (1994) e Boeing
Company website
11
The use of MInd Mapping is na integral part of my Quality Improvement programme here at
Boeing. This Program has provided savings of over $10 million this year for my organisation (tem
times our goal). We have developed an unique application of Mind Mapping techniques to identify
Quality Improvement projects here at Boeing. Within one month`s time, over 500 projects were
identified which represents millions of dollars of potential cost savings.
 51

2.2.7.2. AonAsia12

A Aon Corporation, baseada em Chicago, nos Estados Unidos, uma das lderes mundiais em
administrao de riscos, corretagem de seguros e resseguros, bem como em consultoria para
recursos humanos, contando com 47.000 funcionrios distribudos em 500 escritrios em mais
de 120 pases.

A AonAsia, subsidiria asitica da Aon h mais de 50 anos, a maior e mais bem sucedida
empresa em seu segmento na sia, tendo como principal ativo seu capital intelectual. Com
base nessa percepo, o CIO da AonAsia, juntamente com sua equipe regional, foi designado
a desenvolver e implementar um novo portal do conhecimento, acessvel s operaes da
regiao asitica. O principal objetivo era o de compartilhar conhecimento e experincias
vividas nas operaes dos 14 pases dessa regio, principalmente na gesto de fatores de
riscos.

De acordo com Glen Francis, gerente regional de e-business e lder do projeto do portal do
conhecimento da AonAsia, a equipe de projeto desenvolveu todo seu escopo utilizando o
Mind Map. O grande diferencial, segundo Francis, foi a significativa reduo de tempo na
definio das atividades-chave do projeto, possibilitada pela viso global e alocao de
responsabilidades. Esse ganho de produtividade reduziu, conseqntemente, o tempo e o
custo total do projeto em virtude do custo de oportunidade dos recursos envolvidos, uma vez
que muitos eram corretores que haviam sido deslocados temporariamente de suas funes.

Outro importante fator colocado por Francis foi a forma com que o Mind Map melhorou as
habilidades da equipe em comunicar empresa o escopo do projeto, deixando claro as
atividades envolvidas e respectivos responsveis, as prioridades, os pontos crticos e
potenciais de risco e sua estratgia de implantao.

12
Fonte: Mindjet (Case Studies) e AonAsia website
 52

2.2.7.3. Air Products and Chemicals Inc. 13

Fundada em 1940, a americana Air Products and Chemicals Inc. atende, mundialmente,
clientes das indstrias de tecnologia, energia e sade com uma ampla variedade de produtos e
solues, que inclui materiais semicondutores, refinamento de hidrognio, gs natural
liquefeito e adesivos e mantas trmicas. Empregando mais de 20.000 funcionrios em 30
pases, seu faturamento, em 2004, foi de 7.4 bilhes de dlares.

O sucesso da Air Products and Chemicals Inc. depende no somente da confiabilidade e

inovao de seus produtos, mas tambm da rapidez e segurana de sua entrega. A inovao
depende da colaborao, da agilidade na soluo de problemas e na comunicao com seus
funcionrios.

O responsvel pelo Centro de Cincia e Tecnologia da Air Products, Phil Henderson, lidera
um grupo de cientstas no desenvolvimento de produtos e novos mercados. Henderson decidiu
utilizar o Mind Map em brainstormings, com sua equipe, pela sua forma estruturada, que
permite visualizar o projeto, como um todo, e suas inter-relaes. Alm de potencializar a
contribuio das pessoas envolvidas, o Mind Map aumenta a produtividade das reunies.

A utilizao do Mind Map nessas reunies permitiu identificar uma srie de atividades, no
processo de desenvolvimento de sistemas, que no aportavam valor agregado ao produto
final, reduzindo seu custo e melhorando sua produtividade.

Outra aplicao do Mind Map na Air Products foi identificada pelo gerente de projetos
ligados gesto do conhecimento, Al DeBona:

Quando as pessoas se defrontam com um relatrio de atividades extrado de um software de

gerenciamento de projetos, tudo que vem so centenas de linhas de coisas para fazer. Quando eles
vem o processo atravs de um mapa visual, o projeto faz mais sentido para eles. Assim, recebe-se
um melhor feedback e pode-se entender suas contribuies diretamente na parte apropriada do
mapa.[...] Isto significa que o ciclo total de melhorias do projeto reduzido. Assim pode-se
disponibilizar novos produtos e processos no mercado com maior agilidade. 14

13
Fonte: Mindjet (Case Studies) e Air Product and Chemicals Inc. website
14
When people see a process portrayed in project management software, all they see is a
hundred lines of things to do. When they see the process as a visual map, it makes more sense to
them. We get better feedback and can capture their input right into the appropriate part of the
map.[]That means that the total cycle time of improvementis reduced. We can get new products and
processes to market that much faster.
53
 54

2.2.7.4. Union Transport15

Fundada em 1978, em Johannesburg, frica do Sul, com um aporte de capital de apenas 10

mil dlares, a Union Transport hoje uma das principais consolidadoras de cargas (freight
forwarder) de seu pas. Em 1999, a Union Transport contava com 5.000 funcionrios,
espalhados por 172 escritrios, em 32 pases, e com um faturamento na casa de 500 milhes
de dlares, sendo cotada, inclusive, na Bolsa de Valores de Johannesburg.

Um dos fatores de sucesso da Union Transport est na figura de seu lder e fundador, Tiger
Wessels, que valoriza muito o estmulo criatividade de seus funcionrios e encoraja a
sinergia entre as diversas reas de sua organizao.

Wessels utiliza o Mind Map para preparar seus discursos e apresentaes para clientes.
Wessels costuma listar as necessidades de seus clientes em um Mind Map, antes de preparar
uma proposta de servios, para debat-las com as equipes de trabalho, como preparao para
um brainstorming. Todos os funcionrios da rea comercial utilizam e compartilham seus
Mind Maps com objetivo de trocar idias e experincias sobre suas atividades.

Conheci a tcnica de Mind Map h 20 anos [...] Ela me impressionou devido a sua simplicidade.
[...] Como os pensamentos no so lineares, mas esto em todos os lugares [do crebro] e podem
ser organizados com o Mind Mapping, ele impressionou pelo senso comum. Atualmente muito
raro que reunies na Union Transport sejam feitas sem que algum esteja compilando as
informaes em um Mind Map. No sei como teria gerenciado [Union Transport] sem Mind Map.
(WESSEL apud BUZAN et al., 1999, p. 66)16.

15
Fonte: Buzan et al. (1999)
16
I learned about Mind Mapping twenty years ago [...] It struck me as such a simple
technique. [] The fact that the thoughts are not linear but are all over the place and could be
organized by Mind Mapping struck me as common sense Now, we hardly go to a meeting.where
someone isn`t Mind Mapping what is going on. I don`t know how I would have managed without Mind
Mapping.
 55

3. METODOLOGIA

3.1. Caracterizao da Pesquisa

Para Ander-Egg (apud LAKATOS; MARCONI, 2001, p. 155), pesquisa um procedimento

reflexivo sistemtico, controlado e crtico, que permite descobrir novos fatos ou dados,
relaes ou leis, em qualquer campo do conhecimento, ou seja, um procedimento formal,
com mtodo de pensamento reflexivo e tratamento cientfico, que se constitui para conhecer
ou entender melhor a realidade.

Segundo Cervo e Bervian (2002), o mtodo de pesquisa a ordem que o estudioso deve impor
aos diferentes processos necessrios para atingir o resultado desejado, seja ele qual for. Pode-
se definir mtodo como um conjunto ordenado de procedimentos eficientes empregados na
investigao e na demostrao da verdade, dependendo principalmente do objeto da pesquisa.
Fontenelle (apud CERVO; BERVIAN, 2003, p. 24) exaltou que a arte de descobrir a verdade
mais preciosa que a maioria das verdades que se descobrem, ou seja, definir o mtodo
fundamental para que a pesquisa atinja seu objetivo, aproveitando a capacidade de anlise,
comparao, sntese, deduo e induo do pesquisador. Aos diversos passos que devem ser
dados para a realizao da pesquisa, d-se o nome de tcnicas, que por sua vez constituem um
mtodo (CERVO; BERVIAN, 2003).

A definio da estratgia de pesquisa est baseada, segundo Yin (2001), em trs condies:
(a) tipo de pesquisa proposto; (b) extenso de controle que o pesquisador possui sobre os
eventos e comportamentos do meio pesquisado e (c) no grau de enfoque em acontecimentos
histricos e contemporneos.

Considerando que as caractersticas do problema pesquisado so de natureza interpretativa,

com forte intensidade comportamental e interferncia de fatores no controlveis, optou-se
por uma pesquisa qualitativa exploratria aplicada a estudo de casos mltiplos, em estruturas
organizacionais reais.

Robert Yin (2001) define os estudos de caso em termos de processo de pesquisa. De acordo
com o autor, o estudo de caso uma pesquisa emprica que investiga um fenmeno
 56

contemporneo, dentro de um contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o

fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Dentre as vantagens de se realizar um
estudo de casos mltiplo reside o fato de que as as provas resultantes [...] so consideradas
mais convincentes, e o estudo global visto, por conseguinte, como sendo mais robusto.
(HERRIOTT; FIRESTONE apud YIN, 2001, p. 68). Alm disso, o estudo de caso
caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que
permita o seu amplio conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante outros
delineamentos considerados. (GIL, 2002, p. 54).

Quanto ao propsito da pesquisa, necessrio que seja exploratrio j que o conhecimento

disponvel insuficiente para se estabelecerem as relaes de causa e efeito. Os estudos
exploratrios no elaboram hipteses a serem testadas, restringindo-se a buscar mais
informaes sobre o tema estudado, de acordo com os objetivos estabelecidos (CERVO;
BERVIAN, 2003). Porm, um planejamento bastante flexvel deve ser elaborado para
possibilitar a abordagem de aspectos no considerados anteriormente, mas que possam sair na
coleta de dados.

O estudo visa ampliar o conhecimento e entendimento sobre o uso do Mind Map na gesto de
projetos e gerar reflexes que contribuam para seu desenvolvimento como ferramenta de
apoio no gerenciamento de projetos.

3.2. Modelo Conceitual

O modelo conceitual, desenvolvido para esta pesquisa, verificar se o uso do Mind Map,
como ferramenta de gesto, por um dado perfil de gerente de projeto, com conhecimento de
metodologia de gesto de projetos, traz algum benefcio ao gerenciamento do projeto, atravs
dos processos de gerenciamento de escopo, risco, custo e prazo, conforme mostra a ilustrao
9.
 57

Ilustrao 9 Desenho da Pesquisa

Fonte: Elaborao prpria

A unidade de anlise utilizada na pesquisa ser o prprio gerente de projeto.

3.3. Variveis da Pesquisa

De acordo com Cervo e Bervian (2003, p. 87), variveis so aspectos, propriedades ou

fatores reais ou potencialmente mensurveis pelos valores que assumem e discernveis em um
objeto de estudo. Para Lakatos e Marconi (2001), o enunciado das varivieis ocorre na
passagem do segundo para o terceiro universo da cincia, ou seja, na passagem da observao
(de fatos, fenmenos, comportamentos, atividades reais) s hipteses. Mesmo no havendo a
necessidade de formular hipteses em um estudo de caso, as variveis so importantes na
validao das teorias que suportam a pesquisa.

As variveis indicadas no desenho da pesquisa esto descritas a seguir, segundo seu tipo.

3.3.1. Variveis Independentes

Varivel independente aquela que influencia, determina ou afeta outra varivel, ou seja, o
fator, condio ou causa dominante que determina a ocorrncia de outro fenmeno, efeito,
conseqncia ou resultado. (LAKATOS; MARCONI, 2001; CERVO; BERVIAN, 2003). Esta
pesquisa apresenta o uso do Mind Map como ferramenta de gesto de projetos e a
utilizao de Metodologia de Gesto de Projetos como variveis independentes.
 58

A Metodologia de projetos indica a existncia ou no de metodologia de gesto de projetos

pela empresa e pelo prprio gestor, garantindo uma melhor qualidade e entendimento da
gesto de projetos na organizao.

O uso do Mind Map como ferramenta de gesto de projetos medido atravs dos seguintes
indicadores:

Conhecimento da ferramenta pelo Gerente de Projeto: indica se o gerente de projeto

conhece a ferramenta, seus princpios, caractersticas, vantagens e limitaes;
Motivao para utilizao da ferramenta: indica se o gerente de projeto tem real
motivao para utiliz-la, refletida em aspectos como infraestrutura (software), apoio
organizacional (das lideranas) e liberdade de escolha (no imposio da ferramenta);
Dificuldades no uso da ferramenta: discute eventuais dificuldades em seu entendimento
ou aplicao, seja individual ou em equipe.

3.3.2. Variveis Intervenientes

Varivel interveniente a que modifica a varivel dependente sem afetar a varivel

independente (CERVO; BERVIAN, 2003). O presente estudo tem como varivel
interveniente o perfil do Gerente de Projeto, ou seja, as caractersticas do profissional
responsvel pela gesto dos projetos, sejam elas tcnicas ou administrativas, de acordo com o
discutido no tem 2.1.12.

3.3.3. Variveis Dependentes

Lakatos e Marconi (2001, p. 138) definem variveis dependentes como: fator que aparece,
desaparece ou varia medida que o investigador introduz, tira ou modifica a varivel
independente. Nesta pesquisa, a varivel dependente o benefcio do uso do Mind Map
como ferramenta de gesto, medido pelos seguintes parmetros:
 59

Gerenciamento do Escopo: dado que o gerenciamento do escopo tem como objetivo

definir e controlar todos os trabalhos e atividades a serem realizados por um dado
projeto (VARGAS, 2003), esse parmetro ser adotado como principal indicador de
benefcio na utilizao do Mind Map como ferramenta de gesto do projeto como um
todo. Sua mensurao se dar pela facilidade de gesto e acompanhamento das diversas
atividades do projeto, na percepo de seu gerente responsvel;
Gerenciamento do Custo: mensurado atravs da facilidade de acompanhamento dos
custos reais ocorridos durante o projeto com seu oramento inicial;
Gerenciamento do Risco: mensurado atravs da comparao entre a previsibilidade de
risco versus os riscos efetivamente vivenciados nos projetos;
Gerenciamento do Prazo: mensurado atravs da possibilidade de acompanhamento dos
prazos e atividades crticas do projeto com o prazo originalmente acordado para sua
execuo.

3.4. Procedimento de Campo

Todas as informaes coletadas, na presente pesquisa, foram obtidas sob condies de

ambiente no controlado, ou seja, no contexto de vida real, por meio de entrevistas pessoais,
conduzidas pelo pesquisador, e atravs de dados secundrios obtidos nos sites e folders das
respectivas empresas.

O primeiro passo foi definir a amostra, ou seja, as organizaes que seriam estudadas,
identificando os gestores responsveis pelos projetos, que utilizassem o Mind Map como
ferramenta de gesto de projetos.

De acordo com Lakatos e Marconi (2001), a amostra uma parcela convenientemente

selecionada do universo que, segundo Mattar (1993), pode ser descrita como:

Probabilstica: aquela em que cada elemento da populao tem uma chance conhecida e
diferente de zero de ser selecionado para compor a amostra. (MATTAR, 1993, p.282).
No Probabilsta : aquela em que a seleo dos elementos da populao para compor a
amostra depende, ao menos em parte, do julgamento do pesquisador ou do entrevistador
 60

no campo. No h nenhuma chance conhecida de que um elemento qualquer da

populao venha a fazer parte da amostra. (MATTAR, 1993, p.282).

Ainda segundo Mattar (1993), a escolha do processo de amostragem depende do tipo de

pesquisa, da disponibilidade e acessibilidade aos elementos da populao, da
representatividade desejada ou necessria e dos recursos, sejam eles financeiros, humanos ou
materiais, disponveis.

Com base nessas definies, foi selecionada uma amostra de carter intencional, formada por
quatro organizaes atuantes na rea de servios, cujos gestores utilizam o Mind Map como
instrumento de gesto de projetos.

Dentre as quatro organizaes escolhidas, trs delas faziam parte do Grupo Accor. Nesse
caso, todo procedimento de aproximao e abordagem foi bastante facilitado, dado que o
pesquisador trabalha na holding corporativa do grupo, tendo fcil acesso s empresas,
gestores e demais informaes importantes para este estudo.

A outra empresa estudada, atuante na rea de consultoria, com a qual o pesquisador teve
algum relacionamento profissional, quando indagada sobre a pesquisa tambm se mostrou
interessada em participar.

3.4.1. Amostra

3.4.1.1. Accor Services17

Tendo iniciado suas atividades no Brasil com o Ticket Restaurante, em 1976, a Accor
Services uma multinacional francesa de grande porte, pertencente ao Grupo Accor, que
trabalha com o intuito de melhorar a qualidade de vida do trabalhador e aumentar a
produtividade das empresas.

17
Fonte: Diretoria Financeira da Accor Services e sites www.ticket.com.br e
www.incentive.com.br
 61

A Accor Services dever encerrar o ano de 2005 com um volume de negcios na casa de
R$5,2 bilhes e cerca de mil funcionrios, divididos em duas unidades estratgicas de
negcios: Benefcios ao Trabalhador e Performance e Produtividade para Empresas, segundo
a estrutura apresentada na ilustrao 10.

A Accor Services no Brasil conta hoje com 50.000 clientes, 280.000 estabelecimentos
afiliados e cerca de 4,5 milhes de usurios, o que a torna uma das mais importantes
operaes da Accor Services em todo mundo.

Ilustrao 10 Estrutura Accor Services

Fonte: Diretoria Financeira da Accor Services

A unidade de negcios Benefcios ao Trabalhador foca em trs produtos bastante

consagrados no mercado brasileiro.

O Ticket Restaurante (TR) um meio de pagamento oferecido pelas empresas como

benefcio a seus colaboradores, disponvel na forma de papel (voucher) ou carto magntico,
para o pagamento de refeies em restaurantes, bares, lanchonetes, padarias e outros
estabelecimentos do gnero credenciados em todo o Pas.

O Ticket Alimentao (TA) um benefcio disponvel apenas sob a forma de carto

magntico, que permite s empresas oferecer a seus funcionrios acesso aos produtos que
compem a cesta bsica de alimentos, respeitando os hbitos e costumes regionais e a
liberdade de escolha, adquirindo os alimentos in natura em ampla rede de supermercados.
 62

Disponibilizando os benefcios TR e TA aos seus funcionrios, a empresa pode participar de

todas as vantagens previstas no Programa de Alimentao ao Trabalhador (PAT)18.

Por meio dos Ministrios do Trabalho, Fazenda e Sade, o PAT foi institudo pela Lei n
6.321, de 14 de abril de 1976 e regulamentado pelo Decreto n 5, de 14 de janeiro de 1991,
que priorizam o atendimento aos trabalhadores de baixa renda, isto , aqueles que ganham at
cinco salrios mnimos mensais. Esse programa tem por objetivo proporcionar ao trabalhador
uma melhoria na qualidade nutricional, visando produtividade, a preveno de doenas
profissionais e o aumento da qualidade de vida. Do ponto de vista empresarial, o PAT
permite, alm de todos os aspectos positivos relacionados aos trabalhadores, a iseno de
encargos sociais (Previdncia Social (INSS), Fundo de Garantia por Tempo de Servio
(FGTS), 13 salrio e frias) sobre o valor da alimentao fornecida e permite, como incentivo
fiscal, a deduo de at quatro por cento no imposto de renda devido pela empresa.
Atualmente o PAT atinge cerca de 9 milhes de trabalhadores no Brasil.

O Ticket Transporte (TT), lanado em 1993, foi o primeiro servio empresarial a oferecer
uma atividade de separao, envelopamento e entrega de vales-transporte (VT) a seus
clientes. O VT constitui um benefcio que o empregador antecipar ao trabalhador para
utilizao efetiva em despesas de deslocamento residncia-trabalho e vice-versa. Entende-se
como deslocamento a soma dos segmentos componentes da viagem do beneficirio, por um
ou mais meios de transporte, entre sua residncia e o local de trabalho. A participao do
empregador nos gastos de deslocamento do empregado limita-se parcela que exceder de 6%
do salrio bsico do empregado.

O VT foi institudo no Brasil pela Lei n 7.418, de 16 de dezembro de 1985, regulamentada

pelo Decreto n 92.180, de 19 de dezembro de 1985. No incio, a concesso do vale-transporte
era facultativa, no motivando os empregadores a conced-lo aos seus empregados. A Lei n
7.619, de 30 de setembro de 1987, tornou obrigatria a concesso do vale-transporte, sendo
editado o Decreto n 95.247, de 17 de novembro de 1987, que regulamentou a sua
comercializao e distribuio.

18
Fonte: Ministrio do Trabalho e Emprego
 63

A unidade de negcios Produtividade e Performance para Empresas tambm possui trs

tipos de produtos aos seus clientes.

O Ticket Car (TCar) uma linha de produtos flexveis voltados para servios de gesto de
abastecimento de combustvel, manuteno e administrao de frotas de veculos, realizados
por meio de cartes eletrnicos em uma rede de estabelecimentos credenciados. A soluo
engloba todo o controle da operao, desde a liquidao financeira dos gastos com a frota
(emisso de relatrios gerenciais para a tomada de decises), suporte, consultoria tcnica.

O Ticket Seg (TSeg) uma corretora, formada atravs da joint-venture, da Accor Brasil, com
a corretora Alexander Forbes Brasil, focada em solues diferenciadas de seguros para as
reas de Recursos Humanos das empresas. A TSeg visa produtividade e segurana do
trabalhador e de seu patrimnio oferecendo produtos simples, diferenciados e com preos
competitivos, nas reas de sade, vida em grupo, odontologia, previdncia privada e
massificados (acidentes pessoais).

Por fim, a Incentive House (IH) est posicionada como uma empresa de Relationship
Marketing, especializada em campanhas de incentivo e endomarketing, programas de
fidelidade e relacionamento, eventos e sistemas de premiaes, para atender s necessidades
das empresas clientes, junto ao seu pblico interno, consumidores, fornecedores,
distribuidores, parceiros e outros, com o objetivo de incrementar seus resultados e
desenvolver seus negcios.

Apesar de lder em todos os mercados em que atua, sendo a TSeg a nica exceo, a Accor
Services estava se sentindo ameaada com o aumento de forma bastante intensa da
competitividade em sua indstria. No mercado de vouchers de alimentao, os produtos TR e
TA estavam sendo ameaados por um poderoso novo entrante, a VisaVale, formada pelos
Bancos Bradesco, ABN-Amro e Banco do Brasil, alm da Visa.

No mercado voltado gesto de frota, o TCar, tambm, passava por um momento de entrada
de novos competidores, principalmente das bandeiras e emissores de cartes de crdito e
petroleiras (Petrobrs, Shell, Esso, etc.).
 64

Devido a esse cenrio, foram entrevistados dois gestores responsveis pelo desenvolvimento
de novos produtos e negcios, cujo objetivo combater a forte concorrncia atravs de novas
ofertas ao mercado, blindando a posio atual e expandindo sua oferta, sendo todos usurios
do Mind Map.

Andr Matsushima Teixeira: gerente responsvel pelos produtos TR e TA, alm do

desenvolvimento de novos negcios/produtos da unidade de negcios Benefcios ao
Trabalhador;
Marcello Gomes: gerente de produto do TCar.

3.4.1.2. Accor Top19

A operadora de viagens Accor Top a empresa de viagens e turismo fruto de uma joint-
venture, de igual participao, entre os Grupos Accor e Esprito Santo Viagens. Criada no
final de 2002, seus servios compreendem reserva de hotis, passeios, translados, excurses,
pacotes e roteiros sob medida, para destinos no Brasil, Amrica Latina e Europa.

A criao da Accor Top representou a ampliao da atuao da Accor no Brasil no segmento

de turismo de lazer. Sob seu controle est a Accor Tour, que, at ento, fazia parte da Carlson
Wagonlit Travel, a maior agncia de viagens corporativas da Amrica Latina tambm
pertencente ao Grupo Accor, que passa a operar como uma empresa independente com o
objetivo de posicionar-se entre as lderes do mercado nacional at 2007.

O mercado de atuao da Accor Top no Brasil amplamente dominado pela CVC, empresa
fundada em 1972 e que, em 2004, transportou mais de 1 milho de passageiros em vos
fretados, turismo rodovirio e cruzeiros martimos, atravs da venda de pacotes tursticos20.

Para fazer frente a esse concorrente, o Diretor Presidente da Accor Top, Sr. Fabrice Antonio,
utilizou o Mind Map como ferramenta de desenvolvimento de produtos e planejamento, fator
que motivou sua participao neste estudo.

19
Fonte: Fabrice Antnio Diretor Presidente da Accor Top
20
Fonte: www.cvc.com.br
 65

3.4.1.3. Apprimus21

A Apprimus foi a primeira empresa brasileira voltada para o abastecimento dos operadores
independentes de FoodService, que compreende o mercado de refeies fora do lar, ou seja,
bares, restaurantes, lanchonetes, cadeias de fast food, cafs, padarias, caterings, empresas de
refeies coletivas e hotis.

Lanada em abril de 2002 como uma joint-venture dos Grupos Accor, Martins e Sadia, sua
proposta de valor oferecer convenincia e segurana, no abastecimento de seus clientes, com
produtos de qualidade e custos competitivos.

Contando com uma estrutura bastante enxuta de apenas 80 profissionais, a empresa encerrou
o ano de 2004 com um faturamento da ordem de R$48 milhes.

Apesar de ser a primeira empresa focada nesse mercado, a Apprimus est inserida em um
ambiente bastante competitivo, cuja concorrncia vai desde os grandes atacadistas at os
pequenos mercados locais, passando pelos supermercados e pequenos distribuidores.

A escolha dessa empresa, como parte integrante da amostra do presente estudo, se justifica
pelo uso diferenciado do Mind Map pelo Diretor Presidente da Apprimus, Sr. cio Borgomoni
Paes Leme, que, inclusive, adotou esta como sua ferramenta de gesto no desenvolvimento do
plano de negcio, implementao e lanamento da Apprimus.

No perodo em que foi realizada a entrevista, todo o planejamento estratgico da Apprimus e

a gesto de importantes projetos, principalmente de implementao de ferramentas
tecnolgicas e controles, era feito atravs do Mind Map.

21
Fonte: cio Borgomoni Paes Leme Diretor Presidente da Apprimus
 66

3.4.1.4. Pyxis Management Consulting22

A Pyxis Management Consulting uma jovem empresa de consultoria, fundada no final de

2003, por consultores egressos de grandes empresas americanas e europias de consultoria de
gesto, com experincia em setores como varejo, servios financeiros e tecnologia. Seu foco
de atuao est na transformao estratgica, que inclui elaborao de estratgia competitiva,
desenvolvimento de negcios e inteligncia de mercado, e eficincia organizacional,
principalmente nos reas de governana corporativa e redesenho organizacional.

Para se destacar em um segmento de mercado to saturado e liderado por consultorias

internacionais de grande reconhecimento no mercado, a Pyxis procura diferenciar-se como
uma pequena consultoria de nicho (ou boutique estratgica) que, segundo Oliveira (2004), se
encaixaria como sendo uma consultoria artesanal e especializada, utilizando-se de
metodologias e tcnica de gesto de projetos que possam agregar valor de forma diferenciada
e eficiente, principalmente em projetos ligados ao desenvolvimento de negcios estratgicos.

Tendo conhecido o Mind Map ainda como gerente de consultoria, na ltima empresa em que
trabalhou antes de fundar a Pyxis, o Sr. Alexis Novelino resolveu adot-lo como ferramenta
de gerenciamento empresarial e gesto de projetos.

A escolha dessas empresas permitiu uma anlise bastante interessante e diversa dos ambientes
de aplicao do Mind Map como ferramenta de gesto de projetos, seja no desenvolvimento
de produtos ou negcios, ou em servios de consultorias que buscam um diferencial
estratgico, justamente atravs de desenvolvimento de solues.

22
Fonte: Alexys Novelino scio da Pyxis Management Consulting
 67

3.4.2. Coleta de Dados

Para Lakatos e Marconi (2002, p. 165), a coleta de dados a etapa da pesquisa em que se
inicia a aplicao dos instrumentos elaborados e das tcnicas selecionadas, cujo bom
resultado est relacionado a um planejamento prvio e a um rigoroso controle na aplicao
dos instrumentos de pesquisa.

Em virtude da caracterstica desta pesquisa, a determinao das fontes de evidncias foram

baseadas em dois dos trs princpios de coleta de dados recomendados por Yin (2001, p. 119),
com objetivo de maximizar seus benefcios:

a) Utilizao de vrias fontes de evidncia: permite ao pesquisador acesso a diversas

questes histricas (atravs das documentaes) e comportamentais (atravs das
entrevistas) e o desenvolvimento de linhas convergentes de investivao;
b) Manuteno do encadeamento das evidncias: aumenta a confiabilidade das
informaes obtidas.

Conforme mencionado anteriormente, toda a coleta de dados da presente dissertao foi feita
pelo autor, o que dispensou a necessidade de treinamento de outros pesquisadores.

O formato de entrevista adotado foi do tipo estruturado que, segundo Lakatos e Marconi
(2002), aquele em que o entrevistado segue um roteiro previamente estabelecido, com
perguntas predeterminadas, e focal no qual, segundo Merton et al. apud Yin (2001, p.113), o
respondente entrevistado por um curto perodo de tempo [...], as entrevistas ainda so
espontneas e assumem o carter de uma conversa informal. As questes contidas no
formulrios serviram de guia para as entrevistas.

As respostas dos entrevistados foram gravadas, sempre com o seu consentimento, objetivando
eliminar qualquer perda de informao.

3.4.3. Fontes de Evidncia
Yin (2001) sugere, em sua obra, a utilizao de seis fontes de evidncia como forma de
obteno das informaes necessrias para o desenvolvimento da pesquisa, listada na tabela 5,
a seguir, ressaltando seus principais pontos fortes e fracos:
Tabela 5 Fontes de Evidncia
FONTE DE EVIDNCIA PONTOS FORTES
estvel pode ser revisada
inmeras vezes
discreta no foi criada como
resultado do estudo de caso
Documentao exata contm nomes, referncias
e detalhes exatos de um evento
ampla cobertura longo espao de
tempo, muitos eventos e muitos
ambientes distintos
(os mesmos mencionados para
Registro em arquivos documentao)
precisos e quantitativos
direcionadas enfocam
diretamente o tpico do estudo de
caso
Entrevistas
perceptivas fornecem inferncias
causais percebidas
realidade tratam de
acontecimentos em tempo real
Observao direta
contextuais tratam do contexto
do evento
(os mesmos mencionados para
observao direta)
Observao participante perceptiva em relao a
comportamentos e razes
interpessoais
capacidade de percepo em
relao a aspectos culturais
Artefatos fsicos
capacidade de percepo em
relao a operaes tcnicas
Fonte: YIN (2001, p. 108)
68
PONTOS FRACOS
capacidade de recuperao
pode ser baixa
seletividade tendenciosa se a
coleta no estiver completa
relato de vises tendenciosas
reflete as idias preconcebidas
(desconhecidas) do autor
acesso pode ser
deliberadamente negado
(os mesmos mencionados para
documentao)
acessibilidade aos locais graas
a razes particulares
viso tendenciosa devido a
questes mal-elaboradas
respostas tendenciosas
ocorrem imprecises devido
memria fraca do entrevistado
reflexibilidade o entrevistado
d ao entrevistador o que ele
quer ouvir
consomem muito tempo
seletividade salvo ampla
cobertura
reflexibilidade o
acontecimento pode ocorrer de
forma diferenciada porque est
sendo observado
custo horas necessrias pelos
observadores humanos
(os mesmos mencionados para
observao direta)
viso tendenciosa devido
manipulao dos eventos por
parte do pesquisador
seletividade
disponibilidade
 69

Para o presente estudo foram selecionadas as trs fontes de evidncia que mais se adequavam
ao tipo de pesquisa:

Documentao: folders, sites e apresentaes institucionais,

Registros em arquivo: registros de servio (mapas mentais desenvolvidos em projetos
pelos entrevistados) e registros organizacionais (estruturas organizacionais);
Entrevistas Roteirizadas: entrevistas pessoais e individuais, com executivos
responsveis por projetos, nas quais foram utilizadas perguntas abertas, de carter
exploratrio, e fechadas.

O Apndice A apresenta o roteiro de entrevistas utilizado, dividido em quatro partes, alm da

identificao do entrevistado. Esse roteiro foi idealizado utilizando o Mind Map, conforme
mostra a ilustrao 11:

Ilustrao 11 Roteiro de Entrevistas

Fonte: Elaborao prpria

A primeira parte composta de trs perguntas relacionadas com a importncia dada gesto
de projetos na empresa do entrevistado e sua participao nos projetos.

A segunda parte, composta de quatro perguntas, foco no Mind Map como ferramenta de
gesto de projetos. Nessa etapa da entrevista abordada a freqncia de utilizao do Mind
Map nos projetos nos quais o entrevistado participou, sua motivao pela escolha desta
ferramenta e se algum software adotado.
 70

A terceira parte busca identificar os benefcios atribudos ao Mind Map durante a gesto dos
processos de escopo, risco, custo e prazo, por meio de seis perguntas, sempre abertas.

Finalmente, a quarta e ltima parte procura identificar o perfil do gerente de projeto

entrevistado atravs de perguntas fechadas, para obteno de respostas precisas, e da
viabilidade da ferramenta em atividades em grupo.

3.5. Tratamento dos Dados

O tratamento dos dados foi feito atravs de anlises qualitativas dos contedos obtidos nas
entrevistas e nas documentaes disponveis, buscando identificar aspectos discutidos na
reviso da literatura.

A estratgia de anlise dos dados se baseou em proposies tericas discutidas no Captulo 2,

fundamentadas nos princpios de gesto de projeto e do Mind Map, buscando responder s
relaes causais do tipo como e por qu.

Para a anlise do estudo dos casos desta pesquisa, foi construda uma explanao sobre os
casos, que um tipo especial do mtodo da adequao ao padro (YIN, 2001, p. 140). Seu
objetivo ser identificar um conjunto de elos causais que expliquem ou justifiquem um
fenmeno, no caso um melhor desempenho na gesto de projetos. Esses elos so similares s
variveis independentes. Um dos fatores determinantes na escolha desse mtodo foi a
inexistncia de um padro fundamentalmente emprico.

Segundo YIN (2001), a explanao final representa o resultado de uma srie de iteraes,
como:

Criar uma declarao terica inicial;

Comparar as descobertas de um caso inicial com a declarao terica inicial;
Revisar a declarao;
Comparar outros detalhes do caso com a reviso;
Revisar novamente a declarao;
 71

Comparar a reviso com os fatos dos demais casos;

Repetir o processo tantas vezes quantas forem necessrias.

Um dos fatores crticos desse modelo de anlise a experincia e perspiccia do pesquisador

para no se desviar do propsito inicial da investigao.

Quando essa metodologia aplicada a estudos de casos mltiplos, o resultado do processo de

construo da explanao , igualmente, a criao de uma anlise cruzada do caso, no
simplesmente a anlise de cada caso nico. (YIN, 2001, p.141).

3.6. Limitaes do Mtodo

A escolha do estudo de casos mltiplos, como tcnica de pesquisa, traz algumas limitaes e
cuidados que devem ser levados em considerao na concluso dos trabalhos. Nesta pesquisa,
os seguintes pontos de ateno foram considerados:

Viso limitada aos 5 casos estudados, no podendo ser generalizada;

Dificuldade em separar as habilidades do gestor, e usurio do Mind Map, com a eficcia
da ferramenta;
nfase na percepo e no apenas nos fatos, uma vez que os indicadores de performance
de projetos esto sujeitos a diversos fatores alm da prpria ferramenta de gesto;
Possvel vis por parte dos entrevistados, buscando valorizar seus mtodos de trabalho.
Nesse caso, o conhecimento do Mind Map e das prticas de gesto de projetos, por parte
do entrevistador-pesquisador, garantem uma maior confiabilidade no contedo da
entrevista, sem eliminar em sua totalidade os desvios de percepo.
 72

4. ESTUDO DE CASOS

4.1. Accor Services

4.1.1. Unidade de Negcio Benefcio ao Trabalhador

Andr Matsushima Teixeira assumiu a Gerncia de Produtos do Ticket Restaurante (TR) e

Ticket Alimentao (TA) em meados de 2003, mesmo ano em que conheceu a tcnica de
Mind Mapping, durante um seminrio conduzido pela Professora Cristine Goldberg,
promovido pela rea de Desenvolvimento de Negcios do Grupo Accor.

Para Andr Teixeira, a importncia do desenvolvimento de novos negcios e produtos para

Ticket Servios se deve ao fato de seu principal negcio, ou seja, os produtos ligados ao PAT,
ser considerado como vaca leiteira23 com pouca diferenciao diante da concorrncia.
Segundo Henderson (1970), vacas leiteiras , ou cash cows, so as principais fontes de
gerao de caixa de uma organizao devido sua alta participao em mercados cujo
crescimento se d a pequenas taxas. Esse excesso de caixa no deve ser reinvestido nesses
produtos, mas, sim, em produtos que necessitem de capital para ganhar mais mercado ou
manter sua posio em mercados com altas taxas de crescimento. A necessidade de
desenvolver novas features dos produtos atuais passou a ter cada vez mais relevncia
medida que um novo e poderoso entrante surgiu em seu mercado.

Nesses dois anos como profissional da Ticket Servios, Andr Teixeira participou de trs
grandes projetos, com mais de um ano de durao, e seis outros de menor porte. Em todos
eles no houve uma gesto global de projeto, fazendo com que seus acompanhamentos
tenham sido, de certa forma, desestruturados. A nica rea efetivamente estruturada na gesto
de suas atividades foi a de Tecnologia da Informao (TI), em virtude da competncia e perfil
de seus integrantes. Entretanto, devido s caracterstica desses projetos, sempre fortemente
embasados em processos tecnolgicos, a rea de TI acabava gerenciando os projetos como um
todo, atravs do acompanhamento e integrao das atividades e conseqnte reduo dos
riscos inerentes, levando, assim, ao sucesso desses projetos.

23
Termo associado a um dos quatro quadrantes da Matriz BCG, desenvolvida pela empresa
de consultoria Boston Consulting Group, no final dos anos 60 (Henderson, 1970).
 73

Em todos os trs projetos de grande porte, Andr Teixeira participou como idealizador e
gestor do escopo de negcios. Para contornar a falta de uma metodologia corporativa de
gesto de projetos, Andr utilizou o Mind Map em todos eles, conforme segue:

No Projeto Ticket Express (canal de vendas de TR e TA especfico para pequenas

empresas), o Mind Map foi utilizado na concepo e planejamento do escopo de seu
plano de negcios, identificando os recursos necessrios, parcerias, riscos, atividades,
etc, conforme ilustrado, de forma sumarizada por questes de confidencialidade, na
ilustrao 12;
No Projeto Ticket Parceiro, crdito rotativo para estabelecimentos (restaurantes,
padarias e bares) parceiros credenciados pela Ticket Servios, exclusivo para aquisio
de alimentos, a utilizao do Mind Map se deu na definio do escopo do plano de
redesenho conjuntural do produto, que no havia performado de modo esperado no
mercado;
No Projeto Ticket Restaurante Eletrnico - TRE (substituio dos vouchers de papel por
carto eletrnico) o conceito do Mind Map foi utilizado na elaborao da rvore de
deciso de produto, enquanto se discutiam as vantagens e desvantagens do carto
magntico ou smart (com chip).

A forma com que Andr Teixeira desenvolveu o escopo do Projeto Ticket Express demostra,
de maneira clara, a motivao pela qual ele escolheu o Mind Map como ferramenta de
trabalho. Partindo do ponto central, Andr abriu uma ramificao para cada uma das frentes
consideradas por ele importantes para o sucesso do projeto (vide ilustrao 12): Canal,
Produtos, Marketing, Processos, Business Development, Gesto e MPEs (mdias e pequenas
empresas). A definio dessas 7 frentes foi feita em conjunto com sua equipe de trabalho. O
prximo passo foi colocar, de forma simples e direta, uma palavra que indicasse ou detalhasse
atividades, processos, reas, sistemas ou produtos importantes a serem considerados e
acompanhados em cada frente. No caso da frente de Canais, por exemplo, Andr dividiu em 2
focos: Web, que por sua vez se desmembrava em Wireframe, Prototipao e Hotsite, e
Sistemas, nas quais eram analisados os sistemas Web e Oracle. J na frente de Gesto, Andr
se preocupou em acompanhar 2 pontos fundamentais: desenvolvimento de relatrios, em que
era necessrio definir quais e como obt-los, e a definio dos indicadores de performance.
 74

Ilustrao 12 Projeto Ticket Express

Fonte: Andr Matsushima Teixeira
 75

A ilustrao 12 traz uma fotografia do Mind Map produzido para uma determinada fase do
Projeto Ticket Express. Pode-se notar que alguns sinais visuais, como por exemplo ou ,
so suficientes para informar se uma determinada atividades est, respectivamente, em
processo de definio ou concluda. A utilizao de sinais facilita bastante a leitura do mapa,
agilizando sua compreenso e foco nos pontos mais crticos, atravs do uso de outros sinais.

Para Andr Teixeira, cuja deciso de adotar o Mind Map foi pessoal e no corporativa, o
grande valor da tcnica est no momento do planejamento, de identificao das fases de
projeto, seus fatores de risco e recursos necessrios. uma ferramenta bastante produtiva para
tornar uma reflexo exaustiva e colaborativa. A experincia mostrou que o poder da
ferramenta com o grupo maior do que quando usada individualmente, construindo o mapa
em conjunto e no compartilhando mapas idealizados individualmente. Elaborar mapas em
grupo traz comprometimento atravs da colaborao, uma vez que um dos pontos fortes do
Mind Map, segundo Andr Teixeira, est na construo do mapa e no em sua leitura.

Andr apontou, como principais vantagens da tcnica, a organizao das idias, exausto no
processo de reflexo sobre um assunto (que reduz o risco de erros na definio do escopo),
facilidade de visualizao do todo, retomada do raciocnio ou pensamento a partir de um
ponto, alm de permitir uma maior concentrao devido ao foco. A tcnica, tambm, facilita a
identificao completa dos riscos, mesmo aqueles que no so, inicialmente, relevantes, alm
de facilitar o recall dos riscos identificados, podendo ser revistos, reavaliados e at auxiliar na
identificao de novos riscos, simplesmente pelo fato do Mind Map ser mais dinmico que
uma lista de pontos.

Como desvantagens da tcnica, Andr mencionou a falta de uma linha do tempo (por no se
tratar de uma ferramenta temporal dificulta a gesto de prazo), inexistncia de recursos
financeiros (que praticamente inviabiliza a gesto de custos, a no ser quando associada aos
riscos), a dificuldade no cruzamento de dimenses (para saber quem faz o que), a necessidade
de algum talento para desenho (tendo em vista que prefere construir o mapa na mo, sem
utilizao de softwares), compartilhamento e leitura dos mapas por terceiros (sempre que
desenvolvidos individualmente) e a falta de disseminao da metodologia na organizao
se todos utilizassem seria mais fcil discutir com outros, uma vez que faz-se necessrio
explicar seus principios antes das reunies.
 76

Com relao ao desenvolvimento de suas habilidades como gerente de projeto (apndice B),
Andr relatou que o Mind Map melhorou seu planejamento, organizao, gesto de risco,
liderana (potencializada na gerao de mapas com sua equipe), comunicao e flexibilidade.

4.1.2. Unidade de Negcios Produtividade e Performance nas Empresa

Na Unidade de Negcios Produtividade e Performance nas Empresas, o Mind Map utilizado

como ferramenta de gesto de projeto pelos Srs. Marcello Cavallieri Gomes e Mauro
Borochovicius, respectivamente Gerente de Produto e Gerente de Alianas, Redes e Parcerias
do Ticket Car (TCar).

H trs anos como Gerente de Produto do TCar, Marcello Gomes teve seu primeiro contato
com o Mind Map em 1998, durante um curso de otimizao de processos nos Estados Unidos,
ainda como funcionrio da 3M do Brasil. Entretanto, apenas em 2003 passou a utilizar a
ferramenta com freqncia. O redescobrimento da tcnica se deu pela necessidade em sua
nova funo na Accor Services e pela descoberta de softwares que agilizassem a construo
dos mapas.

Segundo Marcello Gomes, o desenvolvimento de novos produtos de fundamental

importncia para o TCar devido grande demanda do mercado brasileiro de gesto de frota
por novos produtos e servios agregados. Atualmente, o TCar muito procurado por
potenciais clientes em busca de solues voltadas para gesto de suas frotas, em virtude de
seu posicionamento e liderana nesse mercado. Eventuais parceiros tambm procuram se
aproximar do TCar oferecendo idias para investimento em produtos e servios existentes ou
mesmo desenvolvimento conjunto. Diante desse cenrio, faz-se necessrio um planejamento
adequado de desenvolvimento de produtos para que essa demanda latente no desvie o foco
estratgico e prioritrio traado pelos gestores do TCar, dado o grande nmero de
oportunidades existentes.

No que tange s metodologias de gesto de projetos, a empresa, hoje, est implantando uma
metodologia de desenvolvimento de sistemas que pode ser aproveitada para produto e
negcios, uma vez que os produtos do TCar so fortemente baseados em sistemas. Enquanto
 77

isso, as reas de negcio tm utilizado uma metodologia de gesto de projetos fornecida pelo
IDORT24 para orientao de seus projetos.

Em seus trs anos de TCar, Marcello Gomes participou de 8 projetos grandes, com durao
maior que 1 ano, e cerca de 20 projetos com durao inferior a um ano. Enquanto aguardava a
finalizao do projeto que trar uma metodologia adequada para gesto de projetos para toda
empresa, Marcello decidiu utilizar o Mind Map como ferramenta de gesto do escopo dos
diversos projetos em que participou.

Como exemplo de aplicao, discutiu-se a utilizao do Mind Map no Projeto TC Turbo,

conforme mostrado na ilustrao 13.

O Projeto TC Turbo teve como objetivo desenvolver uma nova plataforma de cartes para
gesto de frota do TCar, atravs da disponibilizao de um autorizador de transao nico,
que fizesse, simultaneamente, com regras de segurana pr-definidas, as operaes financeira
e operacional no abastecimento de veculos de seus clientes. Entende-se por transao
financeira o valor do abastecimento do veculo e transao operacional as demais informaes
peculiares dessa operao, como, por exemplo, litragem, tipo de gasolina, marcao do
odmetro, etc.

Como o tempo de especificao de produto era curto, decidiu-se usar uma metodologia
sugerida pelo IDORT para a definio do escopo do projeto, e o Mind Map foi usado no
planejamento detalhado e acompanhamento de escopo, e no controle da especificao
funcional do produto.

Marcello Gomes iniciou o Mind Map do Projeto TC Turbo definindo o papel do lder, ou seja,
o seu papel na conduo do projeto. O prximo passo foi definir as fases desse projeto, que
Marcello dividiu em 5 frentes, ou seja, Anteprojeto, Concepo, Detalhamento, Execuo e
Operao, e para cada uma delas ele foi alocando as atividades pertinentes. O processo foi
bastante interativo, incluindo todos os coordenadores envolvidos, cujo resultado final pode ser
verificado na ilustrao 13.

24
IDORT Primeira empresa brasileira voltada para o treinamento corporativo, fundada em
1931.
78
79

Ilustrao 13 Projeto TC Turbo

Fonte: Marcelo Cavallieri Gomes
 80

Diferentemente do exemplo apresentado pelo Andr Teixeira, Marcello Gomes utilizou o

Mind Map de forma mais detalhada, refletindo a metodologia de trabalho sugerida pelo
IDORT. O objetivo de utilizar o mapa mental foi na definio e acompanhamento das
atividades de concepo do projeto. Esse mesmo mapa foi, posteriormente, completado com o
nome dos responsveis de cada atividade, juntamente com seu prazo de concluso.

Como motivaes para escolha do Mind Map para o planejamento do escopo, Marcello
Gomes cita:

viso global e sistmica do projeto, atribuda ao mapa, que facilita seu planejamento;
flexibilidade da ferramenta (principalmente do software Mind Manager) na alterao ou
incluso de fases e atividades;
incluso de insights ocorridos no dia-a-dia, que dificilmente seriam includos em
documentos mais formais;
facilidade em estabelecer e gerir os principais milestones;
identificao de prioridades.

Na definio e acompanhamento de escopo do Projeto TC Turbo, Marcello apontou, como

vantagem da tcnica, a previsibilidade de riscos e o acompanhamento do prazo do projeto,
atravs da evoluo de suas atividades no mapa. Essa possibilidade de visualizao e
acompanhamento dos controles de risco feita atravs da identificao dos pontos mais
crticos que possam ser encarados como risco. A tcnica permite, atravs da viso macro
completa do projeto, focar e priorizar os pontos mais crticos com relao aos custos,
reduzindo-se, assim, o risco.

O Mind Map ajuda muito nas alternativas ou conseqncias de tomadas de deciso e isso
tende a acelerar os projetos, contribuindo para o cumprimento dos prazos.

A principal vantagem da tcnica, segundo Marcello Gomes, est na liberdade de criao, pois
considera que o Mind Map facilite a tangibilizao de idias, tornando-as visuais. Ao
comparar qualquer software de Mind Map com o Microsoft Word, por exemplo, ele apresenta
grande facilidade em agrupar e organizar as idias. Trata-se de uma ferramenta que no inibe
a criaao. Enquanto o Microsoft Excel e o Microsoft Word induzem ao pensamento linear, os
 81

softwares de Mind Map sugerem o pensamento lateral. J o Microsoft Powerpoint, apesar de

permitir o uso livre, a partir de pensamento lateral, no possui recursos para organizao e
planejamento de atividades.

Marcello Gomes enfatiza que a tcnica de Mind Mapping no s no inibe como motiva a
criatividade, principalmente se utilizado diretamente em uma folha de papel em branco, sem
ajuda de softwares, permitindo, assim, maior liberdade de criao.

Por outro lado, o Mind Map apresenta algumas dificuldades como a disciplina e prtica na
organizao do conhecimento e do domnio dos principais atributos da tcnica (como usar as
ilustraes, cores, palavras-chave, etc.). O Mind Map, tambm, no uma tcnica apropriada
para ser usada com nmeros e clculos. O uso compartilhado de um mapa no prtico nem
tampouco produtivo em ambientes colaborativos, ao menos que o mapa tenha sido criado em
conjunto. Outra importante limitao est no fato de que poucos profissionais possuem o
software instalado em suas mquinas, dificultando penetrao da tcnica nos diversos
departamentos da empresa. Esse ponto passa a ser crtico tendo em vista que, do ponto de
vista de Marcello Gomes, em um ambiente corporativo, raramente um mapa mental
desenvolvido a mo, devido complexidade e flexibilidade dos projetos, que exigem
agilidade e facilidade no ajuste das atividades representadas nos mapas.

Finalmente, nenhum software existente no mercado apresenta relatrios, ferramentas de

pesquisa (queries) ou mesmo avisos de no cumprimento de determinada atividade no tempo,
o que dificulta a gesto dos pequenos detalhes.

A deciso pela utilizao do software Mind Manager foi do entrevistado mas, segundo
Marcello Gomes, deveria ser mandatria para toda a empresa, principalmente em atividades
de brainstorming, uma vez que sua compilao extremamente difcil sem um software como
esse.

Marcello Gomes testou diversos softwares de Mind Mapping, como o Mind Mapper, Mind
Manager, FreeMind e Map it. O Mind Manager o que apresenta melhores recursos mas no
o mais fcil de usar, exigindo algum tipo de treinamento para que se possa fazer o melhor
uso da ferramenta. O software de que mais gostou foi o Mind Mapper, que tem menos
impacto visual mas mais fcil e rpido de usar.
 82

No que tange ao desenvolvimento de suas habilidades como gerente de projeto (apndice C),
Marcello acredita que desde que passou a utilizar o Mind Map como ferramenta de gesto de
projetos, suas habilidades de planejamento, organizao, integrao e disciplina apresentaram
importante melhoria.

4.2. Accor Top

Fabrice Antonio assumiu a Direo Geral da Accor Top no incio de 2003, aps 6 anos como
executivo da Ticket Servios. Seu primeiro contato com o Mind Map se deu atravs da rea de
Desenvolvimento de Negcios do Grupo Accor, durante um trabalho de reflexo estratgica
no qual a tcnica foi utilizada nas atividades de brainstorming na CarlsonWagonLit Travel
(CWT), a agncia de turismo do Grupo Accor voltada para mercado corporativo. A Accor
Top e a CWT compartilham algumas atividades operacionais e comerciais, em virtude da
complementariedade dos servios prestados por ambas as empresas.

Para Fabrice Antonio, o sucesso de uma operadora de turismo, como a Accor Top, deve-se
60% ao porfolio de produtos, 30% no empenho das vendas e 10% no controle. Como o
produto sempre desenvolvido e oferecido conjuntamente com parceiros estratgicos, como
companhias areas, ele deve ser detalhadamente planejado. Para tal, a Accor Top utiliza-se de
metodologias de planejamento estratgico de produto, que vai desde o diagnstico
(levantamento dos aspectos internos, aspectos ambientais, mercado de atuao) at sua
viabilidade financeira.

Em se tratando de um negcio, em que a sazonalidade impactante, cada nova temporada

(que somam um total de quatro ao ano) exige o desenvolvimento de novos produtos, que por
sua vez, demandam projetos. Na Accor Top, a equipe de desenvolvimento composta por
cinco profissionais que se renem, semanalmente, com Fabrice Antonio. A ferramenta
adotada no acompanhamento das atividades e tarefas ligadas ao desenvolvimento de produtos
o Mind Map.

Alm da gesto da equipe responsvel pelo desenvolvimento de produtos, Fabrice Antonio

empregou o Mind Map na definio do escopo dos produtos a serem desenvolvidos e seus
respectivos canais de distribuio.
 83

Apesar da deciso em utilizar o Mind Map, atravs do software Mind Manager, ter sido
corporativa, por questes de necessidade, capacidade e investimento, optou-se em no
disponibilizar o software para toda a equipe, que apenas participava da reviso dos mapas
desenvolvidos por Fabrice, sugerindo eventuais ajustes. Diferentemente dos outros
entrevistados, Fabrice Antonio no identificou qualquer dificuldade por parte de sua equipe
em trabalhar com um mapa criado individualmente.

Como vantagem do Mind Map na gesto de projetos, Fabrice Antonio aponta a viso
sistmica, a potencializao da criatividade e a facilidade na organizao das idias, que
melhorou suas habilidades de planejador mas pouco potencializou sua organizao, habilidade
essa que Fabrice tem buscado desenvolver quando aplicada na gesto de projetos (apndice
D).

As principais desvantagens apontadas foram relativas correlao de informaes e falta de

ferramentas financeiras e de gesto de tempo. Fabrice no considera o Mind Map uma tcnica
adequada ou mesmo agregadora de valor na gesto de risco, custo e prazo.
 84

4.3. Apprimus

O primeiro contato de cio Borgomoni Paes Leme com o Mind Map foi em 1998, ainda como
executivo da Sadia, como tcnica de instrumentao para organizao da vida cotidiana e
profissional.

Quando convidado a assumir a presidncia da Apprimus, devido ao seu grande conhecimento

em supply chain adquirido em mais de uma dcada como executivo da Sadia, e pelo seu
envolvimento na concepo desta nova empresa, fruto do joint-venture entre Accor, Martins e
da prpria Sadia, cio Paes Leme decidiu utilizar o Mind Map como sua principal ferramenta
de gesto empresarial.

Em se tratando de um start-up, sua proposta de proporcionar uma oferta diferenciada, atravs

do desenvolvimento de novos servios, era encarado como essencial para atrair o interesse de
futuros clientes para uma empresa que acabara de ser lanada no mercado, em abril de 2002,
voltada para o abastecimento dos operadores independentes do mercado de FoodService, ou
seja, de refeies fora do lar, que compreende bares, restaurantes, lanchonetes, cadeias de fast
food, cafs, padarias, caterings, empresas de refeies coletivas e hotis.

Com a misso de ser a soluo preferida de abastecimento para o FoodService e o melhor

canal da indstria para este segmento, a Apprimus tinha como proposta de valor oferecer
convenincia e segurana no abastecimento de seus clientes com produtos de qualidade e
custos competitivos.

Nos trs anos que dirigiu a Apprimus, cio Borgomoni Paes Leme conduziu mais de 20
projetos voltados para o desenvolvimento, resoluo de problemas e introduo de novas
funcionalidades em todas as reas da empresa (marketing e vendas, distribuio, finanas,
recursos humanos, tecnologia), sempre empregando metodologias prprias de gesto de
projetos, concebidas ao longo de sua vida profissional.

De acordo com cio Paes Leme, o Mind Map foi utilizado em dois importantes projetos
devido aos seguintes atributos bsicos:

facilidade em ver o todo (viso global e sistmica);

 85

sua forma grfica, que permite reproduzir no mapa a amplitude do projeto com razovel
detalhamento;
facilidade de atualizar, detalhar, reorganizar e eliminar atividades, quando o usurio
dispuser de um software de apoio.

No primeiro projeto, tendo em vista o grande nmero de empresas-cliente de pequeno porte

que a Apprimus rapidamente acrescentou em seu portfolio, definiu-se que a interao com
elas fosse feita apenas pela equipe de vendas, para garantir uma melhor qualidade de
atendimento, colocando apenas um interlocutor com o responsvel pelo estabelecimento. A
rea de operaes era somente envolvida na entrega dos bens. A cada 15 dias, a equipe de
vendas se reunia com os principais gestores da Apprimus para que esses ouvissem os relatos
dos vendedores com relao aos pontos positivos e negativos da operao. O registro dessas
reunies era feito com o software Mind Manager, de forma que todas as informaes fossem
coletadas e oganizadas, com cores e smbolos que identificassem os principais focos de ao.
Atravs de um critrio de priorizao estabelecido pela equipe, os pontos transformavam-se
em projetos de melhoria que por sua vez eram gerenciados utilizando-se a mesma ferramenta.

O objetivo do segundo projeto, denominado Vender Mais e Melhor, era definir aes de
ajuste no processo de vendas, visando sua alavancagem. Como se pode observar na
ilustrao 14, oito frentes foram identificadas em seu escopo (primeiro nvel de ramificaes a
partir do ponto central do mapa), cujas atividades foram planejadas e acompanhadas com o
auxlio do Mind Map, sendo que muitas delas se transformaram em sub-projetos.

O desenvolvimento desse projeto foi feito por meio de brainstorming, realizado em sala de
reunio devidamente aparelhada com projetor, envolvendo a equipe de trabalho. De forma
participativa, todos davam suas opinies e sugestes, que eram includas no mapa mental e
organizadas segundo sua natureza. Conforme o exerccio foi evoluindo, macro atividades
como Processo, Comunicao, Fora de Vendas, Marketing, Precificao, Fornecedores,
foram ficando mais evidentes, dando origem as 8 frentes apresentadas na ilustrao 14. Com o
agrupamento das atividades nas respectivas frentes, foram organizados turnos de discusso
com foco especfico em cada uma dessas frentes, permitindo um maior aprofundamento das
atividades conforme as necessidades levantadas.
86

Ilustrao 14 Projeto Vender Mais e Melhor

Fonte: cio Borgomoni Paes Leme
 87

interessante notar que aes da frente Organizao da fora de vendas foram levantadas
durante as discusses sobre Processos de vendas e vice-versa. Isso se deu devido clara
interrelao entre essas frentes, associado ao fato de que todos estavam com a viso do todo
projetada diante na tela, gerando uma positiva provocao nos participantes de discutirem
uma determinada frente pensando nos impactos e consequncias nas demais.

Por razes de confidencialidade, o detalhamento desse projeto no ser discutido neste

trabalho. Entretanto, possvel identificar no Mind Map, reproduzido na ilustrao 14, a
complexidade desse projeto, que compreende 238 atividades. Nesse mapa, foram exibidos
apenas dois nveis, de um total de cinco, a partir do centro. Os trs nveis seguintes foram
suprimidos, mas pode-se facilmente identificar exatamente onde esto colocados atravs do
sinal de mais (+) localizado na extremidade das ramificaes de segundo nvel.

Uma das formas de simplificar um mapa complexo iniciar outro Mind Map a partir de uma
ramificao. No projeto Vender Mais e Melhor, vrios sub-projetos foram iniciados a partir
do escopo principal. Pode-se identificar esses novos projetos atravs dos pequenos smbolos
que lembram uma rvore de deciso como, por exemplo, o que est ao lado da palavra
Treinamento, atividade vinculada ao Processo de Vendas.

Com o tempo, o Mind Map passou a ser uma ferramenta corporativa e o Mind Manager
escolhido como software de apoio, uma vez que atende bem s necessidades, potencializa o
uso da tcnica e tem um custo-benefcio excelente. Para reduzir o custo de licenas, uma
estao dedicada foi colocada a disposio da equipe que utilizava a ferramenta para o
desenvolvimento de mapas mentais. Como a verso de leitura do Mind Manager gratuita,
todos a tinham disponvel em seus equipamentos. Dos 60 funcionrios administrativos da
Apprimus, cerca de 8 pessoas utilizavam a ferramenta.

cio Paes Leme no considera que a tcnica de Mind Mapping apresente dificuldades ao
usurios. Segundo cio, como a tcnica parte de um conceito, no se pode exigir certas
funcionalidades que no foram atribudas a ela em sua concepo. como uma caixa de
ferramentas: cada uma tem sua aplicao e no existe uma nica que seja capaz de substituir
as outras. O Mind Map deve ser considerado como mais uma ferramenta no portfolio de um
gestor. Ainda segundo cio, funcionalidades, como anlise de dados, de modelo ou mesmo
 88

financeiras, no fazem parte da tcnica de Mind Mapping e no podem ser consideradas como
restries.

Na viso do entrevistado, um dos principais benefcios atribudos ao Mind Map quando

utilizado na gesto do escopo, a viso do todo de forma unificada, pois permite aos
profissionais, que tm dificuldade em visualizar o projeto integralmente, participarem de
forma mais ativa, desenvolvendo, inclusive, essa capacidade. Alm disso, o mapa estimula a
explorao de novas alternativas s tarefas do projeto. Para cio, o Mind Map uma
excelente ferramenta para gesto de escopo.

Entretanto, quando o aspecto a ser considerado a gesto do risco do projeto, o Mind Map
apenas agrega valor em projetos no complexos, devido s suas limitaes, uma vez que no
foi desenvolvido para isso. O mesmo se aplica para a gesto do custo, pois no uma
ferramenta adequada para acompanhamento minucioso de detalhes de custo, permitindo,
apenas , identificao de desvios.

Em uma auto-anlise, cio Paes Leme considera-se um gestor de projeto com perfil bastante
completo, com necessidade de melhoria, apenas, nas atividades relacionadas implantao
(apndice E). Segundo cio, o Mind Map atua como um potencializador das habilidades de
gerente de projeto, tornando quase todas as caractersticas inerentes mais visveis.

Finalmente, ao ser abordado sobre a utilizao do Mind Map em grupo, cio Paes Leme
considera como grande desafio tornar o mapa compreensvel ao grupo e para isso devem ser
evitados desenhos, smbolos ou palavras de cunho pessoal que, ironicamente, uma das
caractersticas do Mind Map.
 89

4.4. Pyxis Management Consulting

Alexis Novellino fundou a Pyxis, no final de 2003, com objetivo de atuar no mercado de
consultorias de nicho que, apesar de bastante competitivo, ainda carece de oferta de empresas
que ofeream soluces estratgicas customizadas a um preo plausvel. Contando com um
pequeno quadro de consultores jovens, mas com vivncia em grandes empresas de consultoria
estratgica como Solving, Andersen Consulting e Arthur D. Little, Alexis busca trabalhar com
solues e ferramentas inovadoras que tangibilizem valor ao cliente para contrapor-se ao
nome e ferramental internacional das grandes consultorias estratgicas.

Alexis Novellino teve o primeiro contato com o Mind Map h 3 anos, ainda profissional da
consultoria francesa Solving, apresentado como uma ferramenta de brainstorming em
workshops. J na Pyxis, o Mind Map foi definido como a ferramenta de definio e gesto de
escopo dos projetos de consultoria.

Segundo Alexis Novellino, a Pyxis no utiliza as metolodogias do PMI por no consider-las

ideais para projetos estratgicos e/ou organizacionais, tendo em vista que seu grande apelo
est em projetos mais complexos, com muitas frentes de trabalho. Para Alexis, o sucesso de
um projeto estratgico est fortemente baseado no detalhamento da definio do escopo,
levando em conta as restries de tempo e recursos, sejam eles materiais ou humanos.

Desde que iniciou a Pyxis, Alexis participou de 10 projetos, utilizando Mind Map em todos
eles, tanto no planejamento do escopo como do cronograma preliminar. Entretanto, o
acompanhamento do projeto sempre foi feito utilizando o Microsoft Excel.

Como exemplo da aplicao da ferramenta, Alexis disponibilizou o Mind Map de um

importante projeto de reflexo estratgica desenvolvido em uma empresa nacional de
destaque no setor textil. Por questes didticas, o mapa foi divido em 4 partes, conforme
ilustraes 15, 16, 17 e 18. Uma rpida anlise do mapa permite entender facilmente o escopo
do projeto, em suas macro atividades, dando uma viso clara e nica de seu planejamento.

Com esse mapa foi possvel conceber o projeto e discut-lo com os principais executivos da
empresa, dando uma viso global do projeto de uma forma simples, direta e transparente.
 90

Ilustrao 15 Gesto de Escopo Projeto em empresa da rea textil (A)

Fonte: Alexis Novellino
91

Ilustrao 16 Gesto de Escopo Projeto em empresa da rea textil (B)

Fonte: Alexis Novellino
 92

Ilustrao 17 Gesto de Escopo Projeto em empresa da rea textil (C)

Fonte: Alexis Novellino
93

Ilustrao 18 Gesto de Escopo Projeto em empresa da rea textil (D)

Fonte: Alexis Novellino
 94

O objeto inicial de detalhamento do Mind Map desse projeto foi a viso estratgica do cliente
e os fatores crticos de sucesso do negcio, conforme as primeiras duas ramificaes do lado
direito do mapa representado na ilustrao 15. O objetivo desse detalhamento, portanto, foi o
de colocar todos os envolvidos, sejam clientes ou equipe de trabalho, no mesmo nvel de
entendimento sobre o escopo de atuao do projeto. A partir desse momento, Alexis
desenvolveu sozinho o Mind Map com 5 importantes frentes de trabalho, sendo que a primeira
foi dividida em duas macro-atividades e as demais em uma nica.

Nesse projeto, Alexis adotou uma metodologia tradicional de planejamento estratgico,

replicando cada uma das suas etapas nos ramos do Mind Map, detalhando-as de tal forma a
transmitir clareza e uma viso global do projeto para os demais membros de sua equipe. Alm
disso, as atividades compreendidas em cada uma das etapas, juntamente com seus respectivos
prazos de cumprimento, foram detalhadas para facilitar a compreenso de toda equipe do
projeto como um todo.

Ao planejar e apresentar um escopo de projeto aos clientes dessa forma, Alexis acredita que
seus clientes se envolvam mais nos projetos pela forma criativa e transparente de
planejamento e acompanhamento adotada pela Pyxis.

Para Alexis Novellino, as principais vantagens do Mind Map no planejamento do escopo so:

permite e inspira a organizao estruturada de idias;

permite uma viso nica do projeto, atravs de sua estrutura visual;
ajuda na interpretao rpida do projeto, atravs da utilizao de cones, imagens e
outras ferramentas, como marcadores (highlights) e delimitadores (boundaries);
facilita a correlao de atividades;
induz reflexes e busca de solues para determinadas situaes de projeto.

Por outro lado, Alexis enfatiza a necessidade do gestor em saber bem o que est planejando,
uma vez que a ferramenta, tambm, estimula a perda de foco, ampliando o risco de desvios e
baixa qualidade no estabelecimento de prioridades. Alm disso, Alexis considera fundamental
o uso de um software de Mind Map para uso profissional, devido complexidade dos projetos
e da correria do dia-a-dia. Dentre as diversas opes oferecidas no mercado, Alexis aponta o
 95

Mind Manager como sendo o mais amigvel para o usurio, quando comparado com o Map-it
e o Visio. Nesse caso, a grande restrio existente a falta de uma viso tridimensional, que
permitiria o cruzamento de vises com atividades ou atributos semelhantes como, por
exemplo, uma viso de todos os projetos com prazo menor que trs semanas.

Com relao utilizao do Mind Map na gesto de risco, custo e prazo, Alexis Novellino
no indica vantagem a no ser a reduo do risco de um projeto devido a uma melhor
definio e planejamento do escopo.

Como gestor de projetos, Alexis Novellino se considera muito paciente mas pouco focado em
riscos (apndice F). Para todas as outras principais habilidades necessrias a um bom gerente
de projetos, Alexis se considera dentro da mdia, sendo essa mais uma razo para utilizar o
Mind Map. Em sua opinio, a tcnica potencializa as habilidades de organizao,
planejamento, implementao e comunicao do gestor de projetos, alm da negociao,
tendo em vista que o Mind Map permite obter um maior conhecimento e conscincia do porte
e, eventualmente, dos riscos de um projeto.

O uso do Mind Map na Pyxis facultativo, tendo o consultor total liberdade de utiliz-lo ou
no em suas atividades. Mesmo assim, em todos os projetos de que participa, Alexis procura
dividir e discutir os mapas que desenvolve com sua equipe de trabalho, buscando enriquec-
los com as idias de seus consultores. Por sua vez, essa prtica faz com que todos se sintam
parte no s da implementao mas tambm do planejamento dos projetos, proporcionando
maior produtividade e motivao da equipe.

Para Alexis, a grande dificuldade de utilizar o Mind Map em grupo est na individualidade de
cada mapa. A construo conjunta facilita a comunicao e contribuio de cada um.
Entretanto, devido caracterstica da atividade de consultoria, muitas vezes no fcil reunir
todos os consultores que faro parte de um projeto durante o planejamento de seu escopo, pois
o prazo entre projetos mnimo. Portanto, faz-se necessrio estabelecer regras muito bem
definidas para a elaborao de mapas, a fim de facilitar a leitura por todos os membros da
equipe. Outro fator limitante, apontado por Alexis, a necessidade de diversas licenas de
software de Mind Map, custo esse que acaba pesando no oramento de uma pequena
consultoria e adia a tomada de deciso em tornar essa ferramenta corporativa.
 96

5. SNTESE E CONCLUSES

A acirrada competio empresarial gerada, principalmente, pelo advento da globalizao tem

feito com que as organizaes adotem estratgias no s de blindagem de sua base de clientes
das constantes agresses da concorrncia, mas tambm foquem no futuro com base nas
experincias vividas e informaes adquiridas no passado, buscando novas fontes de renda
atravs da inovao.

As empresas de sucesso so aquelas que tm capacidade de melhorar e inovar para criar

vantagem competitiva, seja atravs do desenvolvimento de um novo produto ou mesmo da
explorao da oportunidade de um novo negcio em um segmento mal atendido.

Todo novo desenvolvimento feito mediante projetos cujo sucesso est fortemente atrelado
no somente boa gesto em sua conduo, mas principalmente correta e consciente
definio e gesto de seu escopo. Com esse intuito, os gestores de projetos ligados s reas de
desenvolvimento de negcios e produtos vm buscando ferramentas que permitam otimizar a
gesto das quatro reas do conhecimento fundamentais em um projeto, ou seja, escopo, risco,
custo e prazo.

Diante desse contexto, esta dissertao estudou quais seriam os benefcios da utilizao do
Mind Map como ferramenta de gesto de projetos, focando nas quatro reas do conhecimento
mencionadas anteriormente.

Para dar base ao estudo, foi realizada uma ampla e completa reviso bibliogrfica do Mind
Map, com o objetivo de analisar profundamente seu conceito, princpios, leis, benefcios,
limitaes e aplicaes.

Por se tratar de um estudo exploratrio no foram elaboradas hipteses a serem testadas nos
estudos de caso, restringindo-se a pesquisa obteno de informaes. A metodologia de
pesquisa adotada nesta dissertao foi estudo de caso mltiplo, com cinco gestores, de quatro
organizaes atuantes no setor de servios, que utilizam o Mind Map como ferramenta de
gesto de projetos de consultoria, desenvolvimento de negcios e produtos. Como
instrumento de coleta de dados, foram feitas entrevistas roteirizadas individuais com cada um
 97

dos gestores, realizadas pelo prprio pesquisador, alm da coleta de dados secundrios de
domnio pblico.

Todos os cinco gerentes de projetos que participaram como unidade de anlise da amostra
intencional deste estudo reconheceram a importncia do desenvolvimento de negcios e/ou
produtos nas empresas em que atuam e possuam conhecimento e experincia com o Mind
Map. A principal motivao apontada pelos gestores na escolha da tcnica, como ferramenta
de gesto de projeto, foi sua forma visual, fornecendo uma viso global e sistmica do
projeto, e sua flexibilidade na atualizao e reorganizao das atividades do projeto. O
desconhecimento dos conceitos do Mind Map pela maior parte das equipes envolvidas nos
projetos foi a maior dificuldade identificada pelos gestores, uma vez que a deciso de utilizar
a tcnica em gesto de projetos foi pessoal e no corporativa, no tendo sido feitos
treinamentos adequados, limitando o uso aos poucos membros das equipes de projeto que se
interessavam em conhec-la.

Entre os benefcios do Mind Map na gesto de projetos, foi opinio unnime entre todos os
entrevistados que a ferramenta tem alto valor na definio e gerenciamento de escopo,
principalmente pela facilidade de organizao de idias, associada viso do todo.

No que se refere gesto de risco, algum benefcio foi colocado por parte dos entrevistados
quando o Mind Map utilizado na identificao e acompanhamento das atividades que
possam apresentar algum risco ao projeto. Ao permitir a priorizao das atividades e
identificao das mais crticas, a ferramenta permite um controle de risco e at a antecipao
de tarefas que possam minimizar riscos futuros, principalmente de no cumprimento de
determinadas atividades.

Entretanto, na gesto de prazo e custo, pouco valor agregado foi identificado pelos
entrevistados pela falta de recursos apropriados do Mind Map para lidar, principalmente, com
alertas de esgotamento de prazos e clculos, respectivamente. Nesse caso, algum benefcio
foi identificado pela possibilidade e facilidade de identificar pontos de ateno na gesto tanto
do prazo como do custo.

Conforme mencionado anteriormente, uma importante dificuldade na utilizao da tcnica em

ambientes de projeto a necessidade de treinamento de toda equipe em Mind Map. Apesar da
 98

tcnica ser de fcil aprendizado pela sua forma intuitiva de lidar com a informao, faz-se
necessrio elaborar treinamento para a equipe de projeto envolvida para que se possa tirar o
mximo proveito de seu conceito. A falta de disseminao da tcnica, no meio empresarial,
como ferramenta de gesto de projeto no motiva as organizaes a investirem em
treinamento, inibindo sua utilizao em larga escala.

Outro ponto importante levantado pelos entrevistados foi a necessidade de um software de

Mind Map de apoio, sendo o MindManager o mais citado, devido complexidade dos
projetos. No prtico, eficiente ou eficaz desenhar mapas mentais manualmente em projetos
de grande porte, principalmente pelo elevado nmero de atualizaes necessrias em vrias
atividades, prazos ou mesmo responsveis definidos em seu escopo. Isso reduz bastante a
utilizao da ferramenta em ambientes empresariais devido ao investimento necessrio em
licenas e treinamento.

O perfil do gerente de projeto tem forte influncia nas variveis dependentes deste estudo
devido individualidade da tcnica. Por outro lado, o uso contnuo do Mind Map potencializa
muitas das habilidades requeridas em um bom gestor de projetos, principalmente aquelas
associadas organizao, planejamento e integrao. Muitos dos entrevistados citaram
melhoria em sua forma de liderar e comunicar-se com a equipe pelo simples fato de
desenvolver os mapas mentais em conjunto, motivando a participao de todos e fazendo com
que se sintam realmente responsveis pelo projeto no qual esto trabalhando.

Como ponto final, conclui-se que o Mind Map tem todas as caractersticas fundamentais para
integrar o portfolio de ferramentas de um gerente de projetos. Ela agrega grande valor na
definio e gesto do escopo do projeto, proporcionando viso sistmica, unificada e clara do
projeto, com a flexibilidade de realizar eventuais ajustes necessrios ao longo de sua
execuo, alm de proporcionar um maior envolvimento da equipe de projeto. Entretanto, so
necessrios treinamentos especficos aos membros da equipe envolvida e principalmente ao
gerente do projeto, cujas habilidades sero cruciais no sucesso da utilizao do Mind Map. No
gerenciamento do risco, custo e prazo, o Mind Map no apresenta a mesma versatilidade
devendo ser utilizado como ferramenta de apoio.
 99

Por ltimo, deve-se, novamente, ressaltar que a escolha do estudo de casos mltiplos como
tcnica de pesquisa no permite a generalizao dos resultados obtidos neste trabalho. Alm
disso, um possvel vis por parte dos entrevistados, buscando valorizar seus mtodos de
trabalho, pode ter ocorrido, tendo sido minimizado pelo conhecimento do Mind Map e das
prticas de gesto de projetos por parte do entrevistador-pesquisador sem, entretanto, eliminar
em sua totalidade os desvios de percepo.
 100

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ANEXOS

Anexo A Exemplo de gerenciamento de escopo utilizando o Mind Map

Anexo B Exemplo de gerenciamento de custo utilizando o Mind Map
Anexo C Exemplo de gerenciamento de risco utilizando o Mind Map
Anexo D Exemplo de gerenciamento de prazo utilizando o Mind Map
 107

Anexo A Exemplo de gerenciamento de escopo utilizando o Mind Map

Fonte: Adaptado de Vargas (2003)

 108

Anexo B Exemplo de gerenciamento de custo utilizando o Mind Map

Fonte: Adaptado de Vargas (2003)

 109

Anexo C Exemplo de gerenciamento de risco utilizando o Mind Map

Fonte: Adaptado de Vargas (2003)

 110

Anexo D Exemplo de gerenciamento de prazo utilizando o Mind Map

Fonte: Adaptado de Vargas (2003)

 111

APNDICES

Apndice A Roteiro de Entrevista

Apndice B Perfil de Andr Teixeira
Apndice C Perfil de Marcello Gomes
Apndice D Perfil de Fabrice Antonio
Apndice E Perfil de cio Borgomoni Paes Leme
Apndice F Perfil de Alexis Novellino
 112

Apndice A Roteiro de Entrevista

Dados do Entrevistado:
Nome:
Empresa:
rea/Departamento:
Cargo:
Tempo de empresa:
Tempo de experincia com Mind Map (MM):

GESTO DE PROJETO

1) Identificar qual a importncia do desenvolvimento de negcios/produtos para empresa.

2) Identificar se a empresa possui alguma metodologia de gesto de projeto.
3) Verificar em quantos projetos o entrevistado participou.

MIND MAP COMO FERRAMENTA DE GESTO DE PROJETOS

4) Verificar em quais projetos utilizou o Mind Map (MM) e com que finalidade.
5) Identificar qual a principal motivao do entrevistado para utilizao do MM como
ferramenta de gesto de projeto.
6) Verificar se o MM adotado como ferramenta corporativa ou se foi uma deciso do
prprio entrevistado.
7) Verificar se o entrevistado utiliza algum software de MM de apoio e o por qu.

BENEFCIOS DO MIND MAP

8) Verificar quais so as principais vantagens na utilizao do MM no ponto de vista do

entrevistado.
9) Identificar quais so as principais dificuldades na utilizao do MM.
 113

10) Verificar quais so os principais benefcios atribudos tcnica na gesto do Escopo do

projeto e se o MM melhora o desempenho do gestor.
11) Verificar se e como o MM melhora o desempenho na gesto do Risco do Projeto.
12) Verificar se e como o MM melhora o desempenho na gesto do Custo do Projeto.
13) Verificar se e como o MM melhora o desempenho na gesto do Prazo do Projeto.

PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS

14) Identificar em quais caractersticas abaixo o entrevistado se encaixa:

CARACTERSTICA POUCO MDIO MUITO
Planejador
Organizador
Gestor de Risco
Gestor de Pessoas
Lder
Negociador
Integrador
Comunicador
Tcnico
Implementador
Flexvel
Paciente
Disciplinado

15) Verificar se o MM permitiu o desenvolvimento de alguma habilidade sua como gerente

de projeto e, em caso afirmativo, quais so.
16) Verificar se o entrevistado utiliza o MM individualmente ou em grupo e em que
atividades.
17) Verificar se existe alguma potencializao ou limitao com o uso da ferramenta em
grupo.
 114

Apndice B Perfil de Andr Teixeira

PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS

CARACTERSTICA POUCO MDIO MUITO

Planejador 
Organizador 
Gestor de Risco 
Gestor de Pessoas 
Lder 
Negociador 
Integrador 
Comunicador 
Tcnico 
Implementador 
Flexvel 
Paciente 
Disciplinado 
 115

Apndice C Perfil de Marcello Gomes

PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS

CARACTERSTICA POUCO MDIO MUITO

Planejador 
Organizador 
Gestor de Risco 
Gestor de Pessoas 
Lder 
Negociador 
Integrador 
Comunicador 
Tcnico 
Implementador 
Flexvel 
Paciente 
Disciplinado 
 116

Apndice D Perfil de Fabrice Antonio

PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS

CARACTERSTICA POUCO MDIO MUITO

Planejador 
Organizador 
Gestor de Risco 
Gestor de Pessoas 
Lder 
Negociador 
Integrador 
Comunicador 
Tcnico 
Implementador 
Flexvel 
Paciente 
Disciplinado 
 117

Apndice E Perfil de cio Borgomoni Paes Leme

PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS

CARACTERSTICA POUCO MDIO MUITO

Planejador 
Organizador 
Gestor de Risco 
Gestor de Pessoas 
Lder 
Negociador 
Integrador 
Comunicador 
Tcnico 
Implementador 
Flexvel 
Paciente 
Disciplinado 
 118

Apndice F Perfil de Alexis Novellino

PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS

CARACTERSTICA POUCO MDIO MUITO

Planejador 
Organizador 
Gestor de Risco 
Gestor de Pessoas 
Lder 
Negociador 
Integrador 
Comunicador 
Tcnico 
Implementador 
Flexvel 
Paciente 
Disciplinado