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Universidad Centroamericana. UCA
Coordinadora
Msc. Sandra Palacios Rodrguez
Autor(a) de Contenido
Lic. Martha Xiomara Zamora
Diagramacin
Msc. Sandra Palacios Rodrguez
Impresin
XEROX UCA
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
ndice
Presentacin general del mdulo: Administracin de Recursos Humanos I......9
Objetivos generales del mdulo.............................................................................................................11
Estrategias Metodolgicas..................................................................................................................... 12
Formas de Evaluacin del aprendizaje.................................................................................................12
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
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Estrategias Metodolgicas
La asignatura de Administracin de Recursos Humanos I, debe ser impartida de forma
dinmica y participativa, generando un clima de participacin y de interaccin con los
estudiantes, hacindolos partcipes de su aprendizaje. Se debern utilizar diferentes
estrategias didcticas que permitan la reflexin, el anlisis y la aplicacin de los contenidos
a la vida real.
Para ello se recomiendan algunas estrategias como los estudios de casos, juegos
empresariales, lectura y anlisis de artculos relacionados con los temas de clase, visitas a
empresas, trabajo en equipo, etc.
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Unidad I: Fundamentos de la
Administracin de Recursos
Humanos
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Presentacin de la Unidad I1
En el actual ambiente competitivo de negocios, el xito depende ms de la eficaz
administracin de los recursos humanos. Estructura, tecnologa, recursos financieros y
materiales son slo elementos fsicos e inertes que requieren ser administrados con
inteligencia. En consecuencia, las personas son el nico factor dinmico de las
organizaciones --sean privadas o pblicas, lucrativas, sin nimo de lucro, grandes o
pequeas--, puesto que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier
organizacin.
Debido a que los recursos humanos constituyen el elemento esencial en cada componente
de la organizacin, su administracin eficaz se fundamenta en la responsabilidad de cada
gerente de las distintas reas funcionales de la organizacin, ya sean de finanzas,
contabilidad, marketing, produccin, compras e incluso recursos humanos. Cualquiera que
sea el rea empresarial seleccionada, el futuro administrador necesita fundamentar su
visin de cmo tratar los asuntos relacionados con las personas y obtener una perspectiva
de recursos humanos que le permita alcanzar el xito profesional y liderar su organizacin
hacia la excelencia y competitividad.
Objetivos de la Unidad I
1. Identificar y analizar los elementos conceptuales que forman la Administracin de los
recursos humanos y que influyen en el funcionamiento de la organizacin.
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Fuente: http://www.agapea.com/Administracion-de-recursos-humanos-5-Ed--n10030i.htm
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
1. Concepto
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las
fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la
potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando
para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los
exmenes mdicos.
2. Funciones
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que
debe tener la persona que lo ocupe.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
2
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/admonrrhhlari.htm
3
http://www.monografias.com/trabajos17/antecedentes-recursos-humanos/antecedentes-recursos-humanos.shtml#HISTOR
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
1. Orgenes
Se alude al Derecho Laboral porque aparece ste como una consecuencia de la exigencia
de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastara
aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se
encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la
elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que
se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que
necesitaban mas de una mera improvisacin.
As mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs
de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que
intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de
seleccin.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo
concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que
esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos previsionales,
sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que
pretenda ser amigo de todos.
Se necesitan muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta,
y puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues
requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.
Entre las principales ciencias que aportan a la Administracin de Personal est la Psicologa.
Ella es til ya que utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del
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http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/admonrhpvz.htm#ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
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comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de
motivacin, conflicto y frustracin, etc.
Psicologa: Utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del
comportamiento humano, para medir las habilidades y las actitudes, encontrar causas de
motivacin conflicto y frustracin, etc.
La sociologa industrial se forja en los llamados "Estudios de Hawthorme" que realiz Elton
Mayo, quien consider que la sociologa mediante la experimentacin debera convertirse en
una ciencia exacta ya que el control del grupo y sus reacciones dara las leyes del
comportamiento. Las aportaciones ms importantes de la sociologa a la Administracin de
Recursos Humanos han sido:
Todo lo que se refiere al estudio de los grupos formales e informales dentro de la
empresa.
Tcnicas sociomtricas para integrar buenos equipos de trabajo (de acuerdo a la
preferencia del compaero).
Anlisis de la Autoridad, burocracia, movilidad, etc.
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http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/rechum1/u1parte2.htm
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Matemticas: Los modelos de estadstica inferencial han significado una gran aportacin a
la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos
de regresin a las curvas de salarios y a la valuacin de puestos. As como otros
procedimientos estadsticos.
Los nueve lo que hay que saber se presentan siguiendo un orden orientativo, desde los
ms obvios hasta los que quiz no lo son tanto. Por consiguiente, empezamos con la mejora
del funcionamiento, un lo que hay que saber" obvio, y acabamos con los cambios de
poderes, un lo que hay que saber" ms sutil y complejo pero no tan obvio.
Cada una de las nueve secciones siguientes, concluye con una exposicin de implicaciones
para el profesional de los RRHH.
La mejora del funcionamiento es un poco como el tiempo atmosfrico. Se habla mucho acerca
de ste. Se requieren dos hechos distintos. En primer lugar, necesitamos comprender
ms nuestras mediciones de funcionamiento y expansionarlas; y en segundo lugar,
necesitamos aprender ms sobre los antecedentes crticos del funcionamiento, o sea,
cules son los intensificadores y los inhibidores directos e indirectos del buen
funcionamiento?
1) Medicin
Durante demasiado tiempo nos hemos dejado llevar por el resultado final
-definido muy minuciosamente-. Pero el funcionamiento es algo ms que las
ganancias y las prdidas. De nuevo, hablamos mucho sobre hechos importantes
como el servicio al cliente, pero si no lo controlamos incorporando el servicio al
cliente segn nuestra definicin de funcionamiento, y si no recompensamos al
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2) Antecedentes
3) Implicaciones
b. Reestructuracin
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Aun as, hay algunos indicios de que la manera como se pone en prctica la
reduccin de plantilla tiene su importancia. Si es sistemtica y forma parte de un
esfuerzo estratgico mayor, pueden minimizarse los efectos negativos (Cameron
y otros, 1991).
Aunque mnima en esta fase, la documentacin (ms all de las ancdotas) sobre
reconstruccin que existe demuestra resultados entre negativos y confusos
(Cameron, 1996). Lo destacable de la reestructuracin es que gran parte de lo que se
conoce refleja ms resultados negativos que positivos.
1) Implicaciones
c. Cambio en la organizacin
A partir de una base de datos enorme, Ulrick, Brockbank, Yeung y Lake (1995), han
destacado la importancia de entender y de ser competente en las actividades de
gestin de cambio organizativo para los profesionales de los RRHH. De hecho, la
categora de competencia segn su estudio, la gestin del cambio, result
ser proporcionalmente la ms elevada (41,2%) de las competencias fundamentales
para que los profesionales de los RRHH. sean eficaces en su trabajo. Las
otras dos categoras de competencia crticas, pero con una proporcin ms reducida,
eran la experiencia funcional de los RRHH. (23%) y el conocimiento empresarial
(18,8%). Tal como exponen Ulrick y otros, -La alta proporcin en la gestin del cambio
sugiere que esta competencia es el pronosticador ms importante de la
competencia total de los profesionales de los RRHH.
1) Implicaciones
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Sikora (1994); Carr, Hard y Trahant (1996); Howard y Asociados (1994); Hurst
(1995); Litwin, Bray y Brooke (1996); Nadler, Shaw, Walton y Asociados (1995);
Nevis, Lancourt y Vasallo (1996); Nolan y Croson (1995)1 Tichy y Sherman
(1994); y las series anuales de Pasmore y Woodman.
d. Globalizacin
Wendt no es el nico que difunde este mensaje. La globalizacin est con nosotros
ahora y probablemente progresar geomtricamente hacia el siglo veintiuno.
1) Implicaciones
e. Grupos y equipos
1) Tendencias
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
claridad, una proviene del mundo prctico (Katzenbanch & Smith, 1993) y
la otra del acadmico (Guzzo, Salas & Associados, 1995). Tal como
indican Katzenbanch Bc Smith, un verdadero equipo deriva
predominantemente de un grupo de gente con un objetivo muy
estimulante, y no de la designacin de equipo en s ni de las actividades
creativas de un equipo. El libro de Guzzo ofrece nociones tiles
relacionadas con la investigacin en equipo, especialmente en el captulo
de Mcintyre y Salas (1995).
Bunker y Alban han reunido una til coleccin (1992) y una discusin
profunda (por publicar) de distintos puntos de vista sobre las intervenciones
de grandes grupos.
2) Implicaciones
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f. El aprendizaje de actividades
Tal como indicaba anteriormente (Burke, 1995), creo que estamos en las primeras
fases de una tercera oleada de innovacin en el campo de la formacin y
del aprendizaje. La primera oleada fue el Group T, que empez al final de cuarenta.
La segunda oleada fue el feedback estructurado, que empez al final de los cincuenta
y se solidific en los setenta y ms especialmente ahora. Cumpliendo muchos
objetivos similares a los del Group T, el feedback sobre el comportamiento individual
(especialmente un feedback estructurado a nivel interpersonal) actualmente consiste
en la llamada modalidad total, aunque difiere de la primera oleada en que el
proceso estructurado normalmente no se da cara a cara. En la tercera fase del uso,
aunque todava no se ha asimilado completamente, la tercera oleada de innovacin
consiste en el aprendizaje de actividades. Una definicin aceptable sera:
1) Implicaciones
g. Inter
El ttulo enigmtico de esta seccin significa que este dominio de lo que hay que
saber abarca varios inters -interpersonal, intergrupo e interorganizador. A pesar del
hecho de que haya tanta gente mirando sus terminales informticos gran parte de la
jornada laboral, parece haber una quiz todava ms fuerte necesidad, como
siempre ha habido (quiz en parte debido al aislamiento que representa sentarse
delante de una pantalla), de obrar junto con los dems, tanto por razones de trabajo
como sociales. Asimismo, ms que ser cada da ms expertos (tal vez es mi punto
de vista limitado), la gente de hoy en da parece ser menos hbil que nunca en
aptitudes interpersonales. Para encontrar un poco de evidencia pesimista que
defienda este punto de vista, ver Goleman (1995).
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
En cualquier caso, con menos gente que posea una respuesta, con tina mayor
confianza en los grupos y en los equipos, con un mayor nfasis sobre las actividades
entre grupos (por ejemplo, los intentos de atenuar los problemas de silos
resultantes de la jerarqua, as como la territorialidad central funcional y comercial en
muchas estructuras organizadoras) y con el florecimiento de las relaciones
interorganizativas (por ejemplo, las fusiones y las adquisiciones), hay una fuerte
tendencia hacia la interaccin de todos los tipos de puestos de trabajo. Si
las inscripciones en nuestros cursos y talleres de la Universidad son indicativas, la
gente est manifestando un inters cada vez mayor en la adquisicin de
conocimientos y de aptitudes relacionados con la gestin conflictiva y con la
resolucin, en la cooperacin, y en la negociacin en el puesto de trabajo.
Por lo tanto, es una cuestin de relaciones: relacionarse con los dems para hacer el
trabajo, para resolver problemas complicados, y debido a las condiciones cada vez ms
caticas del trabajo en nuestros das, para comprobar peridicamente con los colegas
si somos relativamente sensatos.
1) Implicaciones
Para utilizar el trmino del que hablaba Argyris (1970), los profesionales de los
RRHH necesitan considerarse interventores, estar entre la gente, los grupos y
las organizaciones para facilitar las relaciones. Hay una gran necesidad. Por
ejemplo, cuando hay que crear una alianza estratgica o una fusin (o
adquisicin), la diligencia debida que utilizan los directivos antes de la relacin
eventual normalmente funciona bien. No obstante, hay indicios que demuestran
que gran parte de estas relaciones interorganizadoras pocas veces alcanzan el
potencial que pregonan ambas partes de antemano. El demonio se esconde en
los pormenores de las relaciones y de la cultura de la Compaa. Para un
resumen corriente y una evaluacin de las relaciones interorganizadoras,
ver Burke y Biggart (1990) en cuanto al concepto y a la aptitud del dilogo; y
Berrett (1995) y Cooperrider y Srivastva (1987) en cuanto a investigaciones
apreciativas. Para ms informacin sobre conflictos, cooperacin, justicia
distributiva, y relaciones intergrupales, ver Deutsch (1985) y Bunker, Rubin y
Asociados (1995).
Hoy en da, los empleados hablan de lo mucho y de las muchas horas que
trabajan. Tambin parece ser que la gente intenta incluir ms actividades en el mismo
tiempo disponible. Otra tendencia del estilo es la imprecisin del tiempo en el trabajo
y fuera de l -la gente trabaja ms en casa, en los aviones y en los trenes- y
tambin la mezcla de actividades personales -como mandar un regalo a tiempo para
el Da de la Madre- con las propias del trabajo (Crispell, 1996). Estamos en un pas
de gente muy ocupada (Burns, 1993), y aparentemente nos quejamos ms de
que estamos cansados. Aun as, un estudio reciente ha demostrado que los
empleados norteamericanos actuales no tienen ms tendencia que los empleados de
hace 20 aos a decir que el trabajo es agota... El 24% en 1975 comparado con el
23% en 1995. (Robinson & Godbey, 1996, p. 48). Es obvio que nos enfrentamos a un
misterio.
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Otra explicacin es que muchos de nosotros que manifestamos estar muy ocupados,
buscamos que se nos reconozca nuestro duro trabajo. Tal como sealan Robinson
y Godbey (1996), el estrs da prestigio.
1) Implicaciones
En primer lugar, los supervisores y los profesionales de los RRHH deben ser
tolerantes con la imprecisin entre la vida laboral y la personal. A menos que
peligren la productividad y la calidad del funcionamiento, el problema con esta
situacin de lmites imprecisos -si es que lo hubiera- debera ser mnimo.
i. Cambios de poder
Podemos considerar que hay cambios de poder a dos amplios niveles: - el m icr o u
organizativo y el macro o a multiorganizativo, social y global.
1) Micro
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
2) Macro
3) Implicaciones
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Si aprende ms acerca de estos nueve lo que hay que saber -despus qu? Es
simplemente bueno conocerlos? Hay al menos tres utilidades fundamentales y
superpuestas: un repertorio ampliado y por lo tanto se evita la superespecializacin, la
ventaja de anticipacin y el poder del diagnstico. En primer lugar, los ejecutivos de la
organizacin no desean que sus profesionales de RRHH sepan cada vez ms sobre cada
vez menos. El profesional generalista de los RRHH dentro de la organizacin tiene ms
valor; por consiguiente, es importante seguir extendiendo el repertorio de cada uno. En
segundo lugar, los ejecutivos necesitan a profesionales de los RRHH que puedan decirles
qu deben esperar del futuro y luego ayudarles a planificar y a actuar. El continuar
extendiendo la lista de los lo que hay que saber de uno sita al profesional de los RRHH
en una posicin anticipadora y preventiva. Para acabar, aprender estos lo que hay que
saber, especialmente de forma ms exhausta de lo que ofrece este ensayo, ayuda
al profesional de los RRHH a entender y a diagnosticar cuestiones y problemas de la
organizacin de manera ms amplia y exacta. Este entendimiento incrementado aumenta
el valor del profesional de RRHH como consejero y como ejecutivo en la organizacin.6
6
Fuente: "El Futuro de la Direccin de Recursos Humanos Dave Ulrich. Michael R. Losey, Gerry Lake Gestin 2000
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organizacin (enfoque
endgeno de la ARH) y a aspectos externos o ambientales (enfoque exgeno de la ARH). La
siguiente tabla da una idea de las tcnicas utilizadas en los ambientes externos e internos
de la organizacin.
7
http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/rechum1/u2parte2.htm
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Algunas tcnicas de ARH se aplican directamente a las personas, que son los sujetos de su
aplicacin; otras, como las resumidas en la figura 1, se aplican indirectamente a las
personas, bien sea a travs de los cargos que ocupan o bien mediante planes o programas
globales o especficos.
Figura 1. Tcnicas de administracin de RRHH aplicadas directamente a las personas o indirectamente a travs de los
cargos ocupados o de los planes globales o especficos.
Reclutamiento
Entrevista
Aplicadas Seleccin
directamente a Integracin
personas Evaluacin del desempeo
Capacitacin
Desarrollo del personal
Tcnicas de
Tcnicas de
Administracin de
Administracin de
RRHH Anlisis y descripcin de cargos
RRHH Cargos
ocupados Evaluacin y clasificacin de cargos
Higiene y seguridad
Aplicadas
indirectamente a
personas, mediante:
Planeacin de RRHH
Base de datos
Planes Plan de beneficios sociales
genricos Plan de carreras
Administracin de salarios
Figura 2. Tcnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos
Por otra parte, como lo ilustra la figura 3, la ARH puede referirse al nivel individual o a los
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Mercado laboral
Macroambiente
Departamento
Organizacin
Seccin
Nivel
Cargo
individual
Un modelo de ARH que tiene xito al aplicarlo a una organizacin en determinada poca,
quiz no lo tenga en otra organizacin, o en la misma organizacin en otra poca, puesto
que todo cambia, las necesidades experimentan alteraciones y la ARH debe tener en cuenta
estos cambios constantes que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes. Adems,
la ARH no es un fin en s misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de
las organizaciones, a travs del trabajo. de las personas, que permite establecer
condiciones favorables para que stas consigan los objetivos individuales.
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F i g u r a 4 . E s t r u c t u r a o r g a n i z a c io n a l e n q u e l a f u n c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e s t c e n t r a l i z a d a
P r e s i d e n c ia
G e r e n c ia G e r e n c ia G e r e n c ia G e r e n c ia d e
d e p ro d u c c i n c o m e r c ia l fin a n c ie ra re c u rs o s h u m a n o s
P la n ta P la n ta P l a n ta D e p a r ta m e n to D e p a r ta m e n to D e p a r ta m e n to
1 2 3 de de de
re c u rs o s h u m a n o s re c u rs o s h u m a n o s re c u rs o s h u m a n o s
d e la p la n ta 1 d e la p la n ta 2 d e la p la n ta 3
F ig u ra 5 . E s t r u c t u r a o rg a n iz a c io n a l e n la c u a l la fu n c i n d e re c u rs o s h u m a n o s e s t d e s c e n tr a liz a d a
P r e s i d e n c ia
G e r e n c ia G e r e n c ia G e r e n c ia G e r e n c ia d e
d e p r o d u c c i n c o m e r c ia l fin a n c ie ra re c u rs o s h u m a n os
P la n ta P la n ta P la n ta
1 2 3
D e p a r ta m e n to D e p a r ta m e n to D e p a r ta m e n to
de de de
re c u rs o s h u m a n os re c u rs o s h u m a n os re c u rs o s h u m a n os
d e la p la n ta 1 d e la p la n ta 2 d e la p la n ta 3
F i g u r a 6 . E s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l s im p l e , e n q u e l a f u n c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e s t e n e l n i v e l i n s t i t u c i o n a l
P r e s i d e n c ia
G e r e n c ia G e r e n c ia G e r e n c ia G e r e n c ia d e
d e p r o d u c c i n c o m e rc ia l fin a n c ie ra re c u rso s h u m a n os
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
F i g u r a 7 . E s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l s i m p le , e n q u e l a f u n c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e s t e n e l n i v e l i n t e r m e d i o
P r e s i d e n c ia
G e r e n c ia G e r e n c ia G e r e n c ia G e re n c ia d e
d e p r o d u c c i n c o m e rc ia l fin a n c ie ra A d m i n is t r a t i v a
D e p a rta m e n to d e
re c u rs o s h u m a n os
F ig u r a 8 . E s t r u c t u r a o r g a n i z a c io n a l s i m p l e , e n q u e la f u n c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e s t e n l a p o s i c i n d e a s e s o r a
P r e s i d e n c ia
D e p a rta m e n to d e
re c u rs o s h u m a n os
G e r e n c ia G e r e n c ia G e r e n c ia G e r e n c ia d e
d e p r o d u c c i n c o m e r c ia l fin a n c ie ra A d m i n is t r a t i v a
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
La primera funcin del presidente es lograr que la organizacin tenga xito constante en
todos los aspectos posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre ms grande sea la
organizacin, mayor ser el nmero de niveles jerrquicos y, por tanto, mayor el desfase que
exista entre la decisin tomada en la cpula y la accin que se desarrolle en las escalas
inferiores. Cuanto ms distanciado est de las operaciones rutinarias, menor ser el efecto
cotidiano del presidente sobre stas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el
presente; afectan lo que suceder, no lo que est aconteciendo. Por consiguiente, es
necesario que el presidente comparta con su equipo de colaboradores las decisiones
respecto de la organizacin y sus recursos. Lo mismo sucede a la ARH: es una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual significa que cada gerente o jefe
administra el personal que labora en el rea de su desempeo. El jefe toma decisiones con
respecto a sus subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, ascensos y
transferencias, evaluacin del desempeo, mritos, capacitacin, retiros, disciplina, mtodos
y procesos de trabajo, etc.; supervisa, imparte rdenes, suministra informacin y orientacin
y recibe de los subordinados los informes, solicitudes y las explicaciones de las indicaciones
dadas. El jefe informa las expectativas y planes de la organizacin, a la vez que recibe las
expectativas y puntos de vista de los subordinados. Adems, para que el principio de unidad
de mando -o de supervisin nica- funcione de manera adecuada, es necesario que no se
fraccione la autoridad de cada jefe, de modo que tenga autoridad de lnea sobre sus
subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, tambin
tiene responsabilidad de lnea con sus subordinados. La ARH es responsabilidad de lnea, o
sea, es responsabilidad de cada jefe.
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Sin embargo, para que las jefaturas acten de modo uniforme y consistente frente a sus
subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesora y consultora que les
proporcione la orientacin debida -las normas y procedimientos- acerca de cmo administrar
a sus subordinados. Adems de esa asesora, consejera y consultora, el organismo de
staff debe prestar servicios especializados -como reclutamiento, seleccin, capacitacin,
anlisis y evaluacin de cargos, etc.- y enviar propuestas y recomendaciones a las jefaturas
para que stas puedan tomar decisiones adecuadas.
En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de lnea -de cada jefe- y una funcin
de staff -asesora que el organismo de RH ofrece a cada jefe-. El rea de ARH funciona aqu
como un organismo de staff.
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
La tecnologa es ya un commodity. Por ejemplo, las mquinas A son tan buenas como las
mquinas B. Si esto es as, cul es la diferencia entre la empresa que vende las
mquinas A y la que vende mquinas B?. Las personas que trabajan en las respectivas
compaas. De este modo los recursos humanos marcan la diferencia.
Esta visin de la problemtica del siglo XXI es compartida con la direccin de la empresa,
entonces ser posible que los gerentes operativos, en conjunto con el rea de recursos
humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin
y entrenamiento de la organizacin para lograr recursos humanos estratgicos que creen la
diferencia entre las compaas que venden productos similares.
De ese modo es imprescindible vincular las prcticas de recursos humanos con la estrategia
empresarial creando valor para la compaa.
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http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/admonrhpvz.htm#PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
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son los valores y puntos ms importantes, donde centrar su accionar, por ejemplo la calidad
del producto o del servicio. A partir de que se fijan los objetivos fundamentales, Recursos
Humanos debe acompaar la estrategia general a travs de la implementacin de procesos
pertinentes.
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Presentacin de la Unidad II
Una organizacin solo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y
alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante la iniciativa individual. Existe
una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, empresas prestadoras de
servicios, financieras, bancos, universidades y colegios, ejrcitos, instituciones
gubernamentales, hospitales, iglesias, etc.
Las personas y las organizaciones estn implicadas en una interaccin compleja y continua;
las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales
dependen para vivir, y stas a su vez, estn conformadas por personas sin las que no
podra existir. Sin las personas y sin las organizaciones no habra administracin de
recursos humanos.
Las organizaciones pueden estudiarse segn el modelo de sistema abierto, puesto que
importan, transforman y exportan energa durante los ciclos de actividad, y tambin
mediante el modelo sociotcnico (enfoque de Tavistock), ya que se componen de un
sistema social y de un sistema tcnico, entrelazados estrechamente, administrados por un
sistema gerencial. Al establecer sus objetivos, las empresas definen su racionalidad: son
racionales porque persiguen objetivos. Basadas en esta racionalidad, las empresas ponen
en marcha estrategias que les permiten alcanzar metas.
Objetivos de la Unidad II
Al trmino del proceso de enseanza- aprendizaje el alumno ser capaz de:
9
http://www.galeon.com/pcazau/resps_chiav.htm
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
La ARH representa no slo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo, sino
tambin las pequeas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin
embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin. Cuando se habla
de ARH, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de vida que la organizacin y sus
miembros llevarn y la clase de miembros que la organizacin pretende modelar.
45
Universidad Centroamericana. UCA
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de
una accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan, como
sealbamos anteriormente, de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda
organizacin, son la creacin o distribucin de algn producto o servicio.
1. Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de las sociedad como un individuo con
valores y propsitos dentro de ella.
4. Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos humanos
dentro de una organizacin.
10
http://www.monografias.com/trabajos17/antecedentes-recursos-humanos/antecedentes-recursos-humanos.shtml#HISTOR
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Procesos de
Procesos de
Provisin
Provisin
Procesos de Procesos de
Procesos de Procesos de
aplicacin mantenimiento
aplicacin mantenimiento
Procesos de
Procesos de Procesos de
Procesos de Seguimiento y
desarrollo Seguimiento y
evaluacin
desarrollo evaluacin
Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinmico mediante el cual los
recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organizacin. Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes
establecido, debido a la interaccin de los subsistemas y a que los cinco subsistemas no se
relacionan entre s de una sola y especfica manera, pues son contingentes o situacionales,
varan de acuerdo con la situacin y dependen de factores ambientales, organizacionales,
tecnolgicos, humanos, etc. Aunque son interdependientes, varan en extremo, y cuando
uno de ellos cambia o se desarrolla en cierta direccin, no necesariamente los dems se
desarrollarn o cambiarn en esa direccin o medida.
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Universidad Centroamericana. UCA
F ig u ra 2 . P ro c e s o s y s u b p ro c e s o s d e A R H
A d m in is tr a c i n d e
re c u rso s h u m a n os
P ro c e s o s d e P ro c e s o s d e P ro c e so s d e P ro c e s o s d e P ro c e s o s d e
p ro v is i n d e p e r s o n a s a p l i c a c i n d e p e r s o n a s m a n t e n im ie n to d e p e r s o n a s d e s a r ro llo d e p e r s o n a s s e g u im ie n to d e p e r s o n a s
R e c lu t a m i e n t o D is e o d e c a r g o s R e m u n e r a c i n C a p a c ita c i n B a s e d e d a to s
S e le c c i n D e s c r i p c i n y a n l i s is B e n e f ic i o s , h i g i e n e y s e g u r i d a d D e s a r r o llo d e p e r s o n a s C o n tr o le s
P la n e a c i n d e R R H H E v a lu a c i n d e l d e s e m p e o R e la c io n e s s in d ic a le s D e s a r ro llo o rg a n iz a c io n a l S is te m a d e in fo r m a c i n
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Modelo del hom bre econmico Mantenimiento de Modelo del hombre complejo
Rigidez Flexibilidad
Estandarizado y genrico personas Sujeto a las diferencias individuales
Sistema organizacional de la
Sistema 1 Sistema 4
Autoritario - coercitivo empresa Participativo
Subdesarrollada Superdesarrollada
Rudimentaria Com pleja
Conservadora Innovadora
Mantenimiento del Statu quo Visin general de la Cam bio y creatividad
Orientada hacia el interior. administracin de personas Orientada hacia el cliente
Introspectiva. Cerrada Abierta a la organizacin
Visin orientadora hacia el pasado Visin dirigida hacia el futuro
48
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran
a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos
organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. stas varan
enormemente, segn la organizacin.
c. Cmo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente interno de
la organizacin.
49
Universidad Centroamericana. UCA
a. Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para
realizar los anlisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la
organizacin.
La figura 2 muestra una visin de conjunto de todas estas polticas. Las polticas establecen
el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rige las relaciones con sus empleados,
accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las polticas, pueden definirse los
procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de accin predeterminados para
orientar el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de
la organizacin. Los procedimientos constituyen una especie de plan permanente para
orientar a las personas en la ejecucin de sus tareas en la organizacin. Bsicamente, guan
a las personas hacia la consecucin de los objetivos, buscan dar coherencia a la realizacin
de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento
50
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
51
Universidad Centroamericana. UCA
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
1. El lder autcrata
Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que
solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir
una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la
obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de
sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
2. El lder participativo
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos
de importancia sigue en sus manos.
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones. Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa
cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman
la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron
tres de las posiciones ms definidas. En una poca, algunos autores y administradores
11
http://www.monografias.com/trabajos17/liderazgo/liderazgo.shtml#estilos
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Universidad Centroamericana. UCA
separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las
necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque
el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso.
4. El lder de hoy
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las
caractersticas que se han descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe
poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en
mayor medida al control y la supervisin.
A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las organizaciones modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin, son algunos de
los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador
y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a
organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden
afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida
que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es
entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo
humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
54
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
1. La ARH est relacionada con medios, recursos intermedios, y no con fines; cumple
una funcin de asesora, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar
servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
3. Los recursos humanos no pertenecen slo al rea de la ARH, sino que estn
distribuidos en las diversas dependencias de la organizacin, bajo la autoridad de
varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus
subordinados. La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.
5. La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene poco
poder y control. De ah que, por lo general; est destinada a acomodarse, adaptarse y
transigir. Slo cuando el gerente de ARH tiene una nocin clara de la finalidad de la
empresa, podr eventualmente conseguir, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder
y control sobre los destinos de la empresa.
6. Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy complejos y
diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el rea de actividad, la tecnologa
aplicada y el tipo de tarea o funcin. El control de calidad se hace desde el proceso
inicial de seleccin del personal y se extiende al desempeo diario.
La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que ste se transfiere a otras
reas que adquieren prioridad e importancia engaosas. Algunas veces, esta situacin no es
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Universidad Centroamericana. UCA
Las actividades de los pequeos grupos o equipos de trabajo son bsicas en la interaccin
de las unidades de la vida organizacional; son el punto focal del estudio del comportamiento
humano en las organizaciones. El estudio del sistema total de una organizacin enfoca la
interaccin de cuatro niveles de comportamiento o eficacia:
La tarea y la persona son dos dimensiones que deben integrarse, lo cual lleva al estudio de
la motivacin para el trabajo, de las comunicaciones, de las distorsiones perceptivas y falta
de informacin, de los pequeos grupos de trabajo, de la organizacin informal y de otras
reas. Los problemas tpicos de la industria de hoy son:
56
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
1. Identificar los elementos generales y bsicos que forman parte del subsistema de
oferta de la administracin de personas.
12
http://www.monografias.com/trabajos10/arh/arh.shtml#subsistema
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Para comprender cmo funcionan los procesos de provisin, debemos entender cmo
funciona el ambiente en que est inmersa la organizacin y cmo sta localiza y busca a las
personas para introducirlas en su sistema.
1. El ambiente organizacional
Toda organizacin opera junto con otras organizaciones en el ambiente, del cual recibe
informaciones y datos para la toma de decisiones (investigacin de mercados, bsqueda de
proveedores, coyuntura econmica, pedidos de clientes, etc.) insumos necesarios para su
operacin (entrada de recursos materiales, materias primas, mquinas, equipos, materiales,
etc.), entrada de recursos financieros (crditos, financiamiento, ingresos de facturacin por
ventas, etc.), entrada de recursos humanos, restricciones impuestas por el ambiente
(legislacin sobre sus operaciones, creacin de impuestos, limitaciones legales sobre los
precios, etc.), en tanto que pone en este ambiente los resultados provenientes de sus
operaciones (productos o servicios), los residuos de dichas operaciones (residuos de
materias primas, mquinas y equipos obsoletos que deben venderse, contaminacin
resultante de las operaciones, humo, desperdicios, gases, basuras, etc.), los resultados
provenientes de la aplicacin especficos de recursos financieros (utilidades, reparto de
dividendos, bonificaciones, pago de intereses bancarios, etc.), los resultados especficos
de la aplicacin de recursos mercadolgicos (ventas, promocin, campaas publicitarias,
imagen corporativa, distribucin de los productos o servicios a los clientes, etc.) adems de
cierta cantidad de personas que se desvinculan de la organizacin.
a. Conceptos
61
Universidad Centroamericana. UCA
mercado laboral de las regiones de un pas es diferente del que existe en las
ciudades capitales. El espacio es uno de los elementos importantes del mercado.
2) Dimensin temporal. Todo mercado depende de la poca. En pocas diferentes,
un mismo mercado puede presentar caractersticas distintas: el mercado laboral
en el ltimo trimestre de cada ao aumenta y tiene otras caractersticas
respecto del primer trimestre. El tiempo es otro de los elementos
importantes del mercado.
c. Tipos de mercados
1) Mercado laboral
62
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Situacin en que las ofertas de empleo hechas por las organizaciones son
pocas; hay escasez de ofertas de empleo y exceso de candidatos para
satisfacerlas.
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Mercadode
Mercado deRecursos
RecursosHumanos
Humanos
Administradores
Administradores Directores
Directores Abogados
Abogados
Ingenieros
Ingenieros Gerentes
Gerentes Especialistas
Especialistas
Tcnicos
Tcnicos Economistas
Economistas Empleados
Empleados
Supervisores
Supervisores
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
El primero se relaciona con la escala del empleo (crecimiento del empleo), mientras
que los dems factores estn relacionados con la intensidad del empleo (calidad y
productividad del empleo).
En una economa abierta, cuanto mayor sea la intensidad, mayor tiende a ser la escala
de transacciones. Durante las dos eras industriales (la clsica y la neoclsica), la
composicin del empleo era estable y permanente; en la era de la informacin, la
movilidad de los empleados aument drsticamente con la migracin del empleo de la
industria hacia el sector de servicios, del empleo industrial concentrado en las grandes
metrpolis al disperso en las ciudades intermedias, para no hablar del aumento del
trabajo independiente. Al mismo tiempo, creci la exigencia de calificacin de los
trabajadores en todos los sectores. En sntesis, se increment la movilidad espacial,
sectorial, ocupacional y contractual. Esta movilidad tiende a depreciar con rapidez las
habilidades especficas de los trabajadores, lo cual significa que incluso los trabajadores
mejor capacitados requieren otra opcin:
Mercado Mercado
de RRHH Laboral
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Universidad Centroamericana. UCA
Mercado laboral en que predomina la oferta Mercado de trabajo en que predomina la demanda
Exceso de vacantes y oportunidades de empleo Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo
en el mercado laboral. en el mercado laboral.
Los candidatos compiten entre s para conseguir las
Los candidatos escogen y seleccionan las
pocas vacantes que surgen, presentando propuestas
organizaciones que ofrecen mejores
salariales ms bajas o candidatizndose a cargos
oportunidades, salarios y beneficios.
inferiores a sus calificaciones.
Las personas se disponen a dejar sus empleos
Las personas procuran mantenerse en los actuales
actuales para intentar conseguir mejores
empleos por el temor de engrosar las filas de
oportunidades en otras organizaciones, lo cual
candidatos desempleados.
aumenta la rotacin de personal.
Los empleados se sientes dueos de la situacin Los empleados evitan crear conflictos en sus empleos
y exigen reinvindicaciones de mejores salarios, o propiciar posibles desvinculaciones; se vuelven ms
beneficios y se vuelven ms indisciplinados, faltan disciplinados, tratan de no faltar ni retrasarse en el
y se retrasan ms, lo cual aumenta el ausentismo. servicio.
66
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
1. Rotacin de Personal
La rotacin de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos
(mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o
reducir el tamao del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones
y los resultados.
A D
x100
IRP 2
PE
Donde:
IRP: Indice de rotacin de personal
A: Admisiones de Personal durante el periodo considerado (entradas)
D: Desvinculacin de personal (Por iniciativa de la empresa o por decisin
de los empleados) durante el periodo considerado (salidas)
PE: Promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido
sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y
dividiendo entre dos.
Dx100
IRP
PE
67
Universidad Centroamericana. UCA
Por ser parcial, esta ecuacin puede enmascarar los resultados al no considerar
el ingreso de recursos humanos en la organizacin.
3) Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y hallar los motivos que
conducen a las personas a desvincularse de la organizacin, slo se tienen en
cuenta los retiros por iniciativa de los empleados y se ignoran por completo los
provocados por la organizacin.
D x100
IRP
N 1 N 2 ....N n
a
Donde:
D: Desvinculaciones espontneas que deben sustituirse.
N1+N2+...Nn: Sumatoria de los nmeros de empleados al comienzo de cada
mes.
A: nmero de meses del perodo
A D
R T
IRP 2 x 100
PE
Donde:
A: Personal admitido
D: Personal desvinculado
R: Recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas (dptos o
secciones)
T: Transferencias de personal hacia otros subsistemas.
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los
resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin. A
menudo, es el principal medio utilizado para diagnsticar y determinar las causas de la
rotacin de personal.
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Universidad Centroamericana. UCA
localizacin de los problemas existentes. El nivel de detalle de los informes puede ser
muy variado.
70
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
2. Ausentismo
Las causas del ausentismo son variadas. No siempre ocurre por causa del empleado;
tambin pueden causarlo la organizacin, la deficiente supervisin, la falta de
motivacin y estmulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integracin
del empleado en la organizacin y el impacto psicolgico de una direccin deficiente.
1) Enfermedad comprobada
2) Enfermedad no comprobada
3) Razones familiares
4) Retardos involuntarios por fuerza mayor
5) Faltas voluntarias por motivos personales
6) Dificultades y problemas financieros
7) Problemas de transporte
8) Baja motivacin para trabajar
71
Universidad Centroamericana. UCA
Esta ecuacin slo tiene en cuenta los das//hombre de ausencia en relacin con los
das/hombre de trabajo.
Cmo se toman las ausencias de medios das y los retardos del personal?
72
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Para disminuir el ausentismo, muchas organizaciones han suprimido los viejos relojes
y establecido horarios flexibles para adaptar el trabajo a las conveniencias y
necesidades personales de los empleados. Otras han reducido sus oficinas y adoptan
el formato de la empresa virtual, lo cual permite que muchos empleados trabajen en la
casa interconectados con la oficina central a travs de la tecnologa informtica.
73
Universidad Centroamericana. UCA
74
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo
plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se
estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la
planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes.
a. Causas de la demanda
Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas de estas
causas son controlables por la organizacin, pero otras no.
1) Causas externas
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7) Causas Internas
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados
en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero
ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de
aproximacin.
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la
demanda.
m. Otros mtodos
9) Modelos de computadora
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Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo
plazos.
Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades probables. Sin
embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de
prediccin, los clculos se hacen ms precisos.
Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de
contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto plazo, es decir, no
ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles aproximados de
necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal
afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente constituyen un instrumento de
gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia.
Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos humanos,
los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica.
La primera puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica el nombre del
puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas.
78
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
La parte IV se aade al final para contar con una garanta ms de que el registro es
exacto y para aadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan ms
informacin sobre su desempeo.
Los registros computarizados facilitan la deteccin del personal humano disponible para
llenar vacantes, como tambin su actualizacin, que debe llevarse a cabo por lo menos una
vez al ao.
Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele
ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, nmero de
empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de
empleado que supervisa, capacitacin gerencial que ha recibido, labores gerenciales
anteriores.
A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocin interna requiere
una contratacin externa.
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Universidad Centroamericana. UCA
No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos
no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel bsico).
En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisin.
a. Necesidades externas
o. Factores demogrficos
Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas tendencias son
predecibles.
Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera
proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda
de la compaa, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las
organizaciones responde a esta situacin con el congelamiento de las contrataciones,
impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante
contrataciones externas, y se procede a una poltica de reubicaciones. El proceso normal de
abandono por jubilaciones, enfermedades, etc., corrige lentamente esta situacin.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, existe
insuficiencia en la oferta de recursos humanos.
Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos
empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser ms flexibles y reforzar sus acciones
conducentes a que los empleados
80
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
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Universidad Centroamericana. UCA
82
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
D. Reclutamiento
1. Conceptos de reclutamiento
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna
sociedad.
2. Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la
planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos
puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se
contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la
persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
3. Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se
originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos
ms importantes, considerando los lmites y desafos que implica el reclutamiento, son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
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3) Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de
recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las
variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
3) Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de
un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la
contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y algunos
parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.
84
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron
resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que
conviene revisarlas con frecuencia.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es
posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que
presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta
llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial
responder a lo siguiente:
Qu es necesario hacer?
Para
Qu es necesario saber?
desempear este
Qu es necesario aprender?
puesto:
Qu experiencia es realmente relevante?
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco
Costos: flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organizacin.
Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden
su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en
el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Incentivos:
Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de
guardera, planes de cafetera.
4. Formas de reclutamiento
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a. Reclutamiento interno
b. Reclutamiento externo
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Las organizaciones exitosas siempre tienen las puertas abiertas para recibir
candidatos que se presentan espontneamente, aunque no tengan
oportunidades que ofrecer en ese momento. El reclutamiento debe ser una
actividad continua e ininterrumpida.
5. Canales de reclutamiento
Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de
amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En el nivel ejecutivo, se utilizan los
servicios de las agencias "cazadoras de talentos".
a. Candidatos espontneos
Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar
trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de
87
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inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre
demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao).
1) Los candidatos que llegan a la compaa, por ese canal, ya poseen cierto
conocimiento de la organizacin.
2) Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros
tcnicos y cientficos dificiles de localizar.
3) Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente
mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos
candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo
recomend.
u. Anuncios en la prensa
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es
errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es
preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
1) Las responsabilidades del empleo.
2) La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales
e informacin inicial a presentar.
3) Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.
v. Compaas especializadas
1) Agencias de empleos
Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que
obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la
agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa
comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
15) Sindicatos
Estas agencias operan "prestando" personal a una compaa que requiere llenar
una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez
para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que
cobran.
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formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados
acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones.
Reclutamiento
Reclutamiento
Requisito
Se divide en
Es
Reclutamiento interno Forma de solicitud de
Reclutamiento interno Forma de solicitud de
empleo:
Conjunto de actividades, empleo:
Conjunto de actividades, Datos personales.
tcnicas y procedimientos Ascensos Transferencias Datos personales.
tcnicas y procedimientos Preparacin acadmica.
para atraer candidatos Preparacin acadmica.
para atraer candidatos Antecedentes laborales.
Antecedentes laborales.
Pasatiempos.
Pasatiempos.
Tiene Referencias.
Llevadas a cabo mediante Referencias.
Autenticidad.
Autenticidad.
Proceso de reclutamiento Ventajas Desventajas
Proceso de reclutamiento
Aprovechar potencial No entrada de ideas
Aprovechar potencial No entrada de ideas
humano. nuevas.
Analizando humano. nuevas.
Favorece rutina.
Motivacin al desarrollo Favorece rutina.
Motivacin al desarrollo Mantiene la cultura
Entorno de reclutamiento. del empleado. Mantiene la cultura
Entorno de reclutamiento. del empleado. organizacional.
Lmites y retos de Mejor seleccin. organizacional.
Lmites y retos de Mejor seleccin. Sistema de reciclaje
reclutamiento. Menos costoso. Sistema de reciclaje
reclutamiento. Menos costoso. continuo.
Indicadores bsicos. continuo.
Indicadores bsicos. Requiere de canales de
Polticas organizacionales.
Polticas organizacionales. Reclutamiento externo reclutamiento. Pueden
Polticas de promocin Reclutamiento externo
Polticas de promocin ser:
interna.
interna.
Polticas de compensacin. Se considera para Candidatos espontneos.
Polticas de compensacin. Tiene Candidatos espontneos.
Polticas sobre situacin de Recomendacin de
Polticas sobre situacin de Recomendacin de
personal. empleados.
personal. empleados.
Polticas de contratacin Ventajas Desventajas Anuncios en la prensa.
Polticas de contratacin Anuncios en la prensa.
internas. Agencias de empleos.
internas. Ideas nuevas. Agencias de empleos.
Planes de recursos Ideas nuevas. Afecta la motivacin. De identificacin de
Planes de recursos Enriquece los RRHH. Afecta la motivacin. De identificacin de
humanos. Enriquece los RRHH. Reduce la fidelidad. personal ejecutivo.
humanos. Aumenta el capital Reduce la fidelidad. personal ejecutivo.
Prcticas pasadas. Aumenta el capital Requiere Instituciones educativas.
Prcticas pasadas. intelectual. Requiere Instituciones educativas.
Requisitos del puesto. intelectual. Asociaciones
Requisitos del puesto. Renueva la cultura socializacin. Asociaciones
Renueva la cultura socializacin. profesionales
organizacional. Es ms costosa. profesionales
organizacional. Es ms costosa. Sindicatos
Sindicatos
Agencias de suministros
Agencias de suministros
de personal temporal.
de personal temporal.
90
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
E. Seleccin de personal
Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros
elementos adicionales que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de
empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que
se inscribe toda la actividad.
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul
solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se
adecue a las necesidades generales de la organizacin.
x. Seleccin interna
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una
vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la
poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal
interno, por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo al mercado externo. La
evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que
transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser
91
Universidad Centroamericana. UCA
y. Razn de seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto
es dificil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se
define como un puesto de alta razn de seleccin.
z. El aspecto tico
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales
se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las
vacantes disponibles, por la otra.
92
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con
frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes.
1) Validacin de pruebas
Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se
entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al
mismo individuo, se obtendrn similares resultados.
93
Universidad Centroamericana. UCA
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que
el costo no justifique la inversin.
94
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo
estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas.
95
Universidad Centroamericana. UCA
96
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
97
Universidad Centroamericana. UCA
Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece
un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente
de errores (ms dificiles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o
rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir
el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el
entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva,
sin validez alguna.
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar
tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no
estar debidamente preparado para la entrevista.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de
juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden
no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la prctica de
solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
98
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la
competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el
supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado,
contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado.
99
Universidad Centroamericana. UCA
100
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
101
Universidad Centroamericana. UCA
102
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Presentacin de la Unidad IV
Qu importancia tiene la Administracin de Recursos Humanos?13
Hoy en da se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los procesos
y registros establecidos en el rea de recursos humanos, ya que mundialmente las
economas han dado un giro significativo sobre sus reas de inters, encontrndonos ante
un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso de
globalizacin y apertura de mercados amenaza de forma arrastrante nuestros intereses
nacionales.
En este proceso de globalizacin en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y eficaz
de nuestros sistemas organizacionales y de la administracin de nuestros recursos
humanos (ARH).
Para los fines de este documento, resaltaremos la gran relevancia que a nuestro juicio tiene
el subsistema de aplicacin de recursos humanos en lo referente al anlisis y descripcin
de puestos, ya que entendemos que representa una fuerza motora importante en el
desarrollo productivo de las organizaciones en sentido general.
En cambio, la descripcin de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es decir, que
hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace; plasmando en un escrito
las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimindole as su carcter distincional
respecto de los dems puestos de la empresa.
Si el proceso del anlisis de puesto esta mal enfocado u obsoleto por falta de actualizacin
o seguimiento, entonces nos atrevemos a predecir que los dems procesos que este
alimenta (evaluacin del desempeo, movimientos del personal, remuneraciones,
capacitacin, entre otros) estarn realizndose ineficazmente porque el proceso de
actualizacin y seguimiento de las descripciones de puestos representa un soporte vital
para lograr el desarrollo dinmico y productivo en la eficiencia del manejo del capital
humano en las empresas.
13
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/despues.htm
103
Universidad Centroamericana. UCA
Objetivos de la Unidad IV
5. Explicar el rol que juegan las evaluaciones de las personas en las organizaciones y las
diferentes tcnicas utilizadas para ello.
104
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
1. Generalidades
2. Grupos de responsabilidad
Para tener una visin ms clara, podemos hacer cuatro grandes grupo respecto a la
responsabilidad que comporta cada puesto de trabajo:
14
http://www.canalempresa.com/empleo/articulos/analisispuestos.htm
105
Universidad Centroamericana. UCA
Ahora que ya conocemos cmo se estructura una organizacin, describiremos los trminos
en que vamos a describir los puestos de trabajo:
Misin del puesto: Sntesis de la razn de ser del puesto y de su contribucin global a la
organizacin.
3. Conceptos15
15
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/anapues.htm
106
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Funcin: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forma un rea definida de
trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de proximidad fsica o tcnica.
Puesto: Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad
de orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin. Tambin puede
definirse como "una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros".
Ocupacin: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que
presentan una gran similitud entre s. Este trmino est relacionado con la calificacin
profesional de los individuos, que le capacita para el desempeo de determinados puestos
de trabajo.
107
Universidad Centroamericana. UCA
4. Descripcin de puesto
En la descripcin se detallan:
"Como lo hacen": Recursos que utilizan, mtodos que emplean, manera como
ejecutan cada tarea.
Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el
trabajador realice las tareas con una cierta garanta de xito.
Entre los objetivos o posibles usos del anlisis y descripcin de puestos de trabajo cabe
destacar los siguientes:
Formacin: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los
conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, podremos determinar la
existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones
formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De
esta forma, una vez detectada la necesidad podremos disear e implementar los planes de
formacin ms adecuados.
Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de puestos nos indica las tareas,
actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el
cargo, dicha descripcin nos servir para determinar hasta que punto la persona est
desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial
relevancia si se est utilizando un procedimiento de evaluacin por objetivos o por valores.
108
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
6. Profesiograma de cargos16
A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que
sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del
puesto.
16
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/anapues.htm
109
Universidad Centroamericana. UCA
e. Las condiciones fsicas de trabajo: descripcin del lugar de trabajo, naturaleza del
esfuerzo fsico, riesgos posibles, as como las exigencias mentales inherentes al
mismo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentracin, reflexin,
coordinacin, juicio, discernimiento, etc., que el puesto requiera para el desarrollo de
sus funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la
complejidad del razonamiento requerido.
110
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase con un
verbo de accin y en tiempo presente.
Esto nos permitir que cuando se necesite consultar el profesiograma para un proceso de
seleccin, un anlisis de las necesidades y/o la evaluacin del desempeo, se concentrar
la atencin en aquellos datos que realmente interesan.
111
Universidad Centroamericana. UCA
112
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
2. El grado de formalizacin del puesto. Son puesto muy formalizados aquellos que
vienen muy definidas el cmo hacer las cosas, dando escaso margen al hacerlo de
forma distinta. Los puesto poco formalizados se deja ms libertad de accin en el
cmo efectuar el trabajo.
3. El grado de preparacin requerido para ejercer el puesto, que hace referencia a los
conocimientos y experiencias que son necesarios para desarrollar el trabajo.
4. La posicin que ocupa en la escala jerrquica (puestos altos, medios, bajos), que
incide en el grado de iniciativa, amplitud de responsabilidad y capacidad de decisin
que se tiene al desarrollar el trabajo.
Estas cuatros variables determinan el contenido del puesto, los requerimientos del mismo y
el contexto.
17
http://www.kingstraining.com/www/analisis.asp
18
http://www.ioc.upc.es/IVIS/main/Proyectos/Proyecto_5_ISOS/Proyectoe_5_ISOS.htm#7
113
Universidad Centroamericana. UCA
1) Condiciones de trabajo
a) Entorno
Este factor identifica hasta qu punto las condiciones ambientales de trabajo son
desagradables.
b) Peligros
d) Horarios
e) Viajes
a) Conocimientos y comprensin
114
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
(4) Matemticas
(7) Software
115
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(13) Experiencia
b) Versatilidad
c) Aptitudes fsicas
Evala el uso de las aptitudes sensoriales (vista, odo, olfato, gusto, tacto),
midiendo la intensidad en cada caso. Tambin tiene en cuenta si las
aptitudes sensoriales se deben coordinar con manos y dedos o con otras
partes del cuerpo.
d) Aptitudes mentales
116
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
(19) Creatividad
e) Aptitudes comunicativas
117
Universidad Centroamericana. UCA
Evala el tipo de relacin que el trabajador tiene con los otros trabajadores
de la organizacin.
28) Esfuerzo
Evala el grado de esfuerzo que exige el trabajo. Para ello debemos considerar
el esfuerzo fsico, esfuerzo mental, esfuerzo visual, esfuerzo auditivo y esfuerzo
emocional.
a) Esfuerzo fsico
(1) Posicin
b) Esfuerzo mental
c) Esfuerzo visual
118
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Este factor evala la intensidad y la frecuencia del esfuerzo visual requerido por
el puesto de trabajo.
d) Esfuerzo auditivo
e) Esfuerzo emocional
Este factor mide las condiciones que causan ansiedad, tensin o estrs mental.
No mide su propio nivel de estrs mental sino los factores de estrs en su
trabajo. Los ejemplos pueden incluir plazos, la falta de control sobre el ritmo de
trabajo, cambios en el estilo de vida, aislamiento, trabajo repetitivo o la
exposicin a experiencias emocionalmente perturbadoras.
29) Responsabilidad
b) Responsabilidad de supervisin
119
Universidad Centroamericana. UCA
Este factor evala la responsabilidad del cuidado, del tratamiento y del bienestar
de las personas.
1) Instrucciones.
2) Identificacin del puesto de trabajo.
3) cual es el propsito principal de su trabajo?
4) Describa las funciones que se incluyen en su puesto de trabajo.
5) Condiciones de trabajo.
a) Entorno.
b) Peligros.
c) Noches y fines de semana.
d) Horarios.
e) Viajes.
6) Conocimientos y aptitudes.
a) Conocimientos y comprensin.
(1) Equipos y mquinas.
(2) Matemticas.
(3) Lectura y comprensin.
(4) Procesamiento de datos.
(5) Software.
(6) Talento creativo o artstico.
(7) Otras culturas.
(8) Enseanza convencional.
(9) Adiestramiento o entrenamiento.
(10) Periodo de adaptacin.
(11) Experiencia.
(12) Actualizacin de conocimientos.
b) Versatilidad.
20
http://www.ioc.upc.es/IVIS/main/Proyectos/Proyecto_5_ISOS/(6)cuestionario.htm
120
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
c) Aptitudes fsicas.
(1) Manos y dedos.
(2) Otras partes del cuerpo.
(3) Aptitudes sensoriales.
d) Aptitudes mentales.
(1) Complejidad de los problemas.
(2) Disponibilidad y tratamiento de la informacin.
(3) Resolucin de problemas.
(4) Creatividad.
e) Aptitudes comunicativas.
(1) Contactos personales.
(2) Comunicacin oral.
(3) Comunicacin escrita.
(4) Comunicacin en otros idiomas.
f) Aptitudes en relaciones humanas.
(1) Relaciones internas.
(2) Relaciones externas.
7) Esfuerzo.
a) Esfuerzo fsico.
(1) Posicin.
(2) Tipos de esfuerzo fsico.
b) Esfuerzo mental.
c) Esfuerzo visual.
d) Esfuerzo auditivo.
e) Esfuerzo emocional.
8) Responsabilidad.
a) Responsabilidad en cuanto a informacin y recursos materiales.
(1) Responsabilidad financiera.
(2) Responsabilidad sobre mquinas, aparatos, edificios, entorno,
recursos naturales o materiales.
(3) Responsabilidad sobre informacin confidencial.
b) Responsabilidad de supervisin.
(1) Tipo de responsabilidad.
(2) Nmero de subordinados.
c) Responsabilidad del bienestar.
d) Responsabilidad para la planificacin, organizacin y desarrollo.
Para organizar al personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarqua
dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le
corresponde respecto de los dems.
21
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/adminremunera.htm
121
Universidad Centroamericana. UCA
La importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por l se paga, de modo que las
remuneraciones guarden un orden, y dentro de l, una distancia relativa proporcional a la
categora o valor de los puestos correspondientes.
Es por ello que debe buscarse un sistema que abarque y cubra las necesidades de nuestra
organizacin, que establezca en forma tcnica el valor o importancia de los puestos de la
misma.
Es de suma importancia valorar los puestos de trabajo, pues sirven de base para22:
22
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/adminremunera.htm
122
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la lnea de sueldos, las
circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio tcnico pre-
establecido.
El valor tcnico de los sistemas de valuacin de puestos, descansa en distinguir dos cosas:
a. Lo que vale el puesto, aunque esta medicin se haga con las naturales y necesarias
limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera
est relacionado con lo humano.
b. Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.
Cabe destacar que a travs de la calificacin de mritos se lleva a cabo un control sobre el
trabajador y compara a un trabajador con otro para ver cual es el adecuado para cada
puesto.
Las cualidades que se califican aqu son el criterio, la iniciativa, calidad y cantidad de
trabajo, responsabilidad, conocimientos, etc.
23
http://www.aiteco.com/valopues.htm
123
Universidad Centroamericana. UCA
Un representante de la empresa
Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser
los responsables de cada una de las dependencias afectadas y representantes
de los trabajadores
Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades, quienes
intervendrn mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de
estas
Un secretario
Asesores tcnicos, que intervienen en la elaboracin y aplicacin del plan de
valoracin.
En fin este comit debe estar representado por los distintos sectores del sistema
productivo de la empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el proceso,
donde se decide cun adecuado es el sistema de remuneraciones. Los subalternos
deben ser informados y orientados del proyecto, va boletn, en cartelera, peridico
interno, detallando el proyecto, el fin del mismo, integrantes del comit, etc.
kk. Mtodos
Entre los mtodos que tenemos para elegir cmo valorar los puestos tenemos:
a) Ventajas
24
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/adminremunera.htm
124
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
b) Desventajas
Son difciles de justificar o aceptar por parte del personal, pues se puede
alegar que forman parte de apreciaciones subjetivas por parte del comit.
Slo jerarquiza y es difcil determinar que puesto es ms complejo que
otro.
La ubicacin, jerarqua y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el
ordenamiento que les de el comit.
No considera detalladamente lo diferentes factores que componen el
puesto.
Son aquellos que toman la descripcin del puesto como un todo. Estos mtodos
permiten el establecimiento de una ordenacin de puestos de trabajo ya sea
individual o grupal dentro de unas categoras predeterminadas, pero sin valorar
las diferencias numricas entre cada uno de ellos; stos se fundamentan en un
juicio o estimacin general de todas las caractersticas del puesto; para ello se
consideran factores comunes y bsicos al conjunto de puestos tales como:
educacin y experiencia para su desempeo, complejidad de las funciones,
niveles de responsabilidad y esfuerzo.
125
Universidad Centroamericana. UCA
Ventajas Desventajas
Bajo grado de precisin.
Evita errores de calificaciones extremas o No especifica que tanto ms complejo es un
centrales. puesto en comparacin con otro.
Es fcil de comprender por los empleados. Los restantes mtodos de jerarquizacin tienen la
Es simple. misma mecnica, lo cual los hace anlogos.
Difcil de sustentar ante los empleados.
Esta tcnica consiste en comparar por parejas cada puesto con cada
uno de los dems, a travs de un cuadro de dos entradas, asignando
un signo (+) al cargo ms complejo y un signo (-) al menos complejo.
126
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
127
Universidad Centroamericana. UCA
Ventajas Desventajas
Es fcil de explicar y comprender.
Es sencillo de aplicar. Es difcil redactar las descripciones de las
Resulta poco costoso. categoras.
Responde a la tendencia natural de la divisin de La valoracin puede estar sesgada por el salario
trabajos en categoras. actual devengado.
En su gran mayora las empresas terminan No es aplicable en empresas con gran nmero de
clasificando los puestos de todas maneras sin cargos.
importar el mtodo de valoracin que utilicen.
a) Ventajas
f) Desventajas
En cuanto a desventajas:
128
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
(a) Definicin
129
Universidad Centroamericana. UCA
Por ejemplo:
Si la responsabilidad se considera en extremo importante, se le
podra asignar un peso de 40%. A continuacin, se divide cada factor
en un nmero de grados. stos representan los diversos grados de
dificultad que se asocia con cada factor.
Ejemplo:
Factor Experiencia
Grado Descripcin
I Un mes
II Tres meses
III Seis meses
IV Un ao
Ejemplo:
Factor responsabilidad por valor
Grado Descripcin
I No tiene a su cargo manejo de dinero o valores
II Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $1 - $100.000
Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $100.000 -
III
$1.000.000
Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y valores entre $1.000.001 y
IV
$30.000.00
Requisitos intelectuales:
Instruccin bsica
130
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Experiencia
Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos Esfuerzo
Concentracin mental o visual
Responsabilidad por:
Supervisin de persona
Material o equipo
Mtodos o procesos
Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo
Riesgos
131
Universidad Centroamericana. UCA
132
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Ejemplo:
Orden de Jerarquizacin Aseador Recepcionista
1 Requisitos fsicos Habilidades exigidas
2 Condiciones de trabajo Responsabilidad
3 Habilidades exigidas Requisitos intelectuales
4 Responsabilidad Requisitos fsicos
5 Requisitos intelectuales Condiciones de trabajo
Ejemplo:
Factores de evaluacin Recepcionista ($) Aseador ($)
Requisitos intelectuales 60.000 10.000
Habilidades exigidas 100.000 30.000
Requisitos fsicos 40.000 50.000
Responsabilidad 80.000 20.000
Condiciones de trabajo 20.000 40.000
$300.000 $150.000
133
Universidad Centroamericana. UCA
134
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
1. Qu medir?
135
Universidad Centroamericana. UCA
La evaluacin de desempeo:
Es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las
actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial
de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona y, sobre todo, su contribucin al negocio de la organizacin.
136
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
137
Universidad Centroamericana. UCA
Retorno al caso
Introduccin
138
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
5) Sistemas para atender las quejas de los consumidores: las empresas de servicios
giles atienden con rapidez y generosidad las quejas de sus consumidores y
proporcionan otros servicios gratuitos cuando su desempeo es deficiente o
cuando el cliente espera mucho tiempo.
25
N. Del R.T.: Se refiere a personas que hacen auditoria de la calidad del servicio y hacen la compro slo para verificar si se
cumplen los criterios de calidad establecidos.
139
Universidad Centroamericana. UCA
4. Autoevaluacin de desempeo
El ideal sera que cada persona evaluase su propio desempeo tomando como base
algunas referencias como criterios para evitar la subjetividad implcita en el proceso. En
organizaciones abiertas y democrticas, el empleado es responsable de su desempeo y
del monitoreo, con la ayuda del superior. En estas organizaciones, cada persona evala
constantemente su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados
parmetros fijados por el superior o por la tarea. Cada persona puede y debe evaluar su
desempeo en la consecucin de metas y resultados fijados y superacin de expectativas,
as como evaluar las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeo,
las debilidades y fortalezas, las potencialidades y las fragilidades y, con esto, reforzar y
mejorar los resultados personales. Muchas organizaciones han desarrollado esquemas
de autoevaluacin colectiva en los equipos, la cual ha dado excelentes resultados.
a. El gerente
140
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
141
Universidad Centroamericana. UCA
tt. El rgano de RH
142
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Retorno al caso:
Introduccin
Despus de consultar la opinin de los gerentes sobre el sistema actual de la evaluacin de desempeo,
Rubens Alcntara pidi a Camila Cmara, gerente de RRHH de la compaa, que estudiase el tema y le
ofreciese alternativas. Cmara no perdi tiempo y ofreci a Alcntara una visin de los mtodos
tradicionales de evaluacin de desempeo, puesquera demostrar que estos mtodos, aunque se basan en el
desempeo del pasado, tambin ofrecen perspectivas para el futuro. Qu hara usted si usted estuviese en el
lugar de Cmara?
Existen varios mtodos para evaluar el desempeo humano. Dado que no es tarea fcil
evaluar el desempeo de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterios
de equidad y justicia y, al mismo tiempo, estimulndolas, varias organizaciones crean sus
propios sistemas de evaluacin ajustados a las caractersticas particulares de su personal.
Es muy comn desdoblar esos sistemas de evaluacin en personal de direccin y gerencia
(predominio de la visin estratgica), trabajadores por meses (predominio de la visin
tctica) y trabajadores por horas (predominio de la visin operacional).
a. Escalas grficas
Es un mtodo basado en una tabla de doble entrada, en que las filas muestran los
factores de evaluacin y las columnas indican los grados de evaluacin de
desempeo. Los factores de evaluacin son los criterios pertinentes o parmetros
bsicos para evaluar el desempeo de los empleados. El primer paso del proceso
es la eleccin y definicin de los factores de evaluacin de desempeo que servirn
como instrumento de comparacin y verificacin del desempeo de los empleados
evaluados. Los factores de evaluacin constituyen comportamientos y actitudes
seleccionados y valorados por la organizacin. En consecuencia, los empleados
que los presenten en mayor grado son aquellos que mejor desempean sus
actividades, sin importar el cargo que ocupan. De este modo, si una
organizacin elige el conocimiento del cargo como factor de evaluacin est
sealando a todos los empleados la importancia y el realce que da a este
aspecto. El nmero de factores de evaluacin vara conforme a los intereses de
cada organizacin; en general, va de 5 a 10 factores. La siguiente figura muestra los
factores de evaluacin ms utilizados por las organizaciones.
143
Universidad Centroamericana. UCA
Excelente Razonable
Realizacin Buena capacidad Dificultad para
capacidad de capacidad de Incapaz de realizar
(capacidad de hacer) de realizacin realizar
realizacin realizacin
144
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
En seguida, encontrar bloques de frases. Escriba una "x" en la columna del lado, con el signo "+" para
indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado, y con el signo "-" para la frase que menos
define su desempeo. No deje ningn bloque sin llenar en ambas columnas.
145
Universidad Centroamericana. UCA
15) Qu evaluacin da a este empleado? Por encima o por debajo del estndar?
16) Este desempeo es caracterstico del empleado?
Acompaamiento
17) Se comunicaron las deficiencias al empleado?
18) Recibi el empleado nuevas oportunidades de mejorar?
146
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
La lista de verificacin funciona como una especie de recordatorio para que el gerente
evale las caractersticas principales de un empleado. En la prctica, es una
simplificacin del mtodo de escalas grficas.
147
Universidad Centroamericana. UCA
a. Los indicadores deben ser sistmicos y mirar la empresa como un todo homogneo e
integrado que privilegia los aspectos importantes. Los indicadores se derivan de la
planeacin estratgica que define qu, cmo y cundo medir. Como efecto de
cascada, se facilita la localizacin de metas y objetivos de los diversos departamentos
y niveles jerrquicos involucrados. Los indicadores deben estar ligados a los procesos
empresariales y enfocados hacia el cliente interno o externo; deben ser escogidos
como criterios especficos de evaluacin, sea para premiacin, remuneracin variable,
participacin en los resultados, promocin, etc. Raras veces, un solo indicador puede
ser flexible y universal para servir a tantos criterios diferentes; de ah la necesidad de
escoger varios indicadores.
148
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Las personas deben reunir cierta dosis de cada una de estas diferentes competencias
y, en consecuencia, recibir retroalimentacin suficiente para diagnosticar por s
mismas la presencia de stas en su desempeo cotidiano.
149
Universidad Centroamericana. UCA
Ejemplo Chevron:
Recomendaciones para evaluar el desempeo en Chevron
Cuando las discusiones entre las partes se tornan difciles, Chevron recomienda
lo siguiente:
El evaluados debe ayudar en El evaluado puede ayudar en
Preparar la evaluacin Escuchar abiertamente
Ser directo y cuidadoso Asumir el problema
Ser claro en el problema, sus Formular preguntas para aclarar el
efectos y expectativas futuras problema
Pedir ideas y sugerencias al evaluado Aclarar qu se espera
Recomendaciones Chevron
Responsabilidades del Responsabilidades del
Responsabilidades de ambos
empleado supervisor
Iniciar la sesin
Iniciar la sesin Cambiar cuando se necesario:
Proporcionar retroalimentacin
Responder a la evaluacin Los objetivos y los nfasis
sobre el desempeo
Proporcionar retroalimentacin Las responsabilidades bsicas
Orientar para mejorar el
al supervisor del cargo
desempeo
Solicitar asistencia para su Los niveles de importancia y de
Escuchar la retroalimentacin del
autodesarrollo mejoramiento del desempeo
empleado
Solicitar retroalimentacin
Pedir retroalimen adicional, retroalimenta o aclaraciones
Cmo hacerse evaluar
Opinar sobre la retroalimentacin
Utilizar la retroalimentacin
150
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
La APO es una de las buenas ideas destruidas por el furor burocrtico de algunas
organizaciones. Cuando Drucker defini el proceso en 1954, quera referirse a la
administracin de las empresas por objetivos y autocontrol, es decir, a la autodireccin
no burocratizada, pero sobrevino la anttesis de lo pregonado: una complicada rutina
burocrtica e inflexible, coercitiva y angustiante, impuesta de arriba hacia abajo. Si se
hubiesen respetado las bases anteriores, se habra restaurado el verdadero concepto
de la APO como sistema democrtico y participativo que proporciona beneficios a la
organizacin y a las personas involucradas.
151
Universidad Centroamericana. UCA
152
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Retroalimentacin
Retroalimentacin
Proceso de la EPPO
Objetivos Planes
Objetivos Planes
departamentales de
departamentales de
accin
Objetivos accin
Objetivos
individuales
individuales
Evaluacin del
Evaluacin del Acciones Revisin del
desempeo Acciones Revisin del
desempeo correctivas proceso
general correctivas proceso
general
153
Universidad Centroamericana. UCA
Las organizaciones establecen estndares o criterios para monitorear y evaluar el desempeo. Algunas fijan un nmero
mximo de rechazos como medida de calidad; otras adoptan el nmero de veces que se cumpli la fecha de entrega
como medida de puntualidad. El objetivo es llegar a cero en los rechazos y cumplir los pedidos de los clientes en las
fechas previstas. Por motivos que escapan de su control, esto no siempre es posible. El involucramiento de personal de
la base permite que supervisores y operadores de mquinas decidan juntos algunos estndares mnimos: por ejemplo,
5% de rechazos y 80% de puntualidad en las entregas de los pedidos en las fechas previstas y 48 horas de retraso
mximo para los pedidos por entregar. El desempeo se mide una vez al final del mes. Si no se alcanzan los
estndares, el supervisor, los empleados y el director se renen para evaluar el problema y sus causas, e intentar
corregir la situacin.
American Airlines establece dos estndares especficos para el desempeo del personal operativo en los aeropuertos
de todo el mundo:
1) Puntualidad de 95% en los horarios programados de llegada de los vuelos.
2) Posibles atrasos de vuelos no deben sobrepasar 15 minutos.
3) Espera de menos de 5 minutos para 85% de los pasajeros en el registro de equipajes en los aeropuertos.
Preguntas
1) Cmo integrara los estndares de desempeo de GE para obtener sinerga en el conjunto?
2) Si usted fuese presidente de GE, cmo detallara los estndares de desempeo de la empresa para que todos
los empleados los conociesen?
3) Elabore una comparacin entre los estndares de desempeo de la GE y los de American Airlines.
154
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Caso de apoyo
Tom Peters propone que, para proporcionar flexibilidad a las organizaciones, se deben redefinir
totalmente (o incluso abandonar) los tres elementos de control organizacional sobre las personas: la
evaluacin de desempeo, la fijacin de objetivos y la descripcin de cargos. Estos tres elementos,
burocratizados progresivamente, refuerzan la estabilidad y la permanencia del sistema, estn dirigidos por
especialistas y experimentan un alarmante desfase frente a las necesidades que surgen ante los cambios
ambientales de hoy. Peters afirma que son ms perjudiciales que beneficiosos y que se deberan concentrar en
lo ms importante, en vez de servir slo como informes de la situacin. Segn l, la evaluacin de
desempeo, un tema de importancia fundamental, debe acatar siete recomendaciones:
2) La evaluacin es, y debe ser, una tarea que requiere mucho tiempo. Tiempo para retroalimentar
cada evaluacin, tiempo de preparacin para la evaluacin, tiempo dedicado a reuniones de
evaluacin conjunta y tiempo de trabajo en grupo para consultar colegas y conversar con el
evaluado.
3) Las categoras de evaluacin deben ser pocas (superior, satisfactorio, insatisfactorio) para evitar
cualquier forma de clasificacin forzada.
5) Los objetivos de la evaluacin deben ser claros y explcitos, para destacar lo que se pretende lograr
y jalonar el desempeo.
6) Las decisiones de retribucin salarial deben ser pblicas. La confidencialidad no permite que las
personas sepan quin tiene xito. Las recompensas financieras deben ser divulgadas y destacadas
abiertamente.
7) La evaluacin formal debe ser slo una parte del reconocimiento general del desempeo de la
persona. El desempeo excelente debe ser festejado y celebrado pblicamente.
155
Universidad Centroamericana. UCA
Aplicacin de personas Indicar si las personas estn bien integradas a sus respectivos cargos y tareas
Evaluacin de
desempeo Compensacin de personas Indicar si las personas estn compensadas y remuneradas adecuadamente
como elemento
Indicar si las fortalezas y las debilidades, las potencialidades que se deben
integrador de Desarrollo de personas ampliar y las deficiencias que se deben corregir
las prcticas de
RRHH Mantenimiento de personas Indicar el desempeo y los resultados alcanzados por las personas.
Los gerentes de tienda tienen varias responsabilidades: garantizar el mximo volumen de ventas y la mxima
utilidad liquida, supervisar las fases de la operacin de la tienda (ventas, merchandising, servicios, precios y
mantenimiento) y encargarse del control de todos los activos de la tienda y de la prevencin de riesgos y
prdidas. Los gerentes entrevistan, seleccionan, entrenan y supervisan a los empleados, y siguen su progreso y
desarrollo; celebran reuniones con los empleados y acompaan su productividad; establecen cuotas de ventas a
los empleados y evalan el cumplimiento; trabajan con el personal de ventas y actan personalmente en
asuntos comerciales que incluyen a otros representantes; interpretan y explican a los subordinados las polticas
de operacin y procedimientos de las tiendas, para mantener su adhesin; investigan los reclamos y hacen los
ajustes necesarios. As mismo, mantienen limpias las tiendas y velan por:
1. Supervisan directamente a los empleados y, a travs de stos, a otros empleados: dirigen actividades,
programas de deberes y horas de trabajo, y hacen el seguimiento de los resultados de ventas y de productividad.
Dirigen la instruccin de nuevos empleados en los procedimientos de trabajo, resultados esperados,
programas de cuotas de ventas, informacin sobre productos y precios, y siguen la aplicacin de esas
instrucciones (diariamente).
2. Entrevistan candidatos, obtienen solicitudes de empleo, determinan calificaciones (utilizando cuestionarios
de empleo) y seleccionan los candidatos a los cargos vacantes o archivan las solicitudes de empleo para
tenerlas en cuenta en reclutamientos futuros (semanalmente).
3. Determinan el nmero de empleados necesarios para que las operaciones de la tienda sean rentables,
teniendo en cuenta las ventas individuales, la productividad, los gastos salariales, los requisitos futuros
de los recursos humanos, etc. (mensualmente).
156
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
4. Preparan, planean y celebran reuniones con empleados para instruirlos sobre nuevos productos y
polticas, estimulan el entusiasmo por las ventas, explican programas de incentivos, ayudan en las
demostraciones de ventas, etc. (mensualmente).
5. Entrenan y dirigen el entrenamiento de nuevos empleados, siguiendo programas de entrenamiento
establecidos para lograr eficacia, llevan a cabo entrenamiento en el cargo y supervisan actividades de
entrenamiento para los empleados (semanalmente).
1. Evalan las ventas de la tienda por empleado; siguen el progreso de cada empleado para alcanzar las
cuotas y determinan y emprenden las acciones necesarias para ayudarlos a alcanzar las metas
(diariamente).
2. Trabajan con vendedores en el establecimiento de objetivos de ventas y acompaan los resultados,
utilizando mapas y registros de ventas, para asegurar el mximo esfuerzo de ventas y la utilizacin eficaz
del tiempo. Celebran reuniones con vendedores, para determinar la eficacia de sus contactos y las razones
para que no haya progreso, ayudan al cierre de ventas y aseguran negocios adicionales (diariamente).
3. Contactan personalmente y por telfono clientes potenciales y negocios inactivos para promover y
solicitar ventas y servicios, y acompaan el cierre de ventas. Verifican la satisfaccin de los clientes y tratan
de asegurar las ventas de cada uno de ellos (diariamente).
4. Contactan los representantes comerciales para promociones especiales de ventas y definen posibilidades
y requisitos de ventas de servicios (diariamente).
5. Preparan materiales de publicidad, siguiendo las sugerencias de merchandising, y ponen avisos en
peridicos locales. Alertan a los empleados para que estn pendientes de tales programas de publicidad
(semanalmente).
6. Mantienen el programa comercial de ventas minoristas y precios, de acuerdo con las polticas
establecidas.
1. Revisan los registros de rotacin de inventarios, determinan los pasos correctivos necesarios y toman las
medidas adecuadas. Establecen niveles de inventarios y de pedidos de acuerdo con los resultados de
las ventas.
2. Preparan presupuestos de ventas y de gastos que cubran las ventas estimadas y los gastos en el periodo
(mensualmente).
3. Evalan los mapas de control de gastos, comparando los gastos actuales con los presupuestos previstos,
y determinan las acciones necesarias para ceirse a los presupuestos aprobados (diariamente).
4. Se encargan de la integridad y exactitud de los inventarios, datos contables, markup y markdown.
D. Controles (10%)
1. Verifican inventarios, equipos y servicios, observan las actividades de la tienda y determinan el equipo que
se debe mantener en condiciones de operacin. Inspeccionan las secciones de la tienda para verificar
condiciones de seguridad, precauciones contra incendios y proteccin de los activos de la compaa.
Verifican crditos asegurados por entidades de informacin de crditos y establecen lmites de crdito
(semanalmente).
2. Son responsables de la verificacin de errores o en los registros de caja.
3. Investigan quejas de los clientes e introducen los ajustes y toman las medidas correctivas necesarias para
satisfacer a los clientes (diariamente).
1. Leen y registran toda la correspondencia sobre polticas operativas de las tiendas y procedimientos
administrativos; analizan y ponen en operacin las nuevas polticas y procedimientos de la compaa
(semanalmente).
2. Envan cartas al gerente regional, que dan cuenta del progreso de la tienda, planes de ventas,
resultados alcanzados, condiciones de mercado, etc. (mensualmente).
3. Inspeccionan los neumticos y otras mercancas, determinan selecciones, preparan publicidad y temas
de crdito. Hacen los ajustes relacionados con las polticas (diariamente).
4. Atienden las ventas locales y las reuniones de organizaciones cvicas y toman parte en asuntos
cvicos y comunitarios (semanalmente).
Las siguientes figuras muestran la descripcin de las responsabilidades de los gerentes de tienda y el formulario
de evaluacin de desempeo utilizado para evaluarlos.
157
Universidad Centroamericana. UCA
Preguntas
1. Cul es su opinin sobre la descripcin de las responsabilidades de los gerentes de las tiendas de Firestone?
2. Cmo elaborara una evaluacin de desempeo a partir de esta descripcin? Utilice la figura.
3. Qu seccin de la evaluacin de desempeo utilizada por Firestone requiere juzgamientos subjetivos o
consideraciones del evaluados?
4. Suponga que uno de los gerentes de las tiendas de Firestone recibi una evaluacin de desempeo
excelente. Significa esto que es candidato a un ascenso? Explique la respuesta.
Comentarios sobre el d e s e m p e o :
Instrucciones: evale el desempeo del gerente frente a los estndares establecidos. Analice los temes de
calidad (por ejemplo, ptimo), de cantidad (cunto) y mtodos de trabajo (cmo se obtienen los resultados).
Cules de las responsabilidades del cargo estn bien desempeadas? Qu estndares de trabajo no se estn
cumpliendo? Complete esta seccin antes de entrevistar al empleado.
Fortalezas del desempeo frente a los estndares
reas de desempeo por debajo de los estndares.
Instrucciones: la entrevista de asesora forma parte importante del programa de resultados. La seccin
siguiente se debe completar despus de la entrevista. Comente la reaccin del empleado ante la
retroalimentacin suministrada y los planes desarrollados con l para mejorar los resultados. Sea especfico.
Reaccin del empleado ante la entrevista de retroalimentacin:
Plan para mejorar el desempeo:
Firma
Ejercicio
1. Defina evaluacin de desempeo.
2. Qu se debe medir en la evaluacin de desempeo?
3. Cules son los aspectos fundamentales en la evaluacin de desempeo?
4. Por qu se evala el desempeo?
5. Cmo administran las empresas sus servicios con excelencia?
6. Quin debe evaluar el desempeo? Cules son las alternativas posibles? Explquelas.
7. Qu significa evaluacin de 360?
8. Cul es su opinin respecto de la evaluacin que realiza el rgano de RH?
9. Explique el mtodo de las escalas grficas.
10. Cules son sus ventajas y limitaciones?
11. Explique el mtodo de la seleccin forzada.
12. Cules son sus ventajas y limitaciones?
13. Explique el mtodo de la investigacin de campo.
158
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
4) Describa las funciones que se incluyen en su puesto de trabajo (se recomienda describir un nmero de
funciones comprendido entre 6 y 10 aproximadamente):
Recuerde, el hecho que usted tenga la costumbre de trabajar en ciertas condiciones no significa que no
sean desagradables.
Entorno fsico. Escoja la respuesta que mejor describa en qu forma su trabajo est expuesto a condiciones
de incomodidad, desagradables o que causan malestar. Escoja slo una alternativa.
(1) Las condiciones desagradables son poco frecuentes y no duran mucho (por ejemplo, trabajo de oficina).
Las condiciones (tales como ruido moderado, olores suaves, o ambiente de trabajo cargado) podran
(2)
causar a veces un ligero malestar.
Localizado generalmente en un rea de interior donde las condiciones pueden causar a menudo un
ligero malestar debido a factores tales como polvo, humos, u olores, temperaturas calientes o fras,
(3)
fuerte ruido o luces brillantes (por ejemplo, envo y recepcin, cocina, tienda de impresin, cmara de
refrigeracin). A veces al aire libre.
Hay exposicin a factores tales como temperaturas muy calientes o fras, maquinaria mvil, fuerte ruido,
(4)
residuos (excrementos, orines, etc. ) y humos que causan malestar o trabajo generalmente al aire libre.
El trabajo est expuesto a factores tales como temperaturas extremas (< 0c o > 35c) o humos
(5)
extremos, humedad extrema o materiales txicos.
Peligros. Esta parte del cuestionario le pregunta acerca de los peligros de su entorno de trabajo: riesgo de
b) heridas, enfermedad o problemas de salud que puedan surgir. Los tipos de riesgos de heridas, enfermedad o
problemas de salud varan. Algunos ejemplos son:
cortes contusiones
quemaduras lesiones por esfuerzo repetitivo
problemas pulmonares hepatitis b
perdida de un dedo o de parte de l
Debe reflexionar sobre si la enfermedad o la herida es temporal, a largo plazo o permanente. Recuerde que
algunos problemas de salud son menos evidentes o visibles que otros, o que pueden aparecer con el tiempo
como, por ejemplo, lesiones por esfuerzos repetitivos o enfermedades pulmonares. Esto no significa que no
sean importantes.
El periodo de tiempo durante el que se expone al peligro influye en el riesgo. Por ejemplo, una exposicin
continuada al ruido afectar a su odo. Sin embargo, para determinados peligros, una exposicin ocasional
implica mucho riesgo (por ejemplo, trabajar con sangre o fluidos corporales puede significar riesgo de
hepatitis b o VIH).
Al describir los peligros de su lugar de trabajo, debe presuponer que se han seguido todas las normas,
precauciones y procedimientos de seguridad.
Recuerde: el hecho de que usted est acostumbrada o acostumbrado a una situacin no significa que
no sea peligrosa.
su trabajo incluye las siguientes condiciones peligrosas? Escoja una o ms de las siguientes alternativas.
26
http://www.ioc.upc.es/IVIS/main/Proyectos/Proyecto_5_ISOS/(6)cuestionario.htm
159
Universidad Centroamericana. UCA
Frecuencia
Normalmente no Ocasionalmente Frecuentemente
Cadas o golpes leves (debidos a suelo sucio
o resbaladizo, suelo inestable, superficies 1 2 3
salientes, etc.)
Cadas de altura o golpes fuertes. 1 2 3
Cortes leves (cuchillas, navajas, tijeras, etc.) 1 2 3
Cortes profundos (navajas, tijeras, mquinas
1 2 3
de cortar, etc.)
Pinchazos o perforaciones leves (agujas, etc.) 1 2 3
Pinchazos o perforaciones profundas (clavos,
1 2 3
ejes en movimiento, etc.)
Trabajo con explosivos 1 2 3
Exposicin a bacterias, virus o parsitos que
pueden derivar en enfermedades temporales
no graves (sangre u otros fluidos 1 2 3
contaminados, contacto con personas
enfermas, aire contaminado, etc.)
Exposicin a bacterias, virus o parsitos que
pueden derivar en enfermedades graves o
permanentes (sangre u otros fluidos 1 2 3
contaminados, contacto con personas
enfermas, aire contaminado, etc.)
Intoxicacin (detergentes, disolventes,
pegamentos u otros productos qumicos, 1 2 3
humos, gases, etc.)
Riesgo de sufrir quemaduras leves (chispas,
fuego, productos qumicos, superficies 1 2 3
calientes, etc.)
Riesgo de sufrir quemaduras graves (fuego,
productos qumicos, materiales candentes, 1 2 3
etc.)
Riesgo de accidentes de trfico 1 2 3
Electrocutaciones leves 1 2 3
Electrocutaciones graves 1 2 3
Mordeduras o picaduras de animales
1 2 3
pequeos o no venenosos
Mordeduras o picaduras de animales grandes
1 2 3
o venenosos
Exposicin a iluminacin, insonorizacin o
ventilacin deficiente; exposicin a rayos 1 2 3
catdicos (terminales, pantallas de PC, etc.)
Exposicin a radiaciones nocivas 1 2 3
Vibracin 1 2 3
Dolores musculares: dolor de espalda,
1 2 3
lesiones debidas a esfuerzo repetitivo, etc.
Ninguna de las anteriores 1
Otras: 1 2 3
d) Horarios.
Tiene horarios regulares? Escoja slo una alternativa.
S___
S pero con cambios estacinales___
Mi jornada laboral depende de la rotacin de turnos___
Trabajo un nmero de horas irregular___
Debo estar disponible en una emergencia 24 hrs./da.___
e) Viajes.
Su trabajo requiere que usted. Escoja una alternativa para cada filas.
160
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Normalmente De vez en
Mensual Semanal Diario
no cuando
viaje durante las horas de trabajo? (esto
1 2 3 4 5
no incluye el ir y volver a casa)
viaje debiendo pasar la noche fuera de
1 2 3 4 5
casa?
viaje durante dos-cuatro das? 1 2 3 4
viaje durante una semana o ms? 1 2 3
6) Conocimientos y aptitudes.
a) Conocimientos y comprensin. Todos los trabajos requieren algn tipo de conocimiento. Esta parte del
cuestionario pretende valorar el grado de conocimientos que requiere su trabajo. Pueden ser
conocimientos sobre personas, cosas, procedimientos o procesos. Los conocimientos incluyen, por
ejemplo:
sumar, restar y multiplicar leer y comprender material escrito manejar y reparar equipos y
nmeros mquinas
comprender otro idioma distinto al saber cmo llevar un libro de saber construir carreteras o
suyo contabilidad edificios
saber cocinar saber coser saber cuidar de las personas
Puede haber adquirido estos conocimientos a travs de experiencias vitales, de trabajo, estudios o
formacin.
No pretendemos saber su grado personal de conocimientos, sino nicamente lo que debe saber para
realizar su trabajo.
Manejo (incluye
Reparacin y
Normalment un
Instalacin mantenimient
e no mantenimiento
o
de rutina)
Herramientas manuales (martillo, sierra, etc.) 1 2 4
Herramientas motorizadas (martillo
perforador, taladro, soldador, mquina de 1 2 4
coser, etc.)
Instrumentos simples de medida. 1 2 3 4
Instrumentos tcnicos o de precisin
1 2 3 4
(microscopio, osciloscopio, etc. )
Mquinas de oficina ( fotocopiadora, fax,
1 2 3 4
centralita telefnica, calculadora, etc.)
Ordenadores y perifricos 1 2 3 4
Mquinas herramientas (torno, fresadora,
1 2 3 4
mesa de sierra, etc.)
Vehculos 1 2 4
Elementos logsticos motorizados (carretilla
1 2 4
elevadora, cargador)
Motores elctricos, interruptores,
compresores, transformadores, lneas de
1 2 3 4
flotacin, equipos audiovisuales, sistemas de
seguridad, etc.
Refrigeracin, aire acondicionado y
1 2 3 4
calefaccin.
Sistemas elctricos de distribucin areos o
1 2 3 4
subterrneos.
Equipos electrnicos 1 2 3 4
(2) Matemticas
En su trabajo tiene que: Escoja slo una alternativa.
calcular porcentajes o nada de
sumar, restar, multiplicar o dividir
proporciones esto
realizar anlisis numricos complejos realizar anlisis numricos o
utilizando conceptos matemticos y cmputos con estadsticas y
numricos avanzados frmulas
161
Universidad Centroamericana. UCA
(5) Software
Qu conocimientos de software son necesarios para realizar su trabajo? Escoja una alternativa para
cada una de las filas.
Describa el tipo de conocimientos sobre culturas que se requieren en su trabajo utilizando ejemplos
reales:
162
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Menos de 1 ao Ms de 1 ao
S, en casa 1 2
S, en una academia no universitaria 1 2
S, en la universidad 1 2
S, a travs de la comunidad 1 2
S, en el trabajo 1 2
S, en otros sitios 1 2
No se requiere ningn tipo de adiestramiento o training 1
(11) Experiencia
Su puesto de trabajo exige experiencia previa en un puesto similar? Escoja slo una alternativa.
De 1 a 5 meses De 6 a 11 meses De 1 a 2 aos
De 3 a 5 aos Ms de 5 aos
b) Versatilidad
En su trabajo, debe ser capaz de realizar funciones de distinta naturaleza? (por ejemplo, montaje y
control de calidad, ensear e investigar o vender, cobrar y reponer productos). Escoja slo una alternativa.
163
Universidad Centroamericana. UCA
c) Aptitudes fsicas
Esta parte del cuestionario le pregunta acerca de las aptitudes fsicas necesarias para realizar su trabajo
como, por ejemplo:
Fuerza. Mide la intensidad del esfuerzo, la capacidad de mover cosas con vigor y con energa.
Resistencia. Mide la continuidad del esfuerzo, la capacidad de resistencia o aguante.
Coordinacin. Significa el uso coordinado de los msculos o partes del cuerpo. Incluye acciones como conducir,
limpiar suelos y retirar basura con una pala.
Destreza. Se refiere a la habilidad de las manos o los dedos para hacer funcionar una mquina o realizar una tarea.
Incluye acciones como escribir a mquina, contar dinero y el ensamblaje en el trabajo en cadena
Las aptitudes sensoriales incluyen la vista, el odo, el olfato, el gusto o el tacto. Incluyen acciones como: cocinar,
escuchar para ver si una mquina funciona correctamente, o controlar la calidad del trabajo.
Recuerde que puede que en su trabajo utilice ms de una aptitud fsica a la vez.
(1) Manos y dedos.
En su trabajo debe utilizar los dedos y las manos en actividades que requieran ? Escoja una
alternativa para cada una de las filas.
No S S, con precisin S, con precisin y velocidad
Fuerza 1 2 3 4
Resistencia 1 2 3 4
Coordinacin 1 2 3 4
Destreza 1 2 3 4
Hacer
Clasificar,
Notar Notar cambios en el distinciones finas
seleccionar o
cambios entorno de trabajo con Clasificar, Hacer entre cosas con
reconocer con
en el coordinacin con los seleccionar distinciones coordinacin con
coordinacin con los
entorno dedos, las manos u o finas entre los dedos, las
dedos, las manos u
de otras partes del reconocer. cosas. manos u otras
otras partes del
trabajo. cuerpo. partes del
cuerpo.
cuerpo.
Vista 1 2 3 4 5 6
Odo 1 2 3 4 5 6
Olfato 1 2 3 4 5 6
Gusto 1 2 3 4 5 6
Tacto 1 2 3 4 5 6
d) Aptitudes mentales
Todos los trabajos utilizan aptitudes mentales para enfocar los problemas y obtener soluciones. Este grupo
de preguntas tiene que ver con el grado de aptitudes mentales requeridas en su trabajo. Le pregunta
acerca del tipo de problemas que debe resolver, de su grado de complejidad y de cmo procede para
encontrar o desarrollar soluciones. Los problemas con que se encuentra pueden estar relacionados con
las personas, las cosas o los procedimientos.
164
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Recuerde que en todos los trabajos hay problemas o situaciones para resolver. Piense en las cosas que
suceden en su trabajo que debe ordenar o a las que debe dar respuesta.
Por ejemplo:
qu medidas debe tomar si un cliente o una clienta no ha pagado.
determinar lo que puede estar fallando en una mquina o parte de un equipo que no funciona correctamente.
elegir la longitud del clavo que va a utilizar, el producto para limpiar, etc.
calcular la velocidad de un vehculo
Por resolucin de problemas se entiende la habilidad de utilizar los conocimientos o la experiencia para
tratar los problemas, para considerar distintas alternativas y/o nuevos desafos. Por otro lado, la
independencia del puesto de trabajo est tambin relacionada con este tema; consiste en que el
trabajador o la trabajadora pueda, de forma independiente, resolver los problemas que el puesto de trabajo
requiera o, por el contrario, que acte de acuerdo con las directrices que se le den.
(1) Complejidad de los problemas. Con qu tipo de problemas se enfrenta normalmente? Escoja una
alternativa para cada una de las filas.
Independencia requerida:
Independencia Independencia requerida:
la persona que me
Normalmen requerida: trabajo trato con todos los
supervisa se hace cargo
te no con un grupo de problemas yo misma o yo
de cualquier cosa
gente. mismo.
complicada.
Trato problemas
relativamente sencillos
que suelen ser parecidos
(por ejemplo archivar,
1 2 3 4
clasificar el correo, hacer
funcionar una
fotocopiadora, cortar el
csped).
Trato con problemas
distintos pero
relativamente sencillos
(por ejemplo, entrar algo
en un libro mayor, 1 2 3 4
realizar el mantenimiento
de equipos, recibir
visitas, reponer
mercancas).
Trato con problemas
complejos o difciles,
pero que suelen ser
parecidos (por ejemplo,
supervisar el trabajo de
un grupo, ayudar en una
investigacin, desarrollar
aplicaciones para
1 2 3 4
programas informticos,
ayuda administrativa,
seleccionar candidaturas
para un puesto de
trabajo, solucionar
problemas de
contabilidad, instruccin
del laboratorio).
Trato con problemas
complicados o difciles
variados (por ejemplo,
diseo de aplicaciones
informticas altamente
complicadas, investigar y
1 2 3 4
disear un nuevo
programa educacional
en una rea tcnica
compleja, desarrollar la
poltica de un sistema
amplio).
Describa los tres tipos de problemas ms complicados con los que se enfrenta:
165
Universidad Centroamericana. UCA
Cuando tiene la informacin que necesita, qu hace? Escoja slo una alternativa.
la utilizo tal cual la interpreto
la reorganizo la analizo exhaustivamente
Describa cmo obtiene la informacin que necesita para solucionar problemas y qu hace con ella.
Utilice ejemplos reales de su trabajo.
Justifique su respuesta:
(4) Creatividad.
Esta pregunta mide el nivel de creatividad y nuevas ideas que requiere su trabajo. Cul es la
implicacin de su trabajo en la creacin y la puesta en prctica de mejoras o de nuevas ideas? Estas
ideas y mejoras se refieren a procedimientos de funcionamiento internos, tcnicas, diseo de
equipos, tecnologa, servicios o polticas. Escoja slo una alternativa.
Mi trabajo no requiere que haga sugerencias o mejoras
Mi trabajo requiere que haga pequeas mejoras que solo afectan a mi propio trabajo.
Mi trabajo requiere que sugiera cambios a la persona que me supervisa
Mi trabajo requiere que realice mejoras a procedimientos operativos existentes, diseo de
equipos, tecnologa, servicios o polticas.
Mi trabajo requiere que cree nuevos procedimientos operativos, diseo de equipos, tecnologa,
servicios o polticas.
e) Aptitudes comunicativas
Una comunicacin efectiva es necesaria en todos los trabajos. Esta parte del cuestionario le pregunta
acerca de las aptitudes de comunicacin oral y escrita que necesita en su trabajo. Le pregunta acerca de
qu comunica, a quin se lo comunica y cmo lo comunica.
Qu puede significar
la respuesta a una pregunta____
encargar una comida_____
explicar a alguien que tiene derecho a recibir ayudas sociales_____
A quin puede ser:
clientas o clientes ____
compaeras o compaeros de trabajo____
pacientes____
proveedores____
Cmo puede ser:
por escrito_____
oralmente_____
por telfono____
en una reunin____
mediante dibujos o diagramas____
a travs de cdigos o de signos____
166
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
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Universidad Centroamericana. UCA
Describa el tipo de comunicaciones orales que realiza; d ejemplos de su trabajo y especifique con
quin se est comunicando:
Describa el tipo de comunicaciones escritas que realiza; d ejemplos de su trabajo y especifique con
quin se est comunicando:
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
7) Esfuerzo
a) Esfuerzo fsico
Esta parte del cuestionario considera los requisitos fsicos que se exigen en su trabajo. Pregunta acerca
de actividades que requieren resistencia fsica (como sentarse o estar de pie en una posicin incmoda o
por largos perodos de tiempo, realizar actividades repetitivas, limpiar, fregar, etc.) y actividades que
requieren fuerza (como levantar y llevar peso, cavar, etc.). Pregunta adems si estas actividades deben
realizarse rpidamente o en condiciones incmodas o poco flexibles. Estas preguntas pretenden
determinar cunto tiempo pasa realizando esfuerzo fsico. No se trata de saber si est en buena forma,
sino de determinar los requisitos fsicos que plantea su trabajo.
Recuerde que actividades como escribir a mquina o introducir datos tambin requieren un esfuerzo fsico.
(1) Posicin
En un da normal, Escoja una alternativa para cada una de las filas.
(2) Tipos de esfuerzo fsico. Qu tipo de esfuerzo fsico se requiere? Escoja una alternativa para cada
una de las filas.
Semanal Semanal Semanal Semanal Continuo Continuo Continuo
y la y la y la y la y la y la y la Continuo y
No magnitu magnitud magnitud magnitud magnitud magnitud magnitud la magnitud
es d del del peso del peso del del peso del peso del peso o del peso o Seman Continu
nor peso o o o peso/esf o o esfuerzo esfuerzo es al o
mal esfuerzo esfuerzo esfuerzo uerzes esfuerzo esfuerzo es 16 a 25 ms de 25
es 0 a 5 es 6 a es 16 a ms de es 0 a 5 es 6 a kg kg
kg 15 kg 25 kg 25 kg kg 15 kg
Levantar o llevar
personas sin 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ayuda mecnica
Levantar o llevar
personas con 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ayuda mecnica
Levantar o llevar
objetos que no
son difciles de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
manejar, sin
ayuda mecnica
Levantar o llevar
objetos que no
son difciles de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
manejar, con
ayuda mecnica
Levantar o llevar
objetos que son
difciles de 1 2 3 4 5 6 7 8 9
manejar, sin
ayuda mecnica
169
Universidad Centroamericana. UCA
b) Esfuerzo mental
Esta parte del cuestionario es sobre el esfuerzo mental requerido en su trabajo. Mide la concentracin, la
frecuencia y el grado de concentracin necesarios. Le pregunta en qu debe concentrase y hasta qu
punto debe examinar o reflexionar sobre ello. Puede que tenga que concentrarse en cosas que ve, oye,
toca, huele o degusta, o todo a la vez. Se necesita concentracin, por ejemplo, para:
leer un artculo y analizarlo____
retirar productos defectuosos de una cinta transportadora____
escuchar el latido del corazn____
probar las especias en un guisado____
cablear un circuito____
hablar por telfono y escribir a mquina a la vez____
c) Esfuerzo visual
Su trabajo requiere realizar un esfuerzo visual? Qu tipo de esfuerzo visual requiere? Escoja como
mximo una alternativa para cada fila.
Ocasionalmente o Constantemente o durante
Frecuentemente o
durante cortos largos periodos de tiempo
durante algunas horas
periodos de tiempo (la mayor parte del da)
Requerimientos bsicos como leer o 1 2 3
escribir.
Leer y/o supervisar pantallas de video,
paneles de exhibicin, galgas u otro tipo de 1 2 3
dispositivo visual.
Trabajo de precisin (coser, montar piezas
pequeas) o el uso de equipos pticos 1 2 3
como microscopios y telescopios.
Luz excesivamente dbil o excesivamente 1 2 3
cegadora
d) Esfuerzo auditivo
El trabajo puede requerir periodos de concentracin auditiva (or/escuchar). Por ejemplo, hacer el acta de
un comit, usar un telfono y/o dictfono, recibir/transmitir informacin verbal, diagnosticar problemas
mecnicos, etc. Indique el tipo de esfuerzo auditivo a realizar y si ste debe hacerse o no en condiciones
que dificultan la percepcin del sonido (ambiente ruidoso, etc.). Escoja una alternativa para cada una de
las filas.
170
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Continuamente. A
excepcin de
Ocasionalmente. De vez Frecuentemente. A
No es aplicable al puesto descansos para las
en cuando; algunas veces menudo; varias veces al
de trabajo. comidas y para el caf,
pero no cada da da; casi cada da. el esfuerzo es
continuado todo el da.
Notar cambios en el 1 2 3 4
entorno de trabajo.
Notar cambios en el
entorno de trabajo en 1 2 3 4
condiciones que dificultan
la percepcin del sonido.
Clasificar, seleccionar o 1 2 3 4
reconocer sonidos.
Clasificar, seleccionar o
reconocer sonidos en 1 2 3 4
condiciones que dificultan
la percepcin del sonido.
Hacer distinciones finas 1 2 3 4
entre cosas.
Hacer distinciones finas
entre cosas en 1 2 3 4
condiciones que dificultan
la percepcin del sonido.
e) Esfuerzo emocional
Esta parte del cuestionario le pregunta acerca de las exigencias emocionales que plantea su trabajo. Las
exigencias emocionales surgen por dos motivos:
(1) Satisfacer las necesidades de las personas que dependen de usted. Por ejemplo:
ayudar a las personas mayores a baarse y vestirse____
cuidar de alguien que se est muriendo____
aconsejar a un adolescente o a una adolescente en apuros____
(2) La cantidad de esfuerzo que debe hacer depende de las necesidades de las personas implicadas.
(3) Trabajar en una situacin que es estresante o frustrante. Por ejemplo:
escribir textos a mquina para tres personas que quieren su trabajo a la vez.____
trabajar en el mostrador de atencin al pblico de la seccin de personas refugiadas de la oficina de inmigracin, en
el mostrador de una compaa area o en el mostrador de un servicio post-venda.____
escribir documentos sobre directrices para ministras o ministros del consejo con gran urgencia de tiempo.____
Recuerde que las preguntas no pretenden saber cmo consigue superar el estrs o la frustracin. Se
trata de saber las exigencias emocionales que plantea su trabajo.
Indique si en su trabajo se presentan las siguientes situaciones. Escoja una alternativa para cada una
de las filas.
Frecuentement
No en normal Ocasionalmente e
Plazos repentinos o de gran urgencia 1 2 3
Tener que realizar tareas distintas al mismo tiempo 1 2 3
Trabajar en situaciones en las que tiene que tratar con gente 1 2 3
enfadada, perturbada, mentalmente enferma o difcil
Trabajar en situaciones en las que tiene que tratar con gente
con problemas econmicos (sin hogar, pobres, con 1 2 3
privaciones)
Trabajar en situaciones en las que tiene que tratar con gente
triste, estresada, enferma, sola, asustada, en problemas, en 1 2 3
peligro, moribunda, fsicamente herida o enferma
Interrupciones frecuentes 1 2 3
Cambios de prioridades frecuentes 1 2 3
Falta de tiempo para acabar el trabajo (en sus horas de
trabajo normales. Esto puede ser debido a una falta de 1 2 3
medios, gente, equipos, tiempo, etc.)
Depende de que otras personas acaben su trabajo para que 1 2 3
usted pueda acabar el suyo
Tiene que acabar su trabajo para que otras personas puedan 1 2 3
acabar el suyo
8) Responsabilidad
a) Responsabilidad en cuanto a informacin y recursos materiales
Esta parte del cuestionario le pregunta acerca de la responsabilidad directa por la informacin y los
recursos materiales. Incluye aspectos como:
bienes o stocks de materiales____
dinero u objetos de valor____
informacin o registros____
trabajar con presupuestos____
equipos y mquinas____
edificios o instalaciones____
Se le pregunta sobre el tipo de responsabilidad que tiene; si es responsable por ejemplo, de:
Seguridad____
Confidencialidad____
control de calidad____
mantenimiento____
limpieza____
tratamiento____
Tambin se le pregunta acerca de lo que sucede si alguno de los recursos materiales bajo su
responsabilidad se pierde o resulta daado, o si se revela informacin confidencial o si el control de calidad
falla. Piense en lo que sucedera en su propia situacin. El efecto de un error de este tipo puede repercutir
en su organizacin, en la plantilla, en la clientela, en las compradoras o en los compradores.
171
Universidad Centroamericana. UCA
(2) Responsabilidad sobre mquinas, aparatos, edificios, entorno, recursos naturales o materiales
Indique qu tipo de responsabilidad tiene sobre mquinas, aparatos, edificios, entorno, recursos
naturales u otros materiales transformables en otras cosas, como libros, comida, materiales de
construccin, medicamentos, productos qumicos, etc. Determine la magnitud de las consecuencias de
posibles errores o negligencias y si esta responsabilidad es completa o compartida con otras personas
(por ejemplo con superiores o compaeros o compaeras). Escoja una alternativa para cada una de las
filas.
Las
Las prdidas Las prdidas Las prdidas prdidas
Las prdidas Las prdidas
tendran un tendran un tendran un tendran un
tendran un tendran un
Ninguna valor de 0 a valor de 5000 a valor de 5000 a valor de ms valor de
El trabajo valor de 0 a
responsabilidad 5000 y 25000 y de 25000 y ms de
incluye... 5000 y y
especfica responsabilida responsabilida responsabilida responsabilida responsabilida 25000 y
d es d es d es responsabi
d es completa. d es completa.
compartida. compartida. compartida. lidad es
completa.
Custodia y 1 2 3 4 5 6 7
supervisin
Hacerse cargo
de los stocks,
de los
materiales 1 2 3 4 5 6 7
almacenados o
de su
reposicin
Hacerse cargo
de los edificios,
de su limpieza 1 2 3 4 5 6 7
o de otro tipo
de
mantenimiento
Reparar 1 2 3 4 5 6 7
Responsabilida
d de la 1 2 3 4 5 6 7
distribucin de
los materiales
Responsabilida
d sobre las
condiciones y 1 2 3 4 5 6 7
la calidad de
los materiales
Responsabilida
d de la
disponibilidad 1 2 3 4 5 6 7
de los
materiales
Responsibilida
d del reciclaje 1 2 3 4 5 6 7
de los
materiales
Responsabilida
d del embalaje 1 2 3 4 5 6 7
de materiales
Responsabilida
d de mecanizar
los materiales 1 2 3 4 5 6 7
o de
transformar los
materiales
Frecuent
Ocasin Ocasin Ocasin y Frecuente ey
En ocasin Frecuente y
Sin y y viabilidad y efectos Frecuente y viabilida
y efectos efectos
obligacin efectos efectos de de poca efectos muy d de
de poca considerable
concreta consider muy organizaci importanci graves. organiza
importancia. s
ables. graves. n en peligro. a cin en
peligro.
Clientas o clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(archivos)
Pacientes (resultados 1 2 3 4 5 6 7 8 9
mdicos)
Estudiantes (notas, datos 1 2 3 4 5 6 7 8 9
personales)
172
Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
Frecuent
Ocasin Ocasin Ocasin y Frecuente ey
En ocasin Frecuente y
Sin y y viabilidad y efectos Frecuente y viabilida
y efectos efectos
...Continuacin obligacin efectos efectos de de poca efectos muy d de
de poca considerable
concreta consider muy organizaci importanci graves. organiza
importancia. s
ables. graves. n en peligro. a cin en
peligro.
Personal (datos de
empleadas y empleados, 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ofertas salariales)
Organizacin (planes, 1 2 3 4 5 6 7 8 9
actividades, finanzas)
Otros: 1 2 3 4 5 6 7 8 9
b) Responsabilidad de supervisin
Esta parte del cuestionario le pregunta acerca de la responsabilidad directa para la supervisin de otras
personas de la plantilla: el grado de responsabilidad de supervisin y el tipo de supervisin que usted realiza.
Puede que no le llamen supervisor o supervisora pero no importa. Es posible que tenga algn tipo de
responsabilidad, por ejemplo, ensear a una persona nueva a realizar el trabajo que usted hace o darle algn
tipo de ayuda en un trabajo distinto. Puede que a veces tenga que sustituir o actuar en nombre de la persona
que le supervisa. Deje constancia de este tipo de situaciones.
Podr comprobar que la mayora de las preguntas de este grupo estn relacionadas con el tipo de
supervisin tradicional que incluye asignar, programar y comprobar el trabajo. Tambin puede incluir
responsabilidad para funciones de gestin del personal de la plantilla que usted supervisa.
Ninguna
Responsabilidad Responsabilid
responsabilidad
completa ad compartida
especfica
Ensear a una persona nueva o ayudar a una persona nueva. 1 2 3
Asignar trabajos 1 2 3
Programar el trabajo 1 2 3
Comprobar o evaluar el trabajo 1 2 3
Dar apoyo y motivar 1 2 3
Contratar personas 1 2 3
Despedir personal 1 2 3
Formar en el trabajo 1 2 3
Liderar negociaciones, trabajos, proyectos y desarrollar
1 2 3
grupos en temas que afecten al personal
Revisar los niveles salariales 1 2 3
Planificacin del personal 1 2 3
Cuestiones legales relacionadas con el personal 1 2 3
Seguridad laboral 1 2 3
Realizar valoraciones del rendimiento 1 2 3
Promociones 1 2 3
Encargarse de los asuntos de disciplina 1 2 3
173
Universidad Centroamericana. UCA
Tambin puede referirse a responsabilidad por la comunidad en general e implicar responsabilidad por:
la seguridad vial____
la seguridad contra incendios_____
La responsabilidad por el bienestar fsico, mental y social de las personas incluye responsabilidad por:
la higiene
la buena forma fsica_____
cuidado de las nias y de los nios_____
fisioterapia_____
terapia ocupacional_____
necesidades bsicas, por ejemplo: comidas, bao_____
necesidades sociales, por ejemplo: clubes de barrio, centros de acogida, etc. _____
necesidades de diversin, por ejemplo: programas para las vacaciones de la escuela_____
Tambin se le pregunta si parte de su responsabilidad consiste en determinar cules son las necesidades de las
personas. Este tipo de decisiones son, por ejemplo:
decidir si una persona mayor necesita un bao_____
decidir el tipo de tratamiento que necesita un paciente o una paciente_____
decidir si hay que informar a la familia_____
Ninguna
responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad
y si completa y si se Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad
especfica o no compartida comete un error compartida y si completa y si se compartida y si completa y si se
se comete un
habra se comete un comete un error se comete un comete un error
error las las
problemas o error las las error las las
consecuencias si consecuencias consecuencias consecuencias consecuencias consecuencias consecuencias
seran de poca seran de poca
se comete un seran serias seran serias seran fatales seran fatales
importancia importancia
error
Tareas bsicas (las
personas bajo mi 1 2 3 4 5 6 7
responsabilidad hacen
trabajos no peligrosos)
Tratamiento fsico o 1 2 3 4 5 6 7
mental
Ensear 1 2 3 4 5 6 7
Informar o formar 1 2 3 4 5 6 7
Dirigir su 1 2 3 4 5 6 7
comportamiento
Alimentar, limpiar cara 1 2 3 4 5 6 7
y manos, peinar, vestir
Cuidar, higiene ntima, 1 2 3 4 5 6 7
cambiar paales, lavar
Velar por su seguridad 1 2 3 4 5 6 7
Aconsejar o asesorar 1 2 3 4 5 6 7
Tomar decisiones
sobre las necesidades 1 2 3 4 5 6 7
de la gente
Ayuda o servicios de 1 2 3 4 5 6 7
apoyo
Rehabilitacin 1 2 3 4 5 6 7
Responsabilidad 1 2 3 4 5 6 7
judicial
Recuerde, esta responsabilidad incluye sus aportaciones a cualquier tipo de planificacin, organizacin o
desarrollo; no tiene que hacerlo todo slo. No incluye responsabilidad sobre las personas subordinadas.
Cundo se responsabiliza de la planificacin, organizacin y desarrollo, qu hace y cmo es su
responsabilidad? Indique tambin si los acontecimientos de los que usted se ocupa son predecibles. Escoja una
alternativa para cada una de las filas.
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Mdulo: Administracin de Recursos Humanos I
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Universidad Centroamericana. UCA
Bibliografa
Chiavenato, Idalberto. Gestin del talento humano. primera edicin, Mc Graw Hill
Interamericana. Bogota, Colombia 2002.
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