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Gesto de

Projetos
SEST Servio Social do Transporte
SENAT Servio Nacional de Aprendizagem do Transporte

Curso on-line Gesto de Projetos Braslia:


Sest/Senat, 2016.

100 p. : il. (EaD)

1. Administrao de projetos. 2. Anlise de


projetos. I. Servio Social do Transporte. II. Servio
Nacional de Aprendizagem do Transporte. III.
Ttulo.
CDU 005.8

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ead.sestsenat.org.br
Sumrio
Apresentao 6

Unidade 1 | Viso Geral da Gesto de Projetos 8

1. Caractersticas de Projetos 9

1.1. Fases de um Projeto 10

1.1.1. Fase de Concepo 11

1.1.2. Fase de Desenvolvimento 12

1.1.3. Fase de Implementao 12

1.1.4. Fase de Concluso 12

2. Gerncia do Projeto 13

3. Resultados do Projeto 14

4. Envolvidos com o Projeto 14

Glossrio 16

Atividades 17

Referncias 18

Unidade 2 | Viabilidade de Projetos I 19

1. Estudos de Viabilidade de Projetos 20

2. O Valor do Dinheiro no Tempo e os Fluxos de Caixa Descontados 22

3. Valor Presente Lquido 25

Glossrio 27

Atividades 28

Referncias 30

Unidade 3 | Viabilidade de Projetos II 31

1. Taxa Interna de Retorno 32

2. Perodo de Recuperao do Capital Descontado 35

Glossrio 38

Atividades 39

3
Referncias 40

Unidade 4 | Tomada de Deciso em Projetos 41

1. O Processo Decisrio de um Projeto 42

1.1. Valor da Informao 43

1.2. Tipos de Deciso 43

1.2.1. Decises Programadas 43

1.2.2. Decises No Programadas 44

1.3. Incerteza no Processo Decisrio 45

1.4. Tomada de Deciso Racional 46

1.5. rvores de Deciso 48

Glossrio 50

Atividades 51

Referncias 53

Unidade 5 | Planejamento de Projetos I 54

1. Planejamento de Projetos 55

1.1. Lgica do Planejamento 56

2. Plano de um Projeto 57

2.1. Plano de um Projeto Forma Simples 58

2.1.1. Diviso da Estrutura de Trabalho 58

2.1.2. Diviso da Estrutura de Resultado 59

2.1.3. Tcnicas de Controle Grfico de Gantt 59

2.1.4. Custos do Planejamento 61

2.1.5. Benefcios do Planejamento 61

Glossrio 62

Atividades 63

Referncias 65

Unidade 6 | Planejamento de Projetos II 66

4
1. Tcnicas para Acompanhamento das Atividades de um Projeto 67

2. Diagramas de Redes 68

2.1. Diagramas de Rede Atividades em Setas 69

2.2. Diagramas de Rede Atividades em Ns 69

2.3. Construo de Diagramas de Atividades em Ns 71

Glossrio 75

Atividades 76

Referncias 77

Unidade 7 | Gesto de Custos 78

1. Gesto e Controle de Custos 79

1.1. Sistema de Planejamento e Controle de Custos do Projeto 80

1.2. Sistema de Mensurao do Valor Adquirido 81

1.3. Variao e Valor Adquirido 82

1.4. Variao do Custo 83

1.5. Variao da Programao 84

Glossrio 86

Atividades 87

Referncias 89

Unidade 8 | Gesto de Riscos 90

1. Conceitos de Risco 91

2. Gesto de Risco 93

2.1. Processo de Gesto de Risco 93

Glossrio 95

Atividades 96

Referncias 97

5
Apresentao

Prezado(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a) ao curso Gesto de Projetos!

Neste curso, voc encontrar conceitos, situaes extradas do cotidiano e, ao final de


cada unidade, atividades para a fixao do contedo. No decorrer dos seus estudos,
voc ver cones que tem a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e
ajudar na compreenso do contedo.

O curso possui carga horria total de 30h e foi organizado em 6 unidades, conforme a
tabela a seguir.

Unidades Carga Horria

Unidade 1 | Viso Geral da Gesto de Projetos 4h

Unidade 2 | Viabilidade de Projetos I 4h

Unidade 3 | Viabilidade de Projetos II 4h

Unidade 4 | Tomada de Deciso em Projetos 4h

Unidade 5 | Planejamento de Projetos I 4h

Unidade 6 | Planejamento de Projetos II 4h

Unidade 7 | Gesto de Custos 3h

Unidade 8 | Gesto de Riscos 3h

6
Fique atento! Para concluir o curso, voc precisa:

a) navegar por todos os contedos e realizar todas as atividades previstas nas


Aulas Interativas;

b) responder Avaliao final e obter nota mnima igual ou superior a 60;

c) responder Avaliao de Reao; e

d) acessar o Ambiente do Aluno e emitir o seu certificado.

Este curso autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de


dvidas, entre em contato por e-mail no endereo eletrnico suporteead@sestsenat.
org.br ou pelo telefone 0800 72 82 891.

Bons estudos!

7
UNIDADE 1 | VISO GERAL DA
GESTO DE PROJETOS

8
Unidade 1 | Viso Geral da Gesto de Projetos

ff
Voc j participou de algum projeto em sua empresa? Se ainda
no participou, por acaso interagiu com alguma equipe de
projeto? Qual o seu conhecimento sobre projetos em uma
empresa?

Nesta unidade, mostraremos que a Gesto de Projetos engloba vrios procedimentos que
iro orientar o gerenciamento de atividades temporrias, nicas e multifuncionais, que
possibilitaro a implementao de estratgias, inovao, adaptao e aprimoramento
dos sistemas logsticos e de transportes das empresas.

Ao longo desta unidade sero:

apresentados os principais conceitos de projetos;

caracterizadas as fases da gesto de projetos;

apontadas as caractersticas necessrias da gerncia do projeto;

descritas as caractersticas dos clientes e dos principais envolvidos com o projeto.

1. Caractersticas de Projetos

Os projetos esto relacionados ao cotidiano da civilizao desde os seus primrdios. A


construo das grandes maravilhas do mundo, como as pirmides do Egito ou a Grande
Muralha da China, so bons exemplos de projeto. Um exemplo no Brasil o caso da
construo da Usina Hidreltrica de Itaipu, que por dcadas foi conhecida como a maior
do mundo. Mas, no apenas os grandes empreendimentos so caracterizados como
projeto. Os empreendimentos de menor vulto, situados no mbito das empresas, por
exemplo, tambm so considerados projetos. Quando uma empresa investe em um
novo sistema logstico ou na aquisio de nova frota de caminhes, tm-se dois claros
exemplos de projetos empresariais.

9
Em termos conceituais, um projeto um processo nico que
consiste de um conjunto de atividades coordenadas e
controladas, com datas definidas para incio e fim, realizadas
para alcanar um objetivo, de acordo com requisitos especficos,
incluindo restries de tempo, custos e recursos (LOCKYER;
GORDON, 1996).

A essa conceituao, podem ser adicionadas as caractersticas de um projeto, que so:

tem organizao temporria;

frequentemente faz parte de um projeto maior;

tem objetivos e caractersticas de produtos que podem ser definidos e alcanados


progressivamente;

seu resultado pode ser a criao


de uma ou mais unidades de
projeto;


a interrelao entre suas
atividades costuma ser complexa,
especialmente em funo do
tamanho do projeto, dados
os impactos na estrutura
oramentria e de custos, tamanho da equipe e tamanho do produto.

1.1 Fases de um Projeto

Um projeto dividido em vrios estgios, sendo que cada estgio ser subdividido em
tarefas cada vez menores e mais gerenciveis. Essa subdiviso de tarefas requer um
eficiente processo de planejamento, o qual passa a ser parte fundamental no processo
de gesto do projeto.

Lockyer e Gordon (1996) propem um modelo de gesto de projetos em quatro fases:

10
Concepo: fase que trata da avaliao da viabilidade do projeto.

Desenvolvimento: fase na qual preparado o plano do projeto.

Implementao: fase em que o plano executado.

Concluso: fase de encerramento do projeto.

1.1.1 Fase de Concepo

Na fase de concepo tem-se o dimensionamento de:

Capacidade de a empresa produzir o produto ou servio no tempo determinado

Especificao do produto ou servio, incluindo os requisitos de qualidade e


segurana

Preo final do produto ou servio

Custo envolvido no desenvolvimento

Oramento do projeto

Suporte de capital necessrio

Itens e servios externos de apoio

Em sntese, na fase de concepo buscam-se respostas aos questionamentos:

Isso pode ser feito?

Sim ou No?

Caso a resposta seja positiva, passa-se fase de desenvolvimento.

11
1.1.2 Fase de Desenvolvimento

Na fase de desenvolvimento tem-se o comprometimento da empresa com o projeto, a


qual dever:

nomear um gerente do projeto;

montar uma equipe do projeto;

elaborar um plano detalhado de trabalho.

1.1.3 Fase de Implementao

Na fase de implementao tem-se a execuo do projeto, que deve ser assistida por
um sistema de relatrios destinados a manter informado qualquer interessado no
projeto, sobre:

Composio da equipe

Gesto superior

Clientes internos e externos

1.1.4 Fase de Concluso

Na fase de concluso so utilizados os registros das atividades realizadas para avaliar


o projeto e o processo, especialmente visando identificar:

o sucesso ou falha dos mtodos utilizados;

como os membros da equipe cumpriram suas tarefas;

quo confiveis foram os fornecedores.

12
Na fase de concluso tambm feita uma anlise dos equipamentos utilizados durante
o projeto, a qual apontar para o seu destino, que tanto pode ser a reutilizao pela
empresa em novos projetos, quanto sua venda na forma mais lucrativa possvel.

Frequentemente, as fases do projeto podem se sobrepor e muitas vezes h uma pausa


entre a concepo e as outras fases. tambm possvel que cada fase possa ser tratada
como um projeto individual, o que poderia afetar a continuidade do projeto.

2. Gerncia do Projeto

O sucesso de um projeto est


intimamente relacionado ao
desempenho de seu gestor, que
o responsvel pelo planejamento,
organizao, direo e controle das
atividades do empreendimento.
crucial que o perfil do gestor esteja
adequado s caractersticas do projeto
a ser gerenciado, especialmente com
respeito ao tamanho, natureza e
objetivos estabelecidos, considerando
as preferncias e os valores dos
principais envolvidos.

bb
No vdeo disponvel no link a seguir, Ricardo Vargas fala sobre o
perfil profissional do gerente de projetos, apresentando uma
viso contempornea e sustentada. Vale a pena conferir!

https://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE

13
3. Resultados do Projeto

Os objetivos do projeto podem ser resumidos no resultado final,

ee
nos resultados parciais ou mesmo no resultado de alguma fase
do ciclo de vida do projeto.

Os resultados do projeto so mensurveis e quantificveis, e podem ser:

Resultados Fsicos (Hardware): referem-se aos resultados fsicos de um projeto,


como uma mesa, o prottipo de um produto ou uma pea de equipamento.

Resultados Abstratos (Software): so resultados de carter mais abstrato, tais


como os projetos de pesquisa, relatrios, estudos, apostilas ou documentao.

Resultados Provisrios: podem ser hardware ou software, e evoluem de acordo


com o andamento do projeto. Um exemplo poderia ser uma srie de relatrios
intermedirios que conduzem ao relatrio final do projeto.

4. Envolvidos com o Projeto

Os envolvidos (stakeholders) so indivduos ou organizaes que podem ser afetados


positivamente, ou negativamente, pelo projeto. Os gestores de projetos devem
ter interface com os envolvidos, pois muitos deles podem exercer sua influncia ou
presso no gerenciamento do projeto.

Alguns envolvidos so caracterizados como envolvidos ativos (envolvidos-chave). Esses


envolvidos podem ter autoridade decisria durante a execuo de um projeto. Cada
envolvido costuma ter seus prprios objetivos com relao ao projeto, o que precisa
ser bem administrado pelo gestor do projeto. O gestor precisar acomodar os vrios
interesses dos envolvidos, sem que se crie uma situao de conflito de interesses que
possa prejudicar o alcance do projeto.

14
Uma lista geral de envolvidos com um projeto a seguinte:

Envolvidos com origem dentro da organizao:

- Diretores executivos

- Gerentes

- Empregados

- Sindicatos

Envolvidos com origem nas relaes produto/mercado:

- Clientes (consideram-se somente os clientes externos)

- Fornecedores

- Comits e instituies locais

- Governo (municipal, estadual e federal)

- Pblico em geral

Envolvidos com origem no mercado de capitais:

- Acionistas

- Credores e Bancos

15
Resumindo

Um projeto um empreendimento composto por diversas atividades e


tarefas que so diferentes daquelas rotineiras nas empresas.

As atividades e tarefas de um projeto so temporrias, nicas,


multifuncionais, e caracterizam o processo de implementao de
estratgias, inovao, adaptao e aprimoramento dos sistemas logsticos
e de transportes.

A gesto de projetos trata do planejamento, organizao, direo e


controle dos recursos da empresa que so empregados para o alcance do
objetivo estabelecido para um projeto.

A gesto atribuda ao gestor do projeto, que o indivduo capaz de estar


em sintonia com os anseios do cliente e dos envolvidos no projeto,
especialmente daqueles que tm poder decisrio e de interferncia no
gerenciamento do projeto.

Glossrio

Crucial: de extrema importncia para que algo se realize.

Primrdios: momento relacionado origem ou surgimento.

16
Atividades

1) As fases de um projeto so as seguintes:

dd a. ( ) Planejamento, Desenvolvimento e Concluso.

b. ( ) Concepo,
Recomendao.
Desenvolvimento, Concluso e

c. ( ) Concepo, Desenvolvimento, Implementao e


Concluso.

d. ( ) Concepo, Viabilidade, Implementao e Concluso.

2) A gerncia de um projeto deve ser exercida pelo:

a. ( ) Diretor-presidente da empresa.

b. ( ) Profissional da auditoria independente da empresa.

c. ( ) Profissional que tenha o perfil aprovado pelo sindicato


dos trabalhadores.

d. ( ) Profissional que tenha o perfil apropriado s caractersticas


do projeto a ser gerenciado.

3) Assinale com V (verdadeiro) os envolvidos em um projeto


que tm origem dentro da organizao e com F (falso) os
demais casos.

a. ( ) Diretores executivos

b. ( ) Clientes

c. ( ) Gerentes

d. ( ) Sindicatos

17
Referncias

BACA, Claudia M. Project management for mere mortals: the tools, techniques,
teaming and politics of project management. Boston: Pearson, 2007.

CADLE, J.; YEATES, D. Project Management for Information Systems. New York:
Pearson/Prentice Hall, 2008.

HUGHES, B.; COTTERELL, M. Software Project Management. New York: McGraw-Hill,


2002.

KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling


and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.

LOCKYER, K. G.; GORDON, J. Project Management and Project Network Techniques.


7. ed. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2005.

PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOKGuide). 3.


ed., Project Management Institute, 2004.

_____. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge


Foundation, Project Management Institute, 2003.

SIMON, H. A. Models of Bounded Rationality. Vols. 1 and 2. Massachusetts: MIT Press,


1982.

18
UNIDADE 2 | VIABILIDADE DE
PROJETOS I

19
Unidade 2 | Viabilidade de Projetos I

ff
Voc j ouviu falar de projetos que no foram concludos porque
foram mal dimensionados e os custos foram maiores do que os
projetados? Voc j acompanhou o estudo de viabilidade
econmica de algum empreendimento em sua empresa? Voc
acredita na importncia de se mensurar a viabilidade econmica
antes da execuo de um projeto?

Como foi visto na Unidade 1, a fase de concepo do projeto trata da viabilidade do


projeto. A realizao dos estudos de viabilidade pode aumentar as chances de sucesso dos
projetos selecionados, bem como evitar que sejam realizados investimentos que podem se
tornar prejudiciais para a situao da empresa.

Ao longo desta unidade ser:

apresentada uma viso geral sobre os estudos de viabilidade econmica, que


representam tcnicas de oramento de capital;

apresentado o conceito da variao do dinheiro no tempo;

apresentado o mtodo do valor presente lquido (VPL).

1. Estudos de Viabilidade de Projetos

Os estudos de viabilidade de projetos correspondem aplicao da anlise de custos


e benefcios associados aos empreendimentos. O objetivo analisar se os benefcios
a serem obtidos com o projeto sero maiores que os custos necessrios para a sua
realizao.

Os custos do projeto costumam incluir valores como:

Investimentos em capital fixo: que so valores como construes, mquinas e


equipamentos.

20
Custos diretos: que so valores atribudos diretamente tarefa do projeto, como
mo de obra e matria-prima.

Custos indiretos: que so valores que no contribuem diretamente com o projeto,


como aluguel, energia e gastos administrativos.

Os benefcios incluem os benefcios atribudos diretamente ao projeto e que so


expressos em unidades monetrias.

A anlise de custos e benefcios realizada por meio das tcnicas de oramento de


capital, onde os custos e benefcios do projeto so analisados luz da depreciao,
dos impostos, e sintetizados nos fluxos de caixa. Os fluxos de caixa confrontam os
benefcios do projeto (entradas de caixa) e as sadas do projeto (sadas de caixa), cujo
resultado forma o fluxo de caixa lquido.

Como exemplo de elaborao do fluxo de caixa lquido de um projeto, considere este


exemplo simples, que no considera a depreciao e o imposto de renda:

1. Horizonte de planejamento do projeto: 5 anos

2. Investimento de capital: R$ 200.000,00

3. Receitas lquidas anuais do projeto: R$ 90.000,00, R$ 100.000,00, R$


100.000,00, R$ 250.000,00 e R$ 100.000,00

4. Custos diretos anuais: equivalentes a 40% da receita lquida anual

5. Custos indiretos anuais: R$ 12.000,00, R$ 6.000,00, R$ 6.000,00, R$


30.000,00 e R$ 6.000,00

21
O fluxo de caixa lquido do projeto resultante :

Item Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Investimento
-200.000,00
de capital

Receita
90.000,00 100.000,00 100.000,00 250.000,00 100.000,00
lquida anual
Custos diretos
-36.000,00 -40.000,00 -40.000,00 -100.000,00 -40.000,00
anuais
Custos
indiretos -12.000,00 -6.000,00 -6.000,00 -30.000,00 -6.000,00
anuais
Fluxo de caixa
-200.00,00 42.000,00 54.000,00 54.000,00 120.000,00 54.000,00
lquido

Os fluxos de caixa lquidos do projeto so analisados segundo as tcnicas:

Fluxo de caixa descontado (FCD)

Valor presente lquido (VPL)

Taxa interna de retorno (TIR)

Perodo de recuperao do capital descontado (PRCD)

2. O Valor do Dinheiro no Tempo e os Fluxos de Caixa


Descontados

Os agentes econmicos esto diariamente expostos perda do poder aquisitivo da


moeda, devido ao efeito corrosivo da inflao. Logo, um real hoje tem um poder de
compra maior do que um real daqui a um ano. Diante dessa situao, a anlise atual
de valores futuros precisa incluir um fator de ajuste relativo variabilidade do poder
aquisitivo da moeda. Considere-se a seguinte equao:

22
VF = VP . (1 + i)n

Onde:

VF : o valor futuro de um investimento

VP : o valor presente de um investimento

i : a taxa de juros, ou custo do capital

n o nmero de anos

Exemplo 1: Considere-se a situao de um investimento de R$ 100.000,00


hoje (VP), investido a uma taxa de 15% ao ano (i). Qual seria o valor futuro
(VF) desse investimento daqui a um ano (n)?

VF = R$100.00 . (1 + 0,15)1 = R$115.000,00

Logo, daqui a um ano, o investimento de R$ 100.000,00 sofrer a correo


de R$ 15.000,00, que se refere aos juros referentes aplicao do dinheiro
taxa contratada de 10% ao ano.

Exemplo 2: E se um investimento resultar em R$ 100.000,00 daqui a um


ano, qual seria seu valor hoje, se o custo do capital (taxa de juros) for de
15% ao ano?

Nesse caso, o que se deseja calcular o valor presente (VP), visto que o
valor de R$ 100.000,00 se refere ao valor futuro (VF) do investimento.
Nesse caso, basta fazer uma alterao na frmula anterior, passando a
isolar o VF em funo de VP:

23
Exemplo 3: A empresa deve escolher entre dois projetos:

Projeto A, que ir gerar R$ 200.000,00 daqui a dois anos, e

Projeto B, que ir gerar R$ 220.000,00, daqui a trs anos.

Se o custo de capital, que a taxa de juros, for de 15% ao ano, qual dos dois
projetos o mais vivel?

Usando a frmula do fluxo de caixa descontado,

tem-se:

Projeto A:

Projeto B:

Isso implica que um retorno de R$ 200.000,00, em dois anos, tem maior


valor presente (atual) para a empresa do que um retorno de R$ 220.000,00
que ocorrer daqui a trs anos.

24
3. Valor Presente Lquido

O mtodo do valor presente lquido (VPL) uma tcnica sofisticada de oramento de


capital que iguala os fluxos de caixa descontados contra o investimento de capital do
projeto. Matematicamente, tem-se uma soma dos vrios valores futuros descontados,
ou:

Onde:

VPL: o valor presente lquido de um investimento

VF: o valor futuro das entradas de caixa

II : o valor do investimento de capital

i : a taxa de juros, ou custo do capital

t : o perodo analisado, que varia de 1 a n perodos

Exemplo 4: Considere-se a situao do Projeto A, que requer um


investimento de capital de R$ 200.000,00 e que ir gerar fluxos de caixa
anuais lquidos de R$ 42.000,00, R$ 54.000,00, R$ 54.000,00, R$ 120.000,00
e R$ 54.000,00. Essas informaes, que foram detalhadas na introduo
desta unidade, possibilitam a elaborao de um fluxo de caixa em formato
de planilha, conforme abaixo:

Investimento
Entradas de caixa esperadas
inicial
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
-200.000,00 42.000,00 54.000,00 54.000,00 120.000,00 54.000,00

25
O clculo do valor presente lquido do projeto A, considerando-se um custo de capital
de 15% ao ano, que corresponde taxa de desconto, dado por:

Ano Fluxo de Caixa Lquido Valor Presente


1 42.000,00 36.521,74
2 54.000,00 40.831,76
3 54.000,00 35.505,88
4 120.000,00 68.610,39
5 54.000,00 26.847,54
Soma do VP dos FCL 208.317,31
(-) Investimento de capital -200.000,00
(=) Valor Presente Lquido 8.317,31

E se estivermos interessados no detalhamento dos clculos, basta aplicar a equao


anterior da seguinte forma:

O VPL de R$ 8.317,31 indica que os fluxos de caixa lquidos a valor presente cobriro o
investimento de capital, mostrando que esse projeto um investimento vivel.

Generalizando a interpretao do resultado do exerccio 4 para a anlise da viabilidade


do projeto, tem-se:

VPL > 0 : se o VPL for maior que zero significa que os fluxos de caixa lquidos
descontados so maiores do que o valor do investimento de capital, pois os
benefcios superam os custos do projeto. Para a empresa, esse um projeto
vivel, que deveria ser realizado. Este o caso do resultado do exerccio 4.

VPL = 0 : se o VPL for igual a zero significa que os fluxos de caixa lquidos
descontados so exatamente iguais ao valor do investimento de capital, pois
o projeto to somente cobre seus custos. A menos que haja alguma razo
estratgica diferenciada, que no foi medida em termos de benefcios, a empresa
no tem motivos suficientes para conduzir um projeto nessas circunstncias.

26
VPL < 0 : se o VPL for menor que zero tem-se que os fluxos de caixa lquidos
descontados so menores do que o investimento de capital, pois os custos
superam os benefcios do projeto. Para a empresa, esse um projeto invivel,
que deve ser descartado.

Resumindo

A execuo de um projeto deve ser condicionada por sua viabilidade


econmica.

A viabilidade econmica de um projeto consiste no confronto entre seus


benefcios e custos, considerando-se a variao do dinheiro ao longo do
tempo.

Dentre as tcnicas analticas usualmente aplicadas nos estudos de


viabilidade, o Valor Presente Lquido (VPL) aquela que propicia maior
segurana ao analista, pois no possui nenhuma limitao tcnica.

A restrio ao VPL diz respeito a uma considerao anterior a seu uso, que
se trata do processo de definio da taxa de desconto que ser utilizada
para refletir o custo de oportunidade do capital.

Glossrio

Corrosivo: consumir progressivamente.

Depreciao: desvalorizar, depreciar um produto.

27
Atividades

1) O Projeto X tem um custo de R$ 500.000,00, seus fluxos de

dd
caixa lquidos esperados so de R$ 105.000,00 por ano
durante oito anos e seu custo de capital 11%. Qual o VPL
deste projeto?

a. ( ) VPL = - 40.342,90

b. ( ) VPL = 540.342,89

c. ( ) VPL = 400.342,89

d. ( ) VPL = 40.342,89

2) Assinale a alternativa correta.

a. ( ) A anlise de custos e benefcios aplicada para a avaliao


da qualidade do gestor do projeto.

b. ( ) Um projeto vivel se seus custos superarem os


benefcios.

c. ( ) A taxa de desconto de um projeto definida pela auditoria


independente.

d. ( ) A anlise de custos e benefcios realizada por meio das


tcnicas de oramento de capital.

28
3) Assinale a alternativa correta.

a. ( ) Os projetos consideram os fluxos de caixa futuros e, por


esta razo, no precisam considerar a variao do dinheiro no
tempo.

b. ( ) A definio do custo de oportunidade do capital no tem


influncia no resultado do Valor Presente Lquido.

c. ( ) A variao do dinheiro no tempo crucial no estudo de


viabilidade de um projeto.

d. ( ) Os fluxos de caixa de um projeto so informados


empresa pelo gerente do banco.

29
Referncias

BACA, Claudia M. Project management for mere mortals: the tools, techniques,
teaming and politics of project management. Boston: Pearson, 2007.

CADLE, J.; YEATES, D. Project Management for Information Systems. New York:
Pearson/Prentice Hall, 2008.

HUGHES, B.; COTTERELL, M. Software Project Management. New York: McGraw-Hill,


2002.

KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling


and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.

LOCKYER, K. G.; GORDON, J. Project Management and Project Network Techniques.


7. ed. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2005.

PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOKGuide). 3.


ed., Project Management Institute, 2004.

_____. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge


Foundation, Project Management Institute, 2003.

SIMON, H. A. Models of Bounded Rationality. Vols. 1 and 2. Massachusetts: MIT Press,


1982.

30
UNIDADE 3 | VIABILIDADE DE
PROJETOS II

31
Unidade 3 | Viabilidade de Projetos II

ff
Se voc for avaliar um projeto, preferiria medir a viabilidade em
termos monetrios, em termos referenciais (taxa de retorno) ou
em termos de liquidez (quando os ganhos igualam os custos)?
Voc sabia que h tcnicas de anlise que apresentam formas
diferentes de se apreciarem os resultados dos projetos? Discuta
com seus colegas que aspectos voc levaria em considerao ao
analisar um projeto.

O estudo de viabilidade de um projeto, que realizado na fase de concepo, utiliza tcnicas


de fluxo de caixa descontado para confrontar seus custos e benefcios, considerando a
variao do dinheiro ao longo do tempo. Enquanto a tcnica do valor presente lquido
apresenta uma medida monetria da viabilidade de um projeto, a tcnica da taxa interna
de retorno apresenta uma medida relativa de viabilidade. J a tcnica do perodo de
recuperao descontado mostra a liquidez econmica do projeto.

Nesta unidade sero apresentados:

o mtodo da taxa interna de retorno (TIR);

o mtodo do perodo de recuperao do capital descontado (PRCD);

discusses sobre o uso das diferentes tcnicas de anlise.

1. Taxa Interna de Retorno

A Taxa Interna de Retorno (TIR) uma tcnica de oramento de


capital mais sofisticada que o VPL e tambm mais difcil de ser
calculada.

32
A TIR a taxa de desconto que faz com que o valor presente das entradas de caixa
sejam igualadas ao valor do investimento capital. Ento, a TIR a taxa de desconto
quando o VPL for igual a zero, o que assim representado:

A soluo para essa equao aproximativa, usualmente obtida pela aplicao de


mtodos numricos, como por exemplo atravs do algoritmo de Newton-Raphson. Em
termos mais simples, o clculo da TIR tambm pode ser aproximado pela interpolao,
ou pode ser feito pelo mtodo da tentativa e erro, como no caso de calculadoras
financeiras como a HP-12C e das planilhas eletrnicas (funo TIR no excel). Dessa
forma, o valor da taxa de desconto continuamente substituda na frmula anterior,
at que o VPL se torne nulo.

Exemplo 1: Considere-se o caso do projeto A (vide a unidade 2), que tem a


seguinte planilha de fluxo de caixa lquido e uma taxa de desconto de 15%
ao ano:

Investimento
Entradas de caixa esperadas
inicial

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5


-200.000,00 42.000,00 54.000,00 54.000,00 120.000,00 54.000,00

33
O clculo da TIR do projeto A por tentativa e erro pode ser acompanhado
na seguinte planilha:

TIR VPL
20,00000000% -16.678,24
19,00000000% -12.059,61
18,00000000% -7.260,19
17,00000000% -2.270,81
16,55752200% 0,00 <-TIR
16,00000000% 2.918,24
15,00000000% 8.317,31

Nesse exerccio, a TIR de 16,557522% ao ano superior ao custo do capital de 15% ao


ano. Logo, tem-se que o projeto A vivel, o que confirma o resultado apresentado
pelo VPL (vide unidade 2).

Generalizando a interpretao do resultado do exerccio 1 para a anlise da viabilidade


do projeto, pode-se definir que o resultado da TIR deve ser comparado com a taxa de
juros, ou custo de capital, da seguinte forma:

TIR > Custo de capital (i) : se a TIR for maior que o custo do capital significa que os
fluxos de caixa lquidos so maiores do que o valor do investimento de capital. Em
termos de anlise custo-benefcio, tem-se que os benefcios superam os custos
do projeto. Para a empresa, esse um projeto vivel, que deveria ser realizado.
Esse o caso do exerccio 1.

TIR = Custo do capital (i) : se a TIR for igual ao custo do capital significa que os fluxos
de caixa lquidos descontados so exatamente iguais ao valor do investimento de
capital. Em termos de anlise benefcio-custo, tem-se que o projeto to somente
cobre seus custos. A menos que haja alguma razo estratgica diferenciada, que
no foi medida em termos de benefcios, a empresa no tem motivos suficientes
para conduzir um projeto nessas circunstncias.

34
TIR < Custo do capital (i) : se a TIR for menor que o custo do capital tem-se que
os fluxos de caixa lquidos descontados so menores do que o investimento
inicial. Em termos de anlise custo-benefcio, tem-se que os custos superam os
benefcios do projeto. Para a empresa, esse um projeto invivel, que deve ser
descartado.

2. Perodo de Recuperao do Capital Descontado

O perodo de recuperao do capital descontado (PRCD) mede o tempo necessrio


para a firma recuperar seu investimento no projeto a partir dos fluxos de caixa
lquidos. O perodo de recuperao descontado o mtodo menos adequado dentre
os mtodos de oramento de capital, porque seus clculos no consideram os fluxos
de caixa lquidos que ocorrem aps a recuperao do capital. No entanto, essa tcnica
apresenta uma medida da liquidez do projeto, que tambm importante na anlise.

Exemplo 2: Considere-se a situao do Projeto A, anteriormente descrito,


conforme abaixo:

Investimento
Entradas de caixa esperadas
inicial
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
-200.000,00 42.000,00 54.000,00 54.000,00 120.000,00 54.000,00

35
Para o clculo do PRCD necessrio que se calculem os valores presentes
dos fluxos de caixa lquidos, os quais sero acumulados ao longo do
horizonte de planejamento n, que neste caso de 5 anos (n = 5), e uma taxa
de desconto de 15% ao ano, da seguinte forma:

Valor presente do fluxo de caixa lquido

Investimento
Entradas de caixa esperadas
inicial

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5


-200.000,00 36.521,74 40.831,76 35.505,88 68.610,39 26.847,54

Fluxo de caixa lquido descontado acumulado(FCLDA)

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5


-200.000,00 -163.478,26 -122.646,50 -87.140,63 -18.530,24 8.317,31

O fluxo de caixa lquido acumulado (FCLA) mostra que os investimentos de capital


foram cobertos pelos fluxos de caixa lquidos aps o quarto ano. A formulao do
clculo do PRCD a seguinte:

Para o exemplo acima, tem-se que:

36
Como os fluxos de caixa lquidos so anuais, o valor de 4,69 indica que o investimento
de capital foi recuperado entre quatro e cinco anos, conforme a decomposio abaixo:

Na anlise da viabilidade do projeto, tem-se a seguinte interpretao do resultado:

PRC < n : se o perodo de recuperao do capital for menor do que o horizonte de


planejamento n significa que o projeto vivel, pois os fluxos de caixa lquidos
estaro cobrindo os desembolsos com os investimentos dentro do horizonte de
planejamento do projeto. Em termos de anlise benefcio-custo, tem-se que os
benefcios superam os custos do projeto. Para a empresa, esse um projeto que
deveria ser realizado. No exemplo anterior, como o PRC = 4,69 e n = 5, tem-se que
o projeto vivel, pois PRC < n.

PRC = n : se o perodo de recuperao do capital for igual ao horizonte de


planejamento n significa que o projeto est numa zona de indiferena, pois
os benefcios so to somente iguais aos custos do projeto. A menos que haja
alguma razo estratgica diferenciada, que no foi medida em termos de
benefcios, a empresa no tem motivos suficientes para conduzir um projeto
nessas circunstncias.

PRC > n : se o perodo de recuperao do capital for maior que o horizonte


de planejamento n significa que o projeto est numa zona de inviabilidade,
pois as entradas de caixa lquidas no esto cobrindo os desembolsos com os
investimentos no horizonte de planejamento do projeto. Em termos de anlise
benefcio-custo, tem-se que os custos superam os benefcios do projeto,
recomendando que a empresa deve descartar esse projeto de sua carteira de
investimentos.

O mtodo PRC tem duas limitaes:

No considera as entradas de caixa que ocorrem aps a recuperao do capital;

No considera a variao do dinheiro ao longo do tempo.

37
Resumindo

Para a maioria dos projetos que tm fluxos de caixa convencionais, o VPL, a


TIR e o PRCD apresentaro a mesma recomendao decisria quanto
viabilidade.

Entretanto, podem ocorrer diferenas no caso da classificao dos projetos,


onde os resultados do VPL e PRCD podero no coincidir com os da TIR.

Comparando-se especialmente VPL e TIR, tem-se que o VPL assume que os


fluxos de caixa so reinvestidos ao custo do capital, enquanto a TIR assume
que os reinvestimentos ocorrem prpria TIR do projeto.

As trs tcnicas apresentadas mostram resultados importantes a serem


considerados na fase de concepo do projeto.

O VPL apresenta uma medida monetria da viabilidade, enquanto a TIR


apresenta uma medida de viabilidade relativa, e o perodo de recuperao
do capital fornece a viabilidade em termos de liquidez.

O mais recomendado aos decisores que apliquem as trs tcnicas


conjuntamente, como forma de obter maior volume de informaes para
subsidiar o processo decisrio de execuo do projeto.

Glossrio

Circunstncias: Caracteriza um fato, uma situao.

Interpolao: Interromper, descontinuar.

38
Atividades

1) Qual das seguintes alternativas uma forma vlida de se

dd
avaliar a viabilidade financeira de um projeto?

a. ( ) Perodo de Recuperao do Capital Descontado.

b. ( ) Valor Presente Lquido.

c. ( ) Taxa Interna de Retorno.

d. ( ) Todas acima.

2) O Projeto X tem um custo de R$ 500.000,00, seus fluxos de


caixa lquidos esperados so de R$ 105.000,00 por ano
durante oito anos, e seu custo de capital (taxa de desconto)
de 11% ao ano. Qual a TIR deste projeto?

a. ( ) TIR = 10,2258% ao ano

b. ( ) TIR = 11,2258% ao ano

c. ( ) TIR = 12,2258% ao ano

d. ( ) TIR = 13,2258% ao ano

3) Relacione o tipo de resultado de viabilidade tcnica de


anlise.

a. VPL ( ) Resultado em termos de liquidez

b. TIR ( ) Resultado em termos monetrios

c. PRCD ( ) Resultado em termos relativos (taxa)

39
Referncias

BACA, Claudia M. Project management for mere mortals: the tools, techniques,
teaming and politics of project management. Boston: Pearson, 2007.

CADLE, J.; YEATES, D. Project Management for Information Systems. New York:
Pearson/Prentice Hall, 2008.

HUGHES, B.; COTTERELL, M. Software Project Management. New York: McGraw-Hill,


2002.

KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling


and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.

LOCKYER, K. G.; GORDON, J. Project Management and Project Network Techniques.


7. ed. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2005.

PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOKGuide). 3.


ed., Project Management Institute, 2004.

_____. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge


Foundation, Project Management Institute, 2003.

SIMON, H. A. Models of Bounded Rationality. Vols. 1 and 2. Massachusetts: MIT Press,


1982.

40
UNIDADE 4 | TOMADA DE
DECISO EM PROJETOS

41
Unidade 4 | Tomada de Deciso em Projetos

ff
Voc considera que a deciso de realizar um projeto deve levar
em conta somente os resultados do VPL, TIR e PRCD? Como a
anlise poderia ser aprimorada para favorecer a tomada de
deciso? Quais informaes adicionais poderiam ser
consideradas?

A mensurao da viabilidade do projeto por meio das tcnicas de fluxo de caixa descontado
apoia a tomada de deciso sobre a execuo de um projeto, embora suas suposies sejam
originalmente determinsticas, isto , no consideram a probabilidade de ocorrncia dos
cenrios econmicos. Os processos decisrios mais complexos consideram um conjunto
maior de informao, procurando expressar critrios de escolha mais abrangentes, alm
das preferncias e valores dos decisores.

Ao longo desta unidade ser:

caracterizado o processo decisrio sobre a execuo de um projeto,

apresentada tcnica de anlise que considera a probabilidade de ocorrncia de


eventos futuros.

1. O Processo Decisrio de um Projeto

O processo decisrio de um projeto toma por base a informao til para:

identificar o fato de que existe um problema que requer uma interveno, que
justifica a execuo de um projeto;

definir e estruturar o problema;

explorar e escolher entre diferentes solues possveis;

avaliar a efetividade da deciso.

42
1.1 Valor da Informao

O valor da informao usada no processo decisrio assim calculado:

VI = VRCI - VRSI

Onde VI o valor da informao, VRCI o valor do resultado com a informao e VRSI


o valor do resultado sem a informao.

1.2 Tipos de Deciso

Segundo Simon (1982), as decises podem ser classificadas de acordo com a forma como
elas podem ser pr-planejadas: decises programadas e decises no programadas,
sendo que as decises em geral situam-se no espao contnuo delimitado por esses
dois grupos de situaes extremas.

1.2.1 Decises Programadas

As decises programadas so conhecidas como decises estruturadas que tm as


seguintes caractersticas:

repetitivas;

rotineiras;

conhecidas por regras ou procedimentos;

frequentemente automatizadas;

podem ser delegadas a nveis operacionais na organizao, por envolverem mais


coisas do que pessoas.

43
Como exemplo, tm-se as decises de controle de estoques, decises de carga de
mquinas, programao da produo.

1.2.2 Decises No Programadas

As decises no programadas so conhecidas como decises no estruturadas que


tm como caractersticas:

originais;

rotinas novas;

regras no conhecidas,

alto grau de incerteza;

no podem ser delegadas a nveis operacionais, porque provavelmente envolvem


pessoas.

Como exemplos, tm-se decises de fuses e aquisies de empresas, lanamento de


novos produtos, nomeaes de pessoas a cargos na empresa.

Nesse grupo tambm se encontram as decises semiestruturadas, que costumam


ser o tipo mais frequente de decises nas empresas e que podem ser automatizadas
parcialmente.

bb
Assista, atravs do link a seguir, um vdeo com Karina Murgel,
gerente de projetos da Integration, explicando a importncia de
projetos para criar um servio ou um produto nico. Confira!

https://endeavor.org.br/gestao-de-projetos-para-inovar-criar-e-
desenvolver/

44
O processo de delegao de poder para tomada de deciso,
denominado de empowerment na lngua inglesa, uma forma
de possibilitar que a empresa tome uma srie de decises mais
rapidamente, como forma de fornecer um processo de gesto
mais flexvel e eficiente.

Com o empowerment as decises podem ser tomadas:

nos nveis funcionais mais baixos possveis, de acordo com sua


natureza;

mais prximas do cenrio da ao;

no nvel funcional que assegura que nenhuma das atividades e


objetivos sejam esquecidas.

1.3 Incerteza no Processo Decisrio

A incerteza surge da informao incompleta, devido a:

Modelos de projeo incompletos

Dados conflitantes oriundos das fontes externas

Falta de tempo

Dados internos sobre um problema particular, no coletados

A incerteza de um resultado expressa como uma probabilidade.

45
1.4 Tomada de Deciso Racional

O modelo racional de tomada de deciso uma abordagem mecanicista que assume


um conhecimento perfeito de todos os fatores que envolvem a deciso. Embora os
decisores tendam a explicar suas aes em termos de comportamento racional, seu
desempenho costuma ser dirigido mais pela intuio do que pela anlise racional.

Uma forma-padro de analisar problemas decisrios simples atravs de matrizes


compensatrias (payoff matrices em lngua inglesa), que so elaboradas nas etapas:

Identificar todas as opes disponveis.

Identificar os eventos que causam um resultado (estados de natureza).

Estimar a probabilidade de ocorrncia de cada estado de natureza.

Estimar o valor (payoff) de cada resultado.

Determinar o valor esperado de cada opo.

Escolher a opo com o valor esperado mais alto.

Exemplo: considere uma empresa que precisa escolher um entre trs


projetos de desenvolvimento: A, B e C. Foram identificados trs eventos
possveis relacionados s condies de mercado que afetaro esta deciso
de escolha:

Evento (Condio do Mercado) Probabilidade


Boom de crescimento 60%
Crescimento estvel 30%
Recesso 10%

46
A matriz compensatria potencial (payoff matrix) para os trs projetos, que contm o
resultado econmico para cada projeto em funo das condies de mercado, foi
projetada como:

Deciso
Evento
(Condio do Probabilidade Projeto A Projeto B Projeto C
Mercado)
Boom de
60% 8.000.000 -2.000.000 16.000.000
crescimento
Crescimento
30% 1.000.000 6.000.000 0
estvel
Recesso 10% -10.000.000 12.000.000 -26.000.000

Nessas circunstncias, qual dos projetos a empresa deve escolher?

A forma mais recomendada de se analisar essa situao, na qual as probabilidades de


ocorrncia dos cenrios est estabelecida, a do valor esperado. O valor esperado a
mdia ponderada dos resultados das alternativas, cujos pesos so as probabilidades,
como operacionalizado pela frmula:

onde VEi o valor esperado da alternativa i, Ri o valor do resutlado esperado da


alternativa i em determinada condio de mercado, com probabilidade de ocorrncia
pi. O valor esperado d o valor mdio da deciso se ela fosse tomada repetidamente.

No caso dos projetos A, B e C os clculos so os seguintes:

47
Nessas condies, o projeto C a melhor alternativa.

A tcnica do valor esperado usa toda informao com respeito aos efeitos e sua
probabilidade de ocorrncia. Mas, a tcnica no considera as atitudes dos decisores
com respeito ao risco. No caso do exerccio, o projeto C foi recomendado como a
melhor alternativa. Mas, e se o cenrio de recesso ocorrer, a empresa aceitaria perder
R$ 26.000.000,00?

1.5 rvores de Deciso

Nem todas as decises so tomadas isoladamente. Uma deciso ser afetada por
eventos futuros e resultados. Um resultado por sua vez pode afetar tomadas de
deciso futuras.

As rvores de deciso fornecem uma forma de estruturar o processo decisrio para


visualizar melhor as alternativas futuras. A representao grfica de uma rvore de
deciso feita considerando-se dois tipos de n:

N de deciso , que representa dois pontos de deciso, sendo que as


decises so tomadas pela empresa,

N de resultado , que unido aos resultados possveis, que no esto sob


controle.

48
No caso do exerccio que contm os projetos A, B e C, a rvore de deciso correspondente
e que considera o processo decisrio formal toma a forma:

Boom 60% 8.000.000

Estvel 30%
1.000.000
Recesso 10%

-10.000.000

Boom 60% -2.000.000

Estvel 30%
+6.000.000
Recesso 10%

+12.000.000

Boom 60% +16.000.000

Estvel 30%
0
Recesso 10%

-26.000.000

Resumindo

As empresas costumam estar diante de muitas possibilidades de realizar


aes empreendedoras, sendo que somente aquelas mais viveis devem
ser conduzidas.

A partir do momento em que uma ao empreendedora selecionada


dentre muitas alternativas, e a empresa decide por sua realizao, ela se
torna um projeto.

O projeto precisar ser gerenciado de forma a garantir que os resultados


previstos sejam alcanados.

49
Glossrio

Aquisies: obteno.

Delegaes: transferncia de poder.

Mecanicista: submisso aos processos mecnicos.

50
Atividades

1) Assinale a sequncia de atividades do processo decisrio

dd
de um projeto.

a. ( ) Resoluo de um problema/ Definio da estrutura


organizacional/ Explorao e escolha entre diferente
alternativas/ Avaliao do resultado corporativo.

b. ( ) Identificao de um problema/ Definio da estrutura do


problema/ Explorao e escolha entre estratgias de marketing/
Avaliao da efetividade da deciso.

c. ( ) Identificao de um problema/ Definio da estrutura do


problema/ Explorao e escolha entre diferentes solues/
Avaliao da efetividade da deciso.

d. ( ) Identificao de um problema/ Definio da estrutura do


problema/ Explorao e escolha entre diferentes perfis
corporativos/ Avaliao do alcance decisrio.

2) Assinale a alternativa que no corresponde ao processo


decisrio formal.

a. ( ) Identificar todas as opes disponveis.

b. ( ) Identificar os eventos que causam um resultado (estados


de natureza).

c. ( ) Escolher a opo mais atrativa para o decisor,


independentemente de seu valor esperado.

d. ( ) Escolher a opo com o valor esperado mais alto.

51
3) Assinale a alternativa que no corresponde a uma fonte de
incerteza em um projeto.

a. ( ) Dados conflitantes oriundos de fontes externas

b. ( ) Falta de tempo

c. ( ) Cenrio futuro definido com certeza

d. ( ) Dados internos sobre um problema particular que no


foram coletados.

52
Referncias

BACA, Claudia M. Project management for mere mortals: the tools, techniques,
teaming and politics of project management. Boston: Pearson, 2007.

CADLE, J.; YEATES, D. Project Management for Information Systems. New York:
Pearson/Prentice Hall, 2008.

HUGHES, B.; COTTERELL, M. Software Project Management. New York: McGraw-Hill,


2002.

KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling


and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.

LOCKYER, K. G.; GORDON, J. Project Management and Project Network Techniques.


7. ed. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2005.

PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOKGuide). 3.


ed., Project Management Institute, 2004.

_____. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge


Foundation, Project Management Institute, 2003.

SIMON, H. A. Models of Bounded Rationality. Vols. 1 and 2. Massachusetts: MIT Press,


1982.

53
UNIDADE 5 | PLANEJAMENTO
DE PROJETOS I

54
Unidade 5 | Planejamento de Projetos I

ff
De que depende o sucesso de um projeto? Como voc define
planejamento? O planejamento est includo em que fase do
projeto? Quais as partes de um projeto?

Aps a identificao da viabilidade e a tomada de deciso em prol da realizao de uma


ao empreendedora que se torna um projeto, tem-se o incio de sua gesto, uma tarefa
complexa. Essa complexidade deriva da necessidade de harmonizao dos interesses dos
diversos personagens envolvidos, alm da busca contnua pela eficincia na gesto dos
recursos. Isso faz com que o planejamento das atividades e tarefas se apresente como de
importncia mpar na gesto do projeto.

Nesta unidade ser:

caracterizado o plano de um projeto, com o detalhamento de um formato simples


de formulao;

apresentada uma tcnica de controle de tarefas e atividades.

1. Planejamento de Projetos

ee
Os projetos so elementos nicos, o que os torna uma fonte de
incerteza.

A forma de gerenciar esta incerteza est na capacidade de a gesto do projeto conduzir


adequadamente um processo formal de planejamento.

O planejamento inicia com a fase de concepo e se desenvolve ao longo de todas as


fases do projeto, requerendo conhecimentos de:

tcnicas de desenvolvimento de atividades;

55
tcnicas de planejamento do projeto;

habilidades e capacidades para motivao da equipe;

ambiente organizacional e do negcio.

Leia o artigo da Revista Exame sobre a demanda por gestores

gg
de projetos no Brasil, disponvel no link a seguir.

http://exame.abril.com.br/carreira/todos-querem-esse-gestor/

1.1 Lgica do Planejamento

A lgica do planejamento requer respostas a algumas questes, a fim de que as


alternativas e restries sejam completamente gerenciveis. Uma lista de questes
incluiria:

Preparao da anlise do ambiente externo:

- Onde ns estamos?

- Como e por que ns chegamos at aqui?

Definio de objetivos:

- Ns estamos no lugar em que queremos estar?

- Onde ns gostaramos de estar? Em um ano? Em cinco anos?

Lista de estratgias alternativas:

- Onde ns estaremos se continuarmos como antes?

- para l que queremos ir?

56
- Como poderamos chegar aonde queremos ir?

Lista de ameaas e oportunidades:

- O que poderia evitar que ns cheguemos l?

- O que poderia nos ajudar a chegar l?

- Quais so os riscos?

Preparao das projees:

- Onde ns somos capazes de chegar?

- O que ns necessitamos fazer para chegar onde queremos?

Preparao das aes:

- O que ns devemos fazer?

- Quando ns devemos fazer?

- Como ns devemos fazer?

- Quem dever fazer?

Monitorar e controlar:

- Estamos no caminho? Se no, por que?

- O que necessitamos fazer para estar no caminho?

- Podemos fazer isso?

2. Plano de um Projeto

A forma simples do plano de um projeto, que usado como relatrio inicial, abrange
uma tentativa de detalhar e escalonar as atividades previstas no tempo necessrio
para sua execuo, alm de informaes sobre:

57
como o projeto ser dividido;

quando as tarefas/atividades sero realizadas;

quem ser responsvel pelas tarefas/atividades.

Uma verso mais completa de um plano de projeto, que utilizada como ferramenta
de trabalho, pode ser obtida com a inlcuso de outras informaes, como:

Nvel de desempenho e qualidade

Plano de Custos

Disponibilidade de recursos requeridos para realizar cada tarefa/atividade

Plano de controle do tempo de desenvolvimento

2.1 Plano de um Projeto Forma Simples

Na forma simples do plano de um projeto,


busca-se primeiramente uma resposta
questo:

Como o projeto ser dividido?

A diviso do projeto ocorre em duas esferas:


na estrutura de trabalho e na estrutura do
resultado.

2.1.1 Diviso da Estrutura de Trabalho

Na diviso da estrutura de trabalho do projeto, o trabalho ser dividido de modo


hierrquico, considerando que:

58
Cada tarefa/atividade atmica, isto , est subdividida em sua menor parte, de
modo que uma pessoa suficiente para realiz-la.

A durao pode ser estimada com razovel preciso.

Alm disso, considera-se que cada tarefa/atividade:

ter um incio e um fim bem definidos;

ir consumir recursos;

poder ser dependente de outras tarefas/atividades.

2.1.2 Diviso da Estrutura de Resultado

A diviso da estrutura de resultado do projeto faz com que seja mais difcil de se
esquecer um produto ou elemento do projeto, alm de tornar mais fcil a atribuio
da mensurao da qualidade do resultado. Na diviso da estrutura de resultado tem-se
uma maior preocupao com o que ser feito, ao invs de como ser feito.

A segunda questo a ser respondida no plano de projeto :

Quando as tarefas/atividades sero realizadas?

2.1.3 Tcnicas de Controle Grfico de Gantt

A resposta a essa pergunta favorecida pelo Grfico de Gantt, que corresponde ao


cronograma fsico de atividades de um projeto, no qual so relacionadas as atividades
e o tempo atribudo sua realizao.

59
Exemplo de Grfico de Gantt

Semana
Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A
B
C
D
E
F
G
H
I

No exemplo de grfico de Gantt verifica-se que cada atividade/tarefa representada


da seguinte forma:

Incio Fim

A largura da barra proporcional durao do tempo da atividade.

O progresso de cada atividade/tarefa pode ser mostrado como segue:

Incio Fim

A largura da barra proporcional quantidade de trabalho completada. Neste exemplo,


aproximadamente 50% do trabalho est completo.

O grfico de Gantt mostra claramente a progresso do projeto, o que ideal para uma
viso sinttica do plano.

A terceira pergunta que consta da forma simples de plano do projeto :

Quem ser responsvel pelas tarefas/atividades?

60
A distribuio das tarefas/atividades do projeto resulta da interao entre os elementos
do projeto: gestor, equipe, patrocinador, cliente e demais envolvidos.

A construo do plano de um projeto um processo iterativo, que evolui medida


que o projeto evolui. O plano revisado e atualizado sempre que mais informaes
tornam-se disponveis e as incertezas so reduzidas.

2.1.4 Custos do Planejamento

Os custos do planejamento abrangem:

horas de trabalho e as demais despesas associadas;

ferramentas e softwares de planejamento;

custo de preparao do plano escrito;

custos de oportunidade, que esto relacionados aos possveis ganhos


alternativos que poderiam ser obtidos em outras atividades alm da atividade
de planejamento.

2.1.5 Benefcios do Planejamento

Os benefcios do planejamento envolvem:

custos evitados do caos que poderia ocorrer, caso o projeto no fosse planejado
adequadamente;

excluso de projetos identificados na fase de concepo como geradores de


retornos negativos;

capacidade de resolver problemas antecipadamente;

capacidade de alocar recursos antecipadamente.

61
Resumindo

O plano de um projeto o elemento que pode aumentar as chances de


xito do empreendimento.

O plano deve ser formalizado junto alta direo da empresa, formatando


o chamado estatuto do projeto, que o documento que aprova oficialmente
o projeto.

A formalizao do projeto perante a cpula dirigente da empresa


sinnimo do comprometimento necessrio sua realizao.

Glossrio

Concepo: expresso de uma opinio.

Mensurao: definir o tamanho ou a medida de alguma coisa.

62
Atividades

1) Assinale a alternativa incorreta.

dd a. ( ) O planejamento tem o objetivo de gerenciar a incerteza


associada ao projeto.

b. ( ) Os projetos so elementos nicos, o que os torna sempre


fontes de incerteza.

c. ( ) O planejamento ocorre somente na fase de concepo do


projeto.

d. ( ) O planejamento requer conhecimento de tcnicas de


desenvolvimento e de planejamento de atividades, habilidades
e capacidades motivacionais e do ambiente organizacional e do
negcio.

2) Assinale a alternativa correta.

a. ( ) A estrutura de trabalho do projeto no requer a diviso


hierrquica, pois as relaes de superviso e subordinao
travam o avano das atividades.

b. ( ) As tarefas e atividades so amplas o suficiente para


englobar o maior nmero possvel de pessoas.

c. ( ) A diviso da estrutura de trabalho deve ser conduzida


somente pela alta cpula dirigente, que quem sabe o que
realmente deve ser feito no projeto.

d. ( ) Cada tarefa ou atividade ter um incio e um fim bem


definidos, consumindo recursos e apresentando uma relao de
dependncia com outras tarefas.

63
3) Assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) as alternativas a
seguir.

a. ( ) Os custos do planejamento abrangem as horas de


trabalho, ferramentas e softwares de planejamento, e o custo
de preparao do plano escrito.

b. ( ) Os custos de oportunidade no so custos efetivos,


traduzindo-se em benefcios do projeto.

c. ( ) Os benefcios do planejamento envolvem os custos


evitados com a falta de planejamento, os custos evitados com
projetos excludos por serem inviveis, e a capacidade de
resolver problemas e de alocar recursos antecipadamente.

d. ( ) Os benefcios do planejamento incluem a vantagem de


favorecer o alcance dos resultados previstos para o projeto,
especialmente por fornecer instrumentos de controle de
desempenho s tarefas e atividades.

64
Referncias

BACA, Claudia M. Project management for mere mortals: the tools, techniques,
teaming and politics of project management. Boston: Pearson, 2007.

CADLE, J.; YEATES, D. Project Management for Information Systems. New York:
Pearson/Prentice Hall, 2008.

HUGHES, B.; COTTERELL, M. Software Project Management. New York: McGraw-Hill,


2002.

KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling


and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.

LOCKYER, K. G.; GORDON, J. Project Management and Project Network Techniques.


7. ed. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2005.

PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOKGuide). 3.


ed., Project Management Institute, 2004.

_____. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge


Foundation, Project Management Institute, 2003.

SIMON, H. A. Models of Bounded Rationality. Vols. 1 and 2. Massachusetts: MIT Press,


1982.

65
UNIDADE 6 | PLANEJAMENTO
DE PROJETOS II

66
Unidade 6 | Planejamento de Projetos II

ff
Voc j teve oportunidade de estudar algumas tcnicas que
podero auxili-lo no acompanhamento do desempenho do
projeto?

O planejamento de um projeto um processo que evolui medida que as etapas do


projeto so realizadas. Por essa razo, o planejamento revisto e atualizado por meio
de cada nova informao obtida ao longo do percurso do projeto, tornando as incertezas
cada vez mais gerenciveis.

Nesta unidade sero:

apresentados os diagramas de redes, como tcnica auxiliar de planejamento do


projeto.

1. Tcnicas para Acompanhamento das Atividades de um


Projeto

No captulo anterior foi caracterizado o plano de um projeto em sua forma simples,


quando foi apresentado o Grfico de Gantt como tcnica para controle das atividades
em funo de sua evoluo na linha do tempo.

Embora o Grfico de Gantt tenha utilidade no planejamento de um projeto, ele no


ideal para mostrar as inter-relaes entre as atividades, visto que a locao de uma
atividade requer trs decises simultneas:

mtodo;

tempo;

recursos.

A complexidade de um projeto uma funo de:

67
nmero de tarefas;

nmero de pessoas;

tamanho do oramento;

nmero e natureza das restries;

dependncia entre tarefas.

2. Diagramas de Redes

Os diagramas de redes dividem o processo decisrio em:

Mtodolgica: a ordem na qual as tarefas tm de ser completadas.

Tempo: estimativas do tempo para a concluso podem ser acrescentadas a cada


tarefa.

Recursos: podem ser adicionados e a anlise efetuada em seguida.

Os diagramas de redes podem ser elaborados de duas formas:

Atividade em setas: a tcnica tradicionalmente mais preferida.

Atividade em ns: a tcnica atualmente mais popular, pois suportada por


softwares como o MS Project.

68
2.1 Diagramas de Rede Atividades em Setas

Nesta tcnica, as setas so usadas para representar uma atividade e crculos so usados
para representar os pontos onde as atividades se encontram, isto , a dependncia
entre as atividades:

A B

2.2 Diagramas de Rede Atividades em Ns

Nesta tcnica, as atividades so representadas por caixas e as dependncias so


representadas por setas unindo as caixas:

Tarefa A Tarefa B

Tarefa C

Tarefa D

69
Uma comparao entre as duas tcnicas pode ser acompanhada em seguida:

Atividades em Setas Atividades em Ns

A B
Tarefa A Tarefa B
C

D
Tarefa C

Tarefa D

No exemplo, a tarefa B no pode iniciar at que a tarefa A esteja completa.

Atividades em setas:

Tarefa A Tarefa B

Atividades em ns:

Tarefa A Tarefa B

Exemplo mais complexo

Considere quatro atividades/tarefas:

A, B, K, L.

A atividade K dependente da atividade A.

A atividade L dependente das atividades A e B.

70
Essas consideraes implementadas nas atividades em ns constituem a forma:

Tarefa A Tarefa K

Tarefa B Tarefa L

As mesmas consideraes inseridas nas atividades em setas requerem a incluso de


uma atividade cega, resultando em:

A K

Atividade cega

B L

Isso necessrio para impedir que a tarefa K seja erroneamente relacionada a B.

Na atualidade, os diagramas de atividades em ns tm sido mais utilizados do que


os diagramas em setas, at porque os primeiros representam diretamente as
dependncias entre atividades, sem que sejam necessrios procedimentos adicionais,
como a criao de atividades cegas.

2.3 Construo de Diagramas de Atividades em Ns

A construo de diagramas de atividades em ns tem como caractersticas:

Direo: o fluxo de trabalho parte da esquerda para a direita.

Identificao das tarefas: cada tarefa tem um nico nmero de identificao.

71
Escala: o tamanho do diagrama no representa escala, sendo que largura e
tamanho no tm significado algum.

O contedo das caixas do diagrama podem conter um farto volume de informao


sobre as atividades, como pode ser visto na seguinte representao:

Incio mais cedo (IMC) Durao estimada Trmino mais cedo (TMC)
Nmero da atividade

Descrio da atividade
Incio mais tarde (IMT) Flutuao Trmino mais tarde (TMT)

Exemplo: Projeto de implantao de um software de logstica

A figura abaixo contm o exemplo de um projeto de implantao de um software para


gerenciar o sistema logstico de uma empresa. A primeira coluna contm a identificao
da atividade; a segunda coluna trata da descrio das atividades/tarefas; a terceira
coluna abrange o predecessor imediato, visando definir as relaes de dependncia; e
a quarta coluna contm a durao de cada tarefa/atividade em dias.

Identificao da
Atividade Predecessor imediato Durao (dias)
atividade
1 Teste do Mdulo A nenhum 4
2 Teste do Mdulo B Teste do Mdulo A 6
3 Teste do Mdulo C nenhum 7
Teste Combinado dos Teste do Mdulo B, Teste
4 4
Mdulos do Mdulo C
Checagem dos Teste Combinado dos
5 5
Documentos do Usurio Mdulos
Impresso dos Checagem dos
6 2
Documentos do Usurio Documentos do Usurio
Checagem Final dos Teste Combinado dos
7 9
Sistemas Mdulos
Checagem Final dos
8 Preparao da Fatura 1
Sistemas
Impresso dos
Documentos do Usurio,
9 Envio ao Cliente 2
Checagem Final dos
Sistemas

72
A construo do diagrama de atividades em ns, correspondente ao exemplo, desdobra
o processo decisrio em estimativas de tempo para a realizao das tarefas, sendo que
a anlise pode ser feita em duas partes:

Passo frente calcula a durao total do projeto.

Passo para trs calcula a folga de cada tarefa e mostra o caminho crtico.

Passo frente: o clculo da durao total do projeto requer clculos para cada tarefa,
da seguinte forma: TMC = IMC + Durao, onde TMC o trmino mais cedo e IMC o
incio mais cedo. Considere o ponto de incio em 0, a coluna 4 da tabela (durao em
dias), o clculo do TMC de cada atividade, e temos o diagrama de atividades em ns:

0 4 4 4 6 10 14 9 21 23 1 24
1.Teste do 2.Teste do 7. Checagem Final 8. Preparao da
Mdulo A Mdulo B do Sistema Fatura

0 0 0 10 4 14
Incio 4.Testes Combinados 23 2 25 25 0 25
dos Mdulos 9. Envio Fim
ao Cliente

0 7 7 14 5 19 19 2 21
3.Teste do 5. Checagem dos 6. Impresso dos
Mdulo C Doctos. Usurio Doctos. Usurio

Percebe-se que a tarefa 4 (Teste Combinado dos Mdulos) tem o IMC de 10, que
coincide com o IMT da tarefa 2 (Teste do Mdulo B), embora a atividade tambm seja
dependente da tarefa 3 (Teste do Mdulo C), cujo IMT vale 7. Isso ocorre porque o IMC
precisa acompanhar o IMT da tarefa precedente mais longa. Neste exemplo, tem-se a
mesma ocorrncia para a tarefa 9 (Envio ao Cliente) e para o fim do ciclo.

Passo para trs: o clculo das folgas das tarefas operacionalizado de trs para frente
para cada tarefa. Inicialmente, calcula-se: IMT = TMT - Durao, onde IMT o incio mais
tarde e TMT o trmino mais tarde, a partir do fim do fluxo:

0 4 4 4 6 10 14 9 21 23 1 24
1.Teste do 2.Teste do 7. Checagem Final 8. Preparao da
Mdulo A Mdulo B do Sistema Fatura

0 4 4 10 10 4 14 14 23 24 25
0 0 0
Incio 4.Testes Combinados 23 2 25 25 0 25
dos Mdulos 9. Envio
0 0 Fim
10 14 ao Cliente

0 7 7 14 5 19 19 2 21 23 25 25 25
3.Teste do 5. Checagem dos 6. Impresso dos
Mdulo C Doctos. Usurio Doctos. Usurio
3 10 16 21 21 23

73
A folga de uma atividade resulta do clculo: Folga = TMT - TMC, onde TMT o trmino
mais tarde e TMC o trmino mais cedo, ou do clculo Folga = IMT - IMC, onde IMT o
incio mais tarde e IMC o incio mais cedo, embora o segundo clculo no se aplique a
situaes de ordem precedente mltipla.

A folga representa a quantia de tempo em que uma tarefa pode ser atrasada sem
afetar o resultado do projeto. Uma tarefa com folga nula no pode ser atrasada e
crtica para a concluso do projeto no prazo. Um projeto de tempo otimizado tem uma
sequncia de tarefas, do incio ao fim, que tm folga zero. Esta sequncia de tarefas
chamada de caminho crtico, que est realado no diagrama final.

0 4 4 4 6 10 14 9 21 23 1 24
1.Teste do 2.Teste do 7. Checagem Final 8. Preparao da
Mdulo A Mdulo B do Sistema Fatura

0 0 4 4 0 10 10 4 14 14 0 21 24 1 25
0 0 0
Incio 4.Testes Combinados 23 2 25 25 0 25
dos Mdulos 9. Envio
0 0 0 Fim
10 0 14 ao Cliente

0 7 7 14 5 19 19 2 21 23 0 25 25 0 25
3.Teste do 5. Checagem dos 6. Impresso dos
Mdulo C Doctos. Usurio Doctos. Usurio
3 3 10 16 2 21 21 2 23

74
Resumindo

O uso de tcnicas auxiliares para suportar o planejamento de um projeto


potencializa as chances de xito de um empreendimento.

Tcnicas de planejamento favorecem o acompanhamento e controle das


tarefas e atividades planejadas.

O Diagrama de redes permite visualizar as atividades em conjunto e mostrar


as dependncias entre elas.

Glossrio

Locao: alugar, arrendar alguma coisa a algum.

Predecessor: apareceu antes em relao aos demais.

75
Atividades

1) Utilize as tcnicas de atividades em ns para desenhar o

dd
seguinte:

- A atividade K dependente da atividade A; a atividade L


dependente da atividade B; a atividade M dependente das
atividades A e B.

2) Utilize as tcnicas de atividades em ns para desenhar o


seguinte:

- A atividade K dependente das atividades A e B; a atividade L


dependente das atividades B e C; a atividade M dependente
da atividade B.

3) Assinale a alternativa falsa.

a. ( ) Os diagramas de redes dividem o processo decisrio em:


mtodo/lgica, tempo, recursos.

b. ( ) Os diagramas de redes so divididos em atividades em


setas e atividades em ns.

c. ( ) Os diagramas de atividades em setas so suportados por


softwares como o MS-Project.

d. ( ) Os diagramas de atividades em ns so suportados por


softwares como o MS-Project.

76
Referncias

BACA, Claudia M. Project management for mere mortals: the tools, techniques,
teaming and politics of project management. Boston: Pearson, 2007.

CADLE, J.; YEATES, D. Project Management for Information Systems. New York:
Pearson/Prentice Hall, 2008.

HUGHES, B.; COTTERELL, M. Software Project Management. New York: McGraw-Hill,


2002.

KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling


and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.

LOCKYER, K. G.; GORDON, J. Project Management and Project Network Techniques.


7. ed. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2005.

PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOKGuide). 3.


ed., Project Management Institute, 2004.

_____. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge


Foundation, Project Management Institute, 2003.

SIMON, H. A. Models of Bounded Rationality. Vols. 1 and 2. Massachusetts: MIT Press,


1982.

77
UNIDADE 7 | GESTO DE CUSTOS

78
Unidade 7 | Gesto de Custos

ff
Possivelmente voc est acostumado a controlar os custos em
seu oramento privado. Qual a sua experincia com a gesto
de custos na empresa? Discuta com seus colegas. Voc sabia que
as mesmas preocupaes com os custos devem ser verificadas
no mbito dos projetos?

Os custos representam uma restrio fundamental para o alcance dos resultados previstos
para o projeto. Nesta unidade ser apresentado o processo de gesto de custos, que inclui
as fases de planejamento, estimao, oramentao e controle.

Nesta unidade sero apresentados:

os elementos bsicos sobre gesto de custos;

o sistema de mensurao do valor adquirido, que calculado a partir de variaes


nos custos e no programa.

1. Gesto e Controle de Custos

A gesto e o controle de custos so fundamentais para todas as organizaes,


independentemente de seu tamanho. As empresas pequenas tm controles monetrios
mais apertados, pois tm pouca folga para o fracasso. Em uma empresa pequena, o
fracasso de um nico projeto pode colocar a empresa em risco, sobretudo porque esse
tipo de empresa tem tcnicas de controle menos sofisticadas. Grandes companhias
podem se dar ao luxo de diluir as perdas de um projeto em muitos projetos, enquanto
que as empresas pequenas podem ter somente poucos projetos para tal diluio.

Gesto e controle de custos envolvem no somente o monitoramento de custos e


registro de dados, mas tambm a anlise dos dados a fim de subsidiar as aes
corretivas antes que seja tarde demais. A gesto e o controle de custos devem ser
feitos por todos os funcionrios que so envolvidos no projeto, e no somente pela
equipe do projeto.

79
A gesto e controle de custos deve incluir:

Estimao dos custos

Contabilidade dos custos

Fluxo de caixa do projeto

Fluxo de caixa da empresa

Custeio do trabalho direto

Custeio da taxa de rateio (overhead)

Outras tticas, tais como os incentivos, penalidades e participao nos lucros

1.1 Sistema de Planejamento e Controle de Custos do


Projeto

O sistema de planejamento e controle de custos deve ajudar a gesto do projeto a


identificar a situao na qual se encontra o alcance do objetivo do projeto. Sua proposta
estabelecer polticas, procedimentos e tcnicas que possam ser usadas no dia a dia
de gesto e controle dos projetos, a partir de informaes como:

Imagem do progresso real do trabalho

Relatos sobre o desempenho dos custos e da programao

Identificao dos problemas potenciais com respeito aos seus recursos

Informao aos gestores de projetos com um nvel prtico de detalhe

bb
Assista a um vdeo sobre remunerao do Gestor de Projetos no
Brasil atravs do artigo disponvel no link a seguir.

http://g1.globo.com/goias/videos/v/mercado-para-gestor-de-
projetos-e-amplo-e-remuneracao-e-boa-em-goias/3169678/

80
1.2 Sistema de Mensurao do Valor Adquirido

comum que o gerente do projeto tenha dificuldade de determinar a situao do


projeto. A questo crtica saber se esse gerente est gerenciando ou somente
monitorando os custos. Em funo disso, foi criado o sistema de mensurao do valor
adquirido, ou EVMS (do termo ingls Earned Value Measurement System).

A base do EVMS a determinao do valor adquirido. O valor adquirido uma tcnica


de gesto que relaciona os recursos planejados na programao e requisitos de
desempenho tcnico.

A gesto do valor adicionado (EVM, do termo ingls Earned


Value Management) um processo sistemtico que usa o valor
adquirido como uma ferramenta primria para a integrao dos
custos, programao, gesto do desempenho tcnico e gesto
do risco.

Considere-se o seguinte exemplo:

O projeto tem como caractersticas:

- um oramento de R$ 2.400.000,00;

- um perodo de 24 meses;

- vinte produtos.

Relatrio da situao do projeto:

- dinheiro gasto at o momento: R$ 1.400.000,00;

- tempo decorrido: 12 meses;

- produtos produzidos: oito completos e quatro parcialmente.

Essas informaes indicam que foram gastos cerca de 58% dos recursos do projeto em
50% do tempo total estimado. Mas, tais informaes so insuficientes para indicar a
situao real do projeto, caso no se conhea o cronograma dos gastos.

81
O sistema de mensurao do valor adquirido (EVMS) fornece informao adicional
para orientar a gesto do projeto, pois mostra a situao do projeto, identificando de
forma adequada e antecipada as tendncias e os problemas que formam a base para
aes corretivas.

1.3 Variao e Valor Adquirido

O valor adquirido de um projeto pode ser medido por meio de dois mtodos bsicos:

Esforos mensurveis: os incrementos discretos de trabalho com um cronograma


definido para realizao, a partir do qual os resultados tangveis so produzidos.

Nvel de esforo: os incrementos de trabalho no podem ser medidos em


intervalos discretos, pois envolvem tarefas de apoio e controle de projetos.

Aps ser medido o valor adquirido de um projeto, necessrio medir a variao em


torno desse valor.

A variao definida como qualquer desvio na programao, no


desempenho tcnico ou no custo de um projeto especfico. As
variaes devem ser identificadas e relatadas, sendo usadas por
todos os nveis da administrao para verificar o sistema
oramentrio e o sistema de programao.

Para calcular as variaes, podem ser definidos trs tipos bsicos que consideram os
custos atuais e orados para um trabalhado programado e realizado, que so:

Custo orado do trabalho programado (BCWS): esta variao, conhecida como


BCWS (do termo ingls Budget cost for work scheduled) a quantia orada do
custo do trabalho programado a ser realizado mais a quantia ou nvel de esforo
programado para ser realizado em um dado perodo de tempo.

82
Custo orado do trabalho realizado (BCWP): esta variao, conhecida como
BCWP (do termo ingls Budget cost for work performed) a quantia orada do
custo para o trabalho completado, mais o valor orado para o nvel de esforo
feito dentro de um dado perodo.

Custo real do trabalho realizado (ACWP): a quantia relatada como realmente


gasta na realizao do trabalho dentro de um dado perodo de tempo.

O BCWS (curso orado do trabalho programado) representa o plano oramentrio da


fase temporal contra a qual o desempenho medido.

ee
Para o contrato total, o BCWS o valor do contrato negociado
mais o custo estimado do trabalho subestimado.

Para qualquer perodo de tempo dado, o BCWS determinado no nvel de custos pelos
oramentos totais de todos os trabalhos, mais o oramento da parcela de trabalhos em
processo, mais o oramento do nvel de esforo.

Esses custos podem ser aplicados em qualquer nvel da estrutura da diviso do trabalho
para o trabalho que completado. Usando tais definies, pode-se estabelecer algumas
definies de variao.

1.4 Variao do Custo

A variao do custo mede a eficincia do projeto, pois est relacionada com o custo
real do projeto, e assim calculada:

VC = BCWP ACWP

Onde VC a variao do custo, BCWP o custo orado do trabalho realizado, ACWP


o custo real do trabalho realizado.

A variao do custo (VC) pode ser interpretada da seguinte forma:

83
VC < 0 : quando a VC negativa significa que o progresso fsico do projeto foi
realizado a um custo mais alto do que o programado (custo excedente), pois o
custo realizado superou o custo programado. Essa uma situao desfavorvel
ao projeto. Para corrigir uma variao negativa do custo, a nfase deveria ser
dada na taxa de produtividade com a qual o trabalho est sendo realizado.

VC = 0 : quando a VC nula significa que h um equilbrio, pois o custo realizado


foi o mesmo que o custo programado, que uma situao favorvel ao projeto.

VC > 0 : quando a VC positiva significa que o progresso fsico do projeto foi


alcanado a um custo mais baixo do que o programado, pois o custo realizado foi
inferior ao custo programado. Essa uma situao favorvel ao projeto.

1.5 Variao da Programao

A variao da programao mede a eficincia da linha de tempo, que associada ao


progresso fsico comparado com o planejado, e assim calculada:

VP = BCWP BCWS

Onde VP a variao da programao, BCWP o custo orado do trabalho realizado,


BCWS o custo orado do trabalho programado.

A variao da programao (VP) pode ser interpretada da seguinte forma:

VP < 0 : quando a VP negativa significa que o progresso fsico do projeto foi


realizado com atraso, a uma taxa mais baixa do que o planejado, implicando em
um aumento nos custos do projeto. Essa uma situao desfavorvel ao projeto.

VP = 0 : quando a VP nula significa que h um equilbrio, pois o progresso fsico


do projeto foi realizado estritamente de acordo com o tempo projetado, que
uma situao favorvel ao projeto.

VP > 0 : quando a VP positiva significa que o progresso fsico do projeto foi


realizado com folga sobre o tempo programado, o que representa uma reduo
nos custos do projeto. Essa uma situao favorvel ao projeto.

84
Na anlise de ambas as variaes, dos custos e da programao, os custos so usados
como o denominador comum mais baixo. Em outras palavras, a variao da programao
dada como uma funo do custo. Para aliviar esse problema, as variaes so
usualmente convertidas em porcentagem:

A variao da programao (VP) pode ser representada em horas, dias, semanas, ou


mesmo em reais.

Exemplo: Considere-se um projeto que est programado para gastar R$


200.000,00 em cada uma das primeiras quatro semanas do projeto. Os
gastos reais no final das quatro semanas foram de R$ 650.000,00. Nessas
circunstncias, tm-se:

O custo orado do trabalho programado (BCWS) = R$ 800.000,00

O custo real do trabalho realizado (ACWP) = R$ 650.000,00

A partir desses dois parmetros isolados, existem vrias explicaes possveis para a
situao do projeto.

Considere que o BCWP (custo orado do trabalho realizado) de R$ 600.000,00, ento


o projeto est atrasado e com custos excedentes, pois:

VC = BCWP ACWP = R$ 600.000,00 R$ 650.000,00 = R$ 50.000,00

VP = BCWP BCWS = R$ 600.000,00 R$ 800.000,00 = R$ 200.000,00

Ambas as variaes, do custo e da programao, so negativas, o que mostra que o


projeto est com custos excedentes e com atraso na programao. Estas so condies
desfavorveis para o projeto.

85
Resumindo

A anlise da variao dos custos e da programao so fundamentais para


medir o desempenho do projeto.

Para a anlise da variao negativa, o objetivo do gestor de custos deve ser


o de tomar aes que corrijam o problema identificado dentro do oramento
original, ou que justifiquem uma nova estimativa dos custos.

O uso de tcnicas auxiliares para suportar o planejamento de um projeto


potencializa as chances de xito de um empreendimento, pois favorece o
acompanhamento e controle das tarefas e atividades planejadas.

Glossrio

Diluir: dissolver, diminuir a concentrao.

Subsidiar: financiar, oferecer qualquer tipo de auxlio.

Sistemtico: refere-se a um sistema, contm mtodo.

86
Atividades

1) Na mensurao, o valor adquirido representado por:

dd a. ( ) BCWS

b. ( ) BCWP

c. ( ) ACWP

d. ( ) Nenhuma das anteriores.

2) Com relao Variao dos Custos (VC), incorreto afirmar


que:

a. ( ) Se o progresso fsico do projeto foi realizado a um custo


mais baixo do que o programado, ento a VC negativa (VC < 0),
sendo essa uma situao desfavorvel ao projeto.

b. ( ) Se o progresso fsico do projeto foi realizado a um custo


mais alto do que o programado (custo excedente), pois o custo
realizado superou o custo programado, tem-se uma situao
desfavorvel ao projeto.

c. ( ) Nos casos em que o custo realizado foi idntico ao custo


programado, tem-se uma situao de equilbrio, que uma
situao favorvel.

d. ( ) Se o progresso fsico do projeto foi alcanado a um custo


mais baixo do que o programado, pois o custo realizado foi
inferior ao custo programado, tem-se uma situao favorvel ao
projeto.

87
3) Com relao Variao da Programao (VP), incorreto
afirmar que:

a. ( ) Se o progresso fsico do projeto foi realizado com atraso,


a uma taxa mais baixa do que o planejado, implicando em um
aumento nos custos do projeto, tem-se uma situao
desfavorvel ao projeto.

b.( ) Se o progresso fsico do projeto foi realizado com atraso,


a uma taxa mais baixa do que o planejado, isso implica em uma
reduo nos custos do projeto, o que se refere a uma vantagem
para o projeto.

c. ( ) Se a VP nula significa que h um equilbrio, pois o


progresso fsico do projeto foi realizado estritamente de acordo
com tempo projetado.

d. ( ) Se o projeto foi realizado com folga no tempo programado,


representando uma reduo nos custos, essa uma situao
favorvel.

88
Referncias

BACA, Claudia M. Project management for mere mortals: the tools, techniques,
teaming and politics of project management. Boston: Pearson, 2007.

CADLE, J.; YEATES, D. Project Management for Information Systems. New York:
Pearson/Prentice Hall, 2008.

HUGHES, B.; COTTERELL, M. Software Project Management. New York: McGraw-Hill,


2002.

KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling


and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.

LOCKYER, K. G.; GORDON, J. Project Management and Project Network Techniques.


7. ed. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2005.

PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOKGuide). 3.


ed., Project Management Institute, 2004.

_____. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge


Foundation, Project Management Institute, 2003.

SIMON, H. A. Models of Bounded Rationality. Vols. 1 and 2. Massachusetts: MIT Press,


1982.

89
UNIDADE 8 | GESTO DE RISCOS

90
Unidade 8 | Gesto de Riscos

ff
Voc j deve ter contratado aplices de seguro com o objetivo
de evitar as perdas decorrentes de acidentes. Compartilhe com
seus colegas sua experincia. A preocupao com os riscos de
um projeto algo similar, que requer gerenciamento. Vamos
estudar um pouco mais sobre o assunto no mbito de projetos?

Nesta unidade sero apresentadas as bases para o gerenciamento dos riscos que podem
comprometer o desempenho dos projetos, com foco em:

Conceituao do risco de projetos

Apresentao de definies bsicas de risco

Apresentao do processo de gesto de riscos

1. Conceitos de Risco

A gesto de risco particularmente importante quando os riscos globais so altos


e/ou quando existe grande grau de incerteza com respeito ao projeto. Atualmente,
o gerenciamento do risco parte-chave no gerenciamento global dos projetos. Isso
fora as empresas a focarem o futuro, onde existe incerteza, e desenvolver planos
apropriados de ao para prevenir questes que potencialmente podem se transformar
em problemas e impactar negativamente o projeto.

Risco a medida da probabilidade de no ser alcanada uma


meta definida para o projeto, bem como uma medida da
consequncia correspondente.

Algumas perguntas que podem exemplificar isso:

O novo produto pode ser produzido dentro do custo orado?

91
O novo produto poder ser lanado na data programada?

Uma medida de probabilidade pode ser usada para responder tais questes. Por
exemplo, a probabilidade de o produto no ser lanado na data programada de
20%. E, quando o risco considerado, as consequncias ou prejuzos associados com a
ocorrncia do evento devem tambm ser considerados.

O risco tem dois componentes primrios para um determinado evento:

a probabilidade de ocorrncia desse evento;

o impacto, ou consequncia, de o evento ocorrer.

Conceitualmente, o risco de cada evento pode ser definido


como uma funo da probabilidade e consequncia, que :

Risco = f(probabilidade, consequncia)

O risco constitui uma falta de conhecimento sobre os eventos


futuros, sendo que podem ser favorveis (oportunidades) ou
desfavorveis (riscos).

Outro elemento de risco a causa. A presena de algum elemento, ou sua ausncia,


pode levar a uma situao de risco, o que denota perigo. Certos perigos podem ser
superados, quando so conhecidos, e so tomadas aes para super-los. Considere
o exemplo de que em uma rodovia existe um buraco grande. Esse buraco um
perigo muito maior para um motorista que no sabe de sua existncia, do que para
um motorista que trafega nessa rodovia com frequncia e conhece o suficiente as
condies para reduzir a velocidade e ultrapass-lo. Essas questes levam a uma
segunda representao do risco, conforme a funo: Risco = f(perigo, proteo).

O risco aumenta com o perigo, mas diminiu com a proteo. A implicao dessa equao
que uma boa gesto de projeto deveria ser estruturada para identificar perigos e para
permitir protees a serem desenvolvidas para super-los. Se protees apropriadas
so disponveis, ento o risco pode ser reduzido.

92
2. Gesto de Risco

A gesto de risco o ato ou prtica de lidar com o risco, atravs dos seguintes processos:

Planejamento de riscos

Identificao dos riscos

Anlise dos riscos

Desenvolvimento de estratgias de respostas aos riscos

Monitoramento e controle de riscos

2.1 Processo de Gesto de Risco

importante que a estratgia de gesto de riscos seja estabelecida antecipadamente


em um projeto e que o risco seja sempre abordado ao longo da gesto do projeto. A
gesto de riscos inclui diversas aes relacionadas ao risco, como:

Planejar a gesto de risco: o processo de desenvolver e documentar uma


estratgia organizada, ampla e interativa, e os mtodos de identificar e analisar
riscos, desenvolver planos de resposta ao risco, monitorar e controlar como os
riscos devem ser abordados.

Identificao de riscos: o processo de examinar as reas do projeto e cada


processo tcnico crtico para identificar e documentar os riscos associados.

Realizar a anlise de risco: o processo de examinar cada risco identificado para


estimar a probabilidade e prever o impacto no projeto. Isso inclui anlises de
cunho qualitativo e quantitativo.

Planejar a resposta ao risco: o processo que identifica, analisa, seleciona e


implementa uma ou mais estratgias, a fim de definir os nveis aceitveis de
risco, dadas as restries e objetivos do projeto, incluindo as especificaes do
que e quando deveria ser feito, quem o responsvel e os custos associados.

93
Monitorar e controlar riscos: o processo que sistematicamente segue e avalia o
desempenho das aes de resposta ao risco e que fornece insumos para atualizar
as estratgias de resposta ao risco, conforme for apropriado.

bb
Assista a um vdeo sobre gerenciamento de risco em projetos
atravs do link a seguir.

https://www.youtube.com/watch?v=b9rtSVVGkpw

Resumindo

Muitas metodologias de gesto de projetos incluem a gesto de riscos, que


pode ser usada para:

criar um entendimento dos riscos potenciais e de seus efeitos;

fornecer um sistema de alerta antecipado quando o evento de risco


iminente;

fornecer um guia claro sobre como gerenciar e conter um evento de


risco;

restaurar o processo ou sistema depois que o evento de risco ocorrer;

proporcionar um meio de escape e salvamento para o caso de todas as


tentativas falharem. A anlise da variao dos custos e da programao so
fundamentais para medir o desempenho do projeto.

94
Glossrio

Impactar: que exerce grande efeito, influncia.

Insumos: o que entra, fundamental ao desenvolvimento.

95
Atividades

1) O gerenciamento de risco normalmente realizado por:

dd a. ( ) Desenvolvimento de planos de contingncia.

b. ( ) Pedidos de ajuda aos clientes.

c. ( ) Pedidos de ajuda aos patrocinadores do projeto.

d. ( ) Desenvolvimento de situaes de trabalhar em torno do


problema.

2) Os resultados futuros que fornecem pontos favorveis so


chamados de:

a. ( ) Riscos favorveis

b. ( ) Oportunidades

c. ( ) Contingncias

d.( ) Surpresas

3) A causa de um evento de risco usualmente referida a:

a. ( ) Uma oportunidade

b. ( ) Um perigo

c. ( ) Um resultado

d. ( ) Uma surpresa inesperada

96
Referncias

BACA, Claudia M. Project management for mere mortals: the tools, techniques,
teaming and politics of project management. Boston: Pearson, 2007.

CADLE, J.; YEATES, D. Project Management for Information Systems. New York:
Pearson/Prentice Hall, 2008.

HUGHES, B.; COTTERELL, M. Software Project Management. New York: McGraw-Hill,


2002.

KERZNER, Harold. Project Management: a Systems Approach to Planning, Scheduling


and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.

LOCKYER, K. G.; GORDON, J. Project Management and Project Network Techniques.


7. ed. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2005.

PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOKGuide). 3.


ed., Project Management Institute, 2004.

_____. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge


Foundation, Project Management Institute, 2003.

SIMON, H. A. Models of Bounded Rationality. Vols. 1 and 2. Massachusetts: MIT Press,


1982.

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Gabarito

Questo 1 Questo 2 Questo 3

Unidade 1 C D V-F-V-F

Unidade 2 D D C

Unidade 3 D D C- A-B

Unidade 4 C C C

Unidade 5 C D V-F-V-F

Unidade 6 Resposta a seguir Resposta a seguir C

Unidade 7 D A B

Unidade 8 A B B

Unidade 6 - Questo 1

Tarefa A Tarefa K

Tarefa B Tarefa L

Tarefa M

98
Unidade 6 - Questo 2

Tarefa A Tarefa K

Tarefa B Tarefa L

Tarefa C Tarefa M

99