Manual Operativo Ventas Marriott PDF

i
UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIN DE HOTELERA, TURISMO Y GESTIN DE LA HOSPITALIDAD
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DIRIGIDOS A LOS COORDINADORES DE

EVENT BOOKING CENTER DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS EN EL HOTEL
JW MARRIOTT CARACAS
Por:
Ana Carolina Vivas Valero
INFORME DE PASANTAS
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Licenciada en Gestin de la Hospitalidad
Sartenejas, Enero 2012

ii


JW MARRIOTT CARACAS
Por:
Ana Carolina Vivas Valero
Realizado con la asesora de:

Tutor Acadmico: Zaida Aguilar
Tutor Industrial: Diana Arias
INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Licenciada de Gestin de la Hospitalidad
Sartenejas, Enero 2012

iii

AUTORIZACIN
Por medio de la presente, yo, Profesora Zaida Aguilar, portadora de la C.I. V-12.536.015, en
condicin de Tutor Acadmico y previa revisin del borrador del informe de pasanta, autorizo a
la Bachiller Ana Carolina Vivas Valero, Carnet N 06-1883, C.I. V-20.343.590 que consigne ante
la coordinacin docente de su carrera el informe de Pasanta Larga, llevada a cabo en el Hotel
JW Marriott Caracas, en dos (02) ejemplares anillados, para que le sea asignado al jurado
evaluador; asimismo, el lugar y la fecha de la presentacin.
Sartenejas,______ de Enero de 2012.
________________________________
Prof. Zaida Aguilar
C.I. V-12.536.015
iv

ACTA DE EVALUACIN DEL PROYECTO DE GRADO
CDIGO DE LA ASIGNATURA: EP FECHA:___/___/______

ESTUDIANTE: CARNET:
TTULO DEL TRABAJO:
TUTOR: Prof. CO-TUTOR: Prof.

JURADO: Prof.
APROBADO: REPROBADO:
OBSERVACIONES:
El Jurado considera por unanimidad que el trabajo es EXCEPCIONALMENTE BUENO:

SI: NO: En caso positivo, justificar razonadamente:
Jurado Jurado
Tutor Acadmico
Co-Tutor Jurado
Nota: Colocar los sellos de los respectivos Departamentos. Para jurados externos, usar sello de la
Coordinacin
v


JW MARRIOTT CARACAS
Autor: Ana Carolina Vivas
Tutor: Lic. Zaida Aguilar
Fecha: Enero 2012
Resumen
El presente informe de pasantas tiene como objetivo general elaborar un manual de procedimientos dirigido a los
coordinadores del Event Booking Center dentro del Departamento de Ventas del Hotel JW Marriott Caracas.
Dicho manual se pudo llevar a cabo a travs una metodologa analtica, documental y de campo. Analtica, debido a
que se busca descubrir las caractersticas de cada uno de los elementos involucrados en la investigacin, documental
por el uso de tcnicas de recoleccin de datos, tales como: fuentes bibliogrficas, entrevistas, entre otras y de campo
ya que la pasante se encontraba en el sitio donde acontecen los hechos, en este caso, el Departamento de Ventas del
Hotel JW Marriott Caracas.
Los resultados durante el proceso de investigacin permitieron detectar la existencia de estndares dentro de cada
unidad de trabajo en el Hotel JW Marriott Caracas. Una vez que los mismos fueron evaluados, se pudo concluir que
no cumplen la funcin de una herramienta de procesos, permitindole a la pasante realizar un Manual de
procedimientos en el Departamento de Ventas; con el fin de lograr una uniformidad en el sistema de ventas por parte
de los coordinadores del EBC (Event Booking Center) logrando en un corto periodo de tiempo la mejora entre los
departamentos involucrados en el proceso de ventas y la satisfaccin del cliente, para as poder cumplir con los
estndares de calidad de una cadena cinco (5) estrellas internacional como viene siendo el Hotel JW Marriott
Caracas.
Palabras Claves: Manual, Procesos ,Coordinadores, Ventas, Marriott, Calidad.
V
vi
Agradecimientos
Cada uno de nosotros labramos nuestro propio destino, siempre que tengas mpetu y creas en lo que
hagas, cada meta y cada sueo que te propongas lo podrs llevar a cabo con una porcin de fe diaria que
le coloques y con el apoyo infinito que te brinden tus seres queridos como lo han hecho conmigo. Un
famoso escritor estadounidense deca Sentir gratitud y no expresarla es como envolver un regalo y no
darlo. William Arthur Ward
Es por eso que no dejo de agradecer a:
Mis padres, que con su apoyo y esfuerzo incondicional me ensearon a levantarme mil veces y a
perseverar cada instante de mi vida.
A mis hermanos Mary y Val, que siempre han estado para m, me han ensaado y apoyado en mis
andares. Val te amare por siempre.
A mis queridos amigos y hermanos de corazn Roxana y David que me han brindado una amistad
incondicional y han estado para m cuando ms lo he necesitado.
A mi Cacurito lindo que desde que lleg a mi vida la ha revolucionado a 1000xH, me ha demostrado su
apoyo ilimitado y ha hecho descubrir un profundo sentimiento.
A mi abuelita, que aunque no est conmigo s que est donde est se siente muy orgullosa por mis
logros.
Le doy Mil Gracias a mi amada casa de estudios la USB. Mejor Universidad imposible.
Les agradezco enormemente a mi Tutora, Profesora Zaida Aguilar, como tambin a la profesora a
Suhey Prez y sobre todo a William Contreras, por su dedicacin, paciencia, confianza y fe en mi.
Tambin le quiero agradecer a mis queridos profesores que influyeron enormemente en mi crecimiento
profesional y personal, al profesor (a): Flix Meja, Mara Teresa Zancudo, Jean Karam y, dems
profesores de Gestin de la Hospitalidad de la Universidad Simn Bolvar, porque sin ustedes esto no
fuese posible.
Un profundo agradecimiento a la familia Marriott, por abrirme sus las puertas cuando lo necesitaba, por
ensearme los primeros pasos en el mundo laboral y permitirme culminar con xito mi proyecto de
pasanta largas.
IV
vii
NDICE
Pg.
Resumen......... v
Agradecimientos. vi
INTRODUCCIN.. 1
Antecedentes... 3
Justificacin e Importancia........... 5
Objetivos. 6
a. Objetivo General 6
b. Objetivos Especficos 6
CAPITULO 1. 7
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.. 7
1.1. Ubicacin de la Empresa 7
1.2. Resea Histrica. 7
1.3. Filosofa Empresarial.. 9
1.4. Productos y Servicios.... 9
1.5. Perspectiva de los clientes Marriott.. 15
1.6. Estructura Organizacional del Hotel JW Marriott Caracas... 16
CAPITULO 2. 20
2. FUNDAMENTOS TERICOS.... 20
1.1.Conceptualizacin Bsica....... 20
a. Proceso.. 20
b. Procedimientos..... 20
c. Gestin Gerencial ..... 20
d. Herramienta Gerencial . 20
2.2. Departamento de Ventas... 21
2.2.1. Proceso de Ventas dentro de un Hotel... 21
a. Grupo. 22
b. Tarifas y Temporadas.. 22
c. Eventos.. 22
d.Cotizacin ... 23
viii
e. Seguimiento. ..... 25
g.Sistema SFA (sales Force Automation)Automatizacin de Fuerza de Ventas. 28
2.4.Manual de Procedimientos.. 31
a. Definicin.. 31
b. Objetivos, Polticas y Componentes del Manual de Procedimientos. 33
c. Elementos del sistema de control interno y su justificacin con el Contenido del manual de
procedimientos.. 34
d. Quines deben utilizar el Manual de Procedimientos?................................................... 35
e. Responsabilidad de los jefes de las reas frente al manual de Procedimientos 36
f. Ventajas de los Manuales 36
g. Desventaja de los Manuales.. 37
CAPITULO 3........................... 38
METODOLOGA..................... 35
3.1. Tipo de Metodologa. 39
3.2. Tcnicas Utilizada.. 39
3.2.1. Datos Primarios. 39
a. La Observacin................ 39
a. La Entrevista..................... 40
b.La Encuesta.................... 41
d. El Cuestionario................. 41
3.2.2. Datos Secundarios: ... 42
a. Fuentes de Informacin Bibliogrficas.... 42
3.2.3.Diagrama de Flujo (Flujogramas) 44
3.2.4. Diagrama de Gantt .......... 45
CAPITULO 4..................... 46
RESULTADOS.................. 46
4.1. Visin del Manual de Procedimientos............................................................................. 46
4.2. Misin del Manual de Procedimientos.............................................................................. 46
4.3. Objetivos del Manual de Procedimientos........................................................................ 46
a. Objetivo General....................... 46
b. Objetivos Especficos................ 46
4.4. Estndares y Procedimientos... 48
ix
a. Recepcin de Llamadas............ 48
b. Elaboracin de Cotizaciones............ 50
c. Seguimientos...................................... 55
d. Contratos............................................ 57
e. Turnover ......................................... 59
CONCLUSIN........................................ 61
RECOMENDACIONES.......................... 63
BIBLIOGRAFA..................................... 64
GLOSARIO............................................. 68
ANEXOS................................................ 70
x
NDICE DE FIGURAS
Pg.
Figura N1.1 Lnea Cronolgica de la Corporacin Marriott 8
Figura N 1.2 Saln Armando Revern. 11
Figura N 1.3 Saln Arturo Michelena.................................... 12
Figura N1.4 Estructura Jerrquica del JW Marriott Hotel..... 17
Figura N 1.5 Estructura Jerrquica del Departamento de Ventas del JW Marriott Caracas 18
Figura 2.5 Diagrama de Flujo del Proceso de Ventas segn Murcia del Hotel Hilton
Caracas. 27
xi
NDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla N 1.1 Servicios de Alimentos y Bebidas en el JW Marriott Caracas... 10
Tabla N 1.2 Capacidad de Salones del JW Marriott Caracas...................... 12
Tabla N 1.3 Tabla N1.3 Tipos de Montajes.......... 13
Tabla N 1.4 Distribucin de la Cartera de Clientes....... 14
Tabla N 3.5 Diagrama de Flujos........................ 43
Tabla N 3.6 Diagrama de Gantt Elaborado para planificar las actividades realizadas
durante las pasantas.................... 45
1
INTRODUCCIN
A travs de los aos, el auge desmesurado de las industrias y compaas se ha visto

mermado por la evolucin tarda, arcaica y desorganizada de sus conductas y
procedimientos administrativos esenciales para el control interno de sus actividades y el
mantenimiento de estndares de calidad. A raz de estos problemas, el desarrollo de diversos
anlisis, ensayos y estudios profesionales permitieron implementar procesos de mejora
dentro de las organizaciones pudiendo obtener un registro de las actividades y el
desenvolvimiento de las mismas, dando origen a la elaboracin de manuales de
procedimiento permitiendo as disminuir las fallas y errores en el control de los estndares
industriales y corporativos.
Los manuales de procedimiento hoy en da son herramientas fundamentales que forman

parte de un control interno para una corporacin, tanto as que el mismo no solo se
encuentra enfocado de forma macro dentro de la empresa, es decir, dichos manuales, son
herramientas tiles que estn siendo utilizadas en cada uno de los departamentos para definir
las actividades que debe desarrollar cada empleado que constituya la organizacin. Este tipo
de herramienta le brinda a la persona ver de forma clara y concisa cuales son las
responsabilidades que debe asumir en su rol de trabajo.
De esta manera las organizaciones de hospitalidad tambin cuentan con este mtodo de
control, para evitar que surjan equivocaciones dentro de un producto intangible como lo es
el servicio, donde la primera impresin que se le da al cliente es de vital importancia, es
decir, las conductas y comportamientos de los usuarios actan de forma inesperada, estando
sujetas de acciones que proporcionen seales.
2
En las organizaciones de hospitalidad existen varias unidades que deben tener mucho
cuidado con los clientes externos y entre estos se podra mencionar el departamento de
Ventas, en donde el personal debe tener actitudes positivas para orientar al cliente, generar
confianza, suministrar conocimientos, entre otros. Para ello el manual de procedimientos
que el trabajador debe llevar a cabo tendra que ser equitativo con los principios que se
manejan para dicha rea de trabajo.
El presente informe de pasantas, se centra en la elaboracin de un manual de

procedimientos en el Departamento de Ventas, dentro en un establecimiento hotelero de
categora cinco estrellas, el JW Marriott Caracas, para lo cual se ha tomado como referencia,
terica la conceptualizacin de procesos, manuales de procedimientos; as como tambin
informacin oportuna relacionada con el rea de ventas.
El informe se ha organizado siguiendo las pautas presentes en las Normas Generales

para la Redaccin y Presentacin del Libro Final de los Proyectos de Grado y Pasantas
Larga e Intermedia, de la Universidad Simn Bolvar (USB, 2008). En ese sentido, el
mismo qued estructurado de la siguiente manera:
La Introduccin, la misma estar constituida por: los antecedentes, la justificacin e

importancia del trabajo, incluyendo la hiptesis de manera implcita, el planteamiento del
problema, el objetivo general y los objetivos especficos.
Captulo I, el mismo estar constituido con informacin resumida del Hotel JW Marriott
Caracas, su filosofa, visin, misin, resea histrica y estructura jerrquica.
3
Captulo II, en este se aborda todos los conceptos en informacin terica que sustenta el
informe, la misma se enfoca en informacin de manuales de procedimientos y actividades
relacionadas con un departamento de ventas, entre otros.
Capitulo III: En est rea es tomada en cuenta el tipo de metodologa aplicada y las
herramientas que se utilizaron para suministrar la informacin para el informe. Tales como:
flujogramas, entrevistas, entre otros instrumentos de recoleccin de informacin.
Captulo IV: Se presentar los resultados y el anlisis de los mismos.
Para finalizar, se presentan las recomendaciones y conclusiones a las que llego el pasante
con la elaboracin del manual de procedimientos del Departamento de Ventas en el Hotel
JW Marriott Caracas.
Antecedentes.
Segn Da Silva (2002) lo importante de cualquier departamento, es sin duda tener bien
definido los mtodos que se desarrollan en cada uno de ellos, es decir, saber perfectamente
lo que cada persona hace o debe de hacer dentro de l. Al igual que en todos los
departamentos dentro de un hotel. Esta serie de normas y procedimientos deben estar
plasmados en un documento administrativo conocido como manual de normas y
procedimientos.
En los manuales deben existir una serie de actividades relacionadas entre s y en forma
cronolgica, que muestran la forma establecida en que se realiza un trabajo determinado,
explicando de forma clara y concisa, quin, cmo, cundo, dnde y con qu se realizan cada
una de las actividades.
4
Kotler, Bwens y Makens (1997) el equipo de ventas funciona como un vinculo personal
de la empresa con el cliente. Para la mayora de sus clientes el representante de ventas
simboliza a la empresa, y a su vez, proporciona gran parte de la informacin, principalmente
para los clientes.
Gonzlez y Pealoza (2002) el xito de una venta no se puede lograr por el desempeo de
una sola unidad, se necesita la integracin y la complementacin a la idea de un engranaje
perfecto para lograr el triunfo en la organizacin.
Torres (2007) comenta que Vender es un proceso, no es un problema. Se convierte en

problema si no seguimos el proceso. Ac es posible concluir que toda actividad que se
lleve a cabo, siempre estar constituida por pasos previos a seguir, permitiendo un proceso
minucioso y con claridad, de ese modo se podr evitar entorpecer el proceso, para lograr con
xito una venta del producto.
De igual manera para que un proceso de ventas logre su objetivo, el cual es vender y
obtener ganancias para la organizacin, es necesaria la implementacin de manuales de
procedimientos para tener un sistema homogneo con todos los clientes. Da Silva (2002) si
los manuales de procedimientos existen y no se cumplen, se debe a la carencia de
supervisin por parte de aquellas personas que tienen la obligacin de verificar la correcta
ejecucin de las actividades de los trabajadores que tienen a su cargo
El Hotel JW Marriott no escapa de lo anteriormente expuesto, ya que por ser un

establecimiento de categora cinco (5) estrellas y de cadena hotelera a nivel internacional,
cumple no especficamente con manuales de procedimientos, pero si con estndares en cada
una de las funciones principales que se realizan en los diferentes departamentos, llamados
LOSP. En el Departamento de entrenamiento, Ventas, existen dichos estndares, los cuales
5
pudieron ser revisados por la pasante y tomados en consideracin para la elaboracin del
manual de procedimientos de ventas y que por polticas de confidencialidad del
establecimiento no pueden ser mostrados, ni divulgados.
Justificacin e Importancia
Las organizaciones en la actualidad deben manipular mecanismos adecuados que les
permitan alcanzar el xito en los objetivos que deseen cumplir en un tiempo estimado, esto
es posible siempre y cuando se les facilite las herramientas puntuales, concisas y detalladas
como tambin la informacin acorde para poder cumplir con las metas pautadas por la
organizacin con un nfimo nivel de error.
Para que se cumpla lo mencionado con anterioridad, existen niveles gerenciales que se
encargan de evaluar, monitorear, controlar cada una de las actividades y errores puntuales
presentes en cualquier departamento de una organizacin.
Considerando la complejidad que existe en un hotel de categora cinco (5) estrella como
lo es el JW Marriott Caracas, lo aprendido en el transcurso de la carrera universitaria y lo
observado durante el desarrollo de la pasanta corta en mencionado establecimiento, se hace
un enfoque gerencial en el Departamento de Ventas durante el periodo de pasanta larga.
Este enfoque se realiza con el fin de conocer los estndares de procesos, denominados en el
hotel como LOSP. Al revisar los LOPS de ventas, se pudo observar que la informacin se
encuentra de forma general y no especfica; por tal motivo surge la necesidad de plantear y/o
elaborar un manual de normas y procedimientos del Departamento de Ventas, que funcione
como una herramienta de fcil entendimiento y dominio para el equipo de ventas.
La pasante busca con este manual de normas y procedimientos mostrar de forma

sistemtica las actividades que se realizan en el departamento, unificando los criterios de
desempeo y cursos de accin que debern seguirse para cumplir con los objetivos trazados
6
del departamento y del hotel. Adems es de crucial importancia que los estndares y
normativas sean de carcter homogneo y logr brindar un servicio de excelencia y calidad
Marriott.
Objetivos.
a. Objetivo General
Elaborar un Manual de Procedimientos manejados por los coordinadores del Event
Booking Center (EBC) del Departamento de Ventas del Hotel JW Marriott Caracas.
b. Objetivos Especficos
Conocer estructura organizacional del Hotel JW Marriott Caracas.
Conocer las polticas y procedimientos que se llevan a cabo dentro del Departamento de
Ventas.
Indagar en los estndares existentes dentro del Departamento de Ventas.
Buscar informacin asociada con los procesos de ventas.
Conocer el funcionamiento del Sistema electrnico de Ventas Sales Force Automation
(SFA)
Observar proceso de Turnover (volumen de ventas).
Elaborar manual de procedimiento paso a paso.
Proponer el manual de procedimiento como herramienta de gestin para el departamento
de ventas.
6
CAPITULO 1
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
1.1. Ubicacin de la Empresa

El Hotel J.W. Marriott Caracas, se encuentra ubicado en la Av. Venezuela con calle
Mohedano, El Rosal. Cuenta con 269 habitaciones de lujo, distribuidas en dos torres de 17
pisos cada una; la torre Norte consta de 135 habitaciones y la torre Sur de 134 Suites, las
cuales tienen una vista excepcional al parque nacional Guaraira-Repano y a la hermosa
ciudad de Caracas.
1.2. Resea Histrica

El nombre del Hotel J. W. Marriott proviene de su fundador el Sr. James Willard Marriott
quien en el ao de 1927 inaugura un pequeo restaurante llamado The Hot Shoppe en la
ciudad de Washington, DC. A partir de all J. Willard Marriott obtiene muy buenos resultados
en cuanto al servicio prestado e inaugura sucursales en varias ciudades de los Estados
Unidos logrando considerables ganancias.
En 1957 se inaugur el primer Hotel Marriott The Twn Bridges Marriott Motor Hotel en
Arlington Virginia , dicha corporacin actualmente cuenta con ms de 1800 cadenas
hoteleras ; y, en 1969, se estren el primer hotel fuera de los Estados Unidos, en la ciudad de
Acapulco, Mxico. A partir de ese momento, la Corporacin comienza un crecimiento
sorprendente que le genera ser nombrado en 1986 el mejor de la industria en su ramo.
A continuacin en la figura N1.1 se presenta un resumen histrico a travs de una lnea

cronolgica de la evolucin en la corporacin Marriott en el mundo de la hospitalidad.
8
1967:El nombre de la
Corporacin cambia de Hot 1984:Marriott entra en
1927: J. Willard 1975: Apertura del el negocio de vacaciones
Shoppes, Inc a Marriott
Marriott abre The primer Hotel de de tiempo compartido
Corporation. Primer Resort,
Hot Shoppe in Marriott en Europa, con la adquisicin de
Camelback Inn, Scottdale,
Amsterdam American Resorts Group
Washington, D.C. Arizona, purchased.
1969: El primer Hotel 1983: Primer hotel de 1985: J. Willard

1957: Abre su primer Internacional de Marriott precio moderado, Marriott muere a la edad
Hotel The Twin abre en Acapulco. Courtyard, abre cerca de de 84 aos. J.W.
Bridges Marriott Motor Primer Hotel de Marriott Atlanta Georgia. Nmero de Marriott, Jr. es nombrado
Hotel en Arlington, que se abre como cuartos pasa de 50.000. Presidente Comit
Virginia. franquicia en California Ejecutivo. New York and
Atlanta Marquis Hotels
tienen su apertura.
1987: Marriott adquiere a

Residence Inn Company,
hoteles de larga
temporada. Marriott abre 1997:Marriott International
el primer Fairfield Inn en 1993: Marriott se adquiere el Grupo de
Atlanta Georgia. Al final divide en dos Renaissance Hotel, doblando 1999:Marriott
de este ao Marriott ya compaas. su presencia global. Las entra en la
tiene 360 hoteles con Marriott Marcas TownePlace Suites y industria de casas
aproximadamente International y Marriott Executive hogar con la
102.000 habitaciones. Host Marriott Apartments son introducidas adquisicin de 2011:
Corporation. a la corporacin. ExecuStay. Renaissance
1988:Marriott adquiere 1998: Marriott une su

1995: Marriott
Basic American negocio gerencial de 2002: JW
adquiere The Ritz
Retirement servicio y facilidades Marriott-Ccs
Carlton Hotel
Communities, dando a la de comidas con Hotel
Company, L.L.C.
Compaa una mayor Sodexho Alliances
La primera marca
presencia en el mercado North American
de hoteles de Lujo.
de casas retiro. Operations.
Figura N1.1 Lnea Cronolgica de la Corporacin Marriott/ Fuente: Informe de pasantas Vivas (2011)
9
1.3. Filosofa Empresarial
A continuacin se desglosada la filosofa empresarial de Hotel JW Marriott Caracas. La

misma fue obtenida a travs del In the Beginning (curso de entrenamiento o induccin en el
JW Marriott Caracas. 2011)
a. Misin:
Distinguirse en calidad y servicio personalizado trabajando en equipo, resaltando los
valores, logrando as la satisfaccin de los huspedes, asociados y propietarios; para
alcanzar las metas de la corporacin y compartirlas con Venezuela.
b. Visin:
Ser el principal proveedor del mundo de servicios de hotelera.
c. Valores:
Compromiso, atencin, respeto, honestidad, integridad, lealtad, puntualidad, imparcialidad,
confianza.
d. Cultura:
Se basa en unos principios que la empresa denomina Principios Bsicos del Espritu de
Servicio y tienen como pilar fundamental Ser Diferentes.
1.4. Productos y Servicios
a. Servicio de Alojamiento:
El Hotel se encuentra constituido por dos torres, estas constan de
17 pisos cada una, en la Torre Norte hay 135 habitaciones tipo
estndar, y en la Torre Sur se encuentran 134 suites ejecutivas.
Todas las habitaciones del hotel estn elegantemente amuebladas
de color oscuro y ofrecen un ambiente cmodo. Las camas estn
vestidas con cobertores de edredn y tienen almohadas de plumas. Sus grandes ventanas
permiten disfrutar la iluminacin natural, tienen un escritorio amplio internet y baos de
mrmol.
10
b. Servicios de Alimentos y Bebidas

El hotel cuenta con varios establecimientos que prestan el servicio de alimentos y bebidas,
stos prestan sus servicios en distintos horarios y se caracterizan por su variedad en la
comida y los servicios, de este modo cubren las necesidades y expectativas de los clientes. A
continuacin en la Tabla N 1.1 se muestran los diferentes servicios de alimentos y bebidas
que constituyen al JW Marriott Caracas.
Tabla N 1.1 Servicios de Alimentos y Bebidas en el JW Marriott Caracas
Fuente: Informe de pasantas Vivas (2011)
Restaurante Sur (New World Fusion) Ofrece una variedad

de platillos latinoamericanos. Otorga a los comensales la
opcin de los desayunos buffet, como tambin a la carta, en
un horario de 6:30 am hasta las 10:30am. Brinda almuerzos a
la carta 12 hasta 15:00Hrs, la cena es de 18 hasta las 23Hrs.
En algunas ocasiones se realizan festivales gastronmicos.
Lobby Bar, es un lugar en el cual los comensales pueden

disfrutar de algunos cocktails y tentempis, en un horario de
11:30-23Hrs
NORI sushi and Ceviche bar, es un restaurante de ambiente

japons en el cual se ofrece los servicios de almuerzos y
cenas, donde el cliente tendr la oportunidad de degustar los
mejores platillos japoneses y ceviches latinoamericanos
Casa Del Caf, es un establecimiento de comida con un

enfoque de panadera, en la cual se ofrece los servicios de
desayunos, almuerzos o cenas.
Room Service, Es un servicio de alimentos y bebidas con el

que cuenta el hotel las 24Hrs del da y de la semana, con el
fin de dar mayor comodidad a los huspedes del JW Marriott
/
11
Mini Bar, es un servicio que se encuentra en cada una de las

habitaciones, en el cual el cliente dispone de manera
inmediata golosinas y bebidas.
c. Servicio para Eventos

El J.W Marriott Caracas, cuenta con 13 salones, en los cuales se realizan actividades con
diferentes conceptos, entre estos se puede mencionar: ejecutivos, sociales o dinmicas
internas del hotel. Convirtindose esta rea en una de las principales fuentes de ingreso para
el hotel. A continuacin se presentan en las figuras N1.2 y 1.3 en las cuales se puede
observar la distribucin de los espacios en los cuales son realizados los eventos tanto
externos como internos del Hotel:
Figura N 1.2 Saln Armando Revern

Fuente: JW Marriott Caracas (2011)
12
Figura N 1.3 Saln Arturo Michelena/

Fuente: JW Marriott Caracas (2011)
A continuacin en la tabla N 1.2 se muestra la distribucin de los salones para el montaje

de cada uno de los eventos, de ese modo se pueden garantizar los espacios con propiedad.
Tabla N1.2 Capacidad de Salones del JW Marriott Caracas

Fuente: Hotel JW Marriott Caracas
/
13
/
En la Tabla N 1.3 se visualiza cada uno de los respectivos montajes que se llevan a cabo
en el hotel, dependiendo del tipo de evento que sea solicitado.
Tabla N1.3 Tipos de Montajes

Fuente: http://www.espanol.marriott.com/hotels/event-planning/room-set-up.mi
Montaje para eventos
Disposicin Descripcin Muestra
Conveniente para debates interactivos y reuniones que

Conferencia y cuadro
requieran de tomar notas
hueco
Grupos de menos de 25 personas.
Grupos de menos 40 personas

Forma de E, de U
Conveniente para la interaccion con un lder sentado en
y de T
la cabecera de la disposicion.
Generalmente utilizadas para comidas y reuniones de

Ovales y Redondas
pequenos grupos (entre 8 y 10 personas por mesa).
Conveniente para reuniones grandes y conferencias

Teatro cortas que no requieren de la toma de notas.
Conveniente para conferencias medianas o grandes.

Saln o aula
Permite la tomas de notas y despliegue de materiales.
Ideal para eventos sociales sin asientos en el que se

Recepcin pueden servir bebidas y comidas ligeras.
(Bienvenida) Las comidas pueden ser presentadas en mesas buffet u
ofrecidas por los servers.
Conveniente para comidas y reuniones.

Banquete
Grupos entre 8 y 10 personas por mesa.
14
En el Hotel JW Marriott Caracas los eventos son manejados por el Departamento de

Ventas y el Departamento de Banquetes. Cada uno de los eventos por lo general provienen
de una cartera de clientes, la cuales dividida por segmentos y distribuidos a cada
coordinador del Departamento de Ventas, para que este se encargue de darle la clasificacin
correspondiente, segn lo que haya discutido con el cliente. El mismo se ve reflejado en la
tabla N 1.4.
Tabla N 1.4 Distribucin de la Cartera de Clientes.

Fuente: Elaboracin Propia 2011
El JW Marriott a parte de los productos y servicios mencionados con anterioridad, cuenta

con servicios complementarios que contribuyen a implementar la excelencia en las
instalaciones dirigidas a su clientela externa, tales como: Peluquera y barbera, Gift Shop
(tienda de regalos), Piscina, Gimnasio, Saln ejecutivo, Bussines Center (Centro de
Negocios).
15
1.5.Perspectiva de los clientes Marriott
Los resultados de excelencia que se prestan en esta prestigiosa cadena hotelera se deben al
arduo trabajo de su cliente interno, enfocando su trabajo a un cliente externo, los cuales
segn JW Marriott Caracas son definidos (cliente Interno y Cliente Externo) de la siguiente
manera:
a. Clientes Internos
El JW Marriott Caracas, tiene un concepto de sus empleados como el de Asociados, de
este modo genera un sentido de apego y dependencia a la organizacin, tambin se podra
considerar que los mismos forman parte fundamental de la compaa para que esta tenga los
mejores resultados en las actividades diarias, es decir, el recurso humano es el que adopta o
no la calidad como una misin de la organizacin siendo as factor fundamental para los
resultados que se deseen obtener.
En toda organizacin los empleados deben cumplir con ciertas polticas al momento de
ingresar a laborar en determinadas compaas, para JW Marriott es importante que sus
asociados al momento de ingresar en las instalaciones cumplan con ciertos requisitos, tales
como la higiene, el uniforme que la persona debe utilizar segn el rea que le corresponda
laborar, responsabilidad, entre otros.
b. Clientes Externos
El cliente externo es todo aquel individuo que demanda algn bien o servicio para cubrir
algn tipo de necesidad, el enfoque que tiene JW Marriott Caracas hacia su cliente externo,
es de personas que demandan un servicio alojamiento de lujo y confort, adems de
alimentos y bebidas orientado principalmente a los ejecutivos de alto nivel. Para dar un
enfoque ms detallado de cul es el target del JW Marriott Caracas, se podra describir de la
siguiente manera: principalmente hombres ejecutivos de 35 aos en adelante, de una clase
media-alta, alta y de diversas compaas; normalmente este tipo de cliente se hospeda en las
instalaciones de lunes a jueves. Otro target importante son mujeres con las mismas
caractersticas, pero en menor porcentaje. Es importante resaltar que los clientes que
frecuentan el JW Marriott Caracas son personas de negocios es por ello que la privacidad
16
para los huspedes es de suma importancia.
1.6.Estructura Organizacional del Hotel JW Marriott Caracas
El personal ejecutivo del Hotel J.W. Marriott Caracas est constituido por el Gerente
General y el Comit Ejecutivo. Este Comit es responsable de determinar las polticas de la
empresa y la administracin general. (JW Marriott Caracas, 2010).
A continuacin la pasante da a conocer de forma resumida cuales son los principales

cargos jerrquicos que se encuentran en constante monitoreo, para que cada una de las
actividades que se desarrollen en el JW Marriott Caracas se desenvuelvan de la mejor
manera.
Gerente General: Es el responsable de la administracin general del Hotel. Dirige la

empresa hacia el cumplimiento de todos sus objetivos.
Director de Operaciones: Es responsable de la administracin y manejo operativo en el

Hotel de los Departamentos de Alimentos y Bebidas, Habitaciones y Front Office.
Director de Alimentos y Bebidas: Es responsable de la administracin y manejo

operativo en el Hotel de las reas de restaurantes, bares y eventos.
Director de Finanzas: Controla los recursos financieros del Hotel, mediante la realizacin
de presupuestos, revisin contable, manejo de crditos y cobranzas.
Director de Ventas y Mercadeo: Es quien atrae nuevos clientes mediante el manejo de

cuentas corporativas e internacionales, contacto con agencias operadoras y reservas.
Director de Recursos Humanos: Es el responsable de atraer y retener un grupo de

empleados productivos y motivados y brindarles un excelente ambiente de trabajo.
Director de Servicios: Supervisa los servicios de business center, piscina, gimnasio y

office de pisos.
Director de Seguridad: Es quien tiene la funcin de velar y cuidar por la seguridad

integral de todos los asociados (empleados), huspedes e instalaciones.
17
Director de Ingeniera: Es el responsable de la prevencin y el correcto funcionamiento

de las instalaciones, equipos y maquinarias del Hotel.
En la figura N 1.4 se puede ver reflejada la estructura jerrquica de la organizacin, en

el cual se puede observa que tiene un organigrama vertical. En esta se puede observar una
lnea de mando angosta y mucho niveles jerrquicos.
Figura N 1.4 Estructura Jerrquica Hotel JW Marriott Caracas.

Fuente: Vivas. A. Pasantas Intermedias en el JW Marriott Caracas Abril 2011
Luego de haber observado el organigrama generalizado del JW Marriott Caracas y

tomando en consideracin el Departamento donde fue realizada las pasantas, Ventas, en la
18
Figura N 1.5 se muestra de forma mas detallada la estructura jerrquica de mencionada

unidad.
Director de Mercado
Asistente
Director de EBC
Gerente de anlisis Gerente de Gerente de Agente de

de ingresos inventario EBC Marketing
Agente de Coordinador
Reservaciones EBC
Figura N 1.5 Estructura Jerrquica del Departamento de Ventas del JW Marriott Caracas.
Fuente: Vivas. A. Pasantas Intermedias en el JW Marriott Caracas Abril 2011
A continuacin se dar una breve descripcin de la funcin principal de cada uno de los
cargos que se encuentran en el Departamento de Ventas.
Director de Mercado: Es el encargado de que en el Departamento se lleven a cabo las

metas de mercado trazadas para un determinado tiempo, as como tambin de la
supervisin de promociones y publicidad del establecimiento, coordinar las campaas de
las nuevas promociones, entre otras funciones.
19
Director de EBC (Event Booking Center-Centro de Reservas de Eventos): Encargado

de corregir y monitorear todas las actividades sociales que existan entre el hotel-cliente.
Gerente de EBC (Event Booking Center): Se encarga de recibir a los clientes para poder
vender promociones y ofrecer los servicios del hotel, de ese modo permite aclarar de
forma directa las dudas que presentan los clientes.
Coordinador del EBC (Event Booking Center): Encargados de elaborar las cotizaciones
y presupuestos de los clientes una vez llegado a un mutuo acuerdo.
Agente de Reservaciones: Es quien se encarga de asesorar al cliente va telefnica de las
disposiciones que existen con relacin a la disponibilidad de las habitaciones y salones del
hotel.
Mercader de Ventas: Se encarga de hacer llegar el producto a las empresas con el fin de
generar un poder de convencimiento o una necesidad para que de ese modo adquieran el
servicio ofrecido.
Agente de Mercadeo: Se encarga de que la publicidad que se requiera en el hotel para
cualquier evento u actividad se lleve a cabo, tambin mantiene contacto directo con las
otras corporaciones Marriott para hacer evaluaciones del progreso del mercado de la
organizacin.
Gerente de Inventario: Encargado de velar para que todo el material del departamento
dirigido al rea publicitaria y directamente a los clientes se utilicen de forma apropiada.
Gerente de Anlisis de Ingresos: Se encarga de realizar evaluaciones y controles de los
ingresos del hotel para determinar los niveles de mejora o desmejora de las ganancias del
hotel.
20
CAPITULO 2
2. FUNDAMENTOS TERICOS
2.1.Conceptualizacin Bsica
a. Proceso:
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados
interrelacionados, orientados a obtener un resultado especfico y predeterminado, como
consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las fases que se llevan a cabo en las
diferentes etapas por los responsables que desarrollan las funciones de acuerdo con su
estructura orgnica.
b. Procedimientos
Mdulos homogneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un
conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en relacin
con los responsables de la ejecucin, que deben cumplir polticas y normas establecidas
sealando la duracin y el flujo de documentos. Por ejemplo: procedimiento para pago de
nmina, cobro de cuentas por servicios prestados, compra y suministro de materiales, etc.
c. Gestin Gerencial
Es el proceso que consiste en guiar a las divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados
para cada una de ellas, mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto
desarrollo de las operaciones y de las actividades.
d. Herramienta Gerencial:
21
Son elementos sofisticados y complejas por naturaleza, siendo detalladas, sensitivas en el

tiempo, con alta dependencia interna y se pueden encontrar continuamente en cambios. Estas
herramientas que simplifican tareas complejas requiere de habilidades y un entendimiento
total de sus capacidades.
2.2. Departamento de Ventas
Sastre (2006) comenta que el Departamento de Ventas es el representante del cliente dentro
de la empresa. Su funcin se centra en la maximizacin de valor para el consumidor, la
satisfaccin plena de ste con el fin de elevar la rentabilidad de la propia empresa por el
incremento de su participacin en el mercado. La base informativa que proporciona el
departamento de Marketing permite al departamento de ventas realizar eficientemente su
primer acercamiento al cliente con vistas a concretar la venta.
Para poder realizar un cierre de ventas, segn Foster (1994) existen muchos obstculos,
principalmente el precio, las tarifas, los mtodos de transacciones, la seleccin de la
compaa, convirtindose en un gran impedimento para que el vendedor logre su objetivo
(vender). Es por eso esencial lograr que el cliente manifieste una necesidad, para que la misma
pueda ser abordada, de este modo el cliente podr encontrar beneficios en la opcin de venta
que le ser ofrecida.
Entre las necesidades que se pueden presentar ante el cliente se pueden encontrar:
El precio, de ser as ofrezca una opcin un poco ms econmica.
El alojamiento, es decir el proceso de entrada y salida del mismo y las condiciones de pago
que se le ofrece al individuo.
Tambin existen ciertas necesidades implcitas que el cliente manifiesta, como son: el estilo
de vida, posicin social, relaciones laborales, intereses, entre otros. Si estas seales son
22
captadas por el personal de ventas, ya sea va telefnica o personalizada, las mismas son bien
manejadas, se puede decir que el proceso de ventas va por buen camino.
Proceso de Ventas dentro de un Hotel
Para que un proceso de ventas se lleve a cabo de manera apropiada deben existir manuales
de procedimientos como tambin la implementacin de ciertos estndares que permitirn
reflejar quin realmente se es como empresa de hospitalidad. En el Hotel JW Marriott Caracas
solo existen los LSOP, definido como estndares que deben ser cumplido en cada unidad del
trabajo que constituya a la propiedad. Estos no pueden ser incluidos en el informe debido a las
polticas y clausulas de confidencialidad que tiene el Hotel con las pautas de Marriott
International.
En el Departamento de Ventas de un Hotel se manejan varios temas para poder ofrecer los
servicios de la propiedad. Entre estos se encuentra el manejo de los grupos, eventos externos e
internos y grupos conjunto con el evento. A continuacin se muestra una pequea definicin
de ciertos elementos que son utilizados en cualquier unidad de ventas de un hotel.
a. Grupo.
Segn consultores Hoteleros (2009), un grupo es un nmero determinado de personas que
se renen con un inters en comn, los grupos se dividen en trabajo o de incentivo.
El Hotel JW Marriott Caracas (2003) considera a un grupo, cuando el bloqueo y/o

reservacin de habitaciones sea igual o mayor a diez (10) habitaciones, por lo menos en uno
de los das de la estada y podra obtener una tarifa especial.
b. Tarifas y Temporadas
23
Si se considera a un grupo con un mnimo de 10 a 15 habitaciones o de 38 a 45 pax. en

promedio. En las temporadas bajas o medias se podrn confirmar grupos sin un mnimo de
noches bajo la autorizacin del gerente general.
Existir una tarifa grupal prestablecida y autorizada por el Gerente General y el Gerente de
Ventas, sin embargo esta tarifa se puede modificar, de acuerdo a los siguientes factores: como
competencia de la plaza y pronstico de ocupacin, la tarifa deber ser monitoreada para no
estar fuera del mercado, as mismo en caso de haber una promocin o especial aplicado de
acuerdo a la temporada, esta siempre deber ser evaluada y aprobada por la gerencia.
Habitacin por cortesa: por cada 15 habitaciones pagadas y en temporada alta por cada 20
pagadas, un grupo grande de 40 habitaciones, se le asigna un upgrade (ascenso a suite o a
habitacin normal).
c. Eventos.
Los eventos son una de las mayores fuentes de ingreso en un hotel, es por ello que se
manejan con detalles, para obtener la mayor cantidad informacin por parte del cliente y, el
mismo se sienta completamente satisfecho en el pre, durante y post de su peticin. Segn
Iruretagoyena (2009) comenta que un evento es un suceso importante programado, de ndole
social, acadmico, deportivo, entre otros, motivado por la celebracin de algn acontecimiento
o por la divulgacin de un hecho trascendente. Este puede ser de carcter pblico o privado.
Tambin podra ser conocida como una actividad social determinada, un festival, fiesta,
ceremonia, convencin, entre otros. Siendo una actividad que se desarrolla en un momento
puntual en el tiempo con un principio y un final previamente conocido.
Aressia (2011) comenta que un evento es Un proceso diseado y llevado a cabo para
proporcionar a aquellos que participan de l, una experiencia placentera que llene plenamente
las expectativas que le dieron origen.. El mismo se puede clasificar en: Convenciones,
seminarios, sociales, congresos, deportivos, culturales, ruedas de prensa, etc.
24
d. Cotizacin
Para poderse llevar a cabo una solicitud de un cliente relacionada con algn evento o grupo
que vaya a ingresar en el JW Marriott Caracas, es necesario pasar por un proceso
administrativo denominado cotizacin, el mismo permite estimar a alguien un pago o una
cuota.
Quintana (2011) aporta que la cotizacin del evento es un proceso base que ocurre en el
Centro de Ventas. Este proceso es llevado a cabo por el Coordinador de Ventas. Es iniciado
cuando el cliente contacta el Hotel JW Marriott Caracas, ya sea a travs de un llamado o
correo electrnico. El Coordinador debe escuchar atentamente los requerimientos del cliente e
irlo anotando en la cotizacin para elaborar un resumen de gastos, en donde se vean reflejados
los costos de alimentos y bebidas, audiovisuales, saln y montaje, entre otros.
La cotizacin es la tasacin o valoracin de una accin o ttulo econmico para determinar

su valor en el mercado a los efectos de considerarlo para la compra o venta.
La cotizacin es un documento que maneja el departamento de compra o venta para generar

una negociacin. Es la tasacin o valoracin de una accin o ttulo econmico, con el
propsito de determinar su valor en el mercado a los efectos de considerarlo para la compra o
venta.
Rodrguez (2009) aporta que una cotizacin es un valor de un ttulo o moneda. Estimacin
del valor de un bien, especialmente cuando se requiere la intervencin de especialistas, como
en joyas y obras de arte.
Una cotizacin debe cumplir con ciertas partes, para que la misma transmita la informacin
que el cliente est solicitando, estas son:
Producto a Valorar
Descripcin del Producto
El precio del Producto
25
Fecha de expiracin de la factura

Tiempo de Vigencia de la misma
Firma de la persona que la expide
e. Seguimiento.
Foster (1994) comenta que un proceso de ventas no se cierra una vez que el cliente haya
dado un si como respuesta, es fundamental hacerle seguimiento al mismo, de manera que el
cliente se sienta satisfecho, es decir, antes del evento o el tiempo de estada y despus del
mismo.
El departamento de ventas debe tener como principal funcin planear, ejecutar y controlar
las actividades generales del proceso, por lo que se debe dar seguimiento y control continuo a
sus actividades. El seguimiento de ventas no solo se debe hacer cuando hay resultados
negativos en la organizacin; Martnez (2009) aporta que el seguimiento al proceso de ventas
se inicia slo despus de que las mismas bajan, cae la moral del personal o en la empresa han
surgido problemas financieros. Un seguimiento debe iniciar con una junta entre los ejecutivos
de las compaas para llegar a un acuerdo acerca de los objetivos, se prepara cuidadosamente
un plan detallado respecto a quien debe entrevistarse, las preguntas que deben realizare, el
tiempo y lugar de contacto.
Muchas organizaciones cometen el error de que cuando se cierra la venta se ha concluido el

trabajo, pero este no es el planteamiento correcto. El vendedor debe asegurarse que el cliente
quede completamente satisfecho con el servicio, para lo cual tendr que realizar actividades de
seguimiento de la venta. Esta actividad consiste en asegurarse que todas las acciones que
siguen al cierre se efectan correctamente. De forma Resumida con el seguimiento es posible
lograr:
Un mejor Servicio de venta.
Una mejor imagen de honestidad,
Clientes ms Satisfechos.
26
Actividades de Seguimiento
i. Confirmar que:
Se cumplan los plazos de entrega
El servicio tenga todas las caractersticas prometidas.
En caso de ser un producto que el mismo se encuentre en buen estado.
ii. Realizar encuestas telefnicas:

Para asegurarse que el cliente se encuentra satisfecho con el servicio ofrecido.
iii. Atender las Reclamaciones de forma rpida y amable:

Si un cliente no queda satisfecho con el producto que ha adquirido, se debe escuchar sus
quejas y contestar amablemente. Si se consigue, es probable que adquiera nuevamente los
servicios.
Desde el punto de vista de Murcia (2000) un proceso de ventas se aplica de la siguiente

manera, esta se puede ver reflejada en la figura N 2.5
27
Figura 2.5 Diagrama de Flujo del Proceso de Ventas segn Murcia del Hotel Hiltn Caracas
Fuente: Murcia R. 2000 Informe de Pasantas de Mercadeo y Ventas del Hotel Hitn Caracas
28
f. Sistema SFA (sales Force Automation)Automatizacin de Fuerza de Ventas
Este software es mencionado, debido al uso que se le da en el Hotel JW Marriott Caracas,

convirtindose en una herramienta fundamental de control dentro de dicha unidad de trabajo.
El software SFA es un tipo de programa que automatiza las tareas de negocio, tales como
control de inventario, de ventas y seguimiento de las interacciones con los clientes, as como
el anlisis de las previsiones de ventas y el rendimiento. Las empresas pueden tener una
versin personalizada desarrollada especficamente para sus necesidades, o elegir de entre el
creciente nmero de productos de software de automatizacin de ventas.
i.SFA como tecnologa:
Desde el punto de vista estrictamente tecnolgico, un SFA es una simple base de datos
dotada de mecanismos distribuidos de entrada y salida de informacin. Como arquitectura
lgica, se puede intuitivamente entender el sistema como un almacn de informacin
proveniente de diversas fuentes, lista para ser procesada y puesta en manos de la fuerza de
ventas
ii.SFA como ventaja competitiva

Una fuerza de ventas compuesta por vendedores formados en tecnologa, capaces de
entender los desafos implicados en su adopcin a escala corporativa y personal, y dispuestos
a una adopcin temprana que les proporcione una franquicia sobre los vendedores de la
competencia s puede, en cambio, representar una fuente de ventaja competitiva. La empresa
capaz de proveerse, mediante los adecuados procesos de seleccin y formacin de una fuerza
de ventas de estas caractersticas dispondr seguramente de una ventaja competitiva sostenible
y difcil de igualar.
iii.Proceso de Implementacin.
Esto no quiere decir, sin embargo: que los SFA deban ser calificados como un intento
infructuoso de mejorar la gestin comercial. Simplemente significa que, como en muchas
otras tecnologas incipientes, la interpretacin de su implantacin se ha desarrollado de
manera incorrecta. Sin embargo, existen casos en los que la implantacin de este tipo de
tecnologas s ha contado con las simpatas de una fuerza de ventas que, sintindose
29
potenciada gracias a su uso, proporciona a las empresas muchas ms ventajas que

inconvenientes.
iv.Factores fundamentales para la implementacin del SFA:
La tecnologa resulta, por supuesto, un factor fundamental. Debe ser slida, fiable y fcil
de utilizar, y estar apoyada en dispositivos adecuados.
La implementacin de esta herramienta ha tenido mejores resultados en el personal de
ventas, que la implementacin de costosas soluciones industriales.
Los cambios que se realizan constantemente en el sistema, permiten que los autores
implicados perciban el entorno y el efecto que esto causa en el mismo, para que de ese modo
exista una alineacin con los objetivos de la empresa.
Permite elevar a la fuerza de venta su afinidad con la tecnologa.
Presta un apoyo a la alta direccin, para que su equipo de trabajo mejore en sus objetivos y
obtengan resultados ms favorables para mejorar sus incentivos.
2.3.Teoras en el rea de ventas

En el Departamento de Ventas de un hotel se deben manejar muchos procesos para poder
llegar al cliente. Para ello es necesaria una serie de pasos, es decir, en algunas ocasiones es
importante contar con un manual de procedimientos y para otras es tener un poco de tacto y
conocimientos de ciertas tcnicas de comunicacin.
En un Departamento de Ventas se tiende a manejar ciertas tipologas de la venta, entre estas

se podra mencionar, segn Torres (2007), El Telemarketing, es la tcnica enfocada a la
venta por telfono, siendo esta una de las estrategias ms antiguas observadas en el mercado.
Sin embargo, a lo largo del tiempo han surgido nuevas variantes conocidas, tales como:
Tele-atencin o tele-recepcin: Recepcin de llamadas de clientes como consecuencia de
diferentes reclamos publicitarios.
Tele-concertacin: Cuyo trabajo consiste en concertar citas para que los vendedores
desarrollen, posteriormente, su exposicin de producto.
30
Tele-venta: En esta otra variante, el operador (normalmente una chica) tratar de vender un
producto o servicio directamente por telfono.
Las herramientas telefnicas hoy en da tienen una alta demanda en el mundo de la

hospitalidad, debido a que no siempre existe el tiempo suficiente para tratar a un cliente
personalmente. Este tipo de tcnica segn Foster (1994), es de vital importancia tener un buen
manejo de la comunicacin verbal, ste se logra, prestando atencin en los detalles, orientado
al buen lxico. Para tener un resultado positivo en una conversacin va telefnica, es
importante mantener: una buena diccin, articulacin adecuada, buena gramtica, no entablar
una conversacin haciendo uso dela jerga cotidiana y local, emitir coherencia en la
transmisin del mensaje sin interrupcin de muletillas y por ltimo pero no menos importante
demostrar personalidad y amabilidad en la conversacin.
Foster (1994) comenta que para tener un control de llamadas telefnica de los clientes, es
necesario: estar siempre preparado, tener un lpiz y un papel a la mano, contestar la llamada
con rapidez, a ms tardar en la tercera tonada, usar una identificacin apropiada de la
organizacin, hablar directamente en la bocina; es importante recordar que la voz es la
herramienta de venta, no demostrar una personalidad artificial en el telfono, usar el nombre
del cliente 3 veces durante los 30 primeros segundos, haga preguntas, escuche con atencin,
tome notas, usar frases reflexivas, tales como: usted dijo; comunicarse con el cliente con
prontitud y terminar la llamada con cortesa.
Todo esto son herramientas que fcilmente se pueden encontrar plasmadas en un manual de
procedimientos, pero las mismas deben de ser utilizadas casi de forma natural por parte del
individuo, ya que esto permitir tener una comunicacin verbal fluida y posiblemente con una
resultado exitoso.
Para lograr un xito en una venta, no solo es necesario la buena comunicacin ante el
cliente, tambin se deben aplicar tcticas para cautivar a los mismos. Segn Kotler, Bwens y
Makens (1997), comentan que las promociones de ventas consisten en ofrecer incentivos a
corto plazo para fomentar la compra o venta de un producto o servicio. Estas promociones son
diseadas para estimular una respuesta del mercado ms solida o anticipada. Los objetivos de
31
las promociones de ventas varan ampliamente e incluyen incrementar las ventas a corto
plazo, lograr que los consumidores prueben un nuevo producto, atraer a los clientes para
alejarlos de las competidores y fomentar la lealtad de los clientes.
2.4. Manual de Procedimientos

a. Definicin:
Segn la Universidad Autnoma de San Luis, (2008), el manual de procedimientos es un
componente del sistema de control interno, el cual se crea para obtener una informacin
detallada, ordenada, sistemtica e integral que contiene todas las instrucciones,
responsabilidades e informacin sobre polticas, funciones, sistemas y procedimientos de las
distintas operaciones o actividades que se realizan en una organizacin.
El manual de procedimientos, es el documento que contiene la descripcin de las unidades

que deben seguirse en la realizacin de las funciones de un ente administrativo u otros
elementos que lo constituyan, precisando su responsabilidad y participacin. Gmez (1997)
Las empresas en todo el proceso de disear e implementar el sistema de control interno,

tienen que preparar las operaciones integrales de procedimientos, los cuales son los que
conforman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo
responsabilidades a los encargados de todas las reas, generando informacin til y necesaria,
estableciendo medidas de seguridad, control, autocontrol y objetivos que participen en el
cumplimiento con la funcin empresarial.
El sistema de control interno aparte de ser una poltica de gerencia, se constituye como una
herramienta de apoyo para las directivas de cualquier empresa para modernizarse, cambiar y
producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia.
32
Es necesario destacar que para el buen cumplimiento de un manual de procedimientos

dentro de una organizacin es importante la participacin de todos los empleados, manejando
consigo un control interno. El mismo se podra llevar a cabo de manera macro, es decir, en
toda la organizacin o de forma micro que sera por departamento. En caso de existir
manuales de procedimientos y polticas internas por cada segmento que componen a la
empresa, lo ms adecuado es que dichos manuales cumplan con un proceso de control interno
por rea, de este modo las mediciones de fallas podrn ser ms precisas.
De acuerdo con Rivera (2009), el control interno es la base donde descansan gran parte de
las actividades y operaciones del hotel, instrumento de eficiencia y no un plan que
proporciona un reglamento de carcter tirnico, es aquel que no daa las relaciones entre
empresas y clientes, como tambin el de mantener un alto nivel de dignidad humana en la
interaccin del jefe y los trabajadores de la organizacin.
La funcin del control interno es aplicable a todas las reas de operacin de los negocios, de
su efectividad depende que la administracin obtenga la informacin necesaria para
seleccionar de todas las alternativas, la que mejor convenga a los intereses de la empresa.
La gerencia necesita que los datos sean exactos y confiables y esta seguridad solamente
puede obtenerla cuando la organizacin posee un slido sistema de control interno, es decir,
asegurar el estricto cumplimiento de las polticas y procedimientos trazados por la compaa,
entre otros.
Un buen funcionamiento del control interno depender de reconocer algunas estrategias

para que el mismo no fracase, estas estn dirigidas a los empleados de la organizacin, las
cuales son:
33
Conocimiento de los manuales de procedimientos de cada una de las actividades que

desempear el trabajador.
Supervisin del proceso que realiza cada empleado.
Evaluacin peridica o continua de las actividades que se llevan a cabo.
Reportar anomalas en caso de existir.
b. Objetivos, Polticas y Componentes del Manual de Procedimientos

El desarrollo y mantenimiento de una lnea funcional de autoridad y responsabilidad para
complementar los controles de la organizacin.
Una definicin clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento, as
como la actividad de la organizacin, esclareciendo todas las posibles lagunas o reas de
responsabilidad indefinida.
Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta informacin de los
resultados operativos y de organizacin en el conjunto.
Un sistema de informacin para la direccin y para los diversos niveles ejecutivos basados
en datos de registro y documentos contables y diseados para presentar un cuadro lo
suficientemente informativo de las operaciones, as como para exponer con claridad, cada
uno de los procedimientos.
La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido como
evaluacin y autocontrol que asegure un anlisis efectivo y de mxima proteccin posible
contra errores, fraude y corrupcin.
La existencia de un sistema presupuestario que establezca el procedimiento de control en las
operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestin proyectada y los objetivos futuros.
La correcta disposicin de los controles vlidos, de tal forma que se estimulen la
responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno reconocimiento
de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos as como la extensin de los
necesarios.
Elementos esenciales para practicar auditoras, evaluaciones internas e independientes o
externas.
34
c. Elementos del sistema de control interno y su justificacin con el Contenido del

manual de procedimientos.
Estos manuales de procedimientos, se desarrollaran para cada una de las actividades, reas
u operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y operativos, Los
elementos mencionados a continuacin permitirn obtener un mejor funcionamiento de lo
nombrado con anterioridad:
Establecer objetivos para los diferentes procesos.

Definir polticas, guas, procedimientos y normas, donde no exista ninguna.
Sistema de organizacin que enmarca la estructura de la empresa.
Limitacin de autoridad y responsabilidad para cada funcionario.
Normas de proteccin y utilizacin de los recursos, como elemento de control.
Sistema de mritos y sanciones para administracin del personal relacionadas con
evaluacin y cumplimiento.
Aplicacin de recomendaciones para el mejoramiento continuo.
Sistemas de informacin, base de las comunicaciones y la publicidad.
Procedimientos y normas que sealan un mismo lenguaje.
Mtodos de control y evaluacin de la gestin con el fin de que la empresa sea eficiente y
productiva.
Programas de induccin y capacitacin del personal, para mejorar el clima de trabajo
organizacional.
Simplificacin de normas y trmites de los procedimientos para trabajar con menos prisa.
Consistencia de todas las operaciones de la empresa, una vez que sus empleados logren
dominar todas sus habilidades.
Base para la evaluacin de los procedimientos y determinar correctivos, como elementos de
auditora y control.
Base para el manejo de nuevas ideas y creatividad del personal de la empresa.
Elemento esencial para el diseo e implementacin de indicadores, como base para ejercer
el control de la gestin, cuyo objetivo es proyectar resultados positivos
35
d. Quines deben utilizar el Manual de Procedimientos?

Todos los empleados de la empresa debern consultar permanentemente el manual para
conocer sus actividades y responsabilidades, evaluando su resultado, ejerciendo
apropiadamente el autocontrol; adems de presentar sugerencias apropiadas para mejorar los
procedimientos.
Los jefes de las diferentes unidades, debido a que podrn evaluar objetivamente el
desempeo de sus subalternos y proponer medidas para la adaptacin de procedimientos
modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y externo de la empresa, para
analizar resultados en las distintas operaciones.
Los organismos de control tanto a nivel interno como externo, que facilitan la medicin del
nivel de cumplimiento de los procedimientos y sus controles, que han sido establecidos para
prevenir prdidas o desvos de bienes y recursos, determinando los niveles de eficiencia y
eficacia en el logro de los objetivos institucionales; estableciendo bases slidas para la
evaluacin de la gestin en cada una de sus reas y operaciones.
e. Responsabilidad de los jefes de las reas frente al manual de Procedimientos

Corresponder a los Jefes de reas funcionales, frente a los manuales de procedimientos:
Dirigir su diseo, establecimiento, aplicacin y control.
Velar por el cumplimiento y actualizacin de los manuales establecidos.
Detectar las necesidades de creacin y actualizacin de procedimientos de acuerdo a nuevas
normas y tecnologas, por medio de un seguimiento permanente.
Proponer a las oficinas encargadas, los cambios necesarios que lleven a la restructuracin de
las reas y al cumplimiento de los objetivos.
Ser base para la evaluacin del desempeo tanto a nivel individual como de la unidad o
dependencia.
36
f. Ventajas de los Manuales

Los manuales de procedimiento como cualquier herramienta a utilizar pueden tener un
aspecto positivo, segn Duhalt, K. (1968) enuncia las ventajas que traera a una organizacin
la aplicacin de un manual. Estas son las siguientes:
Representa una gua de trabajo a ejecutar.
Es una fuente de informacin sobre los componentes bsicos de la compaa.
Establece uniformidad en los procesos.
Ponen en prctica el principio de consignar toda funcin por escrito, lo que significa la
determinacin de responsabilidades en caso de fallas o errores.
Es un medio simple y eficaz para ensear el trabajo a los empleados nuevos.
Facilita la seleccin de los empleados, pues son un magnfico medio para examinar sus
aptitudes de comprensin e inteligencia para el trabajo.
Evita la implementacin de mtodos incorrectos.
Cuando hay cambio de personal, permite que los procedimientos no se modifiquen.
g.Desventaja de los Manuales

Con anterioridad se menciona las ventajas de un manual de procedimientos, ahora se podrn
destacar ciertos aspectos negativos del uso de los mismos. Para Rodrguez (1995) las
desventajas de los manuales son las siguientes:
Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de la operacin.
El costo de la produccin y actualizacin puede ser muy alto.
Si no se actualiza peridicamente pierde efectividad.
Incluyen solo los aspectos formales de la organizacin.
Tienden a ser una herramienta artificial, carecen de utilidad, muy detallados los convierten
en complicados.
37
CAPITULO 3
3. METODOLOGA
3.1.Tipo de Metodologa.
La presente investigacin es de tipo analtico, documental y de campo. Es analtico porque

el propsito es desmembrar todo el problema hasta hallar la naturaleza y los efectos que se
estn ocasionando por la deficiencia de informacin y manipulacin de unos estndares de
procedimientos ya existente en el Departamento de Ventas; documental, porque se utilizar
como tcnica de recoleccin de datos, la revisin bibliogrfica y electrnica, como tambin el
uso de cuestionarios y entrevistas realizadas al personal que constituyen a la unidad de
ventas; de campo, porque se hace presencia en el lugar donde se desenvuelven los hechos, el
Durante las pasantas largas las cuales se encontraban en un intervalo de tiempo de veinte
(20) semanas se realiz un proceso de investigacin y observacin para poder llevar a cabo el
objetivo general enfocado en la elaboracin de un manual de procedimientos para los
Coordinadores del EBC en el Departamento de Ventas del Hotel JW Marriott Caracas.
En ese sentido, de acuerdo con los objetivos propuestos, la metodologa para la bsqueda de
la informacin se fundamento en anlisis cualitativos, es aquella tcnica donde se estudia la
calidad de las actividades, relaciones, asuntos, medios, materiales o instrumentos en una
determinada situacin. La misma procura por lograr una descripcin holstica, esto es, que
intenta analizar exhaustivamente, con sumo detalle, un asunto o actividad en particular.
Para poder entender el proceso y tcnicas de investigacin es necesario definir que son los
datos primarios y los datos secundarios.
38
3.2.Tcnicas Utilizada.
3.2.1. Datos Primarios

Son aquellos que se obtienen directamente a partir de la realidad del suceso que se esta
investigando, sin sufrir ningn proceso de elaboracin previa. En otras palabras, son los que
el investigador o sus auxiliares recogen por s mismos, en contacto con la realidad. Sabino,
(1980).
Entre los datos primarios se encuentran:

La Observacin
Los Cuestionarios.
Las Entrevistas
Las Encuestas.
Los datos primarios manipulados por la pasante, para desarrollar el presente informe de
pasanta fueron los siguientes:
a. La Observacin: Puede definirse como el uso sistemtico de los sentidos, en la bsqueda

de los datos que necesitamos para resolver un problema de investigacin (Sabino, 1980).
En el proceso de pasantas la pasante fue observado meticulosamente cada una de las

actividades y acontecimientos que se iban desarrollando dentro del Departamento de Ventas,
de ese modo podra tener una recoleccin de datos diarios.
La observacin es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya

el investigador para obtener el mayor numero de datos.
Pasos con los que debe contar la observacin

Determinar el objeto, situacin, caso, entre otros (que se va a observar)
Determinar los objetivos de la observacin (para qu se va a observar)
39
Determinar la forma como se van a registrar los datos

Observar cuidadosa y crticamente
Registrar los datos observados
Analizar e interpretar los datos
Elaborar conclusiones.
Existen varios tipos de observacin, para las pasantas se utilizaron los siguientes tipos:
i. La Observacin Directa: Es directa cuando el investigador se pone en contacto

personalmente con el hecho o fenmeno que trata de investigar.
ii. La Observacin Indirecta: Es indirecta cuando el investigador entra en conocimiento del

hecho o fenmeno observando a travs de las observaciones realizadas anteriormente por otra
persona. Tal ocurre cuando nos valemos de libros, revistas, informes, grabaciones,
fotografas, entre otras, siempre y cuando se encuentre relacionado con lo que se est
investigando.
b. Entrevista: Es un acto de comunicacin oral entre dos o ms (el entrevistador y el

entrevistado) con el fin de obtener una informacin u opinin bien para conocer la
personalidad de alguien.
Balestrini (2002) plantea que la entrevista es una herramienta de gran utilidad, en la que se
da un proceso de comunicacin verbal recproca, con el fin ltimo de recoger informacin a
partir de una finalidad previamente establecida.
Entre las principales formas de entrevistas, las ms utilizadas en los trabajos de

investigacin son las siguientes:
i.Entrevistas no Estructuradas: Es aquella en la que no existe un estandarizacin formal,

habiendo por lo tanto un margen mas o menos grande de libertad para formular preguntas y
respuestas.
40
ii.Entrevista Informal: Es la modalidad menos estructurada de entrevista, debido a que la

misma se reduce a un tema de conversacin sobre el tema en estudio. Su principal
herramienta es dar al entrevistado la sensacin de que puede hablar libremente.
iii.Entrevista Focalizada: Se caracteriza por tratar un nico tema. El entrevistador deja hablar
al entrevistado, pero cuando la persona a la que se realiza la entrevista se desva del tema, el
encuestador vuelve a centrar la conversacin en el punto focal.
Estos mtodos de entrevista fueron utilizados en los cuatro (4) coordinadores del
Departamento de Ventas, lo cual le permiti a la pasante conseguir informacin especfica
de; procesos de ventas que se lleva a cabo. Las conversaciones abiertas que se sostuvo con la
fuerza de trabajo del EBC, contribuyo tambin de manera significativa a la recoleccin de
informacin. Utilizadas en la elaboracin del manual de procedimientos.
c. Encuesta: Es una tcnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un
listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten
igualmente por escrito. Ese listado se denomina cuestionario.
En la entrevista se escogi la muestra de los coordinadores de ventas. Tratando de que la

misma fuese de forma imparcial, de tal modo que arrojase resultados neutros por parte de los
involucrados. Este mtodo se pudo llevar a cabo con la supervisin y aprobacin de la
Gerente del EBC. Ver anexo N 6
DAncora (1999) define la encuesta como la aplicacin o puesta en prctica de un

procedimiento estandarizado para recabar informacin (oral o escrita) de una muestra amplia
de sujetos. La muestra ha de ser representativa de la poblacin de inters y la informacin
recogida se limita a la delineada por las preguntas que componen el cuestionario pre-
codificado, diseado al efecto.
d. El Cuestionario. El cuestionario es un instrumento que se utiliza con frecuencia en el

campo de las ciencias sociales Best (2000), es un medio til y eficaz para recoger
informacin; adems est constituido por un conjunto de tems que pueden ser planteados de
41
forma interrogativa, enunciativa, afirmativa o negativa con varias alternativas, con un

formato determinado, un orden de preguntas y un contenido concreto sobre el tema que se
quiere investigar. Balestrini (2002) sostiene que el cuestionario es un importante instrumento
de recoleccin de informacin que facilita traducir los objetivos, a travs de una serie de
preguntas muy particulares susceptibles de analizarse con el problema estudiado
En este sentido, se aplic un cuestionario para evaluar los niveles de motivacin del
personal relacionado con su ambiente laboral en el Hotel JW Marriott Caracas.
3.2.2. Datos Secundarios:

Son registros escritos que proceden tambin de un contacto con la prctica, pero que ya han
sido recogidos y, muchas veces procesados por otros investigadores. Sabino, (1980)
a. Fuentes de Informacin Bibliogrficas: Son libros, documentos, revistas o cualquier

otro medio de registro escrito donde se localizan los antecedentes que sirven para el estudio y
fundamentacin de un conocimiento. Las fuentes documentales o escritas se pueden dividir
en documentos impresos o manuscritos.
i.Documentos Impresos: Son los que se realizan mediante un proceso normal de tipografa
con el propsito de estandarizar el conocimiento y difundirlo.
ii.Fuentes Electrnicas (internet): Fuente importante para consultar cualquier novedad que
no aparezca en las bibliografas. Se consultaran slo pginas oficiales, para que el proyecto
de manual financiero no pierda credibilidad.
3.2.3. Diagrama de Flujo (Flujogramas):

Es una herramienta o diagrama secuencial empleado en muchos campos para mostrar los
procedimientos detallados que se deben seguir al realizar una tarea, como un proceso de
fabricacin. Tambin se utiliza para la resolucin de problemas, como por ejemplo un
algoritmo. Los flujogramas se utilizan normalmente para seguir la secuencia lgica de las
acciones en los diseos de los programas de computadoras. En pocas palabras como lo
asevera Lzaro V. (1995), un diagrama de flujo, es la representacin simblica o pictrica de
un procedimiento administrativo. Debido a su extenso uso, ha tomado variaciones con el fin
de adaptarse a problemas especiales. Por otra parte Quiroja G. (2002), lo define como forma
42
grfica de la secuencia que siguen las operaciones de un determinado procedimiento y/o el

recorrido de las formas o los materiales; es decir, muestra las unidades orgnicas o los
puestos que intervienen para cada operacin descrita y pueden identificar el equipo e
instrumento que se utilicen en cada caso.
Rodrguez. (1995), expresa que, para la realizacin de diagramas de flujo se utilizan una
serie de smbolos los cuales representan un significado especfico, entre ellos se pueden
mencionar:
i. Smbolos Figurativos: Se trata de fotografas, dibujos o caricaturas, que representan alguna
operacin que ejecuta o experimenta una persona, mquina, etc.
ii. Smbolos Abstractos: Se refiere a la figura geomtrica a las que convencionalmente se le
atribuye un significado. Estos smbolos pueden ser observados en la tabla N 3.5.
Tabla N 3.5 Diagrama de Flujos

Fuente: Quintana E. 2011
Smbolo Significado
Conexin del algoritmo.
Indica el inicio y el fin del algoritmo.
Indica la realizacin de una tarea o actividad.
Representa el anlisis de la situacin y una toma de decisin.
Existencia de todo tipo de reporte, informe o documento que se

produzca despus de algn proceso.
Seala la direccin del flujo del proceso.
Conector indicativo de que el procedimiento contina en otra pgina o

en otro cargo.
43
3.2.4. Diagrama de Gantt

Hinojosa (2003) comenta, conocido tambin como cronograma de barras o de actividades,
Gantt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su
distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de
duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo
total requerido para la ejecucin de un trabajo. En la tabla N 3.6 se muestra como la pasante
hiso uso del mtodo, para organizar sus tareas para organizar cada una de sus actividades
durante sus pasantas.
44
4. Cronograma de Trabajo durante las Pasantas

Tabla N 6 Diagrama de Gantt Elaborado para planificar las actividades realizadas durante las pasantas
Mes Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Nro. Actividad
Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
1 Induccin en el Dpto.
2 Recopilacin de Informacin
3 Elaboracin de Encuestas
5 Correccin de Encuestas
Realizar actividades que se involucran con el
5
procedimiento
6 Organizar la Informacin recopilada
7 Elaboracin de Manual de Procedimientos

Redisear los modelos del manual de
8
procedimientos
9 Elaboracin de Flujogramas
10 Correccin de los Flujogramas
Revisin y Aprobacin del Manual de

11
Procedimientos
Tiempo Estimado
Tiempo Real
45
1. CAPITULO 4
RESULTADOS
EVENT BOOKING CENTER DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS EN EL
HOTEL JW MARRIOTT CARACAS
4.1. Visin del Manual de Procedimientos:

La Visin es crear armona entre el departamento de Ventas y de Eventos. De ese modo se
optimizaran los procesos; brindando un trabajo claro, transparente y organizado para as
poder garantizar un servicio de excelencia a los clientes externos.
4.2. Misin del Manual de Procedimientos:

La misin es lograr un proceso claro y conciso de las actividades que se deben realizar
durante el proceso de ventas para poder suministrar toda la informacin necesaria a los
gerentes y directores de eventos, de ese modo obtener una comunicacin mas efectiva entre
los departamentos y as poder estar libre de errores, con el fin de lograr una organizacin en
el mismo y la satisfaccin del cliente.
4.3. Objetivos del Manual de Procedimientos:

a. Objetivo General
Estandarizar el proceso de ventas para lograr una homogeneidad en las actividades que
tienen que realizar las personas encargadas de esta etapa, influyendo tambin en la mejora de
las relaciones entre los departamentos relacionados y los clientes externos.
b. Objetivos Especficos
Constituir el proceso de recepcin de llamadas.
Construir el proceso de cotizacin.
46
Estructurar el proceso de seguimientos.

Redactar la elaboracin de un Contrato.
Definir el proceso de Turnover.
47
4.4. Estndares y Procedimientos
Departamento: Ventas Event Booking Center (EBC)

Cargo: Coordinador de Ventas
Jefe del Departamento: Director de Mercadeo y Ventas/ Director del EBC
Tarea: Recepcin de Llamadas.
Estndar: El proceso de recepcin de llamadas debe transmitir cordialidad, disposicin y

captar todos los detalles del cliente, de ese modo se podr realizar una calificacin apropiada
de las exigencias de la persona (s) que se encuentra(n) relacionada(s) con el evento o el
grupo que se llevaran a cabo en el JW Marriott Caracas.
Procedimientos
a. Al momento de alzar el Telfono:
Es la oportunidad de brindar la mejor impresin al cliente, teniendo buena diccin,
articulacin, gramtica y coherencia en la informacin que se le quiere hacer llegar al cliente.
Buenos Das se ha comunicado con el Departamento de Ventas de hoteles Marriott, le
habla XXX.
Con quin tengo el gusto de hablar?
Me podra indicar el nombre de la Compaa
Me podra indicar la ubicacin/ nmeros telefnicos / emails
b. Explorando las Necesidades y Oportunidades del Cliente:

Permite al coordinador determinar cules son las principales competidores del entorno y a su
vez permite descubrir las fortalezas en las necesidades que demanda el cliente.
Sra. XXX que cargo tiene usted dentro de la compaa?
Podra detallarme ud. Las caractersticas de su evento y cules son sus principales
necesidades?
48
Quin asistir al Evento?

Qu Hoteles han utilizado anteriormente?
Con qu otro Hotel estn solicitando cotizacin?
Qu es lo ms importante para que el Evento cubra sus expectativas?
c. Agenda del Evento: En este proceso se puede calificar o indagar una informacin ms
detallada de todo lo que desea el cliente para el evento, indagando en los gustos y
preferencias del mismo.
Para qu fecha se est planificando el evento?
A qu hora comenzar el evento y a qu hora finalizar?
Cantidad de personas que asistirn al evento
Tiene Flexibilidad en la Fecha?
Qu tipo de Montaje desea para el evento?
Qu equipo audio Visual necesitar?
Va a requerir Habitaciones?
Para qu fecha tomaran la decisin?
Resumen del Procedimiento

Hablar con Claridad y cortesa.
Etiqueta telefnica.
Indagar en los detalles y necesidades del cliente
Transmitir toda la informacin necesaria.
Agradecer la llamada.
49

Tarea: Elaboracin de Cotizaciones
Estndar: Presentar al cliente de forma detallada cada uno de los servicios y productos (con
sus respectivos precios) que se ofrecen en el Hotel JW Marriott Caracas, siempre y cuando el
mismo lo haya solicitado, esta solicitud pudiese ser va telefnica o por e-mail. El carcter de
la cotizacin es solo informativo.
Procedimientos:
a. Calificar:
En el caso que sea un correo emitido por el cliente, es importante leer con atencin para
determinar las demandas y datos del cliente. De no encontrarse reflejadas en la solicitud, se
debe completar la informacin.
Solicitud va Email:
Enviar al cliente un correo de recepcin de la solicitud.
Leer con atencin la solicitud de cotizacin, para determinar si no hay dudas y si falta
informacin del cliente o empresa. De no estar completa llamar para aclarar dudas y/o
completar datos.
Una vez completada la calificacin se procede a cotizar.
Solicitud va Telefnica
Se Procede a realizar todas la preguntas necesarias para que la cotizacin sea efectuada
con todos los detalles posibles, estas preguntas suelen ser:
o Nombre del Contacto
o Razn Social de la empresa
o Fecha del Evento / Horario
50
o Motivo del Evento / determinar necesidades del cliente

o Cantidad de personas que asistirn
o Equipos Audio visuales
o Alimentos y bebidas que desean para el evento
o Solicitud de Habitaciones ( 10 Habitaciones)
o Identificacin de obstculos.
b. Proceso de Cotizacin:
Se utilizan los machitos o formatos establecidos del resumen de gastos, en los cuales salen
reflejados los precios de equipos audiovisuales, alimentos y bebidas y salones. Ver anexo
N 1
Cualquier inquietud que se tenga referente a un montaje en un saln o rea del hotel se
debe consultar con el equipo del Departamento de Banquetes o el de Eventos.
i.Principales Equipos Audiovisuales:

a. Audiovisual Charge: Se coloca cuando el cliente trae equipos que no pertenecen a la
propiedad, se le cobra un cargo extra por prestacin de servicio.
b. Pantalla Tripie 1.80 x 1.80 mts: Cuando la cantidad de personas es <30, tambin depende
del tipo de montaje.
c. Pantalla Tripie 2.40 x 2.40 mts: Cuando la cantidad de personas es 30800, y depende del
montaje.
d. Pantalla Fast Fold (3.00 x 2.25 mts): Cuando la cantidad de personas es 80300, depende
del montaje y el espacio que ocupe el mismo, por lo general cuando supera las 300
personas se utiliza TV Plasma 42 como pantallas de apoyo a los alrededores.
e. Video Proyector (LCD 2600 Lumens): Se usa con Pantalla Tripie 1.80 x 1.80 mts y
Pantalla Tripie 2.40 x 2.40 mts.
f. Video Proyector (LCD 4500 Lumens): se usa con Pantalla Tripie 2.40 x 2.40 mts si el
cliente lo solicita y Pantalla Fast Fold (3.00 x 2.25 mts).
g. Sonido in-house: Se utiliza cuando la cantidad de personas no sobrepasan los 50 y se hace
uso de micrfonos.
51
h.Sonido outdoors: Son cornetas que se colocan en la sala, para un sonido ms amplio,
haciendo uso de micrfono (s), teniendo una saln con una cantidad de personas mayor a
50.
i. Sonido para laptop: Cuando en una reunin la presentacin tiene algn video o sonido y no
se necesite micrfono.
ii. Alimentos y Bebidas:

o Si la duda que se presenta es relacionada con los precios o estndares que no se encuentren
establecidos dentro de la propiedad, stas deben ser consultadas con los chefs y con el
Departamento de eventos.
o Si un cliente solicita descorche, se maneja de la siguiente manera:
a. Descorche de bebida que requiera del uso de un removedor, tales como: Whisky, Ron,
Vodka, Ginebra, se utiliza la siguiente formula:
16 (# de tragos que se obtienen por botella)

_____________________________________ x # de tragos que se
# de Personas quiere por persona
b. Descorche de bebida que no requiera del uso de un removedor, tales como: Vinos,
Bebidas espumantes, Champagne, se utiliza la siguiente formula:
6 (# de tragos que se obtienen por botella)

_____________________________________ x # de tragos que se
# de Personas quiere por persona
Por polticas del Hotel es necesario que todo evento contenga mnimo un coffee break
solido y uno lquido por la cantidad de personas que tenga el evento.
Los mens servidos es con un # 25 personas. Todo lo que sea servido va acompaado de
bebidas no alcohlicas, as no lo solicite el cliente.
Los mens tipo buffet es con un # 26 personas, los almuerzos y cenas van acompaados
de bebidas no alcohlicas.
52
iii. Salones:
Existen 9 Salones, 4 en el piso 1 y 5 en PB (planta Baja). Los precios se colocan
dependiendo del horario del evento, es decir, si es todo el da o medio da, tambin se
pueden determinar los costos por da de demanda da bajo, medio o alto, (se cobra da de
montaje si el evento as lo requiere).
Todo evento que tenga un montaje especial, tiene que ser discutido con la propiedad y es
necesario que el cliente paute una cita previa en el hotel, para tener una perspectiva ms
clara de las dimensiones de los salones.
Se encuentra terminantemente prohibido obstaculizar o tapar las salidas de emergencia.
Esta prohibido pegar cosas de las paredes y colgar objetos en los techos.
Se debe evitar colocar empresas de un mismo segmento del mercado (competencia)
cercanas unas de otras, en dado caso se tiene que consultar con los dos clientes para que se
apruebe dicha logstica.
iv. En caso de tener grupo

Se consulta el nivel de ocupacin del hotel y se establece tarifa.
Se cuentan las habitaciones por da y se va realizando una sumatoria acumulativa por da,
en dado caso que todas las habitaciones realicen check out la misma fecha.
Se carga en el resumen de gastos de habitacin.
c. Formato y Envi de Cotizacin

Una vez elaborado el resumen de gastos se procede a llenar el machito o formato de la
cotizacin que ser mandada al cliente.
Ya finalizada la cotizacin enviar la misma al cliente, teniendo como tiempo tope un
mximo de 48 Hrs. por estndares del Hotel.

Guiarse con los formatos de resumen de gastos existentes.
Estar pendiente de los detalles.
Consultar cualquier duda.
53
Tiempo tope de respuesta 48 Hrs.

Enviar al cliente, esperando una pronta respuesta.

Tarea: Seguimientos
Estndar: Un buen seguimiento permitir aumentar las ventas y mantener contento a los
clientes. Esta actividad no solo se debe hacer con las ventas obtenidas, sino tambin con las
que no se han concretado, es importante que el seguimiento se realice durante y despus del
evento para que el cliente se sienta atendido.
Procedimientos:
a.Ingresar en SFA (Sales Force Automation)
Toda cotizacin que haya sido remitida debe ser ingresada en el sistema.
Se cargan los datos de la empresa y de la persona.
Los costos de equipos audiovisuales, alimentos y bebidas y saln.
Se determinan unas actividades en el sistema. Convirtindose en una agenda virtual de las
actividades que se realizaron y se realizarn con el cliente. Entre estas se encuentran ver
anexo N 2.
o Recepcin de la solicitud.
o Cundo se realiz la calificacin.
o Cundo se mand la propuesta.
o El seguimiento: Colocando una fecha en la cual se llamar al cliente.
b. Llamadas de Seguimiento:
i. Durante
Se contacta al cliente para determinar si la propuesta que se envi fue discutida y aprobada
por la organizacin.
54
Obteniendo una respuesta afirmativa, se procede a discutir detalles del evento o

modificaciones en la cotizacin para poder elaborar un contrato.
Si la respuesta es negativa, se indaga en los Por qu?
o Se seleccion a la competencia.
o Costos.
o Cambios de Fecha.
o Incomodidad con el servicio y/o las instalaciones.
o Experiencias anteriores
Esto permite saber cuales fueron las debilidades en el proceso y en la propiedad.
ii. Despus:
Indagar con el cliente si el evento o la estada cumpli con las expectativas que tenan en
mente.
Preguntar con detalle que gust y que no, para aplicar mejoras a futuras situaciones.
Disculparse por los posibles inconvenientes causados y, agradecer al cliente por elegir al

Atencin al cliente.
Realizar llamadas antes y despus del evento.
Estar atento a los detalles y necesidades del cliente.
Disculparse por cualquier inconveniente.
Agradecer por elegir a JW Marriott Caracas.
55

Tarea: Contratos
Estndar: El contrato ser una herramienta, que permitir dejar las pautas claras entre el
cliente y el Departamento de ventas. Estableciendo polticas de pago y polticas por
anulacin. Ver Anexo N 3.
Procedimientos:
Se utilizan los formatos ya establecidos por el hotel para poder montar el contrato.
Se utiliza el quote (es un cdigo nico que arroja el sistema SFA al ingresar la
cotizacin en la base de datos) para identificar el documento.
Se deben colocar datos fiscales del cliente, es decir, Rif (empresa) o Cdula de Identidad
(personalizada)
Incorporar cuadro del bloqueo de los salones y el resumen de gastos con el nombre de los
salones incluido y/o los cuadros de grupos.
Polticas de pago
o Confirmar si el cliente cuenta con crdito (empresas)
o Dependiendo de la fecha que sea el evento y no posean crdito, las polticas de pagos se
realizan del siguiente modo:
Corto Plazo (2-3 Semanas antes del Evento): El pago ser de un 100% con un tiempo de
mnimo de 5 das antes del evento.
Mediano Plazo (1- 3 Meses antes del Evento): El pago se efectuar en dos partes.
50% el primer pago y 50% el segundo pago. La cancelacin del 100% debe estar con una 1
semana de anticipacin si es un evento sencillo; de ser un evento complejo 1 1/2semana.
Largo Plazo (4 meses-1Ao antes del Evento): El mtodo de pago se hace mas manejable, si
el evento tiene un saldo muy elevado se podra dividir hasta en 4 partes, pero lo normal es
56
dividirlo en 3, siempre el primer monto ser el porcentaje ms elevado: 40% primer pago,
30% segundo y tercer pago. El pago del 100% debe de estar mnimo con 15 das de
anticipacin.
Polticas por Anulacin

o Si el evento tiene 3 pagos se hace de forma acumulativa, para la fecha del segundo pago se
acumula la cuota del primer pago.
o Si se cancela para la fecha del tercer pago se acumula el primero y el segundo.
o Si el evento es cancelado el mismo da para el que fue pautado, la tarifa sancionatoria es
del 100%.
Si el contrato es para un evento a largo plazo, se le coloca la siguiente clausula: Por

tratarse de un evento a largo plazo, los precios cotizados son un estimado de sus gastos.
Consecuentemente previa a la fecha de realizacin de su evento, dichos precios sern
revisados por el hotel y estarn sujetos a incremento de acuerdo a la inflacin anunciada
por el Banco Central de Venezuela
Enviar contrato al cliente, con la firma del coordinador.
Todo contrato debe ser firmado por el cliente en todas las pginas.

Utilizar Formatos Establecidos.
Colocar datos fiscales de la persona o razn social de la empresa.
Identificar el formato con el Quote.
Insertar cuadros de Eventos y/o grupos.
Colocar clausulas de pago y anulacin.
Enviar contrato al cliente, con firma del coordinador.
Verificar si el contrato se recibi.
57

Tarea: Turnover
Estndar: En este proceso se establece el contacto entre los departamentos de: Eventos y
Finanzas, para poder informar a la propiedad que se cerr una venta, de ese modo se podrn
realizar las actividades necesarias para que el evento se realice con xito.
Procedimientos:
Actualizar todos los datos que se encuentran el SFA, es decir, datos del cliente, cantidad de
personas que asistirn al evento, nmero de habitaciones, costos, esta informacin debe ser
igual a la que se encuentra reflejada en el contrato.
Se adjunta en el correo dirigido al cliente la carta del Turnover, para informar que el pago y
el evento estn siendo procesado. Ver anexo N 4.
Se redacta un correo aparte, informando que el evento ya tiene contrato y pago del 100% (en
caso de no contar con crdito) adjuntando todas las notificaciones y conversaciones que se
sostuvieron con el contacto, junto con el contrato, el resumen de gastos que se involucran con
el evento y los pagos. Esto es pasado a los departamentos de: Finanzas, Gerentes de
Banquetes y Eventos, Gerente del EBC y Director de Eventos.
Una vez redactados los correos y actualizada la informacin, el sistema SFA brinda la
opcin de crear el Turnover y dirigirlo al director de eventos.
Informarle al cliente que el Departamento de Eventos le asignar un gerente que lo ayudar a
llevar a cabo la actividad.

Actualizar datos en el sistema SFA.
Tener el pago del 100% del Evento a menos que la empresa tenga crdito.
Mandar correo al cliente notificando que se est tramitando el evento y pago.
58
Redactar correo con toda la informacin adjuntada a los directores, gerentes y

departamentos interesados.
59
CONCLUSIONES
Las organizaciones de la Hospitalidad prcticamente desde sus inicios han cumplido con
herramientas gerenciales que permitan efectuar los objetivos pautados a mediano o largo
plazo. Segn lo observado por la pasante durante sus pasantas en el Hotel JW Marriott
Caracas, se pudo determinar la existencia de estndares generalizados por cada
departamento, percatndose de la ausencia de manuales de procedimientos que expliquen de
manera especifica y detallada como debe ser realizada cada actividad por parte de los
coordinadores de las unidad de ventas.
Al poder detectar la falta de los manuales de procedimientos en el Departamento de Ventas

del Hotel JW Marriott Caracas, le permiti a la pasante elaborar una herramienta especifica y
de fcil entendimiento dirigida a los coordinadores de ventas y a cada personas que se
encuentre en un ciclo de entrenamiento dentro del Departamento.
Todo esto se realiz con la expectativa de poder generar una comunicacin mas efectiva de
la informacin y la misma sea de carcter valedero entre los coordinadores del event
booking center. Si los manuales son manejados con eficiencia y uniformidad dentro del
proceso de ventas, traer como consecuencia a corto, mediano y largo plazo, una mejora
entre la interaccin de los departamentos involucrados en las ventas y una satisfaccin
exitosa de los clientes.
60
Finalizando, la elaboracin de un manual de procedimientos por parte de la pasante, le

permiti determinar la importancia de los mismos dentro de las organizaciones, para crear un
ambiente laboral organizado teniendo procesos que sean claros y concisos. Del mismo modo,
pudo tener la oportunidad de poner en prctica conocimientos y herramientas impartidas en
su ciclo universitario. La experiencia laboral y profesional que tuvo, le otorgaron mtodos y
estrategias que pueden ser aplicadas no solo en un campo laboral y en la gestin de procesos,
sino tambin en el da a da.
61
RECOMENDACIONES
El informe de pasanta realizado, permite a la pasante ofrecer algunas recomendaciones:
El Hotel JW Marriott Caracas debe seguir manteniendo la proactividad de abrirle sus

puertas a los pasantes, debido a que estos pudiesen aportar ideas y/o soluciones a
situaciones que ameriten ser mejoradas.
Chequear de manera permanente si los mtodos que se estn implementando son los
apropiados, para que exista un proceso homogneo en todos los coordinadores.
Realizar reuniones con los departamentos involucrados en el proceso de ventas, para poder
realizar un feedback de los procedimientos.
Implementar tcnicas de aptitud de servicio a los empleados.
Realizar talleres para que se tenga un mejor dominio del sistema SFA.
Implementar el manual de procedimiento en el Event Booking Center (EBC) para poder
determinar el buen funcionamiento del mismo, de ser as presentarlo como una propuesta
a la cadena Marriott International.
62
BIBLIOGRAFA.
Fuentes Bibliogrficas
ARIAS. F (1997) El Proyecto de Investigacin Introduccin a la metodologa Cientfica
(5ta Ed.) Episteme C.A. Caracas-Venezuela
BALESTRINI, M (2002) Cmo se Elabora el Proyecto de Investigacin (6ta Ed.)
Venezuela Caracas: BK. Servicio editorial.
BAVARESCO A (1979) Las Tcnicas de la Investigacin (4ta Ed.) South-Western. USA
BEST J. (2000) Cmo Investigar en Educacin. Madrid: Ediciones Morata.
DANCORA C. (1999) Metodologa Cuantitativa. Estrategias y Tcnicas de Investigacin
Social. Madrid: Sntesis.
DUHALT K (1968) Metodologa del Manual de Organizacin. (1era Ed.) Mxico:
McGraw Hill.
EVANS J Y LINDSAY W. (2005) Administracin y control de la Calidad (6ta Ed.).
Mxico: Thomson.
FOLGADOS L (2007) Manual Practico Sobre Procedimientos de Venta (6ta Ed.) Folgado
y Soto, S.L.
FOSTER D. (1994) Ventas Y Mercadotecnia para el Profesional del Turismo. (1era Ed.)
Mxico D.F: McGraw Hill.
Gmez G. (1997) Sistemas Administrativos y Diseo Mxico: McGraw Hill`
KOTLER, BWENS Y MAKENS (1997) Mercadotecnia para hotelera y turismo. Mxico:
Prentice Hall.
LZARO, V. (1995) Sistemas y Procedimientos (2da. Ed.) Mxico, Mc Graw Hill.
LOSP del Hotel JW Marriott Caracas.
MARTNEZ, M. (1999) Evaluacin Cualitativa de Programas. Psicoprisma. Caracas
Manual de Procedimientos del Hotel Meli Caracas.
QUIROJA G (2002) Organizacin y Mtodos en la Administracin (2da Ed.) Venezuela.
Caracas.
RODRGUEZ J. (1995) Cmo Elaborar y Usar los Manuales Administrativos. (2da Ed.)
Mxico: ECASA.
63
Tesis.
Da Silva S, (2002) Consecuencias de la Ausencia de un Manual de Normas y

Procedimientos en el Departamento de Ama de Llaves del Hotel Radisson Plaza
Eurobuilding Caracas.
Gasteiz V. (2001) Evaluacin y Mejora de las Personas en las Organizaciones de Servicio
Garca B y Quintana J.
Gonzlez A. y Pealoza L. (2002) Informe de Pasantas en los departamentos de Ventas &
Mercadeo, Eventos Sociales y Relaciones Pblicas en el Hotel Meli Caracas Suites &
Conference Center.
Mucia R. (2000) Informe de Pasantas en la Divisin de Mercadeo y Ventas en el Hotel
Hilton Caracas.
Quintana E. (2011) Manual de Procedimientos en el proceso de Finanzas en el Hotel JW
Marriott Caracas.
Rodriguez N. (2008) Elaboracin de Normas y Procedimientos Para la Direccin de RRHH
& Lean Six Sigma de Xerox de Venezuela C.A.
Sabino C. (1980) El Proceso de Investigacin. Argentina.
Useche K. (2009) Calidad de servicio en el Departamento de First Class Eurobuilding
Hotel & suites Caracas.
Fuentes Electrnicas
Rivera L (2009) Control Interno y su Implementacin en Hoteles. Fuente Internet:
http://lmanuel.wordpress.com/2009/06/07/control-interno-su-importancia-en-los-hoteles/
Consultado: 28 de Septiembre 2011. Hora: 14:00
Rodriguez J. (2007). Los Riesgos de Control Interno, su aplicabilidad en la Hotelera:
Fuente Internet:http://www.gestiopolis.com/canales8/fin/riesgos-del-control-interno.htm
Consultado: 28 de Septiembre 2011. Hora:14:05
Canchola A, Universidad del Caribe. Tcnicas de Hospedaje. Fuente Internet:
http://www.slideshare.net/Prof.AntonioCanchola/estructura-organizacional-en-hoteles
Consultado: 28 de Septiembre 2011. Hora: 14:15
64
Consultores Hoteleros (2009), Manual de Grupos y Conveciones: Fuente Internet:

http://www.slideshare.net/alexmontesmm/manual-grupos-convenciones. Consultado: 22 de
Octubre 2011. Hora: 17:00
Grupo Marriott. Preguntas Frecuentes sobre Eventos y Grupos. Fuente Internes:
http://www.espanol.marriott.com/Multimedia/PDF/latinamerica_faq_pdf.pdf. Consultado:
22 de Octubre 2011. Hora: 17:10
Federico (2009) Tipos de Eventos, concepto y Planificacin Fuente Internes:
http://www.slideshare.net/federicogalvis/tipos-de-eventos-conceptosplanificacin-1466290.
Consultada: 22 de Octubre 2011. Hora: 18:20
Aressia A. Universidad Tecnolgica Nacional (2009) Fuente Internet:
http://www.utntyh.com/2009/08/clasificacion-de-eventos-y-los-pasos-en-la-organizacion/.
Consultada: 22 de Octubre 2011. Hora: 18:28
Gonzlez V. (2008) Elaboracin de Manuales de Metidos y Procedimientos. Fuente de
Internet: http://www.mailxmail.com/curso-empresa-metodos-procedimientos/ objetivo-
manuales -metodos-procedimientos. Consultado: 23 de Octubre 2011. Hora: 15:30
Hotel Marriott. Descripcin de los Montajes. Fuente Internet:
http://www.espanol.marriott.com/hotels/event-planning/room-set-up.mi. Consultado: 23 de
Octubre 2011. Hora: 15:45
La Venta y La negociacin. Seguimiento. Fuente de Internet:
http://www.juntadeandalucia.es/empleo/recursos/material_didactico/especialidades/materia
ldidactico_habilidades_comerciales/descarga/m4_04.pdf. Consutado: 23 de Octubre 2011.
Hora: 16:02
SFA (Sales Force Automation) (2011) Fuente de Internet:
http://translate.google.co.ve/translate?hl=es&sl=en&u=http://whatis.techtarget.com/definiti
on/0,,sid9_gci350521,00.html&ei=LRukTqK3Hubr0gG43qG2BA&sa=X&oi=translate&ct
=result&resnum=6&ved=0CGgQ7gEwBQ&prev=/search%3Fq%3DSales%2BForce%2BA
utomation%26hl%3Des%26biw%3D1024%26bih%3D509%26prmd%3Dimvnsb
Consultado: 23 de Octubre 2011. Hora: 20:30
La Investigacin Educativa. Bloque II. CES Don Bosco.
http://www.cesdonbosco.com/mide/Contenidos/Temario/Bloque3.pdf Consutado: 13 de
Noviembre 2011. Hora: 10:30
65
Hinojosa M. (2003) Diagrama de Gantt. Fuente Internet:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diaggantaleja.htm
Consultada 22 de Diciembre 2011. Hora: 17:15.
66
GLOSARIO
Agente: Persona que acta como intermediario entre un comprador y un vendedor.
Audiovisual Charge: Recargo adicional por traer equipos que no pertenecen a la propiedad.
Director: Persona que conduce, dirige, supervisa una organizacin programa o proyecto.
Cliente Externo: Organizacin o persona que recibe un servicio pero que no forma parte de
la organizacin que lo suministra.
Cliente Interno: Departamento o persona que recibe informacin, bien o servicio de otro
departamento de la organizacin a la que pertenece.
Coordinador: Persona que se encarga de disponer cosas de forma metodolgica.
Cotizacin: Accin de cotizar.
Cotizar: Poner o figurar precio a algo.
Coffee Break: Refrigerio.
EBC Event Booking Center: Centro de Reservaciones de Eventos.
Estndares: que sirve como tipo, modelo, norma patrn o referencia.
Feedback: Retroalimentacin.
Gerente: Denomina a quin esta a cargo de la direccin de alguna organizacin, institucin o

empresa o parte de ella.
Homognea: Perteneciente o relativo a un mismo genero, poseedor de iguales caracteres.

67
Lobby: Saln de Espera
LCD: Pantalla de cristal Liquida por sus siglas en ingles liquid crystal display
Mercader: Persona que trata o comercia con gneros vendibles, o sea, mercaderas o
mercancas
Sonido In House: Sonido del saln a travs de cornetas internas adheridas a las paredes de
los espacios.
Sonido Outdoors: Sonido proyectado por cornetas externas
LSOP: Estndares a cumplir dentro de cada unidad de trabajo que constituye al JW Marriott
Caracas.
Lumens: Es la unidad del Sistema Internacional de Medidas para medir el flujo luminoso
Pantalla Tripie: Pantalla que se encuentra sostena por una base de 3 pies
Pax: Personas
Quote: Cdigo que arroja el sistema SFA al ingresar un evento en el mismo.
SFA (sales Force Automation): Automatizacin de Fuerza de Ventas.
Turnover: Flujo de Ventas.
Target: Objetivo o segmento en el mercado, en el cual va dirigido un producto.
Upgrade: Ascenso a suite o a habitacin normal

68
ANEXOS
69
Anexo N 1 Resumen de Gastos.

Fuente: Formatos existentes en el Departamento de Ventas del JW Marriott Caracas (2011)
Precios Precios de Resumen de Gasto de

Precios de Equipos
deAyB Salones Habitaciones
Audiovisuales
70
Anexo N 2 SFA
Fuente: Sistema que se implementa en el Departamento de Ventas de Hotel JW Marriott Caracas para manejar las actividades de cada
evento de forma digitalizada. (2011)
Imagen del formato para mostrar la disposicin de Salones.
Bsqueda de empresa por el nombre de la empresa o por contacto.

71
Bsqueda del contacto que representa la empresa
Agenda Digital (actividades).

72
Revenue (Resumen de Gastos del sistema).

73
Anexo N 3 Formato de Contrato.

Fuente: Departamento de Ventas de JW Marriott Caracas (2011)
Formatos estandarizados en el Departamento de Ventas para la Elaboracin de un contrato. La informacin suministrada

no es legible, debido a que son datos confidenciales del cliente.
N de Quote
Costos de Salones
Costos de Eq. Audio Visuales
Condiciones de Pago
Costos de AyB
74
Anexo N 4 Formato de la Carta del Turnover emitida a un cliente.

Fuente: Departamento de Ventas del Hotel JW Marriott Caracas
75
Anexo N 5 Flujograma del Manual de Procedimientos del Departamento de Ventas en el Hotel JW Marriott Caracas
Fuente: Elaboracin Propia (2011)
76
Anexo N 6 Encuesta realizada a los coordinadores del EBC

Fuente: Elaboracin Propia (2011).
Formato de cuestionario aprobado y evaluado por el Gerente del EBC, para que el mismo
pudiese ser aplicado en el periodo de las pasantas. Esta herramienta fue tomada del
Mtodo EFQM de evaluacin de personal y adaptada al Hotel JW Marriott Caracas.
77
Anexo N 7 Metodologa de Observacin en el Departamento de Ventas

Fuente: Elaboracin Propia (2011)
Mecanismo de evaluacin y control en el proceso de observacin de los coordinadores del EBC en el Departamento de
Ventas de Hotel JW Marriott Caracas
Manejo de la Informacin
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Boba a Boca
Por Formatos

Manual Operativo Ventas Marriott PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manual Operativo Ventas Marriott PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

i

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DIRIGIDOS A LOS COORDINADORES DE

Sartenejas, Enero 2012

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DIRIGIDOS A LOS COORDINADORES DE

Realizado con la asesora de:

Sartenejas, Enero 2012

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

Sartenejas,______ de Enero de 2012.

Prof. Zaida Aguilar

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

ACTA DE EVALUACIN DEL PROYECTO DE GRADO

CDIGO DE LA ASIGNATURA: EP FECHA:___/___/______

TUTOR: Prof. CO-TUTOR: Prof.

El Jurado considera por unanimidad que el trabajo es EXCEPCIONALMENTE BUENO:

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DIRIGIDOS A LOS COORDINADORES DE

Autor: Ana Carolina Vivas

Tutor: Lic. Zaida Aguilar

Fecha: Enero 2012

Palabras Claves: Manual, Procesos ,Coordinadores, Ventas, Marriott, Calidad.

Es por eso que no dejo de agradecer a:

A travs de los aos, el auge desmesurado de las industrias y compaas se ha visto

Los manuales de procedimiento hoy en da son herramientas fundamentales que forman

El presente informe de pasantas, se centra en la elaboracin de un manual de

El informe se ha organizado siguiendo las pautas presentes en las Normas Generales

La Introduccin, la misma estar constituida por: los antecedentes, la justificacin e

Captulo IV: Se presentar los resultados y el anlisis de los mismos.

Torres (2007) comenta que Vender es un proceso, no es un problema. Se convierte en

El Hotel JW Marriott no escapa de lo anteriormente expuesto, ya que por ser un

La pasante busca con este manual de normas y procedimientos mostrar de forma

1.1. Ubicacin de la Empresa

1.2. Resea Histrica

A continuacin en la figura N1.1 se presenta un resumen histrico a travs de una lnea

1969: El primer Hotel 1983: Primer hotel de 1985: J. Willard

1987: Marriott adquiere a

1988:Marriott adquiere 1998: Marriott une su

1.3. Filosofa Empresarial

A continuacin se desglosada la filosofa empresarial de Hotel JW Marriott Caracas. La

1.4. Productos y Servicios

b. Servicios de Alimentos y Bebidas

Tabla N 1.1 Servicios de Alimentos y Bebidas en el JW Marriott Caracas

Fuente: Informe de pasantas Vivas (2011)

Restaurante Sur (New World Fusion) Ofrece una variedad

Lobby Bar, es un lugar en el cual los comensales pueden

NORI sushi and Ceviche bar, es un restaurante de ambiente

Casa Del Caf, es un establecimiento de comida con un

Room Service, Es un servicio de alimentos y bebidas con el

Mini Bar, es un servicio que se encuentra en cada una de las

c. Servicio para Eventos

Figura N 1.2 Saln Armando Revern

Figura N 1.3 Saln Arturo Michelena/

A continuacin en la tabla N 1.2 se muestra la distribucin de los salones para el montaje

Tabla N1.2 Capacidad de Salones del JW Marriott Caracas

Tabla N1.3 Tipos de Montajes

Conveniente para debates interactivos y reuniones que

Grupos de menos 40 personas

Generalmente utilizadas para comidas y reuniones de

Conveniente para reuniones grandes y conferencias

Conveniente para conferencias medianas o grandes.

Ideal para eventos sociales sin asientos en el que se

Conveniente para comidas y reuniones.

CDIGO DE LA ASIGNATURA: EP FECHA:_/_/______