El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por

el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979.

ndice

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1 Las cinco fuerzas de Porter

o 1.1 (F1)Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

o 1.2 (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

o 1.3 (F3) Amenaza de nuevos entrantes

o 1.4 (F4) Amenaza de productos sustitutos

o 1.5 (F5) Rivalidad entre los competidores

2 Aplicacin

3 Vase tambin

4 Enlaces externos

Las cinco fuerzas de Porter[editar]

(F1)Poder de negociacin de los Compradores o Clientes[editar]
Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar y
provocar una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma
clase disminuyan; pero tambin ocasionar un aumento en los costos, ya que si la organizacin
desea mantener su nivel en el mercado deber realizar gastos adicionales. Esta amenaza
depende de:

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.

Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventajas diferencial (exclusividad) del producto.
Anlisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que
deja).
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores[editar]
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin,
por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo
de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy
rentable porque tienen un alto poder de Negociacin con los clientes. De la misma manera, una
empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy
alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por
ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Tendencia del comprador a sustituir

Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Los costos de cambio de comprador
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la
sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos
materiales.
Producto de calidad inferior
La calidad de la depreciacin
...

(F3) Amenaza de nuevos entrantes[editar]

Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios
para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan
muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores
que definen esta fuerza son las siguientes:

Existencia de barreras de entrada.

Economa de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas del costo.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa.
Demandas judiciales.
Acceso a canales de pre distribucin.
Expectativas sobre el mercado.
(F4) Amenaza de productos sustitutos[editar]
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy
difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
 Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
(F5) Rivalidad entre los competidores[editar]
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto
menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

Poder de los competidores.

Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos proveedores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad Industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin
una ventaja competitiva:

1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Poltica gubernamental.
Aplicacin[editar]
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin estratgica
sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin
de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en
dicho sector.

La estrategia competitiva y las cinco

fuerzas de Porter
Moiss Bittn
Experto en comercio internacional, ex presidente de la Cmara de Comercio Venezolana Colombiana
(Cavecol), y actualmente presidente de la comisin de Economa y Finanzas de Fedecmaras.
Lun, 11/26/2012 - 01:24

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La estrategia competitiva es un campo de gran inters para los gerentes y se basa
fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores industriales, comercio y
servicio, de sus competidores y entorno. Sin embargo, hasta los aos 80, ha ofrecido
pocos mtodos analticos completos para obtenerlo.
Para una organizacin en particular, se requiere disear estrategias competitivas y para
eso se necesita entender su industria y su negocio, as como el de los competidores. El
anlisis de la competencia, adems de formular la estrategia corporativa, contribuye
adems a planear las finanzas, el marketing, el anlisis de valores y muchos otros
aspectos de la vida cotidiana de un negocio.
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Un enfoque interesante para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el

propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que influyen
en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. Por
tanto, la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial, las cuales se describen a continuacin:
El xito de la estrategia depende de qu tan
efectivamente esta pueda manejar los cambios
que se presenten en el ambiente competitivo. Una
competencia acelerada indica que ya no es
posible esperar por la accin del competidor, sino
anticiparse y prepararse para enfrentar
cualquier eventualidad.
1).-Amenaza de entrada de nuevos competidores: el mercado o el segmento no es
atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin del mercado.
2).-Rivalidad entre los competidores: para una corporacin ser ms difcil competir en
un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estar enfrentado guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
3).-Poder de negociacin de los proveedores: un mercado o segmento del mercado no
ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido (con el
agravante de si los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto
costo). Tampoco si el proveedor decide estratgicamente integrarse hacia adelante y,
por ejemplo, adquiere los canales de distribucin o lugares donde se distribuye un
producto.
4).-Poder de negociacin de los compradores: un mercado o segmento no ser atractivo
cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no
es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que se puedan
hacer sustituciones por igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes
compradores estn enfocadas en la reduccin de precios, mayor calidad y mejor servicio,
por lo tanto, una corporacin ver afectados sus mrgenes de utilidad. La situacin
 empeorara si los compradores deciden integrarse hacia atrs y, por ejemplo, adquieren
a sus proveedores o producen sus propios insumos.
5).-Amenaza de ingreso de productos sustitutos: un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado
ms avanzado tecnolgicamente, o pueden penetrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser consolidado. Esto
se hace construyendo barreras de entrada alrededor de alguna fortaleza de la
corporacin. Por efecto de estos mecanismos de proteccin se pueden obtener beneficios
que se reinvertiran en investigacin y desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de
sus productos frente al de sus competidores, o para invertir en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a una
corporacin una ventaja competitiva:
1).-Economas de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la produccin, tambin
abarca extender el rubro de las actividades de la organizacin, ampliando la gama de sus
productos a modo de crecer en forma horizontal.
2).-Diferenciacin del Producto: la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su
producto, creando dificultades a sus rivales para entrar, hacindoles realizar cuantiosas
inversiones para reposicionar a la corporacin.
3).-Inversiones de Capital: fuertes recursos financieros garantizan a la organizacin una
mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos.
4).-Desventaja en Costos independientemente de la Escala: las empresas establecidas
en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente, sea cual fuese su tamao y sus economas de escala.
5).-Acceso a los Canales de Distribucin: en la medida que los canales de distribucin
para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben hacer mayores esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando sus
precios y dejando mayor mrgenes de utilidad para el canal.
6).-Poltica Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos
competidores con requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversin en capitales o
uso de sofisticadas tecnologas para la explotacin de recursos y posicionar sus
productos, alertando tambin la llegada de nuevos contrincantes.
El xito de la estrategia depende de qu tan efectivamente esta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica
que ya no es posible esperar por la accin del competidor, sino anticiparse y prepararse
para enfrentar cualquier eventualidad.
La competitividad de todos los componentes de un pas exige contar con un buen
desempeo general en variables que miden la habilidad de las naciones de proveer altos
niveles de prosperidad a sus ciudadanos, para ello se requieren polticas pblicas
incluyentes que generen confianza a los actores internos y atraiga recursos de diversa
ndole del exterior.

SERVICIO LOGSTICO AL CLIENTE

(*) Walter Castro Mateo

INTRODUCCIN Tabla de contenido

El presente trabajo tiene por objetivo, considerar las diferencias que manifiesta
una especialidad en la gestin empresarial, como la Logstica, dentro del actual Sistema logstico
contexto. Importancia del sistema
Distribucin fsica
El mundo actual con el predominio de la tecnologa de la informacin y
globalizacin de la economa ocasiona cambios en el ambiente empresarial, Operador lgstico
aumento de la competencia y velocidad vertiginosa de las informaciones que al
Cliente y el servicio
mismo tiempo constituye respuestas a la "turbulencia del mundo" y por tanto
constituyen los nuevos paradigmas empresariales. Conclusin
Bibliografa
La empresa actual, considera en su gestin los siguientes aspectos:

1. Determinar la informacin que necesita para la gestin.

2. De la informacin existente, que informacin puede asimilar.

3. Luego, que informacin puede utilizar.

Tomando en cuenta, que los cambios actuales afectan a los sistemas de

informacin:

- Con incremento de la capacidad y velocidad de las computadoras

- Cambios radicales en las telecomunicaciones

- Procesamiento de las palabras en vdeo

- Aplicacin de las redes informticas

En tal sentido, los Sistemas de Informacin Administrativa es un instrumento

que ayuda a la direccin, para efectivizar el control y toma de decisiones, en las
diversas reas funcionales de la empresa.

EL SISTEMA LOGSTICO EN LA
EMPRESA

La aplicacin de la tecnologa de la informacin en la funcin logstica ha ido

variando su concepcin en la ltimas dcadas, y es a partir de la Segunda Guerra
Mundial donde las operaciones militares llevadas a cabo en cuando a problemas de
distribucin de materiales a grandes distancias (almacenamiento, custodia,
planeamiento de necesidades materiales, embalajes adecuados, adquisicin de
insumos, etc., etc.), por tanto las empresas comprenden la importancia
oponindose al pragmatismo existente.

El concepto de sistema logstico, a partir de esa poca, se ha ido reconociendo

tanto en las empresas pblicas y privadas, concordando que es la necesidad de
planear y dirigir acciones logsticas de la empresa como un todo y que trata del
estudio del movimiento de materiales que comprende desde la determinacin de las
necesidades de materiales por el usuario ( cliente / usuario), adquisicin de stos,
almacenamiento de materias primas y productos finales, distribucin y la
disposicin final ante el cliente, denominada cadena logstica. Tiene una gran
incidencia en los llamados costos logsticos, para efectos de tomas de decisiones
eficientes y eficaces.

De lo expuesto, se agrega el progreso que ha ido alcanzando tambin las

comunicaciones, los medios de transportes y los equipos de manipulacin de
materiales, las nuevas formas de contrato en el comercio internacional, etc., han
proporcionado mejores opciones para el diseo y desarrollo del sistema logstico.

IMPORTANCIA DEL SISTEMA

LOGSTICO

El sistema logstico empresarial es importante, debido a que maximiza el valor

econmico de los productos o materiales, mediante la necesidad de:

- Obtener la calidad exigida,

- con la cantidad establecida,

- en el tiempo oportuno,

- con la debida confianza y..

- al menor precio relativo.

Es decir, que el precio menor se toma en cuenta, despus de haber cumplido las
cuatro primeras.

La palabra LOGSTICA, es de origen francs, que se emplea desde hace muchos

aos en los institutos armados, por la influencia del uso en las guerras
Napolenicas y su significado es... "el arte de transportar, avituallar y acuartelar
tropas".

Desde el punto de vista empresarial este concepto se considera relacionado con el

manejo del flujo de material, desde su fuente hasta el usuario. A menudo esta
actividad se conoce con otros nombres que en realidad son parte de ella o
semejantes, tal como Distribucin Fsica, Administracin del Abastecimiento,
Administracin de Materiales, Rocremtica, Logstica Comercial, Ingeniera
Logstica, etc. Algunos de stos trminos se emplea para definir posiciones, mbitos
o responsabilidades en la organizacin de la empresa.

DISTRIBUCIN FSICA O DISTRIBUCIN COMERCIAL

Considerando que la cadena logstica tiene dos momentos definidos, una a partir de
la necesidad del material y/o servicio, hasta la atencin del usuario interno, por
ejemplo para Operaciones, denominado proceso de Aprovisionamiento y el otro
momento, ocurre cuando sale el producto final y su destino es el cliente conocida
como Distribucin Fsica.

La Distribucin Fsica tiene como objetivo "facilitar" que el producto llegue a los
diversos clientes (distribuidores, intermediarios o consumidores), lo que la define
ms precisamente como un "servicio". Se le conoce tambin como Distribucin
Comercial, tiene como objetivo "vender", configurndose as en un intermediario
entre el fabricante y los detallistas o directamente el consumidor; entre sus
funciones se cuentan la publicidad, la promocin, las actividades de venta y las
polticas de crdito. Es el punto de vista de Marketing.

La distribucin fsica se divide en cuatro grandes componentes:

El almacenamiento
Incluye la conservacin de los bienes, los lugares de almacenamiento de los
productos, ptima proteccin, conservacin de sus caractersticas de calidad
 dadas en el lugar de origen, la fbrica. Los almacenes son sitios transitorios,
no su destino final; por lo tanto, se deben disponer en el espacio de tal
manera que se facilite su manipulacin.

El transporte
Proceso para traslado fsico de los bienes de un lugar a otro. De acuerdo con
el tipo de mercanca se escoge el medio de transporte ms apropiado, en
muchas ocasiones, a una combinacin de diversos sistemas de movilizacin
(procedimiento multimodal)

Manipulacin de los productos

Proceso de cargue, descargue, identificacin, verificacin, conteo, empaque,
reempaque, proceso de rdenes, pesaje y adecuacin. Tambin los servicios
de consolidacin y desconsolidacin de la carga, agrupar bienes que tengan
un mismo destino.

Gestin de la informacin
Es el manejo adecuado y lgico de los documentos que se generan durante
todo el trnsito de los bienes, desde su punto de origen hasta su destino
final.

OPERADOR LOGSTICO

Muchas industrias mantienen vigente an el enfoque tradicional del manejo de la

distribucin fsica, a riesgo propio, incluso de distraer los recursos administrativos y
de capital de lo que es su razn de ser: producir y vender. La decisin, tomada por
los directivos de entidades productoras, de contratar una empresa que se encargue
de todas o algunas de estas funciones, en general est influida por la presin que
ejercen sobre ellos las siguientes caractersticas:

Dificultad en la proyeccin de las ventas, por tanto exceso de inventarios y

capital inmovilizado.

El difcil control de la rotacin de los stocks.

Gastos de vigilancia y prevencin de robos, desperdicios y devoluciones.

Uso y optimizacin de los recursos productivos (personal, espacio y equipo)

para el almacenamiento.

El alto costo de los seguros.

El gasto en los clientes mayoristas, distribuidores y supermercados.

Mantenimiento de estructuras operativas con grandes costos fijos, an en

pocas de poco movimiento.

Alto costo por mantener con el cliente el nivel de servicio que l exige como
condicin para mantener la promocin en el mercado de los productos que
se le ofrecen. Por ejemplo: visitas, tiempos cortos de entrega, atencin a
reclamos, etc.

Es conveniente el Operador Logstico?

La atencin de la Distribucin Fsica por terceros agrega valor a los bienes, pero
tambin genera incrementos de costos que afectan el precio de venta final.
Entonces el contrato de los servicios de una empresa de servicios logsticos puede
encarecer los precios, con perjuicio de los consumidores? Conseguir el fabricante
favorecer un mejor precio al consumidor, ejerciendo l directamente dicha actividad
logstica? Existen suficientes razones para contestar en forma negativa a estos
interrogantes.

La carencia en las empresas de personal calificado y especializado en las labores de

distribucin fsica: los riesgos y los altos costos que le significan a una empresa
productora manipular y transportar pequeas cantidades de su producto y cubrir
extensas reas para dar servicio a un nmero cada vez mayor de pequeos
establecimientos, son entre otras algunas de las razones de peso para argumentar
a favor de la idea de que el abastecimiento realizada por una entidad especializada
no encarece el producto.

Por tanto, se debe tomar en cuenta una negativa rotunda, a una de las opciones,
ver afectado las oportunidades de ventas de los productos, donde un adecuado
equilibrio de costos puede ser lo ms conveniente.

La forma de buscar esta solucin se puede determinar bajo un aspecto tcnico, es

decir las herramientas analticas como a programacin lineal, ABC, simulacin
mediante software especializados, estudios de los costos logsticos (especialmente
los gastos de almacenamiento o posesin).

La otra forma, se encuentra considerando que el valor agregado por la

manufactura, comercializacin y Distribucin Fsica del producto, hace un todo, con
propiedades y caractersticas en relacin de establecer "el valor", que es intangible.

CLIENTE Y EL SERVICIO

El servicio al cliente es, una oportunidad para mantener, iniciar y aumentar los
pedidos de productos por muchas empresas a un mismo comprador, reduciendo as
el costo econmico y administrativo por unidad de producto.

La forma que la empresa maneje y controle los factores que influyen en la eficacia
y eficiencia, as como contacto con el cliente, podra ser mas completo por una
empresa, especializada, con infraestructura, experiencia y concentracin a efecto
de tener un rendimiento de mayor calidad con mayor velocidad de atencin y al
menor costo.

Considerando estos aspectos, el principio de atender justo, en la hora y en el lugar

preciso se debe cumplir. Este concepto exige mayor velocidad del inventario y una
fuerte alianza entre el almacenamiento y el transporte, pues un tipo de
almacenamiento, por ejemplo, puede disminuir o aumentar tiempo y costos en el
transporte. Por lo que es necesario destacar e ir pensando en una Logstica de
mayor especializacin, es decir "Integral", que asegure la ptima rendicin de la
distribucin.

CONCLUSIN

La funcin Logstica, considerado como un sistema, cobra mayor

importancia, estimando como un ente orgnico capaz de obtener utilidades,
bajo la perspectiva de un ahorro efectivo en sus costos logsticos, de
obtencin y posesin, preferentemente.

El Sistema Logstico responde a una Administracin Moderna donde la

 cadena logstica, se considera un todo.

Los Operadores Logsticos constituyen servicios especializados que asumen

la distribucin fsica que actan con mucha eficacia en este mundo
globalizado.

En nuestro medio las empresas de servicio logstico constituyen para el

profesional de la Administracin una especialidad aun no cubierta, que viene
siendo satisfecha esta necesidad de las empresas productoras por entidades
internacionales.

http://es.scribd.com/doc/41547718/DIEZ-MEGA-TENDENCIAS-QUE-
REVOLUCIONARAN-LA-LOGISTICA

Las diez mega tendencias que tienden a revolucionar la logstica en la cadena de

abastecimiento, estn logrando acabar con todos los paradigmas del modo tradicional
como operan hasta el momento las grandes firmas, es decir, que todos esos
resultados o creencias establecidas a medias de la manera de operar en la logstica
estn cambiando de una manera sustancial las grandes firmas de hoy en da. Aunque
son pocas las firmas que han tenido o han puesto en marcha estas tendencias, se
pretende tratar de evaluarlas en una escala de 1 al 10 como han tenido los resultados
una vez se lleve su implementacin.

DIEZ MEGATENDENCIAS QUE REVOLUCIONARAN LA LOGSTICA DE LA

CADENA DE BASTECIMIENTO

1. De Servicio al Cliente a la Gerencia de Relaciones:

El modo operante tradicional que realizan las firmas con respecto al servicio al cliente,
desea como resultado, que este sea un factor operante de xito interno de m firma,
pero la verdadera razn de esta rea sera buscar que ese factor operante de xito no
fuera interno sino del cliente.

El ejemplo ms claro se ve que como servicio al cliente en lo tradicional es que al

cliente le llegue el pedido en el momento, lugar y tiempo exacto y si as es, nuestro
indicador indica excelencia por el cumplimiento. Pero cambiando este paradigma
podra pensarse que para el cliente puede ser algo incmodo tener que hacerse ya
responsable de dicho stokc de inventarios, muy posiblemente esperara que se lo
sigamos custodiando en nuestras instalaciones o que realicemos estrategias con otras
firmas que participan de cadenas de abastecimientos mltiples para respaldar al
cliente.

Se estima que la calificacin de 1 a 10 que se da a este punto es de 5 a 6 lo que indica

que an no se ha alcanzado el nivel de cercana que se desea tener con el cliente. Se
debe tener dos cambios con el fin de que las firmas evolucionen a este concepto, a
saber:
a. Reconocer que no todos los clientes tienen las mismas expectativas y no desean
niveles completos de servicio.
b. Desarrollar sistemas operativos capaces de reaccionar al cambio, mas que
depender de un inventario para manejar los requerimientos planeados.

2. De lo adversario a lo cooperativo:
En lo tradicional vemos como los proveedores le venden a los consumidores y cada
uno busca la mejor transaccin financiera en beneficio individual, lo que indica que
estamos buscando la eficiencia a expensa de los socios comerciales. Lo correcto es
buscar una estrategia que conlleve a las firmas a una colaboracin en donde alcancen
metas comunes. Esto se logra si los socios se juntan para formar firmas cooperativas
con la finalidad de modernizar el proceso distributivo.

Se afirma que la calificacin que tienen las firmas para este punto se encuentra entre 2
y 3 puntos sobre10 lo que indica que an nos da mucha dificultad poner en la prctica
este cooperativismo. Existen tres cambios que ayudan a la prctica del
cooperativismo, a saber:
a. Las relaciones cooperativas deben promover la confianza mutua y el valor
necesitado para desarrollar y sostener operaciones y estrategias coordinadas. Debe
haber una visin y objetivos compartidos entre los clientes y proveedores con respecto
a la interdependencia y principios de colaboracin.
b. La colaboracin exitosa requiere estructuras, encuadres y medidas que promuevan
el comportamiento a lo largo de la organizacin. Las reglas y los acuerdos deben
clarificar los roles de liderazgo y las responsabilidades compartidas, delinear los
lineamientos para compartir la planeacin propia y la informacin operacional, y crear
enlaces financieros que hagan depender a las firmas del funcionamiento mutuo.
c. Los arreglos cooperativos tambin deben ser altamente sensibles al potencial de los
aspectos negativos en los acuerdos de interbloqueo. Especficamente, las firmas
participantes deben dirigir los asuntos difciles concernientes a la desintegracin de las
abastecimiento.

3. Del pronstico al Endcast:

Siguiendo con la metodologa de mostrar lo tradicional vs lo moderno, tenemos en este
punto, ver como hoy en da, los pronsticos son actividades fundamentales para la
programacin de cualquier proceso. Aunque esto sigue siendo fundamental pero no
podemos que los pronstico nos manejen las actividades directas del da a da. Lo que
se pretende con esta mega tendencia es buscar que haya un beneficio completamente
de la informacin de calidad tanto del producto como del proceso para servir de la
mejor manera al consumidor final. Se pretende pasar de la pronosticacin al End
casting ( Resultado de planeacin, pronstico y reabastecimiento cooperativo (CPFR)
).

La calificacin que alcanza las firmas en esta mega tendencia est entre 4 a 4 puntos
de 10.

4. De la Experiencia a la Estrategia de Transicin

En lo tradicional el que maneja y administra todas las respuestas al mercado y a las
situaciones competitivas son aquellas personas que gozan de tener experiencia pero
hoy en da, donde nos encontramos en un mundo tan cambiante donde cada vez las
situaciones son nica y que no nos da oportunidad de tener experticia para ciertas
situaciones por la misma dinmica del cambio donde el tiempo juega un papel
importante no permite tener esa experiencia que se hablaba anteriormente. En lo
tradicional la experiencia gana pero en lo moderno la persona que orienta la situacin
a estrategias es el que gana.

Existen unos ejemplos donde nos muestra que por esos cambios que se ven
involucradas las firmas, el personal posee cero experiencia en sacar adelante y llevar
a cabo la situacin presentada debido a lo inesperado del mercado, entre estos
tenemos:

a. Emplear recursos contratados para algunas actividades de la cadena de

abastecimiento.
b. Lograr xitos realizando combinaciones entre las actividades de la cadena de
abastecimiento tradicional y e-comerce y logstica directa para operar en inversiones
de capital menores a cero.

Al evaluar esta tendencia en las empresas nos encontramos de 3 a 4 puntos de 10.

Para mejorar esta calificacin debe ocurrir tres cambios a saber:
Primero: A travs de la experiencia, la mayora de los gerentes han creado modelos
comerciales relativos a los procesos que manejan. Mientras estos modelos son
algunas veces comprensivos, en muchos casos estn limitados en el alcance y la
perspectiva. Como resultado, las decisiones pesan en la limitada experiencia pasada.
En el futuro, los nuevos modelos comerciales deben incluir a las organizaciones,
actividades, recursos y parmetros relativos de la empresa expandida.
Segundo: los gerentes necesitan desarrollar habilidades para resolver situaciones
fuera de su base tradicional de experiencia. Esto deber incluir anlisis de situaciones,
involucrando productos y mercados ficticios donde los gerentes deben confiar en la
aplicacin del concepto ms que en la prctica histrica.
Tercero: Los gerentes deben desarrollar pericia en la aplicacin e interpretacin de las
herramientas del soporte de decisiones, las cuales se vuelven ms cruciales en la
conceptualizacin y evaluacin de las alternativas en la cadena de abastecimiento.

5. De absoluto a valor Relativo

Lo tradicional es que para lograr el xito es hacer las cosas que atraen y mantienen a
los clientes mas rentables y hacerlas bien. Pero para esta mega se tiene en cuenta
que una aproximacin ms sofisticada para medir el xito puede ser la participacin
relativa que goza un proveedor desde el punto de vista del xito del cliente clave y la
rentabilidad resultante de la diferencia entre las utilidades y los costos. As, la
verdadera medida de un crecimiento exitoso puede no ser la cantidad absoluta de
dlares generados en las ventas, como s lo es la participacin relativa de las ventas
recibida del valor dado.

La calificacin que se da en esta mega tiene una tendencia de 1 a 2, nota que

evidencia la poca prctica que usan las firmas con este tema. Existen dos cambios
que se deben dar para que se materialice esta mega, a saber:
a. Se requiere una implementacin y aceptacin ms amplia de las actividades basada
en el costo segmental. Los sistemas logsticos de informacin capaces de rastrear
exactamente los componentes del costo, de asignarlos a los segmentos correctos y de
producir informes confiables para la alta gerencia deben ser empleados. El
envolvimiento de las ventas y el marketing debe ser asegurado, ya que ellos deben
aceptar el principio de que ms ventas y utilidades no significan necesariamente la
ms alta rentabilidad empresarial.
b. Los mercados financieros deben empezar a poner ms nfasis en la rentabilidad
que en la participacin del mercado. Aunque los ingresos por participacin (EPS) y la
rentabilidad son medidas importantes de funcionamiento, los mercados financieros s
ponen algo de nfasis en la participacin.

6. De la Integracin Funcional a la Integracin de Procesos

Una tendencia tradicional es emigrar de controlar actividades a controlar los procesos
y este seguir siendo vlido. En lo moderno debemos es continuar cambiando rpido
la forma como vemos el trabajo. Los trabajos auto dirigidos y orientados a los procesos
son soluciones efectivas.

La calificacin que alcanza esta mega esta entre 4 a 5 puntos sobre 10. Existen unas
alternativas de pasar a trabajar por procesos y entre estas estn:
* Si bien las funciones de compra, produccin, logstica y marketing han sido
integradas cada una dentro de sus procesos individuales, ha habido menos progreso
de integracin entre estas reas. Esto es todava reconocido por los gerentes como La
Gran Vertiente. Ms integracin a travs de los lmites ms funcionales de la firma es
el primer paso hacia la integracin de procesos adicional.
* Debe haber avances sustanciales de integracin de procesos con los miembros
externos de la cadena de abastecimiento, particularmente con los proveedores de
servicios. Esto requiere ms consistencia en la definicin, ejecucin y medidas de los
procesos de la cadena de abastecimiento para establecer un lenguaje y expectativas
comunes.
* La mayora de los empleados harn lo que se les pague por hacer y en lo que son
evaluados. El reto es convertir las estructuras mtricas y de bonificacin de los
presupuestos relacionados al departamento para coordinar los incentivos afines a los
procesos.