, .

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e A p T u L o 6

.,ADMINISTRACIN
.
DE LA .

ESTl{LJCTURA y LOS SISTErvIAS

T

Los capitulas anteriores han esbozado algunas de las diferencias entre la po!;ici6n p=ptivo y
la posicin descriptiva paro lo estrategia. En este capitulo se analizar la fonna en que la
estruClUray los sistemas de la organizacin encajan en cada una de estos enfoques, En pocos
palabras, las posidones preceptivas arrman que la estructura y los sistemas constilllyen 1. pano
central p= fu aplicacin de las estrategias. Una vez que se ha diseado y planificado una
estrntegia formalmente. o que se ha analizado cul usar .Ia responsabilidad del estrotega consiste
en usar los instrumentos de lB estructurn y los sistemas p= ponerla en prctica. Es decir, la
estructura viene despus de la estrategia.
Los enfoques descriptivos adoplD.ll una posicin diferellle, stas afinnan, como se
analiznn con detenimiento en los siguientes captulos, que diferentes tipos de estructuras
desembocarn en diversos tiposde procesos,estratgicos. El lipa de proceso que se podra
encontrar en una pequea empresa es,muy d~te a! que se verla en una burocracia grande.
En un caso extremo, la concepcin' descripliv1i"dice que la cSlmlegia viene despus de la
estructura. . ' .. i"
~ ,..
Oaro est, como Mintz.bcrg el<plicen'su enSayo "La creacin alstica de la estrolegia"
del captulo cinco, la estrategia crimina sobre dos pi~s: uno' deliberado'y aIro emergente, De
igual manera, en los siguientes 8p'iiU\os,se' ved 'qte la e.w.qurn y la estrategia sirven p'ara
. . ...~., '. ~".. ."~ ...- '. .... ,
caminar. igua! que los pies: uno, siempre ,avanza v sigue!, ill'otro. Es decir. en ocasiones, la
estructurasr signe a,la esinUegia:'i.uandc. l'o.~ci~pde realizar su estrategia en foro
mo delibcrada.En oiraS,ocasiones."lii,estratega.:sgu~ a la estructura, por ejemplo cuando una
organizacin innovadora, sin cohesitf;muesUl cierta propensin a crear estrategias emergen.
tes, Otras veces. la organizacin puede ~,b,!ar. eOri'~1paso del tiempo. de un tipo de estructura
a otro. creando un proceso estratgico diferente cuDdo ello ocurre.
o. ~,.
Si bien el enfoque preceptivo y el descriptivo presuponen relaciones contrarias en cuanlo
'.
a la causa y el efecto. entre la estrategia y la estructura; los principios bsicos de la estroctur.!
y los sistemas son los mismo's paro los dos enfoque'i:'!?e nl que en este caplulo se analicen
los puntos bsicos de la estructura de Ia.~organizaCios y la fomla en que se aplican a la
de
estrategia. Asimismo, se analizarn los sistemilS, de control las organizaciones y su relacin
146 con la estralegia. " ~'
.
-. . .
."
-
- -:-: ...~..~
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Matert3\ ;)roegicD ::;orderechJ~ J a~I~C'
 '. '

PUNTOS BSICOS DE LA ESTRUCTURA

Y LOS SISTEMAS
Al final de este capItulo se presenta un largo ensayo de Mintzberg que aborda la estnlcmra y
los &istemnscon gran detaUe. Su punto fundamental es que los gerentes pueden optar por los
diversos elementos que estn a su disposicin para tratar de disear Ycrear organizaciones,
Mintzhcrg l1ama"parmetros de disei'lo" a estos elementos. Aqul, se presentar un anticipo de
su anlisis.
Laestn1CtUray el diseo organizncional cuenta con tres elementos importantes. El primero
es la designacin de las relaciones fonnales de dependencia. inclusive la cantidad de niveles que
tiene o deberla tener la jenIqula, y la cantidad de pelli0nas que supervisarn los gerentes. El
segundo es la agrupacin -de perwnas en dcpartarneOlos y de dcplll1llmentos en la organiza-
cin cntt:rLEstos doselcmeOlos,juntos. se suelen conocercomo estructura. E1tercel'elemento
es el disclIo de sistemas a efeclo de garantizar que los departamentos se comuniquen y
coordinen con eficacia, asl como para que integren sus esfuerzos.' En el caso de los cstralegas,
el segundo elemento. la agrupacin, y el tercero. los slstemas.-son los ms impoltlllllCSo

Las estructuras bsicas

Corno seala Mintzbcrg en su ensayo, en realidad slo existen dos opciones para formar grupos.
La funcin es la primera y comprende los medios (tcnicas y actividades) que emplean las
pernonas de la argarnzacin para efectuar sus tareas. La agrupacin en este tenor produce una
forma fundona! pum; la estructUra conocida que contiene deplll1llmentosque se basan en las
actividades. Mintzbcrg ofrece el ejemplo de un =tro cultural que cuenta con dcplll'taIl1'"..ntos
de finllllZllS,operaciones, relaciones pblicas, taquilla y mantenimiento/estacionamiento.
La segunda mancre de.agrupar para formar unidades es con base en el mercado, lo que
significa que las unidades se concentran en los cUentes, los productos o los servicios finales
especficos. El rcsuItado csla forma dlvisionaI pura. El ejemplo de Mintzbcrg es la Oficina de
Correos de Canad, con unidades que primero se agrupan en cuatro regiones (Atlntico.
Quebec. Ontario y Occidente). cada una de las cuales se concentra en un mercado geogrfico.
. . "En1aJ orgenizaciones gmndes. muchas veces es necesario combinar la agropacin de
funciones y la de mercados. La necesidad de la cscnIa podra requerir que algunas unidades se
agrupen con base en la funcin, mientras que otras unidades dentro de la misma organizacin
se agruparan por mercado. sta es la forIIUIbibrida y un ejemplo se:rfala empresa divcmftcada.
con lU1 DWIIelOSO pcrsonaljurdico y varias 1neasde llCtividades.Lo ms conveniente sera agrupar
'alpersonaljudico en una unidad grande en la oficina matriz, aunque las 1fneasdcactividades estn
agrupadas por divisiones. cada una de las cuales se dirige a un mercado dife~e.
ElolIOtipo bsIal de estructura de la organizaci6n se conooe como la forma de DIII1riLstn
tambin c:001blnala agruplIcinpor funciones y por men:ados, pero de manera muy diferente a la
estlUclUraIbrida.En pocas palabras, llSfC!'ffiOla blbrida agrupa las ,mldados por funciones y por
mercados en d~tes reas de una organizacin, la de matriz sobrepoM 1115 estnlClUl'll.S
de las
funciones y de los productos. Es decir. cualqwcr pernona que labore en una matriz trabaja, en
forma simultnea, en una unidad funcional y en una unidad do mercado; por ejemplo. un
ingeniero especializado en el diseo de malares en una cornpalUa de automviles, tambin
puede ser asignado a un proyeclo para disear un nuevo auto deportivo de alto rendimiento.

Los mecanismos de coordinacin2

La agrupacin de personas para formar unidades no es sino uno de las aspectos del diseo
organizacianal. Las personas y las unidades se lenen que comunicar unas con OlmSy tienen 147
Ivlaterial prDi'giaC' pOI oere8nas, .J lulC,1
148 que coordlnar e integrar sos esfuerzos. En pocas palabras, se deben vincular entre s. EMOS
SECCIN DOS: vrncuJos deben ser en dos sentidos. Los ,'iDculos verticales se encargan de la coordinacin
l'Uh'DAONY
FORMAON DE LA
ascendente y descendente en la jemrqula, mientras que los vnculos horttontales propician la
ESTRATEGIA coordinacin entre unidades, dentro del mismo nivel jerrquico.

LOS MECANISMOS PARA LA COORDINACiN VERTICAl. Conforme una empresa va te-

niendo la necesidad de coordlnary controlar, en sentido vertical. tendr a su disposicin cuatro
mecanismos, cada vez ms poderosas. El ms sencillo es la referencia Jerrquica, en cuyo
caso los problemas se envan de un nivel de la organizacin a otro ms alto. Este mecanismo
no tiene gnm capacidad porque no lardara en abrumar a las personas que se eneuentran en
los niveles ms altos. Adems requiere mucho tiempo para resolver los problemas. Si los pro-
blemas de coordinaciD son re<:ttrrentes,la organizaciD puede elaborar reglas y planes para
atacarlos. Esto es mucho ms rpido, puesto que slo es necesario consultar la reglas para en-
contrar lineamientos, en caso que la situacin seaordinarla. Los planes tambin pueden servir
para coordinar, con eficacia, las actividades de gnmdes cantidades de personas, con slo bacer
que stJI5se refieran a Jos lineamientos de un plan y los sigan. Si los gerentes siguen abrumados
parel trabajo, la organizllcin puedemmar puestos o nIveles alajerarqlll. As pues, si un
gerente eslabftfiBdr COIUOf problemas de,-pDTdecir algo; CDcnenlllsubordinados, puede
colDcar a cinco penonas en un estrBlOms bajo que el suyo en la jerarqua, con oau., diez
personas dependiendo de cada uno de ellos; su tramo de control se reduce de cincuentll a cinco.
Por ltimo. las organizacio0C8 pueden mejorar la eficiencia de su coordinacin sumando
sistemas verticales de Infonnacln. En lugar de sumar referencias, reglas o personas, la
organizacin mejora su Cllpacidad para hacer llegar la informacin a las pen;onns que toman
las decisiones.

Los MECANISMOS PARA LA COORDINACiN HORIZONTAl, Las organizaciones tam-

bibl deben suprimir barrems y facilitar la comunicacin y la coordinacin de diversas
unidades dentn> del mismo nivel jerrquico. La mllJlefa ms directa de lograrlo es mediante
el papeleo, es decir,los conocidos memorandos e informes escritos. Otra manera de onir a
las unidades es mediante el contacto directo: o sea, las reuniones personales de los elementos
qu" se deben coordinar. Estos mtodos tienen ciertas fllllas. Aunque el papeleo sea eficiente.
es un mecanismo de comunicacin basll\Dledbil' Las persOlJasque reciben los memornndos
podran ignorarlos sin problema o interpretarlos equivocadamente. El contacto directo es justo
lo contrar(): pnede ser muy enquecedor (es ms dlficiJ ignorar a alguien que ofrece un
mensaje frente a frente), pero puede resulw ineficiente si hny que coordinar a mochas
personas o unidades.
Cuando se deban coordinar dQSuuidade&.a \() larg() del tiempo. pero en fOllll8limitada,
la organizacin puede recurrir a los roles vinculantes. ste sera el Ctl50 cuando alguien es el'
responsable de coordinar varios depaIttlIllentos. en coeMiones de inters permanente para todos
ellos. Si se requiere coordinar varias unidades, las personas que fungen de nexo se tieoen que
reunir como grupo. Si la coordinacin se requiere para un tiempo limitado. los miembros de
cada anidad se pueden reunir en forma de equipo de trabajo; es decir, un comit que slo
existe durante un plazo de tiempo espec!fico. Si los grupos n=itan una coordinncitin de
carcter ms o menos permanente, pueden recurrir a un Integrador de tiempo completo o
hacer que su pen;onal vinculante se rena en fo= de equipo o comit permanente. Por regla
general, los integradores de tiempo completo tienen nombramientos como gerente de producto,
gerente de proyecto, gerente de progr.una o gerente de marca. Por ejemplo, un gerente de marca
coordinarla tudas las funciones de la mercadotecnia que se refieren a su marca; venIas.
distbucin y publicidad. Los equipos para proyectos son grupos permanentes compuestDs por
personas que vinculan a los departmnentos involucrndos. Los equipes represenllln el mecanis-
mD de coordinacin de mayor capacidad y pentten que los miembros de las unidades
funcionales tengan trato directo entre s(, de manera permanente, para abordar asuntos relacio-
Dados con su proyecio.
!v1aterial prDlegids ;X)f oere::t18s de J~~'j!.
LOS SISTEMAS DE CONTROL ORGANIZACIONAL .

En el captulo uno se vio que las estrategias caben dentro de un continuo que va de deliberadas
a emergentes. Como se ven en los siguientes captulos, los gerentes deben optar por el control
que usarin cncada uno de estos procesos estratgicos. En el extremo de las deliberadas. se debe
decidir cmo coolrDlar la implantaci6n de la estrategia pretendida. Mientnu tanto, la decisin
se refiere a la fOC1IUl
de conlrDlar \as premisas para la creacin de las esmllegins. En el extremo
de las emc:gentes. la decisin se refiere a c6mo pennitir que smjan las estrategias ms
adaptables. Los gerentes tienen tres opciones bsiCll5para controlar la organizacin, depen-
di=ndo del tipo d:: proceso estratgico y del tipo de organizacin.

Controlar la burocracia
Como seala Mintzberg en su ensayo, en este capfruJo, los gerentes pueden optar por C(J{\trolar
sus acciones o sus productos. Los sistemas de planificaci6n de las acciones especifican la
condticIBpar adelantado y esperan-obtener los resultados deseados. Porejemplo; una compaa
de seguros podria establecer un procedimien1o formal para el papeleo que debern seguir sus
agenlCSpara presentar una reclamacin. Los sistemas de control de los resultados especifican
los resul1ndos deseados y son indiferen1es a las condUC1llSnecesarias para a1CB1lZl11' dichos
resultados. Por ejemplo, una empresa fabril puede tener un objetivo en cuanto al porcenlllje de
defectos en una partida de producci6n, pero deja en manos del pemmal de las plantas decidir
la fOtma en que se alcanzarn dichas metas. Estos dos ejemplos hablan de controlar la
burocraclll, 411Sll1\dom~s de estnndarizaci6n, como reglas. polticas y especificaciones,
bien para regular la conducta, bien pari evaluar los resultados.
El control de la buroc:racia suele adoptar la forma de los sistemas de control administra.
tivo' es decir. una constelacin de cuatro tcnicas: los presupuestos, que se usan para
especificar la asignacin de los recursos ftnJlllcieros; los Informes estBd.lstJcos. que usan los
gerentes para supe1'Visary evaluar los resultados que no son fmancleros; la evaluacl6n de los
resultados, que consta dediversa.s tcnicas (por ejemplo, la administracin por objetivos), para
evaluar a las person . o a las unidades de la organizacin; y los proeedlmlentos estndar de
operaciones, 1. conocidas reglas y reglamentos que especifican la actuacin correcta en el
trabajo.
El control de la burocracia es comlln en organizaciones mecnicas. forma que Mint:zberg
descnOe con detalle en los ensayos de este captulo. Su uso es casi seguro en casos cuando non
organizacin pre1Cndeseguir una estrategia planificada. Asimismo, es comn en casos cuando
no existen fuenas externas que puedan ayudar a controlar la organizacin. La mayor parte de
las dependencias de gobierno seran un buen ejemplo. Pero incluso la planta fabril podra usarlo
para alcan= objetivos que no sean financieros. por ejemplo el porcentaje de defectos. Una
variante del control de la burocracia se podra usar tambi~ para el proceso de influencia. Los
gerentes, en lugar de aplicar los controles directamente a sus empleados, usan procesos
burocrticos para seleccionar o ascender a las personas que muestran simpaa por los proce-
sos que los geren1es prefieren usar. .

Control del mercado

Un =0 especial del control de los resultados seria el control del mercado. ste requiere de
un mecanismo de precIos, de la competencia entre las organizaciones en ese mercado y
de n::JaciODesviables de intercambio entre las org,mizaciones y sus clientes. Cuando existen
estas condiciones. es posible evaluar a una organizacin en cuanto a la acepmciD de sus
prodllClOSpor parte del mercado. La medidas tfpicas serian las ventas. la participaci6n del
mercado y la utilidad. . 149
Materiai prmegi::b p:x deresho!: Q.;- ut::-j!'

..
150 Este tipo de control de la organizacin es comn y adecuado para las orgmlizaciones
SECCIN DOS: diversificadas. Por ejemplo, una compaaa con tres divisiones, cada una de las cuales se ocupa
FL'NDACINr de una actividad diferente, podrfa establecer metas de ventas, participacin de mercado y re.
FORMAON DE LA
I'STRA "tEClA sulusdos de utilidades dif~nles para cada divisin. buscando de hecho estandarizar sus
resultados por medio de medidas financiem&
En el caso del control del mercado. las oficinns centrales de la organizacin se preocupan.
principalmente, por los resultados de las divisiones y no por los mtodos usados para logrnrlos.
Esto significa que, dentro de cada divisin, los gerentes gozaran de libertad para controlar la
burocracia, de la manera antes descrita. o recurrir/an al control de clanes.

Control de clanes

Controlar a los clanes significa usar la cultura, las creencias. las tradiciones, los valores y los
cornplOtn!lOsparaganurtizarque las personas de una organizacin trabajen unidas, de la fonoa
deseada y en las cosas deseadas. Como en el caso del control del mercado. el control del clan
5<S1o_
se_JlI!ed~~ar si se &atisfacencienos requisitos. Cuando menos. los c::mpleados deben
compartir valores y confiar unos en otrOs.

EL ESQUEMA DE LAS SIETE ESES

La base de todo lo que se ha escrito en este capwlo es la idea de que una serie de factores se
deben reunir, de alguna manera. para que la organizacin logn: realizar una estrategia eficaz.
El ensayo de Waa:nnan, Peu:li y Phillips, "El esquema de las siete eses" analiza ms cerca los
factores que se deben combinar y equilibrar. Sel1a1ansiete factores interrelacionados.
Los do:! primeros. la estralegia y la estroe:turu, han sido los puntos de apoyo del
razonaniento estrnt6gico desde hace muchos decenios,' coma se habr notado con claridad en
los captulos anteriores. E1t=ro, los sistemas, as como la estrUctura, ha sido cubierto en estc
capItulo. El estilo es el cuarto c\clmento, y Watcnnan y sus compalleros, al parecer, lo comparan
con la forma en que los directivos de una organizacin tienden a tomar decisiones. Gran pane
del contenido del captulo dos de este libro aborda su eplicaci6n.
Las babilidades, el quinto elemento del marco de las siete eses, tambin se ban mencio-
nado en este libro. Las habilidades son todo aquello que constituye la competencia distintiva
de una empresa, concepto que se analiz en los captulos tres y cuatro. WalcrT!UlI4Peters y
Phillips tambin reconocen la importancla que tienen las personas, convirtiendo con ello al
personal en el sexto elemento. Argumentan que contar con buen personal y formarlo. es un
punto de crltica importancia para la eficacia de la organizacin. El tlhirtlo elemento del marco
son las melaS de orden superior, que Peters y Watennan han renombrado como los "valores
compartidos" en su libro In Search of Excellence" Se trata de la culmra de la empresa, de aquello
que permite el control del clan.
El punto medular que postulan estos autores es que, en el caso de estos siete elementos.
no existe una jerariufa implcita ni expllcita. Los siete se deben equilibrar ni mismo tiempo.
OTan parte de las explicaciones de la efectividad de las organizaciones se ha centrado en la
relacin entre la estrategia y la estructura: Debe la estrategia seguir a la estructura o debe la
estructura seguir a la estrategia? Waternlan, Peten; y Phillips sostienen que este debate es
demasiado limitado. Los gerentes deben analizar estos dos factores juntos, al mismo tiempo
que los sistemas, el estilo. las habilidades, el personal y los valores companidos.. Todos deben
encajar bien para que una organizacin pueda triunfar.
LAS ESTRUCTURAS, LAS FUERZAS Y LAS
FORMAS DE LAS ORGANIZACIONES EFECTIVAS

El ensayo de Mintzberg: "Estructuras, fuenas y fonnas de las organizacioD~ efectivas" retoma

el tema del ajuste. Primero identifica las mucllas piezas que, en (i1timainstancia, deben encajar
bien. Entre eUas.,las panes de la organizacin scm muy importantes: el vnice estmtgico Oa
alta direccin), la lfnea intermedia (los mandos medios), el centro operativo (los operadores
directos). la teenoestructura (las personas que disean los procesos laborales), el personal de
apoyo (quienes brindan apoyo indireclO) y la ideologfa (que muchas personas llaman culrura).
Despus presenta una explicacin de las seis fonnas de coordinar las ncciones de la
organizacin. La primera. y,quiz la ms antigua, es el ajuste redproco, en cuyo caso las
petSonns que reaHzan una misma lllrea se comunican directamente entre s, con objeto de poder
tenoinar las cosas. Otra posicin clsica. sera la supervisin directa, en cny!) caso unjefeindica
a su subalterno lo que debe Iulcer. Los otros cuatro mecanismos para. coordinar son todos una
farma de estlIndltrizar IIlSactividades. El pmero consiste en estandariznr los procesos labora-
les, fenmeno bien ConoCidoen las griiiideSburociacl8s. El"segunaocOfiSist fiCSllifidarizM
los productos, por ejemplo las medidas de los resultados financieros en una empresa diversifi-
cada. La tercera forma de estandarizncin se refiere a las habilidades, misma que domina en
organiuciooescompuesllls porprofesionales. Porllltimo est laestllIldarizacin de IItsIlOnmtS,
para reforzar la cultura.
Mintzberg tambin habla dc lo que se ha dado en llamar "parmetros del diseo", las
muchaB opciones que edsten para agrupar a las personas y las unidades, coordinar dichas
unidades y disellar el mecanismo de la empresa para tomar decisiones. stas se analizaron
brevemente en una parte anterior de este mismo capfrulo.
La parte intermedia del ensayo de Mintzberg habla de siete caminos clsicos para hacer
que estas piezas encajen bien. Mintzberg las llama configuraciones: la emprendedora, la
mecnlca, la profesional, la diversificada, la innovadora, la misim; y la poltica. Cada una
represcntll una macla distintiva de diversas partes que se agrupan en forma congruente. Por
ejemplo, la organizacin mecnica. que muchas penOOIlSUamllfuluna burocrncia clsica,
cuenta con una poderosa cspide de estrategas, una tecnoostruetura muy bien desarrollada que
designa las reglas para todas las dems partes de la organizacin. y una Ifnea intermedia
que esU atorada entre la poderosa cspide de estrategas y un centro operativo enonoe, pero
dbil. asecomo un penonal de apoyo bien desarrollado que sirve a todas las partes restantes de
la org anizacin.
En la tlltima paIte del ensayo, MinlZberg habla de la diferencia ernre aglutinar y dividir.
La literatura sobre administracin ha estado llena. desde hace mucho tiempo, de material del
gnero "divi5Orio".No obstante. la aglminacin tambin es importante. Para los aglutinadores,
MinlZberg ha propuesto una serie de fonnas: las configuraciones. As pues, para los divisores,
ofrece una serie de fuerzas que corresponden alas siete cOnfiguraclOl\e$puras: la direccin
(emprendedora), la eficiencia (mecnica), la destreza (profesional). la concenttael6n (dIversl.
dad), el aprendizaje (innovacin), la cooperacin (misin) y la competencia (pulitica). MinIZ-
berg argumenta. que se deben considerar tanto las dos fonnns. como lns fuerzas pllTllque la
organizacin se desarrolle en fonoa efectiva.
Los aglutlnadores tienen que aceptar que, en el munao real, ninguna organizacIn tlene
fonoa pura; todas tienen que dividirse, en otras palabras. prestar atencin a una serie de fuerzas.
De hecho, algunas son hfbridas -dos o ms fonnas relntivomenteequilibnuins--, mientras que
otras existen durante la transicin entre formas diferentes; por ejemplo, una orgunizacin
empresarial que est convirtindose en una de forma mecnica, ms establecida.
Laideologfaayuda a equilibrar las formas y las fuerzas de diferentes maneras. Es la fuerza
motora para la cooperacin en la organizacin. Alienta a los miembros a buscar su visin. Lo
ms impommte es la capacidad que tiene la ideologfa para ayuclar a los miembros a conciliar 151
Matel'ia! protegia;) por derecllDS ele aur,;:
152 las muchas contradk:ciones que encontrarn en sus organizaciones. Empero. tambin existen
SECClIlOOS, probl~. Las ideologfas sen difciles de crear y de conservar. Adems. las ideologas
AJNDAOONY
establecIdas pueden entorpecer .la efectividad; inhiben los cambios grandes porque obligan a
FORMAC16t-1 DE LA
ESTIV.TE.GIA todas las p=onas a trabajar con la misma serie de creencias.
La poltica es la fuena que propicia la compctCncia, el conflicto y la confrontacin. Si
dOOlina, puede crear una organizacin politizada. Pero tambin puede ser til, Si las fuerzas
=ionarias dominan una empresa, la polftica puede ser la que la obligue a cambiar.
enfrentndose al SlalU.f quo.
Todo lo anterior Ueva a Mintzberg a considerar cinco enfoques para lograr la eficacia de
la organizacin. Uarna convergencia al primero. la idea de qne exisIC una ~fQIIDa ptima" de
discary administrar llIUlorganizacin. El segundo es la congruencia, normalmente conocida
como el enfoque de las contingencias: es decir. "todo depende" de que el diseo de la
organizacio y las condiciones encajen bien. El teree:r enfoque es el de la primera parte del
ensayo. la posicin de la conftguracln. Estos tres enfoques son pien conocidos, pero el cuano
y el qulnlO son lID tarllO diferentes. El cuarto enfoque para lograr la efectividad de la
organizacin es la contradiccin. y que requiere se administre la tensin dinmica entre las
fuerzas contradictorias antes mencionadas, Por tltimo est la creaci6n, la invencin de
enfoques del todo nuevos para organizar.

NOTAS DEL CAPtroW SEIS

l. Child. 1.. OrganUatm. Nu YorI:: Harpcr &. Row. 1984.

2, La siguiente explit:aci6n est buada en CWbraiIh, J., Designing Camplex Organiwtians. Reoding.
Mass.: Addison-Wesley, 1973; Y Galbrailh. l. Organiwrion Design. Reading. M. : Addison-
Wesley. 1977.
3. Dan, R.L y Ro H. Leogel, infornllition Richoess: A Ncw Approoch 10 Mnnagerial Bchavior and
OrgnnizatianaI Dcsign", En RestlUCh in Organi:at/ano/ 8thavior, Vol. 6, eds. B. StaW y L.
Cummiogs, Grceowicb. Coon.: JAI Pros 1984.
4. Ouicbi, W. G. "A Conc:eplWl1FnlmewlJfl::for Ihe Dcsign of Organizationa! Conuol Mechnnisms",
Managtmenl Scitnce 25 (1979): 833-48,
5. Dan, Ro L Y N. B. Macintosb, "The N.lUrC nnd Use oi Fonnal Control Systems for Mnnagcrnent
Cootrol and Stralegy Implementation", JOU11Jo/
of Managemmt JO (1984): 43-66.
6. Peters. T J. Y Ro H. W.tem13Jl./n Starch of :rcelltnce. Nueva York: }1arper & Row, 1982..

ENSAYO EL ESQUEMA DE LAS SIETE ESES*

Por Robert H. El pintor y surrealista belga, Reo Magritte, realiz una serie de cuadros a la que intitul Ceci
Warerman Jr., n' es! pas Wle pipe (sta no es UDapipa). La pintura del objeto no es la cosa. De la misma manera,
ThollUIS J. PelfrS y la estructura no es una organizacin. Todos lo sabemos, pero como si no In supiramos cnaodo
JulleJl R. Phillips reorganizamos. lo que hacemos es reestructurar. En teora todos los administradores Y consul-
tores saben que un proceso de organizacin implica mucho ms que lo que una grfica en sus
cuadritos, tineas punteadas, descripciones de puestos y matrices pudieran ilustrar. Sin embargo,

. Publieaoo originalmente corno "StIllc:t1J~ u NOI Orgnnil3Iian", ro Busincu Horiwr:s (junio de 1980)"; Cop)Tight e
1980pare 1&Folllldationfoctbe 5"'001 of Busine al ladianaUnIczsi'y; ,000.10$ derecho.reservados.Reimpreso
con supmiooes y ron el penniso del editor# &te cn~yo recibe SU nombre por 1M siete sigllL.'S del ingl~s: S.1ruCOUe,

s.traug)',~e1TU. suptrorcfmare goalJ, sJ::iIls, SO'le y s,a/f.

a menudo nos como si no lo supiramos; si deseamos un cambio modificamos ~53
ADMlRlSTRAON DE
la estruClUfli. ... LA ESTRUC11JRA y
la estruetUra es iroponante, lenemos la cooviccin que un cambio productivo LOS SISTEMAS
en una va ms nll de la estructura. N o es tan sencillo como la interaccin enlfe
In estrategia y estruelllra, si bien la eS1Illlegia es demasiado crtica. Insistimos en que un
cambio efectivo es en realidad la relacin enlfe estruelllra, estrategia, sistclIlllS.
estilo, el personal y lo que nosotros llamamos las metas superiores. (La forma de
ordenares sirve como un apoyo a la memoria.)
Nuestra cenuaI es que la efectividad de una organizacin depende~.e la interaccin
de varios y factOres -dertamente algunos no muy obvios y otros poco analizados.
Nuestro de referencia para el cambio organizacional. ilustrado de manera grfica en
la figure !~ ciertas ideas importantes:

de la multiplicidad de factores que influyen en la blbilidad de una organizacin

para y su impio modo de cambiar. Por qu slo prestar atenei60 a uno o dos de eslos
elementos . . otros? Ctmndo menOS,adems de l. es= y la estrategia existen arres
S idtntilicabi$. En c:ierio modo. la divisi60 es un tanto 1Ubitraria.pero posee el mrilo
de Ja complejidad identificada a travs de la invesgJlcin, para despus segmentarla en
.. - panes- ---_ ...-
como objeto lnU1Smitirla nocin de interconectabilidad de las variables
la idea se en lo dificil. quizs imposible, que es lograr avances significativos en un rea
sin que,:t tiempo, se avance en las dems. Las nociones sobre las cambios organiZAcianalesque
ignoran aspec10s de su intereanectabilidad soa pegros ..
.., [un] anl.."IIlosobn:esttategin, carnent6 que qui7is ascicoda aun 90% la proporcin
de babiendo sido planeadas en forma cuidadosa, na funcionan. Si estoes asLII1Ie5trIl
sospcdlo el fracaso 9= debe a una fallaen !aejccUcill.provocada patona falta de atencin alas
otras ut!s. la misma manera que un cuello de botella en los aspectOs logfsticos puede impedir
umi uiitar. unos sistemas o un personal inadecuados pueden provocar que los mejores
plllllCS se en tigres de papel fiellle. competidores aguerridos.

FIGURA 1
UD nue"" conceplo de
or8n1zacln

"
154 Porltim?,labma deld!.~ma es significarlV1l.
Notienepumadepnrlid. como talItpocuninguno
SECCIN DOS: Jerarqua. lJDpUClta. A pnon. DOes obvio cul de los siete factores scru la fuerza impulsora., en un
Fm.1JACION Y momentodado, <llel cambiode una orpnlzaci6n. En algunosca<os10 variable entica puedeser
FORMAON DIlLA
ESTRATEOlA In estrategia. en otros los sistemas o la e~trlJr;ruru..

ESTRUCTURA (STRUCTURE)
Para comprender mejor este modelo de cambio organizllcional. veamos cada uno de Stu;
elementos, comenzando --como en la mayora de las oocusiones sobre organizacin-- ron la
esuuetum. CIJKlser lanueva organizacin de los ai\os ochCllta? Si la tendencia en el pasado
fue la descentralizacin, cul ser la siguiente? E.<; la matriz organizacicinal? Cmo ser el
"'hijo de la matriz'i Nuestra respue.ua es que todas estas preguntas carecen de sentido .
El problema central de la eslrUClUnlcinen la acrualidad. no es donde la mayora de los
dlse\l!!lgres prg~!,i!!,cionll1~ pi~ SIl~~ .-esto es, cmo dividir las tareas. Es mejor
apuntar, que es un asunto de nfasis y coordinacn- Cmolognir-que tOdo'fiiCione bin. El
desafio implica, no tanto pretendet- la comprensin de todas las dimensiones posibles de las
esuucturos organi=ionales, sino desllmlllar la habilidad para centrnne en aquellas dimensio-
nes qen determinados momemos. resultan Imponantes para la evolucin de la organizacin
y, por tanto. estar lislOsparareenfo=las en el momento que surja un cnmbio en las dimen.qiones
cruciales.

ESTRATEGIA (STRATEGY)
Si la estructura no es suficiente, qu 10es? Es obvio, resta la estrategia. Fue A!fred Chandlcr
(1962) quien seal primero que la estructura sigue a la estrategia, dicho con ms precisin.
que una esgategia de diversidad obliga a una estrUCturadescentralizad n. A lo largo de la dcada
anterior, el mundo corporativo ba puesto cuidadosa atenein a la interaccin entre la estrategia
y la estJ\ICU1I'8.
Ciertamente, tener ideas claras sobre la estrategia hace que el disefio estructural
sea ms racional.
Entendemos por"estrnlCgia"lOdas aquellas acciones que son planeadas por una compatin
en respuesta a, o como anticipacin. a 105cambios en su ambiente externo. sus consumidores,
sus competidores. La estrategia representa la lIUI1lCf8 en que una compaia busca mejor.lf su
posicin frente II la competencia -quiz mediante bajos costos de produccin o distribucin.
tal vez proporcionando un mayor valor al consumidor o logrando un dominio sobre las ventas
y servicios. Es, o deberla ser, III manera de una organizacin decir. "asl es como nosotros
generaremos un valor original".
Una vez que In compaia ha seleccionado el camino del xito competitivo, es obvio que
la estrategia se toma central en muchas de las situaciones de negocios --en particular en las
industrias muy competitivas, donde el juego es ganar o perder porciones del mercado. No
obstante, "la estructura sigue a la estrategia" es, sin duda alguna, la base de la sabidura
organiz.acional. Existen numerosos ejemplos de grandes)' prestigiosas compaiilas alrededor del
mundo que estando repletas de estrategias no logran nevar a cabo ninguna. No hay nada. o casi
nada errneo en CUBlltoa sus estructuras; las causas de su falta de habilidad ejecutiva recaen
en otrns dimensiones de nuestro esquema. Cuando hacemos referencia a organizaciones del
sector pblico o a las no lucrativas, encontramos que el significado general de "estrategia" es
sutl-aunque el problema de la efectividad organizncional aparece ms grande que nunca.
 Es evidente. enton=, que la estrategia es una vnriable crItica para el disei\o organiza-
.-zss
ADMINISTIlACl6N DE
ciono! y mncho ms crtica es en la prctica. LA ESTRUCT1JRA Y
LOS SISTEMAS

SISTEMAS (SYSTEMS)
Por sistemas entendemos todos los procedimientos formales e informales que baccp que la
organi.zcin funcione da a dla y ao con ao: sistema de presupuestos de inversiones de
capilal. sistema de capacitacin. procedimientos contlibles parn Jos costos, sistemas presupues-
tales. Si en llllCStIO modelo existe alguna variable que amenace dominar a las otras variables.
sta puede ser la de los sistemas. Si se quiere comprender cmo una organizacin logra en
realidad (o 00) SUsobjetivos. no hay ms que observar sus sistemas. Si se quiere cambiar una
organizacin sin implantar una reestructuracin resquebrojadora. hay que intentar cambiar sus
sistemas.
Una de las grandes compafas fabricantes de bienes de consumo bace poco inteotnba
generar una estmtegia generel corporativa. La leOna de ponafolio de libro de texto pareda ser
aplicahle: ~'Dcuentra una buena manero de segmentar el negocio. decida pare cul de los
segmentos del ponafolio total de negocios son ms atractivos e invierta mayormente en ellos.
La nia trampa: no se previ6 ninguna informaci6n confiable de los costos por segmento. El
sistema de informacin administrativa de lacompala no era adecuarlo pare apoyar la segmen-
tnein. ..
[Uno] de los aspectos que intrigan acerca de los sistemas es la manera en que reflejan el
estado de una organizacin. Como ejemplo, tQlDllntOSuna compa(a que aqu llamaremos
Pone:roelas Internacionales. Durante anos. la administracin ha estado habland~ de la necesidad
de orientarse ms hacia el mercado. Poco tiempo, sin embargo. se ha dedicado a la planea.
cin de reuniones sobre clientes. mercadotecnia. anlisis de mercados y dems temas relacio-
nados con la orientacin hacia el mercado. En atril! palabras. uno de sUSsistemas clave per-
manece muy orientado hacia el interior de la compaa. No importa cuntos cambios se realicen
en la es!IUCIUTB y en la estrategia, sin un cambio en ese sistema clave, la metn de orienlllrlle ms
hacia el mercado seguir .iendo inalcanzable. sin imponar qu tanto cambio se lleve a cabo en
estructnra y estrategia.
Para muchos administradores de negocios la palabra "sistemas" posee una connotacin
aburrida. de ajetreo yde administracin intermedia. No obstante. resulta sorprendente ver cmo
los cambios en los sistemas pueden reforzar tan poderosameDle la efectividad organizacional
-.;in loscolnterales efectos resquebrajndores que tan a menudo resulllUlal parcharlaestructurn.

ESTILO (STYLE)
Es sorprendente la frecuencia con que los escritores, al caracterizar una administracin
corporativa ante la prensa. recurren a la palabra "estilo" .El problema que tenemos con el estilo
no consiste en reconocer su importancia, ms bien en recalcarla tanto. Las pen;onalidndes no
cambian o al menos es lo que la sabidurfa popular sostiene.
Creemos que es importante distinguir entre la personalidad bsica de un equipo de alta
direccin y l. mancraenque eseequiposeenfreDlaalaorganizaci6n. Las organizaciones suelen
escuchar lo que los administradores dicen, pero slo creen en 10que hacen. No son las palabras.
sino los pauones de accin los que son decisivos. Por tanto, el poder del estilo es. en esencia,
manejable.
Material protegidD pal derecnClSDe ""t.:
156 . Uno de los elementos del estilo de un administrador es de qu manera opta por distribuir
SECCIN DOS: su !lempo. Como lo seala Hemy Mintzbetg. los administradores no pasan su tiempo en los
F'UNDAONY
sesiones de planeacin detallada. ni organizando, ni motivando o controlando las modalidades
PORMAON DE LA
ES1RATEGtA de la teora administrativa clsica. Sus das son un desorden ~ asf parece. Existe UDainfinidad
de cosas a las que los administradQres deben dedicar su atencin. Ningn alto ejecutivo atiende
todas las demandas de su tiempo; la mediana de tiempo dedicado a cualquier aspecto es de
nueve minulOS.
Qu puede un alto direetivo !ulcer en nueve minutos? En realidad, mucho. Puede
comentar lo que tIlle en mente, reforzar un mensaje, encauzar el pensamiento de la gente hacia
una dineecin detennnada. Su habilidad para manejar su tiempo sin remedio fragmenUldo
constituye. de hecho. una pa1Jmcade enromo inmensa, poderosa. -
Otro aspecto del e<tiIo es el comportmniento simblico. La!' compaas con ms xito en
la bsqueda de depsitos minerales cucntan, por tradici6n. con no consejo cuya mayorla de
miembros conoce los difetentcs aspeclDs de 1. ~ploniciD o han encabezado departamentos
de explOl'llCi6n.Su consistencia en el financiamientO de las actividades de exploraci6n es
caracterstica, es decir. afio con ao sus patrones de gastos son menos voltiles. Sus objetivos
de exploracin son pocos y ms consistenb:s. Sus actividades exploratorias tradicionalmente
son teportada.s al DycltnsMlQ de_la Q!llanizacin. y de hecho sus razones p= explorar
tambin han estado. por lIlldicio.,mejor artieuIadas. _. - - -

PERSONAL (STAFF)
El personal (en, el sentido de la gente. no en cuanto a lne:VP""..rsonal),con frecuencia. est
amenazado de una o dos 1I1llDCl'8S. En el extremo radical del espectro se habla de sistelIUl5de
evaluaci6n, escalaCuoes de sueldo programas de capacitacin fonnal y similares. En el
moderado. se habla de moral. de actitudes, motivacin y comporwniento.
Justificadamente y con frecuescia, la alta administracin se desconecta de ambos
enfoques. El primero resulm demasiado triviJl1para su consideracin inmediata ("djenselo al
departamento de personal"). el segundo demasiado inlIlll8ble rno queremos gente rara comen.
do por todos lados y alborotande>a todo cl mundo con sus encuestas sobre actitudes").
Nuestra predilecci6n consiste en ampliar y redefinir In naturaleza del aspecto humano.
Qu bacen las compnJUns de aI10desempeilo para promover el proceso de desarrollo de sus
gerentes? Por ejemplo, c6mo ronnan los valores bsicos de sus cuadros administrativos?
Nuestra nica razn para forntular estas preguntas es sencillamente que ninguoa discusin seria
sobre org.unizacin puede ignornr estos aspectos (aunque muchos lo hacen). Nuestra razn para
enmnrcmlns dentro del desarrollo de los admlnistrodores se basa en nuestra observacin que
las compalas con el ms alto desempeo ponen unn extraordinarin atencin en el manejo de
lo que se podra lImonr el proceso de socializacin en Stli compafns. Esto se aplica en especial
a In manera que introducen a los elementos jvenes en la conieme de sus organizaciones y a la
manera que manejan sus cilIrems durante su desarrollo para que a su vez se conviennn en
administradores del maana. ...
Una manera de r.analil1lr la dimensin del "peI1ional" de nuestro esquema 7-S -no slo
hacia algo ms ameno y digno de ser ciitrolado en trminos prcticos por un administrador
ejecutivo-- es considerar ni personal como una fuente de recursos que deben ser nutridos,
-', desarrollados, protegidos y ubicados debidamente. -
Con fre<:uencia se dice "logran una buena esuuclUro y la gente se adaptar de mane'"
nutomtica" o no "expongas la organizacin 'ptima' a consid=in de In gcnte". Y cn el otro
extremo del espectro, con aire grave se nos adviene. "la gente adecuada hace que cualquier
organizacin funcione bien". Ninguna de estas visiones es correcta, La gente cuenta. pero el
personal es 5610una de nuestras siete variables.
HABILmADES (SKILLS)
Incluimos la nocin de habilidades por una razn bastante prctica: nos permite captar los
atributos particolares de una compaa como oingln otro concepto logra hacerlo. La descrip'
cin estratgica tpica de una organizacin cubre, por .ejemplo. los mercados con sus posibili-
dades de ser penetmdos o los tipos de productos para su venta. Pero. c6mo caracterizamos la
mayona de nosottos a las compaJas? No por sus estrntegias o sus estIUctums. Tendemos a
call1eterizmias por lo que mejor sabeo hacer. Hablamos de la orientaCin de IBM hacia el
mercado, de sus prodigio""s capacidades de servicio al consumidor o de su gran poder para
absolber el mercado. Hllbbmos de las P!"QP-Z!!5 en investigacin de la Du ('ont. de la capacidad
eo el manejo de productos de la Proeter & Gamble, de los controles financieros de m. de la
cnlidad e innovacin de Hewleu-Packard y del proyecto adminiSlnltivo de Texas lnstrumcnts.
Son pn;cisamente estos etributos o capacidades extnumlinarias a lo que nosotros llamarnos
habilidades.
Por qu es importante esta distincin?, porque observamos constantemente que las
organiuciones que enfrentan grandes discontinuidades en las condiciones de los negocios
neqier.enalgo ms que un-sImple cambioife-en!oque estrategco. Con fieCuencianeceslfij]
incorpom lUlacapacidad nueva, es decir. una nueva habilidad .Esta necesidad de capacidades
extraordinarias, a no ser que sean mencionadas en foona explcita, por lo general se pierden
cuando la compaIIla "atllCalUlnuevo mercado" (cambio de estrategia) o "descentraliza para dar
autonoma a los administradores~ (cambio de estroetura).
Adems, con frecuencia resulta til etiquetar las habilidades actuales. ya que In adicin
de 1mB nueva habilidad se lleva a cabo slo despus de haberse desmantelado la noterior. La
adopcin de un nuevo "inpuho mercadotcnico adaptnble y flexible". puede ser (lOsibleslo
si algunos in=mentos son aceptados en detenninados costos de distribucin o mercadotecnia.
El desmantelamiento de los atributos especficos de la "menUllidad de fabricacin" anterior (o
sea, una llabilidad que quiz fue importante en el pasado) puede ser la nica manera de asegurar
el xito de un programa importante de cambio. Es posible que el problema ms diffcil al intentar
organizar una eampaJa sea eliminar habilidad.. anteriores -junto con sus respectivos
sistemas de apoyo, estructuras y dems- para asegurar que nuevas e imponantes habilidades
se armiguen y crezcan.

METAS SUPERIORES (SUPERORDlNATE GOALS)

La palllbra "superior" llteralmente significa algo "del orden ms aIlo". Por melOssuperiores
en,enderemos conceptos que sirven de gua-un conjunto de valores y aspiraciones. no siempre
escritos, que van ms all de la declnracin convencional de los objetivos corporativos.
Las metl!! superiores constituyen las ideas fundamentales oln:dedor de las cuales se
desarrolla un negocio. Son sus \'alares principales y an ms. Son las nociones genernles de la
direccin futura que el equipo directivo desea infundir a lIaVsde la organiZllcin.Representan
la manera en.la que el equipo desea expreSllrsepara dejar una huella propia. Entre los ejemplos
de metaS superiores esll1el objetivo del "servicio universal" de Theodore Vai1, que tamo ha
dominado a la compara AT&T; el poderoso impulso del "servicio al cliente" que gula la
m::rcadotecnia de mM....
En cierto modo, las metas superiores son como los posrulados bsicos de un sistema
matelntico. Son los puntos de partida sobre los cuales el sistema eS lgicamente construido,
aun cuando en s no derivados en forma lgica. La mxima prueba de su vnlor no es su lgica.
sino la utilidad que resulta. Todos parecen conocer la imponancia de las metas superiores. El 157
Material orote;ido por derecn:Js :le "Lite"
158 impulso para lograrlas mantiene a la organizacin unida; proporcionan estabilidad en lo que de
SCONOOS: otro modo sera una dinmica organizacionnl muy cambiante.
FUNDAONv
r<lRMAON DE LO.
A.di:en:nciade las otras seis ~SC.l, el de las meUlSsuperiores 00 parece estar presente en
ESTRA TllOIA todas, ni slqutera en gran pane de las organizaciones. No obstaote, eSU1Smew son evideotes
en la mayorfa de Jos casos de compaftlas sobresalientes.
Para que sean comunicadas con facilidad, las metas superiores deben ser sucintns. Por
tnnto, son expresadas con nn alto grado de abstraccin )' pueden tener poco sentido para los
extraflos que no conocen a fondo la organizacin. Por el contrario, para sus miembros estas
metas son ricas en significado. Las metas superiores de una organizacin. estando bien
articuladas. transmiten signifIcados a las personas,. y transmitir significados es UOJl de las
principales funciones del liderazgo.

CONCLUSIN
Rpidamei'lte hemos recinrioo lasvariahles de nuestro esquema y la pregunta ahora es, qu
debera haber obtenido el lector de este ejercido?
Iniciamos con la premisa de que his soluciotu;S a lo, espinosos problemas organizn-
donales actuales, que invocan slo la estruetura --d la estrategia y la estructura- rar1Ivez
son adecuadas. Lo inadecuado se debe eo parte a la falta de habilidad de este modelo de
slo dos variables para explicar por qu las organizJidones son tan lentns para adaptarse al
cambio. Por lo general. las rnrones =en sobre el resto de las variables: los sistemas que
incorporan suposiciones obsoletas. el estilo administrativo que resulta contrario a la
estra1Cgia establecida, la carencia de metas superiores que vinculen la organizacin a punir
de un propsito comtln. el rechazo a lrataL de forma concreta "los prob\Cmas hnmanos" y
las oportunidades.
Aun el uso ms elemental de nuestro esquema: como una simple lista de verificacin,
nos lleva a un nuevo le=o en nuestro esfuerzo por comprender cmo openut en realidad las
orgll11izaciones o a disear un progrmna de emnbio eh verdad slido y amplio. En el menor
de los casos, nos ProporcioI;UIuna mayor profundidad en la acumulacin de nuestras expe-
riencias. .
Ms importante an. sugiere la sabidura lomar en serio las variables organizaciones
que hasta ahora han sido consideradas fciles, informales o por debajo del alcance de Jos
intereses de la alta administracin. Creemos que el cs.tilo. los sistemas. las habilidades y las
metas sup-..riores jmeden ser observados y aun mediclos de mll11eradirecta slo si se toman en
serio. Pensamos que esas variables son, a la hora de orquestar cambios mayores. al menos tan
importantes como la estrategia y la estructura; sin duda alguna son casi indispensables p3r11
lograr los cambios necesarios y deseables. Un cambio eo los sistemas. un programa general
de capacitacin para el personal o la generacin de unlnuevo entusiasmo a todos los niveles,
en relacin con una meta superior. 5lln cosas que pueden llevme varios aos. Los cambios
superficiales de estrategia o de cstJUctura pueden ocurrir con ms rapidez. Sin embargo, el
ritmo de UD cambio real depende de las ;'ariables de 'las siete eses que conforman nuemo
esqnema.
La riqueza y complejidad que constituye este esq\lema nos obliga a concentramos en las
interrelacioll<'s y adecuaciones de las variables. La energa que se requiere para redirigir una
institucin en realidad se hace evidente cuanto todas las variables del modelo 5lln alineadas.
Uno de nuestros asociados visualiza nuestro diagrama como un conjunto de bnjulas; "cuando
las siete agujas apuntnn en la misma direccio", nos comentn, "tiene ante usted una compafifa
organizada". .
 Por Hen,)' Minrzberg

Desde el de este ~iglo nueslIO pensamiento sobre 111 esauctU1'llorganlzaci~aJ ha estado

dominadopor enfoque de "una mejor fonDa'" Existe una forma rorrecta y otrll mco=a de
diseiiar una Sin embargo, gran nmero de fracasos, bace evidenle que las
difieren en que, por ejemplo, los ~-istemasde planeaci6n a largo plazo o los
programas de organizacionaJ son buenos para algunas compaas pero no pare OtnlS.
la leona administrlltiva reciente ha variado del enfoque de "una mejor fonca"
hacia el
cia"". La
de "todo depende de", fonnalmente ronocido como la "teora de contingen-
la liituncin de la organizacin, esto es, su edad; tamao, el tipo i
de sistema d. y el gredo de romplejidad y dinamismo de su ambiente.
Esu sostiene que el alcance del enfoque "todo depende de" es limitado, que las
csauCWI'llS correctamente diselladas con base en un tercer enfoque, el cual podrfa ser
llamado todo junto" o "la configuraci6n". Los espacios de control, tipos de foncali-
=cin y sistemas de planeaci6n, as como las estructums matrices no deben
ser ~ manem independiente, como un compruttor que ~(;Qg~ las v~l!.flU' en el
mercado. contntrlo, stos y otros elementos de disello organizacional se deben configurar
dem~ra en grupos consistentes internos,
enorme cantidad de investigaciones qne se han realizado sobre la eslIUClUru
analiza a la luz:de esta conclusi6n, desaparecemuchade la confusi6n original
y la a=a de varias configuraciones se bace evidente, las cuales difieren en
CUaDtousus estrocrura1es, las situaciones en las que se encuentran y aun en los periodos
bistricos en que primero se desarrol1wun.
Es para comprender estas configuruciones. entender primero cada uno de los
elementos las conforman. Por tanlo.las cuatro secciones iniciales de esta Jecturu,abarcan
las panes de las organizaciones. Jos mecanismns por los cuales las organizaciones
coordin:m actividades, los panimetros que utilizan para disear sus estrUctUras y su.
o factores situacionales. La .iguiente seccin introdnce las configumciones
estrl1Clura1es, una de las cuales se presenta ampliamente en la seccin ID de este texto. El
ensayo con un estudio de cmo las fuerzas y formas pueden combinarse, y cmo stas
interactan maneru distinta.

LAS PARTES BSICAS DE LA ORGANIZACIN

Enlabas: organizacin se encnentran sus operadores, las personas que desempean el
trabajo de fubricar productos y proveer servicios. Estas pe=nas constiruyen el ncleo
de las Todas, hasta la organlzuci6n ms modesta, requiere culll1do menos Un
de tiempo completo que ocupe lo que 11nmaremosel pice esrrargico, desde
donde s: la totalidad del sistema. Conforme crece la organizacin se requieren ms
-no slo administrndores y opeructores sino lambin gerentes de administra-
I
dores-. se genera una [[/lea ill/ermedia, es decir, una jerarqua de autoridad entre el
~
ncleo d: y el pice estratgico.

TJIeSrructurillg n/OrgalJi:.ario1!S (Prenlice Han~1979), con secciones .madidasdePowu

;11 and Ivound (PrenUce HalL 1983). E$le capItulo fue ~crjtD pans. esta edicin basado en OU'OJ dos
CXtraCtClS' "A of Organizationn.l Struetwe". publicado COnlo captulo:5 en Dmny Miller y Pe:tcr f-rieen.
Orgonizariott.t: QuarllLtm VieK' (Preolice Hall, 1984), "Derhing Configurutions-, captulo 6 en Mrrt:berg un
Manag~ertr: Ollr Strange \Vorld 01 Organi:arjolU (F~ he". 1989), Y el captulollamada "'Beyond
Configuntioc, lmd Forros in Effective Organizntion" en la misma obra. 159
Iv\aterial protegid~ DClrderecl1Ds de r,ur:
MO
SECCIN DOS,
Por lo g~neral, al volverse ms compleja la organizacin, se requiere de otro grupo de
pers~as a. qwenes llamaremos los analistas. Estas personas tambin desempean tareas
FUNDAONY
administrativas -planean y controlan de manera fonnal el trabajo de otros- aunque de
FORMACIN DE LA
ESffiA TEDIA difereote naturaleza, con frecuencia se les denomina "statr' (peronal administrativo). Estos
analistas componen, fuera de la jerarquIa de la lInea de autoridad, lo que llamaremos la
tecnoestructura. Casi todas las organizaciones uunbin agregan unidades administrativas de
diversos tipo&,para proveer varios servicios internos, desde una cafetera o rea de correo, hasta
una oficina de asesora legal o relaciones pliblicas, A estas unidades y a la parte de la
organizacin que conformlll1, las llamaremos unidades de apoya administrativo.
Por I1ltimn,toda organizacin activa lene una sexta parte,la cual llamaremos su ideo/agio
(lo que significa una "cultura" bien. sustentada o firme). La ideologa abarca las tradiciones y
creencias de una c.ganizacin y eso la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta
vida en el esqueleto de SIlestructura.
Con esto tenemos las seis partes bsicas de una organizacin. Tal como se muestra en la
figura 1, existe una pequeiia c1ipulaestratgica conectada poruna linea intermedia sobresaliente
a un gran ncleo de operaciones en la base. Estas tres partes de la organizacill esEllndibujadas
en una sola secuencia ininterrumpida. para indicar que, por Jo comn, estn conectadas por
m~o ~ una cadena Ee lIl1loridadformal La tecnoestruetura y el personal de apoyo aparecen
porfue:ra. en ambos lados, para indicar que'C:stnseparedos de la lnea principal de autoridad,
influyendo indireCl1uneDteal nlicleo de operaciones. La ideologra aparece como una especie
de tmlo que' enciern1todo el sistema.
Estas personas, quienes trabajan en el interior de la orgnn~io, ya sea en la lOma de
decisiones O en el desllmlllo de sus acciones -empleadus de tiempo completo o, en algunos
caSos, voluntarios comprometidos- deben considerarse influenciado~. que forman una
especie de coalicin mema. Con este trmino nos referimos a un sistema en el que las personas
rivalizan entre sr para determinar la distribucin del poder. .
Por on parte, varias de las personas externas intentan tambin ejercer influencia en l.
organizacin, buscando afectar las decisiones y las .eciones llevadas a cabo al interior. Estas
influencias externas, que crean uo campo de fuerzas alrededor de 1. orgllllizaci6n, pueden
incluir a \os dueos, los sindicatos y otras asociaciones de empleados, proveedores, clientes,
socios, competidores y toda clase de pblico, bajo la forma de gobiernos, grupos de inters
especffieOs y dems. Juntos, constituyen lo que se considera una coalicin externa.

FIGURA 1
Las seis partes bsicas de
la organizacin.

Persona!
dSIlPOYO

~~,

,
~
Ncleo de operaciones ~

.~/, ... ~u.r..1f!

#4W'///m/ ...
 ~61
Algunas veces la coalicin externa es relath'amell1e pasiva (como e~ caso del comporta- AD~6NDE
miento tlpico de los accionlstllS de las grundes corporaciones ~ los mlemb~ de un gran LA ESTRUC'TURA y
LOS SIS'ffiMAS
sindicato). En otras ocasiones, esta coalicin esldominada por un mfluyente acl1VOopor~~
grupo de eUos que aclan en concierto (por ejemplo, un dueo externo. de unn compaOla
negocios o una comunidad que trata de imponer ciena fJlosofla en su sIstema ~colar). Y en
otras ocasiones, la coalicin externa puede eslar dividida, como cuando dI&~~tos ~~s
pretenden imponer presiones contradictorias en la organizacin (como en u~.~ln diVIdida
por dos gnlpos comunitarios. uno que favorece la custodia y el otro la rehabUita::tn),

- - ----------

LOS SEIS MECANISMOS BSICOS DE

COORDINACIN
Todas las actividadeshwnanas organizadas -desde ill fabricncil1 ~ .m<;slllasJlIIslll.el.
deocenso del hombre en la Luna- hacen necesnrios dos requisilos fundamentales yopuesll>S
entre s: la divisin .del trabajo en varias labores pura su realiu;cin y desempeo, y la
cocrdinaci6n de esas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestin. La esln1CtUI1lde una
organizacin puede ser defmjda sencillamente como la suma de las distintas manerB$ en las
que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes paro despus lograr la coordinacin entre
tales tareas,

1. LA adapUldn mmua logra la coordinacin del trabajo mediante el sencillo proceso de la comuni-
cacin infonnat. La genle que realiza el trabl\io int=etlft entre 51pare coonliIw!e, nn tIID10como
lo. eanoeros quo nlpidamente coordinan sus acciones unos con otros. La figun 2a ilustra la
adaptacin mutua mediante una flecha entro dos nperndnres.l.ll adapl1lCiD mutua e. utilizada en
1. ms =cilla de las organizaciones -es la tIUU1e1"ll mM obvia de logrnr la coordlnaci6n. Sin
embUl:o. plll'lldjicamente tnmbin se utiliza en las oq:anizaciOlles ms complejos. l"JI'l'Io el el
nico ~ en que se puede confiar cuando se est bajo cirt:tlmtBl1cw en extremo dificil comD
cuando se lrII!Bbade decidir cmo enviar a un hombre. 1. Luna por prirnora VCl.
2. L. sup<rl'/sWn directo en t. qu~ una penan. coordina dando rdenes a otros, por IDgeoeral surge
cuando un cierto D11merode per!iDn3Stienen que trabajar junw. Es decir, quince peronas en una
canoa de guem no pueden coordinlU'Semediante la adaptacin mutua; neeesitllll un Ud. que, por
medio de instrucciones. coordine su trabajo. como no equipo de flbol que requien:un mariscal de
campo para decidir las jugadas. La figura 2b muest'" al administrador como lder COSllas
insuucciones como flechas hacia los operadores..

La coordinncin tambin se puede lograr mediante la estandarizacin -de hecho. en

fonuo autOIlllC4,8 travs de los estndares que predeterminan lo que las p=onlUi hacen y as
asegurar la coordinacin de su trabajo. Para 0110existen cuatro fonnns: la estnndarizBciD del
mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimienms y 1 habilidades
que sirven comn insnmos para el trabajo o de las normas que, de manera general. guln el
trabajo.

3. l.llrSfandariurcwn del proceso de trabajo signifiea la especificacin -es decir, la prognunaci60-

del contenido del trobajo directamente, los proccdimiemos a seguir. como en el caso do 1
Instrucciones de montaje que acompilf\an a muchos de los juguetes para nios.. Poruadid6n, como
se ilustra en Ja figurn 2, el trabajo de los analist!S consiste en programar el trabajo de las difermleS
personas para coordinarlo de manera rigurosa.
4. La eSfandari;aci6n de/os rrsu/lados ,ignifica la especificacin no de lo que se ~ere ho=, sino
de sus resuhodos. De esa manera. l. inlenase entre los trabajos estpedelernl1ada.oomo cwmdo un
maquinista se le ordena tllludrur hoyos en una parte determinada de una defensa.. pan!.que sean co-
Malerial proEgi:io p3r dere~110S Cle 2U[81
162 I~~s 'p0sterior~lente lo~ tomillos que han sido soldados por otra person., o cuando. un gerente
SECCIN DOS, de dl\'1S16n se le pIde que: Incremente lus ventos en un 10% pum que In corporacin pueda cumplir
FUNDAONy con su meta geo=l de venras, De nuevo, como se ilustr en la figura 2d, por lo general tales
FORMACJNOE LA
estndares C1DEII1nn de los analistas.
ESTRATEGIA
S. LAestandarizacin de las habilidad , al igu.olque la de los conocimientos, es otr.l manera. ounque
no muy rigurosa, de logrnr lo coordinacin. Aquf lo que se eSlllndnrizaes el trabojodor, ms que el
tnbojo o los resulllldos. l o elJ. adquieren cienos conocimientos y habilidades para que, en fonna
subsecoente, los apliquen en el trabajo. Por lo regulnr esta estandarizacin tiene lugllTfUen! de la
organizacin -por ejemplo, en una escuela profesionnJ de una tnvenidad antes que el trabajador
ocupe SUpuesto- como se indica en la figura 2c. En efecto, los estndares no provienen de lo,
nnnlisllU: son interiorizados por los operndores como insumos =-a de=npe!l .el trabajo que se
les llSigaR.La coordinacin .0 logrn entonces grncillS n que los diferemes opandoo:s saben qu
pueden espe:rar de cada uno Ce.eUos. Qmnda un !!nf:!:I~sista y Wl cirujano se eneue.ntraD en la sala
de operneianea para ex= un apodce, no requieren de mucha eomunienci60 (es decir, util;z"u
la adaptacin mutua y menos supervisin directa); cada uno be can exactilIld lo que hari el otro
y se coordinan.
6. La eSlandariuzdnde ltu normas significa que lo. trnbajadores compancn una ,erie de =:ncia,
comun-...5y, por tMIO, ~ lognn eoondinar a partir de este hecho, como se moesll1l en la figura 2f.
Por ejemplo, . todo, lo. miembro! de una orden rcligiosa comparten la cn:eneia que es mportnote
hCcr pro.ellmmo, eruo= iodos lrilbajarn tmidos p:IT1lalcanzar ese objetivo.

Es[os mecanismos de coordinacin se pueden consider:lf los elementos bsicos de

unn estructura. el adhesivo que mantiene la cohesin de las organizaciones. Y parece que
mantienen un cierto orden: a medida que el trabajo organizacional se vuelve dilTcil y
complejo, los medios de coordinacin favorecidos parecen cwnbiar de la muma adaptaCin
(el mecanismo ms sencillo) a la supervisin directa~ luego a la estandarizacin, preferen-
temente de los procesos de trabajo o de las nonnas.los resultados o de las habilidades, para
al fmal regresar a la adaptacin mutua. Empero, ninguna organizacin puede depender s610
de estos mecanismos, en toda organizacin medianamente desarrollada "" enconlrnnln
todos los mecanismos descritos.
Cabe sealar que mltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al
menos en ciertas etapas de su vida. De hecho, las organiuciones que no prefieren nioguno
parecen ms proclives politizarse, simplemente por los confliclos que por lo general
surgen cuando las personas tieoen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vaco
relativO de poder.

FIGURA 2
Los seis mecanismos bsicos de 12coordinacin

(b) La oupervlsl6n dlre'"

(c) La estandarlzadn dollrnbaj:>
tal La adaptacin mUlUa

(d) La astand.v1zacl6n de la produccin

8..
0 -=Q .
(e) l.J: .1tM:1u~
-
~ \as kabDidACMS
LospARAMETROSFUNDAMENTALES
DEL I>ISEO
Los estrategas que desean disear sus organizaciones para ~ue sean e~eaces cuentan con una
serie de parmetros a l5tI disposicin. Dependiendo de las Clrcunstan~a, pueden adapt~~ de
diferente! llUl1lCI1l$.La prinlcra serie de parmetros se refiere al diseo de las poSICIones
individmles en la orgllllizacin.

La tsptdolboclll del tl"aboJo se refi= al nGmcro de las tarellS de un deiermin.do puesto y el

control que el trlIbnjedor licnc sobre: el1a5. Un uabajo o puesto especinlizdo horizon:al es ud"'i
quo encitrnt pocas lare8S rigurosameniC definidas, mientras que el <SpCCinli=lo ~n forma ~<nical
implica queel trabajador no tiene control.obre: w lare8S desempeadas. Lo'irabaJos noCtlli[=dos
son muy o<pecia1;.adosen ambas dimensiones; los irabajos cnllfiC2dos o profl!Swnall!S'on. por lo
reBUw, especiallDd:>s borizonral pero no verticalmente. El "enriquecimiento del trabajo" hace
Tderenclaalaampllacl60delos trabajos en cuanto al dos dimensiones, la vertical y la horizontaL
La form'HzacI~ ad ~enlll ~_ refiere a la cslandarizacin de los pro=os de irabajo,
m<dianIe la Uilpooicin de instImnc:lltoli de operaci6n, descripcin de p<lCSIDs.reglu. reglamentos.
ere. Las eorructnru que depmden de nlguna forma de estmldnrizaci6n para la coordinacin pueden
.." definidu como blUDCTricaJy las que no como orgni= .
., '
!...I capatltad6n se refic:c a la ulizncin de prognmw formale.s de instruccin para establecer y
estandal1zar cilla penan" los conocimientos y habilidades tequeridaa para el desempello de
determh\ados trabajos en el interior de las organz.sciones. En todos los trabajos Unmados profe-
sional, la eapacilael6a es un parmetro clave de dlsci\o. La capacitacin y la formalizacin
brlcomente coostiluym sustitutos para lograr la cstllndnrizacin (es decir, la burocmtizacin) del
comportamIeoro. Ec t1DO, los est!ndares se apn:nden como habilidades, en el otro son imp=
en ellt2bajo' como reglas.
- - -
El adoclriJwnlaIto Se refiere a los programas y t6:nicas mediante los cuales las I10rmas d. los
miembros de una organizacio son Cllandarizadas pan sensibilizarlos respecto a sus necesidades
ideo16~ y pedan ser .aptos para la toma de decisiones y acclnnes de la organizaci6n. El
wloc:uUomlentc es 1lIm1.!n UIl su.stllUlo de la fonnaJlzacln, asf como de la capacitacin para l.
ndqnislqjll de habilidades. en este caso los estndares se interiorizan bllio la forma de creencias
pmfuodamcnte arralgadas.

La segunda serie de parmetros del diseo se refiere al diseo de la superestructura; es

decir, ala red general de subunidades que se reflejan en el organigrama.

La agnJpacl6n de unidades se reHere ala selecci6n de las bases a partir de las cuales los PllCS10S
sern agyupadoJ en unidades y <!stas,a SUvez, en unidad de un orden superior(eomO por)o comn
I
se mOC$iraen las grficas de la organizaci6n). Al situar. bajo una supervisin camn, dlferenlOs
traha~ est<l agrupamiento favorece la coordinacin, ya que permite compartir los =unos
COOltmCsy JosrarITl",lId.' comunes de de&empc:llo, ademb que la proximidad facUltllla adaptaelll
tnUlUle;mreeDos. Lu diverias bases de agrupamiento-por procesos de trabajo. producto, clienle.
lugary d:m>--'-ile poeden reducir fundamentalmente a dos: la/unci6n desempeada y el macado
lllCndid>.La rimca (Ilustrada en la figura 3) se rdlere al signifiCado. es decir, a un solo eslabn
en la cadena de los jlroceoos a travs del cual se produceo Jos productos o servicios. La segunda
(en ls figura 4) se refiere a las finalidades. esto es, l. cndena completll de produCloS termin.dos
especffJcoa, senicios o mercados.
Los diseiladorcs de la organizacin deben tomar en CU:I1t11 cuatro criterios cuando U'Ulnnde decidir
la agnJ>Ocin de las onidades. 21 primero, es los eslabonamientos del flujo de trabajo o I.s
"inlmJependendaf". Es obvio que = ms estrechameOle sean eslabonados los puestos o
unidades del flujo de trabajo, mejor serJI su agrupacill, en consecuencia se faciliuml su coordina-
cln. Un ejemplo serla un producto en que el diseo. la produccin y la mercnooleCOi. necesitan
coordinarse estrochnmente para satisfacerlas nceesidade.s de los clienlOs. En vez d, tener poco per- 163
164
SECoNoos:
FUNDACIN Y
FORMAONDELA
ESTRATEGIA

FIGURA 3
Agrupamiento por
funcione!: un centro
cultural

FIGURA 4
AgrupllmlCllio por mercados: la
oliclna d. correos de Canad

sonal en uo <fueOoamplio en las unidades coordinadoras con pocas p== en UIlBunidad de

produccin elevada, y. otras pocas en el. departamento de mereadotecnia, esto poede mejorene
agrupando discoa; produccin y. piSonalde men:adot=. para I~ diyisio de un' determinado
pnxiu.."tO.La scgwdli Considenci6n Je refiere al proceso de interdependencia ., por ejemplo. las
personas que realizn-el ,I,iSmo lipa de trllbnjo pero en un distinto fl~jo 'de lIllbajo (como los
encnrgndos del mnntenimicnto que realizn el mismo lIaoojo, pero utilizando diferentes mquin.s).
Algunas veces tiene sentido agruparlos pan! facilitar el 1150 romn de equipos o eompartir ideas.
pan! esJnular el mejoramiento de sus habilidades, etc. En ten:er lugar est la cuesti6n de las
interdependencia.< de ueala, las cuales son siroaciooes en que Jas unidades necesitan estar
.gropadas ya que resultaiia ineficaz eloeparar!as. Po<ejemplo, quiz toda la gentedemantenirnienlO
de una fbrica tenga que ser agrupada debido. que ningn deplll1JllIlenlotiene suficiente trabajo
de mantenimiento para \lIla sola persona. Por ltimo, estn las interdependencias sociales. la
necesidad de agrupar a las persa""" por razones sociales. como en las mina.<de carbn. donde el
apoyo mutuo IJajo condiciones peligros.s de tmbajo puede ser un factor decisiva a la hora de
agrupar a la gente. Cules son las ,-enlajas y desvenUljas de las agrupaciones funcionales y las
 agrupacione.o por macado? La agrupacin por funciones es evidcntemeole favorecida Y por el
proceso y la escala de interdepcndcnclllS y. esto fomenlR la copccializ.ucin. Sin embargo. esto
estimula lJllllCnU'las pcrspcetivns y oc enfoca en el punto meda en vez del de I~s extremos.
-..z65
ADMINISTRACIN DE
LA ESTIlUCIURA y
LOS SISTEMAS
La ~ de macados se desarrolla mejor en la direcci6n de las interdependenclllS del ?uJo .
de ~o, peimitiendo a la organizoci6n llevar a cubo una elUcnSa variedad de laboreS que
salisfapn mucho mis las necesidades de los mercados. Sin embargo. eslo ac.a:'ion lgun~ ~as1OS,
La agrupaci6n do mercados est menos capacitada panlMcer tan:aS rcpclIl1vas y eS~lahlJll1os
que c:oovengan. ya que es m llJllIecon6mico Y del que n~ se obtieue ven:nJa."n la e~cala de 1&
eeonomla y qnca=oo duplica los I'CCIlITiOS.
La> 'Ugen:IlClas para la orgnnlZllCl6n dedlsdladorcs
son claras. Aprovechar la ag:mpucio mcional si la esumdarizaciD puede inclllir inlCrdependen-
cas del flujo de ttabaja, o si lo. proceso' y las escalas de interdependencias son muy imporuntes,
Utilizar el a;rupemimto de mercados si las interdependencias del flujo de trabajo son elevadas )'
que no pacdm:t rn:r.-:ja..-..cUcilm::rtt: medi:m~1~CS'.lL",d"rizaci6n. Selvo pare mrmerosBS orgam18~
clOlll!SpequelIas.ea probable que ambas fonnas de agrupamienlD senlnllCCCS&ri en distintas parles
de la Ofg&Ilizacilln.
El tamalIodelallJl!da.d..Se ",fiere a! ntlmero de posIciooc> (o Wlidades) corW:nid"" en ona unidad.
E] 1tnnlnoequiva1eltte, espacio de canlTot. no es utilizado aqu! dao que alg1lO" vece. las unidades
.mantienen pequel\au pesar de la auscncl.a de DOconll'Olsupcrv!Jorestrlctn. Por eJemplo. cuando
un grupo de cxperto& lO coordino de manero amplia por meda de la adllplRciD mutua, como en el
caso deDO equipo delngenle:rfa en lInugencia espceial,donde te agrupan "" onidades pequeas.
En _ tasO e1l81Dalio de la unidad es pequeo y el espado de control bajo. no obstatne la ausenda
rcJatIva di; llll&supe:vlsiD dlr=. En contrlUte. euando e1l111bajo es a1lamellle esrandarilJll10 (}11
sea por la fomulj.ecin o la eapacllRciD), el tamao de la unidad puede ser muy grande, porque
es poca lancc:csidaddc supcrzisi6n directa. Un capll1IlZpuedc sopcrvisardoccrulS de ensambladore,
puesto qua 1nlbaja de aroerdo con iDS1l'Ucciones muy estriC1ftS.

La siguiente serie de parmetros del diseo pertenece a lo. vlnculos Iaterole. usados paro
encamar la superestltICtwa.

Los sistemas de plantadn y control utilizan para e.ll!Ddarlzllr los =ultado . Pueden ser
divididos en dos tipos: los sistemas de pJaneadn de 1m acciona, los cu.ales especiean las
llCciooes llllteS que sean emprendidas (por ejemplo, que 10' boyo, deben ser perforados de 3
centfmettos de dmc1ro) Y los sistema, de COlflToJ de desempefJ, los cunl especifican los
",mllados des.eados dcnno de los rangos de 1 acciones ya desarrolladas (por ejemplo, que la'
venIaS de una divisin deben incrcmenlllr 00 10% en 00 &110dctennIoado).

Los dIsposItlvos de enlace '" refleren a luda una ",rie de mccnnismos utilizados para estimular la
adaplRci6n l\lI11Uadentro y "lltre las unidades. Los ms imponantes son cuatro:
La> poriciones de mJace son pueSlOS creados para coordlllll' direetllmcnte el trabajo de dos
uni~ sin tener que pasar por los cannl ndminislIlllvos, por ejemplo. el ingcoiero de
COltlJ'"'S. quien se slttla entre compras e ingeniera, o el cn.cargtUIo de ventas que es el mediador
eDlrC la fnena de ventas y la fbricll. Por s mismos, CS10SpueSlOS no cuentan con mnoridad
fonnal; 1 pcnon que los ocupan debeo u.ur ,us poderes de pcrsUll3n y negociacin. paru
as! unir las dos partes.
Los grupos de tralx;jo temporala y permtl1lCnres son formas de reunione.s institueionaliUldus
que c:oog'l:gan a miembro. de varias y div"" Wlidades sobre base ms Imeos ea el primero
de los euos para lralJlr un asunto lcmporal. en el segundo de Dlllller&mAs ",guiar y permanente,
para discutir unIDS de inters comlln.
Los I1{lmlnistradorer Imegradores son fundamentalmente personal de enlace con autoridad
forma! que provee naa coordinacin ms csIn:cha. Estos "ndministmdores~ tienen autoridad,
no sobre las unidades que enlazan, sino sobre algo impor1alrtc para esas unidade., por ejemplo,
ros m:sopoestos. Entre lo. ejemplos est el de lIn gerente de marca de UDacompullJa de articulo s
de consumo, qui-..n es responsable de cono produc1O. pero que debe negociar.u produccin y
rncrcadotttnla con distintos departamentos. funcionale.s..
La c.rtrIlctura morrir que conduce los enlaces hllS1a su conclusi6n nlllUra!. En un nivel de la
organizacin, DO imponnndo cules sean las bases de agrupaci6n. siempre pen;isten algunas
interdependencias.. La figura 5 sugi= varias manans de tm!al' la. "interdependencias residuo-

I\/Iaterial Droe~iao por -Jet'eonos .~e~'.:[J'

166 les": un tipo distinto de agruJ"'Cin puede ser utilizado en el nivel jerrquic<> subseeuc:nte: las
SECCION"OOS: unidades de personal (stllJ!'J pueden ser conforma.das junto con las unidades de Ifoea parn qu:
FUNDAClONY 8sesoren acerca de los problemas que. surjan o bien uno de los dispositivos de enlO1cc Bntes
FORMAClON DE LA menciol1Jld05 situado puede sobreponer><:a las agrupadones. Sin embargo, en lodos los casos
ES11\A TEGIA
siemm: se prefiere una de las bases de agrupacin respecto a 1 otms. El concepto de la estn1cmra
motriz est equilibrodo entre dos (o ms) bases de agrupacin, por ejemplo. la funcional coo Ja de
mercado (o tnmbin porWllipode mercado con otro. digamos el regional coo el de uo producto).
Esto se logra por medio de Ja creoein de una cslJUClUrade autoridad dwl -<los (o ms)
admioistradore uoidades o individuos son nombrados mancomunada o igualrnonte responsables
de las miomas decisiones. Se puede distinguir una (onua permanenu de estrUctum maJriz, donde
lamo las unidades como las personas que lrabajao dentro de ellas pennnnecen mAso menos en su
lugar, lAlcomo se UUSIraen el ejemplo de una compaIa multiMeional caprichosa en la figura 6 y
una forma cambiante. apropiada para el trabajo por proyecto. donde las unidsdes y las personas
que 1 confonnan se movilizan con frecuencia. Las estruclUraSrllJll7.cambiantes son comunes en
1. industrias de allll lCCUOJogJa,las cuaJes agrupan a Jos especialislllS en Jos departmuentos
funcionales para pr0p6silos de mnnejo (intad<:pendencias de Jos procesos, cte.), ouuque Jos
despliega. portir de diversos dcpiUt8mcnlOlpara que realicen el trabajo eo equipos de proyectos,
como en el coso de la NASA que se ilostnl en la figura 7.

Por ltimo, los estrategas tienen a su disposicin una serie de parmelTOS que se pueden
adaptar al disefio del sistema de la orgllllizaci6n para lOmar decisiones.

La desceolrallzaclo se refiere a la difusin del poder eo la toma de decisiones. Cuando en una

organizacin todo el poder oc coocentra en un punto, se le llama ",trnctunl cenlI1lliz:ada: cuando el.
grado de poder se distribuye entre varios indh'iduos, se le ooooce cumo relntivamente d"'CUltrll-
lizada. Hay que distinguir la descenlralizacln vertical cU8l1doel poder formal se delego en fono.
jcrrquicn bacia obajo hasta los gereoteS de Jlnea-<le la wcotlralhacin IlOriwmal-. el grado
en el que el poder formol u informal se dispersa afUCIade la linea jerIquica entre los que no soo
administradores (operadores, nnB1istnsy persoool de opoyo). La desccmrnlizaci6n tambi&1puede

FIGURAS
Estructunas que cunsieraa
las !nlerdependendas
resld"ales

(a) Ln EslrU:tur. jerrqubt (b) la estructura de lnea y de &1an

(e) La eslru:tur. ele .obreposlcln de enlaco.

(por ejemplo. grupos de trabajo) (d) La estruC1tJramatriz
 ~67
ADMINISTRACIN DE
LA ESrRUC1URA y
LOS Ssn:MAS

FIGURA 6
La estructura lJllllrU permaneote
de nna empresa Internacional

-- --- -- -- - -- -- -
- - - - - - - -- - - - - - - FIGURA 7
Estructura matriz cambian le
- -- - - ---- - -- -- - del Programa Meteorolgleo
de Satlite de la NASA
Fuenle: Modificado de
- -- -- -- -- - - - -- - Delbq y Fl/lry(/974:J6)

ser selecJiva a paralela. Selccva significa que el pod::r le dispt= en rozn de las difer--nles
decisiones, a distintos punto,de la organizacin. Paralel. significa que el poder se dispers 1mismo
tipo ctedtcisioncs~en un mismo ugar (por ejemplo, todos los gerentes de divisi6n tienen la misma
serie de facullades para decidir}. El resultado es un continuo con 1. centn11zaci6n pura en un
extremo y la d=ll1llizaci6n pura en el otro, )' con diver&aS10= de descentralizaci6n limitad.
en medio.
FACTORES SITUACIONALES
Una serie de factores de "contingencias" o "situaciones" influyen en la eleccin de estos
parm~ del diseo. Los parmetros del diseo tambin pueden influir en la situacin. Esros
factores (edad, lllIIUlio, sistema tcnico, ambiente y poder) se resumen a continuacin.

Edad
En las orgunizaciooes ms antiguas. \0' trabajos estn ms especificados: es decir, estn ms
fonnaliudos .
Las industrias ms antiguas estn poblacW por orgnnizacior= que estn ms forma1izadll.

Tamao __ .. _
En ". orgmJiznciones grand los tmbajos estn ms especificados, e..<decir, formalizado<..
Las oranizaciooes grandes son ms especializadas y tienen una proporcin ms el~ de
pononal adminlluntlVO.
Las orgmJiznciones grand:s tienen unidades que. en promedio. son m gnmdes.

Sistema tcnico
El sistema tcnico se refiere a los instrumentos que se usan en el centro operativo para producir
los productos. No es lo mismo que "tecnologa", la cual se refiere a In base de conocimientos
de la organizacin.

Los sistemas tcnicos que controlan el trdbnjo de los operadores desembocan en trabajos especifi-
cados y estrUetnnlSbwocrtiea,.
Los sistemas lcnicoscomplejos desembocan en on pen;onnl de apo}'Oms profesional y de mayor
tama/iO. Este perseo.1 sucle tener autoridad para lomar decisiones. El uso de inslrUmcnloS de
vincuJacin aumenta.
CUando se automatiza el cenlTOoperativo. la estructura administrativa pa.<na ser ms orgnicn y
meDOS burocnUica..

Ambiente
El ambiente se refiere a diversas caractersticas del contextO externo de la organizacin. con
relacin a los mercados, el clima polltico,las condiciones econmicas. etc.

Los entornos que se mueven con mpidez. estn ligados 8 estructunL'- orgnicas.
Los enromos complejas estn ligado, a l. descentralizacin.
Diversos mercados rondu~en a divisiones a partir dd m~il.do.
Las pocas adversas conducen a 1, centralizacin temporal de In estructura de una organizacin.
Si el ambicnLe es muy diverso, es con\'cniente qu: la organiz.ncin adopte lo. I1grupoci6n PQr
mercados, siempre y cunndo las econornras de escala sean favorables.
168
Poder
.--z69
ADMINISTRACIN DE
lJ\ ESlRUcnJRA y
. LOS SISTEMAS
Si una orgnn'izacin est controlada por fuerzns cxterlUlS, se burocrntizari.
Si cxistonconflicto, entre las fuenas externllS.habr ms poliea dentro de la organizaciny
vit:e\'ersa.
Lo, gerenlel5adoptanalgunasestruelUTB~ organizotiv porque dil:hase,tructUrasestn de moda.
En ocasiones,esto ocurrinllnclu,o ,i esa estnlcml1les equivocadaparnesa empn:.<n.

LAS CONFIGURACIONES
Hasta aqu hemos introducido vnos atributos de las organizaciones -las p=, mecanismos
de coordinacin, parmetros de diseo y factores situacionales. Cmo se combinan?
Ahora procederemos bajo el supuesto que un nmero limitado de configuraciones
pueden ayudar a explicar mucho de lo que se observa en las organizaciones. En nuestra
discu.in introducimos las seis partes bsicas de una organizacin, los seis mecanismos
bsicos de coordinacin, as comn los seis tipos bsicos de descentralizacin. En efecto,
parece existir una correspondencia fundamental entre rodos estos seises, lo cual puede
, .
explicarse mediante una serie de impulsos ejercidos en la organizacin a cansa de una de
sus seis partes, como se muestra en la figura 8. CuandQlas condiciones favorecen alguno
de estos impulsos, la parte correspondiente de la organizacin se vuelve clave, el mecanis-
mo de coordinacin apropiado es fundamental y la forma de descentralizacin que le delegtl

FIGURAS
Impulsos btlslcosen
la organlradn

La~.:~hao."~.
(';,.
.'

{
-
Malerial proteoido DO' oerocllcs d aUI ~
, ,
170 PRINOPAL PARTE CLAVE TIPO DE
sECCI6Noos: MECANISMO DE DE LA DESCE!'I'TRALI.
FUNDACIN 'l CONFlGURA06N COORDINA06N ORGANIZACIN ZAON
FORl.lACl6NPE LA
ESTRATEGlA
Organizacin Supavi.,in d~clll pice estratgico Centrnlizncin
empresarial horizontal y
venical

Organizacin E...tm>dari2acindel TecnoestrucnlTa Descentrnlizaci6n

mquina JlTOC"SO de lr.1bajo horizoutalliminula

Org:miz.acln Estandari.ZDcl6nde Nc1eode De:sccnualizacin
profesiom! habilidades opemciones horimnt:u

Organizacin 1!standMizacin de la Unea in~enneja Descentralizncln

divcrsifiC3d. produccin vertical limil1lda

. Adapllldn mutua Personal de npo>'o Descentralizacin

Orglurizaci6n
Innovadora selectivo.

Estandarizacin de ldeologln Desccntrnl.izncin

Organi:=6n
nsionnrin normas
-_.- -----
Ningunn Niugullll Vnrin
Organizacin
polltica

poder emerge. La organizacin es entonces inducida a diseilarse como una configuracin

.especifica. A continuaci6n se enlistnn las seis configuraciones resultantes, mismas que ms
adelante se abordan brevemente, junto con una spma que tiende a ap=r cuando ningn
impulso o parte predomina

La organizacin empresarial

El nombre lo dice todo. Y la fi;ura de arriba lo ilustra: La estructura es sencilla, parecida a una
"unidad grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a
travs de la unidad que dige y un gtUpO de operadores que desempea el trabajo bsico. Poco
del comportamiento en la orgJUlizaci6n es fonnalizado y el uso de In planenci6n, capacitacin
o de los dispositivos de enlace es mnimo. La ausencia de estandarizacin significa que la
estruetnm es orgnica ycoo pocanecesidadde personal analista. De igual manera. existen pocos
gerentes de Unea intennedia debido a que mucha de la coordinacin es manejada en la cpula.
Aun el personal de apoyo es minimizado, para mantener la esrrnclura ligera y la organizacin
flexible.
Porque opero en un entorno dinmico, la organizacin debe ser flexible, a1gnnas veces
por decisin propia, ya que es el nico lugardnnde puede vencer a las buro=ias. Sin embargo,
..al igual que el sistema de produccin. el ambiente debe ser sencillo, de otra manera el dil"..ctor
ejecutivo no podria mantener por mucho tiempo el poder que correspnde ni len. Cnn
frecuencia se trata de una OrgJUlizaci6n nueva, en parte porque el tiempo la conduce hacia la
burocrneia, en parte porque la vulnerabilidad de su estructura sencilla algunas veces la lleva al
fracaso. Y muchas tIe estas organizaciones son con frecuencia pequeas y eltnmao tambin
C(lnlle,'a a l. estructura hacia la burocracia.. No es extrao que, intencionalmente. y para

t'Jlaterial protegi::b par derechos C2 2.ut~i

continuar ejerciendo un control personal sobre ella. el director ejecutivo mantenga a la
organizacin pequea. .' .
B1clsico ejemplo es la pequea compafa empresarial que con ngldez controla perso'
..-z71
ADMINISTRACl6N
LA ESTRUCTURA Y
DE

LOS SlsrnMAS
nalmente por su propietario. No obstante. algunas vCC"'. bajo el control de ~ fuerte lder, la
organizacin puede = considerablemente. Las organizaciones empresariales puedentarn.
bin enconlnlt'Se en otros sectores, como en el gobierno, donde fuerte lderes controlan
personalmente oficinas o reas especlficas en algunos casos fundadas en ellos m~os. A veces,
cuando se encuenlrlm en condiciones de crisis, las organizaciones grnndes lJllllbln regresan
temporalmente a la forma empresarial para asl permitirles a los lideres poderosos intentnr
salvarlas.

La organizacin mquina

La organizacin mquina es hij.de la revolucin industrial, cuando los puestos se volvieron

altamente es>"..cializadosy el trabajo altamente estandarizado. Como se ilustra en la figura de
arriba, en cootroste con las organizaciones empresariales, la organizacin tipo mquina elabora
so propia administracin. Primero requiere una grnn tecnoestruetura para disellar y mantener
sus sistemas de estandarizacin, aquellos que notablemente formalizan sus comportamientos y
planean sus acciones. En virtud de l. dependencia do la organizacin en esos sw.emas, b
teenOClitrnctunlgana baslmite poder informal, 10 que restllla en un grado limitado de deseen-
trallzacln horizontal que se refleja en el impulso bacia la racionalizacin. Una amplia jerarqula
de gem= de IInea.sintermedias surge para controlar el trabajo altamente especializado &.1
ncleo de operaciones. Aunque por lo general; hasta l. cpula, donde realmente recae el poder
de coord'maci6n, la jerarqua de las llncas intermedias es eslIUcturada sobre una base funcional.
As, en el sentido vertical, In estructura tiende a ser ms bien centralizada.
Pam que los II1IOS directivos puedan mantener un control centralizado: tanto el ambiente
como el sistema de produccin de In organizacin mquina deben ser bastante IlCIlCt11OS. la
ltima rogulncin del trabajo de los operadores sin ser automatizado. De hecho, 1 organiza.
ciones mquina encajan de manera lUlturalcon la produccin masiva. Resulta bastante intere-
sante que esta estructura prevalezca ms en las industrias que datan del periodo de la Revolucin
industrial, hasta los inicios de este siglo.

La organizacin profesional
. !

(
_.~~ )
)
Material protegido por del echos do al 11.:1:
172 F,.xisteotro configurncin burocrtica, pero como st! depende de la estandarizacin d- las
SEroNDOS: habili~des y no de Jos procesos de trabajo o de Jos resultados paro su coordinaci6~ es
FUNDACIN Y
PORMACIND6 LA
~ucamente distinta a la de tipo mquina. Aqu[ predomina el impulso h.ci.la pmfesiona.
ESlRATEGlA lizaCllLAl tener que depender de profesionales capacitados -gente altamente especializada,
pero con un control considerable sobre su trabajo, como en los hospitales o las uaiversidades-
para descmpeliar sus tareas operativas, la organizacin cede gran parte de su poder. no slo a
los pr,ofesionales, sino tambin a las asociaciones e instituciones que los seleccionaron y
capacllRrWl. Por tantn. la estructura que surge es horizontnl y altamente descentralizada; el
poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas como eslrntgicas, haca Jos niveles
jerrquicos de los profesionales del nllcleo de operaciones.
Por encima del ncleo de opemciones se encuentro una estructuro bastante original Existe
poca necesidad de una teenOStrlJCWra,ya que la principal esumdnrizaci60 ocurre como
resultado de la capacitacin que se lleva a cnbo fuera de la organizaci6n. Dado que los
profesionales trabajan tan indep::udiente5. el tamao de hu; unidades operativas puede ser
suficientemente grande y los gerentes de primera !fnes que se requieren son pocos. Para
respaldar a los profesionales altamente apreciados. el personal de apoyo es por lo gem:rnl
numeroso.
_ La organizacin profesional se. requiere c1!lllIdonna organizacin se encuentra en un
ambiente que es estable y, al mismo tiempo, complejo. La complejid.-urequiere~una desceo-
II'll1izaci6npara individuos altamellte capacitados y la estabilidad les permite aplicar habilida-
des estandarizadas y trabajar con un amplio grado de autonomla. Para asegurnr tal nUlonomla,
el sistema de produccin no debe ser muy regulado. complejo ni automatizado.

La organizacin diversificada

- ~

Al igual que la organizacin profesional, la diversificada tampoco es una organizacin

integrnda, ya que una sere de entidades independientes internctan mediante una estrUCUlrn
administrativa indefinida. Sin embargo, la diferenda estriba que mientras esas entidades en l.
organizacin profesional las constituyen individuos, en l. diven;ificada son unidades de lnea
inteDDedia, por lo comn llamadas "divisiones", ejerciendo un impulso dominante hacia la
frngmentacin. Esta configurnci6n difiere de las otras en un aspecto irnponnnte: 00 es nM
estructura completa. sino parcial y que se superimpone sobre las otras. Cada divisin tiene su
propia estructura.
Una organizacin se divisionnJiza, sobre todo por una razn. porque sus lneas de
productos son diversificadas. Y esto tlende a ocurrir con ms frecuencia en las organizaciones
ms grandes y madnrns, las que han agotado todas las oportunidades -o se encuentran
aburrid en SUS mercados tradicionales. Dicha diversificaci6n estimula a las organizaciones a
remplazar sus unidades funcionales por otras que estn basadlls en el mercado, una por cada
distinta lnea de productns. como se ilustra en la figuro sobre la organizacin diversificacla.
otorgando a cada una de ellas un grado considernble de autonoma para que maneje so propio
negocio. El resultado es una forma limitnda de descentralizacin en la cadena de mando.
 Cmo se mantiene en la oficina central 111semblanza. de control.sobe: las divisiones?
Alguna dir=in de supervisin es utilizada, aunque ese upo de medld~ IOterfiere con la
necesaria autonoma divisional, por lo que 1", oficinas centrales se valen d~ sl~lemas de .control
---.z73
ADMINtSlilAClON DE
LA ESnUJCTlIRA y
LOS SlS1EMAS
del desempefio, en OtrllSpalabras, la estandnrizacin de resultados. Para dLS~ar estos Slstemas
de control, las oficinas centrales crean una pequea tecnoeslrUClUfll.Esto se tlustra en la figu-
ra de la pgina anterior, a partir del pequeo apoyo central que las oficinas centrales estab~ecen
paro dotar de det=ninados servicios a \as divisiones, tales como asesora legal y relaCIones
ptlblicas. Y puesto que el control de las oficinas centrales constituye Wlcon~l ~Xlem~,como
se discuti en la primera hiptesis sobre el poder, la estructura de las d'V1slones tlende a
acercarse a la forma lipa mquina.

La organizacin innovadora

----------..,.:
,--- - - --- -- -- -' '----------- ---' ..
, ;
! t
\..- -- -- -- -- - - - --- -- --- -- -- - -- ----- -- - ---,'

Ninguna de \as estroctums basta "'Iul discutidas encaja en \as industria de nuestra poca,
industrias tales como la ncroespacial, la petroqulmica, las asesoras y lacinernalografia. Estas
orgmizaciones necesitan, antes que nada, innovar en forma muy compleja. Las estruclUrdS
burocrlticas resnltan demasiado inflexibles y las empresariales demasiado centrnlizadas. Estas
industrias requieren "estructuras para proyectos" que puedan fusionar a expenes de diferentes
especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente. se es el papel de nuestra
quintn configurnci6n, la organizaci6n innovadord, la que tambin llamaremos "adbocracia",
dominada por los expertoS, impulsa la colaboracin.
La adbocracia es una eslIUctura orgnica que pa.-a la coordinaci6n depende de la
adaptacin mutua entre sus expenos altamente capadlados y altamente especializados. lo cual
estimula, por el uso extensivo de los dispositivos de enlace, a los gerentes de integraci6n, las
comisiones pennllllCntes y sobre todo las comisiones tempornles y la estructura matriz. Por
razones de funcionamiento interno, es comn que los expenes sean agrupados en unidades
fundona1es, pero movilizados en equipos basados en los mercados pura el desempeo de su
!rebajo. Estos equipos existen en todos los niveles de la estructura y de acuerdo con la decisin
que 1ellga que ser tomada, se les delega cierto poder sobre determinados aspectos. Dc esta
manen, la eslIUClUtlles seleclvnmente descentrnlizada, tanto vertical como horizontalmente,
el pod~ es disuibuido inequitativamente en toda la eslIUclura, de ncuerdo con Ja experiencia
y necesidades de cada caso,
Como se puede observar en la figura anterior, todas las distincinnes de la estructura
convencional desaparecen en la organizacin innovadora. Con el poder sustentado cn la
exx:rienCJl,la distincin en cuanto al personal de linea y staff se evapora. Con el poder
distribuido por toda la estruetur tambin desaparece la distincin entre el pice estratgico y
el reSlo de la estructura.
Puesto que son esos ambientes los que requieren una innovacin sofisticada, eSlas
organizaciones se encuentran en ambientes complejos y dinmicos, del tipo que necesila los
esfuenos cooperatlvos de muy diferentes clases de expenos. Uno de los tipos de adhocrncia

Material protegido por derechas de aulol

174 que con. frecuencia se asocia con un sistema de produccin bastante complejo y. a veces
SIlCON DOS: ~ulom~do. y ~ue por tanto requiere un personal de apoyo altamente calificado y con
FUNDAOONY mfluencla para dtsel\ar y mantener el sistema tcnico del ncleo de operaciones (las Unem
FORMACIN DE LA
E5lM1EGIA punteadas que aparecen en la fig\tra designan la sePlll'llCjndel ncleo de opcnociones de la
eslrUe:tuI1ladrninistIativa adhocrtica). Para proporcionar nuevas facilidades operativas a la
linea. aqu los proyectus tienen lugar en la administracin (como cuando un nuevo complejo
es diseado en una compafila.petroqufmica). Otro tipo de adhocmcia produce sus !!",yeclos
directamcnte para sus clientes (como una compaa asesorn sobre un fabricante de prototipos
, de ingeuiera). Como resultado. los ope:adores tambil!n turnan parte en los proyoctos. aportando
su experiencia, por la1IIOel ncleo de operaciones se mezcla con la estructura administrativa
(como se indica en la figura anterior con Maloea punteada). En promedio, es.te segundo tipo
de adhocracia tiende a ser j{Jveo,yaque al no co.~.arni ecn servicios ~jcon productos estndar,
muchas de estas organizaciones fracasan mientras que otras escapan a su vulnerabilidad
mediante la estandarizacin de algunos prodnctos o servicios. con lo que se convierten en una
forma de b\lTOCl'llCia.1

La organizacin JlSiQnera

-
Nuestra sexta cotlfiguracln constituye otra combinacin distinta de los elementos que hemos
discutido. Cuando una organizacin es dominada por su ideologa. sus miembros son estimu-
lados a mantenerse unidos y. por cOllSiguiente,tiende a ser una divisin del trabajo difusa. con
poca especializacin en los puestos, as como una reduccin de las diversas fonnas de
diferenciacin localizadas en las otros configuIaciones -de entre el pice estratgico y el resto.
entre el personal administrativo y el op-..rativo,entre los mismos operadores. entre divisiones
Ydems.
Lo que mantiene a la organizacin misionera unida -es decir. lo que ocasiona su
coordinacin-- es la estandarizacin de las nOIIIUlS,que sus miembros companan los mismos
valores y creencias. La clave para asegurar esto es su socializacin. efectuada mediante el
diseo de parmetros de adoctrioamiento. Una vez que el nuevo miembro ha sido adoctrinado
dentro de la organ21lC6n-una vez que l o ella se identifica fucnemeute con las c=cias
comunes- entonces se le puede otorgar un grado considerable de Libertadpara tomar decisIo-
nes. Dc tal mmera que el resultado de una adoctrinamiento efectivo constituye la manern ms
completa de descentralizacin. y dado que no se requiere depender de ninguna otra forma de
coordinacin, la organizacin misionera formaliza muy poco su comportamiento haciendo un
uso mfnimo de la planeaci6n y de los sistemas de control. Como resultado. cuenta con poca
lecnoestruClUnL De igual manera. tampoco 'depende de capacitaci6n profesional externa. ya
que ello forzara 8 la organizacin a ceder cieno control a las -agencias externas.

l En lecwms posteriores Bdarnremos estos doJ: tipos bsicos de ad.~ia. Tome: emple e11rmino de Ddhocra=:a
en rrupopular libro F u1Jlrt Shock. aunque le pur:de e:m:mtra.r impn:::io ~ eclUl um remou. como 1964.

lV'31erlai ;:,r.)~gdopor derecho; .j; ~~j~,='

 As pues, la organizacin misionera teonina siendo una masa amnrfa de mie~b~.s, con
poca especializacin en cnanto al rrabajn, diferenciaci6n en cuanto a las partes y diVISI6nen
..-z75
ADMlNlS'IltAClN DE
LA ES'IllUCTl/RA y
LOS SISTEMAS
cuanto al esllUus.. . .
Las organizaciones misionell15 tienden a .no ser n:uy !v:nes -:-y toma tiempo al I~ual
que una ideologa, para que Wlaserie de creencUls sean msllluClonahzadas. Mucha:' organtZll-
ciones misioDCtllSno llegan a tener la oportUnidad de ser viejas (con raras excepcIones. tales
como ciertas nlenes Ie1igiosas permanentes). EstaS organizaciones tampoco llegan a ser muy
grandes -penden de coma.."lOSper.;onales establecidos enu: sus miem~ros- ~que
algunas tienden a generar otros enclaves bajo la forma de UDIdadcs relativlUl1C~ !Dde-
pendientes que comparten la misma ideologl. Ni el ambiente ni el ~lstema t~'~ de la
organiucin misioneI1l pueden ser muy complejos, dado que requerirla la uuhzaei6n de
especialittas alt:amente c1asificadQ3 los cuales manrendr'LSn cima rvder y e~.nt'.fS s~brelos
9

otros, lo que servira para diferenciar la estructura. Por tanto, es de esperarse que los sIstemas
tcnicos de estas organizaciones sean los ms sencillos, pcirlo general no cnentan con ningunn,
como en las 6rden:s religiosas o en las granjas cooperativas primitivas.

La organizacin poltica

Por ltimo, llegamos a una toona de organizacin que se caraeteri7B, al menos estroeturalmeme,
por lo que carece. Cuando una organizacin no tiene una pane que predomine, ningn
mecanismo de coordinacin sobresaliente ni ninguna foona estable de centralizacin o descen-
tralizacin, es probable que tenga dificultades atemperando los conflictos internns y qniz la
fomla de organizncin ll"",ada po/{tica le resulte. Lo que ClU'aCterizaSUcompor1llIDientoes el
impulso de desuni6n de sus diferentes panes, como se mu~tra en la figura que antecede.
Las orglUZ1lciones pollicas pueden poseer diferentes fQIJI1JlS. Algunas son temporales,
reflejando transiciones dificiles en cuanto a la estrategia o la estructura qoe evoquen conflictos.
Otras son ms permanentes, tal vez porque Ja organizacin debe enfrentar fuerzas competitivas
internas (diglllIlos,entre los departamentos necesariamente fuertes de mercadotecnia y produc-
cin), 1Jl1vez debido a una raz poltica que se ha introducido pero que la organizacin est lo
suficientemente atrincherada como para permitirla (al ser, por ejemplo, un monopolio o una
unidad protegida por el gobierno).
Junllls,todas estas configurnciones parecen encefI1ll'e integrar una buena parte de lo que
sabemos acerca de las organizaciones. Cabe sealar, sin embargo. que de la manera en
que fueron presentadas, cada configuracin est idealizada -una simplificacin, realmente
una caricatura de la realidad. Ninguna orglUZ1lcines exactamente como alguna de ellas,
aunque muchas se acerquen notablemente, en tanto que otras parecen reflejar ciertas combina.
ciones entre ellas, algunas veces en transicin entre una Yotra.
Las primeras cinco representan las que pare<:enser las ms comunes formas de orglini.
zaci6n, lo cual servir para establecer las bases para la seccin sobre "el contexto" que se incluye
en este texto -<lenominados empresnrial. maduro, diversificado, innovador y profesional. En
cad. capitulo se incluir una lectum dedicada a cada una de estas configuraciones, descnoiendo
su estnlctura, su funcionamiento. condiciones. proceso de toma de decisiones estratgicas y
ivlalerial prote.~iop0r oere~nJ; :;[ ,::,,~..
176 temas relacionados. Habr otras lecturas en estos captulos que abordarn estrategias especfi-
socaNDOS: cas en cada uno de esos COtI1eXIOS,condiciones de la industria, tcnicas de estrategia y derms.
FUNDAONY Los otras dos configumciones -la misionera y la polltica-parecen ser menos comunes.
PORMAcrN De LA
ESTRA lllCllA representadas ms por las fuenas de la culrura y los conflictos que existen en todas las
organizaciones, que por diferentes formas. Por tanto, sern discUlidas en 105 dos captulos
subsecuentes, "sobre el poder" y "sobre la culwra". Pero como todas estas configuraciones en
s mismas no se deben considemr tan rigidas ni veloces. de hecho, porque la ideologa y la
polItica operan con diferentes configoracione. en toda especie de caminos interesantes. una
111lima seccin pretende ampliar esta concepcin de las organizaciones.

MAS ALL DE LA CONFIGURACIN

Los "aglutinadores" son personas que establecen categoras, que sinretiZllll. Los "divisores"
__son pcrs~ que analizan. que ven todos los inconvenientes. Desde el punto de vista de la
en
orga.nizacin; loS-dos cstii lo eiertO'y; la vci; cSlfiequivocados. SI no hubiera categoras,
5craimpoSlblc ejercer la administraci6n. Si slo hubiera categoras, stas no se podran ejercer
con eficacia.
Su servidor cm. fundamentnlmenlc, un aghnlnador, hnsla que un lllni;o me pregunt si
querla jugar al "rompecabezas" o al "LEGO" con sus conceptos. Es decir, encajan bien todos
estos conceptos en fonnas establecidas e Imgenes conocidas (rompecabezas) o seda mejor
usarlos en forma cn:ativa pan! producir imgenes nuevas? El resto de este ensayo se presenta
con nimo dejagar al "LEGO organIzativo". Pretende domostmr cmo se puede usar la divisin
y la aglutinacin para enlCllder qu hace que-Ias organizaciones sean eficaces, as como qu
ocasiona muchos de SUS problemas fundamentales.

FORMAS Y FUERZAS
Los configuraciones antes descritas sonfornlL1s 11 se presentan en los ndulos de un pentgono
en la figura 9. Muchas organizaciones. al parecer;encajan en forma natural en alguna de las
cinco formas originales. p-..rootras no. para enojo de los aglullUldores. Con el propsito de
respondeT a esto. se han sumado cinco fuerws. cada una ligada a una de las formas originales:

La dirrcdn de l. fonna emprendedora,para'tono""r el ,entido del punto hacia el cual se &.:be

dirigir la organizacin. Con frecuencia'" lIamn "vUi6n estrntgica". Sin rumbo. las diversns
aenvidadesde una orgnnizacidono pnedenfuncionarjuntas. con f.cilidad, pon alcanzar un fm
comlln.
La <fjci<TIcia en la fonna mecnica. sta ganmtiza una proporcin viable en"" lo. beneficio.
obtenidos y los costos conlrldos.La falta de inlers por la eficiencia llevarla eUlllquier
organizscidoa dcs'pa=. salvolas muyprotegidas.
La destreza en la formaprofesional.La&organizacionesla n=sitan pararealizaruu-easque tienon
UD elevadotOJUenidode conocimionto.y babilidodes.El tmbajo dficil de las organizaciones.en

caso conlIilJio. simplemente no se hnrla.

La roncenlrar:W' en la fonna dh'ersificadn.Si los unid.des individuale, de una organizacinno
pueden concenlrBr IW l;Suerz.os en mercados eunCTe'lO~,es ca.<;iimposible odministrar unll organi.
zaci6ndivecsificad.
El aprendizaje en la forma inno"'lIdorn o ad }oc. Las organiUlcioncs deben tener capacidad p3rn
aprender,para descubrircosas nuevaspara 'u. cliente. y p.
a sI mismas,pa.- dapt,,",ee.innovar.
Material pra!egida par ciereclTJS ds au,:'.
 DI,accln --.z77
AD!dINIS"lRACIN DE
LA ESTIlUCTURA y
LOS SISlCMAS

FIGURA 9
Aprendizaje Pentgono para Inlegror fuerzas
y ronnas

Existen otras dos fuerzas que no se ligan necesariamente a una forma panicular:

La cooperacin, representad>.por l. ideologa.Esta fuerzasiIVeparaunir.

La competencia,rcprescnllldapor la poltica Eslllfueru sirvopara desunir.

Ahora. pan los aglutinsdores tenemos una cartera de formas y para los divisores un mrema
<kfueT7t1S. Las dos posiciones son C1iticaspan! el ejercicio de la adminislrllci6n. Una Jq>rCseotlllas
fu=s fondameotaIes que opernn en las organizaciones. Todas las organizaciones serias e>;peri-
=Illn las siete, en un momento u otro, por no decir que en lodo momento. La otra represemalas
formas fundamentales que puede adoptar la organizacin, como lo hacen algunas durante cieno
tiempo. Estas fuerzas y formas, juntas, constituiran UD s6lldo marco de diagnstico para
ODtendu lo que ocurre en las organizaciones y para recetar los cambios efectivos en ellas.
Cuando una ~ domina en una organizacin, ~&taes atrada hacia la configuracin
com:spondienle, pero debe resolvOTla contaminacin. Cuando no domina ninguna fuerza. la
organizaciDes \IIIll combinacin equilibrada de fu=s, que incluye los plazos de conversin
de una foana a otra; cuando esto ocum:, existe un problema de resquebrajamiento. La
contannacin y el resquebrajameOlo requieren que se manejen las conrradicciona, que es el
punU),donde intervienen la ideologra y la poltica.

LA CONFIGURACIN
L2s fuerzas dominantes llevan n la organizacin n una de las formas puras que se explicaron
aOles.:laernprendedorn.la mecnica, la profesional, la diven;ificada,la innovadorn.la misionera
o la >olftca.Se nuta de modelos que no son reales, sino abstracciones, y que han sido diseados
Material protegido rx'Jr derecl10s je 8Ul(rl
178 paraCllplar cierta ~alidad. Algunas organizaciones.f se cien estrechamente a las fOlIDaspums.
Ss=6NPOS: Si la fonna encaja, la organizacin deberfa usarla. La configuracin tiene sus beneficios.
FUNDACIN Y Gracias a la e<mfiguraci6n, la organizacin logra cieno sentido de 0I'en Ointegraci61L fuiste
FORMACIN DE LA
ESTRATroL\ ~ia inlema. sinergia = procesos y maridaje con el contexto externo. Adems, la
configumcin ayuda a los extraos a entender la arganizBci6n. La consistencia de la configu-
racin evita la confusin de loS trabl\j8rlores Y conubuye a la eficacia y la eftclencia de la
organizacin. Al pam:er,la configuruci6n tambin ~da ala clasificaci6o.la comprensi6n, el
diagnstico y e1di5d1o. Empero,eslD sloocuneClllll11o todo pennaneceqtlieto. Si se introduce
la dinmica del cambio evolutivo, la configuracin =ultanl ineficllZ, antes o despus.

Contaminacin por configuracin .

,
La armona; la consislCDciay la adecUnci6n, que representan la mayor fuerza de la configura-
cin. tambin IlOO 5U mByul"delnlidad. La fuea:a dqminante puede adquirir tanta fueIza que
elimina a todo lo demL Por ejemplo, el control ~n las organizaciones mecnicas puede
eontamlnar las innovaciones de las investignciones. Las
, organizaciones mecnicas reconocen
10 anterior cuando instalan sus centros de investigacin y d=Ilo fuern de la oficina. matriz,
las repercusiones de ros eijii:ltoS bSiC05dela eficiencia. El
con el prop6silOdcno COIl1IIlIlD8I'
caso contrario tambin es ~ conocido; la "relajacin" de las organizaciones "ad b<Jc"podrla
contaminar a"los COIl1a~. Esta CODtaminaci6npodrla resultar un ptecio barato. pagado por
una organizaci6n coh=nte, mientras nOse pien:la el control de las cosas.

Una configuracin fuera de control

Cuando se presenta la oe=idad de cambiar, la fuerza dominante puede operar y conservar a
la OIllanizacin en su lugar. LaS otras fuerzas seban atrofiado. por lo que la OQlllnrncin se ha .
quedado sin control Por ejemplo. la organizacin mecnica que necesita una esttutegia nueva,
podrla DO tener ms emprendedot'CI o innovadores diSponibles para sealar el curso nuevo. La
fuerza domirulnte podt ser la causa directa de que )a oIllanizaci6n se descontrolara, por el
mero bccho de adquirir demasiada fuerza; por ejemplo. In obsesi6n por el control en la
organizacin mecnica. Millcry KelS de Vries (1987) hlUl presentado cinco "neurosis" de
la organzacin, las cuales representan, aproximadamente, lo que puede ocurrir en casos
. extremos de cootaminncin en estas cinco formas. Cada una de ellas es ejemplo de un sistema
que quiz estuvO sano en un momento dado, pero que ha quedado fuera de control.

Dramtica: el emprendedor,sin el peso de ottas futrzas, podria llevar a la orguniznciD

por un
viaje con el ego. Esto puede ocurrir inclusotratndosede organizacionesdiveniflClld grande.,
dominada>por un pod=o director. .
Compulsiva: se pre=!U callDdoel controle. tot.nlen 1 organi2.acionesmecnicas.Se trotade la
abrumadoraburocraciaclsica.
Paranoica: laporuooiuuele se.-unntendenciJcolecti.enciort organizacionesdeprnfesionale.,
comolIDivenldade:su hospitales.Lo5profesoresy 1os,mdlco.siempreestn sospeehandoque 'u.
compaeroso, peor an.l. ''adrninl,tra::it5n"estn uatnndo deminar sus actividades.
Depreriva: puede ..,..=ultado de una obsesinpor el penonal de lns bases de unn organizncin
diversificada.Ser una nco de dineroque es "ordc!\ada"constantementees muy negavo para el
estado de nimo.
J" ." Esquizoide: la nocesidadde innovar. pero tambin de obtoneIbenefICiosrnercanles de la in-
novacin,significaquelasoranizacione."00 hoc" csn oscil,mdosiempreentreideasdivergente.
eidensconvergentes.

En otras palabras, las conduClas que fueron funcionales dejllO de serlo cuando se explotan
demasiado.
r\~aleri3PfOl~i:b D:lr derechas. de aurol
 ~79
La contencin en la configuracin ADMlNtSTRACl6.>I DE
lJ\ ESlllucrt.JRA Y
Las orgllllizacionesverdaderamente eficaces jams tienen una forma pura. Lo.que hoce,que la LOS SISTEMAS
configurecin n:sulte efi= no es slo el dominio de una nica fuerza, smo tambIn .las
1imitadones impuestn.sporotrllS fuerzas. Esto sela la conlencin. Administrar la configuraCin
con eficacia significa explotar una forma, pero tambin conciliar las diferentes fuerzas. W
organizaciones mecnicas deben explotar su eficiencia, pero tambin debeo dar cabida a Ins
innovacione!. Las formas innovadoras deben explotar su potencial creativo, pero=bin deben
encontrar la manera de producir innovaciones lucrativas en trminos monetarios.

LA COMBINACIN
Ln configuracin es magnfIca cuando se puede tener. Sin embargo. algunas organizaciones no
pueden contnr COnella y OII11S 110 lapuedcn tener todo el tiempo. En cambio. tienen queequi1ihnlr
fu=as que compiten entre s. Las organizaciones de este tipo se llaman combinaciones; esdecir,
en lugar de ser un ndulo en el pentgono, estn en algn punlo intermedio dentro del mismo.
Podra decirse que alrededor de la mitad de las organixaciones son combinaciones.

'Tipos de combinaciones
Cuando slo dos de las cinco fuerza.<guardan cierto equilibrio, estaramos hablando de un
h(IJrido. Un ejemplo sera el caso de una orquesta sinfnica, que representa un cierto equilibrio
entre la forma emprendedora y la profesional. Algunas organizaciones tienen mltiple$ combi-
naciones. Apple Computer podrla ser una combinacin de una organizacin "nd hoc" Oegndo
de SteVe Jobs, su fundador), una mecnica (desarrollada por John Scu11yparo mejorar la
eficiencia de laproduccin y la distribucin), tma emprendedora (gracias a un gerente de ventas
dinrnL::o), una profesional (por su comercializacin y capacitacin). En algunos casos, las
fuel'UlScombinadas inlerllcten de manera constante. Seguramente. ello ocurrira en el Cll50 de
la orquesta sinfnica. En orros casos, la internetnncin se puede separaren tiempo o en espacio,
como en el caso de Apple Computer.

Fracturas en las combinaciones

As como la configuracin propicia la comarninacin, la combinacin. en oclsiones, da lugar
a fracll4ra$. En lugar que domine una fuerza, dos o ms fuerzas se contmpOnen al grndo de
pa.rnlizarlaorganizacin. Un ejemplo comn. en el caso de organizaciones empresariales, sena
e! enfrentamiento de las actividades innovadoras de investigacin y desarrollo, contra las
actividades mecAwcnsde ,produccin.
No obstanle Jos problemas que entraa tener que equilibrar las fu=. es probable que la
mayor p= de Insorgnnizncionesrequierun conlur con una combinacin u otra. Por regla general.
las organizacioneseficaces equilibranmuchas fuerzas, en cuyo caso la configuracinslo significa
una Iigel1linclinacin hacia una de las fuerzas; es decir, la combinacin es ms equilibrada.

LA CONVERSIN
La explicacin de la configuracin y la combinacin que antecede implica estabilidad. No
obstante, son pocas las organizaciones que conservan una nica forma o combinaci6n. pasando
Material pro19giaoDor derecll0S oe ~LJIO'.
180 por la conversf6n de una configuracin o combinacin a olm. Muchas veces ello se debe n
SECaNDOS: cambios eXlemos. Por ejemplo, UDaorganizacin innovadora decide confonnorse con explo-
FUNOAClNY
tar una innovacin. Por otra parte, UD mercado que se toma inestable, repentinamente, lleva a
FORMACINDE U
ESTRATEGIA una organizaein mecnica a ser ms innovadora. Las conversiones suelen ser temporales,
como en el caso de la organizAcio mecnica que pasa a ser emprendedora durante una crisis.

Ciclos de la conversin
Las fuerzas que pueden destIUir a la organizaciD tambi6n pueden, en cambio, llevarla a uoa
configurnci6n que sera ms viable. Por ejemplo, la forma emprendedora es inherentemente
vulnerable, porque depende de un lfder. Quiz sirva en una organizaciDjo,ven, pero con los
aos y el cm:imienro, la necesidad dominante de contar con direccin. podria ser desbancna
por la necesidad de la eficiencia. En la1caso, ser necesaria una conversin a la forma mecnica;
es decir, el poder de un lfder debe 6e4remplnuulo por el poder de los gerentes.
Lo anterior imp1ic&que las organizaciones van pasando por etllpaS,confonne se desarro-
llan, que siguen la 5CCtImciade los llamados ciclos de vida. El ciclo de vida ms comn es el
que se mencion antes. Empieza con la forma emprendedora y va desa:ndiendo por el extIerno
Izquierdo del peotgono~Elcrecimiento conduce a la forma mecnica yun crecimiento mm
mayor conduce, en ltima il\StllIlCia,a la forma divClSificadll.Otro ciclo de vida. descrito por
el ex!IClllOderecho del pentgono, se presenta cuando las empresas dependen de los expertos.
&las pasan de la forma emprcndedoJll (si pueden estandarizar sus servicios), a la forma
profesionaJo a laforma innovadora (si sus servicios son ms creativos). Otra cooversin camn
0CIlItCcuando la forma innovadora decide explotar y perfeccionar las habilidades que ha
desarrollado y adopta una fOlIlla profesional, conversin muy frecuente en el caso de las
asesorfas.
La ideologla y la poUtica tambi6n tienen un papel en la conversin. La ideologa es una
fuerza ms importante en las organizaciones jvenes. porque las culturas se desarrollan con
ms facilidad en las empresas jvenes, sobre todo si existen Hderes carismticos en la ew.pa
emprendedora. Por otra parte. es muy dificil crear una cultUJll slida y duradera en Wla
organizacin madura. Por el contrario. la polltica suele difundirse conforme la energa de la
empresa joven se disipa y sus actividades resu\lan mlls difusas. Conforme la organizacin se
loma mlls forma\, SU cultura se estanea y la poHticn va adquiriendo fuena conforme la
organizacin envejece.

Fracturas en la conversin
Algunas conversiones resullan fciles porque deban haber ocurrido hace mucho tiempo. Sin
embargll, la mayor pune resulta difcil, conflictiva y requiere p"'Jodos de tranSicin. largos y
dolorosos. La organizacin que est pasando por la transicin se encuentra entIe la forma vieja
y la nueva, resulta una especie de combinacin. Las fuerzas que producen la conversin,
tambin dan lugar a la posibilidad de fracrurns. Cmo maneja la organizacin estas contradic.
ciones?

LA CONTRADICCIN
Las organizaciones que tienen que conciliar fuerzas contradictorias. sobre todo para enfrentar
el cambio, suelen recurrir a la fuerza cooperativa de la ideologa o a la fuerza competitiva de
la poUticn. De hecho, estas dos fue.-zas representan una contradiccin que se debe manejar pal":l
que la organizacin no se quede sin CQntrol.
 Si bien es cierto que una u olTapueden dominar en la organizacin y. por consiguiente.
llevarla hacia la forma misionera o poltica. es ms comn que nemeo de otra manero: como
cala1izadore.l. La idoolog[a tiende a atroer el compottarnlemo hacia el interior. hacia un centro
..-z81
....DMINlSTRACIN DE
1.0\ ES'lRUCTURA
LOS SISTEMAS
Y

comn; la po\(tiea aleja el componamiento. distancindolo de cualquier punto cenrral. Las dos
promueven el cambio pero tambin lo impiden. Sea como fuere. en ocasiones hacen que la
organizacin sea mAsefectiva, pero en otras que lo sea menos.

La cooperacin por medio de la ideologa

La ideologa representa lafuena de la cooperacin en una organizacin, asf como para la unin
y el cooseoso. Hace que los miembros se fijen en el interior, que se gufen en razn de los
imperativoS de la visin de la organizacin. As. una implicacin imponante seria que la
infusin de idcologla har que una configuracin particular cualquiera resulte ms efectiva. La
gente tiene incentivos paro perseguir la eficiencia, la destreza o cualesquiera de los motlvos
que impulsen a la organizacin. Cuando esto ocurre en una organizacin mecnica -por
ejemplo, en un McDonuld's que responde a sus clientes 'j e.ssensible con sus empleados- el
resultadoe.s una ubw'ocracia gil", Se supone que las mquinas burocrticas no son giles. pero
la ideologa'Cambia elcarncier de'sultichl!por lograr IIIeficiencia; . . ---~
Om implicacin es que In ideolog(a ayuda aln organizaci6n a tnJInejar la contradicci6n
y, en consecuencia, a enfrentar el cambio. La organizacin mecnica innovadora y estrecha-
mente controlada representan una contradiccin inherente. Estas organizaciones manejan sus
contradicciones por medio de culturas slidas, y tales organizaciones pueden conciliar las
fuerzas contrarias con ms facilidad porque la organizacin misma es lo que le importa a sus
miembros y no alguna de sus panes en concreto. As es como Toynla puede tener eficiencia y
gran calidad al mismo tiempo.

Los lmites de la cooperacin

Las ideolog(as resultan llUlgn(ficas, pero es muy dificil crearlas y sostenerlas. Adems, las
ideologas amrlgadas pueden entorpecer la eficacia de la. organizacin. Quiz deSll1ientenel
cambio, pues obligan a todo el mundo a trabajar sujeto a la misma serie de creencias. Lo anterior
tiene sus implicaciones para la estrategia. Una ideolog[a fuerte facilita el cambio a lUlaposicin
nueva, dentro de una perspectiva estrntgica. pero tambin desalienta el cambio de perspectiva;
es decir. el cambio fundamental

La competencia por medio de la poltica

La potica~enta la fuerza que lleva la competencia, el confiicto y la confrOlllacln en una
organizacin. Puede introducirse en cualesquiera de las configuraciones o combinaciones,
agravando la contaminacin y las fracmras. En una configuracin, los representantes de una
fuerza dominante "la prefieren" a otrns. Lo anterior puede desembocar en coutaminacin. En
el caso de una combinacin, las representantes de divemu fuerzas aprovechan las oportunida-
des para luchar enlle sf. lo que puede conducir a fractums.
Uno de los problemas que enfrentan los gerentes e.strategas es que la poltica puede ser
una fueaa ms "onrnral" que la ideologa. Cuando se deja que las orgwtizaciones funcionen
solas, al parecer, se desgllJTl'ncon bastante facilidad. Se requiere un esfuerzo considerable y
constante para lograr que prmnnezcan unidas. .

Los beneficios de la competencia

Si el Becho de unir a la gente desalienta que se aborden los cambios fundamentales, en tal caso.
el separnrla podra ser la lIDicnmanera de garantizar que stos ocurran. El cambio impone un
Material prot=gido por dere;;n:\s de au~,"
182 desafio del status qUO.La polftica lo puede facilitnr; si no ex.isten fue=s emprendedoras o
SEa:lNIlOS: innovadoras que estimulen los cambios estratgicos. podra ser la nica fueIZa disponible para
FUNDACIN Y
RJRMAClN DE LA operar el cambio.
ES'l1\A TrolA Tanto la poltica como la ideologa pueden fomentar o socavar la eficiencia de la
organizacin. La ideologa puede ser una fuerza que revitalice a la orgnnizaci6n. que le imbuya
energla y haga que sus miembros sean ms sensibles, Sin embargo. tambin puede enlorpecer
los cumbios fundamentales. Por otra panc. la poltica, con frecuencia. impide los cambios
necesarios y desperdicia recursos muy valiosos. No obstante, uunbin puede propiciar cambios
importantes. que no se conseguiran de otra manera. Puede permitir que las personas que estn
ronscient.es de la necesidad de cambiar se enfrenten a quienes no lo estn. La contradiccin
restante sera entre la ideologa y la poltica en sr.

La combinacin de la cooperacin y la competencia

Es preciso conciliar la ideologa y la poltica en g(. La reunin en lrminos ideolgicos imbuye
vida; la divisin en trminos pollticos desafIa el slatus quo. No es sino alentando a las dos que
la orgnnizacin puede conservar su viabilidad. La ideologa ayudn a las fuerza; secundarias a
contenerunfuerzadominante;llrpolltica las neva a desafiarla - --
El equilibrio enlle ideologa y poltica debe ser un equilibrio dinmico, La ideologa debe
estar reuniendo las cosas la mayor parte del tiempo. sostenida por una competencia interna
sana. Cuaodo los cambios fundamentales resulten necesarios. entonces la poHtica debe ayudar
a la organizacin a desgarrarse.

LA COMPETENCIA
Qu hace que llDaorganizacin sea eficaz? El concepto de "Peter" (que debe su nombre a la
fama de Tom Pelen de In Search 01 fuellence) dice que las orgnnl=iones deben "eslar
controladas y movidas por valores", La concepcin de "Porter" (que debe su nombre a Michael
Porter) dice que las organizaciones deben hacer UD anlisis de competencias. Para Porter, la
eficacia reside en la estrategia, mienlraS que para Pelcrt las operaciones son las que cuentan.
Debemos averiguar qu hace que uoa organizacin sea verdaderamente eficaz. Debemos
enlender qu la conduce a una estrategia viable, en pri..
'l1eraL'lstancia,qu hace que sea excelente
en ese campo. y cmo es que algunas organizaciones pueden conservar sU viablidad y
excelencia ante los cambios.
A continuacin se presenlan cinco posicioncs que pueden servir de guia para buscar la
eficacia de una organizacin.

LA CONVERGENCIA: La primera es la hiptesis de la convergencia. Esta postula que existe

"una fonnll ptima" para diS"...aruna organizacin y, por regla geueral. est ligada a la forma
mecnica. Una estructura buena cuenta con una jcrarqufa rgida de autoridad, con espacios de
control que no pasan de seis, y adems usa mucho la planificacin de estrategias, los SIG
(sistemas de informacin gerencial) y todo aquello que estuviera de moda a la sazn para
quienes la conciben. En cambio, en In Search 01Exce//ence. Pelers y Waterman sostienen que
la rleologa es la clave del xilo de una organizacin. Es imposible desechar esta hiptesis; en
DCI1Siones existen cosas que se deben hacer en el caso de la mayor parte de las organizaciones.
por no dccir que en lodns. Sin embargo. slo debeme>stomar el sentido general del asunto. A
lo largo del siglo corriente, la scciedad ha pagado un precio inmenso por las corrientes de "ia
manera ptima", a causa de todas las organizaciones que han sentido In tentncin de usar le>
que est de moda. en lugar de lo funcional. Es necesario ver ms all de 10 evidenle, ms all
de la hiptesis de la convergencia.
Mal=l"ial :}rDle:;idQ Dor derechas de autJr
LA CONGRUENClA: Despus de la convergencia est la corriente de las cOll/ingencias o "todo --.z83
AllMlNlSTRAClN DE
depende de", Introducida a la teona de la organizacin en los aos sesenla. sta sugiere que LA EsnWcnJRA y
administrar una organizacin es como elegir p1alillosen una mesa de buffet: un poquito de esto, LOS SISTEMAS
olrO poquito de aquello, siempre seleccionando de acuerdo con necesidades especficas. As,
la eficacia de la organizncin resulta cuestin de encajar una &eriedada de atnbulOSinternos.
que se consideran comn una especie de cartera, y diversos factores de una situacin. No cabe
duda que la hiptesis de la congruencia representa un avance, pero a semejanza del plato que
se desborda con diversos alimentos, no ha resuhado bastante buena.

LA CONFIGURA06N: El fundamento de la hiptesis de la configuracin es kpoder reunirlo

lodo", Disee.su Orglll1izacincomo si fuero un rompecabezas.. embone la piezas de la
organizacin para crear un panorama congruente y llm16nico. Cbe suponer que las organiZ:!-
ciones triunfan. en buena parte. porque son congruentes con su quehacer; sin duda alguna es
ms fcil administntrlns cuando son as. No obstante. como se ha visto antes, la configuracin
tambin tiene sus lnlues.

LA CONTRADICON: Aunql:e los aglutinadores aceptan la hiptesis de la configuracin, los

divisores prefieren la hip6tesis delacontratliccwn.Estos segundos proponenmanejlU'!l!!!;DSil!
dinmica exmenm entre fuerzns contradictorias. Hablan de la presencia comJIde combina-
ciones y conversiones, en cuyo caso las organizaciones se ven obligadas a manejlll' fnerzas
contradietorias. Esta hiptesis es muy imporunue y sumada a la de la configuracin. que son
por cuenta propia de tensin dinmica, ofrece una pista impor1Jlnte para la eficacia de la
organizacin. Sin embargo. tampoco bast!l..

LA CREACiN:La organlzacin verdaderamente grande llega ms all de todo lo ante- riar,

pero tambin se fundamenta en ello pnrn lograr algo ms. Respeta la hiptesis de la creac/6n.
La creatividad es su punto mene. su postulado es "entender el carcter Interno". su imagen es
la del LEGO. Las organizaciones ms interesantes viven en los mrgenes, alejadas de la lgica
de las organizaciones convencionales. donde, como ha sealado Raphael (1976: 5-6) refuin-
dese 8. la biologa (por ejemplo. entre mar y tierra. o en las orillas del bosque), se pueden
encontrar las formas de vida ms interesantes, las ms ricas y variadas. E5t1lsorganizaciones
inventan posiciones nuevas que resuelven problemas enconados y. por consiguiente, nos
ofrecen a todos formas nuevQSpara enfrentarnos al mundo de las organizaciones.
 c:.o~

e A p T u L o 7

LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL

En este captulo se analiza una de las formas, que est adquiriendo gnm popularidad, paro
consegtrlrque \a&organizaciones mejoren su eficacia, recurriendo aculturas slidas. Se analizan
los puntos bsicos de la cultura. y la forma en que sta pue<le semar las bases paro crear
estrategias .

. :.:---~--c:;-~----- - - - -- - ~---- -~- - ----- ---------- ------- -------- -- ~~

PUNTOS BSICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura consta de una serie de elementos intangibles que companen los miembros de una
organizacin: sus valores. [as creencias que guan sus acciones, los sobreentendidos e. incluso,
las formas de pensar.' Algunas organizaciones tienen culturas poco desnrrolladas o culturas
que no son distintivas en absoluto. Las organizaciones con culturas dbiles se pueden considerar
infructuosas en trnnos estiUsticos. Por otra parte; algunas empresas tienen culturas muy
slidas, sea por coincidencia o por diseo. stas se pueden considerur ricas, en tIminos
estilsticos.' En este caso, los miembros se identifican con l. organizncin y se comprometen
con valores y creencias que son fuente de inspiracin. Estos valnres contribuyen a la estabilidad
de l. organizacin y son un instrumento que sirve a los miembros nuevos para entender los
hechos y las actividades que se presentan en la organizacin.'
La cultura normalmente se prescnta en dos niveles. El nivel observable incluye los
artefactos visibles; es decir, la vestimenta y el comportamiento de lns PCllino.S, el ambiente
materia\, los smbolos, las ceremonias y las historias. Ms adelante se analizarn todas cUas.
Bajo la superficie se encuentran los valores y las creencias profuodas que representan la
"verdadera~ cultura.' Algunos elementos comunes y significativos de la cultura son los ritos y
184 las ceremonias. las hislonas, los smbolos y e1lenguaje.'
LOS RITOS Y LAS CEREMONIAS. Estas actividades. bien desarrolladas. previamente ordena-
185
LA. OlLTIlRA Y LA
dns y formales, par regla genernl. se montnn pensando en un pl1blicoy constituyen los actos ESTRATEGIA
especiales de una organizacin. Los ndrninislradores de la organizacin las pueden usar pllI1l ORGANlZAOONAL
reforzar los valores o para destacar las actividades de personas que son smbolo de lo que la
organizacill considera valioso. Existen cuatro tipos de ritoS: Los ritos de transicin que son
usados para ayudar a los empleados n pasar n roles sociales nuevos. Un buen ejemplo sera la
induccin y la eapacitiu:illbsica de las Fuerzas Annadas de EU. Otro ejemplo sera el discurso
que pronllllciael director general de Sony ,todos los aos. ante los empleados nuevos. Los ritos
de reI'uen:O son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar identidades sociales ms
slidas; tambi60 elevan la posicin socaI de los empleadosen la organizacin. Un buenejemplo
serfa la nocbe de premillCin anual de una orgwtizacin; las personas que reciben \IlIa
recompensa por su buena actwici6 se identifican ms con la crgo~i6n y su posicin social
sube a la vista de los presentes en la ceremonia. Los ritos de renovacin pretenden mejorar el
funcionamiento de la organizacin recmriendo a actividllds para la CapacitaCin .> la forma-
ei6ri;' Un ejemplo senalna' serie de 'scmiM:rios para la fomaci6n de profesores en una
univeCsidad. IilcIOs.oUna serie de seminario,s para el iDimjo 'iVliizadde piocesadores de
palabras., para personal de oficina. sera mi rito de rmoVcin. Oini ejemplo sera un serie
elaboradadCactividades para desarrollar la organizacill (por ekmplo, la ~n de c:quip<>s),
Los ritos de integracin se usan para vincular ms estrechamente a los'miembros" de"la'
organi~in, cn:ando buenos sentimientos recprocos. con objeto de cooseguir su compromiso.
Un ejemplo seranllis comidas mensuales de los profesores universitarios. Otro sera una fiesta
en la oficina en un da festivo.

lAS HISTORiAS. Se trata de relatos basados en hechos reales del pasado de la organizacin:
por regla general SOnbastnnte conocidos por todos los empleados y se le cuentan al personal
lluevo para infonnrle de aquello que se considern ejemplar en esa organizacin. Muchas
historias habillI' de hroes, de personils que son mOdelos' i~aleso quevalora la or- ,
ganizacin: norraJmenie son tipos de historias bastante confiables. Tambin estn las
I
I
leyendas. historias basadas en hechos reales de la historia de la organizacin. pero que han
.sido ~mbel1eeidos con un poco de maquUlaje para transmitir la relacin con 10 que valora
la orgnizaci6n. Por l1ltimo, estn los mitos. que son historias que encajan muy bien con
los valores y las creencias de la organizacin, pero que se basan casi siempre en hechos
inventados.'. ";,r. .
Los SIMBOlOS. Un srnbolo es una cosa que representa a otra. Como los rilO5y las historias
representan. a &U manera, los valores profundos acariciados por los miembros de una'organi-
zacin, UlIDbinellos son un tipo de s[mbolo. Empero, las personas suelen pensar que los
s[mbolos son algo materiaL Por ejemplo, en la compallfa de pedidos por correo L L Bean, el
amor por el campo es tan importante que la tienda detallista tiene un estarique Heno de truchas
en UD local crnrico, y el logotipo de la empresa incluYe una escena de un lago en las mmllaas.
En algunas' ar&anizacones, el tamai\o de los despachos y su decoracin sou smbolo de la
posici6D de la peROna. E1i-otras OrjRnizaciOn~~.los Preffiios pueden ser smbolOs my fuertes;
pore,;emplo; lo vended~ estrella de Mary Kay CosmeticS ptiedeh Usar ~adjUa'c$ ross
duiante lOdoun ao. ,.' ..'" '. . . ", . J
1
EL lENGUAJE. Muchas organizaciones tienen lemas. ~franes y metI~";'" especial~s. que l.
suelen tr8I1SIDitirsignificados esp:ciales a los miembros de la organizacin. Hewlen-Paekard
usa la frase, que se refiere a todo, "Como se hace en HP" para captar la idea de un sentido libe-
ral de la creatividad. as[ como una gran libertad para innovar, L L Beno tiene letreros coo pala-
bras de su fundador. Lean Leonwood Boan, por todas panes, en las tiendas detallistas. las
oficinas, los almacenes y las fbricas,
ii
Ma!erial protegido por dereci1:ls de ecHe I

LA CULTURA ESPONTNEA y LA MANEJADA
Alguno aspec10s de la CUllUnlde las organizaciones se presentan sin que nadie trate de crearlos
conscientemente. Los miembros do la organizncin internctan mucho tiempo, Ueguna arreglos .
implicitos en cuanto a Jo importante (vlllores),lo que tienen que hacer (creencias comluc!oras),
10que bacc que la organjzacin y su industria "vivan" (ejemplos de entendimientos), y la foona
en que encajan todos los componentes de su sistema (fOlUlasde peosar o mapas mentales).'
Sin embargo, en ocasiones, la cnIlUnl es menos espontnea, est ms IIIlII1cjada.'El
trmino Ideologfa connota una serie de doctrinas y creencias que sientan las bases del sistema
de una. orgmizaci6n,' annqne Mint7.berg, en sus ensayos de este captulo. lISllellmino con el
significado de una euIlUra fuerte. Las organizaciones que recurren a la ideologa suelen
enmarcar el sistema de =las de su orguniucin comO una serie de doctrinas que deben
aslmilar. y no slo aprender. sus mlembros. Usted quiz recuerde que MinlZbc:rg.en su ensayo
5IlbrelaestruelUray los sistemas. en el eaplUlo seis, cuando annliznlas partes de la organizacin
habla del adoctrinamiento como uno de los parmetros del disefio. Ah implicaba que. para que
lO!j@;CPleSpudieran desarrollar ideologas para las Drg1lIllzaciones,lendran que estBrdispaes-
tos a usar el adoctrinamiento. ---~--_. -. --- .--- - - ---.-

CULTURA, IDE@LOGA y ESTItA TEGIA

Una organizacin puede usar la cultura o la ideologa como base para crear su estrategia. Esta
idea, qua llamam06 la escuela de la eul\Utll1Oeo el capllllo cinco, propone que la creacin de
estrategias es el proceso de Wll1 visin colectiva, con races en las creencias que campaneo los
miembros de la organizacin (a difctencia de la visin individual de la escuela empn:sarial,
que se explica en el captulo nueve).
Las organjzaciones que ejemplifican la escuela de la cultura para la creacin de estrute-
gias suelen no dar mucha importancia a la planificacin ni alllll1isis. Prefieren crear estrtcglas
basndose en las normas y los valores que acarician sus miembros. Un buen ejemplo es Sony
CorporatiDD, cuya estrategia est basada en slidas normas para brindar innovaciones y
servicios a la humanidad, por medio del arte de combinar In mecnica y la eleettnica. Sony
no usa claboradas tcnicas para la planificacin racionnl.

La estrategia ideolgica y la administracin japonesa

La creacin de estrategias por medio de un proceso ideolgico puede resultar "blanda", si se
compara con los procews de planificacin genemlmeo!e rigurosos. Sin embargo, la estrategia
ideolgica requiere un esfuerzo integrado y deliberado que podra ser incluso ms riguroso que
la planificacin. La lite de las compaIas japonesas, por ejemplo Son)', Toyota.. Honda.
Matsuchita.. Nissan YMitsubishi, ban llegado 8 ser ejemplo del tipo de esfueno integrado que
se requiere. Viadimir Pucilc y N"maHatvany, en su artfculo "La administracin en Japn)' su
impacto en la estrategia empresarial".1I esbozan los elemenlos de la estrategia ideolgica en la
lile de la empresa japonesa.

PROPENSiN ESTRATGICADE LA ADMINIstRACiN JAPONESA. Estas organizaciones

japonesas se concentran en los recursos humanos. Lo anterior se traduce a tres propensiones
estratgicas. La primera es la organizacin considerada como un mercado interno de trabajo.
186 La compnfifa trata de ase~rar a sus trabajadores un empleo para toda la vida y asigna la mano
I\/laterial orNegid'o por ciere::llc}s, de 2U:O:

de obra de acuerdo con las reglas internas y no con las condiciones externas de la oferta y la
187
LA ctJL'llJRA Y LA
demanda. Esto requiere mucha capacitacin de habilidades dentro de la empresa. pero las ES'lltA TEOIA
habilidades se convierten en algo "especifico de la compaa" y desalientan la movilidad de OROANlZAClONAL
los empleado&.La segunda propensin estratgica consiste en tener UDBfilosoflade la empresa.
artiaJada y nica. sta presenta un panorama claro de las meUlS,las normas y los valores de
la emresll. Las personas tienen una direccin clara, estn ms motivadas., pero su compona-
miento est sujeto a cieltas limitaciones. La tercera propensin de la estrategia ideolgica
japonesa coosislcen una ;socializocill illtellSiva. Asegurarse que los empleados conocen y
entienden la liIo.sofIa de la compaiUa, es una de las funciones primarias del esfuerzo de
socialiiaci6n' de lAcom'pala. En JaPn tJlmbi~n es mponante desarrollar la cohesin basada
en opiniones m:lCiadasy perwnalidad armnica. El proceso empieza con el progrnma inicial
de capacilllci6n. pero Contina con la "resocializacin" cada vez que el recluta pasa ji ocupar 1
1
un puesto nue.vo
. "~; :.,'-' ... :~:.'. :~ ,
!.AS TtcNICAS ADMINlSTRATIV AS EN JAPN. Estas tres propensiones estratgicas seexpre-
sanean'Seis ~.adffilolstratvas. La primera es la comunIcacin abIerta; la gerencia se
empea en crear tui clima de confianza en la empresa, compartiendo informacin ms all de
los llmi~ de 1D!ldepartanentos.EI esplritu de equipo Y las redes decontaclos,propician"
la c!l1JlWlicac\60frente a frente. La segunda es la roladn de trabajos, los ascensos lentos
y la capacitacin inte1'1ld;en condiciones de un empleo para toda la vida eSpoco probable que
los ascCmos 'leo'i:pi.~s.Las empresas tienden a identificar alos trabajadores de "aite". de
manera', inoOiiJr deSde 'el pncipio. iecompensndolos con lraDSfen:u:ias laterales bien
planificidaiAdems. eXiste llI sistema "doble" de ascenso: la posicit yeI-puesto. Si alguien
que llCll1amuy bien no puede ser ascendido porque no existen vacantes. sI puede ser ascendido
en cuanto a su posicin social. La importancia concedida a la rotacin de trabajos produce un
ambiente donde d empleado se convicrte en una persona con conocimientos diven;os, antes
que en un esJeeialistll.
La tercera tknica administrativa que crea el sistema japon~ de la estrategia ideolgica
es el slsttl1l/l de evaluacin competitiva. La competencia consiste en crear redes de personas
que, en el fuiro, sesn rivales para los ascensos. La enana, es que las empresas japonesas de
ailC conctden gran imponallCia a los equipos de trabajo. La mayor parte d las poUticas de la
empre&8giranen tonio a grupos. La cohesin se logra delegando responsabilidiu! en los equipos
de trabajo y mediante la rotacin de trabajos y la rel!Oinformacin de los resultados a panir de
grupos. Los gruposTC5uelvensolos los problemas operativos. Los c'CUlosde control de calidad
estn muy generalizados. La quinta es la toma cOllSultiva de decisiones; muchas veces, lu
comunicacin gencral frentc a frente seconfundc con la toma de decisiones participativas. pero
la may,or parte de las propuestns son presentadas por los mandos medios. a peticin de los
mandos superiores. El proceso es ms bien de arriba hacia abajo. o intemctivo-consultivo.
Por Uimo, Jas coinpa[as japonesas de lite secaraclerizan por su intas por el
empleado; la comunicacin informal pennite a los gerenies manife~tJlrsu inters por el bienestar

1
personal dejos empleados. a lo cual dedican mucho tiempo. (La calidad de las relaciones fonna 1
parte de s.'ev~m~6Ji~),La rorDpaa p~j~.Yi,cd::&"CI11tia1.~.8'.de\'.Ofu.vasy.recreativ~ ~
,
que, presuntamente. son voluntarias. perneo las que participan casi todos los mIembros, Muchas
empresas oliniiin piSiliC\oiis; por ejemplo. ayda pan. fami1ia.,'p'~ iims;Ort y otraS mils
relaci()nadas con d trabajo. Muchas tienen tambin viviendas de la cmpresa, dormitorios.
prstamos ptU1lvivicndn, gunrderlns. becas, cr6dilos personales, piones de ahorro y seguros.

FUERZASQUE SE DERIVANDELSISTEMAJAPONSDE ADMINISTRACiN.La ejecucin

de esUlsseis tCnicas administrativas es pesada, intensa y dificil. El resultado es un sistema para
la estrnl:gia'ideolgca que proporciona fuenas positivas a la empresa japonesa de ~lite. La
primen es el esptriru de competellcia, en cuyo caso la empresa se considera buena y que el
resto l!elmundo es algo que tiene que derrotar. Otro de los resultados es unaperspectiva a largo ,
plazo. Como las personas que toman las decisiones duran en Siltrabajo muchos al\os. no pueden ti
eludir las consecuencias, de sus decisiones, con lo cual se reduce al mfnimo el peligro de I
t\~alerial protegido p~r derecllcs eje aui: 1
,
188 aprovechar \as ventajas a corto plazo, en detrimento de las metas a largo plazo. Como el
SBCCl6liDOS: bienestar indivklw est ligado al bienestar de la empresa, se fomenta la visin a largo plazo.
FUNOAClNy La tercera consecuencia de la posicin ideolgica japonesa es la gran impottancia que se
FORMAClOS DE LA
concede a Iaparlicipacl6n en el mUCllOO,la cual encaja muy bien en el sistema japons porque
ESTRATEOIA
le proporciona una medida objetiva de su posicin competitiva. En cuarto lugar, \as empresas
japoncsll8 de 6liie conceden enonne impar/onda al crecimiento imema; los valores japoneses
adjudican una enorme importancia a conservar a Inorganizacin oomo un grupoinlaClO y unido.
En Japn es raro qne se den fuiiones, adquisicilllles o, incluso, los despojos y las absorciones
bostiles, tml comunes en Estados Unidos hasta fecha reciente, son casi imposibles. En conse-
cuencia. las empresas se deben concentrar en producir. oon eficiencia, productos de gron
calidad, que satisfagan \as necesidades de los clientes. La alta direcci6n quiz se concentre en
la producci6n, que significa mejorar los productos y los procesos, sin tener que preocuparse
por absoreiones ni defenderse coulrn cUas..Adcms.las empresas japonesas tienden a diversi.
ficarse, partiendo de las fucrzJlScreadas con el paso de muchos aos. mtodo que, segn arrojan
ciertas investigaciones, es el ms conveniente para la diversificaci6n."
Por ltimo, las empresas japonesas son innovador;'" agresivas. No separnn los departa.
mentos de lyO, prnduccin y =ializ.aci6n, siDoque difunden los procesos de innovaci6n
_ ~fusame:lI~ por toda la organi7Jlci6n. En fecha reciente, este mtodo ba sido el preferido por
Occidente, con el nombre de mOdao'deIos Vlcillos." -
Es evidente que auuquc este s6tema de adrnioistracin no se parece ni siquiera remota.
mente ala posici6n que se suele prescribirpara la planifJCllci6nrecional, resulta igual de intenso,
a su manera, o incluw ms; el esfuerzo requerido para crear y conservar la ideologfa es inmenso.
Adems, ciertas Investlgaciones han arrojado que las competencias de la organizacin. que
parten do \as babilidades Y las actitudes de las personas, son ms durnderas y distintivas que
las que parten de otros recumJs." As{ pues, las compaas que usan In estrategia ideolgica
pueden ser competidores formidables.

LA CULTURA y LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIN

D-..nisonestudi6 el ajuste entre estrategia, cultura y ambiente," lo cual arroja cierta luz sobre
el porqu las empresas japonesas de lite antes seiialadas tienen tanto xito. Encontr cuatro
tipos de cultnra en las organizaciones, dependiendo que la organizacin adoptnrn un enfoque
estratgico hacia el Interior o el exterior y que enfrcntnrn un ambiente estable o uno dinmico.
LaS empresas con mira al exterior, que enfrentaban ambientes que necesitaban cambios
y flexibilidad. tendln a tener culturas adaptables. Las normas y los valores de este tipo de
cultur favo= la interncci6n cOn los clientes y otros intereses externos, con el propsito
de identificar sus necesidades y satisfacerlas por medio de los esfuerzos de la empresa. Este
tipo de culture es comtin en las empnesas de aparatos electrnicos. las agencias de publicidad.
las compaas de mercadotecnia y las compafins de modas. Evidentemente, resulta adecuada
para los ambientes turbulentos, pero las cosas pueden llegar a ser frenticas en las culturas
adaptables.
Las compaas que tienen fue.rza y mira internas. pero que enfrentan ambientes dinmi-
cos,tendeo a tener culturas parlclpatvas. Estas culturas se concentrnn en involucrar a todos
los miembros de la organizacin para sasfacer las necesidades de Jos constituyentes externos.
La gran participacin yel involucramienlO producen un compromiso y mayor sentimiento de
responsabilidad. Este tipo de .cultura podrIa ser el que ms se aproxima a la cultura de las
emp=as japonesas antes descrita. Las empresas que consiguen sus competencias distintivas
mediante la formacin de las perronas. y Jogrnndo que stas trabajen unidas, pueden ser
competidores fonnidables. Este tipo de cultura puede resultar muy agradable para trabajar.
aunque algunos empleados podran encontrar que los ahoga.
 Ln cultura de la misin es parecida a la organizaci6n misionera de Mintzberg, descrita 189
UI. CULnJRA y LA
ms adelante. La mira se centra en una visi6n compartida de lo que pretende la organjTllci6n,
E51ll.A TIJGlA
que suele ser satisfacer una necesidad externa, bien definida y estable. Sony, con su afn bien OItGANIZAOONAL
articulado, de proporcionar productos electromecnicos nicos a los consumidores de IOdoel
mundo, es un bucn ejemplo. Muchas orgllI\UlCionesno lucrativas, religiosas o no. eacajan en
este tipo de cu!lura. Est claro que las empresas que tienen este tipo de culturu pueden !ener
problentll& cuando ws ambienleS cambian. Estas empresas tambin tienden a elegir ti sos
.miembros COlI gran cuidado. pues la creencia en la misi6n no puede flaquear.
Cuando el ambiente es estable y la mira est en el interior. es probable que baya una
cultura com1sten!e. Lo importante en una organizacin as consiste en seguir la forma
establecida de hacer las cosas. Los procesos indicados resultan crticos; los enfoques metdicos
resultan muy valiOSOs.Uls organizaciones de profesionales. como los bufetes de abogados. los
despach.os de contadores y las universidades suelen lener culturas consistentes. Como se ver.!
en un capItulo posterior. las organizaciones con este tipo de culmra pueden ser muy agradables
para sus empleados" pero pueden tener serios problemas para adaptarse al cambio. incluso al
cambio lento.

LA IDEOLOGA Y LA ORGANIZACIN MISIONERA

En el ensayo '1dcology aod the Misional)' Organization", Henry Miotzberg demueslnl cmo
se deswrolJa la ideologa en una organizacin. Nonnalmente empieza con los actos de un
cmpresario carism1ico, se elabora por medio del tipo de casos lll\tes descritos, y se mantiene
en razn de cuatro tipos de IdentlncaciD. segllllos llama Mintzberg. Esta identificacin se
refiere al grado en que los individuos se relacionan con la organizacin, o se sienten vincolado~
a ella.
Minttberg dice que Laorganizacin misionera es rica en ttrminos estilsticos, pues una
gnm mayora de sus miembros se identifica con la misin de la organizacin. Dich.a misin
suele ser clara, estar enfocada, ser fuente de inspiracin y ser distintiva. Tennina derno=do
que la forma misionera puede sobreponerse a las organiznciones convencionales. Esto es camn
en organlnciones con muchos estilos e ideologas slidas. como las empresas japonesas de
lite antes dcseritas.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN: ''UNA

PROBADIT A" DE UN CONCEPTO ELUSIVO

W. Jo<:kDuncnn presenta un ensayo sobre la culmra. muy pr.ictico para los gerentes. Empieza
con UN descripcin de los elementos superficiales de la culwra. una explicacin que se'parece
a la niueslIapresentada antes. Prosigue con una definicin de cultura y la descripcin de una
serie de tcnicas. llnmada triangulacin. que los gerentes pueden usar pllI1ltratar de desCllbrir
los elementos que estn bajo la superficie de la cultura de su organizacin. Con el ejemplo
detallado de un centro derehabilitncin. demuestra cmo primero es preciso entender la culuua
operante y. de l!hC. pasar a crear el tipo de cultura (o ideologa) que puede conducir B la
orgnnizaci6n en la direccin deseada.
Material prolegido p:>r derecl10s de au' .)!
190 NOTAS DEL CAPTULO SIETE
sECCIN DOS:
FUl>'DAClN y
FORMACIN DE LA l. Duncan. W. J., "Orpnizational Culture: Getting 'Fu' 00 an Elusivo Concept". Aeadcmy ol
ESffiATl!GlA Manogemoll ExCCllti,,,,3 (1989): 229-36; Smitcich. L., "Concepts of Cul1= and Organizo.
tiooal An"ysU"'. Adminis:nnive Science Quar/uly 28 (1983): 339-58; 5Ulhe, V" "Impca-
\
tiomofCorporute Culture: A Managcr'r; Guide to Action", OrganirationaJ Dynamics(otoo
de 1983): 5-23. I
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7. Vase, Sengc. P., The Flfih Discipline. Nueva York: Doubleday Curreney. 1990. en especial el
capitulo 3, para una explicacin de f<>nIW d. pensar que pueden atrapar a lo. miembro.. de l.
organizacin.
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38. ed.. Bostoo: Hougbton.MIfflio, 1992, p. 896.
10. Esta escueh fue inicWla por Rherunan y NOllTllIlUl.Vase NontUlll. R., "Otganizalionallono\'etive-
ness: ProduCl VoriBtion and Re<>rieotlllon". Admini.l1Tolive Science Quarterly 16 (1971):
203.15; Narm:mn. R., MalU/gC17l<ntlor Growlh. Chicbesler: John Wl!ey, 1977; y Rheoman,
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13. Daft, ~ Organlzarlon Theo')' and Design, 4 . ed. St P.nl: Wesl Publishing. J 992, pp. 262-63.

14. Barney, J "Organ1u.tional Culture: Cm! JI Be a Source 01 Competitive Advantnge7" Acodemy 01

Managemenl R"i"K' 11 (1986): 656-65.
15 Deoison. D . Corporar" Culmrc and Organi:ationol Effeeril'cness. Nueva York: Joho Wiley. 1990.
LA IDEOLOGA Y LA ORGANIZCIN MISIONERA*

- Por-Henry Minrzberg

Todos sabemos que 2 + 2 = 4. Sin embargo, la teora de sistemas. mediante el concepto de

sinergia, sugiercque IJllnbiWpuede ser iguala 5, que las panes de un sistemal8l vez prodUZC8l\
ms lr'abl\inndoen conjunto que por sr solas. Una lmpara y una batela se agregan a muchos
otros ccmponeines de un equipo; juntos forman un sistema funcional. Igualmente, una organi-
zacin' es UI sistema funcional de trabajo que resulta ms atractivo para sus integnmtes, ya que
podran Jroduclr como penonns, un mayor esfuerzo, ms creatividad, mayor produccin (o
desde luego menos). Esto puede ser estnUgico -derivado de Cffi{l se hayan combinndo los
compOnenteSen la organizacin- o bien, puede ser motivacional: se dice que el grupo desarro-
lla una' "mlSie;,",uria,"8im6srern" para obtenei dena clase de "qufmica". En la organizacin
se habh deli't~lio"; tJ1i"i:iI1\iia"," Ci-clef'. u,k ~na
~. '" .... '., __. '.".;'_~~ JO., , ..
siente algocspecial cull1do
, ... _~._ ," .~~.. ."~- >,' .'-,' ' . " ,.,

entra en w.oficinB.sde mM.la qufmica de Hev.rlen-Packard no pilivoa la misma sensacin

que la de Texas In~ents. a pesar que las dos"oPenin'~goci':'s si~
..-odas estas palabras se empIcan para describir algo -intangible. pero real.sobn: y por.
encima d loS eomponentes concretos de una organizacin- a la cual nos referimos como
ideologfa.. EsiCcfficamente,una ideologa se considernaqu como el significado de un sistema
rico en valores y creencias acerca de una organizacin, la cual comparten sus miembros y es
lo que 1a'di5tiiigoedelms ,rganizaciones.1'aril nuestro propsito, la caracterstica clave de tal
o cual ideologa es su capacidad de unificacin, vincula al individuo con la organizacin,
genenmdo'lina,"conciencia de grupo. una mrstica misionera". En efecto, una integracin de
objetivoS individualistaS y 'organizacionales bien pUedeser sinergia.

EL riE~ARRLLDE UNA IDIJLGA

ORGANIZACIONAL
Aqu( seanalizar el desarrollo de una ideologa dentro de una organizacin en tIcs elllpas. Las
rafees de una ideologa se plantan cuando un grupo de individuos concurren alrededor de un
ld.."t"y, a trav6s de un sentido visionario, fundan una organizacin vigorosa o fOrtaleCeDuna ya
existente. Por tanto, la ideologa se desarrolla por medio del establecimiento de tradicicmes.
Finalmente, la ideologa existente se ve reforzada cuando en lo organizacin ingresan nuevos
miembros y se identifican con su escala de valores.

Etapa 1: las races de una ideologa en el sentido de la misin

Por lo general, una organizacin se funda cundo una fuerza molriz en plenitud identifica una
misin -aIgn producto que se pueda fabricar, un servicio que prestnr- y congrega a su
a1re<Iedora un grupo de pcn;onBs para cumplir esa misin. Desde luego, bay organizaciones
que se fundan por otros medos, por ejemplo. cuando el gobierno crea alguna, o cuando una
corporacin crea una subsidiaria. No obslllnte, con frecuencia es posible identificar alguna
fuerza molriz detrs de la fundacin de una organizacin .

AdJtUdo de p()ro~r in and A.rnund Organi:arjolU (Copyright e Prentice Hall. )983) d: Htnl)' Minttberg. catu1oI
11 '! 21; wWocoa pc:rmbo de lDcdilOrid, basado en un re'umen que apareci6 en Mint':Mrg on Maruzg~mcnt:Insidr:
O..,. StnuJr< World o!QrgaJtl:atIOJU(NU=Vl Yori= F= Preu. 1989). 191
192 Los individuos que se unen no lo hacen tan slo al azar, ms bien se R!fau porque
SECONOOS: comparten algunos valores asociados a la organizaci6n que emerge. al menos piensan que ah
FUNDACIN Y hay algo para ellOs. Sin embargo, en ocasiones. adems de la misin en sl existe una "conciencia
FORMACIN DE LA
ESlRA'lE01A
de misi6n". esto cs. una sensacin que el grupo se ha unido para generar algo no usual y
IllraCtivo.EsIOes comDen las nuevas organizaciones. por diversas razones.
En primer lugar, al no haber nlstricciones ni tradiciones, las organlzaciOllCSnuevas dan
margen para 8CtUllI' con hOcrtad. En segundo. tienden a ser pequeas. lo cual permite que sus
micmbr03 establ= relaciones inleIpCnonales. En tercero. es frecuCDleque los miembros
fundadores compagan.una escala bsica de valores fume, lo cual a voces inclIIye un deseo de
trabajar en conjunto. En CUarlO.con frecuencia, los fundadores de organizaciones nuevas son
individuos carisrMticos, de tal mancraque infunden energa a sus seguidon:s y los congregan.
Tal como Weber (1969:12) empic el trmino. carisma significa "devocl60pcrsona1" baci .e1
lder debido. ms que a su posici6n foonal. a sus cualidades personales. La genlC se une a una
organizacin y penn""PO'\ en ella por dedicaci6n al lder o por su misin. Por tanto, las ralces
de las ideologas poderosas tienden a fundamentar los aspectos bsicos de una orgnnizaci6n.'
Delide luego. taleS ideologas tambin se pueden desarrollar en organizaciones ya
elStentes.no obstante. una rcvmnde los punlOS,a.nterioteSsugienoque 5Cl'mucbolDs dificil
lognrlo._Las OI&li!'l""cones existentes eSU1l sujetas a restricciones como procedimientos y
trailiciones. un gron nmero deeIlSsoo riiiClisaSe 1DpCISODalcsy sus'VaIorcs vigellteslienden ---
a obstaculizar el estableciroiCDlode ottos nuevQS.Sin embargo. mediante la introduccin de
un fuerte liderazgo carismtico. rcfolZ3do por una inlCosa mstica mislOlleta, una orgnnizaci6n
existente puede. en ocasiones, vigorizarse con la creacin de una nueva idcologla.
Una clave para el desarrollo de una ideologa orgnnlzacional, bien sea en una OJganiza-
ci60 nueva o una ya existente. es un liderazgo provistu de una creencia genuina en la misin y
una dedicacin bonesta a la gente que debe llevarla a cabo. Mencionando las palabras precisas
se puede generar el revestimiento superftcilll de una ideologlll organizaciona1, aunque, slo el
sentimiento autntico porpartc del liderazgo -<jue de algunamancra. pw:ibcn los seguidurcs-
es el que establece las ralees de la Ideologa tan profundamente como sea necesario para
rnstentarla cuando otnUifue=s, como la ndminislroci6n impersonal (burocracia) o la palltica
atentan contra ella.

Etapa 2: el desarrollo de la ideologa mediante

tradiciones y leyendas
Conforme una organizacin nueva se establece o una ya e~slente impone una nueva escala de
valores. lOma decisiones y emprende acciones que funcjODancomo compromisos y establece
precedentes. El rcfnl"llllUentodel romportamiento se ve fortalecido . travs del tiempo Y a.sf
se infunde valor a las accion~. Cuando esas fuerzas son poderosas, la ideologa comienza a
enterger por derecho propio. Esa idcologla se fortalece con hislOrias -en ocasiones denomi-
nadas milOS- que se desarrollan alrededor de sucesos imporomtes en el pasado de la organi-
zacin. En forma gradual, la organizaci6n derme su muy peculiar sentido histrico. Todo esto
-antecedentes, bbitos. iIllDS.historia- integran la base comn de las tradicionC8 que
comparten y, portanlO. fortalecen los miembros de la organizaci6n. Segn Selznick (1957), la
organizacin se transfonna gradualmente de un "insliUmentu~ dispomole para lograr objetivos
impuestos desde el exterior en un. "instituci6n", un sistema covida propia; "adquiere un'
identidad particular propia".
Asl. Oark describi6 la "escucla peculiar", haciendo refeICncia en especia! a Reed,
Anlioch y Swartlunore. Segn l. estas instituciones desarrollaron una "leyenda orgnnizacional.
una comprensi6n colectiva de un logro nico con base en proezas h1s16ricnsque vinculan el
preSCille de lDla organizacin con su pasadu y convierte un lugar formal en una instituci6n
amada~. (1972: 178). La leyenda implica lealtad)' contribu)'e a que la gente se comprometa con
la instituci6n (Oark 1970:235).
Materal pro8gio por derechos de aut2o!
Etapa 3: el reforzamiento de la ideologa
193
LA CUL TlJRA Y LA
mediante las identificaciones llSTRA 'mOlA
OROANlZAOONAL

Hasta aqu. nuestra descripci6n pon" en claro que un individuo que ingresa a una organimci6n
no se une a un grupo aleatorio de individuos, sino a un sistema con vida 'i cultura propias. El
ella pueden llegar con una cierta escala de valores 'i creencias, pero sin duda la euJtnra de la
organizacin ej= IIna mareada influencia en la conducta que exhiba la persona una vez que
ingrese. Esto es cierro en particular cuando la culturo es rica, cuando la organizacin dispone
de una ideologa emergente o plenamente desarrollada. Entonces, la idenrifieaci6n del indivi.
duo con la organizacin 'i su lealuld bacia ella puede ser particularmente fuene. Ta1ldentlfl-
cacin ~ d=:anolla en diVe...SllSfonnas:

Simple Y llanamcute, la identificacin ocurre en forma natural pues l. escala de valoteS de la

orgmiuci6n attae BiIII>CVO miembro.
A simrIlOr la. identificacin se puede seJ~ccio7UJr. Los nuevos miembros se eligen para..que
"coincidan" coa LaescBiad. v.lores existente ., igunlme~, lo. puesto. de mando oonocapados
porlOlimiembro< que lIJUestrenm.yor ~allll4a~ escala de vnlores....
La ldeotlfu:ncin wnbil .e puede dar por ~I'ocacin. CUando In necesidad de lealtad es gnmde..
IIIOl]l'nizad6npuede recurrir. procesos informales de socializacin y a progranw especiales de.
~CJUV pilla reforzar el compromiso natural o elegido con SU es la de va1meL
Por 11ltimo.la Identificacin pnede ser calculndJJ y es la menos firme de todas. En decto. los
Individuos se adecan .Ia =!a de valores no porque se identifiquen con e1J&en forma natural.
tampo<:olorque Imyan<idosocializados o odoetriruulos. sino simplemeDleporque la idenficoci6n
con la =aJa de valores les retribu)'e. Bien pueden disfrutar del trabajo o del gtupQ IOCW. tal """
1", agrade la """lIIlC<aci6n. o tal vez d=D que se 1 promueva o algo similar. Desde luego, C$l.8
idontificaci6n es frgiL dcsaporece tan pronto como 5U'lleuna mejor oportunidad.

Es evidenle que mientras ms ulta denlIU de esla Iistl! tienda a ser la identificaci6n de un
miembro de lAorganiucl6n, ms probable ser que lenga una ideologa firme aun que posea
esa ideologa en primer lugar. Por 1llDIO,Jos sistemas de creencia organlzadoml1 fume se pueden
reconocer. sobre IOdo, por la presencia de mucha identificacin natural. La alCllci6n a una
identi1C&Cn5Cleccionada denota la presencia de una ideologa, pues refleja los esfuerzos de
una organizacin por sustentar su ideologa, corno lo hacen los esfuerzos de socializacill y
odoetrinamien!n. Algunas org:mlzaciODes requieren de UD' buena dosis de eSlas IIItimas,debido
a la necesidad de imbuir en sus nuevos miembros un sistema de creencias complejo. Cuando
los procesos infonnales de socializaci6n tienden a funcionar en forma natural, rc:f'orzados tnI
vez por programa; de adoctrinamiento ms formales, entonces la ideologa p=cera ser firme.
No obS1lUlte,CWUldouna organizacin es obligada a confiar cnsi exclusivamente en el adoctri.
namiento o, an peor. a caer en formas de identificacin calculad enlonces pnre=i que su
ideologa se esldebililDDdo, si no es que, para empezar, est ausollle.

LA ORGANIZACIN MISIONERA
Si bi<:ncnsi en cualquier organizaci6n es posible entonces cierto grado de ideologa, esto puede
van:r en fonna considernble. En un extremo se encuentrnn organizaciones de Indole religiosa
o que pertenecen a movimientos polfticos radicales, cuyas ideologas tienden a ser fumes e
identificaciones son nllllUllles y seleccionadas primariamente. Edwfll"ds (1917), se refiere a las
organizaciones con ideologas firmes como "ricas en trminos de eslilo", Selz.nicl:: (1957) se
refiere. cUas como "instituciones". Es la presencia de una ideologa similar lo que faculta.
lv1ateria\protegido por dere8t~s ai? ,:~J~.::
194 una organizacin para tener "vida propia~. lo que le pennite emerger como "una institucin
SE=NOOS: social vivienle~ (Selznick. 1949:10).En el 000=0 estn las organizaciones con ideologas
FUND/lONY relativamente dbiles "vaclas en cuanto a estilo~. en algunos casos organizaciones empresaria-.
FORMACIN DE LA
ES1XI\TEOIA les con sisIemILsde renibucin muy utilitarios. Ni la historia ni la tradicin tienen valor especial
alguno en es.1aSorganizaciones. En ausencia de fonnas nalUrnJesde identificacin en lo que
corresponde a SUsmiembros. en ocasiones. estas organizaciones intentan confiar en procesos
de adoctrinamiento para integrar objetivos individuales y organizacionales. No obstanle, por
lo general tienen que recaer en identificaciones calculadas y, en particular, en controles
formales.
Es vlido referirse a las orgaoizaciones "ricas en estilo ~ como misioneras, porqne en
cierta medida estn emparentadas. en cuanto a creetlCias, con las organizaciones religiosas. La
misin debe colllliderarse IiObretodo para preservarla, e:xlcndcrm o perfeccicmarla. Por lo
genern.lesa misin es 1) clarn y orientada, de manern que a SUS miembros les resulta sencillo
identificane con eIIa; 2) inspiradora. de tal forma que. de hecho. los miembros desllIl"Ollanla
identifIcacin mencionada; y 3) distintiva de mane.m que la orgllllizncin y sus miembros se
depositan en un nicho t'lnico donde puede florecer!.li ideologrn..Como resultado de su identifi.
cacin con la misin, los miembros de la organizacin oponen UDafume resisleDcia ante
eualquier'intentopor <:ambarlayque.intcrliera.con sus tradiciones.I,..a misin y el ~de la
ideologa se deben preservar a cualquier costo.
La mpnjzaci6n misiooeIll es una configurncin singulnr de los atributos de eslnletunl,
muy integrada en su seno. si bien distinta a olnls confIgurnciones. Lo que mantiene la cohesin
dentro de esta organi2aci6n -esto es. vela por su coordinacin-- es la estandarizaci6n de sus
nDI1llJlS,en otrns palabnls, que sus miembros comparleD valores y creencias. Como se observ6,
eso puede suceder de manera informal, ya sea a travs de la seleccin l1llllIrnIo bien mediante
e! proceso informal de socializacin. Pero desde la perspectiva del diseo estnlclUra1el atributo
clave es el adoctrinamiento, lo cual s.ignificaprognunas formalizados paro reforzar la identifi-
cacin con la ideologa. Y una vez que e! nuevo miembro ba sido seleccionado. socializado y
adoctrinado. l o ella son aceptados dentro de! sistema como un colega al mismo nivel. capaz
de participaren lAlomadedccis.onesjnnto con todos,los dems. Por tanto, en unenso extremo.
la organzacin misionera puede lograr la fonna ms pura de dcscentrnlizacin: todo aquel que
es nceptado dentro del sislema comparte so poder.
Sin embergo. lo anterior no significa ausencia de control. Por e! contrario. No importa que
tan sutil sea, en esta arganizncin el control tiende a ser mny pod..'"l'OSO.
Pll'"...s
aqur la organizacin
no s610exxurolael comportamiento de la gente, sino sus propias ll1mns.La organizacin mecnica
compra laateoein de los 'irlIbajndores~medinntereglnSimpuestas;laorganizaci6n misionero capla
los corazooesde 105''miembros''mediante los valores compartidos. CornoJay 10destae6 en solbro
ManagemclU OIul MaclriaveJ/i (1970), insllUira los nneyos jesuitls para que "umen a Dios y hngnn
lo que les pInzca~DOsgnificadeninguna manemque hagllOlo que les plazca. sino acmaren esuieta
concordanca con el dogma de fe de la orden (1970: 70).
Por tanto, la organizacin misionera tiende a lenninlU' como uno masa amorfa de
miembros que propugnan juntos en el seno de la ideologa comn. con escasa especializacin
en cuanlo a trabajos, dUcronciacin en cuanto a parte y divisin en cuanto a estatus. En un caso
extremo, una vez seleccionados, socializados y adoctrinados, todos los administradores,
directivos y el personal operativo son muy parcciclos y pueden, de hecho, rotarse en las
posiciones de los dems.
El Hblltl isrAelita ti-adicional es un ejemplo clsico de organizacin mis:ionera. En ciertas
estaciones, durante el da, todos colaboran en la recoleccin de frutas en los huertos y luego.
en la noche, asisten a reuniones donde se deciden asuntos administrntivos. Existen puestos
administrativos pero, por to genernl, se ocupan por rolacin, de manera que nadie emerge con
el estBlusde foncionario por mucho tiempo. 19ualmen~. existen puestos (stajf) de apoyo a los
directivos, pero tambin se ocupan, en forma rotativa, por los miembros del mismo grupo y lo
mismo ocurre con los puestos en los buenos. (porej-..mplo. el trnbajo de cocina, que se considera
azaroso, debe se, realizadu por todos peridicamente,) Sin embargo, la conversi6n indusulal
ha desafiado esa ideologa. Como se Sllgiri6,cuando ellr'dhajo era de rndole agrlco!a. resultaba,
Material pr:te~ido p:r dere:hos de aUDl'
en cierta medida, fcil sustentar la ideologa igualitaria. Por el contrario. la industria exiga a 195
LA aJl.1URA Y LA
menudo llUlyornivel de tecnologa, especializacin y habilidad, con el consecucllle incremento ISTRA TllGlA
de la necesidad de una jerarqua adnnistrativa y de la diferenciacin funcional, en conjunto. OROANIZAClONAL
un desafio a la orientacin misionera. El kibU1Zim contina luchando con este problema.
En ona tabla que e1Jlbor Rosner se resumen diversos puntos tradicionales acerca del
kiburz. en el1ase comparan los "principios de nrganizaci6n del Jdburz. -misinnerosc1sicos-
con los de la "oqanizacln burocnltica". segtln nuestro concepto, la mquina clMica.
PrInciplOl d. la organlzacln burocrtica Prlndplos d. orpnluc16n en Idbutr.

l. PennIllJalCiade din:ctivo No pennaneociade directivos.

2. Los pl"_.'u dir:ctivos conllevan privilegios
y obligacionesfijose mp=onaJes.
3. Una jerurqlliade autDridadcsfuncionales
expresadaen la aworidad de los funcionarios.
4. La nmninaci6nde los funcionarios se basa en
las calificaci'llleSobjetivas personales.
5. Los poes1XlS ejecutivosson de tiempo
complc:to.
La definlcl6n de los pucs!osdirectivos es
flcxJ.bley no ,e establecenprivilegiosni
funclonc!y con frecuenciadependen de la
penonalidad del funcionario.
Una accptaci6nfundamcnl!l1de que todas las
funcionesson id6nticassinunajenmura formal
de aulllridad.
,.;,.~ouarios son elegidos. no nOminadoS:-
Por lo general, los puestos ejecutivos '00 un
complcmmto de la oc:upaci60de tiempo
comp\clodel funcionario(Rosncr. 1969~

Es posible distinguir diversas variantes de la organizacin misionera. Algunas son

reformirta:, las cuales preleOden cambiar al mundo en forma din:cta --<:t18Iquier cosa, desde
derrocar lll1gobierno. hasta asegurar que todos Jos animales domsticos usen indumentarias
"decentes", Otros misioneros pueden denominllISe como convmidores. su misin consiste en
cambiar el mundo en forma indirecta, atrayendo a 105 miembros y tratando hacerlos cambiar.
La diferencia entre los dos tipos de misioneros es similar a l. diferencia entre la Unin de
Mujeres por la Moderacin Cristian. y Alcohlicos Annimos. Sus fines eran similares. pero
sus medios distintos. en ano de los casos buscaban ~uclr el alcoholismo mediante la
promocin de una. prohibici6n gencrnl de las ventas de licor y en el olIO alentando a cienos
individuos. es decir,alos miembros militantes. para que dejaran de beber. En 1Cl'CCl' lugar. estn
los misioneros de daustro. que no pretenden cambiar mucho las cosas. sino permitir que sus
miembros busquen un estilo de vida nico. Los monasterios que se alslan tlel mundo exterior
representan un buen ejemplo, pues son grupos que pretenden fundar nuevas colonias aisladas.
Desde luego, ninguna organizacin se puede aislar por completo del mundo. De hecho,
todas las organizaciones misioneras enfrentan idnticas presiones opuestas de aislomi~nto y
asimilacin. stas en conjunto las hacen vulnerables. Paran lado est el riesgo del aislamiento.
de crecer baclo dentro para prot<:ger la ideologa singular contra las presiones del mundo comn
haslll que fin.!memte la organizaci.6n fenece, debido a la falta de renovacin. Por otrll parte,
existe el riesgo de la asimilacin, Uegar tan lejos en 1. promoci6n de la ideologa que al final
se compromete. En el momento que esto sucede, la arga.nizacln puede sobrevivir. pero la
ideologa muere y as! cnmbia la configuracin (por lo general a la fomUl mecnica).

LA IDEOLOGA COMO UN ESTRATO DE LAS

@RGANIZACIONES CONVENCIONALES
Hasta ahora hemos analizado qu equivale a la variant<: extrema de l. organizacin misionera.
Pero muchas organizaciones tienen ideologas firmes susceptibles de soportar una estructUra
Iv\alerial prole-~ido por derechQ, .JEo "Ul~;1
196 de esta especie. La estructura puede funcionar parn un kibll!Z israelita establecido en un paraje
SECO.' DOS: remoto del desierto de Negev, pero dificilmente es es~ mla forma de administrnr lUla empresa
FUND"aON y como Hewlett.Packard o McDanald's, si no es que un kibutz ms prximo a las presiones
FORMACIN DE LA
ESlRA '!COlA mundanas de TelAviv.
Lo que las organizaciones tienden a hacer es anteponer caractersticas ideolgicas en una
CStnlctura convenclonal-quizt en cierto grado mecnica como en el caso de McDonald's o
como en el segundo kibuu, innovadora en el caso de'la Hewlen.Packard. A v=s la misin
puede ser comn -5CrVir hamburguesas, produ.-ir instrumentos y computadoras-. pero
llevada a cabo. con una buena dosis de fervor ideolgico, por empleados firmemente compro-
metidos con la misin.
Desde luego, algunas empresas japonesas son muy reconocidas por esto. Toyota es un
ejemplo imporlanle. Ouchi y laeger (1978: 308) rompanm en la tabla que se muestrn a
continuacin, In gran empresa tpica en los Estados Unidos (TIpo A) con su contraparte japonesa
(TIpo 1):

TIpo A.(para estadounidenses) TIpo J (para japonosas)

Empleo a corto pino Empleo de por vida

~ 'TOii iiidWIu-al'cJedecisWnes ~ TOIIa de decisiones por consenso

Responsabilidad individual Responsabilidad co1ediva

Evaluacin y promod6nrpldas Evaluacin y promocin lentas
Control cxpllcllo. formalizado Control impllcllo informa.l
Trayectoria profesionlll especializada Trayectoria profesional no especializada
lnterts segmaU.do Inters holistico'

De hecho. Oucbi y laeger (1978) ilustraron mejor su argumento con un ejemplo en el

cual una orientacin ideolgica japonesa es confrontada con una burocrtica estadounidense:

Durante UDIl visita delaolor al Banco Japons en California. Illnlo el prcsidc:na: japons como lo,
vicepresidentes e~otmidenses d~la instituci6n baociuia se acusaronmumamrote de inCApacidad
panoformolarobjetlvo . Los estado1inidenses lll'g1lO1Cl1taban
que el presidente no poda o no quera
fijarles nbjetivos expUcllOS,cuantificables de Ins metas que deblnn lograr dUranIe los &iguientes
tJeS o seU meses. mienlrllS que el japonts nfumnbn que los estadounidense emn Incapaces de
comprender que una veZ que cnnocieran la filosorfa de la empresa estaran en condiciones
de deducir por 51mismos el objcvo a lograr en cualquier situacin que smW"'" (p.309) ,
1
Sin embargo. en otro estUdio Oucbijunto conJohnson (1 978) analizaron una corporacin
de Estados Unidos que se parece a la empresa tipo J (etiquetada como "tipo Z"; Oucm (1981).
despus publicaron un bes! seller sobre ese tipo de organizaciones). En ella detectaron mayor
,
lealtad, una finoe oriemacin colectiva, menos eSJll'cinlizacin Y una mayor confianza en
,
controles informales. Porejemplo. '"un adminislnldor nuevo serla intil ni menos dtrnlllte cuatro
o cinco lIos. Para la mayOfl de la gente le toma tiempo decidir si la gente se integra en realidad.
si de verdad es posible confiar en ella". Esto era muy ilistinto a la atmsfera de ''mer...ndo de
remates" de la empresa estadounidense camn: casi es "como si cada da pudiern abrir sus
puertas con 100 ejecutivos e ingenieros que han sido e1egmos al azar en el pas Yla orgonizacin
fundonara tan bien como acostumbra hacerlo" (1978:302). '
La tendencia en las empresas estadounidenses en el transcurso de varias dcadas -ad-
ministracin "profesional", nfasis en la tcnica y la racionalizacin. mentalidad "concreta"-
ha funcionado en ~cio del desarrollo de las ideolJgns orgllllizacionales. Ciertamente, la
configuracin misionera no ha sido en ningn sentido popular en OCCidente, especficamente
en ESllldos Unidos. Sin embarE0' la ideologa puede jugar un papel importante ah. dado el
enorme'xito que han logrado algunas empresas japon:;sas en competencia direera con corpo-
raciones estadounidenses organizadas en foma de rriquina )' en forma diversificada. con
culturas improductivas. Al menos. debemos esperar mayores matices ideolgicos en las formas
convendonales de organizacin en Occidente. Pero est'/, como esperamos que nuestro anlisis
haya puesto en claro. puede ser benfico ya la vez perjudicial.
 LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN:
UN CONCEPTO ELUSIVO.
"UNA PROBADITA" DE
ENSAYi
Por Iv. Jack DUTlcaTl

En opini6n de Algunos,el estudio de la cultura de la organizacin no es sino la ltima de Wla

larga lista de modas efnerns en la administracin. El concepto ha &ido trivializado por
definiciOllClieomo'1a cultura de la orgnniz.acin es el pegamento que mantiene a las organiza-
ciones rc:unida$o ellubricantc que hace que las palancas funcionen".
Por tanto, es muy tentador pasar la cuestin entera por alto. Incluso algunos de los
estudiosos m..adedicadosde la cultura de las organizacio~ confiesan tcnerlnquictantesdudas
sobre su capacidad pan! lograr que este vago concepto tenga sentido.
Sin cmllargQ, UlIll encuesta de dirccto= generales revel6 que casi todos ellos pensaban
que las culturas de las organi7Jlciones eran algo real. y que las culturas s6Iidas contribuyen al
xito de la empresa. Cuarenta por ciento dijo que crean decididamente que "la cultura se debla
tratar con seriedad".'
Analkemos de cerca los elemenlos que, seg1ln se dice, fonnan pan: de la cultura de la
empresa En primer lngarestn los mitos, los snbolos y las etiquetas de laorganizaci6n. Pocas
personaS pllneln!lfdUda queJOS'gerenles trafican con umgenes; y actan COlIIl) evangclisl8S o
psic61Ggoscon ms frecuencia qnecomo contadores o ingeneros.1 Su trabajo requiere que sean
hbiles lntrm=lCIde 1) las historias de la organizacin que tienen significados subyacentes;
2) las Iilitoriu de la organizacl6n que desplenan emociones; y 3) los mitos, es decir ,los relatos
- dramtleos de hechos imaginarios que cootribuyen a las leyendas de la empresa. ayndan a
unifican los grupos y pueden represenwventnjas competitivas.' Es ms,los ritos y los rituales
pueden Ier 1lti1espan! ayudar a los miembros nuevos del personal a adaptarse a la organizacin,
y las c=monias de despedida pueden aliviar el dolor y la desorientacin cuando se cierran
fbricas, se despide penonal o se cierra. la organizacin entera.'
Si bien todas estas realidades cultorales son elusivas, el gerente no se puede dar el lujo
de ignorarlO!.Si tienen sentido para la gente, los gerentes las deben considerar algo importante.
S pensamos que la cultura de la organizacin es algo real, en tal caso tenemos que conceder
que los gerentes y los investiga:!e>resdeben encontrar la manera de describir debidamente y, en
Illtimll instnnaia, U8llrel concepto y, adems, usarlo para ayudar a las compaas a alcanzar las
metas desu organizacin.'
Un asesor de McKlnscy I!IldCompany ha dicho que, para administrar con xito, una
emp=a debe-I) decidir ~ tipo de cultura se necesita en la organizaci6n. 2) evaluar la cultura
exisleIllc para determinar donde estn las lagunas entre la cultura real y la deseada, 3) decidir
cmo soltearcsas lagunas, y 4) repetir el proceso entero peridicamente.' As pues, el proceso
para administrar la cultura empieza C<lnnuestra capacidad plUlldescribir el tipo de cultura que
se quiere y determinar cmo la cultura existente sc desva de la deseada.
Este ar1lcule>habla de cmo se aplica una tcnica de metodologa plural, conocida como
"trlangll1aci6n",al estudio de la cultura de una organizaci6n. La aplicacin de una observacin
penelrllnte, d&cuestlCllI8Iklsauto-ndministrados y de entIevistas personales pcmti6 COIlSlIUrun
panonuna lm!lltirode la cultura de laorganizadnqucle sirve a la gcencia ptlI1I administrar mejor.

~U ES LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN?
Elion Jaeques ofreci6 una bucna definicin de la cultura de la organizaci6n bace casi cuarenta
aos:

'Th. Acodc:myorMonagement EXECUTIVE, 1989. Vol m, Nm. 3. pp. 229-236. 197

Material protegid:l p:lr oerechos :le 21.1101
I
198 la fonIlll.llCOStumbrada
olt11dicionnl,
depensary de hacerlascosas,compartidaenmayoro menor
medidaportodoslosmiembrosdelaorgunizaci60,y que losmiembrosnuevostienenqllOaprendet
SBCCl1lIlOS:
FUNDAaNY y oeeptar.cuando lDCDOS porcialml:Dte.
paru.,:r acepllldoscomo =vido .de l. emprcsa.'
FORMACNDELA
FSTRA 1llGIA
Esta defmicin deslaClltres CllIlIClerlsticasimportnntes de la cultura de las organizacio-
nes: es aprendida. compartida y transmitidn.'
Al describir el concep1Ddo culIma organizacional se deben considerar. concretnmente,
tres dimensiones importantca que sirven para analizar la cultura. La primera es la dimensin
objetiVll/subjetiva. Los aspoclOsobjetivos de la cultura son los que existen 1:0 el exterior, afuera
de la mente de los miembros de la organizacin. Estos incluyen anef8CtOs materiales, por
ejemplo monumentos y fOlOSde hroes. historill5 de la organizacin. hazalIas. mitos, ceremo-
nias y rituales.
Los aspectos subjetivos son los puntos de vista. aetirudes mentales y sum~ de l.
orgmZllCin.EsIDSno pucclen ser percibidos mediante los sentidos, pero por ello no dejan de
ser reales. AIglInO$femplos de aspectos subjetivos scan 1) los supuestos compartidos (es
decir. el punto donde empezamos a pensar en este lugar); 2) los valorea compartidos (es de-
cir,lo que == en este lugar); 3) los signiflClldoscompartidos (es decir, cmo interprelBlllOS
\as cosas en este Jugar) y 4) entendidos COlIIpartidos(es decir. cmo se !ulcen las cosas en es-
te lugar). .---- - -- -- --.--
La segunda dimensin de la euJtura de la organizacin es la dimensin cualitativa/cuan-
tllaflva. Los aspectos cuaHtativos de la cultura son interprelaciones; la forma en que las personas
describen. descifnm. traducen o entienden, como fuere. el significado de los fenDlenos
rclacionados con la CIl1tuIu.Por otra parte, los aspectos cuantitativos incluyen lo que las
personas dicen (como contrario del significado) de la cultum.
=
Por l1Jtlmo,la dimensin es la dimensi6n del obsen'ador (elemento externo )Ina-
r/va (elemento interno). Los aspcctosquc se refieccu al observador son los significados que una
persona extrafio.a la orgo.ni7.llCinndjudico.. las =pueslllJ; reunidas o los componamicntos
obsenrsdos. Es muy importante conocer la perspectiva de un exll'llfio en cuanto a la culnrra
porque, en ocasiones. un obscn'ador puede deteelllt DSpec10Sque se le escapan a los miembros
del grupo. Por 0lJ'Il parte, los elementos externos imponen su perspectiva de los hechos.
lIIIIIlCllllIIl el riesgo que el significado obtenido quiz no rep=ente el significado que
pretenda la pcrnma objeto de la observacin. Los obsem>dores de la cultura tratan de entrar
al mundo de lo estudiado, de tal manera que puedan entender ese mundo. en trminos de sus
propias notrnll5.'

UNA PROBADIT A DE CULTURA

Las encuestas convencionales de empleados, las enu-evislllJ;personales y la ohservacin
cuidadosa, no pueden, por s solas. proporcionar .Ios gerentes tnda la informacin que necesitan
pum entender y administrar la cultura de so organizacin. De hecho, no hay una tcn,ica nica
que pueda medir, con eficacia. todos los aspectos importantes de la culturn.

Enseanzas de la cultura
Ellugnr donde se realiz este estudio fue un centro de rehabilitacin de personas m~nusvlidas..
situado en un hospital pl1bllcocon 400 camas.
El centro de rchabilillLCinfue constituido corno una ~instalaci6n global. mu]tidL,cipli-
naria, como residencia para plazos breves y para la rehabilitacin de adullos'minusvlidos",
Funcionaba como organizacin aut6noma, aunque se rega por las poUticas del hospital. las
cuaJes, a su vez..se basaban en los reglamentos de los Servicios Civiles. Desde su constitucin

fJ\ateria1 orOiegioo por dereGh~s -je 2Ut:::

en 1979, el centro haba dado prioridad a conseguir financiamiento y habla logrado caplllf 199
LA CULTURA Y LA
fondos extnlOldlnarlos para investigaciones y capacitacin. En consecuencia. oontaba con ms ESTRATEGlA
recunos financieros que OtrllSunidades del hospitn1.Los viejos empleados del bospit.a1decan OROANIZAClONAL
que el cesl!I'Oestaba viviendo una luna de miel fiscal.
El centro oontaba con cincuenta empleados y todos, menos cuatro, eran profesionales
muy neparadoi. El empleado tpico tenia menos de 40 aIIos, contaba con estudios superion:s
o estaba estudiando IIII postgrado. y tena una experiencia de ms de cinco aos, pero menos
de diez. C:Il ~ con minusvlidos. El centro tena la misma cantidad de empleados que
empleadas. uf cOmo una simple estruet1lnl jerrquica: UD director, un subdirector y un
superviaor. cada uno de ellos a la cabeza de cuatro unidades funcionales.
El oentro fue elegido para la investigacin en razn del inters de la directora para
administrar la cultnrade la org-ADizacin y a su invitncin F~::=lir.a:r el estudio. El inters de
la dl=rora se despcr16ms cuando cambiaron las prioridades del financiamiento y los mandos
altllSle enviaron ~es frecuentes en el sentido que la "IWlllde miel" de los fondos lIC babIa
terminado. HIli babaIrIIbajadomucho para crear un 9.IDhicnteque atrajera a los mejores y ms
apIOS,y saba cine la escasez de recursos impondra ajustes radicales a su equipo.

Los datos ~. reutl\dos por "triangulacin", mtodo mltiple que deriva su nombre de la
tcnica de DlVCgaci6nque rccune a dver.os puntos de referencia para localiz:ar la ubicacin
cxall de UII objclo. De la misma manera, los gerentes pueden ampliar su conocimiento de la
cult1lnl de la orpnizaci6n si annlizan diferentes tipos de datos pertinentes. !O
RecucnIo que la triangulacin no es una metodologa nueva para estudiar la cultura. Los
antIOplogos.los 8ocilogD3y otros cswdinsos de la conducta la han usado hace muchos aos,
aunque los Investigadores de la administracin aplicada la hayan usado con menor frecuencia.

'.. f-..

LACULTURADELCENTRO

Las observaciones aplicadas al centro arrojaron el siguiente panorama de la uuidad de rehabi-

litaciJl:
Seis de los ocho observadores notaron, concretamente, que el cenrro era el hijo
consentido del organismo que proporr:ionnba los fondos. Los observadores indicaron que. a
dif=ia de olIas 4reas del hospit.a1,el C'"...ntro
1) estaba bien iluminado y recitn pintado, 2)
contaba con equipo que tenia lo ltimo en tecnologa, 3) apoyaba la condUClllde empleados
que IeI!Itunprop6sJlO y se Inclinaban hacia laJimetas, y 4) no tena anefactos como lemas y
fotos de hboea qllC. eon tanta frecuenciA, se velan en otras panes del hospital.
Los mlstrl/H ~1sobservador~ serefirieron al aspecto y el componamienro del ~rsona/.
diciendDque ste 1) vesta de manera in~ormal, a diferencia de los empleados de otras parte del
hospital, donde el color del uniforme denotaba la posici6n de la persona con toda claridad; 2)
tena relaciones informales y cordiales, pues los empleados se U9.IDabanunos a otros por so
nombre de pila, mientras que en otras panes del hospitnllos gafetes con los nombres, tambin
se referan a los grados y certificados de estudio, as como a los nombramientos de los puestos;
y 3) se preocupaba menos por los smbolos de rango y puesto que las dems personas que
trabajaban en el hospital .
Cinco observadores se refirieron a la decoracin de los despachos, sealando que stos
1) estaban bien, exceptu por el espacio de los supervisores que estaban ms apretados e 2)
invi!llbao al acceso, pues lo nonual eran las puertns abienas.
Material protegido :>orderecnos 0=. 3lJ1:JI
200 La mitad de los observadores dijo que las conversaciones de los empleados, giraban en
SEco6N DOS: torno a 1) hllCCC placea pma fiestas, 2) temas agradables. 3) su preocupacin por los nnnores
FUNDA06NY
sobre un r=te presupuestario y depen;onal, 4) la falla de movilidad ascendente y laimponan-
FORMAo6N DE LA
ESTRAnGlA ca que la organizacin daba a ocupar un puesto dl1I1llllemucho tiempo, 5) las calificaciones y
formaci6u acadtmica, y 6) la jerga tcnica. En otras partes del hospitnl, las conversaciones
giraban en tomo a los rccunos limitados de la organizacin, su falLade espacio. la incomodidad
por las obras de constrocci6u que parecan interminables y la jubilacin.
Seis observadores describieron las reuniones Ik personal diciendo 1) que eran muy
ceremoniosas, 2) que se ceiian debidamente a la orden del dIa y 3) que eran el punto focal de
las bases de la cultura, pues inclnf.an discusiones acerca de valores centrales, por ejemplo la
imponancia de los cHentes y la cooperaci6u interdiscipHoBria.

Respuestas de los elementos internos

La opinin de los elementos internos, nW; euanliLativa y objetiva, en cuauto a la cultnra del
centro, se obtuvo medianle un cuestionario antoaplicado. Segn T. E. Deal Y A. A. Kcnnedy,
"Si los val~ son ll1alma de la.euIwm.m tlIl caso los hroes encaman dichosVll1= y son
cpltome de la fuerza de la organizacin", 11Los cuestionarios arrojaron que el personal deL ocntro
noconoca a dos b6r0es: la dil=ra, que fue considerada herona por 70 por cienlo de los
cocuCSl8dos, yel subdirector, caHficado asf por SO porcicnto. La directora era consideladauna
prueba viviente que se podfa hacer una carrera rpida en un sistema pblico que, al parecer,
daba ms valor a la loogevidad que a los resaltados, a la IcalLad ms que a! cambio. El
subdin:ctor adoleca de las mismas desvenLajas que los clicotcs del centro. Era consid=do un
h!roe. porque era un modelo de ral y, sobre todo, para los empleados, era un sfmbolo del carcter
especial de su trabajo,
Estos tipos de lWoes eran fundameola1es para el persona1 del centro. En primer trmino, 6US
respuestas a 01IllS prcguntasconfinnarooque lamayorparte de ellos adan que laculmmdel hospital
00 respaldaba las carreras rpidas. SesenLa par ciento w-nsabaque el intets primordial del hospilal
estaba ea d pasado Yel presente. mienIras que el iIlICrsdel = estaba en el prcsc:nlC Yel futnro.
Adems, 80 porcicn1O eslabacouvcncido que el iIlICrsprimottlial de todos los miembros del centro
era el bieoestarde los clientes y que la misin del= cm rc:hnbilitar a los pacienll:S en la medida
necesaria p=que se pwHeran adaptar,entmlinoscmocionales, asu problema lIsien y que pudieran
funcionar, en forma lndepelldiente, en la sociedad.
Cuando se les pidi que describieran la cultura del centro de acuerdo con cate:gorfns
conocidas, presenmd as por DeaI y Kcnnedy ,los empleados ofrecieron algunas respuestas muy
imeresan1eS, mismllli que se prescn1lII1 en el testimonio 1, con la [[nca de "cuestiouario".
Cuarenta por ciento de los cncuesLl1dos dijo que el centro tena Una cultura de trabajar
mucho/jugarmucho (eS'decir. una cultura caracterizada por la diversin y la accin, con grandes
cantidades de actividades de poco riesgo); 30 por ciento dijo que el centro leta una eulrnra de
"me juego el cuello" (es decir. una cultura en que las p=onas haclan apoesLas muy nltas y
corraD riesgos,' vo1uDtariamcotc); 20 por ciento dijo que tenfa una culwra de tipo rudo/macho
(es decir, una 0.11= con apuesLaS de gran riesgo y respuestas rpidas); y slo ID por ciento
pensaba que la culbna del centro era un proceso oenLado y burocrtico, Lo anterior resulta
interesante porque las respuestas a otras prcgunLaS revelaron la preocupacin general de los
miembros en cuanlo a un comportnmiento burocrtico Y la "fnlta de opomioidades p!1Ia los
profesionales jvenes que querlan hacer carreras rpidas", Sesenta y uno por ciento estuvo de
acuerdo en que, las poUticas y procedimientos seguidos para realizar el trabajo eu el centro,
eran fundamentales para su buen funcionamiento. Slo 9 por cieoto manifest desacuerdo. El
persona! del centro describi el ambiente del hospital. en general, muy burocrtico.
Casi la miLad de los encuestados atribuy el xito del centro a la participacin del personal
en la solucin interdisclplinaria de problemas, el trabajo en equipo y la cooperacin. Los en-
cuestados Lambin reconocieron que el centro preservaba y reforzaba ciertos rituales adminis-
travos, entre ellos las junLas de personal, en las cuales se subrayaban )' reforzaban los valores
.-" . h~alenal protegido 001 derechcE, :le ilL!:::r
cenlIll1es de la formacin de equipos, la cooperacin interdisciplinaria y el inters por los pa- 201
LA CllL'IURA Y LA
cientes: as! conio las =oolas de despedida, en lasque los internos que rotaban por losdepar- ES1'RAlEGIA
tamentos del bosrital eran Kagasajados" por el personal de planta. Al decir de los encuestados, OROA!'olZAOOSAL
"estas ceremonias y rituales unran los miembros del personal y servfa:n para crear confianza
y aceptacl6n",'

Lo que piensan los miembros

La I1ltlma etllpI. de la recopilaci6n de datos consisti6 en entrevistas personales estruClUT8das,
realizadas paraobtener opiniones cualitatlVllS. (Sobra decir que estas opiniones pasaron por el
filtro del entrevistador.) Aunque las entre.Yistas estaban estructuradas de tal manera que
pe:nnitanqueCida una de las pea""&0na5 prorJ1~a.--a info:mnci6n e~...nrinlI1os en-trevi.st!.dores
tenan instrucciones para que dejaran a las perronas expresarse con toda libertad, y regsmlr sus
di~ones y mpuestas directas alas preguntas. Algunas de las elaboraciones ms importantes
W iojwou que:
L En tbmInos ge~rale3.lo3 empleodo3 pellSabanq~ estaban rrabajando en una parte
dltuta dellwrplta/. Este sentimiento nada, en gran parte, de los cuantiosos fondos que recibla
el cenlro.l..oumpleados estlIb911tIqlIie\ll~ ~ WPQnra!LlJ!!.CJalUilIL!IcmieUj5!l! podra
acabanc muy pronto. No obstante, muchos subrayaron que el centro, en realidad. no fonnaba
parte del sistema gcneraI. De becho, 40 por ciento de los entreVistados describi6 el centro,con ..
orgullo, comollllS "subcultura" ,cuyo penona! era ms joveri, mejorpreparado. msprofesonal
y ms innOVlldot.
2. MIIChos emrevislodos calificaron la cultura del cenuo como una d. "trabajar
mut:/wIjugar mucho" en lgarde burocrtiro. Esm calificaci6n se prescnt6 con ms ficcuencia
en las cntrevistiIs personales (SOpor ciento de las veces), que en los c=stlonarios mno-aplicados
(40 por c:icmo). Cabe sd!lIlarque 46 por ciento de los entrevistados admiti que la coltura era
un proceso orientado y burocrtico. en comparacin con slo 10 por ciento en el caso de los
encnestad"S con el cuestionarlo, S6lo 4 por ciento dijo que el centro \Cofa una coltura de ~e
juego el cuello~ y nadie la considero una de tipo rodo/macho (vase el testlmnnio 1).
3. Los:entrevistadM ilUistieron en "aqul no tenemos Itrot:3". El persona} del centro
dedic bastanfe esfuerzo a convencer a los entrevistadores qnc ~ el mundo es fundamental
para el xito de la organzacln. En esta organlzaci6n. no creamos hroes ollos reconocemos",
En las entrevistas olla directora ol el subc!ifC(:tor fueron d-..scritos como hboes.

Porcenll\la da respues1aJ
60 TESTIMONIO 1.
DlYenas opinlo d. i.
50 cultura del centro

40

30

20

tO

o
Traba)al1jugarmu::no Meue90 el cuello Tipo rudo Proceso
lipo de eullura
... Cuestionario . + Entrevista

Material prolegido pDr ciere~ho5 De aU10,I

202 4, El personal del cenJro habl de las cerellJonias y los rituales con flus franqueza en
SECaN DOS: las elllTe\'isras que en /os clUSTonanos. Se identificaron tres categoras bsiCas de riwaJe1 y
FUNDAClNY ceremonias: los riwa1es de lramiici6n, por ejemplo las ceremonias de de1pcdida de los internos;
FORMAON DE LA
ESTRATEGIA los rilllJlles de sociaIiZIICiII,el programa de orientacin para empleados ouevos; y los rituales
de intimidacill y dcgradacl6n. en euyo caso todos consideraron al centro como vctima que
corrIa a cargo de elementos extrailos al centro.
S, AUJU[lU' se habl6 de /os c/~rrles con frecuencia. ms del 50 por cielito de los
en/revistados dijo que la verdadurz misin del lOen/roera demostrar que la solucin intl!1'rii.l.
cip/inarl de probleJTUJJ.a gran e.tcaJo.,era viable en el caso de la atencin)' el tratamiento
de minusvlidos. Aunque el penonal estaba muy ~edicnda a las clientes, era evidente que el
afn por demoslIllr que el tratamiento multidisciplinario de minusvlidos poda tener xito cm
la fucna que impaIsaba el esfucno de la mayor parte del pen;onal.
6. lAs entrtvisras emn,'eron salpicados de trminos de una jerga especialUUl. Sin
embargo, esta jerp DO cm carocterstica de pemmas en ciertos niveles funcionales. coma
hab(on indicado los eucstionarios,lIUto-aplicados.

IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES

Los resultados de este eswdio son importantes, CllllDdamenas, por dos razones: ilustran que
una tcnica pnIctica YblUlltapuede ayudar a 10$ g= saber m.~de la cull11rllde una oro
ganr.acl6n y ofrecc:nciC1t8Ssug=clas p!ll1la<1minlstrarcon eficacia las culturas de las organi-
zaciones.
Es important.e =ordar que el propsito de llpli= la triangulacin era lognrr un. visin
holslica de la cuIIma del ccntro, y no validar el contenida o la confiabilidad de una tcnica
cualquiera. Por lDIIlO,empczamnos por analizar a1gllI1llide las cosas que arroj6 una de las
tknicas e iremos samnndo infonnnci6n proporcionada por otras metodologas pIUllformar un
cuadro holslico.
En cuanto a los hroes del centro. C3 imponante sealar la diferencia de los resultados
obtenidos entre los cuestionarios autoadministrados y con las entrevistas personalei El cues-
tionario penniti6 a los encuestados. evidentemente, la oportunidad de sealar dos puntos. En
primer trmino, las personas -robre toda aqullas en un marco dedicado a la rehabilitacin-
necesitan sentir que su quehacer es especilIl. El subd~tor era un recordatorio permanente,
para los empleados del centro, que su quehacer s era especial; por consiguiente. era un hroe.
En segundo. los empleadas del centro hablan invenida mucho ---en trminos personales y
. monetmios- en prepara"", para su trabajo. Por tanto. trataban de convencerse que era posible
hacer carreras rpidas. aun cuando el sistema en general no las fomentaba. El ~ilo de la
d~tora demostmba que las carreras 11Ipidaseran posibles en este ambiente.
Sin embargo, en las entrevistas personales los empleadas negaban la importancia de los
hroes, en un intento por convencer al entrevistador que la conmouci6n de todos tena la misma
importancia. Por otta parte. el personal del centro saba que el entre\istadar estaba consciente
que los ascensos eran roros. Los entrevistados describieron a la directora como caso 8Il6malo.
y no como herolna. Es evidente que los emplendos del centro queran que el entrevistador
captara el mensaje qae todos eran profesionale1, que no estaban interesadas en rangos o
posiciones y que todos eran esenciales para poder realizar la misin de la organizacin.
Piense tambin que en el cuestionario autoadministrodo, los encuestados dijeron que el
centro tena una culwra de rrabajar mucho/jugar mucho o oc "me juego el cuello" y que s610
el hospital era burocrtico. Sin embargo, en lns entrevistas personales. los empleados tuvieron
que admitir que el centro era burocrtico, a efecto de sustentnr su idea. que no habl. hroes en
el centro. As! pues, pudieron perpetuar una imagen de s mismos como profesionales empren-
dedores,llII1Ipados en UD sisleIlla que no daba lugar a muchas innovaciones. Se diferenciabnn 203
UCULnJRAYU
a s mismos del ambiente bosl del hospital, hablando de su cohesin, submyando la importJln- ESTRATEOIA
cia de sw rituales y de sus "juntas de personal" que acaban su cultura. ORGANlZAClONAL
Los encuestados en el cuestionario autoadministrado concedieron que la misin del
centro consista en rehabilitar a los clientes para que pudieran llevar vidas lltiles y productivas.
Sin embargo, l& observaciones y las entrevistas personales IIl1Ujaronque lIl1B. de las metas
discutidas con m frecuencia era demostrar que la posicin global multidisciplinaria que
haban adopllldo el centro Y SU pelWnal era ms viable, prctica y efectiva en cuanto a costos.
Esto no quien: decir que Ins empleados no concedieran importancia a los clientes, sin embalpo,
12 verdadera meta de los empleados era demostrar que se estaban dedicando a un concepto
viable.
Por ltimo, el e.s.tudio oofutii"m6~ de nueva cuen:a., la propensin de las personas n
interiorizare1 wto y exteriorizar el fTacaso.Las enlIeVstas. las observllCioues y las respuestas
de los cuemODBlosmrojaroo que la mayor parte de los empleados pensaba que SIl wto era
consecuencia de ro preparacin personal. de la participacin del grupo en el trabajo en equipo
y de la clisposIcln de todos a llegar ms all de los IfrnileSde sus obligaciones; los fracasos
er~ consecuencia del sistema general, que amenazaba con recortar el recurso aislado que haba
hecho qneel centro fuera.n:lativamente au!!lornJ)eillOOva~<:Jr..el dinero.. _ ~_ . _
Los resultados obtenidos con cada una de estas tcnicas para n:unir informacin fueron
bastante difen:nlCSpara poder inferir que no existe una percepcin consistente en cuanto a
f aetDTescomo los hroes o los estereotipos culturales. Por lllnlO,se debe suponer que la infor-
macin proporcionada porcada una de los tcnicas parareunlr datos tiene lalIlSlllllimportancia;
si hubimmos nsado una sola t~ca no habramos podido obtener un cuadro holstico de la
culmra del centro. Consideradas por su cuenta, las observacionC$, el cuestionario autoaplicado
y las entreVistas habrlan descrito, cada uno, un cuadro bastante incompleto del centro; las
diferentes scnes de perspectivas subrayaron los conflictos y. por consiguiente, revelaron el
verdadero carclcr del centro.
En concn:to, el cuadro de la cultura que arroj el uso de varios mtodos proporcion a la
directom del centro infomacin muy impqrtante, que le servirla para elaboraron plan de accin
pa ..
a el f1llUIll.

Una suhcultura til

La cultun dominante en C$lCestudio fue la burocracia del hospillllJel proceso cultnral del
hospitaL Encualquiercultma dominante pueden cxistirtres tipos de subculturas: una subculrura
de rifueno, que abraza los valores de la cnllUl'1ldominante con ~ fervor que la misma cultura
dominante; una C01llToculrura.que desafa los valores de la cultura dominante; y una subcuhura
ortogona~que acepta Jos valores de la culmra dominante, asl como una serie de valores
inconftmnes que considera propios. El personal del centro s aceptaba algunos de los valo-
res que llI8lenhlbanla cuItma del hospital, pero su cuidadoso rechazo de la mayor parte de sus
valores centra1essentaba las bases de una contraeultara."
La labor lnned1atade la directora era reconocer, en primer lugar, que el centro jams
sera una subcullUl'1lde refuerzo, porque sus valores centrales eran, sencillamente. demasiado
dercntes. De hecho. el carcter innovativo del centro, consecuencia del =haw de la cultura
de b.burocrac\afproccso cultural, le ofrecfamuchos beneficios alhospital. Adems. la directora
tena que n:conocer que el centro, confonne obluviera menos recursos y tuviera ms responsa-
bilidad. seguramente dejara eledisfrutar de la autonoma y los fondos que le haban permitido
existir ero nna contraeultura. Por ltimo. la directora tcndrla que aceptar tomar medidas para
redirigir algunosde Jos actos y actitudes del personal paraque el centro y el hospital prosperlll'llJl,
a fm que estuvieran ms en lfuea con Jos del resto del personal del hospital.
En otras palabras, la directora tena que convertir la snbeultura del centro en una
subeul tura ortogonal. Para ello, tendra que:
Material protegido por derechos .J" ,lLW."
204 1. Pltmficar aClOJslmbUCOJque relorwron la im<rdependellda delllOspitai y del ccnIrO. Podra
SECl:IS DOS: empezar por redisear el progrmna de orientacin para empleados nuevos, de tnl manera que 6ste
FUNDAONY concediera ms importAncia a lo, valo,,", del ho'pital, ame:.<que 1", va1on:, del cenlSO.
FORMAoNDE1J>.
ESTRA TCGlA
1. Colocar C/' el centro. wra/gicamerue. algunos de 10JapO)'O!del hospital. Quizs podrla exhibir
el lema del hospital. O bien una pane del bolello del hospital podsfa cstar dlicad. al centro.
refIrindose a su papel p= a1canZllrlas melASdel hospital.
3. Relar=ar la imponancia del cliellte. Podsla prcpantr eelobracione., que", daran cuando un grupo
de clientes lesminllt1lD.U$pnognuDllS,en lugar de bacerlo cuando rotaban los inlemos.
4. Vigilar el avance de IOJanJguOJclicnJeJ. Las publi=:loncs de l. organizacin podJal\ iocluir a
antiguos clienres. &Ubrayandol. importunci. que h.b!a tenido la contn'bucin del persona! en 1",
resulIBdos obtenidos por el aotiguo cliente.
S. Subrayar la cooperac16n entre el r:cnrroy <1/w.rpltal. Podrin rerlar im=-.:mcia .1. =po=ia
con el bospitnl y al hecho de obtener mejores rcsu1llldosque ,.
6. FametlJar que lOJ empleadas siguiarm camponndose de manera emprendedora e innowtdora.
Sobra decir que l.oorla que cui~ de 00 crear fl5asexpectntivas en cunnlO al pot'COCialdc
=puma del hoxptal.
7. Subruyar ellfJicamente el papel dci ccnlro en el/wspllal. Se tendrfa que prestar menos alencin
-'a la lringularidad del centro. -- - -
8. Tratar d~ lograr una simbiosis para qu~d hospital, el c~nrroy rodo el personal alcanzaran sus
metas.

UN INSTRUMENTO PRCTICO
La triangulacin es una tcnica muy prctica, que no se debe miInr al arsenal de Jos
investigadores. Las seales diferentes, aunque al principio nos confundnn, a la larga nos pueden
brindar nformaci6n muy til.
Los gerentes =n en las culturns de las organizaciones, al igual que los investigadores
de las organizaciones. Antes que los ejecutivos puedan dedicar recursos y tiempo, con toda
conflllll28, a administrar la cultura, es preciso que existan formas ms exactas e innovadoras
pnrn dermirla y medirla.
La triangulaci6n nos puede arudor 8 entender el fenmeno de la cultura de la organiza-
cin. No es un instrumento perfecto, pero el gerente que lo usa puede depositar ms confulOza
en sus esfuerzos por conoce~ este aspecto, imponante y emocionante. de la organizacin.

NOTAS DEL CAPiTuLO SIETE

1. M. Gnnlncr. "Crning A Ccrponlle Culture for!he Eigbties". Business HorlzO/u. onero/febrero de

1985. 59-63. Para algunos de los problemas que eotsaa crear una culturo. vase A. L Willdns
y N. l. BrlSlOW."l'or Su=ssfUI Orgnnlzallol)lll Culture. Hooor Your Past". IIcadem)' af
Managemeru Rucu/ive. agosto de 1987,221.229.
2. Karl.E. Weiek. 711. Social PJycholog)' of0rgani:ing. Re;din;, MA: Addison-Weslc)'. 1979.

3. Para ejemplos de hi&torias,hazaas y mitos, Yn.", Joanne Marun. M. S. Feldman. MoJ. Hatch y S.
B. Sitlcin, "1be Unlqueoe Paradox in Organization.l Stories", Adminisrratire Sciellce
QlIarterly.28. 1983.438-453: T. E. Dca! YA. A. Kennedy. Corl'orate CII/mrc. Rcnding MA:
Addi.<oo-Wesle', 1982; y H. M. Trice y J. M. Deyer. "Sludying Organizntional Culture
Through RileS and Ceremonios", Acadcm)' 01Manag,meot RCl'ic",. 9. 1984.653-669.

de a,J1Ji
Material prot~id() por dele~h~:,
4. S. G. Harris y R. 1 Sutton, "Functions uf Pamng Coremonies in Dying Org21lzarions". Acad",ry o[ 205
LA. CUL lURA Y LA
MaMgem8IJJoumal, Vol. 29,1986.5.30. ESTIlA TEG1A
5. R. L Dafl, '1'he Evolllrion of Organll.lltiona! Analysis in ASQ, 1959-1979" AdminjS/FQl;v, Sci,nc, ORGA~1ZACtOro;AL

QUar1,rl" 25, 632-636.

6. E<1wio L. Baker, "Mannging Organizntiona! Culture", Manag,"~1l1 &v;ew, julio de 1980. 8-13.

7. Eliott Jaaucs, TM Cirancing CultUf' of a FaetolJ', Londres: TuviS!OCk Institute, 1951. p. 251.
8. Pnul Bate, "Tho Impacl of Organizatioonl Culture on Appronches to Orgnnizatlona! Problcm
Solvin(', Organ;zariana! Studi." 5 (I), 1984,43-66.
9. K. L. Gregory, "Nativo- View Pnrodigms: Multiplo Cultures and Cullure Conflia lo Orgnrriznlions",
NJmjnistrotivo Scienc, Quamrly, 28, 1983, 359-376, Tambin vase Jom Van Mnanen, James
Dabbs, Jr. y Roben R. Fa.llmer, Vari,ti" in Qua/ilative Rosearen, Beverly Hills, CA: Suge
Public.tlont, 1982,
10, Vtase T, D. fick, "Mixing Qualitarive and Quanotative Methods: Triangulation in Acooo", Admi.
nistrativo Sci.nc. Quart.rly, 24, 1979, 602-611. PllTIl tla anilisls general de esta metodologa y
algunos eJ~los vase John Van Mannen, J= DAbtn,1r, y Roben R. F<tulkner, Vamti lo
Qua/itative R areh. Beverlly Hills, CA: Sage Publlentions, 1982; y Joanno Manin, "Brenl:ing
Up!be Mano-Method Monopolies in Organizarional Researt:h". R=nrch Repon,NTll.,613,
Gndullle School of Business, Universidad de Stanford, Palo Alto, CA, versi6n revisada, mano
de 1984.
I\. T. E. Den! yA. A. Kennly, Corporau Culture. Rending, MA: Addison-Wosley, 1982.

12. 1canee Mnnin y Cnren SiehJ. "Organizntional Culture und Cowuen:ultures: An Uneasy Symbiosis",
Organlzatiooa/ DylUJ/llics, Olofio de 1983,52-64.

Material protagido por der~hos cie aU18r

 e A p f T u L o 8

EL PODER y LA POLTICA

En los dos capftulos anteriores se an:ilizaron dos series importantes de dimensione.< conlextuales
--bt estructuro y los sistemas en el capftulo seis, y la cultura y la ideologa en el captulo siete.
En este capftulo se estudiarn los 1Jtimos elementos contextua!es importantes, el poder y la
poltica. Cuando se hayan estudiado eSlOStres bloques. pasaremos a ver la manel1l de reunirlos
para fonnardistinlJls configuraciones.

EL PODER Y LA POLTICA;
Por regla general, poder se defme como la capacidad que tiene una persona o depanamcnto
para influir en otras personas depanamentos para que trabajen en obtener Jos resultados que
desea la persona que detenta el poder.' Ntese el uso de la palabra capacitJd; el poder es como
un itn'tnlario de algo. Es como un potencial de energla. adquirido y guardado mientrns no se
usa. La polltlea es el ejercicio del poder con objeto de influir en otros. de tal manera que se
puedan alcanzar los objetivos del actor poltico. inclusive la consecucin de ms poder.' Ntese
que la"Poltica, aunque relacionada con el poder, es ms bien un flujo; es como la energa
cintica, eS decir, la fuerza en movimiento. En este captulo se ver cmo obtienen y ejer:en
el poder las personas, los depanamentos y las organizationes. Se estudinr'.ut las implicaciones
del poder y la poltica para la estrategia de la organiz.:cin y se terminar con un breve anlisis
206 de la tica al crear estrategias.

---~~ -~==== =====-====-

FUENTES DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Fuentes de poder para los mandos altos

No importa si la cmpIeSllUSllun enfoque deliber1ldoo uno emergente, porque los mandos altos
son los responsables de la estrategia. Por consiguiente, es importante entender cmo adquieren
poder quienes ocupan los mandos superiores. La plllel1l fuente de poder. la ms evidente. es
el puesto rormaP que ocupan los mandos altos. Los mandos que detentan un nombramiento
cficill! udquie= ci= legitimidcd. Este tipo de poder es un caso especial que se llama
autoridad; la organizacin la confiere, de manera legal y fonnal. a cienas personll, que sern
respetatlas por los dems miembros con base en su autodad.
En el !rBJISCUI1ocomn de las lIClividades,es normal que los mandos superiores canlJO]en
recursos' importznu:s, sean dinero. equipo O instnlaciones. Puesto que otorgar recursos a
peticin es una forma de recompensa, y como negar esa solicitud es una forma de castigo. el
control de lQ!i recIlISOSpuede ser una potente fuente de ~. .
La alta din=i6n se= en un~ maglirtica pOSlcin'pan.cOntrolar laS premisas y - .~_._-
la Informacl6n para las decisiones.' La alta direccin establece la agenda de las jll1UllSy las
decisiones com:spondienles, adems articulJlll n:stc<:iones para las decisiones que pueden
tomar los participantes de niveles ms bajos. El control de la inforrtlllci6npermite a los mandos
altos dirigir la inleligencia de quienes reciben la infollllllCi6n. Estos tipos de control pueden
reforzare! poder de Jos mandos altos, reglamenlM las decisiones que se tomen y cmo y quin
enmarca los problemas que afectan a la organizacin. de lIlIUICI'll que sirva a sus intereses
particulares.
Por ltimo. los mandos altos tienen un lugar central en la red.' Esto s610significa estar
situado en las redes de personas y de informacin de la organizacin, lo cual refuerza su
exposicin. Pueden colOCllfa prou:gidos en posiciones cruciales y usarlos para estar informados
sobre las cosas imponantes que estlin ocurriendo en toda la organizacin.

Fuentes de poder para las unidades de la organizacin

Se suele pensar que Jos mandos altos son los qIIe tienen ms poder en las organizaciones
modernas. Sin embargo. otros puntos de la organizacin tambin pueden acumular poder. De
hecho, en coalquier nivel de la jerarquCo.,los departamentos y las personas tendrn diferentes
cantidades de poder. Las contingencias estratgicas' son los hechos y las octividadcs en que
debe destacar la organizacin para ten~ xito. Las pen;0n8Sy los departamentos tendrn poder
en la medida en qIIe puedan ayudar a la organizacio a enfrentnrse a estas contingencias. Los .
estudiosos han identificado cinco fuentes de poder relacionadas con las contingencias estrat-
gicas.
La dependencia es la pmera de estas fuentes de poder. Un departamento' tendr ms
poder ,que otros si ste tiene algo que aquellos necesitan; es decir. si dependen de l.' Por
ejemplo. en el capitulo seis se habl de la interdependencia del flujo del trabajo y los procesos.
Si una unidad se encuentra en las pmeras etapas del flujo de trabajo, lal>"unidades' que estn
ms qdelaote tendrn que esperarln y. por consiguiente. tendr ms poder. Por otra parte. si son
muc\us las unidades que dependen de las habilidades de un proceso que corresponde a lIIlll
unidad dada, por decir el departamento de ingeniera en ona empresa fabl. sta tendr ms
poder.
Si un departamento es muy bueno para generar recursos financieros,' tendr ms poder.
Por ejemplo. un departamento acadmico que consigue muchos donativos tendr poder en una
universidad. La tienda detallista que genera la mayor CIlIltidadde ventas de nna cadena tendr
ms poder que las que estn en otros sitios. El trmino central" se notiete a la importancia del 207
Material proleQido por derechos de nulO!"
208 depanamento para la actividad primaria de la organizacin. En las organizaciones fabriles es
SECO!'IDOS: frecuente que las unidades de produccin tengan ms poder. Por otra parte. en las organizacio-
FUNDAONY nes impulsadas por los productos nuevos, el depanamento de investigacin y desarrollo suele
FOR!M06N DELA
ESTRATEGlA ser muy poderoso.
UDdepartamento que tenga una funcin que no puede cumplir ningn ouodepanamento.
tendr gran poder; lo anterior se llama imposibIlIdad de snstltuir." Un ejemplo serIa la
progrumncin de computadorns; cuando se inventaron las computadoras, los programadores
tenan mucho poder. pues normalmente ninguna otra persona de la organizacin tenfacapacidnrl
para hacer que funcionaran bien. Confonne ha ido aumentando la cantidad de programadores
y confonne las computadoras han ido quedando al alcance de los usuarios, el poder de los
progrnmnrl= ha ido disminuyendo. u
Las orglll"Jz::cicnessuelen estar en auubientes dinmicos y complejos, que producen gran
incertidumbre. Un departamento que enfrenta lalncertldumhre muy bien tendr poder en ese
caso. Algunoa lo lograrn obleniendc informacin previa sobre el ambiente; por ejemplo. un
grupo que hace buenos pronsticos. Otros departarnentos quIzs ayuden a evitar la incertidum-
bre; por ejemplo. un grupo bueno para el cabildeo gubernamental, Algunos depanamenloS
quiz sean buenos para absorber la incertidumbre; por<:jemplo. un departamento de investiga.
c1~1ly ~llJ!1lIY_apio,_qlle inventa productos nuevos a gran velocidad. como respllesta a
los movimientos de la competeacill.-~ ----- -- _. -_. - - --

LA POLTICA: EL EJERCICIO DEL PODER EN LAS

ORGANIZACIONES

Poltica de alto nivel: el ejercicio del poder

de Jos mando,s, altos
Lo interesante sobre las fuentes de poder de la nlta direccin es el grado en que r-.JIejan lo que
decla Wrapp en su ensayo, en el captulo dos: "Los buenos gerentes no toman decisiones
poticas," En su opinin, das de las habilidades ms importantes de los gerentes buenos es
'mantenerse informados y jugar al juego del poder. Empero, un gerente bueno lo hace con
sutileZa, con un ejercicio poco claro del poder. La fuente de poder del puesto slo monta el
escenario. confiriendo legitimidad a los mandos nitos. El control de los =os se podrla
ejercer llanamente. pero es probable que se deba hacer con sutil=. recordando la estructura
de poder de la organizacin. El control de las premisas para decidir puede brindar a los mandos
altas magnficas oportunidades para un control irrcstriclo de las ncth~dades de la organizacin.
Estas tres fuentes de poder-puesto, recursos y premisas para decidir- son los elementos que
los mandos nitos pueden lISa/"para canali.zal"el flujo de la actividad de la organizacin en el
sentido que desean. Es decir, &Oninstnmlentos paro crear estrategias. La fuente de poder en
el centro de la red sostiene esta empresa. pues brinda al buen gerente fuentes de informacin
confiables. sin que parezca entrometido,
Existe cierta analoga con la cadena de ,-aleres de Poner, p"'..rD en relacin con la pollljca.
La posicin, los recursos y el control de las premisas para decidir son formas directas, al nlcance
de la alta direccin, para controlar el curso de la organizacin, La centralidad de la red brinda
a la alta direccin UIlA actividad de apoyo a la informacin que les sirve para la accin poltica.
Cada una de estas cuatro fuentes de poder tambin se puede usar para reforzar el poder de la
alta direccin. Por ejemplo, si un gerente general logra establecer un curso para la empre~.
ste obtendr legitimidad ante el consejo de administracin)' sus compaeros, haciendo ms
Maleral orotegido por derech::Js al' aut::,'
slida Sil posicin. Si ste usa bien sus fuentes de informaci6n en puestos centrales, este gerente 209
EL POllHR Y LA ro11CA
quiz tenga ms injerencia en los recursos, aumenlaIldo as! su poder."

La politica en tada la organizacin

Las fuentes de poder de las unidades de la organizacin. antes mencionadas, pueden serusndlls
en dos sentidos: para adquirir ms poder o para alcanzar los resultados deseados. Las implica-
ciones csWi c1Jmls en cuanto a cmo se pueden usar las fuentes de poder para obtener ms
poder. Los departmnentos podran participar eo campos de gran incertidumbre para la organi-
zaci6n." Otra furnu evidente de incrementar el poder comiste en crear dependencias."
Tambin es CYidenteque se podra lograr proporcionando recursos. cosa que no sier-upte resulta
fcil." Por ltimo. un departamento podra invCIllllr la fonna de enfrentar una o varias de las
contingencias estnItgicas de la organizaci6n."
SI un departamento quiere usor el poder que ha acwnu1ade para obtener Jos resultados
que quiere, probeblcmente dcbc:fa empezar por formar alianzas. Esto entraila juntas de grupos
informales. con los g=mcs Y olnls pewna5 de d=ntes partes de la organlzacI6n. para tratar
de convencerlos que el pnnto de vista del departamento es bIleno.~ I ~c;qca deMlpli!lfJ4S__________ - ----
--
redes se relaciona con el punto anterior. As como la alta direcci6n puede estar en ei centro de
una red de conlaClOS en toda la organizacin. los departamentos tambin pueden bacerlo. Los
departamentos pueden extender sus redes, colocando algunos de sus miembros en otraS
unidadel, pero sin pcrdercontaeto con ellos. Tambin pueden tratar de cooptar a los disidentes,
reales o en potencia, incluyndolos en la ICd del departamento."
Un departamento puede tratar de controlar, a semejanza de los mandos superiores, las
preIllisu de las decisiones. Puede tratar de compartir infonnacin de maneIll selectiva, con
objeto de proyeclar la mejor Imagen posible. Puede tratar de incluir a5W11ooespecfficos en las
agendas de 1Ds gmpos que toman las decisiones.lO Los departamentos pueden usar su legitimi-
dad y experiencia para obtener ms poder aD. Por ejemplo, un gerente de finanzas puede
recomendnr una estrategin financiera que podra producir el beneficio secundario de dar\e ms
poder al depamnnento de finanzas.. Las dems panes de la organizacin seguromeme aceptaran
la SlIgerencia en 1'lI2n de la legitimidtul y la experiencia del g=le de finanzas, con toda
probabilidad &in siquienl considerar los beneficios que entrala plUll el depnrtnrnento de
ftnllllZ1lS,2'

EL PODER, LA ORGANIZACIN Y LA
ESTRATEGIA
Hasta qm, nuestro unlisis del poder ha sido Positivo en su mayor porte. La alta direccin y
Jos departamentos pueden acumular poder de diferentes maneras. Adems. en caso de existir
metas diferentes. pueden tuloptar tcticas polticas que les brindan la oponunidad de aplieat su
podcrp&rll alcanzarlos fines deseados. El podery la poltica, concebidos de eSUlmanera, fol1tlan
parte indispensable de la creacin de estrategias. De hecho, I:$to es lo que deca Wrapp en su
ensayo del capmJo dos.
Evidentemente, la poltica tambin tiene SU lado malo y Henry Mintzberg ha escrito al
respe:cto en su Brtfculo "La poltica y la organizacin pollica". Mintzberg tulopta una posicin
muy diferente ante la poUtica. Usted recordar que en el cap!rulo seis considCfll que la poltica
es la fuerza de la organizacin que desglllTl1 a las organizaciones, a diferencia de la ideologa
que las cohesiona. Analicemos su posicin con cierto dell:nimiento."
Mintzberg dice que las organizaciones funcionan con cuatro sistemas de influencia: 1)
la RU.toridtul,2.) la ideologa, 3) la experiencia y 4) la poltica. M"tnlZberg tiene la opinin que
Material protegido por derechos de autor
 Eljuego de la cabeza de turco: Se trnlAde un juego de grandes apuestas. Las "cabezas 211
de turco" cercanas l'! = de poder se esfuerznn por efectuar un cambio (de estrategia.
ideologa, eXperloncia/lecnologla o lder).
EL PODER Y LA POLtnCA

Mintzberg afinna que se puede hacer poltica en la organizacin, pero que sta no debe
dominar, pues se podra convertir en el sistcaul dominante de influencia. a'ta silUaci6n dara
pie al tipo de configuracin que Mintzberg llama poltica.

Formas de organizacin poltica

A diferencia de las configuraciones que se presentaron en el captulo seis. las organizaciones
polticas .e entienden \Uejor en tnninos de poder, Yno de estructura. No prefieren un mtodo
especial para coordinar, ni tienen una piezn clave o un tipo claro de descentralizacin. Todo
depende de la fluidez del poder informal canaliz.ado para ganar con cuestiones individnales.
Cuando las faociones de la organizacin chocan polticamente, el resullado es el conflicto.
Minrzbergdice. en su ensayo, que el conflicto tiene dos dimensiones: moderado/duradero
unte intensobn:ve. y Iiroitado ante genenilizado. Lo anterior lleva a cuatro fOnDas para la
organizaciJI-plftica.-La confrontacin representa una organizacin donde el conflicto es
limitado e intenso/breve; por ejemplo, ene! caso de una absorcin. La alianza frgU se presenta
cn la organizacin poltica donde el conflicto es limitado y moderado/duradero; un buen
ejemplo sera la organizacin de profesionales que trabaja en el sector pblico, por ejemplo una
oficina que 0&= servicios sociales. La organizacin politizada contiene un conflicto
generalizado y moderado/duradero, como en el caso de muchos organismos reguladores. El
ruedo poUtico sera la organizacin donde el conflicto estA genernlit.ndo y es inteDso/breve.
Esta forma es tan inestable que rora vez dura mucho. Las otras tres s resisten. la primero porque
moo-..rael eonflicto,la segunda porque lif!litael conflicto y In te= porque hace las dos cosas.

El rol funcional de )a politica en las organizaciones

La concepcin de Mintzberg. en cuanto a los tipos de organizaciones poUticns, suhrnyn las
influencias polticas que, en su opinin, son disfuncionales. La poltica puede conducir n
divisiones, ser muy costosa.y desgastar encrgla. Muchas veces se usa para sostener sistemas de
poder anticuados o para introducir olro$ nuevos, pero injustificados. La actividad po!ltica
demasiado inlCnSapuede parnlizar a la organizacin.
N o obstante, Mintzbe:rg acepta el polencial de la politica para influir en las funciones. En
trminos generales, piensa que In poltica puede corregir las deficiencias de los sistemas
legtimos de influencia. La poltica puede funcionar, en un sentido darwiniano, para gnrnntizar
que los miembros ms aptos de la organizacin lleguen a los puestos de mando. Adenu\s, puede
ganmtizar que se discuta.n a fondo todos los aspectos de un asunto. micnlnL' que los otros
sistemas de influencia podran limitarse a fomentar uno solo. Con frecuencia, se requiere del
sistema de la poltica para estimular cambios necesarios, bloqueados por los sistemas legltimos
de infiu;ncia. Por ltimo, el sistema de la poli!cn puede facilitar el camino para ejecutnr las
decisiones.

Poltica y estrategia
Sen que uno acepta In sombra opinin de Mintzberg en cuanto a la poltica. sea que uno acepta
la posicin ms neutral que se present antes, hay que aceptar el papel que desempe.ilala poUtica
en la creacin de estrntcgias. Un anlisis preceptivo debe tomar en cuenta la cslruClU1llde poder
de la empresa para el anlisis interno y tamhin para elegir la manera adecuada de aplicar la
estrategia que se ha fOnDulado.
210 los tres primeros son legltimos, pero que el CUlIItO no lo es. La autoridad es el poder autorizado
5=NOOS: formalmente, legitimo por defmici6n. La ideologfarepresen18 una serie de CTeenciasaceptadas
FUNDACIN Y en lrminos generales y legitima 1Jlinfluencia. La aperiencla es una influencia, oficialmenre
FORlolACIN D6 LA
ES'lRA TI!O(A certificada por organizaciones de profesioriales o mrllOs acadmicos. Segn l. la pol/tien
refleja un poder ilegitimo, en lnnlnos tcnicos, pues no encaja con ninguna de las tres
categoras anteriores. Afirma que, en la organizacin. el poder poUtico no es autorizado
formalmente, aceptado en general ni certificado en forma oficial. Por consiguiente. considera
que, mnchas veces, produce divisiones y conflictos.
La posici60 contraria, anallzada8DIes en este mismo capitulo, es que, con frecuencia, el
poder (la moneda de la polflica) se obtiene por vfas infurmaIes que, sin embargo, se pueden
considerar legtimas. Los departamentos que ayudan a la organizacin a enfrentar las contin.
gencias estrntgicas, por regla general. tienen ms poder. &la ennti:!.!! de poder puede ser
aceptada por casi lOdos.a pesar qoe es infonnal. La autoridad, la Ideologla y la e:tperiencia no
son sloocasos especiel .de foen!es de poder. Cada.una de eUas se puedeusQt en las actividades
poJ(lcas, bien o mal. Es probable que el juicio de VDIorest fundamentado. primordialmente,
en el punto de vista del jucx, y no en un criterio objc;tivo.

Los juegos polftleos enlaS organizaciones

,
MinlZberg piensa que las actividades poUticas se plleden descrlbir como Wjuegos" y habla de
trece de ellos:

El juego de la IlISJll"geDcla:Los participantes de los niveles bajos se oponen a la

autoridad.
El juego de la contrainsurgenciu: La autoridad devuelve los golpes.
El jucllo del patrocinio: Los miemlros de los niveles bajos se ligan o. figuras de
autoridad para construir una bll$c de poder. Se trata de la otrn cara de la moneda del centro
de la red.
El juego de las a11llnms: Los 19ualos oegocian conlrIItos impUcitos de apoyo para
consttuiruna base de poder. Se trata de la dctlca panlesblbl= WlIJ1ZlISque se explic ames.
El j~o de los Imperios: Los ge=tes construyen bases de poder con sus subordina-
dos. Se 1rlIlA de una ,...nante de la e:tpami6n de la red de los mandos 1I11os.
El juego de los presupuestos: Juego abierto. mjelO a reglas, para conseguir poder
mediante los =s; est cll1llllDClIlC
relacionado con la fuente de poder de los recursos de
los mandos superiores..
El joego de la experiencia: Uso de la experiencia, en forma extraoficial, para construir
una base de poder; los e:tpertos lo juegan haciendo gala de su expc:rieru:ia: los nD expertos lo
juegan tratando de hacer que su trabajo sea conslderado de expertos.
El juego del dspota: Adquirir poder "imponindolo despticamente" en quienes no
lo tienen; es decir. el uso ilegtimo del poder legftimo.Entialla la misma posibilidad de derrota
propia que el juego de la experiencia.
El juego de la linea contra el stafT, persollll': Enfrenta a lo! gerentes de linea, que
tenen poder legtimo. contrn los nsesores de la gerencia, que tienen experiencia y se juega para
derrotar a los rivales. Queda claro que puede serdestniclvo cuando el juego es un fin, en lugar
de usar la autoridad o la experiencia para alcanzar fines vlidos, aunque pol~micos.
Eljuego de Jos campos rivales: Se juega cuando el juego de las alianzas o los imperios
se convierte en unjuegD de dos contendientes. o de suniacero. Puede ser aceptable si es la nica
mancrade resolver las discusiones en tomo alas melaSde laorganizaci6n. SI e1juego representa
un fin en sr mismo, disipa energa que se deberla destinar a tulllllClividad productiva.
El juego de las estrategias preferidas: Las personas o los grupos juegan para impone:.
mediante la polltica. los cambios esn-algcos que prefieren.
El juego de los pllazos: La infonnaci6n interna se usa para exponer conduetBS ilcitas
o poco ~licns; suele ser un juego sencillo y breve. Ms adelBnte se hablar de la tica.
Material prol.=gi:b P:lf derechos oe ceJE,:
212 Desde un punto de vista descriptivo, en un caso que implique estrategias. es innegable
SECCIN OOS: que uno de los fnclores que dar forma a la estrotegia .ern la .,,;trocluro de poder de la cmp=a.
FUNDAClONY Dependiendo de In penpectiva del observador, esto ser negativo o positivo_ El hecho es que.
fORMAClON DE LA
ES1RA1EGlA para que se fonne una estrategia, los diversos bloques de poder de la empresa"" deben poner
en movimiento y actuar. Una parte considerable del enfoque del incremenla1i.>'-lIJo lgico se ba-
sa en la administracin explicita de la polltica de las organizaciones, como se vio en el capllUlo
cinco. Tambin se vio en el ensayo de Wrapp, en el captulo dos, la fonna en que los ejecutivos
eficaces canalizan la accin en las organizaciones. Estas base} pueden servir para prescow el
caso de la poltica como upa pane imponante de la escuela del aprendizaje estratgico. Sin
embargo, Mintzberg expone un peligro importante de la polltica en las organiznciones: si sta
se sale de cauce y si se juega como fin en s misma. puede ser destructiva e impedir la creacin
de un patrn congruentepJlfii los ocios de laorgan;,,.dn, con el paso del tiempo. Otro problema
es que si el poder se atrinchera, sin duda alguna la organizacin realizar un patrn, en una serie
de actos, con el paso del tiempo; es decir, una estrategia. Pero sta puede ser ineficaz, que no
se adapte.

LA FUNCIN INSTITUCIONAL DE LA GERENCIA: EL PODER

INTERORGANIZACIONAL
Las organizaciones operan en contextos indusmales y sociales }' pueden tener poder en su
interior. En esta seccin se analizar. brevemente, el poder en una industria. Ms adelante se
explicar el poder de las orglll1iznciones en la sociedad y, por consiguiente, su responsabilidad
en In misma. .

Fuentes econmicas del poder industrial

El modelo de la estrotegia competitiva, de Michael Poner, explicado en el capitulo cuatro,
hablaba de una de las manems que las empresas pueden obte..C[ poder en sus indusrrias. Pueden
levantar obstculos que impic!lln In entrada, por medio de economas de escala o lealtad por la
marca, o pueden neutralizar a los sustitutos, creando canjes de precio-resultados que sean
desfavorables para los sustitutos. Una empresa puede tener poder .obre BUS proveedores por
ser una de las pocas que use las materias primas suministradas por muchos vendedores. La lista
de ejemplos puede ser bastante larga: el ensayo de Poner, en el ""plUio cuatro, presenta
baslBl1tes detalles de las diversas fuentes de poder que puede tener una empresa en un ambiente
competitivo. El meoUo de lo que dice Poner es que la empresa, que se convierte en lder por
sus costos o que logra dferenciar.;e o concentrarse, puede adquirir suficiente poder en una
industria, para superar los posibles efectos negutivos de Ins diferentes fuerza~ competitivas.

Fuentes polticas del poder industrial

Otra IlUInera de considerar las bases del poder que tiene la empresa en su industria es usando
un marco parecido al utilizado Ill1tespara analizare! poder de un depanamenloen una compaa.
La empresa tendr poder en la medida que enfrente las contingencias estratgicas de uoa
indusma. Por ejemplo, puede hacer que los compradores o los proveedores dependan, cuando
menos parcialmente, de ella. o que sean de alguna manera insustituibles debido a su diferenell-
cin. Por otro parte, si quiere ayudar a que otros miembros del sislema de la industria (sobre
lodo proveedores y compradores) enfrenten la incenidumbre, quiz:\ tenga que hacerlo usando
mtodos meno~ asequibles de lo que sugiere Poner. sle es el tema que aborda Jeffrey Pfeffer
en su ensayo en este capitulo: "'La funcin 'instituciolUll de la gerencia."
i,1alerial Dr::.iegiocopor oer9cho~. de "ut'"
 Esta funcin institucional de la gerencia significa administrar las relacionC5 de la 213
EL PODI!Jl Y U POlinCA
organizacin con otras organizaciones. Todos los miembros de una industria enfrentan
incertidumbre e interdependencia. La administracin del nivel instirucionaJ puede ayudar
a las empresas a enfrentar este doble problema. ?feffer sugiere hacerlo por medio de una
estrntegia "poltica"; a saber: estableciendo relaciones favorables de inren::.nmbiocon otrns
organizaciones. Analiza, con detenimiento, los pros y los contras de seis de estas estrate-
gias: la fusin, la empresa en participacin, la cooptacin y los directorios entrelazados, el
reclutmniwto de ejecutivos, la regulacin y, por ltimo, la accin poltica directa, por
ejemplo, el cabildeo.

- ---- ---- -- -- -- -

QUIN I>EBERA CONTROLAR A LA EMPRESA?

ESTRATEGIA Y TICA
Si una organizacin puede manejar su relacin con la sociedad y con otros aspectos de su
lUDbieCii\s.t1tueilUlI;adqui."responsabilidadeS correspom1lCllleScon la sociedad.:ste sera-
UD punto medular del ensayo de Henry Mintzberg: "Quin deberla controlar a la empresa?"
Mintzberg recurre a la "hcmuIurn conceptuul", segn la llama, para explicar el canlinno de
tcnicas que puede usar la sociedad para controlar el componmniento de las empresas. E.1
continuo es una serie que adquiere la forma de una herradura, en lugar de una lneareclll., porque
los dos =os reqoieren el control de la empresa por parte de distintas fuerzas externas.
incluso aUIlljllerepresenten los dos extremos del espectro poltico.
En el extremo izquierdo est "nacionalizarlo", que significa el control gubernamental
directo de la empresa. Mintzberg explica que este enfoque se usa ocasionalmente, incluso en
una econamla de mercados, y a pe5m' de consid= un tsb1!. En el ClC!relllOderecho estA
"restaurarlo", la idea q~ el cootro! de la empresa slo le corresponde, legtimamente, a sus
dueos legales: los accionistas. Mintzberg expone varios problemas.. muchos de ollas tcnicos,
que surgen con el control exclusivo de los accionistas. Asimismo explica vari.a$cuestiones
filosficas relaciODAdascon el control total e.manos de los duef\os, entre ellas el concepto de
que, en una sociedad democrtica, el control de los dueos no siempre es ms legtimo que el
control de'1ostrabajadores. el control de los consumidores o, incluso, el control pllblico.
En la mitad de esta herradura se presentan otras posiciones que, con frecuencia. se usan
para cootrolar el comportamiento de IIIS empresas. Avanzando de izquierda a derecha, el primer
enfoque que .explica es "democratizarlo., que significa institucionalizar la ~emoCl1lciade In
empxesa, mediante la represeotacin de los trabajadores, del pblico o de otra forma en el
consejo de administracin (democracia representativa) o de la participacin directa de los
trnbajadores o el pblico en la toma de decisiones (democracia participativa). A continuacin
est la conoCida posicin de "reglamentarIo" y Mintzherg explica cundo es conveniente el
enfoque y cundo no. La posicin preferida por Mintzberg, en este ensayo, es "imponerlo", la
idea deqae todo tipo de "interesespanicipantes" deben estar siempre p"",ionando a IDempresa
para que haga lo indicado, parn que "sea hocrnda". En el punto medio de la herradura est "tener
confianza", posicin que se analizar ms adelante.
A continuacin est "ignorarlo", posicin que Mintzberg recomienda no tornaren cuenta.
Este enfoque sugiere que no se debe operar ningn cambio en el comportamiento de la empresa.
Presupone que se satisfacen las necesidades sociales, al mismo tiempo que se pen;iguen las
metas econmicas. E.1argumento dice que "hay que ser bueno". Sin embargo, en casos cwmdo
el sralUS qua no tiene inteTspor lo .ocial, el "ignorarlo" conduce al C8'<0 de "imponerlo", que
en opinin de Mintzberg "la obliga a ser buena". La siguiente posicin en la herradura,
"inducirlo" representa lo contrario de "reglamentada". Cuando una situacin no se puede
sujewa la reglamentacin, el gobierno podra optar por crear incentivos para los comporta-
mientos aceptables, en lugar de sanciones pnra las transgresiones.

Material prolegldo por oerecllDS D' ,U1G'

214 ''Tener confianza"; la tica en la administracin estratgica
s6CCI6N DOS::
FUNOAa6NY
PORMAONDELA
En SU~licaci6n de "tener confianza", Mintzberg expone el argumento de quienes dia:n que
ES'IRATEGlA debemos tener confianza en los g=les: cunndo la empresa tiene gerentes responsablcs, no
bay motivo para que sea nacionalizada, democrnlizada. reglamenuula ni pttsionada. Csbe
confiar que 105 lderes de la empresa preslarn atencin a las mClllSsociales. Hay quienes han
eriticadoesla doctrlna,dicieudo que es puraret6rica. Ottos afirman que los empre&arloscar=:n
de m6ritos para elegir estas opciones sociales. La c.tica ms genernlizada, de la lzquietda Yla
derecha. es que los gaentes no lienen el de.n:cllDde tomar esIas decisiones.
Minlzberg argumenta que debemos tener confianza en los gerentes por dos motivos:
1) las decisionosestratgicas implican. inevilablemente, consecuencias sociales y econmicas;
y 2) la IDmadedeclsiooes sIempre entrBllAciertogndodedisaccincnel caso delascmpresas.
En lrminos soclaJe&,las COS35 podan estar mejor. pero con 8= in esponsables podran
estar muchsimo peor. MinIzberg afuma que es preciso socializar a los gerentes para qne sean
dignos de confianza. La sociedad debe aspirar a normas ms elevadas de cond\lCla. Dice: "Sin
personas ticas Yresponsables en los pueslDSimporUll\tes.nuestra sociedad no vale gran cosa".

Los marcos ticos -

La in=gante que planlea este enfoque es: tienen los gerentes lineamiemos ttlcos a su
alcance para er ms dignos de confianza? La respuesta es, a todas luces. afumativa. l.awrence
Kohlberg'" CllCOlItrque las persOlUlSpasan por tres etapas de desarrollo mornL La etapa
prec:oDYenclonal n:pn:senla la condicin moral de los niIIos. Lajustificacin de sus aetos esI
en la 8IllOridady las sanciones consecuen\CS.La perspectiva de la etapa convencional se dirige
al grupo Y lo que ste considera aceptable; los actos se justifican con bnse en las nonnas del
grupo. Los adolescenleS aon lID magnfico ejemplo del caso; stos enfrenlan un sinnmero de
ncmnas; de la familia, del gropo de iguales, de las leyes y de Ins organizaciones. La mayora
de las personas estn en la C1npIl. convc:ncicmaLAlgunas se quedan aroradas en el nivel precon-
vendonaJ del deulTollo mond. stas no lIClUlIItnen fonna ~tica, por cuenta propia. tienen que
ser obligadas por la autoridad o el castigo. Sin embargo. otras esln aIOradas en el nivel
convencional y slo actuarn ~camenIe dentro del cOnlexto de su grupo. El componamiento
tico no se extendenl a otros grupos ni culnllns.
Las pen;onnsque siguendesamJllndose en 10 moral llegan a la etapa postcoovenclonal La
p=pcctiva de CSIenivel de desmrollo es muy amplia. Las personas que es\lnen este nivel suelen
mmr las COSlIS en tmioos mjv=ales. ms all de su grupo inmediato. Los llCtosse justifican en
razn de principios mornles muy amplios. Koblberg encontr que las per.;pcctivas ms amplias
coodueen a resuJlados ticos de maY()rcalidad. Exislen !reSenfoques ticos que d=bocan en
esIaSpespectivas amplias y ayudan a las personas a tomar decisiones ms ticas.
El primero es el enfoque otIlltarlo. el cual argumenla qne las personas deben lomar
decisiones qne beneficien lo mAsposible a la mayor cantidad de pen;onas posible. Esta nocin
se suele ligar al filsofo J=y Bcnlham. '" La aplicaci6n de este ID odelo es llana, pero tambin
compleja. Se deben identificar lasdiversas aIlemativas; es decir. las eS\l"lllegias.A continuaci6n.
la persona que decide debe conocer los costos Y los beneficios para cada una de las partes
.,; inleTeSadas.Esto no 5610 significa los casIOSy beneficios ~onmlcos. sino tambin los sociales.
Esto tambin siguificaromarencoeola atodas las partes inleressdas. Con base en eslos clculos,
la persooa que decide debe elegir la mejor al=ativn.
El segundo enfoque es el nfoque de los derechos bumanos. Este enfoque se basa en la
noci60 de que todas las personas gozan de derechos fundamenlales por el mera hecho de ser
. humanas. Los derechos son necesarios para que las persOlUlSse respelen a s{ mismas. adems
Suslen\all la liberlad y el biencslar. EsIOSderechos son independientes de la penenencia a las
instirnciones sociales. De hecho, los derechos bumanos pueden ser la medida de las mstitacio-
nes. Las instituciones que violan los derechos bumanos son sujelaS n crticas y a la posicin de
"imponerlo" que se explic un poco MieS.

Iv\ateri31 pro\egid8 por oorech8s Ce au;'.'

 El enfoque de los derechos se suele ligar al filsofo Emmanuel Kant~ Una expresin 215
ELPOllER Y LAPOt1nCA
contempornea del "Imperativo cntegriw" de Kant, en el sentido que el respeto por 1""
personas conduce directamente a los derechos humanos, es:'"

S610 aCllecuando el prinoipio de 'u a01U,pplkado universalmente, no sea wtoaniquilante, Por

ejemplo. el b= trarnl'" no posllla la prueba: slo se puede ganar haciendo trampa si nadie ms
la hnce, SI todo el mtmdo huce Irnmpa, todos se auto.niquilan,

SiempreaCliic:n:conociendo el dcre<:hode todos, inclusive el suyo. a ser lrutados con respeto, Tl'ate
a las pcrIOlW como fin. nun"" como medio.
o Acnle como si pei1eneciera. una comllldad moral, regid. por pncipios morales universales)' <k
respeto. la perwn . ste sera el camino p= pooer en pr:\aica los dos puntos anterlores. Este
enfoque entraa claras implicaciones para las organizaciones jerrquicas del tipo que .e ha venido
anallnndo en este libro.

El resultado de todo lo anterior son dos tipos bsicos de derechos: a la lihenad y al

bienestar. Algunos derechos comunes de la libertad son el derecho a la intimidad, la libertad
de expresiQn. el libre alb~JI~ Yla benad de credo. Algunos derechos tpicos del bienestar son
el den:cho al trabajo. la comida. la vivienda y la educacin: En el caso de cada~dereeho. W
persOflll$ que toman 1"" decisiones tienen una obligacin correspondieme: no deben interferir
con los dereehoa de la IIbenad y deben proporcionar, en la medida posible, lo que se requiere
pMa garantizar los derechos del bieneslllt. LA Ulrea de la persona que toma decisiones .ticas. al
lenor de estlI posicin, consiste en determinar cmo las decisiones y los aetos particulares
afectznln los derechos de ladas las persona., afeclJldas por sus decisiones.
El t= enfoque es el enfoque de la justicia. que tiene su origen en las obras de
Aristteles y de Platn. 21 LA esencia de este enfoque radica en traU1r a las personas como iguales,
a no ser que dif= en cosas imponantes; por ejemplo, las cmacteJ'sticas relacionadas con la
taren o la necesidad. Este enfoque propone que las normas de justicia, igualdad e imparcialidad
se deben respetar, tanto en la decisin I1ltima como durante el proceso que conduce ti dicha
decisin. 1.aB decisiones que se cIDnn a dichas normas sern ticas.

NOTAS DEL CAP1rUW OCHO

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ort o/ rhe M eraphysic o/ Moraa, tnId.lL J. Patao. N neva YorI= HaIpef & Row.
1954.
26. La expresin cootcmJ'OID"'l del Imperativo categ6rico ba sido tornad. de material de la Conf ..
rcocia AsIbur And= para la Enseanza de tica Emp.....nal. que IUVO lugar en Lakc
Otarlcs,lllinois, en junio de 1991. Estos DUllerinles fueron P"'P"",dos por el Dr. Nonrum E.
Bowie y el Dr. Manuel Velsquez..

27. Aristteles, Nic/wmDcht:an Elhics, Book V (varias ediciones). Una ""plicnci60 moderna de In
posici60 de justicia es Rawh, JA~ Thwry ofJ u.rtlce. Bo,lon: Harvard Univenity Prcss. 1971.

LA FUNCIN INSTITUCIONAL DE LA ADMINISTRACIN*

Por e!fe,?' Pfe!for

La teora. la investigacin y la educacin en el campo del comportamiento organizacional y
administrativo hnn estado dominadas por una p=paci6n por el manejo de las personas

"Orijl>lllllltnl<poblieado COIJ)O "Beyo!ul MllUlgc:mcntand !he Woer. Thc Institutiuoal Function of Man.~='.
en, la A~tnYofManagt1ClOltRrncw (lbril de 1976):copyrigh!" AcadcmyofMonag,menl Rrn' .Reimpreso en
part.-s con pemti>o de Arod""y Alanag<m<nl Rtri . y el aUlor.
d~Tllrode las organizJlciones. Cmo hacer ms productivos a los trabajadores se ha.mantenido 217
I!LPODER Y lA PO11CA
como el fundamento de la teorfa y la preticadesde los tiempos de Frederick Taylor. Semejante
nfasis descuida la fuDci6ninstitucional de la administracin. En tanto el manejo de las personas
dentro de las organizaciones es de SUlIlAimportllllCia.el manejo de las .elacioncsde la organiza-
cin con otras organizaciones taJes como competidores. prestamistas. proveedores y entidades
gubernamentales a menndo es tan impoltllIlte como el xito mismo de la empresa.
Parsons (1960) sellalque existen tres niveles en las organizaciones: 1) el nivel tcnico;
la teenologla de la organi7Jlcin se usa para producir algn producto o servicio; 2) el nivel
administrativo. que coordina Y supervisa al-nivel tcnico; y 3) el nivel institucional, que se
ocupa de la legitimidad de l organizacin y de las telaciones de ~la con el ambiente. La teora
OrganZljclooa! y administrativa se ha concentrado sobre lodo en los problemas de nivel
administrativo. con ft=sencla en niveles muy bajos de la jenmua de las organlzacloDCS.
Loi admnsttWores en la prctica y algunos investigadores =nocen la Imponancia
del coulexto institucional en el cual opera la empresa. Se hace cada vez mayor uso de la
publicidad Instltnclonal. y ejecutivos de la industria petrolera, entre otros. se han mostrado
activos al proyectar los puntos de vista de sus organizaciones en una variedad de conteX1OS.
Mintzbe<g (1973a) ha identificado la funcin de enlace como una de las diez principales
funcionesqlle loa administradores deben realizar. Otros autores han asenladQ expll:!tamen:.....
te la impoIt8llcia de .elacionar la ')rgnniz.acin con otras organizaciones (Pfeffer y Nowak,
n.d .. Whyte.195S) ....
Los propsitos de este articulo son los siguientes: (a) presenw evidencias de la impar-
laDcla de la funciDinstitucional de la administracin, y (b) revisar datos consistentes con UD
modelo de administracin institucional. Este modelo p=:ibe que los geJeDtes se companan
como si eStuvieran buscando reducir y gobernar la incertidumbre y la interdependencia
producidas por las .elaciones de la empresa con otras organizaciones. Aqu considenunos
diversas ~tas estratgicas al intercambio interorganizacional. incluidas sus ventajas y
desventajas.

LOS PROBLEMAS INS'I'fl'UCIONALES

BE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones son sistemas sociales abienos. inmersas en transiciones, constantes e
importantes, con otras organizaciones de su ambiente. Las empresas de negocios interactan
con organizaciones de compradores y de proveedores. as como fuentes de crdito; su interae-
cin es tambi6n a nivel federa1 )' local con las autoridades legales y teguladoras que se ocupan
de la cootaminacin. los impuestos. las leyes antimonop6liCllS.la igualdad en los empleos, as
como multilUdde otros asuntos y factores. Cuando las empresas interactan con estas organi-
zaciones. surgen dos consecuencias. Primera, las organizaciones han de cnfrenw la incerti-
dumbre. Si una organizacin fuera un sistema ceITado que pudiera controlar o predecir por
completo todas \as vaables que afectan su operacin. la organizaciDpodrla tomlIr decisiones
de rnaximi2aci6n tcnicamente racionales. y anticipar las consecuencias de sus acciones. En su
calidad de sistema abieno y mediante su relacin con imponantes organizaciones externas. la
empresa no tiene control sobre mnchos factores de importancia que afectan sos operaciones_
Debido a que \as organizaciones son abiertas. estn sujetas al impacto de los sucesos ocunidos
fuera de sus fron=s.
Segunda. \as organizaciones son interdependientes de \as otras organizaciones con las
que intereambianrecursos. informacin o peBonal. y por ello estn abiertas a su influencia.
La extensin y profundidad de esta influencia estar en funcin de la importancia del recur-
so obtenido. y estar inversamente relacionada con la facilidad con la que el recurso pueda ser
obtenido de fuentes alternativas (Jncobs. 1974; Thompson. 196n. La interdependencia e~
Material oroegiao pOi" dere~nDS ,,~ ,,,n,,'
218 problemtica y genera difIcultades. A los administradores no les agrmja ser dependientes de
Se=6NDOS: factores que escapan a su conlJO\. La interdependencia es en especial conflictiva si lns fuentes
FUNDAClONY altemativns son escasas. de maneru que la organizacin externa tiene singuiar importanCia para
FORMAClON DE LA
!!SIRA TEmA la empresa.
A trnvs de sus efectos en las organizaciones. la interdependencia y la inoertidumbre
interactan. Una de las funciollC$principales del nivel institucional de la empresa es el manejo
de esta interdependencin e incertidumbre.

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN INS'I'l'l'UCIONAL

KaIZY Kahn (1966) selia\aron que las organizaciones pueden seguir dos caminos complemen-
tariO$ hacia la efu:iencia. El prim= consiste en ser tan eficiente como lo sea posible, para
ob=WlJLyCllllljaco~~!\ ~ otros eml'= Bajo esta estrategia. la empre-
sa logra el wto debido a que opera con tal eficiencia qne logra obtener una ventnf. competitiva
en el mercado. La segunda estrategia. denominada ~l/tica". implica el establecimiento de un
intercambio favorable de relaciones basado en consideraciones que DO se relaciollJlll de modo
din:cto con el precio. la calidAd, el servicio o la eficiencia. El ganar un pedido gracias a las
caraetedstlcas de costo y produccin de la empresa sera un ejemplo de la estrategia de
eficiencia: ganar una pedido gracw a los IJIzosdirectivos de las organizaciones involucradas.
o gracias a relaciones familiares entre ejecutivos de las dos compafas. serfa un ejemplo de la
estrn1Cgiapoltica.
Rara vez se han examinado do modo empfrico'los usos y consecu=ias de las estrategias
poUticas para lograr el xito organizaclonal. lfm;cb (1975) ha. .. comparado la industria far-
mac6utiea con la diaquera. ""lIaIando enonncs similitndcs entre ambas. Las dos venden sus
productos por medio de intennedlarios. en el caso de los mewcamentos. por medio de doctores
que dan =ctas y. en el caso de los discos. por medio de locutores qoe determinan el ''tiempo
al aire" y, en consecuencia, la exposicin al pl1bllco. Las dos venden productos con ciclos de
vida relativamente cortos, y ambas industrias dan grao nfasis a los productos nuevos Y a la
innovacin de productos. Las dos dependen del mafco legal de patentes, derechos de autor y
mareas para la proteccin del men:ado.
HiIsch advirti que la tnsa de rendimietito paro una empresa farmacutica promedio
durante el periodo 1956-1966 era de ms del doble de la ta.<ade rendimiento para una empresa
promedio de la industria disqucra. Al no encontrnr evidencia alguna que le permitier.r atribuir
tnn significativas diferencias en rentabilidad a fnelOresasociados con disposiciones estrueturn-
. les intelDD&,Hirsch concluy que cuando menos un fiu:tor que afecta la rentabilidad relativa de
las dos industrias es la capacidad de mancjarsus mbios institucionales. y ms cspecfficamente.
el control sobre la distribucin, las patentes y la proteccin de los derechos de autor, y la
prediccin de la adopcin por parte de los intermediJirios.
En una revisin de la historia de ambas indostrias. Hirsch indic que en los medicamentos
el control de ingreso se lograba mediante: (a) la modificacin de las 10)"'" de patente pan;
permitir que se patentaran sustanCBSnaturales, antibi6ticos y (b) la instimcionallzacin de un
proceso de licencia largo y costoso. obligatorio para que los medicamentos pudierun ser
fabricados. vendidos y administrados por la AdmiIstraein de Alimentos y Drogas (ADD).
~orel contrario. las empresas tienen mucha menos prqteccin por pane de las leyes de derechos
de aUIOr;como consecuencia decllo. el ingreso est menos controlado. lo que lleva a una mayor
competencia y menores utilidades. En tanto existen otraS diferencias entre estas industrias.
iucluyendo el tamao y los gastos en investigacin y desarrollo. Hinch sosmvo que. cuando
mellOs. pane del ho de las empresas farmacuticas deriva de su capacidad para controlar el
ingreso y de su capacidad paro controlar sus canales de informacin relacionados con sus
I.~~aterial
, . por oerechQ3- de
proieqido tlUf;)r
 productos por medio del empleo de personal especfico y de publicidad en las publicaciones de 219
El. 1'ODI!R Y LA PO11CA
la Asociacin M~ca Americana. El mantenimiento del precio de venta al menudeo, la
proteee6n de tmifa&y 1& licencias pllnl restringir el ingreso son otros tantos ejemplos ~e las
prcticas que forman parte del ambiente institucional de l. organizacin l' que. en gran medida,
pueden afectar su xito.

EL MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE
Y LA INTERDEPENDENCIA
La ~6n. al requerir de transacciones con otras organizaciones y l. incertidumbre en
relacin a sUcsempelio futuro, tiene a su disposicin una vaedad de estrategias susceplibles
de ser aplicadas pan. lll8lICjaren forma adecuada la incertidumbre y In interdependencia. En
~sjs reliiCiouesmsliliiCiOiliIes~ls empieS8SslfenfretUan a dos problemas: (a) manejar la ncerti-
dmnbre provocada por las aa:lones impredecibles de los competidores y (b) manejar la incer-
tidumbn> derivada de la in1enIepcndencia no competitiva con proveedores, prestamistas,
enti"~1;I&:$<le &Q\lIemoY l;QllSUIll~, En ambas instancias es accesible el mismo juego de
respuestas ~gcas; la fusin, para absorber por completo la interdependencia y la ln=ti-
dumbre que ella provoca. Las conve:niones compartidas que intern:lacionan a los directivos
para ab50rber pmte de la Imcrdependencia; el movimiento y el reclutnmiento ..,Iectivo de eje-
cutivos y olro tipo de penooaJ. Yasl desarrollar conexiones interorganizacionales; la regulacin,
p~ genelllnma estabilicllld requerida por el gobierno; y otra actividad poltica para reducir la
competencia. proteger los men:ados y las fuentes de abastecimiento, as! como pllI1lmanejar de
manen adi'o,.d'-"C1ambeiite de la organiza::in.
Toda estrlltcgi.a tendr efectos limitados, dado que les organizaciones son si.temas
abiertos. Mientras que la fusin o algn otro nexo Interorganizacional puede manejarana fuente
de dependencia interorganiZacionel, tal vez al mismo tiempo vuelva a las organizaciones ms
dependientes de otras organiZAciones. Por ejemplo, en (anto que la regulacin puede eliminar
una ccmpetencia efectiva de precios as como restringir el Dgr-...50 a la L'ldustria(lordan. 1972;
PCeffer, 1974a; Posncr, 1974), lns organizaciones reguladoras se enfrentarn eotonees a las
incer1idumbreaderivadas del trato con la entidad reguladora. Ms aln, al reducir la incenjdum-
bre por s misma, la organizacin habr de renunciar a parte de su propia discrecin (Thompson,
19fiT):Es posible' visualizar la adminlstrncin instirucional como un proceso de intercambio
-la organizacin se asegura a sl misma de obtener recursos necesarios, pero, al mismo tiempo.
tendri que promover a cambio determinadas cooductas predecibles. Vamos abora a revisar, te.
niendo en mente los =tari05 anolados, distintos ejemplos del uso de varios pos de estra-
lclgias ~e administrncin instimcional:

Fusin
Elste:11treE rn:wnes por las que una organizacin podra intentar fusjonarse~ Primera: pa-
ra reducir la competencia absorbiendo une impon ante organizecin competidora; segun-
da: para manejar la interdependencia, ya sen con fuentes de insumos o compras e la organi.
zacin o con compradores de productos de la misma, mediante su absorcin; y tercera: pare
diversificar sus operaciones y, en consecuencia, disminuir la dependencia de las organiza-
cio(lcs con las que realiza intercambios (Pfeffer. 1972b). En tanto que la fusin entre
orgBnizaciones competidoras est presumiblemente proscrita por las leyes antimonopolis-
tas, los recursos para aplicarlas son limitados, y. de hecho, llegan a ocurrir grandes
conso1idaciones~..
M arerial nrOle-;}ico por oere8:has G=- dL:t:)~
220 El motivo clsico para una fusin es incrementar las ganancias o el valor de las acciones
SECCiN OOS: de la empresa. En una serie de estudios iniciados a principios de 1921, los investigadDres han
FUNDACiN Y sido incapaces de demostrar que la fusin de empresas activas sea ms rentable o que las
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA acciooes teogan precios ms nitos despus de la fusin. Red (1968) realiz UD resumende toda
esta liu:rotur8, y asegura que las fusiones se realiz;an con miras al =imiento, y que se busca
el c=imiento debido a la relacin existente entre el tamao de la empresa y los salarios a nivel
administrativo.
No obstante, el crecimiento no proporciooa informacin alguna acerea de las caracters-
ticas deseables de la empresa adquirida.Bajo uo objetivo de crecimiento, cualquier fusiDes
equivaleote a cualquiero otm del mismo tamao. Pfeffer (1972b) ha iodicado que las fusiones
se empreden para lograr un buen manejo de la interdependencia organizacional. Despus de
e!bornrun examen de la proporcin de actividades de fusin qne tienen Jugsr dentro de la
misma categora industrial de dos dgitos, encontr que la mayor proporcin de fusines dentro
de una industria ocwri entre industrias de concentracin intermedia. El argumento torico
consista en pensar que en industrias donde hay muchos competidores, la absorcin de uno solo
hacia poco para reducir la incertidwnbre competitiva En el otro extremo, cuando hay slo unos
cuantos competidores, la fusin ser la! vez escudriflada muy de cerca por las autoridades
antimonopolistas y la coordinacin podra entonces logrorse mediante arreglos menos formales,
pOr ejCmlo,el liderazgo en preclos.------~- -- - --- -- -
Este mismo estudio investig la segunda razn para realizar una fusin: absorber la
incertidumbre eotre organizaciones relacionadas de una manero vertical unas con otras, tal
como se da en una relacin comprador-vendedor. El autor descubri que <::Ill posible
explicar un 40% de la variacin en la distribncin de In actividad de fusin en las industrias
sobre la base de la interdependencia de recursos. medida por medio de estimaciones de los
/lujos de transacciones entre algunos sectores de la economla. Sobre la base de una sola
industria, en dos tercios de los casos una medida de las transacCiones de interdepeodencia
correspondieron al 65% o mAs de la variacin en el patrn de la netividsd de fusin. El
estudio indic que era posible dar cuenta de la industria que buscaba UD socio para
fusionane considerando el ;rada en que las dos empresas de ambas industrias iotercam-
biaban recursos.
En tanto que la absorein de proveedores o consumidores reducir la incertidumbre de
la empresa mediante la induccin de las contingencias criticas dentro de las fronteras de la
organizacin, esta estrategia posee algunns costos distintivos. Un peligro lo representa el becbo
que el proceso de integracin vertical genera unn organizacin ms grande que cada vez se ata
ms a una sola industria.
La tercera razn para realizar una fusio es la diversificacin. En ocasiones, la cnaniza-
cin es confrontada por una interdependencia que no es capaz de absorber, ya sea por
limitaciones de recursos, o de lndolc legal. Mediante la divcsificacin de sus actividades, la
organizacin no reduce la iocertidumbre, sino que, para su xito y bienestar vuelve a uoa
contingencia en particular menos critica La diversificacin le confiere a la organizacin un
modo de evitar en lugar de absorver la interdependencia problemtica.
La fusin representa la solucin ms completa a las circunstancias de interdependencia
organizacional, puesto que implica la absorcin total de un competidor o de una organizacin
relacionada en forma vertical, o la adquisicin de una organizacin que opera en otm rea. Dado
que implica una absorcin total, la fusin precisa ms rccun;os y es la forma ms visible y
sustancial de unin interorgaoizacional.

Empresas conjuntas
Las empresas conjuntas estn ntimamente relacionadas con Lq fusin: consisten en la creacin
de una organizacin cuya propiedad se comparte, r..ro que permanece independiente, concer-
tada por dos o ms empresas distintas. La fusin implica una completa reordenacin de los
activos de dos o ms organizaciones. En las empresas conjuntas, algunos de los activos de cada
una de las organizacl.ooe$de origen son empleados de modo que s610se d una reordenaci6n 221
EL PODER Y LA POLtnCA
parcial de los mctirsoa (Bemstcin, 1965). Paruna mnltitud de razones, las empresas compartidaS
han sido objeto dCunmenor persecucin -y tambin de menor xito- que las fusiones. lo
qu las hace muy:apropiadas para enfrentBr la interdependencia competitiva.
La unin subsidiarla puede tener diversos efectos sobre la interdependencia y la incerti-
dumbre competldvas. PrImero, puede reducir la extensi6n que alcanzar la nueva competencia.
En lugar que las 4C1S empresas entren a un mercado. pneden combinar algunos de sus activos y
generar una unin subsidiaria para que penetre en el memado. Segundo. dado que las uniones
subsidiarias eslb.intcgreda5 de mllllem com1!n, en particular en los altos niveles ejecutivos,
por penonal tomado de las empresas de origen, entonces la unin snbsidiaria se conviene en
otro sitio donde Sepueden encontnlf las admlnlstraciooes de empresas competidoras. Algo que
es fundamental: IIIunin subsidinriadebe fijar precios y niveles de produccin. tomar decisiones
de 'mercadotecnia y dedesanoUo de nuevos productos. as como decisiones a= de sus pol-
ticas publlcltariJis. En consecuencia, las organizaciones de origen se asociarn de modo que
precisameotc esOsaspectos de la Il'lacin competitiva se detenninen en foma conjunta.
Ea un eallldio sobre riesgos compartidos entre compalial; manufacturerllS, gascras y
petroleras, dwure el periodo comprendido entre 1960-1971, Pfeffery Nowak (l976a, 1976b)
descubrieron queS6% incllllIlempresas de origen que opel'llba en la misma industria a nivel
de dos dgitos. Adems, en el 36% de los 166 riesgos compartidos estudiados, la unin
subsidillria operaba en la misma industria que ambas organizncion:s de origen. Como en el
caso de lBsfusiDnes,la proporci6n de las actividades de riesgo compartido emprendidas con
otras empresas en el mismo ramo industrial se relacionaba con la concentracin de la empresa
indostriaJintennedia. Lare1aci6n entn: 1.concentraci6n y la propoll;i6n de activrladesde riesgo
compartido emprendidas dentro d~ la misma Industria respondan al 25% de In variaci6n en el
patrn de las aolividades de riesgo compartido.
Adems de considerar d empleo del riesgo compartido para sobreponerse a la interde-
p-...ndenciacomPetitiva, el estUdio de Pfeffer y Nowak examin6 el grado en que la creacin de
uniones subsidiarias se relacionaba con los patrones de ttatlsaccin e interdependencia entre
industrias. En tanto las correlac:iones eotre la proporcin de trnnsacciones )' la proporcin de
riesgos compartidos emprendidos entre pares industriales era menor que en el caso de las
fusiones; ~, se observaron relaciones significativas en trminos de estadstica entre esta
forma de actividad de nexo interorgnnizacjona] y patrones de intemunbio de recuraos. La
diferencia= fusiones y riesgos compartidos parece radicar en que las fusiones son utilizadas
en mayor medida para enfrentarse a la interdependencia de comprador-vendedor, en talUOlos
riesgos compartidos se relacionan ms con consideraciones que se enfrentan con la incertidum-
bre competitiva.

. La cooptacin y la unin de directivos

La coop:!Ci6n es \IDavenerable estnUegin para manejar la inierdependencin enire organizacio-
nea. La eoopltci6D implica la absorci6n pan:ia1de otra organiZaci6n mediante la colocacia de
uo representante de esa organi%aci6n en el consejo directivo de la organizacl6n focal. Con
... reeuerlcia, las corpomciones colocan a banqueros en sus consejos directivos; hospitales y
univer&ld.de$ ofn:cen pooiciones honorficas 8 prominentes hombres de negocios; y las
entidades de Accill eomunituriD. desnrrollan junt . de "'''''OTCS integrada> por figwus polfticns
fuenes y activas _.
Las unloDes entre consejos directivos de organizaciones competidoras representan una
posible estrategia para enfrentarse a la interdependencia competitiva y a la consecuente
incertidumbre. E1l1IgUI1lentofundamental consiste en que para manejar las relaciones internr-
ganizncionalbs, la informacin habr de ser intercambiada, a menudo por medio de una unin
subsidillria ode una uni6n de directivos. A pesar que las uniones entre competidores son ilegales
de manera ostensible, basta recha reciente prcticamente no se persegula este tipo de prcticas.
En un esrudio de 1965, un subcomil del Comit Iudicial Legislativo encontr ms de 300
I !vialerial prote;idD por aerecn:Js de aut
I
222 casos en que competidores directos tenan consejos directivos wldos (Cmara de Repte-
SlJCC10N DOS: senlanlJ>s, 1965). En un estudio de la extensi6n de las uniones entre organizadones comr..ti-
fl!NDACJ6NY
r{)RMACJOS DE LA
dOI1lSde entre una muestra de 109 oxganizaciones manufaeturera.~, Pfeffer y Nownk (s/f)
ES1RATWIA encqntraron que la proporcin de directores en la junta de competidores directos cm mayor
para las empresas que operaban en industrias que la concentrnein era intennedill. Este
resullSdo es congruente con el que se obwvo en los riesgos compartidos, as como con el que
dieron las fusillllCS.En las ~s instancias. los nexos entre las orgnniuciones competidoras
ocurr(an con mayor f=ncncia cuando la concentracin se daba en un grado intenn.edio.
Los anlisia de cooptncin por medio del empleo de los consejos directivos no se han
limilJldo slo a las empresas de negocios. Price (1963) afinn que la principal funcin de los
consejos directivos de las Comisiones de Pesca y Juego de Oregon era l. de vincuLnr las
arganlzacior=; con su ambiente. Zald (1967) descubri que la composicin de los coroS.jos
~vos de la YMCA en Orlcago encajaban con la demograffa de sos reas de operacin y
afoctaban la efectividad de la organizacin. particularmente en la recaudacin de fondos.
Pfeffer (1973) examin el tamnlio,la composicin y la funcin de los consejos directivos de
hospitales y descubri que variables de contexto organizacional, tales como la propiedad, la
fuente de fundos y la nbicacin, eran factores explicativos de gran importancia. Descubri
--tambi6u la existencia de una relacin cnlrc la cooptncin yla efectividad_organlXl!"iQual,.1='!!.
1972, Pfetrer (19728) descubri que las empresas reguladas. las empresas con una mayor
proporcin de deuda en sus esllllCroras de capital y las empresas ms grandes tendan a contar
con lIllI)'ornmnero de directores externos. AUen (1974) tmnbin descubri6 que el tmnao de la
junta directiva y el oso de la eooptnci6a se podan predecir por medio del tarnal'o de la empresa.
pero no logr conlCSlar el anterior hallazgo de Pfeffer. la existencia de una relacin entre l.
estruclUrllde capital de la organizacin y la proporcin de directores de instituciones financie-
ras. En un estudio sobre junta de utilidades, Pfeffcr (1974b) seal6 que la composicin de l.
junta tenda a corrclacion= con la demograffa del rea en la cual se regulnba la utili.d.nd:..
. La evldcncla'S"COngruente CQnla estrategia de las organizaciones que emplean sus
consejos directivos paIlI cooptar a organizaciones externas Y manejar la problemtica de
interdependencia. El papel de la junta dc directivos es visto. no como la provisin de l.
experiencia administrativa o el control administrativo. sinode modo ms general como el medio
de manejar aspectos problemticos del ambiente institucional de una organizacin.

Reclutamiento de ejecutivos

Tambi6u por la va del Jn(Jvlmiento de personal se transfiere informacin entre las organiza-
ciones. La diferencia entre .el movimiento de ejecutivos entre organizaciones y la cooptacin
radica en que. en el ltimo caso, la persona que liga a las dos organizaciones conserva l.
membresfa en ambas. En el caso del movimiento de personal no se mantiene la mcmbresa en
ambas organizaciones. Cuando la gente cambia de trabaja, lleva consigo informacin de las
operaciones. politicas y valores de sus anteriores empleadores. as como contactos en la
organizacin. En un estudio del movimiento de facultades entre escuelas de negocios. Baty el
al. (1971) descubrieron que, entre esCl!e.\as.que intercambiaban personal. se desarrollaron
orientaciones y cumcula similares. El mviiniento de personal es un mtodo mediante el cual
nuevas tcnicas administrativas y nuevas ideas de venIaS )' de produccin se difunden entre un
grupo de organizaciones.
En ocasiones. el movimiento de ejecutivos entre organizaciones ha sido visto como un
factor que intensifica. en lugar de reducir, la competencia. Las compaas han sufrido mucho
por la prdida de experiencia administrativa)' el descubrimiento de secretos comerciales en
beneficio de otfns organizaciones. En tanto se debe reconocer esta perspectiva. el inte=bio
de personal entreorganiz.aciones constituye un mtodo reverenciado de reduccin de confliclos
entre organizaciones (Stem, Stemthal)' Craig. 1973). El movimiento de personal implica. de
modo inevitable. compartir la informacin con un grupo de organizaciones.
 Si el movimiento de ejecutivos es una forma de ne"o diseado pnrtI manejar entre 223
El. PODER Y LA roLtnCA
empresns las relaciones competitivas. la proporcin de ejecutivos reclutados dentro de la misma
industria debera ser ms alta en los niveles intennedios de la concentracin industrial. Al
examinar los tres principales puestos ejecutivos en veinte diferentes industrias manufactureras.
la evidencia de los antecedentes de los ejecutivos result ser congruente con este argumento
(pfeffer y Leblebici, 1973). La proporcin de ejecutivos de alto nivel con empleos previos en
la misma industria, pero en una compaa distinta. se relacionaba de manera negativa con el
n1Derode empresas en la industria. Mientras mayor era eln1Derode empresas. menos probable
era que un solo nexo entre competidores redujera de manera suslancialla incertidumbre. pero
se contaba 00ll mayor cantidad disponible de talento ejecutivo e"temo. Los datos no indicaron
apoyo alguno para un argumento de abastecimiento, pero apoyaban la premisa que los nexos " ._~
interorganizacionales son usados para enfrerJ!m"In interdeFndencie y le incertidunibre.
El uso de movimiento de ejecutivos parn manejar re!Bciones interorganiZJlCionalesno
competitivas est muy difundido. El muy citndo movirniemo de pen;onalentre el Departamento de
Defensa e impoI1lllltescontrotistas de la Defensa es tan slo un ejemplo, dado que existe un inlenso
movimiento de pcrronal entre muchos departamentos de gobierno e industrias int=sadas en las
do::isiones de las entidades. Con =Iencia se propone que las organimcioru:s adquier.m =
personaLbabida menta su experiencia. A menudo,.:SU! CJClllicacj6n de_la_~encia es difcil_
separarla de la.a1l=tiva que el perronal est siendo intercambiado pam fortale= las relaciones
interorganizacionales.lndc:pc:ndientemenlcde la mOlvaci6.."el im=bio de pcn=al implica sin
remedio la trausfoencia de infonnaci6n Yel o...--ceso a otra organizacin.

Regulacin
En ocasiones, las relaciones institucionales se manejan mediante el recurso de la imervencin
poltica. La reducci6n de la competencia y de su incertidumbre asociada se pueden lograr por
va de la regulacin. Sin embargo. la regulacin parn las organizaciones es una estrategia
riesgosn. Mientras que la regulaci6n, con mucha frecuencia, beneficia a la industria regulada
(Jordan, 1972:Pfelfer, 1974a).la industria y las empresas no tienen la seguridad que la autoridad
reguladora no ser empleada en contra de sus inu:rescs. La regnlaci6n es muy difcil de revocar.
La regulnclnprecisa que la empresa y la industria se enfrenlen a una muy escasa o inexistente
oposici6n poltica y que el futuro poltico se pueda predecir con precisin.
Los beneficios que la regulacin acarrea han sido comentados con enorme profusin
(Posner. 1974; Stigler, 1971). A menudo. la regulcin ha sido buscada por la industria
regulada .... Clculos de los efectos de la regulacin en los precios del servicio pblico elctrico,
transportacin. en las uerolneas y en el gas natural indican que la regulacin si bien incrementa
el precio, no tiene efecto alguno.
La tcoda detrs de estos resultados todava no es clara. Un enfoque sugiere que la
regulacin se genera para el beneficio pblico, pero despus de la atencin legislativa inicial,
las empresas ~jetas a regulacin caprurnn el proceso regulatorio mismo. Otro enfoque sugiere
que, como en otros bienes, la regulacin se adquiera con relacin a consideraciones de abas-
tecimiento y demanda (pOliIler.1974). Concentrndose en la operacin de grul'O' de inteTs,
los especialistas de la ciencia poltica argumentan que las entidades reguladoras son "captura-
das" por intereses organizados y bien fmaneiados. La intervencin del gobierno en el mercado
puede resolver muchos de los problemas de interdependencia que enfrentan las empresas. A la
regulacin casi siempre la acompaa Ja restriccin de ingreso y la designacin de precios. 10
cual tiende a reducir las incertidwnbres del mercado. Los mercados pueden estar dominados
por las emprel'as y. con la reduccinde riesgos, la regulaci6n puede hacer ms sencillo el aeceso
al capital Laregulacin puede allerar las relaciones de la organirecin con los proveedores y
con los compradores. Una ICorladel porqu los ferrocmriles se interesaron en la creaci6n de la
comisin de Comerdo Interestatal (CC!) en 1887 afirmaba que los grandes usuarios demanda-
ban y obtenan de manera continua reducciones discriminatorias de tarifas, afecumdo la esta-
bllidad de precios establecida por la junta de precios de los ferrocarriles. Mediante la prohibi-
M alerial protegido pm dere::hos :le' aL~C' 1
224 ci6n de la discriminaci6n de precios y. al asegurar su regulaci6n,Ia CCI fortaleci6 la posici6n
SECCNDOS: de los ferrocarriles respecto a los grandes clientes (MacAvoy. 1965).
FUNDACIN Y
FORMAClN DE LA
ESTRATEGIA
Actividad poltica
En los procesos gubernamentales. la regulacin es tan solo una forma especfica de nctividad
organizacional. Los negocios intentan afectar a la competencia por medio de la operacin de
las leyes de tarifas que dala de 1700 (Bauer el al. (968). Epstein (1969) elabor uno de los
reSIDeDesms completos de la histuria de la participacin corporativa en la poltica y sobre la
incvitabilidnd de tal accin. El gobicmD tiene el poder de coerci6n que, conforme a derecho.
Wngma otra instil1lCn social puede poseer. Ms an. la legislacin y la regulacin afectan a
gr"'..llpllrte de nuestrns institocioues y mercados econmicos, ya sea de manera indirecIl!. por
medio de los lmpuestos,o de modo ms dIreCto medianlela adquisicin. la proleccin dclmet. "
cado O la =cin del mismo. Por ejemplo, slo hasta hace p;x:o se acabaron los impuestos sobr:
la IlllllglUina. ImpocsiosfcdenJCs.IIBlIDdOII en 1886 como medida proteccionista de los int=ses
de la lndumia ldee, fucioo cancclados eu 19SO, pero una ley que prohiba la venia de aceite en su
forma pigmentada peDarxd6 vi8enic eu el es18do de W1sconsin hasln 1967.
~_IIl_~ ,l" regulacin: las actividades polfticas implican tanto beneficios como
riesgos. El r1~gosurgeuna ve%quelainterVeDcioodel gobiemoen un asuilloOlca el behclicio
de una empresa o indIIsIria, se legil1ma la lntetvr::ncin polJtica, con independencia de qn
intere8C5resultan beneficiado50 peljudi-'os Laempresa que busca una legislacin impositivn
favorable cotreel riesCode gencrrun escenario en el que se d por legtimo el hecho de quedar
expuesta a una legislacin que le sea deafavorab1e. Despus que se at= un asunto a la
intervencin del gobierno, nlng6n bando encontrarli sencillo sealar que una S1Ibsecuen!::
accin del gobierno es ilegtima.
Al aprender a lidlar con UD ambiente institucional particular. la empresa puede no eSUlr
preparada para enfn:ntar nnevaJl inccrlidwnbres provocadas por el cambio de relacion::s
institucionales fundamentales, incluycDdo la apettura de In competencin de precios. el n:levc
ingreso y la falta l'piotecci60 bacla la ompetencla transoccuica.

" ." ,:,.' "Otl! w-

- ---- - ~--- -- - - - ---- ---

CONCLUSIN
." Al considenlr su probable importancia para In empresa, In funcin institucional de In
administracin ha recibido mucho menos inters del que m=c. Es tiempo yn que este aspecto
de la administracin reciba la lIlencin sistemtica que durante mucho tiempo se le ha prestado
a los problemas motivacionales y de prcdnctividad asociados con las relaciones existentes entre
In administracin y los trabajadores.

ENSAYO QuIN DEBE CONTROLAR LA CORPORACIN? '"

Por Henry Minrzberg

Qui~n deberla controlar la colpOfacin? cmo: y, para logro de qu melas? Histrica-

mente. una cOlpofacin ha sido controlada por sus dueos -POf medio del control directo

OriJltmlmcn1e publicado 0111&California M01lQgDJWll R<vi.", (OlDiIode 1984), pp. 90-115, _ en un. =160
d, Ronry Minttberg. El poder rkJJ1rOJ oJmkd;>r Ik lal organJ:ocio"", (Pn:ntice Ran. t983). D=hos Reservado;,
e 1984por los din:elOl<Ide la UnivelSidal! de C1lifomia. Reimpreso en panes con penniso de lo. directore,"
de los administradores o ejerciendo directamente las labores administrntivas- con objeto de 225
BL PODER loA PO!1CA
lograr metas econmicas. Pero, en la medida que la tenencia de las acciones se dispers
entrt: un nmero cada vez mayor de accionistas, se produjo una debilitaci6n del control por
parte de los propietarios; sin embargo, confonne la corporacin fue creciendo hasta obtener
una muy amplia dimensin, sos actividades econmicas tuvieron crecientes consecuencias
sociales. La gigantesca corporacin queda entonces bajo el control implcito de sus
ndminiotradores y el concepto de responsabilidad social -la considerncio voluntaria del
bieo pdblico y social. a la par del bien econ6mico y privado- surgi6 para otorgar una base
de legitimidad a sus acciones.
Pnn algunos, inclusive para aquellas personas cercanas a los administradores, lo anterior
se acept romo una situaci6n satisfaclOria para la gran corporaci6n. "Confese" en la buena
voluntad de los .m;n;stn!rlores, sola ser su credo; estas personas sern capaces de lograr un
equilibrio adecuado entre 105 objetivos sociales y los econmicos.
Otros ms, sin embargo. consideraron este tipo de control ilegItimo en esencia. La
corporacin es demasiado grande. demasiado influyente y sus acciones abarcan demnsiado
terreno pura que se le maneje con independencia de la influeocia concertada y directa del
exterior. En otro extremo se encuentmn quienes sostieneo que la nica manero de logrn:r la
legitimidad S\l~ obligJlIldo a la autoridad administrativa a ceirse al control externo directo y
formal. "Nacionalcese" era la recomendacin de quienes se ubiciinen Un'extremo del espearo- ----- -
poltico. de mlUlen que el control decisivo resida en las manos del gobierno, coo el fin que se
logren metas pdblicas y sociales. No, respondan los qoe se encontraban defendiendo la otm
posicin "Resturese" el control de manero directa a los accionistas, con el objeto que no se
descuide el logro de las metas ec006micas por parte de particulares.
Hubo quienes adoptnron posturas menos radicales. "Democm!fcese" se convirti en
el grito de batana de algunos, para que se abriera el gobierno de las grandes y moltitudina-
rias corporaciones, a una serie de grupos afectados _i no a los trabajadores, entonces A
los consumidores, a los intereseS conservadores o a las minorfas. "Reglese" fue tambi6n
una posici6n popular, con la premisa impllcita que s6lo compartiendo el control coo el
gobierno del pas respectivo se asegurara que los administradores de las corporaciones
atendieran ciertas metas sociales. Exisan quienes estaban dispuestos a aceptar el control
adminilitrativo. siempre y cuando ste se viem nivelado por otros tipos menos formales de
influencia. "Ejrza.se presi6n" fue el lema de uoa generacin de activistas sociales, que-
riendo asegurar que se tomaran en cuenta las melas sociales. Pero otros ms sostuvieron,
como un grito de guerra, que si la corpomcin es un instrumento econmico, lo que baca
falta en un "indzcasele", mediante lo especificaci6n de incentivos econ6micos, pora
promover la soluci6n de problemas sociales.
Por ltimo, hubo quienes expresaron que todo esle debate ero algo innecesario, que una
especie de mano invisible asegura que la corporocin econmica acte de manera socialmente
responsable. "lgn6rese" ero su conclusi6n impUcita.
Este artculo tiene por objeto eSlablecer un gran debate de nuestros tiempos, el debate
ms imporrante alrededor del sector privodo: quin debera controlar la corporacio?, en
particular la gran corporacin. multitudinaria, cmo? y. pura el logro de qu metas? Las
respoes\ll$ que son en algn momento aceptadas determinarn en qu clase de sociedad
viviremos con nuestros hijo....
Tal corno qued6 impUcilOantes, las distintas posiciones acerca dequin deberiacontrolttr
la corporacin y cmo, se pueden exponer a lo largo de un espectro polftico, desde la
nacionalizaci6n en un e,.-tremo.hasta la resl1luracin del poder de los accionistas en el otro. No
obstante, desde la perspectiva administrotiva, estos extremos no se encuentran tan alejados entre
s. Ambos requieren de un control directo de los administrndores de la corporacin, en un caso
por prute del gobierno, para asegurar el logro de metas social en el otro por parte de los
accionistas, para aseguror el logro de beneficios econmicos. Son las posiciones moderadas
-<:n especial aquella corporacin que confla la responsabilidad social a sus administrndores--
las que ms lejos estn de los extremos y debido a ello es que podemos doblar nuestro espectro
y darle la forma de herradura.

Material prote-;?ido por derechos de aura.

226
SECClII DOS:
FUNDACJONY
FORMACJONOO .
ESTRATEGiA

InclOzca'.

FIGURA 1
U..
dlU"ll ~al

La figura 1muestra la "herradura conceptual" en la que figuran el "nacionallcese" y

el "rco;lurese" el1 loa extremo "ConfIese" Clll en el centro. puesto que postula un
cqnilibrio natural entre 1& metas social~ y las econ6micas. "Democratcese". "reglese"
y "ej6"mse presi6n" apaIeCen en el lado izqilierdo de la herradura, dado que. con metll.S
sociales, lados tratan de limitar las metas econmicas. "Indzcasele" e "ignresele" dos
instancias que se inclinan por la bsqueda exclusiva de metas econmicas. aparecen en el
lado derecho.
Esta herradura conceptual ofrece un rnllICode referencia que ayuda a ver con claridad
los punto> de este importante debate. Comenzamos por comentar cada una de estas posiciones,
recorriendo lo bemldura de izquierda a derecha. Al descubrir que ladas cllas (con una sola
excepcin) poseen un contexto lgico, nos inclinamos por la conclusin. -de acuerdo con
nuestra perspectiva admnistrntiva-- que debern ser mostradas .::;mo un conjunto de posibi-
lidades de las que lo sociedad se podra servir para resolver rJ problema de quin debera
controlar lacoipOiaei6n y cmo.

,
"NACIONALICESE"
En general. no en particular, en Estados Unidos es un tab la nacionalizacin de una corpora-
cin. Siempre que una gran corporacin se encuentra en serias dificultades (por ejemplo, se
declara en bancarrota, con la posiblc prdida de empleos) surge como una opci6n viable la
intervencin masiva por parte del gobierno que, a menudo, conlleva a una nacionalizacin
directa. De hecho. caro,opcin ha tenidn lugur: los viajeros camdounidenses viajan' ahora en

Material prote;ido por derecll:Js de aCreel'

Amtrak; durante varios aos los habitantes de Tennessee han sido abastecido> de fluido
227
ELponER YlA POLlTICA
elctrico por parte de lUlaentidad gubemarnemal; la oficina de correos fue en el pasado una
empresa prh'llda. En este aspecto. olm< naciones han tenido una historia ms ambigua.
Desde una pen.-peetiva administrativa y organizacional, la pregunta no es si la naciona.
!izacin es legItima, sino si en verdad funciona -<:uand menos en situaciones milAdas y
especficas. Como respuestn a la preocupaci6n por la responsabilidad social de las grandes
corporaciones, la respuesta parece negativa. La evidencia existente sellala que las dificuJllldes
sociales surgen con ms frecuencia del tamallo de una organizacin y de su grado de burnera.
tizacin que de su tipo de propiedad, (Epstein, 1977; Jenkins., 1976). Por otra parte, opuesta a
la opinin de la gente en Estados Unidos, la nacionalizacin no comprende necesariamente una
merma en la eficiencia econ6mica. Durante muchos aos, la Renault ha sido una de las
compallas automovilsticas de mayor xiio fuera de Japn; el gobierno rr-..ncts la nacionaliz
poco despus de terminar la Segunda Guerra Mundial. ... Cuando la gente piensa que la
propiedad esIllla1conduce n la interferencia, la politizacin y la ineficiencia, puede ser que ella
misma provoque que tales casos sucedan. Sin embargo, cuando sepien.~aque la nacionalizacin
tie= que funcillllllT, entonCl:S,empresas propiedad del gobierno pueden ser capaces de aItller
u los mejOlcs talentos del pas y, por ello, de.sempear.ie bien.
No obstanlo,-la eficiencia e<:on6micu. no es razn suficiente pnrn .inclinarse por ~
nacionalilJlCin, tampoco lo es la garnnta del cumplimiento de la responsabilidad social. La
nacionalizacin parece tener sentido en por 10 menos dos instancias paniculares. La primera
de ellas es cuando una misin qoe se cree necesaria para la sociedad no est siendo cumplida
en forma adecuada por el sector prh'ado. Tal vez a ello se deba que Estados Unidos tiene su
Arntrak [y por lo que naciones del Tercer Mundo crean a menudo empresas estatales]. -. La
segunda es c:uando las actividades de una empresa tienen que estar tan estrechamente ligadas
a polfticas del gobierno que. en efecto, es ms racional manejarla como un brazo directD del
estado. Paraque funcione como una .'venlnnn" y como unn fuente de experiencias en la sensible
industria del petrleo, el gobierno canadiense cre Petroean.
No es la retrica entonces, sino los requisitos, los que deben delenninar el papel de esta
posici6n como una solucin al problema de quin debera controlar la corporacin. De hecho,
"nacionalfcese" no se deberla invocnr como una panacea, pero lUJ11pocose deberla rechazar
como algo por completo inaplicable.

"DEMOCRATCESE"
Una polici6n menos extrema --:-cuando menos en el contexto del debale esllldounidense-- es
aquella que apela a elemenlos formales para mnpllar el mando de una corporacin. Quienes
adoptan esta posicin o biCll aceptan la ficcin legal del control de accionistas y arguyen que
la base de poder de la corporacin es muy reducida o bien responden a la realidad emergente
y cuestionan la legitimidad del control adminisU'lltivo, se preguntan por qu los accioni.m. o
administradores nntodelignados tienen ms derecho a controlar las grandes decisiones de estas
enormes institnciones que los trabajadores, Jos clientes de las empresas o los vecinos corriente
abajo.
k.
Esta postura no debe confundir con lo que se conoce como "administracin panicipa-
va". Elllmnado a "democratcese" es ms legal que tico y se basa en el poder, no en la
generosidad. No se le pide a la administracin que campana el poder en forma volunlllria; 10
que se busca es modificar el asentamiento del poder por una va constitucional Ello hace de
sta una posicin fundamental e importante, en especial en Estados Unidos con su fuene
tradicin de control pluml de sus instituciones.
En parte debido a que muchas de las proposiciones son demasindo vagas, el debate acerca
de la democratizaci6n de la corporacin ha sido confuso. Podemos imprimirle cierto orden al
r'..Iaterlalproegicio por der~hDs .:j" aUIDr
 GRUPOS IMPUCADOS
228 Emploados\n\8mos GI1.lDOS
de lntersexternos
=6NDOS:
FUNDACl6NY
FORMA06N DE U.
ESTRATEGIA

CENTRO
DE
ATENCIN
PlOceso
lrUmods
lomuda
FIGURA 2 decisiones
Cuatro formas bsicas de
democracia corporaUva

considmr, en. trminos organizacionales, dos ..medios bsicos de democnwzaci6n y dos

, .. " - . ".>",' ." . , . ..
", . 1", . "" '
constl,myc:nt;es.'1Si~~ll.1)epueden c;su.a-I!P!lcito~. C()ID?semuestra en lafi8uJa,~~os_eIlos
sugi= cuatro posibles formas de dcmocmcia corporativa, Uno de estos inedios es In eleccin
__ ___. de~..iatan!",,:iBiii.\jnr:aJie_~.lO_c;9io ni que l\nmamos d~mocracja replV~ntativa.
El otro implica el involocnimiento formal ~. directo en los procesos internos de tolIUlde
decisioneS, al que llamamoS deinocracia participaliv. Cualquiera de los dos pUCdeenfocarse
a los trabajadoreS.; o lnmbiM hacia una serlede gIllpos de inters externos. lo que dara lugar
a un tipo pluralisto de democracia. En teona, todas stas son formns bsicas de democmcia
cOlporativa Con una sola excepcin casi no se les ha intemado-ya no se diga con xito-,
sino en:la pn1ctiCll..Apesar de ello sugieren hacia dnde puede que se dirija el debate ncerca
de "deiDocratcese".: : ," . '
El,.debate. eUropeo se ha concentrado nltededor d~ una democracia representativa del
trabajlldar. Esto se ha logrado, en cierto sentido. en la antigua Yngoslavia, donde los trabaja.
dores de todas las empresas, salvo las ms pequeas. eligc:na los miembros del.equivalente a
lajUDIa~dm.se.En Alemania, bajo la 11nrnadaMitbestirnmung ("codeteIminacin")
cada grupdelI1lbajadores Y los accionistas eligen a la mitad de los directores.
. La evidendil sobre este t'po de democmcia COlPOrativnha sido consistente y no apoya a
suS prOs6lllOSDi B suS detractoreS. Al parecer. en.uno u otro sentido, la representaci6n de los
trabajadores en la junta directiva no representa un gran cambio. Los representantes de
los trabajadores se OCUPBn de asuntos salariales y de bienestar y dejan casi todos los dems
puntOs a.1n adrninstnIci6n. LaS empresas controladas por los tmbajadores (como las de
propiedad estatal) parecen no ser ms responsables socialmente que las privadas .
Por otto lado, la democracia rem:sentarlva de los trabajadores puede tener ciertos
beneficios positivos. El ministro alemn Helmut Schmidt afirm que "la clave del milagro
econmico de postguerra de su pas fue su sofisticado sistema de participaci6n de los trabaja.
dores" (en Gnrson. 1977:63). A pesar que nadie puede probar esta declaracin, la codetermi-
naci6n pan:ce no haberle hecho dao a la economla alemana. Al otorgarle un aura de legitimidad
. aa OOrpomci6n.alemana y ni invoflicma los trabajadores (cuando menos de fma oficinl) en
su gobierno, la'Cdetimin8clo.puede tal vez haber favolecido el espritu de -empresa en Ale
. rnanil<ytener Ivez pCiiinnuencia en ~o se tOman Jisd~iones ~n Ten1idad):y lo que
es ms significativo, la codelenniniicin puede haber fomentado una mayor comprensin y
coopemcin entre los a~tradores y los miembros del sindicato que ocupan casi todos los
lugares de los trabajWfoJ:!'Sen los consejos directivos ...
:. el incipielfi.C.d~bate sobre la democracia representativa. en Estados Unidos. ha
mostrado sel\a1es de apuntar en otra direccin. De conformidad con la tradicin plurnlista de
sus istirociones democrticas se ha ejercido cada vez mayor presin para: elegir directores
externos que representan una amplia variedad de grupos de intereses especiales, esto es. de
consumidores, minorlas, ambientnlistns, etc ...
Los crticos .. bao sefilllado los problemas que implica defmir los constituyentes )'
encontrar los medios para llevar a efecto las clecciones, "Una persona, un voto" se puede aplicar
coa facilidad a la e1ecci6n de represenllUJtesde los trabajadores. pero una regla tan sencilla no 229
eL PODER YLA PDnCA
se encllClllrap8I'Ilel caso de los represenllllltes de los consumidores o de los ambielllalislaS. por
no hablar de quimJcsreprcscntBrlan el uinters pblico". No obslllllte, es sorprendente lo rpido
que se puede trabajar en Estados Unidos cuando los estadounidenses se deciden a emplear su
mente colectiva. Un caso de directores pblicos con el que me top ilustra esto ltimo. De
acuerdo con el repone del Confercnce Board, la seleccin que hizo el primer magistrndo de la
SUprema Corte de Justicia de Nueva Jersey de 6 de los 24 miembros de la junta directiva de
Prudentiallnsurance y designarlos directores pblicos ha sido algo que la compaa encuentra
"muy viable" (Bacon y Brown, 1975: 48) ... [Nota, v~ase el siguiente recuadro sobre "El poder
del consejo directivo".}
A pesar de sus problemas. la democracia representativa es llUJclarn como el cristal cuando
se compara con la democmcia pllIticlpativa. Lo que los franceses n -r.
"l ":lUtogesti6n" (opuesta
a la "cogestl6n" o la codetenninaci6n) parece describir una especie de democracia ascendente
en la que 109 trabajadores panicipan de manera directa en la loma de decisiones (en lugar de
ver por cmcinuLlas decisione&administrativas desde la junta directiva) y tambin eligen sus
propiOlladministradores 005 que, entonces, se conviertenmlls en administradores que enjefes).
Sin embargo. esas proposiciones 60n sin remedio vagas y no he escuchado de ninguna empresa
de producciILen.ser1eo de serviciasen serie_-nislquieraunaque_&ea_propiedatl_de los_
trabajadores o del sindicato-- que se acerque a este esquema...
~ es lo que Iui impedi1lo la democracia panicipativa del trabajador? En mi opinin.
algo muy obvio es 10que se ha atravesado en so camino: la estruetma que requieren las mismas
organizaciCllle$en las que se han becho intentos de aplicarla. La dem~ particll'Dtiva del
trabajador-ytambil!n lademocraciarepreselllalV 1e1trabajador-ha sido ensayada prima.
riarneDte en organizaciones que contienen gran nmnero de trabajadores que cumplen labores
rutinarias y que tienen empleos que requieren escasas habilidades, tpicos de las empresas de
productos O servicios en serie -las que en anterior ocasin llam6 bnrocracias-mquina. El
principal reqUisitode la burocracia-mquina consiste en una coordinaci6n precisa y exigente.
c(V'rdinaci6n que slo se logra con una administraci6n central Por ejemplo, el conjonto de
decisiones llSOClld8S con la producci6n de un automvil en las fbricas Kalmnr de la Volvo, en
Suecia, DO poeden tomarlas gropos an6nimos, cada uno haciendo lo que le plazca. El autom6vil
tiene que quedar armado de cierta manera al final de la lnea de ensamble. Esas decisiones
requieren un sistema burocrtico coordinador muy sofisticado. A eoo se debe que lascompalUas
automotrices so estructlIren como rgidas jerarquas de autoridad
La democracia panicipativa se ha intentado en otro tipo de orgnnizaciones ... en las
instiluciones profesionales autnomas tales como univ=idades y hospitales, que tienen muy
distintas necesidades de coordinaci6n central .. Pero quienes proponen la democracia en
instituciones no bnscan cambios en las univen;idades o en los hospitales. En realidad es a los
gigaritescos productores en serie a quienes desean afectar y, a menos que el trabajo operativo
en estas COIpOracionesvenga a ser de namraIeza ms profesional. ningn tipo de democracia
particlpatlva se podr instaurar.
La forma plura1ista de democracia panicipativa implica, principalmente, que una varie.
dad de grupD$elttemos a la cotpOruci6n pueden controlar de Algnmodo y de manera directa.
sus proceso! de toma de decisiones. En la prctica este concepto es lllInms elusivo que ellipo
de democracia participativa del trabajador. Abrirpor completo a personas extemllSlos procesos
internos de torna de decisiones implicara un caos lotal. Sin embargo, deterrnlnadns furmas
limitadas de participacin externa pareceran no slo posibles, sino absolutamente deseables ..
Imagine aejecutivos de la compaa de lelfonos resolviendo. en tranquilas oficinas, conflictos
sobre las tarifas con grupos de consumidores, en VeZde tener que enfrentarlos en ruidosas
audiencias pblicas.
Para lerminar. dir que la democracia corporativa -ya sea pnrticipativa o representativll.,
puede ser un concepto dificil y huidizo, mas no se puede dejar de lado. No se lr3ta slo de un
asunto social ms. como la conservaci6n o la iguAldad de oponunidades. sino que se dirige al
ms fundamental de todos los valores. La nuestra se ha convertido en una sociedad de
organizaciones. La democracia tendr menos sentido para la mayora de los ciudadanos si sta
Material protegidD por derechos de autor
23() JiO.sepedceXiender; Illh aIlA deJos procesos pOlticoS y judiciales y llegar a ..aquenas
SECCJONiiSf instituCicmcs' qae esln mS cerca de'.ellos.en su vida diaria -como trabajadores. como
fU!lAOOily collSUllldores. como. vecinos; Por.ellocstaremos escuchando cada vez rn$ ..deinoaatfcese".
FOllMAdONOOLA
ES'lRA'rellIA

Imagen protegida por derechos de autor

"'," ~

Material oroiBgido por dere:;hos de a~lCir

 231
EL PODER Y LA POI1CA

En teorll, regular una corporacin es tan sencillo como dificil es democrntizarla. En la prctica.
el asunto es, desde luego, muy distinto. Para quienes plantean el ~reglese" a la corporacin
creen que se pectehacer responsable a la corporacin de necesidades sociales por medio del
sometimiento eJe sus llCConesal control de una autoridad superior-casi siempre el gobierno
en la forma de una entidad reguladora o de legislaciones especficas respaldadas por los
tribunales. Con la regulacin se le imponen limites externos a la corporacin. en tanto que su
gobierno interno se deja en manos de sus administradores.
La regulacin de las empresas es cuando menos tan antigua como el Cdigo de Hnrnmu.
rabi. En Estados Unidos se ha dado en oleades sucesivas ...
Para algunos, la regulacin es un instrumento torpe en el que no se puede confiar; para
otros. en una panacea para los problemas de la responsabilidad social. En el mejor de los casos,
la regulacin plantea niveles mfnimns de comportamiento aceptable: cuando fuociona no hace
responSable socialmente a ninguna empresa, ms bien corrige a una que estaba siendo irres.
ponsable en forma flagrante. Debido a su inflexibilidad, la regulacin se aplica en forma lenta
y con.serVadni;por lo general a la zaga del sentimiento popular. Debidoa dificultades de aplica-
cin.:amenud lfeguJacln no fitciona.Son legendarios 10&problemas de las entidades regu.
ladoi-as::....recms.QS'
{infOrmacin limiiadOs, en comparacin 'Con las dtistrlns que han de
regular y la cooptacin que de los reguladores !tacen las industrias, etCtera.Cuando se le aplica
de manera indiscriminada, la regulacin falla dramticamente o bien tiene xito y causa
estraos.
No obstante, hay sitios en los que la neCesidad de regulacin es obvia. Uno de ellos es el
control tang'blede los factores externos --costos en los que incum:n corporaciones que son
cedidas al pl1blicoen general. Por ejemplo, cuando los problemas de contaminacin o bien de
salud del trabajador. se le pueden achacar en forma directa a la corporacin, entonces parece
existir suficiente razn para forzarla (as! como a sus consumidores) a incurrir directamente en
lo que sea necesario para resolver la situacin o bien cancelar las acciones que dan origen a
esos sucesos. Asimismo, la regulacin es deseable cuando la competencia sugiere a las
232 empresas actos poco esaupulosos y las reduce a un nivel bsico de conduetll, obligando
SECO!'lI>OS: inclusive a un administrador bien intencionado a ignorar las consecuencias sociales de sus
FUNDACIN Y
acciones. Sin duda en esos casos la conducta socialmente responsable consiS1e en apoyar uno
FORMACIN DE U.
ESJl<AnGlA regulacin sensata uAydenos a ayudar", es lo que los hombres de negocios deberan decirle
al gobierno... .
Sin embargo, es muy descoIllZOlladorel descubrimiento que Theodore Levin hizo hace
algunos allos acerca de los negocios que se han opuesto a toda propuesta de accin regnlatorla
o de legislacin social a 10 largo del siglo, incluso desde la Ley sobre el trabajo de menores de
edad. Segn Leviu., gran pllI1ede esa legislaci6n ha resultado provechosa ~ los.negocios .
al disolver los grandes monopolios, al generar un mercado de acdones ms honesto y eficaz..
etctera. No obstante. ula computadora est programada para aullar como lobo~ (Levitt.
1900:83) ...
La regulacin es. en resumen. un instrumento torpe, pero no carece de sentido. Si la
comunidad de negocios lo juzgara con mayar visi6n de iJustracitt. la regulacin se podra
aplicar de manern ms adecwula y ya no necesitaramos de esas limpiezas peridicas pan.
eliminar los excesos.

"EJRZASE PRESIN"
Esta posmra se encuentra diseada para realizar aquello en lo que el "reglese" fracas:
lograr que las corporaciones vayan ms all de un 1vel bsico de comportamiento, a
menudo en un rea en la que la regulacin se pierde por completo de vista. Con el "ej6rzase
pres6n~ los activistas realizan campafias de presin y las dirigen hacia una o varias
corporuciones. hBcindolas responsables. en trminos de su interpretacin. de lB. neces;.
dades sociales ...
uEjrzase presin" es una posci6ndisnvarnenteestadounidense. En tanto los europeos
discuten las teorlas de la nacionaliz.acin y la demoaacia corporativa en sus reuniones de caf.
los estadounidenses leen aceren de las proezas de Ralph Nader y compailJa en sus peridicos
matutinos. Ntese que "ejrzase presin" a diferencia de "reglese", acepta de mnn-..raimplcita
el derecho de la admIistroci6n a tOtnM las tUlimas decisiones. Tal vez stn seo una de las
razones por las que se le favorece en Estados Unidos.
Esta posicin es mucho menos radical que las otras que hemos analizado. sin
embargo, ha demostrado ser ms efiCll1.al momento de generar conduelas sensibles a las
necesidades sociales .. [los grupos de activistas] han ejercido presin sobre lodos los
puntos, desde la desmembraci6n de corporuciones diversificadas. hasta el desarrollo de
guarderas. De especial inters resullll la demanda de accin de clase, puesto que ha
inaugurado un nuevo mbito de problemas sociales corporativos. Pero el uso efectivo de
la campalla de presin no queda restringido a los activistas tradicionales. El presidente.
Kennedy la' emple pare tenronar con los incrementos de precios del acero en Estados
Uldos a prirn:ipios de los aos sesenta, Ylos lderes de negocios de Pinsburgh lo emplearon
a finales de los cuarenta, al amenazar con llevarse su negocio de carga y fletes a arra lugar
si el ferrocarril de Pennsylvala no sustitula sus locomotoras de carbn para ayudar a
limpiar el aire de la ciudad.
El "ejrznsc presin" es un medio informal, flexible y concentrado en modificar el
comportamiento corporativo; por tanto, su eficacia ha sido considerable. A r..sar de ello es
tambi~n irregular y ad OOe. dndose el caso que distintas campaas de presin le han hecho
exigencias contradictorias a la administracin. Comparada con las posturas a la derecha de la
herradura, esta posicin, como las que se encuentran a su izquierda. se baso en la conlrontacin
ms que en la cooperacin.
 ,
"CONF1ESE"

Para un amplio y expresivo contingente, que desfila bajo la bandera de la "responsabilidad

social" ,la corporaci6n no tiene necesidad alguna de actnar de mllDCl1lirresponsable y por ello
no existe llIZll para que la nacionalice el estado, para que la democraticen sus diversos
integrantes, para que la regule el gobierno o para que se ejerza presi6n sobre ella por pll1tede
activisW. Este contingente considera que se puede confiar en los lideres de la corporacin y
que stos respondllDpor s mismos a las necesidades sociales, sencillamente porque -as( lo
conceptualizan- ste es el procedimiento honesto. (En un tiempo se reconvd e.stnpc:iicin
como nobles:e oblige, que literalmente significa "la nobleza obliga".)
Uamamos "confese" a esta posici6n o con mayor precisin "confiese la corporaci6n a
la buena vollllllad de sus administradores", aunque viendo las cosas desde afuern, se le podra
igualmente llamar "social1cese". La colocamos en el =ttro de nuestra hemulWll concepltlll!
dado que slo esta posicin postula un equilibrio natnra1 entre las metas sociales y las
econmicas -un equilibrio que se lograr en las cabezas (o tal vez en los corazones) de los
hombres de negocios responsables. Y. como consecuencia no necesariamente incidental, el
poder puede qoedar en manos de los admnimadores; la corpoI1lCi6npuede quedar confiada a
quienes conciliarn las .metas sociales y ~r.on6micas entre s.
Provenientes de la derecha Y de la izquierda, los alaques sobre la responsabilidad social
se reducen a decidir si se puede confiar eu los administradores de las cotp<>IllCiooescuondo
dicen que 10que persiguen son bienes sociales; de ser as. si cou capaces de cumplir semejantes
metas y. por ltimo si es que tienen derecho a propugnar por ellas.
El alllqUems simple consiste en pensar que la responsabilidad social es mera retrica y
nada de acci6n. E. F. Cheil habla del "Evangelio de la responsabilidad social" como algo
"diseI\ado para justificar el poder de loo administradores sobre un sistema sin propietarios"
(1964:172) ...
Otros sostienen que los hombres de negocios carecen de las habilidades necesarias para
logrnr dichas metas. Leviu argumenta que el adminiJ;trador profesional llega a la cima de la
jerarqua gIlICiasa la completa dedicacin de su empresa y su industria; como resultado de ello,
su conocimiento de los probleroaJi sociales es muy escaso (Levitt. 1968:83). Otros sostienen
que la orlenl!lci6nhacia la eficiencia hace que loo lfderes de negocios no sean aptos al manejar
problemas sociales de complejidad (que requieren de flexibilidad y fineza polftica y en
ocasiones precisan e soluciones que resultan antieconmicas) ...
La crltica de mayor alcance expresa que los hombres de negocios no tienen derecho a
logracmetas sociales. ~Quin les ha autorizado a emprender semejante acci6n7". se pregunta
Bmybrooke (l967:224). al atacar desde la izquierda. ~ negocios -autoseleccionados o en
el mejor de los casos designados por los accionistas-- tienen derecho a imponer su interpreta-
cin del bien nblico en la sociedad. Que sean los poUticos, los responsables en fonna directa
con 1poblaci6n, quienes vigilen el bien pblico.
Este atBque proviene asimismo de la derecha. MillOn Friedman escribe que la responsa-
bilidad social no es otra cosa que gastar el dinero de otras personas --si DO es el de los accionis-
tas, entonces el de los consumidores o el de los empleados. Aplicando todoo los trminos
peyorativos de una ideologa de derecha. Friedman concluye que la responsabilidad social es
una ~4octrina fundamen:almente subversiva" y que representa un "puro y genuino socialismo".
apoyada por hombres de negocios que no son ms que "inconscientes marionetas de las fuerzas
intelectuales que han venido minando las bases de una sociedad libre durante los decenios
pasados". Para Friedman, ~existe una y s610 una responsabilidad social en los negocios -la
de emplear los recursos e invol ucrnrse en actividades diseadas para aumentar los in~os
siempre y cnando se acaten las reglas del juegn" (1970). En otros trminos, djese que los
hombres de negocios se consagren a su propio negocio, que no es otra cosa que los negocios
mismos. 233
M aterial protegido :):)f dere:::ilCS 02 autc-.!
234 Sobre la responsabilidad social, la evidencia emprica no es ms alentadora. Brenuer y
SECQNDOS: Molander, al comparar su encuesta de 1977 sobre lectores de Harllard Business Revicw con
FUNDAO:JY una encuestn elaborada quince aos untes, concluyeron que "quienes respondieron son OD tanto
FORMAON DE LA
ESTRA 'IEOlA ms cfoicos acerca de la conducta moral de sus igunles" de lo que eran previamente (1977:59).
Cerca de la mimd de los que conlestaron eslUvieron de acuerdo con la afirmacin que "el
ejecutivo de negocios estadounidense tiende a no poner en prctica de inmediato las grandes
: leyes morales. Esl principalmente ocupado con las utilidades" (p. 62). Slo 5% mencion la
responsabilidad social como un factor "que influye en la valoracin moral", micDU'llSquc el 31
yel 20% mencionaron diven;os faclores rclativos.a las compaas de presin y un 10% cit la
regulacin ....
La corporacIn moderna ha sido descrita como una instItUcin racional y amoral-siendo
sus adminislIlldores "pistoleros a sueldo"; profesion:i.les que pemguen "de manera eficiente"
cualquier meta qul>se les pide. El problema radica;co que "cflCiencia" quiere decir "eftciencia
CU8Iltificable",de modo que los pistoleros slo apunnm a melaS que se puedan cuantificar. Las
metas sociales. a diferencia de las econmicas, no se prestnn a la cuanlifiCllcin. Como resultado
de ello, los sistemas de control del desempeo -<le los que tnnto dependen las corpciraciones
modernas-tiendan adespreciar las metas sociales'en beneficio de las econmicas (Ackerman.
1975)-.-- ~' -
En la gran c:mporacin contempornea. la amoralidad profesional se conv;,e en
moraUdad econmica. Cuando los tomillO! de los sistemas de control de desempeo estn muy
apretados. . la moralidad econmica se puede convertir en inmoralidad .ocinI. Y cllo ocurn: a
menudo; un eScritor de la revista FortWlc descubri que "un nmero sorprendente de [grandes
compulUas] se han mezclado en abieltWl ilegalidades" en los aos setenta, cuando menos unas
117 de 1.043 empresas estudiadas (Ross. 1980:57)_.
fl
Cmo es entonces que debe wconfiarse en alguien?
El hecho es que teoenlOSque confl8l" y ello, por dos razones. Primero. las decisiones
estt1Itgicasde las gtmxIes otganizaciones implican sin remedio consecuencias sociales y eron-
micas que se hayan invariablemente conectndas La nftida distincin entre meta' eron6micas en c1
soctorprivadoymc1JlS sociales en el p11blicom,50 sasticneen Iuprct.ica.Tod.decisin importaOle
de una g:rnncotporlICIl-introducir ooa nueva lfneu de >Iduetos,certnr una vieja planta, o
cualquier 0lI1l- genern todo tipo de consecuencias sociules. No existen. en los gnmdes negocios,
las decisiones exclusivamente econmicas. Tan slo UDaavCslrUZconcepru.aJ, con la cabeza
profundamente entcmlda en las abstracciooes de la teora econ6mica, utilizara la distincin cnlre
las melaSsociales y las econmicas para descartar la responsabilidad social.
La segunda l1IZnpo! la que es operativo el "confesc" obedece a que siempre existe un
cierto grado de disc=in implicado en la toma de decisiones de la cOlJlOraci6n,'discreci6n
para ignotllI' las necesidades sociales o para atenderlas. Las cosas podrian estar mucho mejm
en la corpornci6n actual, pero tambin podran estar mucho peor. Es principalmente nuestra
tica lo que nos mantiene donde abora nos encontrnmos. Si los sistemas de control del
desemp"'..llofavorecidos por las corporaciones diversificadas hacen excesiva omisin de nues-
tras ncmnas tico-mtmlles, entonces nuestra opci6n es clara; modificar esas normas o cuestionar
toda tendencia hacia la diversificacin.
Descartar la rcspnnsabiJidlld social implica permitir al comportamiento corporativo
descender hasta el nivel ms bajo, al que s610 le darn impulso asccndente controles
externos como la regulacin y las campal\as de presi6n. Snlzhenitsyn, quien ha experimen.
tado la conclusi6n naturnl de la burocrutizaci6n sin limites, nos advierte (en claro cootraste
coo Friedman) que "una sociedad con ninguna escala oparte de la ley no es digna de los
hombres .. Una sociedad que no se basa, al pie de la letra, en la ley y que nunea alcanza
una escala ms almeasi no aprovecha el alto nivel de Jasposibilidades humanas" (l978:B 1).
Esto no quiere decir que debamos depositar nuestra confianza nbsoluUl. Es verdad que
no debemos confmr de manera incondicional ni aceptar la aseveracin; popular en algunos
medios, que 0010 los negocios pueden resolvcr 1m;males sociales. Los negocios nada tienen
que hncerempleando sus recu!WS sin limite en la esfera social-ya sea para apoyar acandidatos
polfticos o para establecer implfcitamente. por medio de donaciones, cmo es que las institu-
Material Drote~ldo pOI derech0s de JU:~'"
ciones no lucrativas deb<:randirigir sus esfuerzos. Pero donde los negocios estn involucrados 235
eL PODER Y LA POnCA
inherentemente. donde sus decisioocs tienen consecuencias sociales. es donde la responsabili-
dad social tiene un papel que desempeJ\ar; donde los negocios gencran beneficios extremos ~
no pueden ser cuantificados y que no les puedan ser ambuidos (en otras palllIl1S,donde o es-
efectiva la regulacin); donde la regulacin deberl funcionar tan slo si los negocios coope-
raran con cIJa; donde la cmporacin puede engallar a sus consumidores, proveedon:s o al
gobierno mediante un conocimiento superior, donde productos tiles pueden ser vendidos en
lugar de olrOSdesttuctivos o de desperdicio. En olTllSpalabrns. debemos darnos cueolaque en
muchas esferas se debe aplicar el uconflese" o, cuando menos, el "socia!fccsc" ti lal vez:un
"cmbiese") para que pueda entonces aplicarsee'''conflese". Sin personas responsables y ticas
en los sitios importllll1es.nuestra sociedad no vale mucho.

''1GNRESE''
Esta posicin difiae de las 0lDl<posiciones en la hemulura en que ni explcita ni implicltameme
pide un CllIIlbio en el romportamiento de la corporacin. Aqu se consideni que las occcsidades
sociales se ntiendeamediante la bsqueda de melaSeconmicas. Inclumosesta posicin en nUCSlIll
henacluradcl>idoa que estDpoyadapormuc:hagente influyente y debido annbinaquc su validez
=lnrla el apoyo a las 0lnISposiciones. Debemos. por taDlO, investigllr!ajunto con las dems.
En un principio, es necesario mencionar que el "ignrese" no constil1JyCla misma
posicin que el "confiese". En esta llltima, el ser bueno es lo COrteClO;en el caso que abora
analizamos "conviene ser bueno". La distincin es sutil pero muy importante, puesto que ahora
es la OCOllomlay no la tica lo que suscitn el comportamiento deseado. No hay que tratar de ser
tico; las fuerzas econmicas asegurarn el que las necesidades sociales ocupen en forma
conveniente SU lugar. Ahoro nos hemos movido un poco ala derecha en nuemu herradura. hacia
el mbito que domina las metas econmicas ...
Al "ign6resc" a veces se le llama "aulointers iluminado", aunque algunos de sus
partidarios estn ms iluminados que otros. Muchos sinceros creyentes en la responsabilidad
social han empleado el argumento que conviene ser bueno paro responder a los ataques de la
derecha cuando se expresa que las corporaciones oada tienen que hncer peniguicndo melaS
sociales. Incluso M"I11onFriedrnan habnl de admitir que stas tienen todo el derecho. si es que
ello les conviene econmicamente. No obstante, lo peligroso de csos argumentos ~ una de
las prirv.:ipalesIlIZOOCS pOTlas que el "ign6rese" difiere del "conffese"- es que hay en ellos
una tendencia IlBjIOyarel estado de cosas impernnte: las corporaciones no tienen que cambiar
su comportamiento, dado que de hecho ya es conveniente el ser bueno.
AlgtlIUlSveces esta postura se evoca en trminos de las grandes corporaciones, afinnn-
<lose.en su toralidad. que la comunidad de negocios se beneficiar de un comportamiento social
responsable. En otnlS ocasiones. apoyndose en esta posicin. en trminos de una corpomci6n '
particular, Be dice que sla se beneficiar directamente de sus acciones responsahles sociabnen.
te.. Otros arguyen en favor del "ign6rese" en inninos de "inversi6n social", argumeotando
que el comportamiento social responsable confiere el beneficio de una mejor imagen 11 la
empresa, de \lIlArelaci6n ms positiva con los consumidores y. en ltima instancia, de una
sociedad ms sana y ms estable paro realizar negocios.
Ademlls, est lo que me gusta Uamar el argumento de "ellos": "si nosotros no somos
buenos. ellos POS desplazarn" --siendo "ellos" Ralpb Nader, el gobierno o cualquier otro. En
otrl1spalabras. "s bueno o atente a las consecuencias". El problema con este argumento es que
al reducir la respOtWlbilidadsocial a una simple herrnmienta polftica pan! mantener el ronlJOl
administrativo de la corporacin frente a amenazas exteriores. se tiende a a1eo1tarpronnncia.
mientos genemles en lugar de acciones concretas (a menos que "ellos" se valgan de campaas
de presin al pronunciarse) ..
I,~aterial protegido ;::x dere:::hos :J~mi!,.
236 La posicin ~ignrese" dcsCllltSasobreun suelo ineslable. En el mejor de I.oseasos, parece
SEa:INDOS: a1elllJlrun comportamiento promedio y cuando el promedio no parece ser lo rnficiente bueno,
FUNDAONY alienta el estado de cosas impemnte. De hecho. y esto resulta irnico, el "ignrese~ es un
FORMAONDELA
ESTRATEGIA argwnento en favor de ~cjrz.asepresin". puesto que toda la posicin se dcmJrnba en ausencia
de campalias de presin. As que, en tanto que mucha gente influyente pugna paresia posicin,
nosotros nos pregunlllmos .i C51apostura se puede 80stener, en ausencia de otras. en la realidad
del comportamiento corporativo.

"INDZCASE"
Al CCQJlinaar =
el Iutcia la detecha, =tra siguiente posicin abandona toda preocupacin
por la responsabilidad &ocia!en sI y tan solo argumenta,"S"" bueno retribuye" o desde el punto
de vista de la corporacin "s OOCllD slo cwmdo convenga". Aquf. la corporacin no pen;iue
metas socia1cs en funna activa, ya .ea como fines en s[ mismos o como medios para lograr me-
.t econ6micu; EIrlugardeello; elUpll:udeprogtmIlllSsocialmente deseables 8locuando. por
va econmica. se le induce a hacerlo -frecuentemente por medio de incentivos gubcmamcn-
tales. Si la sociedad desea mejorar el aspecto urbano, entonees pldase al gobierno otorgar
subsidios a las corpomciones que se dediquen a renovar edificios; si el problema es la
CODtaminaci6nentonces que se recompense a las corpomciones que ayuden a reducirla.
El ~ind1lw,,;e" quedafrcnte~e11adoopueSlO delaherradura-al "teglilese" porona
buena I1IZII. Mientras que una posicin sanciona a la corporacin por lo que hace. la otra la
recompensa por hacer 10 que en OlIltS circunstancillS no harfa. Por ello es que estas dos
posiciones pueden ser sustitutos directos: la contaminaciD se podra disminuir especificando
castigos por el dalia provocado o por medio del ofrecimiento de incentivos por las mejorlllS
logradas.
Sin embargo. Inlgicaexigla un papel especfico a carla una de estas posiciones. Cuando
una corpomciD le infringe a la sociedad un dalla especIfico -como en el caso de In
contaminacin- el pagarle para que no lo siga haciendo no parece tener mucho sentido. Si la
sociedad no desea prohibir por completo el comportamiento daino, entonces seguro habr que
multar a quienes son responsables de ese comp~cnto -la corpornci6n y. en tlltima
instancia. sus consumidores, El ofrecimiento de incentivos financieros para acabar con el dalia
representarla Wln especie de InvitaciDal cbanta~por ejemplo. alentar a las corporaciones
a que colllllIDinen pagndoles para que dejen de hacerlo. Y ea consecuencia, a todos los
ciudadanos se les hara pagar el.dalla cometido por unos cuantos.
Por otra panc. cuando existen problemas sociales que no se pueden ntribDir a aJgunas
corporaciones en particular y que requieren de las capacidades de determinadas corporaciones
para encontrar solocin, enlUlICCS seque tienen sentido los incentivos fmancicros (siempre que
. las soluciones se puedan definir en fonna clara. de modo que se les asocien recompensas
econmiCllStangibles). Aqu. Y no bajo el "confcsc". es donde se puede emplear el argwnento
que dice "slo los negocios pueden hacerlo". Cuando es cieno que s610 los negocios pueden
hacerlo (y que los negocios no nos han metido en las aperturas que deseamos solucionar),
entooces sr que se debe alentar a los negocios a hacerlo ...

"REINTGRESE"
Nuestra ltima posicin en la !=dura tiende a ser ideolgica en alto grado. es la primera
desde la denomin~ "democrBcese" en buscar un cambio fundamental en el gobierno)' las
 M
metas dt la corprnaci6n. Al igual que los que abogan por el" nnciooal[cese quienes sostienen
,
237
EL PODER \' LA POTJCA
el "resWureoe creen que el control adminimativo es ilegtimo y debe ser reemplaudo por una
M

foma ms vlida de control externo. La corporaci6n tiene que ser devuelta a su antiguo estlllUS,
esto es, ba de 'ser reintegrada a S1l5dueos "legales". los accionistas. La 6nica manera de
asegurar 1aincnonclable bsqucda demelllS econmicas -y ello significa la maximizaci6nde las
gannncillS.liiR de la "doctrina subversiva" de la responsabilidad socinl- corlsiste en depositar
el COIIuoldireclaJDente en las manos de aqoellos para quienes la utilidad representa lo ms
importllllte.
Unos cuantos aos atrs sta habra parecido una posicin obsoleta. Pero gracias a su
santo patro Miltoo Friedman. .recientemente ha cobrado relieve. Asimismo, otras fonnas de
restaunu:la, incluida aquella que expresa "lo pequeo es hennoso". tambin han cobrado
popularidad en aos recientes.
Friedman escribi6:
En un sbema de propiedadprivada. de libre emm;a privada,un ejecutivode la corpomcines
na empleadode los <luellosdel negocio..Tiene una responsabilidaddi= con sus empleadores.
Esarespansabllldadconslne en dirigirel negociode acuerdocon S" deseos,lo quepor lo sen=!
implicarlld obtenerla mayor C1IIltidad
de dinero que""" posible sin tnnsp-edir 1 reglas de la
-- oociedad,tmlDaque1la.contenidasen la ley. como las que esn qm:senlBda.en 1 costulllbres
ialJ (1970;33).

Resulta interesante que lo que al parecer anima a FrIedman es la creencia q!Je el viraje.
a] Il'anscwrir este siglo, del coDlJoI de Jos dneos al de los administrudares. con sU inters en
la responsabilidad social, representa un desplazamiento inevitable. en nuestra herradura. En el
captulo inicial de 5U libro Capital/sm and Freedom, Friedman parece aceptar slo dos
posibilidAdes ~I capitalismo tradicional y el socialismo como se procticn en la Europa del
Este. La auseocla del primero condocir. ,in IW>edio. al segundo:

Lap"""",ad6n y la expansinde lAI~ eslAnhoy dI. AIIICM7JIJla<

desdodo<dl=ci<mes. La
pt11IW'1l
amenllU es obvia y e111tl1.
Es la /IIJlCllllZB
externa procedentede los hambres malos del
KI=liD que prometiernnentemunos. La otra IlII1CIIBZaes macho m sutil.Es la mnemmlinIema
prove:oienle
dehombl'C$de1x.'CIlllS
intencionesy buen. yohmtadquedeseanrefotmamos(1962:20).

El problema de quin debera controlar la corporacin se Ieduce as a una guCITllentre

dos ideologll5-':0 lnninos deFriedmlui, el socialismo "subversivo" y la "libre" empresa. En
este :mondo blanco y negro no existe terreno intermedio. no hay lugar par. una posicin
modenuia enl!e el negro del "nacional!cese" y el blanco del "restllrCSC".no existe el gris del
"conf'lCSe".O'los duefios cootrolao la corporncin o lo har el gobierno. De ah que se afinne:
"Rel>= Q lllngase a las consecuencias". nclese la corporacin en el lado derecho de la

herradura, parece decirnos Friedman, e1l1nico lugar en que la "libre" empresa y la "libertad"
estn asalvo.
Todo e~. desde mi PUnlOde vista, descansa en una 'serie de inferencias -tcnicas,
econ.lUCall ypoIrticas--que contienen diversas falacias. Primero estla falacia de la inferencia
tcnica sobre el control de los accionistas. Toda tendenCllen la propiedad durante CSlesiglo
parece refulllt la inferencia que los pequellos accionislas estn deseosos OdisPUCSIOS a controlar
la gnn corpo;aci6n, en manos de vorill5p-..rsooaso grupos. En donde el libre mercado todavfa
existe es en la propiedad de acciones y ello h. funcionado para alejar a los propietarios del
control. Cuando el poder csul ampliameOle repanido -entre nccjonjsU!Sno lIlCIOSque entre
trabajadores o compradores- quienes lo comparten tienden a permanecer pasivos. No le
conviene a ninguno esforzarse por ejercer so poder. De ello se desprende que, incluso si
acci<Jllistas serios controlasen los consejos din:ctivos de Ins corporaciones con m(\ltiples
propietarios (y noa encueSlrn entre todos los directores de la revista Forlune 500 en 1977
encontr que s610uo 1.6% de ellos representaba intereses significativos de accionistas [Smith,
1978]), la pregunta permanece sin respoestllocerca de si ellos intentaran controlar la adminis-
tracin. (Obviamente, esto no es verdad en el caso de las corporaciones cuyos propietarios estn

Material proegido por dere.:n8S af' aUl~.1r

238 muy cerea de ellas., pero stas -tnl vez una minora mengunllte de Ins 500 de F orlune se
secaN lXlS: "restauran" en walquier ClISO.)
PUNDAClONY Las inf1uencinsec0n6mlcas de losm=dos libres han sido comentadas con poco detalle
f'OR>(AClO/'l DE LA
ESllU\ TEGlA "" la lile1atwa econmiC8. Ya sea que exista o no una febril competencia, ingreso limitado,
infonnacin ablena, sobel'lUlfadel consumidor Y movilidad laboral, es asunto que se presta al
debate. MCI105debatible es la conclusin qne mientnlS ms grande sea la cotp011lCin,mayot
ser su capacilbd para interferir en esos procesos. Los punros que comenl1llJlOSse centrnn
alrededorde la corporacin giguntesca. No es la Luigi's Body Shop la que pcniguc Ralpb Na-
der. sino la Genentl Motors, una colpOl1lcinque emplea a ms de medio mlJ)n de p"..rsonas
y obtiene mayores utilidades que mochos gobiernos nacionales.
Quienes establecieron los fundamentos de la leOla econmica convencional -romo
Adam Smitb y Alfu:d Marshall entre otros- jams imaginaron Ins cantidades excesivas que
hoy se gastan en campaas publicitarias. casi todas eUas diselladas tanropara afectar como para
efectuar la lendcncia a la lncorponrcl6n que ha combinado a todo tipo de oegocios en entidades
corporntivas singulares; Jos complejos ql1llllcosque cuestan ms de mil millones de dlares:
y las fntimas relaciones que existen entre las cotpO!dciones g1gautes y el gobierno, en clllidad
delcliente y de socio. por no mencionar la de entidad subsidiaria. El concepto de relaciones a
la medida deL bruo CJ,-en 1aIes condiciones,-nostlgico,. Qu ~ con-la sobcnuadel
consumidor cwmdo la Ford sabe ms a= de sus tanques de combustible que SUS clientes?,
y qu significa la movililbd Laboral en presencia de un plan inflexible de pctl&iones o del
compromiso con una habilidad particular o de un pueblo con una sola fbrica? El hecho que el
ttabajador sea quien por lo general prevalezca resulta un irnico cambio de la teorla econmica
convencional, convirtiendo en falsa la inferencia relativa a la movilidad laboral. en tanto que
el accionlsta es el agente mvu. lo cual invalida entonces las expectativas de control por pane
de los propietarios.
Las inferencias polfticas 59" de nlllUl'llleza ms ideolgica. aunque a menudo sean
implcitas. E.31a& inftll'ellciu estipulan que la cotpOmcin es en esencia amoral. el in5\I1lrtlCDto
de la sociedad paraproducirbiencs Y servicios y, ms ampliamente. que una sociedades "libre"
y "democrtica" si""""", y cuando gobernante,; selUl elegidos por medio del sufragio
universal y no interfieran con las actividades legales de los hombres de negocios. Pero mucha
gente- una gran mayora del ptlbllco general, si ha de confiarse en las encuestas -parece
apoyar una o ms inferencias que cont:ndicen estas relativas a la "libre empresa".
Una inferencia establece que la gran corpomcin es una instituci6n social y poltica en
la misma medida que es un instrumento econmico. Las actividades econmicas. como se
sciiaJ6 antes, producen todo lipo de consecuencias sociales. Se genernn empleos y se contami-
nan ros. se crean ciudades y se accidentan los trabajadores. Estas consecuencias sociales no se
pueden C1>cluirde las decisiones estratgicas cotpOrativns y asignarlllS despus al gobierno.
Otra inferencia consigna que la sociedad no podr. logror el equilibrio necesario entre las
necesidades sociales y las econmicas si el sector privado persigue lan s610 metas econmicas_
Dada la capacldarl de perauas6n qne tienen los negocios en la sociedad, la aceptacin de l.~s
prescripciones de Friedman nos conducirla a una sociedad unidimensional -una sociedad
utilitaria y materialista en exceso. La moralidad econmica, como se sen16 antes. podrla
equivaler a una inmaralidad social.
Por llltimo se plantea la pregunla: por qu los duel\os? En una sociedud democttica,
qu es 10que justifica quo los propietarios controlen -lacorporacin y no los trabajadores. los
consumidores o una comisin plural? La nuestra no es la sociedad de Adnm Smith, de pequeos
y
propietarios tenderos. Su carnicero. panadero y fabricame de cerveza se han convcrtido en la
lowa Beef Packen, la nT, Continental Baking y la Anheuser-Bush. Lo que unn vez fue un
argumento para la demncracia individual es ahoro un llamado a la oligarqua ...
Concibo la forma del "reintgrese" de Fredman como una posicin arcaica en una
sociedad de corporaciones gigantes, economa dirigida y accionistas dispersos -una socie-
dad en la que el pode: colectivo de las corporaciones est experimenllmdo cada vez mayor
escrutinio y ea la que la distribucin entre metas sociales y econmicas est siendo replan-
leada.
 Por supuesto. bay OlraSfoOllas del bresturese" [apane de la de Friedmanj. "Desincor- 239
EL PODER YLA POI1CA
prese" podria reinlegrar la corporacin al negocio o lema central que mejor conoce., restau.
rando el papel de los fondos asignados entre distintos negocios a mercados de ""piral. en vez
de las oficinas cenlnlles. Asimismo, a los consejos se les podran reintegIllf posicioDe8
influyenteS si se hace a los directores legalmeote responsables de sus acciones y si se les hace
ms independientes de los administradores (por ejemplo, si se les confiere personal bajo su
cargo y si se elige a los adminislrlldores de tiempo completo de entre sus filas. en espccia11a
posicin de presidente del consejo). Tal vez incluso deseemos extender el uso del '"redITzc9se"
cuando sea posible. a fm de reducir e) tamao de aquellas corporaciones que hay'llllcrecido en
forma excesiva sobre la base del mercado o del poder poUtico, en vez de haberlo hecho con
base en las ccononas de escala y tal vez eliminar ciena.s foOllas de integracin vertical. En
muchos casos puede resulllIr venUljoso,tantoecon6mica como socialmente. que la corporacin
comercie con sus proveedore.< y clientes en vez de permitirle que los engulla indiscriminada-
meote.'
En lo personal, dudo que estas propuestas se puedan realizar con mayor facilidad en la
sociedad de nuestros das que en J de Friedman, aunque las tengo poT ms deseabl.es.
"Resture&e" es la proposicin nostlgica de nnestrll herradora., el regreso a nucstrllS fantasas
de ~~g1~oso ~. En esta sociedad de organizaciones gigan!eSCllS.vuela de cara a
poderosas fuerzas econmicas y poUticas-:---- -- -~-- -~. ---~~.~ ---

CONCLUSIN: SI LA HERRADURA LE QUEDA ...

Creo que la corporaciu Rewal no puede erguirse en una sola posici6n al igual que un caballo
no pucdecabalgarcon pone de UIIA herrndura. En OlmSpalabras, necesitarnos loma>In b=dura
conceptnaJ como un acervo de posiciones del cu8.I podemos valernos. dependiendo de las
circunwmcins. El confiarse excesivamente en una sola posicin nos conducir a una sociedad
estrecha y dogmtica. con una excesiva cODccl\llllCinde poder ... el uso de una variedad de
posiciooes puede favorecer el pluralismo que la mayorln de la gente cree necesariopara sostener
la democracia. Si la herradura le queda, permtase que la corpolllCin la use.
No pretendo afInnm' que JJ, ocho posiciones no representan valores fundamenta\e
distinlos y, en algunos casos. llIlIlbin ideologas. Claro que es as. No obstante, creo lambim
que cualquiera que haga una evalwtein boneslll de las realidades del poder dentro y alrededor
de las grandes corporaciones de hoy habr de concluir que se deben lomar en cuenta una
mullitud de posicioocs [incluso si ellos mismos se inclinan un poco hacia la izquierdo. al centro
o la ~ha de nuestnl herradural ...
Yo me inclino a la izquienla del cenlro. lo que seguramentequed6 de manifiesto por mis
comenlllrios sobre este puuto. Pcmlnseme resumir mis propias prescripciones de la manera
siguicot: y. en el proceso. establecer una base para evaluar las funciones relevantes de cada
UIIA de estas ocho posiciones.

PRIMERO .coNFiESE" O Al MENOS "SOCIAl[aSE". A pesar de mis dudas sobre mucha de

la retrica 'que se hace pasar.por responsabilidad social y de la evidencia descorazonadora del
comportsmientode las grandes organizacionescontemporncas (no slo de las corporaciones).
sigo esllllldo firmemente convencido que sin pelOORBS honestas y responsables en los ililos
imponnntes nos veremos en serios problemas. Debemos confiar en ellos dado que. sin importar
qu tanto nos apoyamos en las OlraSposiciones, los administnldores seguirn conservando una

'Alfunas de 0SlllSprop= Wt l. pena aplicarlos ro lo< "'01= pdblico y panem!al. pano dlvldlr
h0'P1ta1t:l que ban treeido en demasta. slstemu esca~:Io.cnudadei de J,l;rvicio $OCia1'Ylodo tipo de depmnmeDIDlfo
[l:ubc::tnaanentaleL

Material protegido por dere:110S J~ ~~~'O'

240 gran cantidad depodec. Y ese poder tiene necesariamente consecuencias sociales yeconmica.,-
SIlCOII DOS: Las posiciones del lado derecho de nucstta hermdura ignornD estas consecucocins sociales, en
FIDiDACIN y I8Ilto que algunas dollado izquierdo no logran reconocer las dificultades do influir sobre estas
FORMACIN DE V.
ESTRATEGIA consecuencias en las orgBniznciones gnmdes y jerrquicas. Ubicados entre estos dos grupos de
posiciones, los adminimad0te3 pnedon emplear su discrecin paro satisfacer o para subvertir
los d=os del pblico. En ltima instancia. lo que los administradores hacen est dctcrminmio
por su sentido de responsabllidad como miembros 10divlduales de la sociedad.
Aunque aconsejo el "COIIficse"no creo que debamos limilarnos a esa posicin. Como Jo
hc dicho, exIDe un lugar adecuado y Iimitado para la responsabilidad social ~encialmente.
tener el seno de la corporacl6n enordcoy a1enlaliaa lICtWU'demanera responsable en su propia
esfera de operaciones. Ms all de eso, la responsabilidad social habr de ser moderada por
otras posiciones alrededor de la bclTadw:a. .

DESPU5, ~EJtRZASE PRES1W SIN CESAlL Como hemos visto, San muchas las fuCfZllSque
interfieren con la responsabilldad social. El mejor antdoto conltD estas fuerzas es la campaa
de presin ad MC, diseada para sefia1arel componamlecto inmoral y para generar conciencia
social sobre divenos llS\Il1lOS. LacxisteDcia de la posicin "ejrzase presin" es lo que COD ms
clmidad distingue las "democracias" orientales de las occidentales. Denme un Ralph Nader
para tOdosCOS neoscleoonfjdoresdel gobierno. ~ -
De hecho, el "cj&zase presin" mbraya el 6xito de casi todas Las otras posiciones.
Campai\as de presiDsonJas que hao conseguido noevas regulaciones que eran necesarias y
las que han desracado la importancia de la democracia corporativa. Como hemos visto, la
posicin del "ignrese" se viene abajo sin el "ejrnlsc presin" ...

DESPUts DE ESTO TRATE DE APLICAR a ~DEMOCRATicESE". UnpocodiSUll1teenmiacer-

va est la tercera posicin; el "democnItfccsc". Es una posicin que considero mdicaJ slo en
trminos del debate acnntl en Estados Unidos, no en Lnninos de los valore. estadounidenSC&
fundamentales. La democracia importa ms all donde nos nfecta directamente ----en el agua
que bebemos, los trabajos que desempeamos. lo. productos que con.swDimo&.~Cmo pode-
mos llamar democrtica a nuestra sociedad cuando muchas de sus ms poderosas instilllCiones
cstn cerradas al gobierno desde cl exterior y estn dirigidas como jerarquas autoritarias desde
adentro?
Como 10 seal antes, no me hago la ilusin de haber encontrado el medio de lograr la
democracia corporativa. Pero s que los estadounidenses pueden S~ muy ocurrentes cuando
deciden resolver un problema -y ste es un problema que requiere de urgente solucin. De
algtln modo se deben encontrarman~ de abrir la corporacin a la influencia formal de quienes
la integrun.y a quienes ms afecta ~pleados, clientes. vecinos, etctern- sin que se le
debilite como instilUci60 econmica. En juego est tan slo la preservncin de las libertades
bsicas en nuestra sociedad.

ENTONCES Y SLO DONDE SEA ADECUADO EN PARTICULAR, "REGLESE" E HINDZ.

CASE". Frente a frente, en la herradura se haJIan dos posiciones que tienen funciones tiles
,,-ilunque limitadas-- que cumplir. La regulaci60 no es una panacea ni una amenaza. Se debe
aplicar cuando la corporacln puede abusar del poder que tiene y puede ser castigada a caus~.
de ese abuso -<:n especial cuando se pueden identificar beneficios externos en corporaciones
especIficas. Los incentivos linancierosse deben emplear. no cuando la corporacin ha generado
un problema. sino cuando tiene la capacidad de resolver un problema generado por otro.

EN OCASIONES Y, SELECTIVAMENTE, "NACIONALices E" Y "DEVULVASE", MAS NO A LA

MANERA DE FRIEOMAN. Las posiciones extremas se deben reservar pura los problemas
extremos. Si el "ejrzase presin" es un escalpelo y el "reglese" una cuchilla, entonces el
"naciona!lcese" y el "devulvase" son guillotinns.

t.laterial oro,egido por derechc>s 0.'0 3uDr

 Ambas posiciones estn propuestas mpUcitwnente como alternativas al "democrace- 241
El. PODER Y lA POtinCA
se". Una ofrece el control pllblico,la otra la "democracia de accionistas". El problellUlconsiste
en que el control de todos a menudo se conviene en el control de nadie. en tnnto que el control
de los dueos -de llegar a ser posible- alejara aln ms a la corporacin de la influencia de
quienes estn ms influidos por ella. .
Sin embllrgo, corno se mencion antes, en ocasiones la nacionalizacin tiene sentido
-cuando la empresa privada no puede realizar una misin necesaria, al menos de modo
suficiente o adecuado, y cuando las actividades de una corporocin han de eS!lll'inextricable-
meme ligadas a las polfticas del gobierno.
Por cuanto ooncieme al "resulurese" creo que las propuestas de Friedman agravaran 105
problOlIlllSque plantean el control poltico y la respollSabilidad social, reforzando las tendencias
oligrquicas de la sociedad y contri~':j=nd.c l actual d~equilibrioque veo entre las metas
econmicas y las sociales. En respuesta a la eleccin de Friedman entre el socialismo "subver-
sivo y la "Iilm empresa. yo digo: "enfermedad en tos dos casas". Concentremos nuestros
ft ft

esfuerzos en las pOIlicioues intennedias a1rededor de la herradura. No obstante, otras formas

del "reinngrese" menecen COlISideracin-el "de&incorpresc" cunndo la diversificacin ha
interferido con los mercados de cupilll.1,la competencia y la eficiencII econmica: en el
"desin.se:-v~ ~ando una red merc.antllE.~feribl~ a ~jerarquia adminis.
trativa; el refo= su consejo a fin que los directores puedan evaluar en forma objetiva a los
administradores y el "redOzcase cuando el uunao representa un juego de poder en lugar de
ft

un medio para otDi'g1'J'un mejor y ms eficiente servicio al pblico. Convengo con FriedttJan
en el deseo de verfUltalecidos los mercados competitivos; slo que yo creo que sus propuestas
conducen exactamente en la direcci6n opuesta.

POR LTIMO Y, SOBRE TODO, NO APlIQUE EL "lGNRESE", Dejo una posicin fuera de
mi acervo. puesto que contradice a las otras. Lo que precisameme debemos evitar es ignorar la
g:rnncorporacin de mOltiples duefios. Es una fucna muy influyente en nuestros vidas. Nuestro
reto consiste en discernir modos de distn'buir el poder dentro y alrededor de nuestras g:rnndes
organizaciones con el fin que contim1eo siendo sensibles, vitales y eficaces.

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