Sistema Nacional de Control, Auditora Gubernamental y Poltica Anticorrupcin
Sistema Nacional de Control,
Control interno-Modelo COSO
Ficha Tcnica
Autor : C.P.C. Juan Francisco lvarez Illanes
Ttulo : Control interno-Modelo COSO
Fuente : Actualidad Gubernamental, N 55 - Mayo
2013
Sumario
1. Introduccin
2. El Informe COSO
3. Objetivo del Informe COSO
4. El control interno segn COSO
5. Los componentes del control interno COSO I
6. COSO II o COSO ERM
1. Introduccin
Como forma de solucionar la diversidad
de conceptos, deniciones e interpre-
taciones existentes en torno al control
interno, es publicado en 1992 en EE.UU.
el Informe COSO sobre control interno.
Ha sido elaborado por la Comisin
Nacional sobre Informacin Financiera
Fraudulenta conocida como la Comisin
Treadway.
El grupo de trabajo estuvo constituido
por representantes de cinco organismos
profesionales:
Asociacin Americana de Contadores
- AAA
Instituto Americano de Contadores
Pblicos Autorizados - AICPA
Instituto de Ejecutivos Financieros - FEI
Instituto de Auditores Internos - IIA
Instituto de Contadores Gerenciales -
IMA
El Informe COSO incorpor en una sola es-
tructura conceptual los distintos enfoques
existentes en el mbito mundial y actuali-
z los procesos de diseo, implantacin y
evaluacin del control interno.
rea IX
Auditora Gubernamental y
Poltica Anticorrupcin IX
Informe Especial
2. El Informe COSO 3. Objetivo del Informe COSO
El Informe COSO es un documento que El objetivo prioritario es ayudar a las
contiene las principales directivas y linea- organizaciones a mejorar el control
mientos para la implantacin, gestin y de sus actividades, estableciendo un
control de un sistema de control interno. marco para los conceptos de control
Debido a la gran aceptacin de la que ha interno que permita la definicin
gozado, desde su publicacin en 1992, comn de control interno y la identi-
el se ha convertido en el estndar de cacin de sus componentes.
referencia en todo lo que concierne al Proporcionar el marco para que
control interno. cualquier tipo de organizacin pueda
Es adems una herramienta que puede evaluar sus sistemas de control y de-
asistir a la auditora en la evaluacin del cidir cmo mejorarlos.
control interno, la documentacin, mejora Acordar una definicin de control
y de seguimiento al sistema de control inter- interno que sea aceptada como un
no, permitiendo facilitar las actividades de marco comn que satisfaga las nece-
monitoreo y seguimiento de los encargados sidades de todos los sectores.
del control interno, auditores internos y Aportar una estructura de control
externos, y gerencias de las organizaciones interno que facilite la evaluacin de
preocupadas por mejorar sus resultados. cualquier sistema en cualquier orga-
Existen en la actualidad dos versiones nizacin.
del Informe COSO. La versin de 1992,
En conclusin, el Informe COSO cons-
que surge cuando la Comisin Nacional tituy un gran avance al acordar una
sobre Informacin Financiera Fraudulenta
denicin respecto al concepto de control
en los Estados Unidos, conocida como la interno, logrando denir un marco con-
Comisin Treadway, emite el documento ceptual comn y una visin integral del
denominado Marco Integrado del Control control interno.
Interno, contando con 5 componentes.
Posteriormente la versin de septiembre
4. El control interno segn COSO
de 2004, surge debido a la preocupacin
de la existencia de riesgos en las diversas a) Denicin de control interno
entidades, promoviendo la existencia de Se define al control interno como
un proceso sistemtico de acciones,
COSO I COSO II
procedimientos y funciones positivas
a) Ambiente de a) Ambiente de control extendida a todas las actividades de
control b) Gestin estratgica y la entidad, inherentes a la gestin e
b) E v a l u a c i n establecimiento de ob-
jetivos
integradas a los dems procesos b-
y gestin de
riesgos c) Gestin de riesgos ERM sicos de la empresa tales como a la:
c) Actividades de Identicacin de ries- planicacin, ejecucin y supervisin,
control gos y se considera como un instrumento
d) Informacin y Evaluacin de riesgos de gestin que se utiliza para pro-
comunicacin Respuesta al riesgo
d) Actividades de control
porcionar una garanta razonable del
e) Supervisin y cumplimiento de los objetivos estable-
monitoreo f) Informacin y comuni-
cacin cidos por la direccin o gerencia de la
g) Seguimiento de resulta- empresa.
dos (supervisin y mo-
nitoreo) El control interno es un proceso efec-
h) Compromisos de mejo- tuado por la direccin y el resto del
ramiento personal de una entidad, diseado
Actualidad Gubernamental N 55 - Mayo 2013 IX 1
IX Informe Especial
con el objeto de proporcionar un
grado de seguridad razonable a la
gestin en su conjunto, que promueve
las siguientes categoras:
(i) Promover la eciencia, ecacia, transpa-
rencia en las operaciones de la empresa
as como la calidad de los bienes o
servicios que produce o comercializa
(ii) Garantizar las acciones estratgicas
(iii) Cuidar y resguardar los recursos y
bienes de la empresa contra cualquier
forma de prdida, deterioro, uso in-
debido y actos ilegales, as como, en
general, contra todo hecho irregular o
situacin perjudicial que pudiera afectar
a la empresa
(iv) Cumplir la normatividad laboral, tribu-
taria, comercial y otras aplicables a la
empresa y a sus operaciones
(v) Garantizar la conabilidad y oportunidad
de la informacin
(vi) Fomentar e impulsar la prctica de
valores institucionales
(vii) Promover el cumplimiento de los funcio-
narios y empleados de rendir cuentas de
su gestin y desempeo asociado a una
misin u objetivo encargado y aceptado.
b) El Informe COSO como sistema
La adecuada implantacin y funciona-
miento sistemtico del control interno
en empresas o entidades diversas
exige que la direccin o gerencia
prevea y disee apropiadamente un
sistema de control interno basado en
el Informe COSO, para tal efecto, debe
promoverse niveles sistematizados
de ordenamiento, racionalidad y la
aplicacin de criterios uniformes de
control y seguimiento a las diversas
actividades desarrollas en la empresa
que contribuyan a desarrollar una
buena gestin y cumplir con los ob-
jetivos trazados por la empresa.
En tal sentido, se debe sistematizar:
(i) el autocontrol, en cuya virtud todo
funcionario de nivel gerencial y em-
pleado de la empresa, debe controlar
su trabajo, detectar deciencias o des-
viaciones y efectuar correctivos para
el mejoramiento de sus labores y el
logro de los resultados esperados; (ii)
la autorregulacin, como la capacidad
institucional para desarrollar las dispo-
siciones, mtodos y procedimientos
que le permitan cautelar, realizar y
asegurar la ecacia, eciencia, trans-
parencia y legalidad en los resultados
de sus procesos, actividades u ope-
raciones; y (iii) la autogestin, por la
cual compete a cada entidad conducir,
planicar, ejecutar, coordinar y evaluar
las funciones a su cargo con sujecin
a la normativa aplicable y objetivos
previstos para su cumplimiento.
c) Como proceso...
El primer aspecto clave de la denicin
sobre control interno de s mismo, pro-
puesta por el Informe COSO, es que se
trata de un proceso. En consecuencia,
IX 2 Actualidad Gubernamental
los controles internos no deben ser
hechos a travs de mecanismos aisla-
dos, o directivas de la direccin o la
gerencia, sino una serie de acciones,
cambios o funciones que, en conjunto,
conducen a cierto n o resultado.
Por tanto, el control interno como
proceso:
Es un medio para alcanzar un n,
no es un n en s mismo.
No es un evento o circunstancia
sino una serie de acciones que
hace transparente las actividades
de una organizacin.
Es una cadena de acciones posi-
tivas extendida a todas las acti-
vidades inherentes a la gestin e
integradas a los dems procesos
bsicos de la misma: planicacin,
ejecucin y supervisin.
Los controles deben constituirse
dentro de la infraestructura de la
organizacin.
A continuacin, mencionaremos alguno
de ellos:
1. Delimitar las responsabilidades.
2. Segregar funciones de carcter incompa-
tible.
3. Dividir el procesamiento de cada transac-
cin.
4. Seleccionar funcionarios hbiles y capa-
ces.
5. Crear procedimientos que aseguren la
exactitud de la informacin.
6. Dar instrucciones por escrito.
7. Utilizar cuentas de control.
8. Crear procedimientos que aseguren la
totalidad de la autorizacin.
9. Evaluar los sistemas computarizados.
10. Usar documentos prenumerado.
11. Evitar el uso de dinero en efectivo.
12. Hacer depsitos inmediatos e intactos de
fondos.
13. Mantener orden y aseo.
14. Identicar los puntos clave de control en
cada proceso.
15. Actualizar medidas de seguridad.
16. Registrar adecuadamente la informacin.
17. Conservar en buen estado los documen-
tos.
18. Deben rotarse a los empleados en cuanto
a los puestos.
19. Crear por lo menos un suplente (Back Up)
en cada puesto dentro de la organizacin.
20. Hacer que la gente sepa por qu y para
qu se hacen las cosas.
21. Denir objetivos y metas claras y alcan-
zables.
22. Realizar tomas fsicas peridicas de activos.
23. Estimular al empleado, para que realice
un mejor trabajo.
d) Es llevado a cabo por la direccin
o gerencia y el resto del personal
Es efectuado por personas.
Es ejecutado por el personal de
una organizacin a travs de lo
que ellos hacen y dicen. La gente
disea los objetivos de la entidad
N 55 - Mayo 2013
y establece los mecanismos de
control.
La direccin es responsable de la
existencia de un ecaz y eciente
sistema de control. Aunque los
directores tienen como obligacin
primaria la vigilancia del control,
tambin proporcionan directrices
y aprueban ciertas transacciones y
polticas.
Cada individuo dentro de la orga-
nizacin tiene algn rol respecto
al control interno, por ejemplo al
efectuar las siguientes acciones:
Al realizar conciliaciones de diversos
informes.
Al identicar rpidamente errores impor-
tantes.
Hallar divergencias importantes al corro-
borar datos agrupados,
Al promover informacin financiera
completa y oportuna,
Al analizar los reclamos por facturaciones
errneas.
Al supervisar las tareas administrativas de
registro.
Al segregar las funciones y vericaciones
cruzadas (recprocas).
Al efectuar la toma de inventario fsico
(existencias/activo jo).
Al realizar reuniones internas que permi-
tan cruzar informacin.
Al evaluar el plan de organizacin y de
los procedimientos ejecutados.
e) Proporciona una seguridad razona-
ble
No asegura con certeza el cumplimien-
to de los objetivos de la organizacin,
sino que contribuye a ello.
No importa lo bien diseado que est
el sistema de control, lo ms que se
puede esperar es que proporcione una
seguridad razonable.
En conclusin, el sistema de control in-
terno est entrelazado con las actividades
operativas de la entidad y existe por
razones empresariales fundamentales.
Es ms efectivo cuando los controles se
incorporan a la infraestructura de la em-
presa y forman parte de la esencia de esta.
Mediante los controles incorporados,
se fomenta la calidad y las iniciativas de
delegacin de poderes de autocontrol.
Se evitan correr riesgos y gastos inne-
cesarios, permitiendo una respuesta
rpida ante las circunstancias cambiantes.
Por lo tanto, los controles internos fo-
mentan la eciencia, reducen el riesgo de
prdida de valor de los activos y ayudan
a garantizar la abilidad de los estados
nancieros y el cumplimiento de las leyes
y normas vigentes.
5. Los componentes del control
interno COSO I
De acuerdo al marco COSO, el control
interno consta de cinco componentes
relacionados entre s.
 Sistema Nacional de Control, Auditora Gubernamental y Poltica Anticorrupcin IX
Estos derivarn de la manera en que que incorpora la gestin de riesgos como los objetivos previstos (alineados con la
la direccin dirija la unidad y estarn parte de l, permitiendo a las entidades y misin de la empresa y dndole apoyo a
integrados en el proceso de direccin. empresas mejorar sus prcticas de control la misma), operaciones (vinculados al uso
Los componentes sern los mismos para interno o decidir encaminarse hacia un ecaz y eciente de recursos), informa-
todas las organizaciones (sean pblicas o proceso ms completo de gestin integral cin (objetivos de conanza y abilidad),
privadas) y depender del tamao de la de control interno como sistema. cumplimiento (de leyes y reglamentos
misma implantacin de cada uno de ellos. Por el contrario, establece objetivos internos y externos aplicables) y salvaguar-
Los componentes son: estratgicos, selecciona las estrategias y da de activos (establecimiento de seguros,
ja objetivos que se irradian en toda la inspeccin de bienes, valores y efectivo,
a) Ambiente de control acceso limitado y otros).
empresa, clasicando los objetivos en las
b) Evaluacin y gestin de riesgos categoras de estrategias, considerando los La premisa principal del control inter-
c) Actividades de control riesgos que puedan atentar en contra de no y la gestin integral de riesgo es
d) Informacin y comunicacin que cada entidad, con o
Componentes del control interno COSO sin nes de lucro, existe
e) Supervisin, monitoreo o seguimiento
de resultados para proveer valor a sus
distintos grupos de in-
Dichos componentes son reconocidos COSO I COSO II ERM ters (clientes, usuarios
internacionalmente por las principales
y pblico en general).
organizaciones mundiales especializadas
Sin embargo, todas estas
en materia de control interno y, si bien su Ambiente de control
Ambiente de control entidades enfrentan in-
denominacin, elementos o componentes
certidumbres denomina-
conformantes pueden admitir variantes,
dos riesgos, y el desafo
su utilizacin facilita la implantacin Gestin estratgica y
para la Administracin es
estandarizada de la estructura de control establecimiento de
objetivos determinar qu cantidad
interno en las diversas entidades o em-
de incertidumbres, est
presas, contribuyendo igualmente a su
la entidad preparada
ordenada, uniforme e integral evaluacin Identicacin de riesgos para aceptar, como es-
por los rganos de control competentes u
fuerzo, en su bsqueda
ocinas de auditora interna.
Evaluacin y gestin de de incrementar el valor
Evaluacin de riesgos
riesgos de esos grupos de inte-
6. COSO II o COSO ERM rs? Esa incertidumbre
Hacia fines de septiembre de 2004, se maniesta tanto como
Respuesta a los riesgos
como respuesta a una serie de escndalos riesgo y oportunidad a la
e irregularidades que provocaron prdidas vez, con el potencial de
importantes a inversionistas, empleados erosionar o generar valor.
Actividades de control Actividades de control
y otros grupos de inters, nuevamente el Por tanto, el control in-
comit COSO public el Marco integrado terno y la gestin integral
de control interno y de gestin de riesgos y Informacin y Informacin y de riesgos permiten a
sus aplicaciones tcnicas asociadas, el cual comunicacin comunicacin la Administracin tratar
ampla el concepto de control interno, efectivamente la incerti-
proporcionando un enfoque ms comple- dumbre, riesgo y opor-
to y extenso sobre la identicacin, eva- Monitoreo o seguimiento Monitoreo o seguimiento
de resultados de resultados
tunidad, de tal modo de
luacin y gestin integral de riesgo - ERM. aumentar la capacidad
Este nuevo enfoque no intenta ni sustituye de la entidad de construir
el marco inicial de control interno, sino Fuente: COSO II ERM.Enterprise Risk Managenet o Gestin de riesgos empresariales o corporativos valor.

Componente
Qu propsito tiene este componente? Controles especcos
del CI
(I) Ambiente de Promueve el espritu tico vigente en una entidad respecto del com- 1. Filosofa de la direccin
control portamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus 2. Integridad y los valores tica
actividades, y la importancia que le asignan al control interno. 3. Estructura organizacional
Promueve, tambin, el establecimiento de un entorno organizacional 4. Administracin de recursos humanos
favorable al ejercicio de buenas prcticas, valores, conductas y reglas 5. Competencia profesional
apropiadas. 6. Asignacin de autoridad y responsabilidades
Estas prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas contribuyen al 7. rgano de control institucional.
establecimiento y fortalecimiento de polticas y procedimientos de
control interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y
la cultura organizacional.
(II) Gestin estra- Promueve los procesos de planicacin y ja objetivos estratgicos asocia- La misin, los objetivos y las polticas de cada empresa deben
tgica y esta- dos, a la visin, misin, y posicionamiento empresarial en el mercado. En estar relacionados y ser consistentes entre s, debiendo estar
blecimiento tal sentido, toda empresa o entidad debe promover la tendencia a elabo- explicitados en documentos formales
de objetivos rar planes estratgicos y operativos, as como programar sus actividades 1. Plan estratgico
y nanzas, e inversiones, etc., gestionndolos en funcin de estrategias. 2. Plan operativo
3. Programaciones
4. Presupuestos
(III) Gestin de La gestin de riesgos empresariales (ERM) es un proceso efectuado por 1. Planeamiento de la gestin de riesgos
riesgos ERM la direccin o la gerencia de una entidad, su personal clave y el personal, 2. Identicacin del riesgo (proceso interactivo e integrado
diseado especialmente para identicar eventos potenciales de riesgos a la estrategia y planicacin
de errores, fraudes, incumplimiento de objetivos y otros eventos que 3. Evaluacin, estimacin y anlisis del riesgo (frecuencias
puedan afectar a la organizacin, gestionar los mismos, identicndolos, y prdidas que ocasiona)

Actualidad Gubernamental N 55 - Mayo 2013 IX 3

IX Informe Especial

Componente
Qu propsito tiene este componente? Controles especcos
del CI
evaluando y dando respuesta a los mismos, dentro del riesgo aceptado 4. Determinacin de los objetivos de control en respuesta a
y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos. los riesgos identicados (objetivos especcos de control)
Por tanto, el control interno ha sido pensado esencialmente para limitar
los riesgos que afectan las actividades y el cumplimiento de objetivos
de las organizaciones.
(IV) Actividades El componente actividades de control gerencial comprende polticas y 1. Polticas de operacin
de control procedimientos establecidos por la gerencia y los niveles competentes 2. Manuales de gestin (organizacin, funciones, procedi-
en relacin con las funciones asignadas para asegurar que los controles mientos y otros)
son efectivos y se estn llevando a cabo las acciones necesarias en la 3. Procedimientos de autorizacin y aprobacin
administracin de los riesgos que pueden afectar los objetivos de la 4. Segregacin de funciones
entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento de estos. 5. Evaluacin costo-benecio
6. Controles sobre el acceso a los recursos o archivos
7. Vericaciones y conciliaciones
8. Evaluacin de desempeo
9. Revisin de procesos, actividades y tareas
10. Controles para las Tecnologas de la Informacin y Co-
municaciones (TIC)
(V ) Informacin Promueve la existencia de un conjunto de mtodos, procesos, procedi- 1. Funciones y caractersticas de la informacin
y comunica- mientos, canales, medios de informacin, documentacin y comunica- 2. Informacin y responsabilidad
cin cin generados por la entidad, y comprenden los sistemas de informacin 3. Calidad y suciencia de la informacin
y comunicacin existentes en la empresa, los cuales deben permitir la 4. Sistemas de informacin
generacin, la captura, el procesamiento y la transmisin de informacin 5. Flexibilidad al cambio
relevante sobre las actividades de la empresa; acciones a travs de los 6. Archivo institucional
cuales se procesa, integra e informa tambin sobre el registro, de los 7. Comunicacin interna
sucesos o hechos econmicos, decisiones de inversin, nanciamiento 8. Comunicacin externa
y otra informacin acontecida en la empresa, y se utiliza especialmente 9. Canales de comunicacin
para la toma de decisiones en los distintos niveles de la empresa.
(VI) El seguimien- Promueve el seguimiento de la evaluacin de la calidad y efectividad del 1. Normas bsicas para las actividades de prevencin y
to de resulta- control interno en el tiempo, es por ello que el seguimiento determina monitoreo
dos si el control interno es efectivo y est operando en la forma esperada, y Prevencin y monitoreo
de acuerdo con los resultados se puede introducir las mejoras necesarias Monitoreo oportuno del control interno
para ser ms ecaz en cada caso y debe ser objeto de seguimiento para 2. Seguimiento de resultados
valorar su efectividad y calidad de su funcionamiento en el tiempo, que 3. Reporte de deciencias
permitir su retroalimentacin. 4. Seguimiento e implantacin de medidas correctivas
5. Autoevaluacin
6. Evaluaciones independientes
(VII) Compromi- Los compromisos de mejoramiento en el control interno representan Obtener el compromiso de la alta direccin
sos de me- expresiones de hacer o ejecutar acciones de progreso y perfeccionamiento Establecer un equipo encargado del mejoramiento con-
joramiento gradual en el sistema de control interno, con dedicacin, esmero y tinuo
calidad por parte de los niveles de direccin, y del personal clave en Conseguir la participacin total de la Administracin.
primera instancia y, despus, de todo el personal y asumir responsabili- Conseguir la participacin individual
dades frente a los procesos, acciones y actividades de mejora que deben Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
desarrollarse en la empresa para obtener resultados, el mejoramiento (equipos de control de los procesos)
es una condicin innata de preservar la calidad permanentemente de Desarrollar actividades con la participacin de los pro-
las acciones de control interno. veedores
La importancia de los compromisos de mejoramiento en el control Establecer actividades que aseguren la calidad de los
interno radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar sistemas
las debilidades y reas crticas de la empresa y aanzar sus fortalezas, Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto
por cuyo mrito los rganos y personal de la Administracin efectan plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e infor- Establecer un sistema de reconocimientos
man sobre cualquier desviacin deciencia susceptible de correccin,
obligndose a dar cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones
que se formulen para la mejorar u optimizar sus labores.

(I) El ambiente de control
Entendido como el entorno organizacio-
nal favorable al ejercicio de prcticas, va-
lores, conductas y reglas apropiadas para
el funcionamiento del control interno y
una gestin escrupulosa, est integrado
por los siguientes componentes:
1. Filosofa de la direccin y estilo
operativo de la direccin
La losofa y estilo de la direccin
comprende la conducta y actitudes
que deben caracterizar a la gestin
de la empresa con respecto del con-
trol interno. Debe tender a establecer
un ambiente de conanza positivo
y de apoyo hacia el control interno,
por medio de una actitud abierta
hacia el aprendizaje y las innovacio-
nes, la transparencia en la toma de
decisiones, una conducta orientada
hacia los valores y la tica, as como
una clara determinacin hacia la me-
dicin objetiva del desempeo, entre
otros.
2. Integridad y valores ticos
Los principios y valores ticos son
fundamentales para el ambiente de
control de las entidades. Debido a que
estos rigen la conducta de las personas;
funcionarios y empleados, sus acciones
deben ir ms all del solo cumplimien-
to de las directivas, reglamentos y otras
disposiciones normativas.
La direccin o gerencia debe incor-
porar estos principios y valores como
parte de la cultura organizacional,
de manera que subsistan a los cam-
bios de las personas que ocupan
temporalmente los cargos en una
entidad. Tambin debe contribuir a
su fortalecimiento en el marco de la
vida institucional y su entorno.
La integridad y valores ticos de la
direccin y gerencia, empleados y ser-
vidores determinan sus preferencias y
juicios de valor, los que se traducen
en normas de conducta y estilos de
gestin. Por lo tanto, la gerencia y
dems empleados deben mantener
una actitud de apoyo permanente
hacia el control interno con base en
la integridad y valores ticos estable-
cidos en la entidad.
Conicto de inters
Aceptacin de regalos, agasajos y
otros incentivos
Oferta y entrega de regalos, aga-
sajos y otros incentivos
Condencialidad y precisin de la
informacin
Uso de los activos del OE
Cuidado y vigilancia para la pro-
teccin del medio ambiente

IX 4 Actualidad Gubernamental N 55 - Mayo 2013

Sistema Nacional de Control, Auditora Gubernamental y Poltica Anticorrupcin
Relaciones con la competencia (s
aplica)
Contribuciones a campaas polti-
cas y donaciones
Obligacin de revelar irregularida-
des
3. Estructura de la organizacin
La determinacin de la estructura
organizativa debe estar precedida
de un anlisis que permita elegir la
que mejor contribuya al logro de los
objetivos estratgicos y los objetivos
de los planes operativos anuales. Para
ello debe analizarse, entre otros: (i) la
ecacia de los procesos operativos,
(ii) la velocidad de respuesta de la
entidad frente a cambios internos y
externos, (iii) la calidad y naturaleza
de los productos o servicios brinda-
dos, (iv) la satisfaccin de los clientes,
usuarios o ciudadana, (v) la identi-
cacin de necesidades y recursos
para las operaciones futuras, (vi) las
unidades orgnicas o reas existentes,
y (vii) los canales de comunicacin y
coordinacin, informales, formales y
multidireccionales que contribuyen a
los ajustes necesarios de la estructura
organizativa.
Cada entidad desarrolla la estructura
organizativa ms conveniente a sus
necesidades e intereses. Hay estruc-
turas ms jerrquicas que otras y ms
centralizadas que otras, etc. El ade-
cuar la estructura organizativa de cada
entidad a su tamao, tipo de actividad
y objetivos es fundamental para que el
control interno pueda desarrollarse en
forma adecuada, ya que ello dene las
lneas de responsabilidad y autoridad,
as como los canales por los que uye
la informacin.
4. Consejo de Administracin
El Consejo de Administracin entiende
y ejerce la responsabilidad de super-
visin relacionada con el reporte de
la informacin nanciera y el control
interno relacionado.
5. Recursos humanos
Es necesario que la Direccin o Ge-
rencia establezcan polticas y procedi-
mientos necesarios para asegurar una
apropiada planicacin y administra-
cin de los recursos humanos de la
entidad, de manera que se garantice
el desarrollo profesional y asegure la
1 2
Diagnstico
Es el anlisis de la situacin real, problemas y
potencialidades ms relevantes relacionadas
con las materias de: inversin y nancia-
miento, calidad en los productos y procesos,
posesionamiento, crecimiento en el mercado,
rendimiento y rentabilidad que permitirn
plasmar una propuesta de desarrollo empre-
sarial y perspectivas a futuro.
transparencia, ecacia y vocacin de
gestin ecaz.
La ecacia del funcionamiento de
los sistemas de control interno radi-
ca en el elemento humano. De all la
importancia del desempeo de cada
uno de los miembros de la entidad
y de cun claro comprendan su rol
en el cumplimiento de los objetivos.
En efecto, la aplicacin exitosa de
las medidas, mecanismos y proce-
dimientos de control implantados
por la administracin est sujeta, en
gran parte, a la calidad del potencial
del recurso humano con que se
cuente.
Por lo tanto, se debe disear e
implementar polticas y prcticas
de recursos humanos para facilitar
el control interno ecaz del reporte
de la informacin nanciera. Desde
los procedimientos de contratacin,
hasta la formacin, pasando por las
evaluaciones, promociones, ase-
soramiento y control de personal,
pueden dejar muy claro cul es el
nivel mnimo que se exige y las pau-
tas de comportamiento en materia
de integridad y tica. Tambin debe
quedar claro que el incumplimiento
tendr una respuesta.
6. Competencia profesional
La gerencia o el funcionario designa-
do debe reconocer como elemento
esencial la competencia profesional
del personal, acorde con las funciones
y responsabilidades asignadas en las
entidades del Estado.
La competencia incluye el conoci-
miento, capacidades y habilidades
necesarias para ayudar a asegurar una
actuacin tica, ordenada, econmi-
ca, ecaz y eciente, al igual que un
buen entendimiento de las respon-
sabilidades individuales relacionadas
con el control interno.
7. Asignacin de autoridad y res-
ponsabilidades
Consiste en las facultades y responsa-
bilidades concedidas a los diferentes
miembros de la organizacin para
que desarrollen sus funciones. Para
delegar funciones y responsabili-
dades dentro de la empresa debe
conocerse el perl de cada sujeto que
la integra, basndose en su experien-
cia, conocimiento, responsabilidad y
Misin
La misin traduce el propsito general de
la empresa y se considera como una expre-
sin de su razn de ser, revela el concepto
de la organizacin en s, sus principales
acciones, calidad en sus productos, inser-
tado en un mercado global, competitivo,
slido y solvente en sus nanzas y con
credibilidad a toda prueba.
Actualidad Gubernamental
IX
conabilidad en el desempeo de sus
labores.
Deben nicamente delegarse respon-
sabilidades en la medida necesaria
para lograr los objetivos de la entidad.
Promueve la existencia de manuales
que jen o asignen las acciones con
la responsabilidad y la autoridad
necesaria para tomar decisiones.
8. rgano de auditora interna
La existencia de actividades de
control interno a cargo de las oci-
nas de auditora interna, que debe
estar debidamente implementada,
contribuye de manera signicativa al
buen ambiente de control. Los pro-
ductos generados por la ocina de
auditora interna no deben limitarse
a evaluar los procesos de control
vigentes, sino que deben extenderse
a la identicacin de necesidades
u oportunidades de mejora en los
dems procesos de la entidad, tales
como aquellos relacionados con la
produccin o comercializacin de los
bienes o servicios, la conabilidad de
los registros y estados nancieros, la
calidad de los productos y servicios y
la eciencia de las operaciones, entre
otros.
II. Gestin estratgica y establecimien-
to de objetivos
Se entiende por administracin estratgi-
ca al proceso de planicacin y jar ob-
jetivos estratgicos asociados, a la visin,
misin, y posicionamiento empresarial en
el mercado. En tal sentido, toda empresa
o entidad debe promover la tendencia a
elaborar planes estratgicos y operativos,
as como programar sus actividades y
nanzas, gestionndolos en funcin de
ellos. En una entidad sin administracin
estratgica, el control interno carecera
de sus fundamentos ms importantes
y solo se limitara a la vericacin del
cumplimiento de ciertos aspectos y
actividades formales efectuadas en las
organizaciones.
Por otro lado, dentro del contexto de mi-
sin o visin establecida en una entidad,
la direccin disea el plan estratgico, se-
lecciona las estrategias y ja los objetivos
alineados con las actividades y recursos
que uyen en cascada en toda la entidad,
ello est orientado a alcanzar los objetivos
de la entidad.
3
Visin
Entendida como una representacin o
imagen objetivo de lo que la empresa
quiere y desea en el futuro con un desa-
rrollo econmico sostenido, rentable en
sus productos, calidad de los mismos y
crecimiento permanente en el mercado
internacional. La visin representa el
escenario altamente deseado y debe ser
compartido por los diferentes niveles en
la empresa.
N 55 - Mayo 2013 IX 5
IX Informe Especial

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Anlisis estratgico Determinacin de los objetivos Lneas de base o ejes estratgicos

Consiste en el anlisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas,
permitiendo determinar en principio cu-
les son las caractersticas prevalecientes en
el entorno interno (fortalezas y debilidades
que afectan a la organizacin) y en el en-
torno externo (oportunidades y amenazas
de la empresa) as como el anlisis de las
variables y combinaciones relevantes que
se puedan realizar, con la nalidad de
evaluar el impacto y las probabilidades
de ocurrencia.
estratgicos Conjunto de actividades y estrategias
Son los efectos, cambios, modicaciones integrales y de gran impacto para cumplir
o propsitos que esperamos alcanzar en con los objetivos planteados, integrados
el mediano y largo plazo en respuesta a por procesos y acciones que transforma-
la visin que se propone, estos cambios se rn los insumos en productos y grandes
pueden conseguir a partir de la ejecucin resultados y proporcionan valor agregado
de acciones que denirn las estrategias, a la empresa.
los objetivos se alcanzan en trminos de
valor agregado, de lo que se trata es de
elegir objetivos, fundamentados en las
fortalezas de la organizacin y que corri-
jan las debilidades, con el n de tomar
mayores ventajas de las oportunidades y
contrarrestar las amenazas.

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Estrategias Indicadores de medicin de resultados

Son los cursos de accin y opciones que se ejecutan, previamente
analizados, evaluados, cualitativa y cuantitativamente.
Se traducen en actividades, esfuerzos, proyectos e inversiones debi-
damente priorizados, orientados a la obtencin de objetivos y metas
previstas en el plan estratgico y constituye la mejor alternativa para
la obtencin de benecios directos, teniendo en cuenta los intere-
ses de la empresa y facilitar el mejor desempeo de personal que
opera el plan y la eciente conduccin de las operaciones tcnicas
y administrativas.
Permiten establecer y evaluar el grado de cumplimiento de un
determinado objetivo constituyendo una expresin cualitativa y
cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y sealan la base para
el seguimiento y evaluacin del plan estratgico.
Se debe contar con nombre del indicador, forma de medicin, uni-
dad de medida, debiendo establecer una meta para cada indicador.

Los siguientes son los pasos a seguir en el

plan estratgico:
Primer paso: denir la visin, misin y
los objetivos estratgicos
Visin
Expresa lo que aspira a ser la empresa en el
futuro. Hacia dnde se va?
Se reere a lo que la empresa quiere crear, la
imagen futura de la organizacin.
La visin es creada por la direccin, la
gerencia de la empresa o el gobierno corpo-
rativo en algunos casos, quienes tienen que
valorar e incluir en su anlisis muchas de las
aspiraciones de los agentes que componen
la empresa.
La visin se realiza formulando una imagen
ideal de la organizacin, de los productos y
sus resultados, incluyendo su crecimiento y
posicionamiento en el mercado, ponindola
por escrito, a n de crear el sueo (compartido
por todos los que tomen parte en la iniciativa)
de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que la visin ha sido creada e inte-
grada en la actividad diaria de la empresa,
el auditor debe evaluar el propsito estrat-
gico. Este se reere a buscar aspectos ms
concretos de la visin, cmo se materializan
los objetivos, cmo se realizan los objetivos
ms ambiciosos que llevarn a la empresa a
un xito total.
- Teniendo en cuenta la visin original, sus
modicaciones, analizar cada uno de los
recursos que componen la organizacin
que se involucran totalmente en la bs-
queda de la visin. Para ello desarrollarn
todos los esfuerzos que estn a su alcan-
ce, compartiendo momentos de euforia
y de crisis.
Cmo se realiza la visin de una em-
presa?
El contestar estas preguntas puede orientar
al auditor evaluar la visin de la empresa
auditada.
- Cmo ser el proyecto cuando haya
alcanzado su madurez en unos aos?
- Cul ser su rendimiento y rentabilidad?
- Cules sern los principales productos y
servicios que ofrezca?
- Quines trabajarn en la empresa?
- Cules sern los valores, actitudes y
claves de la empresa?
- Cmo hablarn de la empresa los clien-
tes, los trabajadores y la gente en general
que tenga relacin con ella?
Misin:
La misin es el motivo, propsito, n o
razn de ser de la existencia de una em-
presa u organizacin porque dene: (1)
lo que pretende cumplir en su entorno o
sistema social en el que acta, (2) lo que
pretende hacer, y (3) el para quin lo va
a hacer; y es inuenciada en momentos
concretos por algunos elementos como: la
historia y desarrollo de la organizacin, las
intenciones y prioridades de la gerencia o
de los propietarios, los recursos disponibles,
y sus capacidades distintivas.
Es la razn de ser de la empresa, el motivo
por el cual existe, es la determinacin de las
grandes funciones bsicas que la empresa va
a desempear en un entorno determinado
para conseguir tal misin.
En la misin se dene: la necesidad a satis-
facer a los clientes a alcanzar, productos y
servicios a ofertar.
En conclusin, la misin expresa lo que hace
la empresa, lo que produce, para qu est,
qu necesidades cubre, lo que una empresa
trata de hacer para satisfacer muy bien y con
calidad a sus clientes.
La misin indica: Qu somos? Para qu
estamos? Qu necesidades servimos?
Importancia de la misin
La importancia de la misin radica en:
Denir una identidad corporativa clara
y determinada, que ayuda a estable-
cer la personalidad y el carcter de
la organizacin, de tal manera que
todos los miembros de la empresa la
identiquen y respeten en cada una
de sus acciones.
Da oportunidad a que la empresa conozca
cules son sus clientes potenciales, ya que
una vez que se ha establecido la identidad
corporativa, los recursos y capacidades,
as como otros factores de la empresa;
es mucho ms fcil acercarse a aquellos
clientes que fueron omitidos en la formu-
lacin de la estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la
operaciones realizadas, el llevar una
misma lnea de actuacin provocar cre-
dibilidad y delidad de los clientes hacia
la empresa; logrando un relacin estable
y duradera entre las dos partes.
La misin tambin nos indica el mbito
en el que la empresa desarrolla su actua-
cin, permitiendo tanto a clientes como a
proveedores, as como a agentes externos
y a socios, conocer el rea que abarca la
empresa.
Dene las oportunidades que se presen-
tan ante una posible diversicacin de la
empresa.

IX 6 Actualidad Gubernamental N 55 - Mayo 2013