Administracion de Proyectos

Administracin
de Proyectos
MANUAL DEL PARTICIPANTE
Dr. Primitivo Reyes Aguilar / enero 2012
Referencia: Gua de los Fundamentos de la Administracin de proyectos

(Gua del PMBOK), Cuarta Edicin, 2008, Project Management Institute,
Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299, EE.UU
Administracin de Proyectos P.R. enero 2012
Contenido
1. La administracin de proyectos.......................................................................................... 6
1.1 Introduccin.................................................................................................................. 6
a) Definicin de proyecto ............................................................................................... 6
b) Caractersticas de los proyectos ................................................................................. 6
c) Comprensin del entorno del proyecto ..................................................................... 7
1.2 Direccin de proyectos ................................................................................................. 8
a) Gestin del portafolio ................................................................................................. 9
b) Proyectos y planificacin estratgica ......................................................................... 9
2. Ciclo de vida del proyecto y Organizacin ........................................................................ 10
2.1 Ciclo de vida del proyecto .......................................................................................... 10
2.2 Interesados o partes interesadas ............................................................................... 11
2.3 Influencias de la organizacin en la direccin de proyectos ...................................... 11
2.4 Activos de los procesos de la organizacin ............................................................... 12
3. Procesos de direccin de proyectos ................................................................................. 13
3.1 Grupo del Proceso de Iniciacin ................................................................................. 14
3.1.1 Estudio de prefactibilidad de un proyecto .......................................................... 15
3.1.2 Identificar a los Interesados ................................................................................ 16
3.1.3 Desarrollar el Acta de Constitucin o Contrato del Proyecto ............................. 16
3.2 Grupo del Proceso de Planificacin ............................................................................ 23
3.2.1 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto .............................................. 25
Introduccin ................................................................................................................. 25
3.2.2 Recopilar Requisitos ............................................................................................ 26
3.2.3 Definir el Alcance ................................................................................................. 26
3.2.4 Crear la EDT (WBS Estructura de desglose del trabajo) ................................... 26
3.2.5 Definir las Actividades ......................................................................................... 26
3.2.6 Secuenciar las Actividades ................................................................................... 27
3.2.7 Estimar los Recursos de las Actividades .............................................................. 27
3.2.8 Estimar la Duracin de las Actividades ................................................................ 28
3.2.9 Desarrollar el Cronograma .................................................................................. 28
a) Grfica de Gantt ....................................................................................................... 29
b) Diagrama de Red (PERT) ........................................................................................... 31
3.2.10 Estimacin de Costos ......................................................................................... 35
2
3.2.11 Preparacin del Presupuesto de Costos ............................................................ 36

3.2.12 Planificar la Calidad ........................................................................................... 36
3.2.13 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos......................................................... 36
3.2.14 Planificar las Comunicaciones ........................................................................... 37
3.2.15 Planificar la Gestin de Riesgos ......................................................................... 37
3.2.16 Identificar los Riesgos ........................................................................................ 37
3.2.17 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos ......................................................... 38
3.2.18 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos ...................................................... 38
3.2.19 Planificar la Respuesta a los Riesgos ................................................................. 38
3.2.20 Planificar las Adquisiciones ............................................................................... 38
3.3 Grupo del Proceso de Ejecucin ................................................................................. 39
3.3.1 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto ...................................................... 40
3.3.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad ................................................................. 41
3.3.3 Adquirir el Equipo del Proyecto........................................................................... 41
3.3.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto ...................................................................... 41
3.3.5 Dirigir el Equipo del Proyecto .............................................................................. 41
3.3.6 Distribuir la Informacin ...................................................................................... 42
3.3.7 Gestionar las Expectativas de los Interesados .................................................... 43
3.3.8 Efectuar las Adquisiciones ................................................................................... 43
3.4 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control ............................................................ 43
3.4.1 Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto ......................................... 45
3.4.2 Realizar el Control Integrado de Cambios ........................................................... 45
3.4.3 Verificar el Alcance .............................................................................................. 45
3.4.4 Controlar el Alcance ............................................................................................ 46
3.4.5 Controlar el Cronograma ..................................................................................... 46
3.4.6 Control de Costos ................................................................................................ 46
3.4.7 Realizar el Control de Calidad.............................................................................. 48
3.4.8 Informar el Desempeo....................................................................................... 49
3.4.9 Monitorear y Controlar los Riesgos ..................................................................... 50
3.4.10 Administrar las Adquisiciones ........................................................................... 51
3.5 Grupo del Proceso de Cierre ...................................................................................... 51
3.5.1 Cierre del proyecto .............................................................................................. 52
a) Lecciones aprendidas ............................................................................................... 53
3
3.5.2 Cerrar las Adquisiciones ...................................................................................... 53

4. Gestin de la integracin del proyecto ............................................................................ 54
Introduccin ................................................................................................................. 54
4.1 Contrato del proyecto ................................................................................................ 55
4.2 Desarrollar el plan para la direccin del proyecto ..................................................... 56
4.3 Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto .............................................................. 57
4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto ......................................................... 58
4.5 Realizar el control integrado de cambios ................................................................... 59
4.6 Cerrar proyecto o fase ................................................................................................ 59
5. Uso de Microsoft Project 2007 ......................................................................................... 61
5.1 Introduccin................................................................................................................ 61
5.2 Estimacin de la duracin de actividades .................................................................. 66
a) Estimacin de la duracin de tareas ........................................................................ 66
b) Manejo del tiempo y calendario .............................................................................. 69
Secuencia de tareas para cubrir las necesidades ......................................................... 69
5.3 Manejo de recursos, costos y presupuestos .............................................................. 72
5.4 Medicin de los avances............................................................................................. 81
4
Objetivo general:
Proveer a los participantes de una metodologa probada y consistente en
tcnicas y herramientas para la correcta y adecuada administracin de
proyectos.
Objetivos Especficos:
Contribuir Efectivamente a generar valor econmico, al administrar

con eficacia y eficiencia los Proyectos en la organizacin.
Conocer las Herramientas para planear proyectos y optimizar la
Ejecucin de los Proyectos Asignados.
Utilizar el paquete MS Project (versin 2007) como apoyo en la
administracin de los proyectos
Duracin: 20 hrs.
Fechas: 4 al 6 de enero de 2012
Instructor: Dr. Primitivo Reyes Aguilar
Sede: CFE - Toluca
5
1. La administracin de proyectos
1.1 Introduccin
a) Definicin de proyecto
Proyecto es un proceso nico que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y
controladas con fecha de inicio y de terminacin, realizadas para alcanzar un objetivo,
incluyendo restricciones de tiempo, costos y recursos (ISO 10006).
Otras definiciones
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un resultado nico (PMBOK).
Es el proceso completo para producir un nuevo producto, instalar una planta nueva,
instalar un nuevo sistema u otros resultados especificados
Es una actividad muy definida planeada con una duracin determinada y con una meta
especfica a alcanzar
Es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendiente
a resolver, entre muchas, una necesidad humana.
Es una serie de planteamientos encaminados a la produccin de un bien o la
prestacin de un servicio, con el empleo de una cierta metodologa o tcnica y con
miras a obtener un determinado resultado, desarrollo econmico o beneficio social.
http://www.wcpm.co.uk/epmbook/projdefwhy.htm
b) Caractersticas de los proyectos

Un proyecto debe formularse cuidadosamente considerando todos los aspectos y riesgos.
Para tomar la decisin de emprender o no un proyecto, debe realizarse un anlisis
cuidadoso y multidisciplinario considerando ventajas y riesgos, esto es la Evaluacin del
Proyecto.
6
La elaboracin del proyecto es gradual, ya que se desarrolla en pasos o

incrementos. Se define en general el alcance del proyecto y se hace ms
explicito a medida que el equipo de proyectos desarrolla una mejor
comprensin de los entregables (PMBOK).
Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de proyectos
mayor. La organizacin es temporal y se establece por la duracin del proyecto.
Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden ser complejas.
La importancia que tiene el estudio de los proyectos es disponer de los antecedentes y la

informacin necesarios que permitan asignar en forma racional los recursos escasos a la
alternativa de solucin ms eficiente y viable frente a una necesidad.
Los proyectos de alguna manera se han realizado desde la antigedad (pirmides).
Los cinco pasos tpicos de la Administracin de proyectos son:
Pasos Procesos y resultados

Definir Definicin de Metas, objetivos y alcance; identificacin de
restricciones del proyecto; estimacin de riesgos; establecimiento
de compromisos del proyecto; inicio del proyecto.
Planear Identificacin de Actividades; duracin estimada; Identificacin de

recursos; estimacin de costos; tareas secuenciadas; preparacin
de programas; creacin de presupuestos; Identificacin de riesgos;
asignacin de recursos; luz verde confirmada.
Implementar Direccin del Proyecto; surtimiento de suministros; realizacin de

comunicaciones; ejecucin de actividades de trabajo.
Controlar Seguimiento a avances, calidad y costos; Identificacin y solucin

de problemas; realizacin de acciones correctivas conforme sea
necesario.
Cerrar Aceptacin del trabajo; contratos cerrados; reasignacin de la

organizacin de apoyo (staff); revisin y evaluacin del proyecto.
c) Comprensin del entorno del proyecto
7
Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, econmico y

ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo
del proyecto debe considerar el proyecto dentro de este contexto.
Algunos aspectos incluyen:
Procesos, estructura y cultura de la organizacin; normas de la industria o

gubernamentales (por ej., regulaciones del organismo de control, cdigos de conducta,
normas de calidad);
infraestructura (por ej., instalaciones existentes y bienes de capital);
recursos humanos existentes (por ej., habilidades, disciplinas y conocimientos
como los relacionados con desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras);
administracin de personal (por ej., pautas de retencin y manejo de personal,
revisin del desempeo de los empleados y registros de capacitacin);
sistemas de autorizacin de trabajos de la organizacin;
condiciones del mercado; tolerancia al riesgo por parte de los interesados;
clima poltico; canales de comunicacin establecidos en la organizacin;
bases de datos comerciales (por ej., datos para estimacin estandarizada de
costos; estudios de riesgos de la industria y bases de datos de riesgos), y
sistemas de informacin para la direccin de proyectos (por ej., herramienta de
software para definir cronogramas).
1.2 Direccin de proyectos

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades de un proyecto, para satisfacer sus requisitos. Se logra mediante
la aplicacin e integracin de los grupos de procesos que son: procesos de inicio, procesos
de planificacin, procesos de ejecucin y procesos de seguimiento y control.
Sus objetivos incluyen:

Identificar los requisitos
Establecer objetivos claros y realizables
Equilibrar las restricciones concurrentes del proyecto en aspectos de calidad,
alcance, tiempo, presupuestos, recursos y riesgos.
Adaptar los planes, las especificaciones y el enfoque a las diversas inquietudes y
expectativas de los diferentes interesados.
Algunos de los Riesgos e incertidumbres que se presentan en los proyectos son los
siguientes:
8
Incertidumbre en la programacin
Incertidumbre en los costos
Incertidumbre en la tecnologa
Otros riesgos de naturaleza poltica y organizacional.
a) Gestin del portafolio

El trmino portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos
que se agrupan para facilitar la direccin eficaz de ese trabajo para cumplir con los
objetivos estratgicos del negocio. Incluir los proyectos que agregan valor y eliminar los
que no cumplen con los objetivos estratgicos del negocio. Otras metas son equilibrar el
portafolio entre inversiones incrementales y radicales, y usar los recursos de forma
eficiente.
Direccin de programas
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de forma
coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendran si se gestionaran en
forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que
estn fuera del alcance de los proyectos especficos del programa. Un proyecto puede o
no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos.
b) Proyectos y planificacin estratgica

A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan estratgico de
una organizacin, que puede incluir:
Demanda del mercado, oportunidad estratgica/necesidad comercial,
solicitud de un cliente (por ej., nueva subestacin elctrica para un parque industrial),
adelantos tecnolgicos (por ej., desarrollar una computadora porttil ms pequea), y
requisitos legales (por ej., manipulacin de un nuevo material txico).
Con frecuencia, los proyectos se dividen en componentes o subproyectos ms fciles de

gestionar, aunque los subproyectos individuales pueden ser considerados proyectos y
dirigidos como tales.
9
2. Ciclo de vida del proyecto y Organizacin

2.1 Ciclo de vida del proyecto
Los proyectos varan en tamao y complejidad. Todos los proyectos pueden configurarse
dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida: inicio, organizacin y preparacin,
ejecucin del trabajo y cierre.
El ciclo de vida de un proyecto es el siguiente:
Donde:
Inicio: formulacin y seleccin del proyecto, se define el proyecto su alcance y su
impacto.
Organizacin y preparacin: planeacin, se definen las tareas especficas que
constituirn el proyecto y estiman los recursos
Ejecucin: programacin, control e implantacin es el trabajo ms intenso
Cierre: terminacin, se entrega el proyecto al usuario.
Los niveles de costos y dotacin de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan su
punto mximo segn se desarrolla el proyecto y decaen cuando se acerca al cierre.
10
2.2 Interesados o partes interesadas

Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes, patrocinadores, la
organizacin ejecutante o el pblico), que participan activamente en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecucin o terminacin
del proyecto. Los interesados tambin pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los
entregables y los miembros del equipo. El equipo de direccin del proyecto debe
identificar tanto a los interesados internos como externos, con objeto de determinar los
requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas.
Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando

participan en un proyecto y stos pueden cambiar durante el ciclo de vida del mismo.
Pueden ser Clientes/Usuarios, patrocinador, comit directivo, directores de proyectos,
equipo de proyecto, gerentes funcionales, incluyendo a los proveedores.
2.3 Influencias de la organizacin en la direccin de

proyectos
La estructura de la organizacin es un factor ambiental de la empresa que puede afectar la

disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. Las estructuras
abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con
una variedad de estructuras matriciales entre ellas.
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN EN LOS PROYECTOS
Estructura organizacional
Matricial Matricial Matricial
Caracterstica del Funcional Proyectizado
debil balanceado fuerte
proyecto
Autoridad del gerente de Poca o Limitada Baja a Baja a Alta a casi
proyecto ninguna Coordinador moderada moderada total
Poca o Baja a Baja a Alta a casi
Disponibilidad de recursos Limitada
ninguna moderada moderada total
Quien controla el Gerente Gerente Gerente de Gerente de
Mezclada
presupuesto del proyecto funcional funcional proyecto proyecto
Rol del gerente de Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
proyecto parcial parcial completo completo completo
personal administrativo de Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Tiempo parcial
apoyo al proyecto parcial parcial completo completo
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Organizacin matricial equilibrada
Organizacin matricial fuerte
2.4 Activos de los procesos de la organizacin
Los activos de los procesos de la organizacin abarcan alguno o todos los activos relativos
a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden
usarse para influir en el xito del proyecto. Estos activos de procesos abarcan planes,
polticas, procedimientos y lineamientos, ya sean formales o informales. Los activos de
procesos tambin abarcan las bases de conocimiento de la organizacin, como las
lecciones aprendidas y la informacin histrica.
12
3. Procesos de direccin de proyectos

Los procesos de direccin de proyectos se agrupan en cinco categoras conocidas como
Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (o grupos de procesos):
Grupo del Proceso de Iniciacin. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtencin de la
autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase.
Grupo del Proceso de Planificacin. Aquellos procesos requeridos para establecer el

alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin necesario para
alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi el proyecto.
Grupo del Proceso de Ejecucin. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones
del mismo.
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para dar
seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar
reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.
Procesos de seguimiento y control
Proces
o de
Fase de Proceso de planea- Proceso de Fin del
arranque iniciacin cin cierre proyecto
Proces
o de
ejecu-
cin
Los grupos de procesos interactan en una fase o proyecto.
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Los Grupos de Procesos de direccin de proyectos estn relacionados por los resultados
que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro
proceso o es un producto entregable del proyecto.
3.1 Grupo del Proceso de Iniciacin

El Grupo de Procesos de Iniciacin se compone de procesos que facilitan la autorizacin
formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Antes de comenzar con
las actividades del Grupo de Procesos de Iniciacin, se documentan las necesidades o
requisitos de negocio de la organizacin.
Se establecen descripciones claras de los objetivos del proyecto, incluidas las razones por
las cuales un proyecto especfico es la mejor solucin alternativa para satisfacer los
requisitos. La documentacin de esta decisin tambin contiene una descripcin bsica
del alcance del proyecto, de los productos entregables, de la duracin del proyecto y un
pronstico de los recursos para el anlisis de inversin de la organizacin.
Adems, durante el proceso de iniciacin se refina la descripcin del alcance inicial y los
recursos que la organizacin est dispuesta a invertir. Si an no hubiera sido designado, se
elegir al director del proyecto.
14
Se documentarn las restricciones y supuestos inciales. Esta informacin se refleja en el

Acta de Constitucin o Contrato del Proyecto y, una vez aprobado, el proyecto queda
oficialmente autorizado. Si bien el equipo de direccin del proyecto puede ayudar a
redactar el Acta de Constitucin o Contrato del Proyecto, la aprobacin y financiacin se
realizan fuera de los lmites del proyecto.
3.1.1 Estudio de prefactibilidad de un proyecto
Se lleva a cabo con el objeto de obtener informacin sobre el proyecto a realizar. Se toma
en cuenta lo siguiente:
Antecedentes del Proyecto
Aspectos polticos y sociales
Aspectos Tcnicos
Aspectos financieros
Evaluacin del Proyecto
Estudio del mercado
Estudio de disponibilidad de insumos
Localizacin y tamao
Ingeniera del proyecto
Impacto ambiental
Los aspectos tcnicos a evaluar son muy diversos, dependiendo del proyecto especfico,
algunos ejemplos incluyen:
Planos y diseo conceptual

Diseo detallado
Tecnologas a utilizar
Asistencia tcnica externa requerida
Competencias tcnicas necesarias del personal
Estudios de impacto ambiental
Estado de desarrollo, capacidad, costos, etc.
Localizacin de las instalaciones
Infraestructura e instalaciones requeridas
Mobiliario y equipos requeridos
Caractersticas geolgicas y geotcnicas de la zona
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3.1.2 Identificar a los Interesados

Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las personas
u organizaciones que reciben el impacto del proyecto, y en documentar informacin
relevante relativa a sus intereses, participacin e impacto en el xito del proyecto.
ENTRADAS: Contrato de proyecto, documentos de procuracin, factores ambientales de la

organizacin, activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: Registro de partes interesadas, estrategia de gestin de partes interesadas.
3.1.3 Desarrollar el Acta de Constitucin o Contrato del Proyecto

El desarrollo del Acta de constitucin o Contrato del proyecto, se relaciona principalmente
con la autorizacin del proyecto. Es el proceso necesario para documentar las necesidades
de negocio y el nuevo producto, servicio u otro resultado que se pretende obtener para
satisfacer esos requisitos. Esta acta de constitucin vincula el proyecto al trabajo continuo
de la organizacin y autoriza el proyecto. Los proyectos son constituidos y autorizados
fuera del proyecto por la organizacin o por un organismo de gestin de programas o del
portafolio.
ENTRADAS HERRAMIENTA SALIDAS

1. Enunciado del trabajo 1. Juicio de 1. Acta de constitucin del
(SOW) expertos proyecto (Contrato de
2. Caso de negocio proyecto)
3. Contrato
4. Factores ambientales de la
organizacin
5. Activos de los procesos
ENTRADAS
Enunciado del trabajo (Statement of work SOW): Una descripcin narrativa de los
productos, servicios o resultados que deben suministrarse.
Caso de negocio: proporciona informacin desde una perspectiva organizacional
para determinar si el proyecto es viable o no. Se puede incluir una justificacin
econmica con anlisis de costo beneficio para justificar el proyecto.
Contrato: Solo si el proyecto se hace para un cliente externo.
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Factores ambientales de la organizacin: normas gubernamentales o industriales,

infraestructura de la organizacin, condiciones externas (usuarios, etc.)
Activos de los procesos de la organizacin: procesos organizacionales, polticas,
procedimientos, informacin histrica y lecciones aprendidas.
SALIDAS
el propsito o la justificacin del proyecto
los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito relacionados
los requisitos de alto nivel
la descripcin del proyecto de alto nivel
los riesgos de alto nivel
un resumen del cronograma de hitos o metas intermedias
un resumen del presupuesto
los requisitos de aprobacin del proyecto (qu constituye el xito del proyecto,
quin decide si el proyecto es exitoso y quin firma la aprobacin del proyecto)
el director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad
el nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta
de constitucin del proyecto.
Anlisis econmico para obtener la aprobacin del proyecto:

Identificar los beneficios del proyecto: monto, tiempo, duracin
Identificar los factores de costo del proyecto (personal, recursos) as como los
gastos del periodo
Calcular la ganancia neta por periodo (usuarios atendidos por unidad invertida)
Calcular los ndices financieros (TIR, VPN, etc.)
Determinar si el proyecto se implementar (antes de iniciarlo) o si fue benfico
(despus de completarlo)
Si no da beneficios, pero de todas formas se debe implementar, justificarlo
(ambiente, seguridad)
Valor presente de una cantidad futura

La suma que es necesario invertir ahora para acumular una determinada cantidad en el
futuro con un tipo de inters especfico.
F
Frmula: P=
(1 r ) n
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Ejemplo: Se desea hacer una inversin con el propsito de que tenga un valor de $10,000
dentro de un ao. Si el tipo de inters aplicado es del 12% y P representa la suma invertida
hoy entonces:
10,000
P= = $8,929
(1 0.12)1
Flujo de efectivo: Cantidad de efectivo que fluir hacia dentro y hacia fuera de la
organizacin por causa de un determinado proyecto, e incluye los ingresos, los costos y los
cambios en activos y pasivos.
- Considerar nicamente las cantidades de los flujos de efectivo que se modificarn
si el proyecto se realiza. A estas cantidades se les conoce tambin como flujos de
efectivos graduales: son la diferencia entre los flujos de efectivo en presencia del
proyecto y en ausencia de l.
- Convertir los flujos de efectivo en cantidades netas (despus de impuestos) antes
de aplicarles el mtodo del valor presente neto, el mtodo basado en amortizacin
o el mtodo de la tasa interna de rendimiento. En este paso, los impuestos y la
depreciacin se incorporan a los clculos.
Depreciacin: descuento que se concede por el consumo de capital. (acta como un

escudo contra los impuestos).
Frmula de la Depreciacin en lnea recta:

I S
D=
n
Donde: D= depreciacin anual
I= total de la inversin
S= valor de rescate
n= nmero de aos de la vida del proyecto
Anlisis de flujos de efectivos

Se est estudiando la posibilidad de agregar una barra de ensaladas a un restaurante local.
La inversin necesaria para remodelar el rea de comedor y agregar la barra de ensaladas
asciende a $16,000.
- El precio y costo variable por ensalada son de $3.50 y $2.00, respectivamente

- La demanda anual tendr que ser del orden de 11,000 ensaladas.
18
- Los costos fijos, adems de la depreciacin, sern de $8,000 y en ellos estn

incluidos los correspondientes a la energa necesaria para el funcionamiento de la
unidad frigorfica y los salarios de un empleado adicional, de tiempo parcial que se
encargar de abastecer la barra de ensaladas en las horas del movimiento ms
intenso.
- Para propsitos de depreciacin, los activos corresponden a la clase de 5 aos y
no tiene ningn valor de rescate.
- La tasa tributaria es de 40%.
- La gerencia desea obtener un rdito de 14% despus de impuestos durante toda la
vida de este proyecto.
Solucin
Inversin $16,000
Tipo de inters 0.14
Flujo de efectivo
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Demanda anual (ensaladas) 11,000 11,000 11,000 11,000 11,000
Ingresos $38,500 $38,500 $38,500 $38,500 $38,500
costos variables $22,000 $22,000 $22,000 $22,000 $22,000
costos fijos $8,000 $8,000 $8,000 $8,000 $8,000
Depreciacin (D) $3,200 $5,120 $3,072 $1,843 $1,843 $922
ingresos antes de impuestos $5,300 $3,380 $5,428 $6,657 $6,657 -$922
impuestos (40%) $2,120 $1,352 $2,171 $2,663 $2,663 -$369
Ingreso neto de
operacin(NOI) $3,180 $2,028 $3,257 $3,994 $3,994 -$553
Flujo de efectivo total (NOI+D) $6,380 $7,148 $6,329 $5,837 $5,837 $369
VALOR PRESENTE NETO (VPN)
Se usa para evaluar una inversin mediante el clculo de los valores presentes del total de
todos los flujos de efectivo despus de impuestos y luego restando la cantidad de la
inversin original de ese total. La diferencia es el valor presente neto del proyecto.
- Si el valor presente neto es positivo para la tasa de descuento aplicada, la
inversin gana una tasa de rendimiento ms alta que la tasa de descuento. VPN>0
- Si el valor presente neto es negativo, la inversin gana un rendimiento ms bajo

que la tasa de descuento. VPN < 0
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La tasa de descuento que representa el rendimiento sobre la inversin ms bajo deseado

se concibe como un obstculo que dicha inversin tendr que ser capaz de superar, por lo
cual se le conoce a menudo como la tasa mnima aceptable (TREMA).
MTODO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (TIR)
Tasa de descuento con la cual el valor presente neto de un proyecto se vuelve cero. Se
considera interna porque depende nicamente de los flujos de efectivo de la propia
inversin, no de las tasas que se ofrezcan en otros lugares.
Con este mtodo, un proyecto slo ser aceptable si la tasa interna de rendimiento es
mayor que la tasa mnima aceptable.
Ejemplo: Tomando el ejemplo de la barra de ensaladas

Puesto que la gerencia desea obtener un rendimiento de 14% sobre su inversin. El valor
presente del flujo de efectivo total de cada ao y el VPN del proyecto son los siguientes:
2005: $6,380 (0.8772)= $5,597

2006: $7,148 (0.7695)= $5,500
2007: $6,329 (0.6750)= $4,272
2008: $5,837 (0.5921)= $3,456
2009: $5,837 (0.5194)= $3,032
2010: $ 369 (0.4556)= $ 168
VPN = ($5,597+$5,500+$4,272+$3,456+$3,032+$168)-$16,000 = $6,024
Ya que el VPN es positivo, la recomendacin sera que se aprobara el proyecto.
Para calcular la tasa interna de retorno, comencemos con la tasa de descuento de 14%, la
cual produjo un VPN positivo. Al introducir incrementos de 4% en cada paso, llegamos a
un VPN negativo con una tasa de descuento de 30%, si retrocedemos a 28% el VPN es de
322. Por consiguiente la TIR es de 29% aproximadamente, donde el VPN es cero.
TREMA= Tasa de rendimiento mnima aceptable
EFECTO DEL IMPUESTO Y LA DEPRECIACIN

Slo los flujos de efectivo reales son relevantes para las decisiones sobre los proyectos.
20
Los beneficios antes de la depreciacin e impuestos no representan los beneficios reales

para la institucin. Por tanto los beneficios deben ajustarse en funcin de la depreciacin
e impuestos.
La depreciacin puede ser considerada como un gasto que reduce las utilidades brutas
para efectos de impuestos. Asumiendo que una mquina cueste $10,000 con una vida til
de 5 aos y que se espera que produzca $4,000 cada ao, se tiene:
Depreciacin por ao = (costo inicial valor de rescate) / vida til

Depreciacin = (10,000 0) / 5 = 2,000
A. Utilidad bruta $4,000
B. Gasto por depreciacin $2,000
C. Utilidad antes de impuestos (A B) $2,000
D. Impuestos (40% de C) $800
E. Flujo de efectivo (A D) $3,200
Si la TREMA para la institucin es del 10%, el valor presente neto de la inversin es

$3,200/P/A,10%,5) - 10,000 = 3,200*(3,791) 10,000 = $2,131 lo que indica que el
proyecto es viable.
Ejercicio:
Asumiendo un inters del 15% y costo del equipo de $15,000
Inters 0.15
Inversin -15,000
Ao 1 5,000
Ao 2 5,000
Ao 3 5,000
Ao 4 5,000
Ao 5 9,000
VNA = Valor presente neto en Excel
Fx Financieras = VNA(0.15, rango no incluye inversin) VPN = VNA - Inversin
Conclusin: Si VPN es positivo si conviene la inversin
TIR = Tasa interna de rendimiento = TIR( rango incluye inversin negativa)= 24%
Conclusin: Si el TIR es mayor que la TREMA de la institucin, el proyecto es viable
Evaluar reas potenciales de riesgo del proyecto como: cambios en la tecnologa, falta de
materiales, reglamentaciones de seguridad e higiene, Reglamentaciones ambientales,
riesgos asegurables (propiedad, prdidas, responsabilidad legal).
21
Formato de Contrato del proyecto

1. Nombre del proyecto MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL ZONA TOLUCA
2. Alineacin del proyecto con estrategias y objetivos (caso negocio)
El proyecto contribuye al objetivo estratgico de MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS
PROCESOS
3. Alcance del proyecto

Incluye: ZONA TOLUCA
No incluye:
4. Benchmarking
Zona Parral, Zona Libertad, Zona Puebla Poniente, Zona Metropolitana Norte Monterrey,
Zona Colima
5. Meta medible con sus Mtricas y sigmas del proceso
Desempeo actual, identificacin de la lnea base y meta:
TI ACTUAL 60% META A 6 MESES 75%
Mtricas del proyecto especficas:
No. de solicitudes atendidas por da
6. Fecha inicial y final 6 meses

7. Metas intermedias y programa de trabajo:
Ejemplo:
Metas intermedias Fecha de revisin
1er mes Suministros de seis meses
/Capacitacin
2do mes Contratos de servicios
3er mes Supervisiones
4to mes Supervisiones
5to mes Supervisiones
8. Justificacin financiera del proyecto (ROI,TIR,NPV)
Vida til del proyecto: 5 aos
Beneficios tangibles estimados por ao:
22
Tasa Interna de rendimiento:
Beneficios intangibles del proyecto:

Mejoras la satisfaccin del cliente final
9. Anlisis de riesgos del proyecto:
Riesgos de no hacer el proyecto:
Supuestos para lograrlo:
Obstculos potenciales:
reas afectadas, comunicacin y responsabilidades:
reas Responsable: Comunicacin: Responsabilidades:

afectadas:
10. Equipo de trabajo:
Promotor: Asesor:
Asesor: Dueo del proceso:
Dueo del proceso: Lder del proyecto:
Miembros:
Miembros del equipo:
Personal de apoyo:
3.2 Grupo del Proceso de Planificacin
El Grupo del Proceso de Planificacin est compuesto por aquellos procesos realizados
para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar
23
la lnea de accin requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de planificacin
desarrollan el plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto que se
utilizarn para llevarlo a cabo.
A medida que se obtenga nueva informacin sobre el proyecto, se identificarn o

resolvern nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, supuestos y
restricciones. Como consecuencia de la naturaleza multidimensional de la administracin
de proyectos se producen bucles de retroalimentacin repetidos que se utilizan para
nuevos anlisis.
El plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados como
salidas del grupo de procesos de planificacin, explorarn todos los aspectos del alcance,
tiempo, costos, calidad, comunicacin, riesgos y adquisiciones.
24
3.2.1 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto
Introduccin
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es el proceso que consiste en
documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios. El plan para la direccin del proyecto define la manera en que el
proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.
25
ENTRADAS: Contrato de proyecto o Contrato del proyecto, salidas de procesos de

planeacin, factores ambientales de la organizacin, activos de procesos de la
organizacin.
SALIDAS: Plan de direccin del proyecto.
3.2.2 Recopilar Requisitos

Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin
de cumplir con los objetivos del proyecto.
ENTRADAS: Contrato de proyecto, registro de las partes interesadas.
SALIDAS: documentacin de requisitos, plan de gestin de requisitos, matriz de rastreo de

requisitos.
3.2.3 Definir el Alcance

Es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del
producto.
3.2.4 Crear la EDT (WBS Estructura de desglose del trabajo)

Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en
componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.
ENTRADAS: Contrato de proyecto, documentacin de requisitos, activos de procesos de la

organizacin.
SALIDAS: EDT, diccionario de EDT, lnea base del alcance, actualizaciones de la

documentacin del proyecto.
3.2.5 Definir las Actividades

Es el proceso que consiste en identificar las acciones especficas a ser realizadas para
elaborar los entregables del proyecto.
El Work Bench Structure o Estructura del Proyecto (EDT) es un plan detallado que
expande el proyecto en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto,
26
elaborado por el lder de proyecto. Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas

y despus en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realizacin.
ENTRADAS: Lnea base del alcance, factores ambientales de la organizacin, activos de

procesos de la organizacin.
SALIDAS: Lista de actividades, atributos de las actividades, lista de puntos de control o

metas intermedias (milestones).
3.2.6 Secuenciar las Actividades

Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las
actividades del proyecto.
Un proyecto est compuesto por una serie de tareas. Cada tarea es desempeada por una
unidad organizacional. La mayora de tareas puede seccionarse en actividades. Cada
actividad est caracterizada por sus especificaciones tecnolgicas, dibujos, lista de
materiales requeridos, requerimientos de control de calidad, etc. El proceso tecnolgico
seleccionado para cada actividad afecta los recursos requeridos, los materiales
necesitados y el tiempo de las mismas.
El proceso de dividir una tarea dentro de actividades, y actividades dentro de

subactividades, pueden ser desempeadas cuidadosamente para tener un balance entre
la duracin y el tamao.
Ruta Secuencia de actividades conectadas, que nos llevan del nodo de inicio al nodo de
terminacin. Para dar por concluido el proyecto deben estar terminadas las actividades de
todas las rutas
Ruta critica La ruta ms larga desde el comienzo hasta el final. Esta ruta llamada la ruta
crtica determinar la duracin total del proyecto, porque ninguna otra ruta ser ms
larga.
Si las actividades en la ruta ms larga se atrasan, entonces, debido a que estas actividades
deben ser terminadas, todo el proyecto completo estar retrasado.
Actividades crticas Actividades de la ruta crtica.
3.2.7 Estimar los Recursos de las Actividades
27
Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas,

equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
ENTRADAS: Lista de actividades, atributos de las actividades, calendarios de recursos,

activos de procesos de la organizacin, factores ambientales de la organizacin.
SALIDAS: requisitos de recursos para las actividades, detalle de la estructura de recursos

(resource breakdown structure) y actualizacin de la documentacin del proyecto.
3.2.8 Estimar la Duracin de las Actividades

Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de perodos de
trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
ENTRADAS: Lista de actividades, atributos de las actividades, lista de puntos de control o

metas intermedias (milestones), estatuto del alcance del proyecto, activos de procesos de
la organizacin.
SALIDAS: Diagrama de red de actividades de proyecto, actualizaciones de la

3.2.9 Desarrollar el Cronograma

Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duracin, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del
proyecto.
ENTRADAS: Lista de actividades, atributos de las actividades, diagrama de red de

actividades, requisitos de recursos de actividades, calendario de recursos, estimado de
duracin de actividades, estatuto del alcance del proyecto, activos de procesos de la
organizacin, factores ambientales de la organizacin.
SALIDAS: programa del proyecto, lnea base del programa, datos del programa,
actualizaciones de la documentacin del proyecto.
El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar las

relaciones lgicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma
pueden estar ordenadas de forma lgica con relaciones de precedencia adecuadas, as
como tambin adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un
28
cronograma del proyecto realista y factible. El establecimiento de la secuencia puede

realizarse utilizando el software de gestin de proyectos MS Project o tcnicas manuales.
Mtodo de Diagramacin con Flechas
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelacin con otras. El programa

balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo. Los retardos en
tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminacin.
Despus de la lista detallada de actividades, se usan tcnicas como PERT, Grficas de

Gantt y CPM.
Las reglas para las tcnicas de planeacin de redes son:

Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido
terminadas
Las flechas slo indican precedencia, su tamao no indica nada
Dos eventos cualesquiera slo pueden ser conectados por una actividad
Los nmeros de los eventos son nicos
La red debe iniciar y terminar en un solo evento.
a) Grfica de Gantt
Herramienta popular en la programacin de la produccin y de proyectos. Cada actividad
est inscrita sobre el eje vertical. El eje horizontal es el tiempo y la duracin anticipada de
cada actividad, as como la duracin real.
29
Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo, cada barra horizontal inicia en la
fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminacin.
La grfica indica tambin el tiempo ms temprano (o prximo) posible de inicio de cada

actividad. Conforme cada actividad (o parte de ella) es terminada, se sombrea la barra
apropiada.
Se utiliza principalmente como dispositivo de registro para seguir el avance en el tiempo

de las subtareas de un proyecto. La frase dentro de programa significa que ha sido
terminada en un tiempo no posterior al tiempo ms prximo de terminacin
Ventajas: fciles de entender, una barra por actividad, es fcil de cambiar, usa pocos
datos, muestra los avances.
Desventaja: no revela: cuales actividades son predecesores inmediatos de otras

actividades; la Interdependencia de actividades; el efecto de actividades retardadas;
detalles de la actividad.
Ejemplo de Gantt utilizando el paquete Microsoft Project
30
Ejercicios:
Se tiene el siguiente proyecto.
ACTIVIDAD PREDECESOR INMEDIATO DURACIN (SEMANAS)
A - 5
B - 3
C A 8
D A,B 7
E - 7
F C,E,D 4
G F 5
Obtener la grfica Gantt de este proyecto y la grfica Gantt del ejercicio 1. Presentar a los
dems miembros del grupo.
1. Suponiendo que el proyecto del ejercicio 1 ya est corriendo actualmente, presentar la

grfica Gantt utilizando la simbologa del mismo para especificar cul es el avance de
cada actividad. (Presentar al grupo).
b) Diagrama de Red (PERT)

Tiene los siguientes requerimientos:
Evento es cada punto de inicio o terminacin de actividades, tambin se llama
nodo
Los eventos se conectan con flechas con un nmero que indica la duracin de la
actividad
Cada actividad est representada por una flecha llamada rama o arco.
El principio y fin de cada actividad estn indicados por un crculo llamado nodo
El trmino evento es utilizado en conexin con los nodos.
Todas las actividades individuales deben ser incluidas
Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la
determinacin de la ruta crtica
Se deben hacer estimados de duracin para cada actividad en la red, estimados
como: optimista, normal, pesimista
Se calculan la ruta crtica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crtica es la
que tiene la mayor duracin. to 4t m t p
te
Slack Time=Tiempos inicio tardo - temprano 6
te tiempo.estimado.entre.eventos
El tiempo estimado entre eventos es:
tm tiempo.normal
to tiempo.optimista
t p tiempo. pesimista
31
Ventajas:
Se pueden identificar relaciones entre tareas y reas problemticas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en
todo caso desarrollas planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de informacin para tomar decisiones
Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos
Desventajas
Su complejidad incrementa los problemas de implementacin
Se requieren ms datos como entradas a la red
Podemos decir que seleccionar sitio de oficinas se denomina como actividad A, cuando
termina esta actividad, ocurre el evento sitio de oficinas seleccionado.
Lista de actividades
1. El primer paso en el proceso es definir las actividades del proyecto y establecer las
relaciones de precedencia apropiadas (para llevar a cabo este paso hay que
involucrar a varias personas, de forma que no se pasen por alto actividades
importantes, TRABAJO DE EQUIPO NO INDIVIDUAL).
Ejercicio:
ACTIVIDAD DESCRIPCIN PREDECESOR INMEDIATO TIEMPO
A Seleccionar sitio de oficinas - 3
B Crear plan organizacional y financiero - 5
C Determinar requerimientos de personal B 3
D Disear la instalacin A,C 4
E Construir el interior D 8
F Seleccionar al personal que va a transferir C 2
G Contratar nuevos empleados F 4
H Trasladar registros, personal clave F 2
I Hacer arreglos financieros con Bancos B 5
J Capacitar al nuevo personal H,E,G 3
32
EJEMPLO: Cambio de oficinas

Tiempo de la
Actividad Descripcin Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3
B Crear plan org. Y financiero - 5
C Det. Req. De personal B 3
D Disear instalacin A,C 4
E Construir el interior D 8
F Sel. personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empl. F 4
H Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos B 5
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D=4
2 5
E=8
A=3
6
F=2 H=2 J=3
1 4 7
9
G=2
8
B=5 C=3
I=5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de

terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.
t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
33
CALCULOS DE ATRS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MS PRXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayor
de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)

Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)
Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)

Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)
Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRS
TIEMPO DE INICIO MS LEJANO - Es el tiempo ms tardo en que se puede iniciar una actividad TIL
TIEMPO DE TERMINACIN MS LEJANO - Es el tiempo ms tardo en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo,
es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)

Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)
Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)

Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)
D(8,12)
2 [8,12] 5
E(12,20)
A(0,3) [12,20]
[5,8] F(8,10) H(10,12)
6
[14,16] [18,20] J(20,23)
4 [20,23]
1 7 9
G(10,14)
[16,20] 8
B(0,5) C(5,8)
[0,5] [5,8]
I(5,10)
[18,20]
3
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de
terminacin del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
Las actividades de la ruta crtica son aquellas con cero holgura
34
Ejercicios:
Dibujar el Diagrama de red PERT del siguiente proyecto.
ACTIVIDAD PREDECESOR INMEDIATO DURACIN (SEMANAS)
A - 5
B - 3
C A 8
D A,B 7
E - 7
F C,E,D 4
G F 5
1. Elaborar el Diagrama de red del siguiente proyecto

ACTIVIDAD PREDECESOR DURACIN
A B 2
B C 4
C - 3
D J,G 8
E C 40
F A 3
G I 32
H D,F 5
I C 4
J A,L 2
K H,F - >E 4
L C 3
3.2.10 Estimacin de Costos

Estimar Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos
monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.
ENTRADAS. Lnea base del proyecto, programa del proyecto, plan de recursos humanos,
registro de riesgos, activos de procesos de la organizacin, factores ambientales de la
organizacin.
SALIDAS: estimados de costo de actividades, bases de estimados, actualizaciones de la

35
3.2.11 Preparacin del Presupuesto de Costos

Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de
actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costos
autorizados.
ENTRADAS: estimados de costo de actividades, bases de estimados, lnea base del alcance,
programa del proyecto, calendarios de de recursos, contratos, activos de procesos de la
organizacin.
SALIDAS: lnea base de desempeo en costos, requisitos de fondeo del proyecto,

actualizaciones de la documentacin del proyecto.
3.2.12 Planificar la Calidad

Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el
proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrar el
cumplimiento con los mismos.
ENTRADAS: lnea base del alcance, registro de partes interesadas, lnea base de
desempeo en costos, programa del proyecto, registro de riesgos, factores ambientales
de la organizacin, activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: plan de gestin de calidad, mtricas de calidad, listas de verificacin de calidad,

plan de mejoras del proceso, actualizaciones de la documentacin del proyecto.
3.2.13 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicacin, y se crea el
plan para la direccin de personal.
ENTRADAS: requisitos de recursos para actividades, activos de procesos de la

organizacin, factores ambientales de la organizacin.
SALIDAS: plan de recursos humanos.
36
3.2.14 Planificar las Comunicaciones

Es el proceso para determinar las necesidades de informacin de los interesados en el
proyecto y definir cmo abordar las comunicaciones con ellos.
ENTRADAS: registro de partes interesadas, estrategia de gestin de partes interesadas,

activos de procesos de la organizacin, factores ambientales de la organizacin.
SALIDAS: plan de gestin de comunicaciones, actualizaciones de la documentacin del

proyecto.
3.2.15 Planificar la Gestin de Riesgos

Es el proceso por el cual se define cmo realizar las actividades de gestin de los riesgos
para un proyecto.
ENTRADAS: estatuto del alcance del proyecto, plan de gestin de costos, plan de gestin
del programa, plan de gestin de comunicaciones, activos de procesos de la organizacin,
factores ambientales de la organizacin.
SALIDAS: plan de gestin de riesgos.
3.2.16 Identificar los Riesgos

Identificar Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar
el proyecto y se documentan sus caractersticas.
ENTRADAS: plan de gestin de riesgos, estimados de costos de actividades, estimado de

duracin de actividades, lnea base del alcance, registro de partes interesadas, plan de
gestin de costos, plan de gestin del programa, plan de gestin de calidad, documentos
del proyecto, activos de procesos de la organizacin, factores ambientales de la
organizacin.
SALIDAS: registro de riesgos.
37
3.2.17 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos

Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los riesgos
para realizar otros anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
ENTRADAS: registro de riesgos, plan de gestin de riesgos, estatuto del alcance del
proyecto, activos organizaciones de procesos.
SALIDAS: actualizacin del registro de riesgos.
3.2.18 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Es el proceso que consiste en analizar numricamente el efecto de los riesgos
identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
ENTRADAS: registro de riesgos, plan de gestin de riesgos, plan de gestin de costos, plan
de gestin del programa, activos organizaciones de procesos.
SALIDAS: actualizacin del registro de riesgos
3.2.19 Planificar la Respuesta a los Riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto.
ENTRADAS: registro de riesgos, plan de gestin de riesgos.
SALIDAS: actualizacin del registro de riesgos, decisiones al contrato en relacin a riesgos,

actualizacin del plan de gestin del proyecto y actualizacin de la documentacin del
proyecto.
3.2.20 Planificar las Adquisiciones

Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la
forma de hacerlo e identificando a posibles proveedores.
38
ENTRADAS: Lnea base del alcance, requisitos de la documentacin, acuerdos de

capacitacin, registro de riesgos, decisiones de contrato con relacin al riesgo, requisitos
de recursos de actividades, programa del proyecto, estimados de costos de actividades,
lnea base de desempeo en costo, factores ambientales de la organizacin y activos de
SALIDAS: plan de gestin de suministros, enunciado de suministros, decisiones de comprar

o hacer, documentos de suministros, criterios de seleccin de proveedores, cambios a
requisiciones.
3.3 Grupo del Proceso de Ejecucin
El Grupo del Proceso de Ejecucin est compuesto por aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con
las especificaciones del mismo. Este grupo de proceso implica coordinar personas y
recursos, as como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el
plan para la direccin del proyecto.
Las variaciones en la ejecucin normal harn necesaria cierta replanificacin. Estas

variaciones pueden incluir las duraciones de las actividades, la productividad y
disponibilidad de los recursos, y los riesgos no anticipados. La mayor parte del
presupuesto del proyecto se invertir en los procesos del Grupo de Procesos de Ejecucin.
El Grupo de Procesos de Ejecucin incluye los siguientes procesos de administracin de
proyectos:
39
3.3.1 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto

Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del
proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.
ENTRADAS: Plan de direccin del proyecto, solicitudes de cambios aprobados, factores

ambientales de la organizacin, activos de los procesos de la organizacin.
SALIDAS: Entregables, informacin de desempeo del trabajo, requisiciones de cambios,

actualizaciones al plan de direccin del proyecto, documentos de actualizacin del
proyecto.
40
3.3.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las
medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad
apropiadas y las definiciones operacionales.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, mtricas de calidad, informacin de desempeo

del trabajo y mediciones de control de calidad.
SALIDAS: actualizacin de activos de procesos de la organizacin, solicitudes de cambios,

actualizacin del plan de gestin del proyecto y actualizacin de la documentacin del
proyecto.
3.3.3 Adquirir el Equipo del Proyecto

Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el
equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, factores ambientales de la organizacin y activos

de procesos de la organizacin.
SALIDAS: asignacin de personal para el proyecto, calendario de recursos, actualizacin

del plan de gestin del proyecto.
3.3.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto

Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interaccin de los miembros
del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeo del
proyecto.
ENTRADAS: asignacin de personal para el proyecto, plan de gestin del proyecto,

calendario de recursos.
SALIDAS: evaluaciones de desempeo del equipo, actualizacin de factores ambientales

de la organizacin.
3.3.5 Dirigir el Equipo del Proyecto
41
Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeo de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin de
optimizar el desempeo del proyecto.
ENTRADAS: asignacin de personal para el proyecto, plan de gestin del proyecto,

evaluaciones de desempeo del equipo, reportes de desempeo, activos de procesos de
la organizacin.
SALIDAS: actualizacin de factores ambientales de la organizacin, actualizacin de activos

de procesos de la organizacin, solicitudes de cambio, actualizacin del plan de gestin
del proyecto.
El primer problema que se presenta es si se cuenta con las personas con las competencias
necesarias para realizar las tareas planeadas y despus habr que preguntarse si pueden
ser asignadas a tiempo completo o a tiempo parcial. Es necesario considerar los tiempos
que se reducen de las jornadas por Ingeniera Industrial (necesidades personales, fatiga y
esperas), lo que puede tomar hasta 20% del tiempo laboral. En las organizaciones, la
disponibilidad del personal para ser asignados a proyectos es del 50 a 60%.
Con las nuevas tendencias de la organizacin Lean, los recursos para proyectos cada vez
son ms escasos (algunas organizaciones se han adelgazado tanto que pueden morir de
anorexia), en el organismo la grasa proporciona reservas para los tiempos duros, pero no
nos hemos dado cuenta de esto.
El tiempo extra no es una solucin ya que despus de trabajar varias semanas de 50 a 60

horas, la productividad cae al nivel de las 40 horas y los errores se elevan, por el cansancio
y la fatiga. Otro factor que afecta es la concentracin de mucha gente en un mismo
departamento. Es importante contar con personal multihabilidades que puedan trabajar
en equipo.
3.3.6 Distribuir la Informacin

Es el proceso de poner la informacin relevante a disposicin de los interesados en el
proyecto, de acuerdo con el plan establecido.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, reportes de desempeo, activos de procesos de

la organizacin.
SALIDAS: actualizacin de activos de procesos de la organizacin.
42
3.3.7 Gestionar las Expectativas de los Interesados

Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer
sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan.
ENTRADAS: registro de partes interesadas, estrategia de gestin de partes interesadas,

plan de gestin del proyecto, bitcora de problemas, bitcora de cambios, activos de
SALIDAS: actualizacin de activos de procesos de la organizacin, solicitudes de cambio,

actualizaciones del plan de gestin del proyecto, actualizacin de la documentacin del
proyecto.
3.3.8 Efectuar las Adquisiciones

Es el proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionar un proveedor y
adjudicar un contrato.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, documentos de compras, criterios de seleccin

de proveedores, lista de proveedores calificados, documentos del proyecto, decisiones de
comprar o hacer, acuerdos de capacitacin y activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: proveedores seleccionados, liberacin de contratos de suministros, calendario

de recursos, actualizacin del plan de gestin del proyecto y actualizacin de documentos
del proyecto.
3.4 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
El grupo del Proceso de Seguimiento y Control est compuesto por aquellos procesos
requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto,
para identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeo del proyecto se
observa y se mide de manera sistemtica y regular, a fin de identificar variaciones
respecto del plan para la direccin del proyecto. El grupo de procesos de seguimiento y
control tambin incluye:
43
Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles

problemas,
dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparndolas con el plan para la
direccin del proyecto y la lnea base desempeo de ejecucin del proyecto
influir en los factores que podran eludir el control integrado de cambios, de modo
que nicamente se implementen cambios aprobados.
Esta revisin puede dar lugar a actualizaciones recomendadas y aprobadas al plan para la
direccin del proyecto. Por ejemplo, el incumplimiento de una fecha de finalizacin de
una actividad puede requerir ajustes al plan de personal vigente, uso de horas extra, o que
se realicen concesiones entre los objetivos de presupuesto y cronograma.
44
3.4.1 Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto

Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso que consiste en revisar,
Analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo definidos en
el plan para la direccin del proyecto. Dar Seguimiento implica realizar informes de
estado, mediciones del avance y proyecciones. Los informes de desempeo suministran
informacin sobre el desempeo del proyecto en lo relativo al alcance, cronograma,
costos, recursos, calidad y riesgos, que puede utilizarse como entrada para otros procesos.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, reportes de desempeo, factores ambientales

de la organizacin y activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: solicitudes de cambios, actualizacin del plan de gestin del proyecto y

actualizacin de documentos del proyecto.
3.4.2 Realizar el Control Integrado de Cambios

Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y
gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organizacin,
en los documentos del proyecto y en el plan para la direccin del proyecto.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, informacin de desempeo del trabajo,

solicitudes de cambios, factores ambientales de la organizacin y activos de procesos de la
organizacin.
SALIDAS: estatus y actualizaciones a solicitudes de cambios, actualizacin del plan de

gestin del proyecto y actualizacin de documentos del proyecto.
3.4.3 Verificar el Alcance

Es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que
se han completado.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, requisitos de la documentacin, matriz de

rastreabilidad de requisitos, entregables validados.
SALIDAS: entregables aceptados, solicitudes de cambios y actualizacin de documentos

del proyecto.
45
3.4.4 Controlar el Alcance

Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del
producto, y en gestionar cambios a la lnea base del alcance.

requisitos de la documentacin, matriz de rastreabilidad de requisitos y activos de
SALIDAS: mediciones de desempeo del trabajo, actualizacin de activos de procesos de la

organizacin, solicitudes de cambio, actualizaciones del plan de gestin del proyecto y
actualizacin de la documentacin del proyecto.
En el contexto del proyecto, el trmino alcance puede referirse a:
Alcance del producto. Las caractersticas y funciones que definen un producto, servicio
o resultado.
Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio
o resultado con las caractersticas y funciones especificadas.
3.4.5 Controlar el Cronograma

Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance
del mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, programa del proyecto, informacin de

desempeo del trabajo y activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: mediciones de desempeo del trabajo, actualizacin de activos de procesos de la

organizacin, solicitudes de cambio, actualizaciones del plan de gestin del proyecto y
3.4.6 Control de Costos

Influir sobre los factores que crean variaciones del costo y controlar los cambios en el
presupuesto del proyecto.
46
Controlar costos es el proceso por el que se da seguimiento a la situacin del proyecto

para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de costo.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, requisitos de fondeo del proyecto, informacin
de desempeo del trabajo y activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: mediciones de desempeo del trabajo, pronsticos del presupuesto,

actualizacin de activos de procesos de la organizacin, solicitudes de cambio,
actualizaciones del plan de gestin del proyecto y actualizacin de la documentacin del
proyecto.
La Gestin de los Costos del Proyecto se ocupa principalmente del costo de los recursos
necesarios para completar las actividades del cronograma. Sin embargo, la Gestin de los
Costos del Proyecto tambin debera considerar el efecto de las decisiones del proyecto
sobre los costos del uso, mantenimiento y soporte del producto, servicio o resultado del
proyecto.
El plan de gestin de costos puede establecer:
Nivel de exactitud. Las estimaciones de costos de las actividades del cronograma se

ajustarn a un redondeo de los datos segn una precisin prescrita (por ejemplo, $100,
$1,000), dependiendo del alcance de las actividades y la magnitud del proyecto, y pueden
incluir una cantidad para contingencias.
Unidades de medida. Se definen todas las unidades usadas en las mediciones, como por
ejemplo, las horas o das de trabajo, la semana de trabajo, la suma global, etc., para cada
uno de los recursos.
Enlaces con los procedimientos de la organizacin. El componente de la EDT usado para

la contabilidad del costo del proyecto se denomina cuenta de control (CA). A cada cuenta
de control se le asigna un cdigo o un nmero de cuenta que est vinculado de forma
directa con el sistema de contabilidad de la organizacin ejecutante.
Umbrales de control. Se pueden definir umbrales de variacin para los costos u otros
indicadores (por ejemplo, das por persona, volumen de producto) en puntos de tiempo
designados durante el proyecto, para indicar la cantidad acordada de variacin permitida.
47
Los costos de las actividades del cronograma se estiman para todos los recursos que se
cargarn al proyecto. Esto incluye, entre otros, el personal, los materiales, los equipos, los
servicios y las instalaciones, as como categoras especiales tales como una asignacin por
inflacin o un coste por contingencia. La estimacin de costos de una actividad del
cronograma es una evaluacin cuantitativa de los costos probables de los recursos
necesarios para completar la actividad del cronograma, se deben considerar las posibles
causas de variacin de las estimaciones de costos, incluyendo los riesgos.
3.4.7 Realizar el Control de Calidad

Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecucin de
actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeo y recomendar cambios
necesarios.
Puede haber consecuencias negativas graves para algunos interesados en el proyecto e

incluso para todos. Por ejemplo:
Hacer que el equipo del proyecto trabaje en exceso para cumplir con los requisitos del
cliente puede ocasionar un importante desgaste de los empleados, errores o reprocesos.
Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para cumplir con los
objetivos del cronograma del proyecto puede generar errores no detectados.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, mtricas de calidad, listas de verificacin de

calidad, mediciones de desempeo del trabajo, solicitudes de cambio aprobadas,
entregables y activos de procesos de la organizacin.
SALIDAS: mediciones de control de calidad, cambios validados, entregables validados,

actualizaciones de activos de procesos de la organizacin, solicitudes de cambios,
actualizaciones del plan de gestin del proyecto, actualizacin de la documentacin del
proyecto.
La gestin moderna de la calidad complementa la direccin de proyectos. Ambas

disciplinas reconocen la importancia de:
La satisfaccin del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de

modo que se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una combinacin de
conformidad con los requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello para lo
48
cual fue emprendido) y adecuacin para su uso (el producto o servicio debe satisfacer
necesidades reales).
La prevencin antes que la inspeccin. Uno de los preceptos fundamentales de la

gestin moderna de la calidad establece que la calidad se planifica, se disea y se integra
(y no se inspecciona). Por lo general, el costo de prevenir errores es mucho menor que el
de corregirlos cuando son detectados por una inspeccin.
La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de

la calidad, segn la definicin de Shewhart, modificada por Deming. Adems, las iniciativas
de mejora de la calidad emprendidas por la organizacin ejecutante, tales como TQM y
Seis Sigma, deben mejorar tanto la calidad de la direccin del proyecto, como la del
producto del proyecto.
La responsabilidad de la direccin. El xito requiere la participacin de todos los

miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr
dicho xito sigue siendo responsabilidad de la direccin. El costo de la calidad se refiere al
costo total de todos los esfuerzos relacionados con la calidad a lo largo del ciclo de vida
del proyecto.
3.4.8 Informar el Desempeo

Es el proceso de recopilacin y distribucin de la informacin sobre el desempeo,
incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las proyecciones.

mediciones de desempeo del trabajo, pronsticos de presupuesto y activos de procesos
de la organizacin.
SALIDAS: reportes de desempeo, solicitudes de cambio y actualizaciones de activos de

Los procesos anteriores interactan entre s y con procesos de las otras reas de
conocimiento.
Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o ms fases del
proyecto, en caso de que el mismo est dividido en fases. Aunque los procesos se
presentan aqu como componentes diferenciados con interfaces bien definidas, en la
prctica se superponen e interactan en formas que no se detallan aqu.
49
Las dimensiones posibles de la actividad de comunicacin son, entre otras:

Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, otros proyectos, medios de
comunicacin, pblico)
formal (informes, memorandos, instrucciones) e informal (correos electrnicos,
conversaciones ad hoc)
vertical (hacia arriba y abajo dentro de la organizacin) y horizontal (entre colegas)
oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones extraoficiales)
escrita y oral
verbal y no verbal (inflexiones de voz, lenguaje corporal)
Los informes de desempeo se emiten de manera peridica y su formato puede variar

desde un simple informe de estado hasta informes ms elaborados. Un informe de estado
simple puede mostrar informacin sobre el desempeo, como el porcentaje completado o
los indicadores de estado para cada rea (p.ej., el alcance, el cronograma, los costos y la
calidad).
Entre los informes ms elaborados, se incluyen:

el anlisis del desempeo pasado
el estado actual de los riesgos e incidentes
el trabajo completado durante el perodo reportado
el trabajo que deber completarse durante el siguiente perodo de reporte
el resumen de los cambios aprobados en el perodo
los resultados del anlisis de variacin
la conclusin proyectada del proyecto (incluido el tiempo y el costo)
otra informacin relevante que debe ser revisada y analizada
3.4.9 Monitorear y Controlar los Riesgos

Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes
de respuesta a los riesgos, se da seguimiento a los riesgos identificados, se da seguimiento
a los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la efectividad del proceso
contra riesgos a travs del proyecto.
ENTRADAS: registro de riesgos, plan de gestin del proyecto, informacin del desempeo
del trabajo, reportes de desempeo.
50
SALIDAS: actualizacin del registro de riesgos, actualizacin de activos de procesos de la

organizacin, solicitudes de cambios, actualizaciones del plan de gestin del proyecto,
3.4.10 Administrar las Adquisiciones

Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las relaciones de
adquisiciones, supervisar el desempeo del contrato y efectuar cambios y correcciones
segn sea necesario.
ENTRADAS: documentos de suministros, plan de gestin del proyecto, contratos, reportes

de desempeo, solicitudes de cambio aprobadas, informacin de desempeo del trabajo.
SALIDAS: documentacin de suministros, actualizaciones de activos de procesos de la

organizacin, solicitudes de cambios y actualizaciones del plan de gestin del proyecto.
3.5 Grupo del Proceso de Cierre
El Grupo del Proceso del Cierre est compuesto por aquellos procesos realizados para
finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos de la direccin de
proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras
obligaciones contractuales.
Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan
completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase
del mismo, segn corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo
ha finalizado. En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:
Obtener la aceptacin del cliente o del patrocinador,

realizar una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin de una fase,
registrar los impactos de la adaptacin a un proceso,
documentar las lecciones aprendidas,
aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organizacin,
archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de informacin
de la direccin de proyectos para ser utilizados como datos histricos y
cerrar las adquisiciones.
51
3.5.1 Cierre del proyecto

Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a
travs de todos los grupos de procesos de direccin de proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, entregables aceptados, activos de procesos de la

organizacin.
SALIDAS: producto, servicio o transicin final y actualizaciones de activos de procesos de

la organizacin.
Durante el proyecto se va haciendo seguimiento del desempeo del proyecto, tanto en

avances como en variaciones contra presupuestos, para lo cual se van elaborando una
serie de reportes a ser revisados por la direccin durante el desarrollo del proyecto:
Reporte de logro de metas intermedias (milestones):

Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a ms largo plazo.
Son puntos de decisin para continuar o no el proyecto, son visibles
Reporte final
Reporte de cumplimiento de objetivos
Comparacin de beneficios y costos reales contra presupuesto
Cumplimiento de metas intermedias
52
Anlisis Post Mortem, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de
aprendizaje
El xito de un proyecto da respuesta positiva a las preguntas siguientes o con beneficios

relevantes:
Se lograron las metas y objetivos planeados?
Se cumplieron las fechas de terminacin?
Dentro o por debajo de las restricciones de costo?
Se utilizaron los recursos asignados?
http://aggiechick03.blogspot.com/
El desempeo y xito de un proyecto se mide en resultados no en el esfuerzo dedicado al
mismo.
Una vez finalizado el proyecto, se entrega al cliente o al dueo del proceso para su
seguimiento, se le transfiere la tecnologa y se proporciona capacitacin.
a) Lecciones aprendidas
Las variaciones identificadas durante el desarrollo del proyecto se explican y las lecciones
aprendidas del proyecto se documentan y se difunden a los diferentes niveles de la
organizacin involucrados en el proyecto.
El anuncio a los grupos interesados y clientes sobre la terminacin del proyecto, previene
a los gerentes a disponer del personal que asignaron al proyecto. En la reunin pblica se
inicia la transicin de los entregables del proyecto a las funciones de lnea y se reconocen
los logros del equipo.
3.5.2 Cerrar las Adquisiciones

Es el proceso de completar cada adquisicin para el proyecto.
ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, documentacin de suministros.
SALIDAS: suministros entregados, actualizaciones de activos de procesos de la

organizacin.
53
4. Gestin de la integracin del proyecto

Introduccin
Una descripcin general de los procesos de Gestin de la Integracin del Proyecto, a
saber:
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del ProyectoEs el proceso que consiste en

desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y
documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de
los interesados.
4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del ProyectoEs el proceso que consiste en
documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos
los planes subsidiarios.
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del ProyectoEs el proceso que consiste en

ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto para cumplir con
los objetivos del mismo.
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del ProyectoEs el proceso que consiste en

monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de
desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto.
4.5 Realizar el Control Integrado de CambiosEs el proceso que consiste en revisar

todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los
entregables, en los activos de los procesos de la organizacin, en los documentos del
proyecto y en el plan para la direccin del proyecto.
4.6 Cerrar Proyecto o FaseEs el proceso que consiste en finalizar todas las
actividades en todos los grupos de procesos de direccin de proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
54
4.1 Contrato del proyecto
El proyecto puede derivar de una necesidad comercial, solicitud de un cliente o parte del
plan estratgico de la organizacin. El Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW) es una
descripcin narrativa de los productos o servicios que debe entregar el proyecto. Para
proyectos internos, el iniciador del proyecto o el patrocinador proporciona el enunciado
del trabajo basado en las necesidades de la empresa o en los requisitos del producto o del
servicio.
55
4.2 Desarrollar el plan para la direccin del proyecto

Consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la direccin del proyecto define la
manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.
56
4.3 Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto
Consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto para
cumplir con los objetivos del mismo. Entre las actividades a realizar se encuentran:
realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del proyecto
reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto
obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas, equipos e
Instalaciones; implementar los mtodos y normas planificados
establecer y gestionar los canales de comunicacin del proyecto, externos e internos
generar los datos del proyecto, tales como costo, cronograma, avance tcnico y de
calidad y el estado, a fin de facilitar las proyecciones
emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los planes
y al entorno del proyecto; gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta
a los mismos; gestionar a los vendedores y proveedores
recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades
aprobadas de mejora del proceso
57
4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
El seguimiento es un aspecto de la direccin del proyecto que se realiza a lo largo del

proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la informacin relativa al desempeo, y
en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso.
Comparar el desempeo real del proyecto con respecto al plan para la direccin del
Proyecto y evaluar el desempeo para determinar la necesidad de una accin preventiva o
correctiva y para recomendar aqullas que se consideran pertinentes,
identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del
proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y
se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos,
mantener, durante la ejecucin del proyecto, una base de informacin precisa y
oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentacin
relacionada,
proporcionar la informacin necesaria para sustentar el informe de estado, la medicin
del avance y las proyecciones,
proporcionar proyecciones que permitan actualizar la informacin relativa al costo y al
cronograma actuales, y
monitorear la implementacin de los cambios aprobados cuando stos se produzcan.
58
4.5 Realizar el control integrado de cambios
Consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los
cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organizacin, a los
documentos del proyecto y al plan para la direccin del proyecto. El proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio del proyecto hasta su
terminacin.
influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de modo que
nicamente se implementen cambios aprobados,
revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rpida, lo cual es esencial,
ya que una decisin tarda puede influir negativamente en el tiempo, el costo o la
viabilidad de un cambio,
gestionar los cambios aprobados,
coordinar los cambios a travs de todo el proyecto (por ejemplo, un cambio propuesto
en el cronograma a menudo influir en el costo, el riesgo, la calidad y los recursos
humanos), y
documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.
4.6 Cerrar proyecto o fase

59
Incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o
fase, incluyendo metodologas paso a paso relativas a:
las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminacin o salida
de la fase o del proyecto
las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados
del proyecto a la siguiente fase o a la produccin y/u operaciones
las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el xito
o fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas
60
5. Uso de Microsoft Project 2007

5.1 Introduccin
Ejecutar Project 2007 con: Microsoft Office > Microsoft Project 2007
Para abrir un archivo nuevo:
File > New
En la pantalla de informacin de proyecto indicar la fecha inicial o final del proyecto:
Project > Project information
Para salvar el archivo del proyecto:

File > Save as > Proyecto 1 (en la carpeta deseada)
61
Previo a cargar las actividades, es necesario realizar por separado una estructura detallada
de actividades (work breakdown structure WBS) como la siguiente, endentar las
actividades conforme sea necesario.
Proyecto, metas
1er. nivel y resultados
principales
Objetivos,
Objetivos, fases, fases,
2do. nivel departamentos o departamentos
grupos de trabajo o grupos de
trabajo
Dividir cada uno deprincipales principales
los anteriores en Dividir cada uno de los
tareas, actividades anteriores en tareas,
3er. nivel o eventos actividades o eventos
intermedios intermedios requridos
requridos para para completar el
completar el proyecto
proyecto
Agregar nombres de Actividades o tareas principales y secundarias, la duracin de

Default es un da:
62
Los nombres de las tareas deben ser claros y sin ambigedades, que permitan realizare
estimados de tiempo, costos y duracin de manera sencilla. Las metas intermedias o
puntos de revisin, confirma que las tareas antecesoras se han completado, el uso de un
verbo de resultados es apropiado para comunicar la importancia de la revisin de puntos
intermedios, tales como: prueba completa, usuarios entrenados, aprobacin recibida, etc.
Tareas resumen, son subtituladas dentro de la lista de tareas, para agrupacin de tareas
en una tarea resumen. Endentar tareas seleccionndolas debajo de la tarea resumen y
pulsar el botn ponerlas en secuencia con el botn de ligar tareas
Las tareas se pueden desligar o eliminar su secuencia con el botn
Tambin se pueden ligar o secuenciar de manera grfica moviendo las barras inferiores
en secuencia como sigue:
Para expandir o contraer la lista de tareas se utilizan los botones de los signos + y
como sigue:
63
Para imprimir la lista de tareas o actividades:
Para imprimir todo el diagrama de Gantt en una sola pgina, dar un click derecho en la
escala de fechas. Seleccionar ZOOM y ENTIRE PROJECT.
File > Print preview o con
64
La escala de tiempo tambin se puede ajustar con TIMESCALE:
Ajustar la escala de tiempo y el tamao conforme sea requerido.

Las columnas no deseadas se pueden esconder con la opcin HIDE.
Se puede ajustar la pgina con PAGE SETUP:
65
5.2 Estimacin de la duracin de actividades

La duracin completa del programa del proyecto depende de que tan bien se estime la
duracin de las tareas individuales y contestar estas preguntas:
Cunto dura el proyecto?
Cundo se puede terminar?
Cundo se puede iniciar?
Hay flexibilidad en el programa?
Un programa exacto ayuda a mantenerse en control y se puede ajustar o adaptar para

cumplir con las condiciones y condiciones reales. Por ejemplo, si la gente clave para el
avance del proyecto est ocupada en otras cosas, Cules son las opciones? hay
alternativas de recursos, se puede retrasar el inicio de las tareas, se puede cambiar el
enfoque completo?
a) Estimacin de la duracin de tareas

Hay seis formas fundamentales de estimar la duracin de las tareas, se pueden aplicar
dependiendo de la situacin:
Con datos histricos
66
Con referencia a experiencias de otros o estndares de tareas

A sentimiento (Wildly Aimed Guess WAG), se pueden dividir las reas en
componentes ms pequeos para reducir el error.
A sentimiento con referencia a una experiencia similar (Scientific WAG SWAG)
Con el Mtodo Delphi, un grupo de expertos multifuncionales se les pide que
estimen de manera independiente la duracin de las tareas en cuestin. Despus
cada uno explica sus razones al grupo, despus con el beneficio del racional de
otros, se realiza otra ronda de estimados, repitiendo hasta que haya un fuerte
consenso de opinin.
Anlisis PERT, utiliza el poder de la probabilidad y de la estadstica para mejorar la
exactitud de los estimados. Se hacen tres estimados de la duracin de la tarea: uno
optimista, uno pesimista y el ms probable o esperado. En caso de que el esperado
no se encuentre en el centro, PERT hace las ponderaciones necesarias, por ejemplo
si 12 hrs, 32 hrs, y 100 hrs, son los valores optimista, esperado y pesimista, PERT le
da un peso de cuatro veces al esperado =(pesimista + optimista + 4*esperado)/6 =
40 hrs.
Introducir la duracin de cada una de las tareas:

En das (d), semanas (w), meses (mo)..
Se reemplaza la duracin por omisin o default de 1 da? - el signo de interrogacin es
indicado por Project cuando la duracin es estimada por el mismo programa. Por ejemplo
se tienen las estimaciones de tiempo como sigue:
Estimacin de tiempo con PERT:

Se utilizan las opciones siguientes: En esta ventana se ingresan los datos de tiempos
67
View > Toolbars > PERT Analysis Optimista, Esperado y Pesimista. Contestar SI.
Pulsar el botn PERT Entry Sheet
Despus pulsar el botn CALCULATE PERT para estimar la duracin del proyecto:
PERT determina nuevas duraciones que cambian las duraciones originales establecidas
para las tareas (solo en las que se ingresaron tiempos de duracin Optimista, Esperada y
Pesimista): Queda como sigue:
Para regresar a la vista original del Gantt, View > Gantt Chart
68
b) Manejo del tiempo y calendario

Por Default cada da consta de 8 horas, cada semana de 40 horas y cada mes de 20 das
hbiles. Un da hbil tiene un horario de 8:00 AM a 5:00 PM, si se quieren cambiar estas
opciones, seguir las instrucciones siguientes:
Tools >Options > Calendar
Se utiliza la notacin siguiente para el tiempo transcurrido:
Secuencia de tareas para cubrir las necesidades

La secuencia de tareas y el tiempo requerido para completar el proyecto est
determinado por las relaciones de dependencia entre las tareas. Las tareas en paralelo
acortan la duracin del proyecto y las tareas dependientes no pueden iniciar hasta que
69
terminen sus predecesoras.
Para asignar tareas predecesoras, mover la lnea de divisin hacia la derecha hasta que
est visible la columna de Predecesores, si hay columnas sin uso se pueden esconder
(Hide).
Revisar desde el inicio de la lista de tareas e identificar cuales tareas deben preceder a la
actual, si no hay ninguna, dejar la columna en blanco. Colocar el nmero de ID del
predecesor en el CAMPO DE PREDECESOR, por ejemplo las tareas 3, 4 y 5 tienen
predecesoras 1, 3 y 4 respectivamente.
Si hay ms tareas predecesoras, separar los nmeros de ID con una coma, por ejemplo la
tarea 10 tiene predecesores 7, 8 y 9:
70
Otra forma es mover la barra de la tarea predecesora a la barra de la tarea dependiente:
Una vez introducidas todas las dependencias del programa, se puede revisar el flujo de
trabajo, la duracin total del proyecto y los posibles cuellos de botella.
Para otras dependencias ms complejas con tipo de predecesor y retraso en el inicio o

final, seleccionar la tarea deseada y Task Information:
Por ejemplo para que la tarea 13 inicie con un retraso de 0.3 das despus de la tarea 12
se tiene:
Tambin se pueden utilizar restricciones con palabras:
71
ASAP Tan pronto como seaposible; ALAP Tan tarde como seaposible; FNLT No
terminar despus de; SNLT no iniciar despus de; FNET no terminar antes de; SNET
iniciar no antes que; MSO debe iniciar en; MFO debe terminar en. Las opciones
anteriores se ejecutan independientemente de las dependencias.
Se configuran al seleccionar la tarea deseada y Task Information Advanced:

Si se configura para AS LATE AS POSSIBLE:
Se obtiene:
Para hacer que el proyecto sea ms fcil de manejar y exitoso, seguir estas reglas:
Iniciar todo tan pronto como sea posible.
Mantener el flujo de trabajo lgico y tan simple como sea posible.
Utilizar las restricciones con cuidado, y solo si son necesarias.
Mantener el plan tan flexible como sea posible.
Hacer un buen programa, simple.
5.3 Manejo de recursos, costos y presupuestos

El preparar y dar seguimiento a la planeacin de los recursos permite alcanzar los
siguientes objetivos:
Se puede programar de acuerdo a los recursos disponibles, adems de la secuencia
de tareas y su duracin.
Se pueden identificar los cuellos de botella causados por limitaciones de recursos.
Se pueden programar y dar seguimiento a costos del proyecto completo, y de cada
recurso.
Se pueden distribuir las cargas de trabajo de manera justa en el equipo.
72
Manejo de recursos
MS Project maneja los siguientes tipos de recursos: personas, instalaciones, equipos y
materiales y costos los tres primeros se combinan en una sola categora Work resources
(recursos de trabajo). Para crear una lista de recursos:
Se pueden agregar en la Grfica de Gantt de las actividades o en un men especial para

introducir los datos de los recursos como sigue:
View > Table:Entry Entry o View > Resource Sheet
Se abre una pgina con los campos siguientes:
En la columna de indicador puede aparecer un cono de precaucin (Warning icon) para

indicar que no hay suficientes recursos para realizar el proyecto. Los recursos pueden ser
personalizados despus en la caja de Informacin de Recursos.
Indicator columna para proporcionar informacin de alerta; Resource name texto o

nmero para identificar el recurso; Type labor o material; Material Label unidad de
medicin para costeo, ft, m, ton, kg, etc; Initials iniciales de la persona; Group nombre
de la cuadrilla para reportes separados; Max. Units indicar el porcentaje que de este
recurso est disponible en el proyecto; Std. Rate costo por unidad del recurso (default
por hora (h), semana (w), da (d); escribir la tasa / unidad, por ejemplo $45,000/y); Ovt.
Rate monto de tiempo extra para el recurso; Cost/Use cargo nico para el recurso;
Accrue at el costo prorrateado de acuerdo al avance del proyecto se puede modificar;
Se puede ingresar informacin detallada de los recursos al seleccionar el rengln de

recursos y seleccionar RESOURCE INFORMATION, aparece la siguiente pantalla para
ingresar los datos incluyendo los costos:
73
Dentro de este cuadro se puede ingresar el e-mail para comunicacin con otros miembros
del equipo.
Costos fijos
Otro mtodo para agregar costos para el proyecto es agregar un costo fijo a cada tarea.
View > Table Entry: Cost
El campo FIXED COST ACCRUAL sirve para indicar si el costo se carga al inicio del proyecto,
al final o se prorratea durante su duracin.
Calendario, recursos y tiempo a ponderar

El programa proporciona varios tipos de calendarios: calendario estndar, calendario
base, calendario del proyecto y calendario de recursos.
El calendario estndar se puede configurar a un turno por da, 8 horas (8 a.m. a 5 p.m.),
lunes a viernes. El calendario de turno de la noche es de 8 horas de 11 p.m. a 8 a.m., lunes
a viernes; y el ltimo es un calendario de 24 horas los 365 das del ao (para maquinaria).
No hay das festivos en los calendarios, se les pueden agregar paros de planta, das de
descanso, etc. Para hacer cambios:
74
Tools > Change Working time New
Seleccionar un nuevo calendario para la organizacin y llenar el cuadro de EXCEPTIONS

con los das a modificar para configurar los das no laborales.
El calendario para el proyecto se selecciona en:
Project > Project information
Si el calendario seleccionado no se apega perfectamente al calendario de los recursos

(vacaciones, etc.) modifica su calendario para que se tome en cuenta. Seleccionar el
recurso con:
75
View > Resource sheet
Asignacin de recursos - cargas

Antes de asignar los recursos a las tareas o actividades considerar lo siguiente:
Qu tan importante es la calidad en esta tarea?
Qu tan crtico es el tiempo en esta tarea?
El flujo del proyecto depende de la terminacin de esta tarea?
Qu habilidades son necesarias para completar esta tarea?
Si se aplican ms recursos la tarea se puede terminar en menos tiempo, de mejor
forma, ms segura o ms barata?
76
Puede hacerse esta tarea ms lenta, postergarse o hacerse en etapas sin un

efecto adverso?
El Project asume que las tareas son impulsadas por el esfuerzo (se asume que si se le
asignan ms recursos a las tareas, se terminan ms pronto). Algunas tareas no responden
a la adicin de recursos, estas se denominan Tareas de duracin fija (crecimiento del
pasto).
Para asignar recursos, en la pantalla de grfica de Gantt dividir la pantalla colocando el

cursos en algn lado y
WINDOW > SPLIT
seleccionar FORMAT > DETAILS > RESOURCES AND PREDECESSORS
Asegurarse que la opcin clculo automtico est activada:
Tools > Options > Calculate Automatic
77
Se pueden asignar recursos a cada una de las tareas (no necesariamente el 100%, puede
ser el 50%), seleccionndola y con botn derecho llamar a Task information > Resources:
En este men se pueden varias combinaciones de asignacin de recursos.
Cuando no se tienen suficientes recurso para el proyecto, se pueden hacer varias cosas:
Obtener ms recursos
Reducir el alcance del proyecto
Trabajar ms tiempo con los recursos disponibles.
Otras medidas son:
Si no hay suficiente de . Intentar esto.

Gente Postergar las tareas
Solicitar ms tiempo para el proyecto
Balancear las habilidades con las tareas
Dividir las tareas en actividades simples y
proporcionar ayuda
78
Agregar personal de tiempo parcial o a

tiempo completo
Utilizar contratistas
Comprar en vez de hacer
Limitar el alcance del proyecto
Tiempo Asignar ms recursos

Trabajar tiempo extra
Revisar secuencia del flujo de trabajo
Usar servicios externos
Comprar ms que hacer
Limitar alcance del proyecto
Apoyarse en asistentes junior
Materiales Revisar la secuencia del flujo de trabajo
para reprogramar tareas paralelas
Utilizar proveedores alternos
Reconsiderar hacer o comprar
Solicitar una extensin de tiempo
Instalaciones Revisar la secuencia del flujo de trabajo
para reprogramar tareas paralelas
Trabajar turnos adicionales
Falta general de recursos Revisar la definicin del proyecto y
seleccionar una estrategia ms realista
Si se establece en la opcin de Fecha inicial del proyecto:

Project > Project information > Schedule from > Project start date
Project intenta iniciar las tareas lo ms pronto posible, dependiendo de la duracin de

cada tarea y las dependencias de sus predecesoras. Se agregan las duraciones de las
tareas en la ruta crtica para estimar la duracin total del proyecto.
Cuando se establece la opcin de Fecha final del proyecto:

Project > Project information > Schedule from > Project finish date
79
Las tareas en la ruta crtica se inician tan tarde como sea posible. Se agrega la duracin de
cada tarea predecesora, desde la fecha final del proyecto, en reversa hasta la primera
tarea, de modo de determinar cundo iniciar la primera tarea.
Si no se asignan recurso a la tarea, se programa para tener la mxima duracin posible, en

el momento que se le asignan recursos, se ajusta su duracin.
La ruta crtica
Se puede visualizar en:
View > Network Diagram Critical tasks
View > More views > Detail Gantt
80
Las barras rojas representan la ruta crtica y las barras azules las actividades con holgura
(que aparece como lneas delante de la tarea o actividad), esto para efectos de toma de
decisiones en el proyecto.
Encontrar sobre asignacin de recursos.

Se pueden observar en la vista de Resources Sheet View, Resources USage View o
Resources Allocation View, aparecen con un signo de precaucin.
5.4 Medicin de los avances
Tener cuidado con no ignorar lo siguiente:

Est produciendo la estrategia los resultados esperados?
Se estn evitando problemas que puedan bloquear el proyecto?
Permanece enfocado el equipo de trabajo, es productivo?
Continan teniendo inters en el proyecto las partes interesadas?
Si el proyecto es exitoso, lograr los resultados esperados?
81
No se debe sobre controlar los detalles, se debe enfocar a obtener el xito no la

perfeccin. La revisin de los puntos de control (milestones) con obsesin y toma de
decisiones es calve para el xito del proyecto.
En las revisiones contestar las preguntas siguientes:

Qu problemas se han encontrado?
Qu problemas se prevn?
Cul es la mayor preocupacin hoy?
Cmo podra cambiar esto el futuro?
Cmo va el proyecto?
Establecer una lnea base o de referencia

Sirve para comparar la situacin de los planes contra los eventos reales.
Tools > Tracking > Save base line > Entire project
Se pueden establecer lneas base para las diferentes tareas especficas.
Ingreso de fechas reales de inicio y terminacin de tareas

View > Tracking Gant
Abrir una ventana inferior con la barra de divisin en la parte inferior de la pantalla,
Dar dos Clicks en este cono para abrir una pantalla inferior.
ir a la pantalla inferior y activarla More Views abrir el men de seleccionar la Task

Details Form y aplicarla.
82
Introducir los datos reales de duracin de las actividades o porcentaje de avance.
La grfica de Gantt queda como sigue:
Tambin se pueden actualizar los avances en:
View > Table tracking > Tracking
83
Otra forma para actualizar el avance de tareas especficas es con:

Tools > Tracking > Update task
Otra opcin es usando el botn TRACK y seleccionar la opcin adecuada:
84
Para actualizar el proyecto ejecutar las instrucciones siguientes:

Tools > Tracking > Update project
De manera similar para actualizar los costos reales:

Tools > Task usage
View > Table tracking > Usage
Guardar el trabajo
Para exportar el reporte en formato HTML para pginas Web se tiene:
File > Save as Save as Type Microsoft Excel or XML
85
Seleccionar solo los campos necesarios a exportar:
Para el caso de XML, indicar FILE > SAVE AS:
86

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Administracin

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / enero 2012

Referencia: Gua de los Fundamentos de la Administracin de proyectos

3.2.11 Preparacin del Presupuesto de Costos ............................................................ 36

3.5.2 Cerrar las Adquisiciones ...................................................................................... 53

Contribuir Efectivamente a generar valor econmico, al administrar

Fechas: 4 al 6 de enero de 2012

Instructor: Dr. Primitivo Reyes Aguilar

Sede: CFE - Toluca

b) Caractersticas de los proyectos

La elaboracin del proyecto es gradual, ya que se desarrolla en pasos o

La importancia que tiene el estudio de los proyectos es disponer de los antecedentes y la

Los proyectos de alguna manera se han realizado desde la antigedad (pirmides).

Los cinco pasos tpicos de la Administracin de proyectos son:

Pasos Procesos y resultados

Planear Identificacin de Actividades; duracin estimada; Identificacin de

Implementar Direccin del Proyecto; surtimiento de suministros; realizacin de

Controlar Seguimiento a avances, calidad y costos; Identificacin y solucin

Cerrar Aceptacin del trabajo; contratos cerrados; reasignacin de la

c) Comprensin del entorno del proyecto

Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, econmico y

Algunos aspectos incluyen:

Procesos, estructura y cultura de la organizacin; normas de la industria o

1.2 Direccin de proyectos

Sus objetivos incluyen:

a) Gestin del portafolio

b) Proyectos y planificacin estratgica

Demanda del mercado, oportunidad estratgica/necesidad comercial,

adelantos tecnolgicos (por ej., desarrollar una computadora porttil ms pequea), y

requisitos legales (por ej., manipulacin de un nuevo material txico).

Con frecuencia, los proyectos se dividen en componentes o subproyectos ms fciles de

2. Ciclo de vida del proyecto y Organizacin

El ciclo de vida de un proyecto es el siguiente:

2.2 Interesados o partes interesadas

Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando

2.3 Influencias de la organizacin en la direccin de

La estructura de la organizacin es un factor ambiental de la empresa que puede afectar la

Organizacin matricial equilibrada

Organizacin matricial fuerte

2.4 Activos de los procesos de la organizacin

3. Procesos de direccin de proyectos

Grupo del Proceso de Planificacin. Aquellos procesos requeridos para establecer el

Procesos de seguimiento y control

3.1 Grupo del Proceso de Iniciacin

Se documentarn las restricciones y supuestos inciales. Esta informacin se refleja en el

3.1.1 Estudio de prefactibilidad de un proyecto

Planos y diseo conceptual

3.1.2 Identificar a los Interesados

ENTRADAS: Contrato de proyecto, documentos de procuracin, factores ambientales de la

SALIDAS: Registro de partes interesadas, estrategia de gestin de partes interesadas.

3.1.3 Desarrollar el Acta de Constitucin o Contrato del Proyecto

ENTRADAS HERRAMIENTA SALIDAS

Factores ambientales de la organizacin: normas gubernamentales o industriales,

Anlisis econmico para obtener la aprobacin del proyecto:

Valor presente de una cantidad futura

Depreciacin: descuento que se concede por el consumo de capital. (acta como un

Frmula de la Depreciacin en lnea recta:

Anlisis de flujos de efectivos

- El precio y costo variable por ensalada son de $3.50 y $2.00, respectivamente

- Los costos fijos, adems de la depreciacin, sern de $8,000 y en ellos estn

VALOR PRESENTE NETO (VPN)

- Si el valor presente neto es negativo, la inversin gana un rendimiento ms bajo

La tasa de descuento que representa el rendimiento sobre la inversin ms bajo deseado