ARTIGO

FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMO:

'"
OS CAMINHOS DA INDUSTRIA
EM BUSCA DO TEMPO PERDIDO
Thomaz Wood, Jr. * PALAVRASCHAVE: Reestruturao da indstria, organi-
Engenheiro Qumico pela UNICAMP, Mestrando em zao do trabalho, mtodos de produo.
Administrao de Empresas da EAESP/FGV e
Profissional do Setor Fibras e Polmeros da Rhodia S.A. .,f(- ABSTRACT: After the 70's, the american-european
supremacy in the industrial world has been chalenged by the
Japan rising economy. It is said that this fact is dose linked
* RESUMO: A partir dos anos setenta, a supremacia euro- to the production methods and work organization dominant
americana no mundo industrial tem sido desafiada pela cres- in the companies of industrialized western countries. This
cente economia japonesa. Liga-se este fato aos mtodos de paper will investigate tree aspects of the question: the rise and
produo e forma de organizao do trabalho dominante nas fall of the mass production - the "Fordist System"; the birth
companhias dos pases industrializados ocidentais. Este tra- and caractheristics of the "Toyota System" and the emergence
balho investigar trs pontos da questo: a ascenso e queda of the "Volvo System". It is intended, at the end of the work,
da produo em massa - o "Sistema Fordista"; o nascimen- to produce a general view of the transformation process and
to e as caractersticas do "Sistema Toyota" e o surgimento do the restructuring of industry over this century.
"Sistema Volvo". Pretende-se, ao final do trabalho, ter pro-
duzido uma viso geral sobre o processo de transformao e * KEY WORDS: Restructuring of industry, work organ-
reestruturao da indstria neste sculo. ization, methods of production.

6 Revista de Administrao de Empresas So Paulo, 32(4): 6-18 Set,/Out. 1992


A nous la libert o ttulo de um filme do
diretor francs Ren (Jair.
A estria mostra dois companheiros de
fuga da priso; um s deles bem-sucedido,
assinale-se que em detrimento do outro.
Eles so os protagonistas de uma stira
indstria - sociedade - que reduz o ho-
mem a uma mquina.
O bem-sucedido na fuga, interpretado
por Raymond Cordy, sobe rpida e habil-
mente no mundo industrial, tornando-se
um importante empresrio. O outro, Henri
Marchand, aps cumprir sua pena,
perambula inocentemente pela narrativa,
conservando o ar alegre e um desapego
sincero, tentando sempre aceitar o inespe-
rado.
O reencontro dos dois amigos, agora
habitando mundos diametralmente opos-
tos, d incio a uma reviravolta na estria.
Henri vai trabalhar na fbrica de Raymond
e suas aes vo potencializar a recon-
verso do amigo.
Na seqncia final, a fbrica - um
quase personagem - entregue por Ray-
mond aos operrios, que no tm outras
atividades que no sejam pescar ou dis-
trair-se em jogos. Enquanto isso, a produ-
o feita por autmatos.
Os dois amigos seguem seu caminho,
pela estrada, com uma trouxa de roupas
nas costas e cantarolando a cano que d
ttulo ao filme.
O diretor usa o vasto complexo indus-
trial como moldura para uma crtica bem
humorada aos processos desumaniza-
dores. Em essncia, defendem-se, de ma-
neira por vezes ingnua, mas sempre po-
tica, os valores bsicos do ser humano.
O filme de 1931.
INTRODUO: OS SISTEMAS GERENCIAIS
E SUAS IMAGENS
A partir da dcada de setenta, a lide-
rana industrial at ento incontestvel dos
Estados Unidos e da Europa Ocidental
passou a ser desafiada pelo Japo.
Advoga-se que este fato est estreita-
mente ligado ao declnio da forma de or-
ganizao do trabalho dominante nas em-
presas ocidentais.
O modelo de produo fordista estaria,
por isso, sendo substitudo na indstria
manufatureira em todo o mundo por no-
vos conceitos e princpios.
1992, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMG...
Este trabalho abordar este tema a par-
tir de trs metforas desenvolvidas por
Garet Morgan no livro Images of Organ-
izaton.' Para criar um campo analtico,
estas metforas sero contrapostas a trs
diferentes sistemas gerenciais.
Assim, na primeira parte, ser descrita a
imagem da organizao como mquina e,
em seguida, abordado o tema da produo
em massa a partir do caso da Ford.
Na segunda parte a empresa analisada
ser a Toyota e a imagem escolhida, a da
organizao como organismo.
Na terceira parte, finalmente, ser to-
mada a metfora do crebro e abordado o
caso da Volvo.
ORGANIZAES COMO MQUINAS:
FORO E A PRODUO EM MASSA
As origens da organizao mecnica 2
A palavra organizao vem do grego
organon, que significa instrumento. Orga-
nizaes so, portanto, uma forma de as-
sociao humana destinada a viabilizar a
consecuo de objetivos predeterminados.
Mas este conceito perdeu fora prtica
em algum ponto do desenvolvimento ca-
pitalista, quando as organizaes passaram
a ser fins em si mesmas. Pode-se afirmar
que esta transformao est de alguma
forma ligada mecanizao do trabalho e
suas conseqncias.
Passamos, a partir de um certo estgio
do processo de industrializao, a usar 1. MORGAN, Gareth. Images of
mquinas como metforas para ns mes- Organization. Beverly Hills, Sage,
mos e a moldar o mundo de acordo com 1986. Alm das imagens utilizadas
princpios mecnicos. O trabalho nas f- no presente trabalho, Morgan tam-
bricas passou a exigir horrios rgidos, bm desenvolve as seguintes ima-
rotinas predefinidas, tarefas repetitivas e gens para organizaes: culturas,
estreito controle. sistemaspolticos,prisespsquicas,
fluxo e transformao e instrumen-
A vida humana sofreu profunda trans-
tos de dominao.
formao. A produo manual deu lugar
produo em massa; a sociedade rural deu 2. Idem, ibidem, capo2, pp. 19-37.
lugar urbana e o humanismo cedeu ao
racionalismo. Todo o sistema de valores e 3. A frase original de Karl Marx:
crenas foi afetado. "...Tudo que era slido "Tudo que slido desmancha no ar,
desmanchou no ar... "3 tudo que sagrado profanado, e os
Max Weber observou o paralelo entre a homens so finalmente forados a
mecanizao da indstria e a proliferao enfrentar com sentidos mais sbrios
suas reais condies de vida e sua
das formas burocrticas de organizao.
relao com outros homens". Citado
Segundo ele, a burocracia rotiniza a ad- em BERMAN, Marshal. Tudo que
ministrao como as mquinas rotinizam a slido desmancha no ar -a aventura
produo. da modernidade. So Paulo,
Weber definiu a organizao burocrti- Schwarcs, 1990, p. 93.
7
i1!1D ARTIGO
ca pela nfase na preciso, velocidade,
clareza, regularidade, confiabilidade e
eficincia atingidas atravs da criao de
uma diviso rgida de tarefas, superviso
hierrquica e regras e regulamentos deta-
lhados.
As organizaes burocrticas so capa-
zes de rotinizar e mecanizar cada aspecto
da vida humana, minando a capacidade de
uma ao criadora.
A origem da Teoria Clssica da Admi-
nistrao est ligada combinao de tao de "inimigo do trabalho humano",
princpios militares e de engenharia. O
gerenciamento, sob este prisma, visto
como um processo de planejamento, orga-
nizao, comando, coordenao e controle.
trabalho mental e fsico e na fragmentao
Ainda hoje muitas indstrias, ou
mesmo unidades ou departamentos
dentro de empresas, encontram na
administrao cientfica uma resposta
para os seus problemas. Mas isto
pressupe condies ambientais
estveis, produtos com poucas
mudanas ao longo do tempo e
previsibilidade do fator humano.
das suas chaves de sucesso durante muito
O desenvolvimento conceitual foi mar-
cado pelos trabalhos do francs Fayol, do
americano Mooney e do ingls Urwick.
Eles interessaram-se pelos problemas
prticos de gerenciamento e codificaram as
experincias de organizaes de sucesso
para que servissem de exemplo.
Princpios como unidade de comando,
diviso detalhada do trabalho, definio
clara de responsabilidade, disciplina e
autoridade passaram a ser chaves para o
xito das organizaes.
O respectivo projeto organizacional
considera a empresa como uma rede de
partes interdependentes, arranjadas numa
seqncia especfica, e apoiada em pontos
definidos de rigidez e resistncia.
A modernizao dos conceitos originais
inclui dois pontos-chave:
primeiro, uma flexibilizao do princpio
de centralizao, visando a dotar as orga-
nizaes de maior capacidade de ao em
4. MORGAN, Gareth. Op cit, p. 204. ambientes complexos;
8
segundo, um maior reconhecimento do
lado humano, ainda que o princpio seja
o de adaptar o homem s necessidades da
organizao, e no o contrrio.
A idia central continua sendo que as
organizaes so sistemas racionais que
devem operar da forma mais eficiente
possvel.
Um engenheiro americano, dotado de
um carter obsessivo, que ganhou a repu-
tido como o grande mentor do geren-
ciamento cientfico. Seu nome: Frederick
Taylor.'
Taylor desenvolveu uma srie de prin-
cpios prticos baseados na separao entre
das tarefas. Estes princpios so aplicados
at hoje tanto nas fbricas como nos escri-
trios.
O efeito direto da aplicao desses
princpios foi a configurao de uma nova
fora de trabalho marcada pela perda das
habilidades genricas manuais e um au-
mento brutal da produtividade. Por outro
lado, passaram a surgir problemas crnicos
como absentesmo e elevado turnover.
A utilizao desses princpios marcou a
expanso industrial americana e foi uma
tempo.
Enfocar e administrar as organizaes
como mquinas significam fixar metas e
estabelecer formas de atingi-las; organizar
tudo de forma racional, clara e eficiente;
detalhar todas as tarefas e, principalmen-
te, controlar, controlar, controlar ...
Aps dois sculos de industrializao e
desenvolvimento capitalista, temos estes
valores j interiorizados. Quando do seu
surgimento, o gerenciamento cientfico foi
visto como soluo para todos os proble-
mas. Ainda hoje muitas indstrias, ou
mesmo unidades ou departamentos dentro
de empresas, encontram na administrao
cientfica uma resposta para os seus pro-
blemas. Mas isto pressupe condies
ambientais estveis, produtos com poucas
mudanas ao longo do tempo e previsi-
bilidade do fator humano.
Ocorre que a acelerao das mudanas
scioculturais e econmicas tem levado ao
desaparecimento dessas condies. Alm
disso, as organizaes orientadas pelo
enfoque gerencial mecanicista tendem a

gerar um comportamento caracterizado
pela acefalia, falta de viso crtica, apatia e
passividade. O foco do controle sobre as
partes inibe o autocontrole e o controle
entre as partes, resultando num baixo grau
de envolvimento e responsabilidade e
provocando nessas organizaes uma
fragilizao diante do ambiente.
O mecanicismo baseia-se na racio-
nalidade funcional ou instrumental, que
indica o ajuste das pessoas e funes ao
mtodo de trabalho ou a um projeto
organizacional predefinido. Uma racio-
nalidade substantiva, ao contrrio, enco-
rajaria as pessoas a julgar e adequar seus
atos s situaes, incentivando a reflexo e
a auto-organizao."
Uma outra limitao das organizaes
mecanicistas reside no seu princpio de
assumir uma racionalidade individual que,
associada competitividade, leva a um
todo de eficincia duvidosa.
Por outro lado, a mobilizao das pes-
soas ao redor da organizao, e no o in-
verso, leva a uma limitao da utilizao
das capacidades humanas, com conse-
qncias negativas para a organizao.
Concluindo, pode-se dizer que o
enfoque mecanicista tomou-se muito po-
pular por razes justas. Ele foi, e ainda , a
chave do sucesso de muitas organizaes.
Sua influncia ultrapassou as fronteiras
culturais e ideolgicas, afetando todo o
mundo. Nossa maneira de entender a rea-
lidade e nossos comportamentos ficaram
definitivamente marcados. Os princpios
articulados por esta viso passaram a in-
tegrar os modelos de poder e controle
existentes.
Vivemos, entretanto, um novo perodo,
caracterizado pela alterao acelerada do
ambiente. Tanto do ponto de vista do
mercado de trabalho, quanto sob o aspec-
to organizao, a realidade diferente
daquela que gerou a viso mecanicista.
Henry Ford e a produo em massa
Ser abordado, a seguir, o surgimento
do conceito de produo - e consumo -
em massa, focalizando a indstria auto-
mobilstica.
Poucas como ela espelham to bem os
processos de mudana ocorridos neste s-
culo. Sua evoluo est diretamente ligada
ao desenvolvimento do pensamento ge-
FORDlSMO, TOYOTlSMO E VOL VISMo. ..
rencial e das escolas administrativas. Se
hoje este vnculo menos evidente, no
menos verdade que o seu estudo e a sua
anlise ainda podem fornecer valiosos
subsdios para compreenso dos fenme-
nos organizacionais.
O incio do ciclo de produo capitalis-
ta caracterizou-se fundamentalmente pela
separao do trabalhador dos meios de
produo. Mas foi o surgimento das
grandes fbricas e das linhas contnuas que
aceleraram as mudanas, alterando radi-
calmente os sistemas organizacionais.
Na indstria automobilstica, durante o
perodo de produo manual, as organi-
zaes eram descentralizadas, ainda que
localizadas numa nica cidade. O sistema
era coordenado diretamente pelo dono,
que tinha contato com todos os envolvidos:
clientes, operrios, fornecedores etc,"
O volume de produo era baixo, o
projeto variava quase que de veculo a
veculo e as mquinas-ferramenta eram de
uso geral.
A fora de trabalho era altamente espe-
cializada e muitos empregados tendiam a
abrir sua prpria empresa aps alguns
anos de experincia.
Os custos de produo eram altos e no
caiam com o aumento do volume. S os ri-
cos podiam comprar carros que, em geral,
eram pouco confiveis e de baixa quali-
dade.
No final do sculo XIX,a indstria esta-
va atingindo um patamar tecnolgico e
econmico, quando Henry Ford introduziu
seus conceitos de produo, conseguindo
com isto reduzir dramaticamente custos e
melhorar substancialmente a qualidade.
O conceito-chave da produo em
massa no a idia de linha contnua,
como muitos pensam, mas a completa e
consistente intercambiabilidade de partes,
e a simplicidade de montagem. Antes da
introduo da linha contnua, Ford j tinha 5. Uma discusso aprofundada so-
reduzido o ciclo de tarefa de 514 para 2 bre estes conceitos pode ser vista
minutos; a linha contnua diminuiu este em GUERREIRO RAMOS, Alberto.
nmero metade. Modelos de homem e teoria admi
As mudanas implantadas permitiram nistrativa. Revista de Administrao
reduzir o esforo humano na montagem, Pblica, Rio de Janeiro, 18(2):312,
abr./jun. 1984.
aumentar a produtividade e diminuir os
custos proporcionalmente elevao do
6. WOMACK, James P; JONES,
volume produzido. Alm disso, os carros Daniel T. & ROOS, Daniel. The
Ford foram projetados para uma facilidade machne Ihal changed lhe world.
de operao e manuteno sem preceden- Nova Iorque, Rawson Associated,
tes na indstria. 1990, cap 2.
9
1}!1f] ARTIGO
Ford tambm conseguiu reduzir drasti-
camente o tempo de preparao das m-
quinas fazendo com que elas executassem
apenas uma tarefa por vez. Alm disso,
elas eram colocadas em seqncia lgica. O
nico problema era a falta de flexibilidade.
Esta combinao de vantagens compe-
titivas elevou a Ford condio de maior
indstria automobilstica do mundo e vir-
tualmente sepultou a produo manual.
Em contraste com o que ocorria no sis-
tema de produo manual, o trabalhador
da linha de montagem tinha apenas uma
tarefa. Ele no comandava componentes,
no preparava ou reparava equipamentos,
nem inspecionava a qualidade. Ele nem
mesmo entendia o que o seu vizinho fazia.
Para pensar em tudo isto, planejar e con-
trolar as tarefas, surgiu a figura do enge-
nheiro industrial.
.n
Um aspecto complicador do uso da
imagem de organizaes como
organismos o pressuposto implcito
da utilizao de um modelo
discreto, no qual as espcies e suas
caractersticas so bem definidas.
As organizaes, por sua vez,
tendem a ter caractersticas com
variao contnua.
trou as indstrias europias e americana
Neste novo sistema, o operrio no tinha
perspectivas de carreira e tendia a uma
desabilitao total. Alm disso, com o
tempo, a tendncia de superespecializao
e perda das habilidades genricas passou
a atingir tambm os demais nveis hierr-
quicos.
A Ford procurou verticalizar-se total-
mente, produzindo todos os componentes
dentro da prpria empresa. Isto se deu pela
necessidade de peas com tolerncias mais
estreitas e prazos de entrega mais rgidos,
que os fornecedores, ainda num estgio
pr-produo em massa, no conseguiam
atender.
A conseqncia direta foi a introduo
em larga escala de um sistema de controle
altamente burocratizado, com seus pro-
blemas prprios e sem solues bvias.
Depois de algum tempo, Ford estava
7. Idem, ibidem, p. 39. apto a produzir em massa praticamente
10
tudo de que necessitava. Mas ele mesmo
no tinha idia de como gerenciar global-
mente a empresa sem ser centralizando
todas as decises. Esta uma das princi-
pais razes do declnio da empresa nos
anos 30.
Foi Alfred Sloan, da General Motors/,
que resolveu o impasse que vitimou Ford.
Sloan divisionalizou a empresa implan-
tando um rgido sistema de controle. Alm
disso, criou uma linha de cinco modelos
bsicos de veculos para atender melhor o
mercado (a Ford tinha apenas o modelo T)
e criou funes na rea de finanas e
marketing. Desta maneira, ele conseguiu
estabelecer uma forma de convivncia do
sistema de produo em massa com a ne-
cessidade de gerenciar uma organizao
gigantesca e multifacetada.
Por dcadas, o sistema criado por Ford
e aperfeioado por Sloan funcionou per-
feitamente e as empresas americanas
dominaram o mercado de automveis.
Mas, a partir de 1955,a tendncia comeou
a se inverter. O modelo comeava a dar
sinais de esgotamento.
Na Europa, grandes fabricantes surgi-
ram aplicando os mesmos princpios, mas
desenvolvendo veculos mais adaptados s
condies do continente. Paralelamente, a
fora de trabalho tornou-se cada vez mais
reivindicativa em torno de questes como
salrios e jornadas de trabalho.
A crise do petrleo dos anos 70 encon-
num patamar de estagnao. A ascenso
de novos concorrentes, vindos do Japo,
colocou definitivamente em cheque o mo-
delo de produo em massa.
Estaria o declnio da indstria em geral,
e da americana em particular, ligado ao
paradigma taylorista-fordista?
Taylor publicou o seu livro Principies of
Scientific Management em 1911. Seus prin-
cpios influenciaram rapidamente fbricas,
escolas, lares e at mesmo igrejas.
Quinze anos mais tarde, em 1926, Ford
publicou o artigo "Mass Production". O
impacto dos conceitos relatados moldou as .
organizaes ao longo de dcadas e a sua
influncia atravessou fronteiras geogrfi-
cas e ideolgicas.
Vrios pesquisadores agora se detm no
estudo da mensurao do grau em que a
permanncia deste paradigma impediu, ou
dificultou, a evoluo da indstria oci-

dental e sua perda de competitividade re-
lativa. Atravs desta anlise pretendem
construir planos para superar o impasse.
Parece bvio que a existncia do para-
digma no suficiente para tudo explicar.
Questes como a falta de polticas indus-
triais melhor definidas e orientadas, o
declnio da qualidade da educao em
vrios nveis, o fenmeno do capitalismo
de papel e os movimentos sociais em geral
podem e devem ser considerados se qui-
sermos estabelecer um quadro referencial
mais amplo,"
Mas igualmente verdade, e facilmen-
te observvel, que os princpios adminis-
trativos prprios deste paradigma tendem
a se tornar anacrnicos e impraticveis
diante do quadro de mudanas que hoje
ocorrem. O que importante notar que
esta afirmao tende a ser validada pela
prtica, mas ainda no o em toda a sua
amplitude. Isto equivale a dizer que parte
dos princpios tayloristas-fordistas ainda
so vlidos em muitas condies especfi-
cas de empresas, meio ambiente, tecno-
logia, pases, etc,"
ORGANIZAES COMO ORGANISMOS:
lOVOlA ASCENSO DA PRODUO
FLEXVEL
A descoberta das necessidades or-
ganizacionais e dos imperativos do meio
ambiente'?
No incio do sculo, a idia de que em-
pregados so pessoas com necessidades
complexas, que precisam ser preenchidas,
para que possam ter uma performance
adequada no trabalho, no era nada bvia.
Elton Mayo foi um dos primeiros a co-
dificar as necessidades sociais no local de
trabalho, a identificar a existncia e im-
portncia dos grupos informais e a enfocar
o lado humano da organizao.
Outra contribuio notvel foi dada por
Abrahan Maslow. Ele conceituou o ser
humano como organismo psicolgico que
procura satisfazer suas necessidades de
crescimento e desenvolvimento, motivado
por uma hierarquia de necessidades fisio-
lgicas, sociais e psicolgicas.
Herzberg e McGregor, por sua vez,
abordaram a questo da integrao dos
indivduos nas organizaes atravs de
funes mais enriquecedoras. Isto levaria a
FORD/SMO, TOYOTlSMO E VOLV/SMO...
maiores nveis de criatividade e inovao.
Surgiu da a idia de Gerenciamento dos
Recursos Humanos, trazendo conceitos
como autonomia, autocontrole, envol-
vimento e reconhecimento.
Os membros do Instituto Tavistock, da
Inglaterra, foram os iniciadores da Abor-
dagem Sociotcnica, procurando traar
uma correlao de interdependncia entre
as necessidades tcnicas e humanas nas
organizaes."
Outra contribuio, a Teoria dos Siste-
mas, considera que as organizaes so
sistemas abertos e devem encontrar uma
relao apropriada com o ambiente para
garantir sua sobrevivncia.
Dentro dessa viso, trs questes colo-
cam-se para as organizaes:
nfase no ambiente, a incluindo compe-
tidores, sindicatos, clientes, governo, co-
munidade etc.;
compreender-se como inter-relao de
subsistemas;
estabelecer congruncias entre os dife-
rentes sistemas e subsistemas, num pro-
cesso contnuo de identificao e correo
de disfunes.
8. Sobre a questo da educao e
Ainda outra corrente dentro deste das lticas industriais, ver
campo conceitual, a Teoria da Contingn- THUhJW, Lester C. The zero sumo
cia, teve seus primeiros trabalhos desen- Nova Iorque, Simon & Schuster,
t 985. Sobre a questo do capitalis-
volvidos nas dcadas de 50 e 60 por Burns
mo de papel, REICH, Robert B. A
e Stalker, correlacionando o ambiente e as prxima fronteira americana. Rio de
caractersticas das organizaes, e por Joan Janeiro, Record, 1983.
Woodward, enfocando a questo do im-
pacto da tecnologia na estrutura. 9. Ver HOUNSHELL, David A. The
A moderna teoria contingencial tem tido same old principies in the new
contribuies dos trabalhos de Lawrence e manufacturing. Harvard Business
Lorsch. Eles enfocam essencialmente a Review, Boston, pp.54-61, nov./dec.
necessidade de diferenciao das organi- 1988. O autor considera que os ja-
poneses,naverdade,noquebraram
zaes para fazer frente aos diferentes tipos
o paradigma de Taylor e Ford, mas o
de mercado e o imperativo da flexibilidade. levaram a um outro nvel de refina-
Mintzberg, por sua vez, desenvolveu mento. A segunda parte do trabalho
uma tipologia das organizaes na relao discutir mais amplamente a ques-
com o meio ambiente. Para ele, a organi- to.
zao efetiva depende de uma srie de
inter-relaes entre estrutura, porte, idade, 10. MORGAN, Gareth. Op cil., capo
tecnologia e as condies da indstria na 3, pp. 39-76.
qual ela opera.
11. Ver JAQUES, Elliol./ntervention
Num extremo, Mintzberg coloca a Bu-
et changement dans /'entreprise.
rocracia Mecnica, que s eficiente em Paris, Dunod, 1972e GARCIA, R.M.
ambientes estveis e executando tarefas Abordagem scio-tcnica: uma r-
simples. No outro extremo, est a adhocra- pida avaliao. Revista de Adminis
cia, capaz de sobreviver em ambientes trao de Empresas, 2~3):71-7, jul.!
instveis e executar tarefas complexas. A seI. 1980.
11
 1J!1D ARTIGO

forma de estrutura matricial freqen- Alm disso, um organismo representa uma

12. WOMACK, James P; JONES,
Daniel T. & ROOS, Daniel. Op cit.
cap 3.
temente observada entre essas organiza-
es.
Sob a viso contingencialista, a questo
que se coloca so a identificao dos fato-
res de sucesso para a sobrevivncia num
ambiente dinmico e a adequao prtica
das caractersticas organizacionais. O ob-
jetivo aproveitar as oportunidades
vencer os desafios colocados pelo meio.
Uma crtica que pode ser feita viso
contngencalsta que ela superestima o
poder e flexibilidade das organizaes e
subestima o poder do meio ambiente.
Tomando emprestada a Teoria da Evo-
luo de Darwin, a viso da Ecologia
Populacional diz que o ambiente o fator
crtico na definio de quais organizaes
tm sucesso e quais falham.
O ciclo de variao, seleo, reteno e
modificao das caractersticas das esp-
cies ento visto como a chave para a so-
brevivncia. Este enfoque de alguma forma
complementa a viso contingencialista.
As duas teorias anteriores enfocam a
organizao e o ambiente como fenmenos
separados. A Ecologia Organizacional, que
se pode considerar como uma sntese,
toma o ecossistema total, considerando a
evoluo contnua dos modelos de intera-
o envolvendo os organismos e seu am-
biente.
Kenneth Boulding cunhou a expresso
"sobrevivncia da adequao, no sobrevivn-
cia do mais adequado". Organizao e meio
esto engajados num modelo de co-criao,
onde um produz continuamente o outro.
Uma conseqncia prtica desse en-
foque contrapor o princpio de competi-
o ao de colaborao. No primeiro, o foco
est na sobrevivncia do mais apto. Mas a
atitude competitiva significa uma ameaa
gerenciabilidade do mundo social. J no
segundo, o foco est na sobrevivncia da
adaptao. Isto leva ao aparecimento de
valores comuns e soluo partilhada de
problemas. o caminho das associaes
profissionais, das joint-ventures e outros
tipos de alianas.
Um aspecto complicador do uso da
imagem de organizaes como organismos
o pressuposto implcito da utilizao de
um modelo discreto, no qual as espcies e
suas caractersticas so bem definidas. As
organizaes, por sua vez, tendem a ter
caractersticas com variao contnua.
viso exageradamente concreta, enquanto
que as organizaes so fenmenos soci-
almente construdos.
Mas, vencidas essas dificuldades, pode-
se dizer que essa viso tem uma srie de
pontos positivos: permite compreender as
relaes entre organizao e meio; enfoca
e a sobrevivncia como objetivo central; va-
loriza a inovao e, finalmente, depreende
uma busca de harmonia entre estratgia,
estrutura, tecnologia e as dimenses hu-
manas.
Toyola a ascenso da produo flexvel12
Ser abordado, a seguir, o surgimento do
conceito de produo flexvel, mais uma vez
focalizando a indstria automobilstica.
De uma certa forma, esta estria tem seu
incio na anterior. Na primavera de 1950, o
jovem engenheiro Eiji Toyoda empreendeu
uma visita de trs meses s instalaes da
Ford em Detroit. Aps este perodo, ele
escreveu uma carta para a sede de sua
empresa, no Japo, dizendo singelamente
acreditar que "havia algumas possibilidades
de melhorar o sistema de produo".
De volta ao seu pas, Toyoda e o seu
especialista em produo, Taiichi Ohno,
refletiram sobre o observado na Ford e
concluram que a produo em massa no
poderia funcionar bem no Japo. Desta
reflexo, nasceu o que ficou conhecido por
Sistema Toyota de Produo - ou Pro-
duo Flexvel. Junto com ele tambm
nasceu a mais eficiente empresa automo-
bilstica conhecida at hoje.
Na dcada de 50, a fbrica da Toyota era
localizada em Nagoya e sua fora de tra-
balho era composta essencialmente por
trabalhadores agrcolas.
Aps o trmino da Segunda Guerra, a
Toyota estava determinada a partir para a
produo em larga escala ..Mas, para isso,
ela deveria encarar alguns problemas:
o mercado domstico era pequeno e exi-
gia uma gama muito grande de tipos de
produtos;
a fora de trabalho local no se adapta-
ria ao conceito taylorista;
a compra de tecnologia no exterior era
impossvel; e
a possibilidade de exportaes era remo-
ta.

12

Para contornar parte das dificuldades, o
Ministrio da Indstria e Comrcio japons
(MITI) props uma srie de planos prote-
gendo o mercado interno e forando a fu-
so das indstrias locais, dando assim
origem a trs grandes grupos. A viso, ob-
viamente, era de longo prazo. . tempo, os problemas foram sendo corrigi-
Trabalhando na reformulao da linha
de produo e premidos pelas limitaes
ambientais, Toyoda e Ohno desenvolve-
ram uma srie de inovaes tcnicas que
possibilitavam uma dramtica reduo no
tempo necessrio para alterao dos equi-
pamentos de moldagem. Assim, modifi-
caes nas caractersticas dos produtos
tornaram-se mais simples e rpidas. Isso
levou a uma inesperada descoberta: tor-
nou-se mais barato fabricar pequenos lotes
de peas estampadas, diferentes entre si,
que enormes lotes homogneos.
As conseqncias foram a reduo dos
custos de inventrio e, mais importante, a
possibilidade quase instantnea de obser-
vao dos problemas de qualidade, que
podiam ser rapidamente eliminados.
claro que tudo isto exigia a presena
de operrios bem treinados e motivados.
Cabe mencionar brevemente as condi-
es das relaes da Toyota com seus em-
pregados: aps a Segunda Guerra, pres-
sionada pela depresso, a Toyota demitiu
um quarto da sua fora de trabalho, ge-
rando uma enorme crise. Esta atitude teve
duas conseqncias: o afastamento do
presidente da empresa e a construo de
um novo modelo de relao capital-traba-
lho que acabou se tornando a frmula ja-
ponesa, com seus elementos caractersticos
como emprego vitalcio; promoes por
critrios de antigidade e participao nos
lucros.
Trabalhando com esta mo-de-obra di-
ferenciada, Ohno realizou uma srie de
implementaes nas fbricas. A primeira
foi agrupar os trabalhadores em torno de
um lder e dar-lhes responsabilidade sobre
uma srie de tarefas. Com o tempo, isto
passou a incluir conservao da rea, pe-
quenos reparos e inspeo da qualidade.
Finalmente, quando os grupos estavam
funcionando bem, passaram a ser marca-
dos encontros para discusso de melhorias
nos processos de produo.
Outra idia interessante de Ohno foi
possibilitar a qualquer operrio parar a li-
nha caso detectasse algum problema. Isto
FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMo. ..
deveria evitar o procedimento, observado
na Ford, relacionado deteco de pro-
blemas apenas no final da linha, que ge-
rava grandes quantidades de retrabalho e
aumentava os custos. claro que, no incio,
a linha parava a todo instante; mas com o
dos e no s a quantidade de defeitos caiu,
como a qualidade geral dos produtos me-
lhorou significativamente.
Sob O aspecto distribuio, os
japoneses tambm inovaram,
transferindo para a rede de vendas o
conceito de parceria utilizado com os
fornecedores e construindo, com isso,
uma relao de longo termo.
Conseguiu-se, assim, integrar toda a
cadeia produtiva, num sistema
funcional e gil.
Um outro aspecto importante, equa-
cionado, foi o da rede de suprimentos. A
montagem final de um veculo responde
por apenas 15% do trabalho total de pro-
duo. Os processos precedentes incluem
a montagem de aproximadamente 10.000
peas em 100 conjuntos principais. Coor-
denar e sincronizar este sistema um de-
safio.
A Ford e a General Motors tentaram
integrar todas as etapas num sistema ni-
co de comando burocrtico. Alm disso,
uma poltica de vrios fornecedores por
pea e escolha por critrio de custo era
praticada. A questo como fazer com que
todos os subsistemas funcionem eficiente-
mente com baixo custo e alta qualidade.
A Toyota respondeu a essa questo or-
ganizando seus fornecedores principais em
grupos funcionais que, por sua vez, ado-
tavam o mesmo critrio com os seus res-
pectivos subfornecedores formando, as-
sim, uma estrutura piramidal. A relao
cliente-fornecedor era de parceria e visava
ao longo prazo.
Os fornecedores da Toyota eram com-
panhias independentes, reais centros de
lucro. Por outro lado, eram intimamente
envolvidos no desenvolvimento dos pro-
dutos da empresa.
13
l1~DARTIGO
o fluxo de componentes era coordena-
do com base num sistema que ficou co-
nhecido como Just-in- Time. Esse sistema,
que opera com a reduo dos estoques in-
termedirios, remove, por isso, as segu-
ranas, e obriga cada membro do processo
produtivo a antecipar os problemas e evi-
tar que ocorram.
Outros aspectos da organizao, a en-
genharia e o desenvolvimento de produ-
tos, tambm foram influenciados pelos
princpios adotados na produo. En-
quanto nas companhias de produo em
massa o problema da complexidade tc-
nica teve como resposta uma diviso mi-
nuciosa de especialidades, na Toyota op-
tou-se pela formao de grupos sob uma
liderana forte, integrando as reas de
processo, produto e engenharia industrial.
Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos
para implementar completamente essas
idias, mas o impacto foi enorme, com
conseqncias positivas para a produtivi-
dade, qualidade e velocidade de resposta
s demandas do mercado.
O sistema flexvel da Toyota foi espe-
cialmente bem-sucedido em capitalizar as
necessidades do mercado consumidor e se
adaptar s mudanas tecnolgicas.
Ao mesmo tempo que os veculos foram
adquirindo maior complexidade, o mer-
cado foi exigindo maior confiabilidade e
maior oferta de modelos.
A Toyota necessita hoje de quase me-
tade do tempo e investimento de um pro-
dutor convencional para lanar um novo
veculo. Por outro lado, enquanto as fbri-
cas da Ford e General Motors procuram
produzir um modelo por planta, as da
Toyota fazem dois ou trs.
O tempo mdio de permanncia dos
modelos no mercado tambm diferente:
os carros japoneses tm um ciclo de vida
inferior metade do ciclo de vida dos
carros americanos.
Sob o aspecto distribuio, os japoneses
tambm inovaram, transferindo para a
rede de vendas o conceito de parceria uti-
lizado com os fornecedores e construindo,
com isso, uma relao de longo termo.
Conseguiu-se, assim, integrar toda a cadeia
produtiva, num sistema funcional e gil.
13. SAKAI, Kuniyasu. The leudal No fim dos anos 60, a Toyota j traba-
world 01 japanese manufacturing. lhava totalmente dentro do conceito de
HaNard Business Review, Boston, produo flexvel.Os outros fabricantes de
68(6):38-42+,nov./dez. 1990. veculos japoneses tambm passaram a
14
adotar os mesmos princpios, embora no
se possa falar que isso tenha ocorrido, ou
ocorra, de forma completa.
O mesmo fenmeno ocorrido com os
princpios fordistas-tayloristas est agora
ocorrendo com os princpios toyotistas.
Nos anos 80, o mundo estava no mesmo
ponto de difuso da idia de produo
flexvel.dos anos 20, em relao idia de
produo em massa.
Mas criar uma analogia desse tipo e
concluir que a influncia dos dois concei-
tos sobre as organizaes ter grau seme-
lhante pode ser perigosamente simples. O
prprio toyotismo talvez no se reconhea
quando aplicado fora das suas fronteiras
originais. Ao contrrio, os transplantes
geogrficos parecem levar a caminhos di-
ferentes, ainda que mantenham alguns
princpios originais intactos.
Ainda que no se possa duvidar da
evoluo e do impacto causado pelas mu-
danas implantadas por Toyoda e Ohno,
tambm no possvel dissoci-las do
quadro mais amplo que as gerou e as sus-
tenta.
Por outro lado, um olhar mais crtico
para este quadro talvez revele algumas
sutilezas e fraquezas corriqueiramente
ignoradas.
Kuniyasu Sakai ", um empresrio
nipnico, advoga que a organizao pira-
midal, base dos grandes grupos japoneses,
guarda estreita semelhana com o mundo
feudal. Para ele, a base da pirmide, cons-
tituda por milhares de pequenas empresas
e empregando a maior parte da mo-de-
obra existente, faz o papel do servo, conti-
nuamente submetido a presses para re-
duo de custos, trabalhando com margens
de lucro insuficientes e praticamente im-
pedido de abandonar o seu cl.
Sakai considera que comeam a aparecer
rachaduras ameaadoras para a sobrevi-
vncia desse sistema. As mais importantes
estariam ligadas queda relativa do pa-
dro de devoo dos empregados s em-
presas. Uma mudana sensvel dos pa-
dres comportamentais e culturais, o
surgimento de novas atitudes e expectati-
vas em relao vida e ao trabalho com-
plementariam um quadro potencialmente
perigoso.
Talvez isso seja insuficiente para abalar
o sistema inaugurado pela Toyota, princi-
palmente se contraposto aos sucessos j

alcanados e amplamente estudados e di-
vulgados."
. Segundo uma viso mais ampla, o
toyotismo, em essncia, no seria mais que
uma evoluo do fordismo." Este ponto de
vista encontra respaldo na anlise do seu
surgimento e equivale a dizer que o siste-
ma estaria exposto s mesmas contradies
bsicas do seu antecessor. Sua vantagem
competitiva, na comparao com o fordis-
mo, seria uma maior adaptabilidade s
condies ambientais. Mas mesmo esta
adaptabilidade talvez esteja se aproxi-
mando de um limite de ruptura.
O conjunto de fatores da dinmica social
acabaria por catalisar as contradies in-
ternas da pirmide, minando-a por dentro.
Simultaneamente, este mesmo conjunto de
fatores atuaria sobre o meio, enfraquecen-
do a capacidade adaptativa e a flexibilida-
de do sistema."
ORGANIZAES COMO CREBROS - VOLVO:
O CAMINHO DA FLEXIBILIDADE CRIATIVA
O rumo da auto-organizaol7
O modelo mecanicista enfocava a orga-
nizao como um conjunto de partes liga-
das por uma rede de comando e controle.
O modelo organicista/ contingencialista
trouxe os conceitos de integrao ao am-
biente, estrutura matricial, flexibilidade e
motivao. Mas nenhum modelo ou siste-
ma supera o crebro como vetor de ao
inteligente.
A seguir sero abordadas duas imagens
do crebro como forma de estabelecer uma
ponte entre suas caractersticas e a aplica-
o dos princpios decorrentes ao mundo
organizacional.
A primeira a imagem da organizao
como sistema de processamento de infor-
maes. A segunda a da organizao
como sistema hologrfico.
Segundo Simon, as organizaes no so
totalmente racionais, pois seus membros
tm acesso a redes limitadas de informa-
o. Esta limitao contornada pela cria-
o de planos, normas e procedimentos,
que visam a simplificar a realidade
organizacional. Enquanto que as organi-
zaes de carter mecanicista possuem
sistemas decisrios rgidos, as organiza-
es de carter organicista utilizam pro-
cessos mais flexveis.
FORDISMO, TOYOT/SMO E VOLVISMO ...
Existe, alm disso, uma ligao entre a
capacidade de processamento e anlise de
informaes, e o modelo organizacional
adotado.
Uma questo pertinente a avaliao do
impacto da informatizao sobre a socie-
dade em geral e sobre as organizaes em
particular. Tornar-se-o as organizaes
mais inteligentes? Tudo depender da sua
capacidade de aprender.
No projeto da planta de Uddevalla, a
Volvo combinou aspectos de produo
manual com o auto grau de
automao. Isto permitiu imensa
flexibilidade tanto de produto como de
processo, alm de possibilitar uma
reduo da intensidade de capital.
Ento, a questo a ser colocada : como
um sistema pode ser projetado para
aprender como o crebro? A ciberntica
enfoca esta questo atravs do estudo da
informao, comunicao e controle. O
ponto central a capacidade de auto-
regulao.
Quatro princpios foram desenvolvidos
a partir dos conceitos de single-loop 14. Um panorama relativamente atu-
alizado da indstria automobilstica
(aprendizado) e double-loop (aprendizado
no mundo e o avano dosfabrican-
do aprendizado). So os seguintes:
tes japoneses podem ser vistos na
srie de reportagens publicadas em
capacidade de sentir ou monitorar o Business Week, 3147(477), abr.
ambiente; 1990.
relacionamento das informaes colhidas
com normas predefinidas; 15. Para uma descrio instrumental
deteco das variaes; detalhada do sistema de controle e
incio da correo. comando " japonesa', ver KING,
Bob. Hoshin Planning: the
development approach. EUA, Goal/
Numa organizao mecanicista, ou bu-
QPC, 1989.
rocrtica, a fragmentao do trabalho e da
estrutura desencoraja a autonomia. Adicio- 16. Ver POLLERT, Anna. The
nalmente, os sistemas de avaliao, re- "flexible firm': fixation or fact? Work,
compensa e punio representam um em- Employementand Society, Durham,
pecilho ao double-loop, ou ciclo de 2(3):281-316, seI. 1988. A autora
melhoria. discute o conceito de flexibilidade no
Certas aes podem, entretanto, levar ao contexto mais amplo da economia,
como interao entre '1Iexibilidades'
desenvolvimento dessas caractersticas.
na legislao, poltica, economia,
Por exemplo: encorajar posturas abertas, estratgia, produo e estrutura do
novas vises e riscos; evitar estruturas r- mercado de trabalho.
gidas; descentralizar a tomada de deciso
e dar autonomia aos grupos ou departa- 17. MORGAN, Gareth. Op cil., capo
mentos. 4, pp. 77-109.
15
:O~DARTIGO
18. GUERREIRO RAMOS, Alberto.
Opcn.
19.CLARK, TOM; MORRIS,J. et alii.
Imaginative flexibility in production
engineering: the volvo uddevalla
plant. Apostila divulgada no curso
The reestructuring 01 industry and
work organization in the 90's. So
Paulo, EAESP/FGV, jul. 1991.
20. Os dados so relerentes a 1986/
87. Ver JANNIC, Herv. Peher
Gylienhammar: un patron moraliste.
L'Expansion, 6/19Iev.1987, pp. 89-
93 e BOURDOIS, Jacques-Henri.
Peher Gylienhammar: vice-roi el
employ. Dynasteur, 1987, pp.4-9,
1987.
16
A viso da organizao corno sistema
hologrfico pode ser descrita da seguinte
forma: no crebro, cada neurnio
conectado a milhares de outros, num sis-
tema ao mesmo tempo especialista - cada
componente tem funes especficas - e
generalista - com grande possibilidade de
intercambiabilidade. O controle e execuo
no so centralizados. O crtex, o cerebelo
e o mesencfalo so simultaneamente in-
dependentes e intersubstituveis em ter-
mos de funo. O grau de conectividade
alto, geralmente maior que o necessrio,
mais fundamental em momentos especfi-
cos. esta redundncia o vetor de flexibi-
lidade que possibilita aes probabilsticas
e a capacidadede inovao.
Um projeto organizacional com essas
caractersticas, que poderamos chamar de
hologrfico, deve adotar quatro princpios:
fazer o todo em cada parte;
criar conectividade e redundncia;
criar simultaneamente especializao e
generalizao; e
criar capacidade de auto organizao.
Sem a redundncia, no h reflexo e
evoluo. Na prtica, isto significa dotar de
funes extras cada parte operacional, e
implica numa ociosidade de capacidades
em dados momentos. O grau de redun-
dncia funo da complexidade do meio
ambiente.
O gerenciamento deve se pautar por
urna postura de maestro e criar condies
para que o sistema se amolde. As especi-
ficaes e procedimentos devem ser os
mnimos necessrios para que urna ativi-
dade ocorra. O objetivo dotar a organi-
zao do mximo de flexibilidade e capa-
cidade de inovao.
O aprendizado do aprendizado um
ponto fundamental, pois evita que um
excesso de flexibilidade leve ao caos. Per-
mite, igualmente, ao sistema, guiar-se em
relao s normas e valores existentes.
Pode parecer que a organizao holo-
grfica seja um sonho, mas as caractersti-
cas descritas podem ser observadas em
muitas reas, departamentos e at empre-
sas inteiras, especialmente quando estas
operam num ambiente altamente compe-
titivo e onde a inovao um fator-chave.
O desafio de projetar sistemas que te-
nham a capacidade de inovar o desafio de
projetar sistemas capazes de auto-organi-
zao.
Visualizar a organizao corno crebro,
ou holograma, permite estabelecer urna
nova fronteira alm da racionalidade ins-
trumental que permeia as anlises mais
comuns hoje praticadas e redirecionar a
ao gerencial."
Volvo: O caminho da flexibilidade criativa19
Mais urna vez ser tornado um exemplo
da indstria automobilstica. Desta vez
ser utilizado o produtor sueco Volvo.
Apesar do seu grande porte - respon-
de por 15% do produto nacional bruto e
12.5%das exportaes suecas" - a Volvo
tem-se caracterizado por um alto grau de
experimentalismo.
Seus experimentos, se assim os podemos
denominar, chamam a ateno por desafia-
rem os princpios fordistas e toyotistas,
embora muitas vezes sejam confundidos
com um simples retorno produo ma-
nual.
A introduo gradativa de inovaes
tecnolgicas e conceituais nas plantas de
Kalmar, 1974, Torslanda, 1980/81, e
Uddevalla, 1989, representam um valioso
campo emprico para a anlise organi-
zacional.
Uddevalla, a mais nova planta, combina
flexibilidade funcional na organizao do
trabalho com um alto grau de automao
e informatizao. tambm um excelente
exemplo do conceito de produo diver-
sificada de qualidade.
Sua estratgia parece combinar os re-
quisitos e demandas do mercado, os as-
pectos tecnolgicos, os imperativos do di-
nmico processo de transformao da or-
ganizao do trabalho e as instveis con-
dies da reestruturao da indstria.
Operando num mercado de trabalho
complexo, a Volvo adequou sua estratgia
a dois fatores fundamentais: a interna-
cionalizao da produo e a democrati-
zao da vida no trabalho.
Uddevalla foi concebida e construda
levando em considerao a presena hu-
mana. O nvel de rudo baixo, a ergo-
nomia est presente em todos os detalhes
e o ar respirvel.

Um armazm de materiais, no centro da
fbrica, alimenta seis oficinas de monta-
gem totalmente independentes. A capaci-
dade de produo de 40.000 carros por
ano, para um nico turno de trabalho.
A planta combina centralizao e auto-
mao do sistema de manuseio de materi-
ais, com a utilizao de mo-de-obra alta-
mente especializada num sistema total-
mente informatizado e de tecnologia flexvel.
A organizao do trabalho baseada em
grupos. Os operrios foram transformados
de montadores de partes em construtores
de veculos. Assim, cada grupo consegue
montar um carro completo num ciclo de
duas horas.
Altas taxas de iurnooer, absentesmo
crnico e utilizao de mo-de-obra es-
trangeira so de muito tempo marcas do
mercado de trabalho sueco. Desde a me-
tade dos anos 80, os jovens suecos passa-
ram a rejeitar empregos que refletissem
conceitos tayloristas. Isto est ligado no s
aos constantes esforos de reestruturao
do trabalho como ao fato de a Sucia ter o
mais alto ndice de uso de robs entre todos
os pases industrializados.
Por outro lado, o pas tem uma longa
tradio socialdemocrata e os sindicatos
tm posio extremamente forte. Assim, o
processo de inovaes na Volvo tem sido
dirigido pela empresa, mas com partici-
pao ou acordo dos sindicatos.
Nos anos 70, o aumento da competi-
tividade dos produtores a nvel mundial, a
necessidade de maior variedade de mo-
delos para atender o mercado e a crescen-
te presso da mo-de-obra potencializaram
a racionalizao da produo de veculos
baseada em automao e flexibilidade.
Nos anos 80, estas tendncias foram
acentuadas e acrescidas de maiores exi-
gncias relacionadas qualidade dos pro-
dutos. A rigidez e limitaes das linhas de
montagem ficaram expostas.
Na Volvo, o caminho em direo au-
tomao e ao aumento da flexibilidade
ocorreu num cenrio de compromisso com
os conceitos de grupo autnomo de traba-
lho e enriquecimento das funes.
Uddevalla situa-se numa regio em
processo de declnio econmico. O gover-
no sueco ofereceu ajuda financeira Volvo
para que sua nova planta fosse ali locali-
zada.
O sindicato foi envolvido desde o incio,
FORDISMO, TOYOTlSMO E VOLVISMO ...
participando dos grupos de definio e
projeto. De partida, foram estabelecidas
quatro condies para a planta":
a montagem deveria ser estacionria;
os ciclos de trabalho deveriam ter no
mximo 20 minutos;
as mquinas no poderiam fixar o ritmo;
e
a montagem no deveria exceder 60% do
tempo total de trabalho dos operrios.
O projeto atendeu todos os pedidos do
sindicato exceto o ltimo. Uma observao
importante que o gerenciamento da
Volvo se dividia, em relao ao projeto de
Uddevalla, entre "inovadores" e "tradicio-
nalistas". Os sindicatos alterararam o ba-
lano em favor dos "inovadores". Esta
posio comprometeu-os ainda mais com
o sucesso do projeto.
A organizao do futuro talvez
esteja ainda mais prxima de uma
banda de jazz, onde a msica
resulta da mescla de harmonias
europias com escalas africanas, o
maestro substitudo pelo senso
comum e a produo marcada pela
improvisao individual e coletiva,
e pelo prazer da execuo.
A planta iniciou suas operaes na pri-
mavera de 1988 e ficou totalmente
operacional, com cerca de mil empregados,
no final de 1989. Est dividida em trs
reas: oficinas de materiais, oficinas de
montagem e prdio administrativo.
Todo o transporte de materiais auto-
matizado. Em cada uma das seis oficinas
de montagem trabalham 80 a 100 operri-
os divididos em grupos de oito a dez, sob
a superviso de um nico gerente. Cada
grupo tem todos os elementos para mon-
tar trs veculos simultaneamente. As ta-
refas so distribudas de acordo com as
competncias, que so constantemente
aperfeioadas. O planejamento dos recur-
sos humanos parte integral da estratgia
de produo.
O objetivo da Volvo projetar um tra- 21. CLARK, Tom; MORRIS, J. el alii.
balho to ergonomicamente perfeito, que Op cn., p.12.
17
------ -------
~11 ARTIGO
22. Ver GUERREIRO RAMOS,
Alberto. A nova cincia das organi
zaes, capo 4, FGV, 1989, p.71.
Investigandoa questo da colocao
inapropriada de conceitos na Teoria
das Organizaes, o autor menciona
o seguinte: "Emboraa deslocaode
conceitos possa constituir um meio
valioso ... e legtimo de formulao
terica, pode muito facilmente de
generar numa colocao inapro
priada ... Assim, na tentativa de
deslocarum conceito,podese estar
incorrendo numa cilada intelec
tual ...'. Ao se utilizar as imagens de
mquina, organismo ou crebro para
as organizaesse est, simultanea
mente, criando uma forma de ver e
de distorcer a realidade. Vale o aler
ta.
23. DRUCKER, Peter. The coming of
the new organization. Harvard
Business Review, Boston, 68(6):45
53, jan./fev. 1988.
24. HOBSBAWM, Eric J. Histria
social do jazz. So Paulo, Paz e
Terra, 1989. Ver especialmente
pp.4148: como reconhecer o jazz.
18
tome os operrios mais saudveis.
Alm desses aspectos, existe toda uma
infra-estrutura de apoio. Cada grupo de
trabalho possui salas espaosas equipadas
com cozinha, banheiro, chuveiros e at um
computador. A planta iluminada com luz
natural e os ambientes so extremamente
limpos.
Antes de iniciar o trabalho, cada novo
operrio passa por um perodo de treina-
mento de quatro meses seguidos posterior-
mente de mais trs perodos de aperfeio-
amento. Espera-se que, ao final de dezes-
seis meses, ele seja capaz de montar total-
mente um automvel.
Uma caracterstica interessante que
45% da mo-de-obra feminina, o que
causa e conseqncia de vrias alteraes
no sistema de produo.
O objetivo de tudo isto , obviamente,
aumentar a produtividade, reduzir custos
e produzir com a mais alta qualidade.
A Volvo, especialmente na planta de
Uddevalla, combinou aspectos da produ-
o manual com alto grau de automao.
Isto permitiu imensa flexibilidade tanto de
produto quanto de processo. Comple-
mentarmente, a reprofissionalizao dos
operrios ajustou-se necessidade de en-
frentar a demanda por produtos variados,
competitivos e de alta qualidade.
A combinao de alta tecnologia com
um Criativo projeto sociotcnico tambm
possibilitou uma reduo da intensidade
de capital.
Alm de provar-se uma alternativa
economicamente vivel, Uddevalla provou
que isto possvel de se atingir atravs de
uma organizao flexvel e criativa. analisados no decorrer deste trabalho,
CONCLUSO
Na primeira parte do trabalho investi-
gou-se o que seriam organizaes tipo futuro esteja ainda mais prximo de uma
mquina. O exemplo da Ford foi abordado
para ilustrar as razes da ascenso e que-
da deste modelo administrativo.
Em seguida, foi visto o modelo que tem
atrado as maiores atenes no momento:
o chamado sistema japons de geren-
ciamento, representado pela Toyota. A
imagem da organizao como organismo
foi utilizada para ressaltar o grande trun-
fo do modelo, a adaptabilidade ao meio.
Ao final, algumas nuvens negras foram
lanadas sobre o futuro do sistema.
Finalmente, tratou-se do que parece ser
a mais avanada tentativa de superar al-
gumas contradies bsicas da adaptao
do homem ao ambiente de trabalho in-
dustrial. Para contraponto do caso da Vol-
vo utilizou-se a imagem do crebro.
A inteno foi tentar encontrar uma li-
nha evolutiva que cruzasse os trs "ismos"
- Fordismo, Toyotismo e Volvismo - e
fornecesse uma viso do processo de
transformao da indstria neste sculo,
apontando para a organizao do futuro."
Este tema, de como seria a organizao
do futuro, tem estado presente no mercado
editorial especializado em literatura em-
presarial h pelo menos duas dcadas. Os
lanamentos tm se sucedido com razovel
sucesso, de onde se conclui ser, com cer-
teza, um negcio rentvel.
Alguns autores, entretanto, tm se des-
tacado em meio ao turbilho de ttulos por
apresentar vises consistentes e sensveis.
Num artigo publicado pela Harvard
Business Reuieio"; por exemplo, Peter
Drucker fala da "vinda da nova organiza-
o". Ele prev estruturas mais simples,
menor nmero de nveis hierrquicos,
utilizao em larga escala da informtica,
alta flexibilidade e uma nova organizao
do trabalho.
Como modelo organizacional, ele cita,
entre outros, o da orquestra sinfnica. Uma
combinao de alta especializao indivi-
dual com coordenao e sincronismo
temperados por um carter artstico.
Em realidade, Drucker apenas capta al-
gumas tendncias j observveis em em-
presas do presente. Utilizando os casos
poder-se-ia dizer que o futuro de Drucker
est a 70 anos do Fordismo, a 30 do
Toyotismo e a alguns meses do Volvismo.
Mas talvez o modelo de organizao do
banda de jazz. Uma forma musical surgida
no nosso sculo, caracterizada pela utili-
zao de escalas africanas com harmonias
europias, pela pequena ou quase nenhu-
ma importncia do maestro - substitudo
pela primazia do senso comum, pelo pe-
queno porte, pela produo de uma msi-
ca marcada pela existncia de padres mas
com enorme espao para a improvisao
individual e coletiva, pela valorizao dos
msicos e, principalmente, pelo prazer da
execuo." Q