PROPUESTA DE HERRAMIENTA DE

PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA

GERENCIA EDUCACIN DE
FUNDACIN MINERA ESCONDIDA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGSTER EN CONTROL DE GESTIN

Alumna: Jorssy lvarez Miranda

Profesor Gua: Christian Cancino del Castillo

Antofagasta, abril 2014

1
RESUMEN

En el escenario en que una organizacin se plantea nuevos contextos y desafos, surge la

Planificacin Estratgica como una herramienta que le permite anticiparse tanto para

aprovechar las oportunidades que se le presentan, como para enfrentar posibles

consecuencias de condiciones o cambios adversos.

La Planificacin Estratgica es el proceso a travs del cual quienes toman decisiones en

una organizacin, obtienen, analizan y procesan informacin adecuada, interna y

externamente, con el objetivo de evaluar su situacin actual as como su nivel de

competitividad, con el fin de anticiparse y decidir el rumbo a seguir.

Para comenzar con el proceso de Planificacin Estratgica es necesario primero dar

espacio suficiente a los sueos, dar rienda suelta a la imaginacin, sin sesgos ni

restricciones. La creatividad debe dominar este proceso. La Planificacin Estratgica es

utilizada para trazar el camino que facilite avanzar hacia estos sueos, identificando

claramente las oportunidades.

Al revisar la literatura y los casos en los que se ha utilizado la Planificacin Estratgica

como herramienta de gestin, es posible percibir que son las entidades con fines de lucro

quienes mayoritariamente la conocen y la aplican. Pero, qu hay con en las entidades sin

fines de lucro?.

Fundacin Minera Escondida, FME, es una entidad sin fines de lucro, creada y

financiada a finales de la dcada de los 90 por Minera Escondida Ltda.

En esta tesis se presenta una propuesta de herramienta de planificacin estratgica en

una Unidad Estratgica de Negocios, UEN, de Fundacin Minera Escondida, como lo es la

Gerencia de Educacin.

2
ndice de Contenidos

RESUMEN ......................................................................................................................................................... 2
NDICE DE CONTENIDOS .............................................................................................................................. 3
NDICE DE TABLAS ........................................................................................................................................ 5
NDICE DE ILUSTRACIONES ........................................................................................................................ 7
NDICE DE GRFICOS ................................................................................................................................... 7
CAPTULO I: INTRODUCCIN...................................................................................................................... 8
Objetivo General ................................................................................................................................ 11
Objetivos Especficos ......................................................................................................................... 11
Alcances y Limitaciones .................................................................................................................... 12
CAPTULO II: PLANIFICACIN ESTRATGICA ...................................................................................... 13
2.1 Planificacin Estratgica .............................................................................................................. 15
2.2 Declaraciones Estratgicas ........................................................................................................... 21
2.2.1 Misin ............................................................................................................................... 22
2.2.2 Valores .............................................................................................................................. 23
2.2.3 Visin ................................................................................................................................ 26
2.3 Anlisis Estratgico ...................................................................................................................... 27
2.3.1 Anlisis Interno ................................................................................................................. 27
2.3.2 Anlisis Externo ................................................................................................................ 29
2.3.3 Anlisis F.O.D.A. .............................................................................................................. 34
2.4 Propuesta de Valor y Ejes Estratgicos (Estrategia) ..................................................................... 35
CAPTULO III: DIFUSIN Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATGICA .................................................... 37
3.1 Modelo de Negocio ...................................................................................................................... 37
3.2 Mapa Estratgico .......................................................................................................................... 41
3.3 Cuadro de Mando Integral ............................................................................................................ 42
3.4 Tablero de Gestin (Proceso de Cascada) .................................................................................... 43
3.5 Alineamiento Organizacional ....................................................................................................... 44
3.5.1 Esquema de Incentivos...................................................................................................... 45
CAPTULO IV: PROPUESTA APLICADA ................................................................................................... 47
4.1 Contexto de la Empresa ................................................................................................................ 49

3
 4.2 Planteamiento de Declaraciones Estratgicas ............................................................................... 57
4.2.1 Misin ............................................................................................................................... 57
4.2.2 Visin ................................................................................................................................ 58
4.2.3 Valores .............................................................................................................................. 59
4.3 Anlisis Estratgico ...................................................................................................................... 61
4.3.1 Anlisis Interno ................................................................................................................. 61
4.3.2 Anlisis Externo ................................................................................................................ 65
4.3.3 Matriz FODA .................................................................................................................... 73
4.3.4 Anlisis de las Relaciones ................................................................................................. 75
4.4 Propuesta de Valor y Ejes Estratgicos (Estrategia) ..................................................................... 76
4.4.1 Anlisis FODA que sustenta atributos de la Propuesta de Valor ...................................... 79
A) Fortalezas ................................................................................................................ 79
B) Oportunidades ......................................................................................................... 81
C) Debilidades ............................................................................................................. 82
D) Amenazas ............................................................................................................... 82
4.4.2 Anlisis Causa Efecto Valores y Atributos de la Propuesta de Valor ............................... 83
4.4.3 Construccin Ejes Estratgicos para Atributos de la Propuesta de Valor ......................... 84
CAPTULO V: APLICACIN DE DIFUSIN Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA ........................ 91
5.1 Modelo de Negocio ...................................................................................................................... 91
5.2 Mapa Estratgico .......................................................................................................................... 98
5.3 Cuadro de Mando Integral .......................................................................................................... 103
5.4 Tablero de Gestin ..................................................................................................................... 105
5.5 Tablero de Control...................................................................................................................... 107
5.6 Alineamiento Organizacional ..................................................................................................... 111
5.6.1 Esquema de Incentivos.................................................................................................... 111
CONCLUSIN .............................................................................................................................................. 121
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................ 129
ANEXOS ........................................................................................................................................................ 132
ANEXO 1: Resultados Encuesta de Percepcin FME 2010........................................................................... 132
ANEXO 2: Diccionario de Indicadores Cuadro de Mando Integral. .............................................................. 136
ANEXO 3: Diccionario de Indicadores Tablero de Control........................................................................... 146

4
ndice de Tablas
Tabla A : Caractersticas Direccin Estratgica en Org. sin fines de lucro 19
Tabla B : Explicacin bloques del Modelo de CANVAS..... 39
Tabla C : Matriz FODA.. 74
Tabla D : Fortalezas que sustentan los atributos de la Propuesta de Valor 79
Tabla E : Oportunidades que sustentan los atributos de la Propuesta de Valor.... 81
Tabla F : Debilidades que sustentan los atributos de la Propuesta de Valor..... 82
Tabla G : Amenazas que sustentan los atributos de la Propuesta de Valor ... 83
Tabla H : Causa efecto valores atributos......... 84
Tabla I : Explicacin bloques del Modelo de CANVAS, Gcia Educacin FME..... 93
Tabla J : Diccionario de ObjsPerspec.Aprendizaje y CrecimientoGcia de Educ. FME 100
Tabla K : Diccionario de ObjsPerspec.Procesos InternosGcia de Educ. FME....... 101
Tabla L : Diccionario de ObjsPerspec.BeneficiariosGcia de Educ. FME...... 101
Tabla M : Diccionario de ObjsPerspec.MisinGcia de Educ. FME ... 102
Tabla N : Propuesta Cuadro de Mando Integral Gerencia de Educacin... 104
Tabla : Propuesta Tablero de Control para el atributo Diagnstico Particular de Brechas
Educativas.... 108
Tabla O : Propuesta Tablero de Control para el atributo Ejecucin Pertinente de Programas
Educativos. 109
Tabla P : Propuesta Tablero de Control para el atributo Medicin de los Resultados de los
Programas Educativos Ejecutados ..... 107
Tabla Q : Esquema de Incentivos para Tableros de Control.... 112
Tabla R : Esquema de Incentivos para Tablero de Control con detalle de clculos . 115
Tabla S : Ejemplo clculo Esquema de Incentivos para Tablero de Control 117
Tabla T : Diccionario de Indicadores Objetivo Disponer de sistemas de informacin 136
Tabla U : Diccionario de Indicadores Objetivo Contar con capital humano capacitado AC02 137
Tabla V : Diccionario de Indicadores Objetivo Contar con capital humano capacitado AC03 138
Tabla W : Diccionario de Indicadores Objetivo Contar con capital humano capacitado AC04 139
Tabla X : Diccionario de Indicadores Objetivo Contar con capital humano capacitado AC05 140
Tabla Y : Diccionario de Indicadores Objetivo Disear Proyectos en Conjunto con Beneficiarios.. 141
Tabla Z : Diccionario de Indicadores Objetivo Acompaar los Proyectos en Terreno 142
Tabla AA : Diccionario de Indicadores Objetivo Evaluar Resultados de Proyectos 143
Tabla AB : Diccionario de Indicadores Objetivo Satisfaccin de los beneficiarios 144
Tabla AC : Diccionario de Indicadores Objetivo Participacin de Beneficiarios 145
Tabla AD : Diccionario de Indicadores Atributo Diagnstico Particular de Brechas Educativas 146

5
Tabla AE : Diccionario de Indicadores Atributo Ejecucin Pertinente de Programas Educativos... 147
Tabla AF : Diccionario de Indicadores Atributo Medicin de los Resultados de los Programas
Educativos Ejecutados 148
Tabla AG : Diccionario de Indicadores Objetivo Objetivo Gestionar Proyectos y Modelos
Innovadores Educativos ..... 149
Tabla AH : Diccionario de Indicadores Objetivo Promover Proyectos y Modelos Innovadores
Educativos .. 150
Tabla AI : Diccionario de Indicadores Objetivo Desarrollar Plan de Diseo de Proyectos, atributo
Diagnstico Particular de Brechas Educativas... 151
Tabla AJ : Diccionario de Indicadores Objetivo Cumplir Plan de Diseo, atributo Diagnstico
Particular de Brechas Educativas 152
Tabla AK : Diccionario de Indicadores Objetivo Monitorear y Retroalimentar Cumplimiento Plan
de Diseo, atributo Diagnstico Particular de Brechas Educativas 153
Tabla AL : Diccionario de Indicadores Objetivo Disponer de Resultados y Anlisis de Encuestas,
atributo Diagnstico Particular de Brechas Educativas 154
Tabla AM : Diccionario de Indicadores Objetivo Desarrollar Plan de Visitas, atributo Ejecucin
Pertinente de Programas Educativos 155
Tabla AN : Diccionario de Indicadores Objetivo Cumplir Plan de Visitas, atributo Ejecucin
Pertinente de Programas Educativos... 156
Tabla A : Diccionario de Indicadores Objetivo Monitorear y Retroalimentar Cumplimiento Plan
de Visitas, atributo Ejecucin Pertinente de Programas Educativos 157
Tabla AO : Diccionario de Indicadores Objetivo Disponer de Informes Visitas Periodo Anterior,
atributo Ejecucin Pertinente de Programas Educativos 158
Tabla AP : Diccionario de Indicadores Objetivo Evaluar ex ante Proyectos o Programas, atributo
Medicin de los Resultados de los Programas Educativos Ejecutados.. 159
Tabla AQ : Diccionario de Indicadores Objetivo ex post Proyectos o Programas, atributo
Medicin de los Resultados de los Programas Educativos Ejecutados.. 160
Tabla AR : Diccionario de Indicadores Objetivo Disponer de Informes de Gestin Periodo
Anterior, atributo Medicin de los Resultados de los Programas Educativos Ejecutados. 161

6
ndice de Ilustraciones

Ilustracin A : Planificacin Estratgica segn Garca (1994) 16

Ilustracin B : Cadena de Valor ......... 28
Ilustracin C : Anlisis del Entorno General, PEST........... 30
Ilustracin D : Modelo de Negocio CANVAS. 38
Ilustracin E : Modelo CANVAS Social 40
Ilustracin F : Ubicacin Geogrfica de Minera Escondida Ltda. 01 50
Ilustracin G : Ubicacin Geogrfica de Minera Escondida Ltda. 02 50
Ilustracin H : Estructura Organizacional FME............... 52
Ilustracin I : Flujo de Proyectos........ 53
Ilustracin J : Modelo de Trabajo Gerencia Educacin FME .... 56
Ilustracin K : Propuesta Cadena de Valor Gerencia de Educacin............ 62
Ilustracin L : Construccin Ejes Estratgicos para Atributos Propuesta de Valor..................... 85
Ilustracin M : Modelo de Negocio Canvas, Gerencia Educacin FME..... 92
Ilustracin N : Propuesta Mapa Estratgico para la Gerencia Educacin de FME.. 99
Ilustracin : Propuesta Tablero de Gestin para el atributo Diagnstico Particular de Brechas
Educativas 106
Ilustracin O : Propuesta Tablero de Gestin para el atributo Ejecucin Pertinente de Programas
Educativos.... 106
Ilustracin P : Propuesta Tablero de Gestin para el atributo Medicin de los Resultados de los
Programas Educativos Ejecutados 107

ndice de Grficos

Grfico A : Evaluacin Promedio de Aspectos Especficos de FME..... 134

Grfico B : Evaluacin Promedio de Aspectos Especficos de FME......... 134
Grfico C : Matriz de Fortalezas y Debilidades de FME .... 135

7
CAPTULO I: INTRODUCCIN

Una de las principales riquezas naturales con que cuenta Chile y que encabeza la lista de

materia prima de exportacin es sin lugar a dudas el cobre, metal que es extrado a pequea,

mediana y gran escala. Dentro de esta ltima categora se encuentra Minera Escondida

Limitada, MEL, empresa minera dedicada a la extraccin de cobre desde los yacimientos

que ha recibido en concesin en la Regin de Antofagasta, Chile, desde fines de 1990.

El yacimiento Escondida est ubicado en el norte de Chile, en el Desierto de Atacama, a

170 km. al sureste de la ciudad de Antofagasta y a 3.100 metros sobre el nivel del mar.

MEL produce concentrado de cobre mediante el proceso de flotacin de mineral sulfurado

y ctodos de cobre mediante los procesos de lixiviacin de mineral oxidado y de

biolixiviacin de sulfuros de baja ley.

Los propietarios de MEL son las compaas BHP Billiton (57,5%), Ro Tinto (30%),

Japan Escondida Corporation (10%) y JECO 2 Ltda. (2,5%).

BHP Billiton es el socio mayoritario y operador de Escondida desde antes del inicio de

sus operaciones. Esto ha llevado a que la cultura y la manera de operar de BHP Billiton

sean un sello distintivo de operacin en MEL.

Es as que BHP Billiton y por ende MEL, operan bajo un modelo de gestin integrado

que involucra aspectos de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Comunidad, HSEC

(Health / Safety / Environment / Community). El marco regulatorio para cada uno de estos

aspectos se establecen en los documentos de nivel de grupo, denominados GLDs, Group

Level Documents.

En relacin al aspecto de Comunidad es importante sealar que siendo la primera

inversin extranjera de magnitud en minera en Chile, en la dcada de los 80, MEL fue

8
concebida como un proyecto que cambiara la manera de hacer minera en Chile, tanto a

nivel tecnolgico como en su relacin con la comunidad, debiendo insertarse en las

complejidades del desarrollo humano, en sus percepciones y en el respeto hacia ellas.

En ese entonces exista un espacio inexplorado para un emprendimiento empresa

comunidad, en la que se poda valorar la presencia de la compaa como un miembro

responsable y comprometido con sus necesidades y desafos. Esto inspir al Consejo de

Propietarios de Minera Escondida, a crear una Fundacin, la primera Institucin de su tipo

en Chile.

Minera Escondida, a travs de su Fundacin, enfrent el desafo de poner en marcha una

actividad totalmente distinta al giro del negocio minero, para responder de alguna manera a

las expectativas comunitarias en una forma diferente e innovadora.

Fundacin Minera Escondida, FME, es una institucin creada y financiada por Minera

Escondida Ltda. por la oportunidad que entrega la minera para crecer junto a las

comunidades, diversificar la base productiva laboral y social de la Regin de Antofagasta, y

fortalecer su capital humano y social.

FME est conformada por un Directorio y un equipo de profesionales, quienes son los

encargados de gestionar proyectos, buscar y recoger las mejores experiencias a nivel

nacional e internacional, coordinar alianzas estratgicas y redes de cooperacin con

entidades pblicas y privadas, en los mbitos de Educacin, Sociedad Civil y Desarrollo

Productivo.

FME ha buscado permanentemente cumplir con los estndares de gestin de MEL y por

ende de BHP Billiton, alcanzando incluso una reciente certificacin en su modelo de

prevencin de delitos, cumpliendo con, en todos los aspectos significativos, los estndares

9
establecido en los numerales 1), 2) y 3) del artculo 4 de la Ley 20.393, en relacin a su

situacin, tamao, giro, nivel de ingresos y complejidad.

En esta bsqueda de la excelencia en su gestin y en un esfuerzo por medir los

resultados de su gestin, FME est buscando desarrollar un proceso de planificacin

estratgica quinquenal, con una revisin anual por parte de su Directorio y con un

seguimiento mensual por parte de su equipo de profesionales.

Hasta ahora FME no ha definido una visin ni misin para sus Gerencias, slo estn las

declaraciones estratgicas a nivel institucional, por lo que esta tesis viene a proponer

definiciones estratgicas a nivel de unidad estratgica de negocio, complementando lo

existente.

As es que se presentan propuestas de declaraciones de visin y misin para la Gerencia

de Educacin. Se realiza un anlisis estratgico, se formula una propuesta de valor y ejes

estratgicos, se identifica y desarrolla la estrategia y se propone un esquema de incentivos,

que permite alinear la Gerencia e implementar adecuadamente la estrategia definida.

Por ltimo, es importante destacar que al investigar acerca de organizaciones sin fines de

lucro que hayan implementado un proceso de planificacin estratgica, no existe un registro

formal de ello por lo que no es posible concluir que sea una prctica habitual entre este tipo

de instituciones.

Lo interesante de esta tesis, es conocer y profundizar cmo implementar una herramienta

de planificacin estratgica que pueda apoyar la gestin de una unidad estratgica de

negocio en una institucin sin fines de lucro como lo es el caso de Fundacin Minera

Escondida y cmo la excelencia en este proceso y sus resultados pueden apoyar de manera

10
importante en la generacin de capital reputacional para su Fundador como lo es Minera

Escondida Limitada.

Objetivo General

Disear y proponer una herramienta de control de gestin que apoye la planificacin

estratgica para la Gerencia de Educacin de Fundacin Minera Escondida, utilizando el

Cuadro de Mando Integral.

Objetivos Especficos

Definir una visin y misin para la Gerencia de Educacin de Fundacin Minera

Escondida.

Realizar un anlisis estratgico para la Gerencia de Educacin de Fundacin Minera

Escondida.

Identificar una propuesta de valor y ejes estratgicos para la Gerencia de Educacin de

Fundacin Minera Escondida.

Proponer la estrategia de la Gerencia de Educacin de Fundacin Minera Escondida

para los prximos cinco aos.

Definir un esquema de incentivos para la Gerencia de Educacin de Fundacin Minera

Escondida, que permita alinear la Gerencia e implementar adecuadamente la estrategia

definida.

11
Alcances y Limitaciones

La necesidad de plantear una herramienta de planificacin estratgica para la Gerencia

de Educacin de Fundacin Minera Escondida, sin lugar a dudas, incidir en optimizar la

direccin a nivel gerencial y organizacional, adems de alinear esfuerzos y desempeos

para el logro de los objetivos estratgicos.

El alcance para esta tesis ser una propuesta de herramienta de planificacin estratgica

para una Unidad Estratgica de Negocios de Fundacin Minera Escondida: la Gerencia de

Educacin.

Una de las limitaciones encontradas en el desarrollo de esta tesis fue que no estuvo la

posibilidad de realizar un levantamiento de informacin y retroalimentacin directamente

desde los actores beneficiarios, sin embargo se cont con un estudio de percepcin que dio

luces acerca de su percepcin, evaluacin y actitud hacia FME; su nivel de conocimiento de

los proyectos que desarrolla la FME; su opinin con respecto a los proyectos llevados a

cabo por FME; y la comparacin de los resultados con estudios de aos anteriores.

Asimismo este trabajo se limita entregar una propuesta de planificacin estratgica, pero

la extensin o aplicacin a FME en su integridad depender de ella.

La propuesta fue revisada y validada por la Gerencia de Servicios de Fundacin Minera

Escondida, la que es responsable de liderar estos procesos.

12
 PARTE I

MARCO TERICO

13
 Para el desarrollo de esta tesis, el marco terico fue separado en dos captulos. El

primero de ellos, el Captulo II, aborda el proceso de Formulacin Estratgica,

considerando sus elementos bsicos, como lo son las Declaraciones Estratgicas: misin,

visin y valores; Anlisis Estratgico: anlisis interno, a travs de la cadena de valor,

anlisis externo, mediante el anlisis PEST; y Anlisis FODA, todos anlisis que permitirn

a la organizacin seleccionar su estrategia para lograr una ventaja competitiva.

El segundo captulo que profundiza el marco terico de este trabajo es el Captulo III, el

cual enfatiza en los procesos de Difusin y Seguimiento Estratgico, con revisiones

bibliogrficas de Modelo de Negocio CANVAS, Mapa Estratgico y Cuadro de Mando

Integral. Estos elementos resultan mecanismos ideales para ayudar a la organizacin a

alinear mltiples unidades organizacionales para la creacin de valor.

14
CAPTULO II: Planificacin Estratgica

El marco terico es la plataforma de estudio para el desarrollo de este trabajo. Se indag

en el proceso de la Planificacin Estratgica con diversos autores, todos los cuales

coinciden en un proceso de definicin de la estrategia institucional y la focalizacin de

esfuerzos para su consecucin.

2.1 Planificacin Estratgica

Al revisar la bibliografa con respecto a la planificacin estratgica, surgen muchos

ttulos, relacionados con esta materia, tales como administracin estratgica, direccin

estratgica, entre otros. Todos centran su atencin en el proceso de construir un puente

entre la situacin actual y un futuro deseado.

Para Fred (2003, pg. 5), La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de

formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una

empresa lograr sus objetivos... El propsito de la direccin estratgica es explorar y crear

oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planificacin a largo plazo, como

contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales.

Las instituciones estatales tambin definen este concepto. As por ejemplo, para la

DIPRES1 (2003), la planificacin estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico,

anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, para adecuarse a los cambios y a las

demandas que impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus

prestaciones.

1
DIPRES: Direccin de Presupuestos, del Ministerio de Hacienda del Gobierno de Chile

15
 La planificacin estratgica es una poderosa herramientas de diagnstico, anlisis,

reflexin y toma de decisiones colectivas, acerca del quehacer actual y el camino que deben

recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No slo para

responder ante los cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr as el

mximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino tambin para proponer y

concretar las transformaciones que requiere el entorno (Burgwal y Cullar 1999).

Segn Manso (2003, pg. 31) La planificacin estratgica permite a las organizaciones

conducir el curso de accin con el propsito de sobrevivir en un entorno incierto.

Por su parte Garca (1994) establece que la planificacin estratgica trata de definir la

valoracin de las potenciales de mercado, tanto para la empresa como globalidad, como

para cada una de las unidades estratgicas de negocio.

Ilustracin A: Planificacin Estratgica segn Garca (1994):

EMPRESA UNIDADES ESTRATGICAS DE

NEGOCIOS

Portafolio Actual de la Anlisis Sectorial

Empresa Demanda
Competencia

Anlisis
Cash Flow Segmento de Mercado
Riesgo Ciclo de Vida
Efecto Sinrgetico Reglas de la Competencia
Anlisis de los escenarios

Anlisis
Capacidad Estratgica de la Atractivos del Mercado Ventajeas
Direccin Competitivas Relativas

Posicin Estratgica de
Partida

Portafolio Estratgico Objetivo Estratgico

Futuro Estado Futuro

- Asignacin de Recursos
- Realizacin en el Tiempo
- Objetivos y Resultados

16
 Como se puede observar en la ilustracin anterior, la planificacin estratgica puede ser

vista en paralelo entre la dimensin Empresa y la dimensin Unidad Estratgica de

Negocios. A nivel de la empresa global, trata de definir el portafolio estratgico futuro

mediante el anlisis de las distintas posibilidades de reasignacin de recursos, de los riesgos

en los que incurre este proceso y de las posibilidades sinrgicas que surgen desde el punto

de vista de generacin del mayor valor agregado.

A nivel de unidades estratgicas de negocio se realiza el anlisis especfico,

considerando tanto la situacin de los sectores como el potencial de mercado, para conocer,

en un anlisis simultneo, tanto este potencial definido como atractivo del mercado, como

las diferencias competitivas con la competencia. Desde estos dos elementos se deducen las

ventajas competitivas de la empresa.

Con respecto al desarrollo de los sistemas de direccin estratgica, Manso (2003, pg.

295) establece que la mayora de las empresas que disponen de sistemas de direccin

estratgica, lo desarrollan en tres niveles:

a) Estrategia bsica o corporativa: define, a grandes rasgos, el curso futuro de la

empresa contemplada globalmente.

b) Estrategia de negocios o de las UEN: para empresas orientadas al mercado (no slo

a la produccin), basadas en la existencia de unidades diferenciadas (semejantes,

pero no iguales a las tradicionales divisiones de produccin) llamadas unidades

estratgicas de negocio (UENs). La estrategia bsica induce la formulacin de las

estrategias de las UENs, que debern ser dirigidas como un portafolio de negocios,

en el que cada unidad atiende a un segmento producto mercado, claramente

17
 definido, mediante una estrategia especfica para cada UEN, Al conjunto de los

negocios del portafolio se le asignarn los recursos de capital y de direccin, de

acuerdo con los intereses de la empresa. El portafolio debera ser diseado y

manejado para alcanzar la estrategia bsica. De ah la importancia de la eleccin de

las UENs en el desarrollo de la estrategia total.

c) Estrategia funcional: afecta a las unidades funcionales clsicas de la empresa

(fabricacin, finanzas, personal, marketing, etc.), protagonistas del proceso

productivo. Su papel est subordinado a la orientacin de mercado que se propone

la empresa, por lo que la preparacin de las estrategias funcionales es una operacin

deductiva, partiendo de la estrategia bsica y de las estrategias de negocios. Aunque

se aplica a toda la empresa, su objetivo es armonizar los diferentes conceptos de

cada estrategia de negocio, confiriendo a la empresa una estructura uniformemente

articulada.

Con respecto a la planificacin estratgica en las organizaciones sin fines de lucro, es

destacable sealar que este proceso se ha convertido en un instrumento vital y surge como

uno de los elementos esenciales para poder responder a las crecientes demandas del

entorno. Sin embargo, se debern adecuar los enfoques, estilos o herramienta para

planificar (Navajo, 2009).

Tambin Navajo (2009) presenta algunas caractersticas de la Direccin Estratgica en

Organizaciones sin fines de lucro, las que se pueden observar en la siguiente tabla:

18
Tabla A: Caractersticas de la Direccin Estratgica en Organizaciones sin fines de lucro

Caractersticas Efectos Esperados

Objetivos y expectativas
Pueden existir objetivos de servicio y Complica la planificacin estratgica.
expectativas mltiples.
Pueden existir mltiples influencias Gran influencia de grupos externos.
sobre la poltica a seguir.
Las expectativas de las instituciones Dificultades para delegar / descentralizar
donantes pueden influir mucho. la toma de decisiones y
responsabilidades.
Usuarios
Los beneficiarios de los servicios no La conformidad con los servicios
tiene por qu ser necesariamente los que recibidos no se mide en trminos
aportan los fondos / recursos. financieros.
Recursos
Un alto porcentaje proviene de la La influencia de las instituciones
Administracin o de donantes. donantes puede ser muy elevada.
Se reciben como adelanto de unas Puede fomentarse ms la eficiencia en el
prestaciones o servicios. uso de los recursos o de la financiacin
que la efectividad de los servicios
prestados.
Pueden existir mltiples fuentes de Las estrategias pueden estar dirigidas a
recursos. los patrocinadores como a los usuarios.

La Tabla anterior pone de manifiesto cmo en las Organizaciones sin fines de lucro

deben adecuar los enfoques, estilos o herramientas para planificar, considerando sus

caractersticas y efectos esperados, aspectos que la diferencian o distancian de las

organizaciones lucrativas.

Al examinar la bibliografa con respecto a cmo se debe desarrollar el proceso de la

planificacin estratgica, es posible disponer de varios enfoques. As por ejemplo para

Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) un plan bsico considera:

1. Establecimiento de la Misin

19
 a) Definicin del negocio

b) Objetivos a largo Plazo

2. Revisin del ambiente externo

a) Ambiente Industrial (Modelo de las cinco fuerzas de Porter)

b) Macroambiente (factores polticos, econmicos, socio culturales y

tecnolgicos)

c) Evaluacin de oportunidades y amenazas

3. Revisin del ambiente interno

a) Anlisis de la cadena de valores

b) Anlisis financiero

c) Evaluacin de fuerzas y debilidades

4. Definicin de estrategias empresariales

5. Programas integrados

Por su parte Kotler (2002) seala que el proceso de planeacin estratgica es iniciado

por la oficina central corporativa, la que prepara las declaraciones de misin, poltica,

estrategia y metas, estableciendo con ello el marco dentro del cual las divisiones y unidades

de negocio preparan sus planes. As, la planificacin estratgica para cada Unidad

Estratgica de Negocios, UEN, consiste en los siguientes pasos:

1. Misin de negocio

2. Anlisis FODA

20
 a) Evaluacin puntos Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas2

b) Anlisis del entorno externo propulsoras

c) Anlisis del entorno interno

3. Formulacin de metas

4. Formulacin estratgica

5. Formulacin de programas

6. Implementacin

7. Retroalimentacin y control

Es interesante observar que a pesar de existir diversas miradas acerca de la temtica de

planificacin estratgica, todos coinciden en que es una poderosa herramienta que permite a

la organizacin anticiparse y adecuarse a los cambios del entorno, logrando el mximo de

eficiencia en la entrega de sus productos o servicios.

2.2 Declaraciones Estratgicas

Segn lo mencionado en las citas anteriores, el inicio de un proceso de planificacin

estratgica, requiere primero, del establecimiento de los propsitos fundamentales de la

organizacin como lo son la visin y la misin, adems de los valores institucionales.

As, Kaplan y Norton (2008, pgs. 56-58) formulan que Antes de formular la estrategia,

los directivos necesitan acordar la previsin (misin) de la compaa, que hace de brjula
2
Fortalezas son fuerzas promotoras de la organizacin que facilitan el alcance de sus objetivos.
Debilidades constituyen las limitaciones y fuerzas que dificultan o impiden el alcance de tales objetivos.
Amenazas y Oportunidades son factores exgenos que afectan o condicionan las actividades de la institucin y pueden
representar situaciones desfavorables (peligros) o favorables (beneficios) para la organizacin.

21
interna. Dispondrn de una filosofa (valores) que guiarn sus acciones, y disearn sus

aspiraciones a (visin) que tendr un determinado impacto en resultados declaracin

de misin es un texto breve (generalmente de una o dos oraciones) que define la razn de

ser de la compaa los valores (a menudo llamados valores centrales) de la compaa

definen su actitud, comportamiento y carcter declaracin de visin define los

objetivos de mediano y largo plazo (de tres a diez aos) de la organizacin.

2.2.1 Misin

Al revisar la bibliografa en bsqueda de definiciones de misin, se han podido

encontrar un sinnmero de expresiones relacionadas con esta temtica. Algunas de ellas

son:

La misin articula la descripcin ideal de una organizacin y plantea la configuracin

del futuro que busca. Es decir, el enunciado de una misin perfila a la empresa en direccin

al punto que le gustara alcanzar en aos prximos (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2008).

Segn Francs (2006, pg. 41) la misin proporciona una definicin del rea de

actividad dentro de la cual deben ubicarse los negocios (UEN) presentes y futuros de la

corporacin.

Martnez y Milla (2005, pg. 22) sealan que la misin de una compaa abarca tanto el

propsito de la compaa como la base de la competencia y la ventaja competitiva ha

de ser ms especfica y centrada en los medios a travs de los cuales la empresa

competir algunas de sus caractersticas son las siguientes:

Abarca tanto el propsito de la compaa como la base de competencia y la

ventaja competitiva.

22
 Declaracin ms especfica y centrada en los medios a travs de los cuales la

empresa competir.

Incorpora el concepto de gestin de los grupos de inters, sugiriendo que las

organizaciones deben responder a mltiples agentes relacionados con ella para

sobrevivir y prosperar.

Una buena declaracin de misin deben comunicar por qu una organizacin es

especial o diferente.

En esencia, la misin debe responder a las preguntas en qu negocio estamos? y en

qu negocio queremos estar?.

2.2.2 Valores

Adems dentro de la definicin de misin y visin institucional, se hace necesario

establecer cules sern los valores que enmarcarn el desarrollo de las funciones de la

organizacin.

Los valores son, en esencia, creencias duraderas acerca de una conducta o una

consecuencia especficas sean personal o socialmente preferibles que otras (Hitt, Black y

Porter, 2006).

Por su parte, Francs (2006, pg. 44) indica que los valores plantean el marco tico

social dentro del cual la empresa lleva a cabo sus acciones. Los valores forman parte de la

cultura organizacional y establecen los lmites en los cuales debe enmarcarse la conducta de

los individuos pertenecientes a ella, tanto en el plano organizacional como en el plano

23
personal. Los valores son atributos de las personas, y de los grupos de personas como son

las empresas, que guiarn su conducta y se consideran deseables en s mismos, ms all de

su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos Los cambios sociales han

llevado a las empresas a definir un cdigo de conducta, basado en valores socialmente

aceptables, y atenerse a l en sus actuaciones.

En esencia, los valores institucionales son elementos de la cultura organizacional,

propios de cada entidad. Son enunciados que guan el pensamiento y la accin de los

miembros de sta, que se convierten en creencias arraigadas que definen comportamientos

e indican claramente pautas para la toma de decisiones.

Los valores institucionales en cada organizacin le generan una personalidad propia

dentro del mercado donde se desenvuelve y le generan los compromisos con sus

inversionistas, sus consumidores y su medio ambiente.

Algunos ejemplos de valores institucionales (Organization, 2013):

Consecuencia: hace referencia a la coherencia que deben tener los empleadores

para con sus trabajadores, como de la empresa con los clientes. En caso de haber

compromisos deben ser cumplidos.

Responsabilidad: tiene varias orientaciones. Por ejemplo si se hace referencia a

los trabajadores, la empresa se compromete a la estabilidad y buenas condiciones

laborales. En cuanto a los clientes, la empresa se compromete a entregar bienes y

servicios de calidad. Algo que tambin resulta muy importante hoy en da es el

compromiso con el medio ambiente. Para ello es necesario cumplir con las leyes

determinadas e incluso exceder las mismas para continuar con su preservacin.

24
 Seguridad: este juicio se orienta a generar un vnculo de confianza, que los

clientes crean que sern satisfechos en sus necesidades y deseos.

Honestidad: orientado tanto para los miembros de la empresa entre s, como con

los clientes. Se promueve la verdad como una herramienta elemental para

generar confianza y la credibilidad de la empresa.

Puntualidad: se hace referencia a este valor para exigir a los empleados el

respeto de los tiempos de llegada y salida, pero sobre todo para con los clientes,

por ejemplos a la hora de presentar proyectos o realizar entregas.

Calidad: se intenta que los productos o servicios ofrecidos sean de excelencia.

Justicia: este concepto tiene una mayor orientacin para sus trabajadores. Se

hace referencia a otorgar a cada uno lo que le corresponde, no solo desde el

punto de vista salarial sino que tambin en cuanto se refiere a las actividades que

a cada uno le tocar desempear.

Comunicacin: en tanto se toma la comunicacin como un valor fundamental se

intenta que las relaciones y conexiones dentro de los miembros de la empresa y

con los clientes sea fluida y sincera.

Originalidad: refiere a las innovaciones, cambios y creaciones tanto en los

bienes y servicios, en las metodologas laborales y estrategias.

Libertad: en este caso se intenta que tanto los empleados y los clientes puedan

expresarse con total seguridad en caso de tener creencias u opiniones distintas,

siempre que sean presentadas con respeto y cordialidad.

25
 Trabajo en equipo: desde ste se intenta la integracin de cada uno de

miembros de la empresa al grupo laboral, que sean promovidos mejores

resultados gracias a un ambiente positivo. Para ello es elemental la participacin

de los distintos miembros de la empresa en diversos mbitos.

2.2.3 Visin

Toda organizacin tiene un sueo de lo que desea llegar a ser en un futuro. La Visin

representa esta aspiracin a travs de una declaracin.

Son muchos los autores que han definido este elemento.

Segn Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), visin es la definicin de la razn de ser de la

organizacin.

Por su parte, Hitt, Ireland y Hoskisson (2008, pg. 19) visin es una panormica de

todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en

ltima instancia.

La visin es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y

aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de

competitividad (Fleitman, 2000).

En esencia, la visin debe responder a las preguntas Cul es la imagen deseada de

nuestra organizacin?, Cmo seremos en el futuro?, Qu haremos en el futuro? y Qu

actividades desarrollaremos en el futuro?.

26
2.3 Anlisis Estratgico

Detalladas las declaraciones estratgicas anteriores, el paso siguiente es hacer un

anlisis estratgico, el que implica considerar una serie de factores externos e internos que

influyen, o pueden influir, sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad de una

organizacin. Este anlisis debe proyectarse a mediano y largo plazo. A continuacin se

presentar una muestra de lo que la bibliografa ofrece respecto de este tema.

2.3.1 Anlisis Interno

Analizar el entorno interno de la organizacin permite identificar las fortalezas y

debilidades que ella dispone y con las cuales se enfrentada a su entorno.

Porter (1985) describi y populariz la cadena de valor. Esta herramienta permite

generar una revisin estratgica del negocio para determinar cules son las ventajas

competitivas de ste. La ventaja competitiva se logra cuando una empresa desarrolla e

integra las actividades de su cadena de valor, de una manera menos costosa y altamente

diferenciada que su competencia. En este sentido, la cadena de valor de una empresa est

conformada por todas sus actividades que generan valor agregado y por los mrgenes que

stas aportan.

El objetivo del anlisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventajas

competitivas, es decir, las partes de la organizacin que contribuyen de forma diferencial a

la creacin de valor (Carrin Maroto, 2007).

La cadena de valor se constituye como el marco de referencia para identificar todas las

actividades relevantes y analizar cmo afectan, tanto a los costos de la empresa, como al

valor proporcionado a los clientes.

27
 La cadena de valor es en esencia un encadenamiento de actividades, tal como se presenta

en la siguiente ilustracin.

Ilustracin B: Cadena de Valor.

Infraestructura de la firma

Actividades Manejo de Recursos Humanos

de apoyo Desarrollo de Tecnologas
Abastecimiento
Logstica de entrada

Marketing y Ventas
Logstica de Salida
Operaciones

Servicios
Actividades
Primarias

Tal como lo presenta la ilustracin anterior y de acuerdo con Porter, una cadena de valor

est constituida por tres elementos bsicos:

a) Las actividades primarias, que son aquellas relacionadas con el desarrollo del producto,

abastecimiento, produccin, logstica, comercializacin y entrega del producto al cliente

y servicios de post-venta.

b) Las actividades de apoyo a las actividades primarias, como son Infraestructura de la

firma: que son las funciones administrativas (contabilidad, finanzas, calidad, relaciones

pblicas, asesora legal), la administracin de los recursos humanos, la tecnologa

(informtica, comunicaciones, desarrollo, ingeniera e investigacin) y abastecimiento

(almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc.)

c) El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la

empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

28
 De esta forma cada producto (o servicio) durante su procesamiento pasa a travs de

todas las actividades de esta cadena, en donde los productos (o servicios) adquieren o ganan

algo de valor. As entonces, la cadena de actividades aporta a los productos (o servicios) un

valor mayor que la suma de los valores aadidos por las actividades por separado.

Para el caso de una organizacin sin fines de lucro la herramienta cadena de valor sigue

siendo de gran utilidad, slo debe adaptarse para determinar cules son las actividades que

agregan valor y contribuyen al cumplimiento de su misin.

2.3.2 Anlisis Externo

El anlisis del entorno competitivo externo permite identificar oportunidades y

amenazas con las que se enfrenta la organizacin.

Para realizar este anlisis es necesario considerar el Marco General, el Marco de la

Industria y el Marco de los competidores a los que se enfrenta la Gerencia de Educacin.

Marco General: Dentro de este marco, se consideran los escenarios demogrfico,

econmico, poltico jurdico, sociocultural, tecnolgico y global.

Marco de la Industria: Un anlisis del entorno general es el Anlisis PEST, que segn

Martnez y Milla (2005, pg. 34) consiste en examinar el impacto de aquellos factores

externos que estn fuera del control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo

futuro.

29
Ilustracin C: Anlisis del Entorno General, PEST.

Factores Factores
Econmicos Tecnolgicos

Anlisis PEST

Factores Factores
Polticos Sociales

Tal como lo presenta la ilustracin anterior, los cuatro factores claves que pueden tener

una influencia directa sobre la evolucin del negocio son los factores econmicos,

tecnolgicos, polticos y sociales. Algunos ejemplos de ellos son:

Los factores econmicos:

PIB / Ciclo econmico

Demanda

Empleo

Inflacin

Costos de energa

Eventos especiales

Los factores tecnolgicos:

Innovaciones tecnolgicas

Internet

30
 Incentivos pblicos

Los factores polticos:

Legislacin fiscal

Legislacin sobre medioambiente

Proteccin del consumidor

Cambios polticos

Incentivos pblicos

Los factores sociales:

Envejecimiento de la poblacin

Prolongacin de los jvenes en el hogar

Nivel de riqueza

Movimientos migratorios

Nuevos estilos de vida

El anlisis PEST permite estudiar el impacto diferente de los factores externos generado

en una organizacin versus otra. Las influencias del entorno no tendrn el mismo impacto

en todas las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya actividad sea similar o

pertenezcan a un mismo sector de actividad.

Marco de los competidores: Dentro de este marco se consideran objetivos futuros,

estrategia presente, supuestos y capacidades.

31
 Un anlisis del entorno competitivo es el modelo de las cinco fuerzas desarrollado por

Porter (1985). Este anlisis describe el entorno competitivo en trminos de cinco fuerzas

competitivas bsicas:

La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada),

El poder de negociacin de los clientes,

El poder de negociacin de los proveedores,

La amenaza de productos y servicios sustitutivos,

La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector

Segn Martnez y Milla (2005, pg. 40) cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad

de una empresa para competir en un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad

potencial de un sector determinado, ya que estas cinco fuerzas actan permanentemente en

contra de la rentabilidad del sector.

Una de las metodologas para realizar el anlisis del entorno competitivo externo e

identificar oportunidades y amenazas con las que se enfrenta la organizacin, es la conocida

lluvia de ideas.

Segn Winter (2000), la metodologa de lluvia de ideas es una herramienta de

creatividad que se basa en que una idea da lugar a otra y a otra, hasta que el grupo consigue

tal riqueza de informacin que puede pasar a la fase siguiente. Esta metodologa permite

crear un gran nmero de ideas, es simple pero efectiva, es un esfuerzo creativo y promueve

la participacin.

32
 El tipo de lluvia de ideas ms comn es Por Papel: cada miembro del equipo escribe sus

ideas en notas post-it; a cada miembro se le puede dar la oportunidad de pensar sobre el

tema fuera de la reunin; de gran ayuda cuando se discuten temas polmicos; y da la

oportunidad de generar ideas annimamente; entre otras caractersticas.

El Lder define e insiste en dejar claro el propsito de la sesin de lluvia de ideas.

Asimismo existe un Facilitador que vigila el cumplimiento de las reglas para llevar a cabo

la lluvia de ideas y toma nota de todas las contribuciones realizadas. Por su parte todos los

miembros aportan todas las posibles sugerencias que se les ocurren.

Una vez que se agota la instancia de nuevas ideas, se procede a agrupar aquellas que de

una u otra manera estn relacionadas, esto con el fin de recoger las ideas principales o

dominantes. Para ello, se utiliza la tcnica de toma de decisiones, denominada Discusin

estructurada, la que permite obtener listas de cinco o menos ideas por consenso de todos

los miembros. Los pasos para conseguir son:

1er paso: Se acuerda el criterio de toma de decisin.

2do paso: Se escucha la opinin de cada uno, sin llegar a ningn debate o discusin.

3er paso: Se resumen las opiniones de los participantes, despus de que todos tuvieron

la oportunidad de hablar.

4to paso: Se discuten las ideas conflictivas.

5to paso: Se comprueba peridicamente que cada miembro est de acuerdo con las

decisiones tomadas.

6to paso: Se contina con la discusin y se debaten las ideas hasta alcanzar la decisin

final.

33
 Realizados el anlisis interno y externo de la organizacin, es posible determinar cules

son las fuerzas internas y externas que la afectan y cmo pueden ser administradas para el

beneficio de su accionar.

2.3.3 Anlisis F.O.D.A.

La recopilacin de informacin relativa a los ambientes externos e internos de la

organizacin, proporciona la materia prima que permite delinear un cuadro del contexto de

la organizacin.

El anlisis FODA busca evaluar las fortalezas y debilidades internas de una

organizacin, as como las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente externo.

Asimismo, este anlisis pretende aislar los principales problemas que una organizacin

debe afrontar por medio de un anlisis detallado de cada uno de los factores. Los

administradores podrn formular despus estrategias para resolver los problemas clave

(elprisma.com, 2013).

El objetivo de la herramienta FODA es ayudar a determinar las ventajas competitivas

de una organizacin y la estrategia a emplear en funcin de sus caractersticas propias y de

las del entorno en que participa.

El anlisis FODA puede ser entendido como el estudio de los factores internos de una

empresa, fortalezas y debilidades, y de los factores externos que pueden afectar a la misma,

oportunidades y amenazas. sta representa una tpica herramienta de gestin empresarial

utilizada en el diseo preliminar de una planificacin estratgica. Si se aplica correctamente

se puede ver cmo una organizacin puede tomar ventaja de las oportunidades presentes en

un mercado y, asimismo, enfrentar las amenazas que se identifiquen. Es por ello que

34
entender cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa

permitira formarse de mejor forma una visin sobre su futuro.

El anlisis FODA considera:

Generar una matriz de cuatro sectores,

Consultar a los miembros de la organizacin respecto de elementos internos y

externos que se destacan de las operaciones diarias,

Valorar cada fortaleza, oportunidad, amenaza y debilidad,

Priorizar stos segn puntuacin,

Seleccionar los 5 mejores puntuados por elemento,

Desarrollar a travs de la Matriz FODA un enfrentamiento entre los factores

endgenos y exgenas de la organizacin, y

Consolidar los resultados de la Matriz FODA Cuantitativa.

Todo este anlisis de la Matriz FODA Cuantitativo facilita la obtencin de una posicin

de la empresa respecto de un modelo donde se enfrentan factores endgenos (internos) con

factores exgenos (externos). Esto permite describir en forma objetiva qu fortalezas y

debilidades son las ms importantes, y que oportunidades son las factibles de aprovechar

por cada organizacin (Cancino, 2012).

2.4 Propuesta de Valor y Ejes Estratgicos (Estrategia)

Luego de los anlisis sealados, se debe seleccionar la estrategia que le permitir a la

organizacin utilizar sus fortalezas y reforzar sus debilidades con el objetivo de lograr una

ventaja competitiva de las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas.

35
 Mintzberg, Quinn y Voyer (1997, pg. 7) definen estrategia como el patrn o plan que

integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la

secuencia coherente de las acciones a realizar.

Por su parte, la Propuesta de Valor es la razn que hay entre lo que el cliente obtiene de

una compaa y lo que le paga a sta, en relacin con las alternativas que ofrece la

competencia (Hitt, Black y Porter, 2006). En otras palabras, la propuesta de valor es el

conjunto de atributos de los productos o servicios que diferencian a una empresa de su

competencia.

La propuesta de valor est formada por un conjunto de beneficios que una empresa

promete entregar, y no slo por el posicionamiento de la oferta propuesta de valor es

una descripcin de la experiencia que obtendr el cliente a partir de una oferta de mercado

de la compaa y a partir de su relacin con el proveedor (Kotler y Keller, 2006).

36
CAPTULO III: Difusin y Seguimiento de la Estratgica

Analizados los conceptos de la Planificacin Estratgica, es necesario profundizar en los

elementos de la difusin y seguimiento de la estrategia, esto es, modelo de negocio, mapa

estratgico, cuadro de mando integral, tablero de gestin, alineamiento organizacional y

esquema de incentivos.

3.1 Modelo de Negocio

Segn Campos (2011, pg. 213) el concepto de modelo de negocio es mucho ms que

la sntesis comercial y productiva de una empresa o sector, es un instrumento de gestin

estratgica que describe y sintetiza la organizacin de los recursos, competencias y

actividades para crear valor. Se asocia al concepto de cambio como instrumento para

comprender y experimentar las transformaciones que se producen en los sectores en crisis.

Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de

elementos y sus relaciones, permite expresar la lgica mediante la cual una compaa

intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la

arquitectura de la firma, su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, y el

capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles (Osterwalder,

Pigneur y Smith, 2004).

El concepto modelo de negocio se debe entender en un sentido amplio como el

propsito o contribucin de la organizacin. Las organizaciones sin fines de lucro, como

las organizaciones pblicas o las organizaciones no gubernamentales tienen tambin un

negocio que es el de agregar valor y contribuir al bienes de la sociedad (Drucker, 1990).

37
 Por otro lado, Osterwalder y Pigneur (2004) idearon el modelo de negocios de 9

bloques, Business Model Canvas (lienzo para elaborar modelos de negocios). Este modelo

es un plano para una estrategia a implementar a travs de las estructuras de la organizacin,

sus procesos y sus sistemas. Este modelo permite describir de manera lgica la forma en

que un modelo de negocio en marcha o recin iniciado crea, entrega y captura valor.

Este modelo busca realizar un diagrama conformado por 9 bloques de construccin,

mdulos o secciones bsicas que reflejan la lgica que sigue una empresa para generar los

ingresos y que cubren las principales reas de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y

viabilidad econmica.

Todos los bloques estn relacionados y no son independientes entre s. Funcionan como

el engranaje de una mquina y cada uno condiciona y es condicionado por los dems.

Ilustracin D: Modelo de Negocio CANVAS

Los 9 bloques se definen como sigue:

38
Tabla B: Explicacin bloques del Modelo de CANVAS

En este bloque se definen los diferentes grupos de personas o empresas a las que se va
Segmento de
1 a dirigir la actividad de la empresa, el segmento o segmentos de mercado a los que se
clientes
ofrecern los productos o servicios de la empresa.
Bsicamente, es definir aquello que har que un cliente nos elija y que ser una mezcla
de distintos elementos cualitativos y cuantitativos que atienden a las necesidades de
Proposiciones
2 ese segmento. Aspectos de un producto o servicio que pueden generar valor pueden
de valor
ser el diseo, el precio, la accesibilidad, la rapidez de servicio, la marca, las
funcionalidades, la posibilidad de personalizacin, etc.
En este bloque se debe reflejar la manera en que se piensa dar a conocer el producto o
Canales de servicio, distribuirlo o venderlo. Describe la manera en la que la compaa piensa
3
distribucin comunicar con los segmentos de clientes definidos en el primer bloque y les har
entrega de sus productos o servicios.
Describe los tipos de relaciones que la compaa establecer con los diferentes
Relaciones
segmentos, que pueden variar desde nivel personal hasta automatizado e incluso
4 con los
contemplar la creacin de comunidades de usuarios o la co-creacin de contenidos,
clientes
como en el caso de muchos portales web (You Tube, Idealista, Infojobs, etc.).
Evidentemente, este es un bloque muy crtico. Se debe describir cmo se piensa
conseguir los ingresos que justifican la existencia de la empresa. Estas fuentes de
Fuentes de
5 ingreso pueden ser diferentes para los distintos grupos de clientes: pago de cuotas,
ingreso
licencias de uso, servicios postventa, venta de productos o servicios, prstamos,
honorarios, publicidad, etc.
En este bloque deben definirse los recursos fundamentales para que el negocio genere
el valor previsto y pueda sobrevivir en el mercado. Estos recursos pueden ser: fsicos
(si se necesitara unas instalaciones o maquinarias concretas, intelectuales (patentes,
Recursos
6 conocimientos especficos, etc.), humanos (personas que se necesitarn, tanto en
clave
nmero como en perfil) y financieros (dinero, financiacin, lneas de crdito). Es
posible que algunos de estos recursos se deban alquilar en vez de tener que adquirirlos
y habr que tenerlo en cuenta en esta definicin.
Cules son las acciones que vas a llevar a cabo para que tu modelo de negocio
Actividades
7 funcione. Normalmente, sern de tres tipos: de produccin, de solucin de problemas
clave
y de red o plataforma (web, software, red de distribucin, etc.)
En este bloque se recogern las alianzas que permitirn que el negocio funciones, por
Asociaciones ejemplo acuerdos con proveedores o distribuidores, acuerdos con competidores y con
8
clave no competidores, joint ventures, etc. Cualquier alianza clave deber aportar valor a la
propuesta de negocio.
Estructura de Se deben reflejar aqu los costes necesarios para poner en marcha la idea. Slo se
9
Costes debern recoger los ms importantes.

En trminos simples, se puede observar que el modelo de negocio cuenta qu hace la

organizacin y cmo gana dinero haciendo lo que hace. Este instrumento facilita el

comprender y trabajar de una manera integrada y permite analizar la organizacin como un

todo.

39
 Para el caso de una organizacin sin fines de lucro, el modelo puede adaptarse para dar

cuenta de qu hace y cmo est cumpliendo con su misin.

As Rodrguez (2012) propone un modelo canvas social, en donde se adaptan los

bloques al cumplimiento y alcance de una organizacin sin fines de lucro:

Ilustracin E: Modelo CANVAS Social

Actividades Propuesta Relacin con los

clave beneficiarios o
participantes

Aliados Beneficiarios o
clave participantes

Flujo de ingreso
Estructura de costos Canales
Activos Beneficio social
Costo social clave

Tal como se observa en la ilustracin anterior, el modelo permite aprovechar las ventajas

del anlisis integral de los procesos y sistemas de una organizacin, adaptado eso s, al fin

que persigue.

Entendiendo que una organizacin sin fines de lucro busca cumplir su misin, la

diferencia radicar entonces en los conceptos de beneficiarios o participantes (en lugar de

40
clientes), estructura de costos (considerando ahora un costo social) y flujo de ingreso

(considerando ahora un beneficio social).

Entendido cul es el modelo de negocio, se puede describir cmo los recursos de la

organizacin responden a una propuesta de valor y cumplen con la misin de ella. Esto se

podr apreciar en las temticas presentadas a continuacin.

3.2 Mapa Estratgico

El mapa estratgico proporciona una manera uniforme y coherente de describir la

estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. El mapa

estratgico proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la estrategia y su

ejecucin (Kaplan y Norton, 2005).

Los mapas estratgicos son una representacin visual de la estrategia. Los mapas

estratgicos comunican.

El Mapa Estratgico est compuesto por Objetivos Estratgicos que estn ordenados en

relaciones causa efecto. Para cada Objetivo estratgico se definen los Indicadores clave

que lo miden, las Metas que marcan los hitos dentro del Plan y los Responsables de evaluar

su consecucin.

Kaplan y Norton (2005) han estampado un trmino que apunta hacia una mejor prctica

que es generar mapas estratgicos a travs de los denominados temas estratgicos, que son

grupos de objetivos estratgicos relacionados dentro de un mapa. Generalmente son

combinaciones verticales de objetivos que se originan en la perspectiva de procesos, que es

donde se ejecuta la estrategia. Segn Kaplan y Norton (2005, pg. 41) los directivos que

practican el arte de la estratgica deben identificar aquellos procesos que tienen la mxima

41
importancia para crear y entregar la proposicin de valor diferenciadora. A estos procesos

crticos les llamamos temas estratgicos.

3.3 Cuadro de Mando Integral

En el ao 1996 Kaplan y Norton, publicaron el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando

Integral, CMI), un sistema gerencial que liga el logro de las metas estratgicas a largo plazo

con las operaciones diarias de una organizacin. Esta herramienta de control est orientada

a desarrollar indicadores que permiten, adems de apoyar el control estratgico, clarificar y

traducir la visin y la estrategia en un conjunto de metas e ndices, comunicndolos a todos

los estamentos de la organizacin.

Este sistema combina medidas tradiciones financieras (basadas en el desempeo

pasado), con medidas no financieras, diseadas para generar negocios en el futuro.

Kaplan y Norton (1996) exponen cmo emplear medidas en cuatro perspectivas:

financiera, clientes, procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento. La primera,

tiene como orientacin principal el maximizar el valor de los accionistas. La segunda

perspectiva tiene el propsito de aprender a gestionar correctamente las necesidades o

prioridades de la clientela. La perspectiva procesos operativos internos, busca identificar

los procesos crticos estratgicos, para el logro de los objetivos planteados en la perspectiva

financiera y de clientes. Esta perspectiva est estrechamente relacionada con la cadena de

valor. Por ltimo, la perspectiva aprendizaje y crecimiento, es la perspectiva clave por

excelencia, pues es la que sostiene, impulsa y apoya a las otras. Esta perspectiva refleja los

conocimientos y habilidades que la organizacin posee tanto para desarrollar sus productos

o servicios como para cambiar y aprender.

42
 El cuadro de mando integral fue concebido inicialmente pensando en la empresa que

busca beneficios, pero entidades del sector pblico o sin nimo de lucro comprendieron

rpidamente las muchas ventajas que confiere un cuadro de mando integral y lo adaptaron

casi desde sus orgenes (Niven, 2003).

3.4 Tablero de Gestin (Proceso de Cascada)

Ballv (2000) indica que el concepto de Tablero de Control comienza con la idea de

configurar un Tablero de informacin para diagnosticar adecuadamente una situacin a

nivel empresa. As, lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico

permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o sector. Para

esto se requiere identificar como reas claves los temas relevantes a monitorear y cuyo

fracaso permanente impedir una continuidad y un progreso de la empresa o sector dentro

de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las dems reas fuera bueno.

El siguiente paso son los indicadores clave, que son los ndices o ratios que brindan

informacin sobre cada rea clave.

De acuerdo con lo anterior, es posible sealar que los Tableros de Gestin son un

sistema que mide, monitorea y controla diversas operaciones dentro de un negocio. Los

tableros permiten realizar gestin con respecto a un conjunto de indicadores basados en los

factores claves de xito de la empresa.

Uno de los desafos de un sistema de gestin es cmo se integra la estrategia en las

diversas unidades organizacionales, y cmo a su vez el sistema alinea a los empleados.

43
 Los mapas estratgicos y el Cuadro de Mando Integral (CMI) resultan mecanismos

ideales para ayudar a la organizacin a alinear mltiples unidades organizacionales para la

creacin de valor.

Tal como lo describen Kaplan y Norton (2008), debe existir una alineacin horizontal

(unidades de un mismo nivel) y vertical (lnea de negocios).

Para contribuir al logro de las metas de la empresa, se requiere que la estrategia deje de

ser idea de los jefes, para pasar a ser una filosofa en que los empleados consideren que el

alcanzar los objetivos e indicadores concretos genera un aporte significativo al xito.

El CMI y su proceso de cascada parece ser un modelo adecuado para poner en operacin

la estrategia. Debera existir, entonces, un CMI a nivel mximo, un CMI a nivel de unidad

de negocio y un CMI a nivel de departamento o grupo. Este proceso de cascada no significa

dividir el CMI en partes ms pequeas, sino que cada grupo debe concentrarse en los

objetivos e indicadores en los que pueda ejercer influencia.

Para esto, es imperativo que todas las personas de la empresa comprendan el significado

estratgico de los indicadores antes de empezar a crear sus propios CMI.

3.5 Alineamiento Organizacional

Alinear organizacionalmente no es otra cosa que gestionar el equipo humano para

sintonizarlo y vincularlo con lo que se requiere para desarrollar la estrategia. Esto es

gestionar personas, tanto mente como corazn.

44
3.5.1 Esquema de Incentivos

Para alcanzar la estrategia institucional es imperiosa la contribucin de todos los

miembros del equipo. Para que esta contribucin mejore, se requiere de motivacin y son

los incentivos los que motivan a las personas.

Los incentivos pueden incrementar productividad, aumentar la calidad, promover el

trabajo en equipo, disminuir el ausentismo, atraer y retener empleados, comprometer

colaboradores, entre otros (Burgos, 2009).

Existen incentivos financieros y no financieros.

Entre los primeros estn los regalos, viajes, tarjetas de regalo, dinero.

Segn Burgos (2009) los regalos son el trofeo. Los viajes crean experiencias

inolvidables. Las tarjetas de regalo ofrecen eleccin manteniendo su valor. Y el dinero es

un capital comprometido una vez alcanzada una meta. S, se debe tener cuidado con el

ltimo tipo de incentivos, pues:

Puede considerarse como ingresos,

No tiene un efecto tan directo sobre la motivacin y

Tiene menor valor percibido

Segn Ramrez (2006), los incentivos no financieros son otorgados como medio de

apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales como: servicio de comedor,

guarderas, asistencia mdica y odontolgica, entre otros.

Los incentivos no financieros pueden ser, por ejemplo, capacitaciones y los del tipo

social. Los primeros, permiten brindar la oportunidad al trabajador de prepararse

adecuadamente para las funciones que desempea.

45
 Los segundos, los del tipo social, pueden ser de tres tipos:

Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de

seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia mdica -

hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de accidentes.

Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin e

higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.

Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y

utilidades para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: transporte,

comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios mviles, cooperativas de

consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.

Por otro lado, segn Galn (2006, pg. 322) el problema de incentivos es el reto de

inducir a los miembros de una organizacin a perseguir los objetivos generales de sta ms

que su propio beneficio Si la empresa disea un buen sistema de incentivos, los

intereses de todos los partcipes de la misma (directivos, trabajadores, proveedores, etc.)

sern acordes con los de la propia compaa.

Por su parte Stoner, Freeman y Gilbert (1996, pg. 332) establecen que La

remuneracin y los incentivos contribuyen a la implantacin de las estrategias porque dan

forma a la conducta de las personas y del grupo. Los planes de incentivo, bien diseados,

son congruentes con los objetivos y la estructura de la organizacin. Motivan a los

empleados para que dirijan su desempeo hacia las metas de la organizacin

46
 PARTE II

MARCO APLICADO

47
 El desarrollo del marco aplicado de esta tesis se ha dividido en dos captulos. El primero

de ellos, el Captulo IV, aborda la presentacin de la organizacin y la aplicacin del

proceso de Formulacin Estratgica, con sus elementos bsicos: Declaraciones

Estratgicas, Anlisis Estratgico, Propuesta de Valor y Ejes Estratgicos.

El segundo captulo que profundiza el marco aplicado de este trabajo es el Captulo V,

el cual enfatiza en los procesos de Difusin y Seguimiento Estratgico: Modelo de Negocio

CANVAS, Mapa Estratgico, Cuadro de Mando Integral, Tablero de Gestin, Tablero de

Control y Alineamiento Organizacional.

Se finaliza esta Parte II: Marco Aplicado, con el apartado Conclusin, el cual recoge y

acenta los resultados obtenidos en esta tesis.

48
CAPTULO IV: Propuesta Aplicada

Revisada y analizada la bibliografa, a continuacin se presentar una propuesta de

herramienta de planificacin estratgica para la Gerencia de Educacin de Fundacin

Minera Escondida. Para ello ser necesario exponer el contexto de la empresa en donde se

encuentra inserta esta Gerencia, definir su misin, valores y visin, desarrollar un anlisis

estratgico, propuesta de valor y la estrategia propiamente tal. Se finalizar con una

propuesta de alineamiento organizacional.

4.1 Contexto de la empresa

Siendo la primera inversin extranjera de magnitud en minera en Chile, en la dcada de

los 80, Minera Escondida Limitada, MEL, comenz sus actividades productivas a fines de

1990. Concebido como un proyecto que cambiara la manera de hacer minera en Chile,

tanto a nivel tecnolgico como en su relacin con la comunidad, Minera Escondida debi

insertarse en las complejidades del desarrollo humano, en sus percepciones y en el respeto

hacia ellas.

MEL es una empresa minera dedicada a la extraccin de cobre desde los yacimientos

que ha recibido en concesin en la Regin de Antofagasta, Chile. El yacimiento geolgico

principal que explota es La Escondida, la mina a rajo abierto que ms cobre produce en el

mundo y se encuentra ubicada a 170 km al sureste de la ciudad de Antofagasta.

49
Ilustracin F: Ubicacin Geogrfica de Minera Escondida Ltda 01.

Minera
Escondida
Ltda.

Ilustracin G: Ubicacin Geogrfica de Minera Escondida Ltda. 02

50
 Exista un espacio inexplorado para un emprendimiento empresa comunidad, en la que

se poda valorar la presencia de la compaa como un miembro responsable y

comprometido con sus necesidades y desafos. Esto inspir al Consejo de Propietarios de

Minera Escondida, a crear una Fundacin, la primera Institucin de su tipo en Chile.

Fundacin Minera Escondida, FME, es una institucin creada y financiada por Minera

Escondida Ltda. que nace por la oportunidad que entrega la minera para crecer junto a las

comunidades, diversificar la base productiva laboral y social de la Regin de Antofagasta, y

fortalecer su capital humano y social.

Es as que el 11 de agosto de 1994 se aprobaron sus estatutos, para luego, dos aos ms

tarde, el 24 de enero de 1996, obtuvo su personalidad jurdica, mediante el Decreto N 95

del Ministerio de Justicia, el que se public en el Diario Oficial con fecha 13 de febrero de

ese mismo ao.

Minera Escondida, a travs de su Fundacin, la que oficialmente se inaugur el 14 de

julio de 1997, enfrent el desafo de poner en marcha una actividad totalmente distinta al

giro del negocio minero, para responder de alguna manera a las expectativas comunitarias

en una forma diferente e innovadora.

Concebida como una institucin autnoma, sin fines de lucro, Fundacin Minera

Escondida, en sus 16 aos de operacin ha realizado una sostenida inversin en proyectos

sociales y comunitarios en el pas.

Su Directorio juega un rol resolutivo, el que por su nomenclatura, adems de exponer los

intereses de la comunidad, tambin representa los desafos de la empresa y sus propietarios.

51
 El Equipo profesional es el encargado de gestionar los proyectos, donde se buscan y

recogen las mejores experiencias a nivel nacional e internacional, coordinando alianzas

estratgicas y redes de cooperacin con entidades pblicas y privadas.

La estructura organizacional de FME, se conforma de la siguiente manera:

Ilustracin H: Estructura Organizacional FME

Direccin
Ejecutiva

Asesora Asesora
Legal Financiera

Gerencia Gerencia
Gerencia Gerencia
Sociedad Civil Servicios
Educacin Asuntos Estratgicos
Desarrollo Productivo Recursos Humanos

Desarrollo Sociedad Educacin Primera Asuntos Control de Tecnologa de

Comunicaciones Extensin
Productivo Civil Bsica Infancia Indgenas Gestin la Informacin

La estructura organizacional de FME est dividida en cuatro Gerencias. El core business

se sita en las Gerencias de Educacin y Sociedad Civil Desarrollo Productivo. Las

Gerencias de Asuntos Estratgicos y Servicios Recursos Humanos, son categorizadas

como apoyo o soporte a las Gerencias del core business.

Las Gerencias del core business estn conformadas por un nmero reducido de personas,

las cuales dependiendo de la etapa en que se encuentren los proyectos, participan

diseando, ejecutando y entregando los insumos necesarios para la evaluacin de ellos.

52
 Grficamente esto puede observarse en el siguiente flujo, en donde el rol de coordinador

es asumido por quien es el responsable de liderar un proyecto o programa. Los otros roles

son asumidos por miembros de las Gerencias de apoyo o soporte sealadas anteriormente.

Ilustracin I: Flujo de Proyectos

Para efectos de desarrollar el Proyecto de Grado que permitir optar al grado de

Magster en Control de Gestin, se aplicar la herramienta de planificacin estratgica en la

Unidad Estratgica Gerencia de Educacin, la que a su vez est compuesta por las sub reas

Primera Infancia y Ciclo Bsico.

Esta Gerencia presta el servicio de gestionar proyectos educativos, buscando y

recogiendo las mejores experiencias a nivel nacional e internacional, coordinando alianzas

estratgicas y redes de cooperacin con entidades pblicas y privadas.

53
 Esta Gerencia ha profundizado su lnea de alianzas con actores locales y regionales

consolidando un trabajo que recoge sus visiones ampliando a nivel nacional la red de

colaboradores y enriqueciendo un dilogo en torno a visiones de mejoramiento educativo

para la Regin de Antofagasta.

Para esto, se busca activar y reforzar procesos de mejoramiento educativo en

establecimientos educacionales, en una visin de cambio sustentable y construccin de

capacidades, ofreciendo espacios de reflexin e intercambio.

Con el objetivo que los nios en contextos vulnerables reciban una educacin de calidad,

es que los esfuerzos se concentran en dos focos de accin:

Consolidar una apuesta integral en primera infancia, fomentando las condiciones

para entrada al sistema educacional, desplegando modelos de educacin integral

como el Programa Futuro Infantil Hoy, el cual busca desarrollar dispositivos y

estrategias de fortalecimiento pedaggico y comunitario para centros infantiles

insertos en contextos de vulnerabilidad social de la Regin de Antofagasta.

Promover modelos innovadores, en especial en el primer ciclo bsico, desarrollando

programas que fortalezcan la gestin pedaggica e institucional de escuelas

municipales de la regin de Antofagasta, a travs de consultora quincenal y apoyo

de especialistas.

De esta forma, se implementan diversos planes de enseanzaaprendizaje tendientes a

impulsar una mejor educacin desde primera infancia, en un trabajo integral que se realiza

junto a alumnos, profesores y directivos.

54
 Con respecto a la definicin de clientes, es importante sealar que al ser FME una

institucin que no vende algn producto o servicio, no utiliza este trmino, sino en su

defecto utiliza el concepto participantes de proyectos, que en la nomenclatura econmica

son los denominados beneficiarios. En adelante, entonces, se emplear el concepto

participantes de proyectos o beneficiarios para referirse a los llamados clientes.

Los sostenedores de los establecimientos educacionales y jardines infantiles

municipalizados de la Regin de Antofagasta quienes en definitiva optan por trabajar en

alianza con FME en donde se entregan las mencionadas herramientas, son los

beneficiarios (clientes) de esta Gerencia. En otras palabras, un sostenedor tiene la opcin

de entregar las herramientas directamente, en alianza con otra institucin, en alianza con

FME, o en una mezcla entre ellas. Cuando se conforma una alianza entre un sostenedor,

una entidad pblica o privada y FME, la entidad pblica o privada y FME pasan a tener la

categora de socios y el sostenedor la categora de socio beneficiario.

Los servicios que presta esta Gerencia, no van directamente a sus beneficiarios, pues las

funciones de administrar, recoger y coordinar est en una esfera ms externa que la entrega

de herramientas para el desarrollo de capacidades en los individuos. Son entidades,

consultoras o ejecutores de trayectos, los contratados especficamente para estos fines, los

que entregan el servicio en primera lnea para el desarrollo de capacidades. En este sentido,

entonces, los nios, docentes y directivos son usuarios de esta Gerencia.

Este modelo de trabajo puede observarse en la siguiente ilustracin:

55
Ilustracin J: Modelo de Trabajo Gerencia Educacin FME

Familia
Sostenedores
Establecimientos Equipo
Educacionales Educacin FME
Proyectos
Educativos
Profesores y
Educadores

En otro paralelo de la categora de clientes, se encuentra Minera Escondida Ltda., que a

pesar de ser la fundadora y principal aportante de FME, tiene la opcin de entregar los

fondos destinados al desarrollo de capital social de la Regin de Antofagasta, a otra entidad

institucin, por lo que FME debe permanentemente demostrar excelencia en su gestin,

tanto en la ejecucin de los programas como en su administracin propiamente tal.

En este mismo sentido, al analizar la competencia a la que se enfrenta FME, y por ende

esta Gerencia, es importante sealar que las organizaciones sin fines de lucro se enfrentan a

una competencia creciente por el espacio en la mente de la comunidad, los polticos y las

empresas.

En este contexto, la Gerencia de Educacin se enfrenta a la posible competencia de

reas de Asuntos Externos, Comunitarios o de Responsabilidad Social Empresarial (RSE),

56
dentro de las empresas, que buscan aportar a la comunidad de diversas formas al mbito

educacional. Se seala posible, debido a que se catalogara de competencia si los socios

benefactores eligieran recibir aportes de uno u otro lado. Sin embargo, en la mayora de

los casos, la Gerencia en conjunto con los socios benefactores, busca generar alianzas

estratgicas con estas instituciones, puesto que el valor agregado de trabajar en red, resulta

superior que la suma de los aportes individuales.

4.2 Planteamiento de Declaraciones Estratgicas

Del mismo modo como fue mencionado en el Captulo II: Planificacin Estratgica de

esta tesis, sern declaraciones estratgicas los propsitos fundamentales de la organizacin

como lo son la visin y la misin, adems de los valores institucionales.

A continuacin se propondrn declaraciones de misin, visin y valores para la Gerencia

de Educacin de Fundacin Minera Escondida.

4.2.1 Misin

Actualmente la Gerencia de Educacin no dispone de una misin y una visin declarada,

por lo que para elaborar una propuesta de declaracin de Misin, fue necesario responder

las preguntas quines somos? qu hacemos? Y a quin atendemos y dnde?3.

Quines somos?: La Gerencia de Educacin de FME.

Qu hacemos?: Gestionamos y promovemos proyectos y modelos innovadores

educativos.

3
Informacin proporcionada por la Gerencia de Educacin de FME.

57
 A quin atendemos y dnde?: Primera Infancia y Primer Ciclo Bsico con

nios, docentes y directivos de los jardines infantiles y establecimientos

educacionales pblicos de la Regin de Antofagasta.

Todo lo anterior con el objetivo de aportar a la disminucin de la actual brecha entre los

resultados educativos de similares realidades a nivel nacional y los resultados educativos

regionales.

Considerando que la declaracin de la Misin debe ser un texto breve que defina lo que

hace la UEN, se elabor la siguiente propuesta:

Gestionar y promover proyectos y modelos innovadores educativos en primera infancia

y primer ciclo bsico, para los nios, docentes y directivos de los jardines infantiles y

establecimientos educacionales pblicos de la Regin de Antofagasta.

Esta declaracin de misin tiene todos los elementos necesarios para comunicar el

propsito de la Gerencia en un lenguaje claro y especifico, a saber, descripcin de lo que

hace la UEN, identificacin de los productos o servicios, identificacin de los clientes,

ciudadanos o beneficiarios y establecimiento de la cobertura geogrfica.

4.2.2 Visin

Para elaborar una propuesta de declaracin de Visin fue necesario que los miembros de

la Gerencia de Educacin, considerando la propuesta de declaracin de Misin, se

proyectaran en un horizonte de unos 10 aos y se preguntaran Hacia dnde vamos?

58
Dnde queremos estar en 10 aos ms?4. Resultado de ello, se expone la siguiente

propuesta de declaracin de Visin:

Situar a la Regin de Antofagasta dentro de las tres regiones lderes a nivel nacional en

los mbitos de efectividad escolar e innovacin pedaggica, al ao 2015.

Esta declaracin de visin contiene todos los componentes para establecer una meta y

descripcin de alto nivel de cmo la Gerencia se propone crear valor en el futuro, a saber,

objetivo desafiante, definicin de nicho y horizonte de tiempo.

La medicin de la visin, especficamente de la efectividad escolar, consiste en una

medicin de un conjunto de indicadores en su totalidad, ms que en una medicin de ellos

en forma aislada.

4.2.3 Valores

Propuestas las declaraciones de Misin y Visin para la Gerencia de Educacin, se

analizaron los actuales Valores declarados en la Carta Institucional de FME, a saber:

Confianza: Respetar la diversidad y promover las relaciones humanas como

elementos generadores de capital social;

Solidaridad: Comprender los sentimientos comunitarios y promover la

asociatividad;

Responsabilidad: Cumplir lo que se compromete a nivel personal e

institucional;

4
Anlisis realizado por los miembros de la Gerencia de Educacin de FME.

59
 Transparencia: Practicar la integridad, honestidad y objetividad en la

asignacin de los recursos.

Con respecto a la filosofa (valores) que guiarn las acciones de esta Gerencia, se

extendern estos valores, pues ellos enmarcan la forma en que los miembros de la

Gerencia se desempean para lograr su misin y visin.

Cmo estos valores se presentan en el quehacer diario de esta Gerencia, se puede

mencionar a modo de ejemplo, que la Gerencia de Educacin no promueve un modelo

innovador educativo y lo extiende sin anlisis a un determinado escenario. Por el contrario,

el primer paso que se da es el entender a la comunidad escolar y sus necesidades, para

luego adaptar, en conjunto con ella, el modelo innovador a su realidad y establecer las

metas esperadas para todos los involucrados. En este proceso se aplican los valores de la

confianza, solidaridad responsabilidad y transparencia.

FME tambin dispone de un Cdigo de Conducta, el que se basa en los valores

contenidos en su Carta Institucional y representa el compromiso de sustentar las prcticas

ticas y cumplir, o donde sea menos estricto que las normas, exceder los requisitos legales

y otros aplicables. El Cdigo es aplicable a todas las actividades de FME, sin tener en

cuenta el lugar o el papel.

Para finalizar este apartado, es importante relevar que esta revisin, anlisis y propuestas

fueron validados por los estamentos superiores de FME.

60
4.3 Anlisis Estratgico

En esta seccin se realizar un anlisis interno y externo de la Gerencia de Educacin de

Fundacin Minera Escondida, informacin que permitir elaborar una matriz FODA y

realizar un anlisis de las relaciones entre estos factores.

4.3.1 Anlisis Interno

FME est conformada por un Directorio que tiene una estructura participativa, diversa y

est compuesto por representantes de la comunidad (regional y nacional), y por ejecutivos y

trabajadores en representacin de Minera Escondida Ltda. El Directorio tiene un carcter

resolutivo, por lo cual, adems de exponer los intereses de la comunidad, representa los

desafos de la empresa y sus propietarios.

Con respecto al equipo de profesionales, stos se distribuyen entre dos grandes reas de

trabajo: por un lado Desarrollo Comunitario compuesto de tres grandes reas de

intervencin: Educacin, Sociedad Civil y Desarrollo Productivo; y por otro Gestin

institucional.

En relacin a la Gerencia Educacin, sta actualmente cuenta con un equipo conformado

por tres profesionales, una Gerente y dos Lderes, una de la Sub rea Primera Infancia y

otro de la Sub rea Educacin Bsica.

La Gerencia de Educacin no dispone de la representacin visual de su cadena de valor,

por lo tanto de acuerdo con la informacin disponible de las Actividades Primarias y

Actividades de Apoyo de FME (conseguida por medio de entrevistas a la Gerencia de

Educacin), se propone la siguiente representacin de Cadena de Valor:

61
Ilustracin K: Propuesta Cadena de Valor Gerencia de Educacin

Logstica de Entrada Operaciones

Bsqueda de experiencias
Actividades

Gestionar y promover proyectos

Primarias

educativas exitosas a nivel y modelos educativos

nacional e internacional
Ejecucin proyectos de acuerdo
Acompaamiento en terreno a programa Confianza
de proyectos
Evaluacin ex ante , durante y
Programacin de ex post de proyectos
evaluaciones

Gestin sistema de Control y gestin institucional

Servicios y RRHH

informacin gerencial online

Solidaridad
Capacitaciones tcnicas ,
Reclutamiento y
especializadas y de trabajo
entrenamiento de lderes y
comunitario
coordinadores de proyectos
Actividades de Apoyo

Ejecucin proyectos y asuntos

Gestin Adquisiciones
institucionales
Gestin EDICOM (Edificio Responsabilidad
Disposicin adecuada de
Comunitario)
espacios para encuentros
comunitarios y proyectos

Gestin Comunicacional Comunicacin de proyectos y

asuntos institucionales
Estratgicos

Gestin Asuntos Indgenas

Asuntos

Consideracin de aspectos Trasparencia

indgenas en proyectos y asuntos
Gestin Financiera
institucionales
Gestin Legal
Control y Gestin de costos
Gestin Evaluacin
Control legal y compliance

En esta propuesta de cadena de valor se pueden observar las actividades primarias que

desarrolla la Gerencia de Educacin, a saber gestionar y promover proyectos y modelos

educativos, a travs de:

Ejecutar proyectos de acuerdo con programa y

Evaluar ex ante, durante y ex post (acompaamiento en terreno).

Estos son sin lugar a dudas, los procesos ms relevantes de la Gerencia, los que

requieren de recursos claves para su realizacin. Para ello, disponen de una serie de

actividades de apoyo que les permiten desempearse de una manera adecuada. Se destacan

entre ellos el Sistema de Gestin de Proyectos, SIGPRO, Sistema de Informacin Gerencial

62
Online que es utilizado por toda la FME y canal nico de administracin y gestin de

proyectos, que se complementa con la solucin Flexline ERP, utilizada por el

Departamento de Finanzas de FME. A travs del SIGPRO, la Gerencia de Educacin,

dispone de toda la informacin correspondiente a cada una de las iniciativas o proyectos,

sus indicadores, evaluaciones, adquisiciones, aportes entregados, rendiciones recibidas,

entre otros.

Como primera instancia, y aunque ya fue presentado en la ilustracin I, el Flujo de

Proyecto es interesante traerlo nuevamente a colacin para representar cmo interactan los

diferentes roles a partir de la generacin, ejecucin y finalizacin de un proyecto.

Segn este flujo de proyectos, adems de los miembros del equipo de la Gerencia de

Educacin, intervienen entes de carcter neutral y externos a sta como lo son evaluador,

compliance officer, director y auditor.

63
 El rol del evaluador es ser quien tcnicamente vele por el cumplimiento de los requisitos

necesarios para aprobar la evaluacin ex ante y autorizar el comienzo de su ejecucin.

Durante este proceso debe velar por alcanzar el cumplimiento de los indicadores

establecidos en los proyectos. Finalmente debe velar por el cumplimiento de los requisitos

necesarios de la evaluacin ex post de ellos.

El rol del compliance officer es ser quien legal y administrativamente vele por cumplir

con los requisitos necesarios para comenzar correctamente la ejecucin del proyecto.

El rol del director es ser quien autorice definitivamente, cumplidos los requisitos

anteriores, la ejecucin del proyecto.

Finalmente el rol del auditor es ser el contralor interno que vele por el cumplimiento

tcnico, legal y administrativo de lo comprometido en el proyecto.

Tambin es importante destacar que la Gerencia de Educacin cuenta, al igual que las

otras reas dentro de FME, con todo un aparataje comunicacional, financiero, legal e

indgena, que le permite disponer de apoyo profesional para el correcto inicio, ejecucin y

finalizacin de las iniciativas o proyectos.

Como se describir ms adelante, estas son dos de las fortalezas de la Gerencia, Equipo

de trabajo multidisciplinario, comprometido, cohesionado y con alta capacidad de adaptarse

a los cambios y Modelo de gestin comunitaria y operativa de alto estndar.

S es importante sealar que es clave el equilibrio entre lo operativo y estratgico, puesto

que como se describir ms adelante, existen como debilidades Foco excesivo en lo

operativo dejando de lado mbitos estratgicos (poca reflexin) y Dbil proceso de

evaluacin y comunicacin de impactos.

64
4.3.2 Anlisis Externo

Para realizar este anlisis se considerarn los escenarios poltico jurdico, econmico,

sociocultural, tecnolgico, global y competitivo a los que se enfrenta la Gerencia de

Educacin.

Se utilizar el Anlisis PEST, con sus cuatro factores externos: Polticos, Econmicos,

Sociales y Tecnolgicos.

En relacin a los factores polticos, es importante sealar el actual Gobierno de la

Repblica de Chile, ha puesto en el centro de sus prioridades la educacin, debido a su

conviccin de que sta es fundamental para el desarrollo y realizacin plena de las

personas, para lograr una mayor igualdad de oportunidades y movilidad social y para un

mayor progreso del pas. En este sentido, los esfuerzos que esta Gerencia ha realizado,

realiza y continuar realizando, estn en directa sintona con los esfuerzos de la actual

autoridad de Gobierno. Uno de los cambios ms prximos a que se enfrenta FME, y por

ende la Gerencia de Educacin, es sin lugar a dudas la eleccin presidencial para el perodo

2014 2018 que se llevar a cabo a nivel nacional durante el prximo mes de noviembre de

2013. Este nuevo escenario poltico est marcado por candidaturas presidenciales cuyos

programas estn encabezados por la temtica educacin en mayor o menor grado.

Dependiendo de cul sea el resultado de esta eleccin presidencial, el trabajo en educacin

en las lneas en las que est enfocada esta Gerencia, podra estar como tema prioritario o no

dentro del programa del futuro gobierno. Esto podra robustecer o debilitar las alianzas

claves que ha construido la Gerencia con las Corporaciones Municipales y Departamentos

de Administracin de Educacin Municipal, DAEM, de las distintas comunas de la Regin

de Antofagasta.

65
 Una de las reformas constitucionales que est permanentemente dentro de la discusin y

anlisis de esta Gerencia, es la que dice relacin con establecer la obligatoriedad del

Segundo Nivel de Transicin (ms conocido como Knder, al que asisten nios de 5 aos).

An no se puede ser concluyente con respecto a los reales beneficios y resultados de esta

iniciativa.

En relacin a los factores econmicos, es posible sealar, segn datos del Instituto

Nacional de Estadsticas, INE, que las constantes bajas en las tasas de desocupacin que ha

presentado nuestro pas en el ltimo periodo, llegando en el trimestre mvil mayo julio

2013 a un 5,7%, ha sido influenciado principalmente por la marcada reduccin de mujeres

desocupadas respecto de los periodos anteriores, provocando que la tasa de desocupacin

femenina disminuyera a 6,3%.

Este escenario sin lugar a dudas incide directamente en la demanda de centros

educativos infantiles de calidad, quienes vendran a apoyar la labor de cuidado y enseanza

de los hijos de las madres que comienzan una nueva vida laboral asalariada.

Finalmente con respecto a los factores sociales es interesante destacar que segn datos

del INE, para el ao 2020 al que se enfrenta la Gerencia de Educacin en la Regin de

Antofagasta, seala que se proyecta que la cantidad de nios en la etapa escolar parvularia

(0 4 aos), 47.319 en el ao 2000, aumente a 49.218 nios al ao 2020, esto es un 4% de

aumento. En tanto, se proyecta que la cantidad de nios en la etapa escolar bsica (5 14

aos), de 99.156 nios en el ao 2000, disminuya a 94.903 nios al ao 2020, esto es un

4% de disminucin.

66
 Esto sin lugar a dudas, representa un gran desafo de alianzas y redes, pues se debe

buscar un adecuado balance para que esta Gerencia centre sus esfuerzos en aportar, en

alguna medida, a la calidad de la enseanza tanto a nivel parvulario como primer ciclo

bsico.

Por otro lado, no se pueden dejar de mencionar los movimientos sociales de protesta a

los que el pas se ha enfrentado. Los ms atingentes a esta Gerencia son sin lugar a dudas,

aquellos pro mejoras educacionales, aunque todos ellos apuntan sus dardos hacia el Estado

y al manejo poltico del pas, esta Gerencia est inserta dentro del contexto educacional y

por ende a su demanda y evaluacin.

Con respecto a los factores tecnolgicos, esta Gerencia est permanentemente

discutiendo y analizando el gran potencial de las tecnologas de la informacin en todos los

mbitos de la educacin. Un ejemplo de esto, es que la Gerencia actualmente est

participando en la creacin y mantenimiento de un portal educativo diseado para el

fortalecimiento de las redes e intercambio pedaggico entre docentes, www.redea.cl. Este

Portal Educativo Regional est dirigido a la comunidad educativa de la regin de

Antofagasta y est destinado a apoyar el trabajo de los docentes en la sala de clases, el

aprendizaje de los estudiantes del sistema escolar y proporcionar espacios para la

participacin de las familias y la comunidad local en los procesos educativos. Tambin

cuenta con un sistema de redes orientado a involucrar la participacin de docentes y

estudiantes, hacindolos actores activos en el proceso de intercambio de experiencias

pedaggicas favorables.

67
 Con respecto del escenario competitivo es interesante sealar que el sector en el que se

desenvuelven las organizaciones sin fines de lucro, como es el caso de las fundaciones, y

por ende esta Gerencia de Educacin, es el denominado tercer sector, como alusin a que el

Estado es el primer sector y las Empresas representan el segundo sector.

Este sector es muy heterogneo y presenta rasgos muy distintivos segn su propia

dinmica. Esta dinmica es por supuesto muy distinta a la Industria que comnmente se

conoce segn lo sealado por Porter (1985).

En este sector existen asociaciones civiles, fundaciones, mutuales, cooperativas, clubes

de barrio, sociedades de fomento, cmaras empresariales, colegios profesionales,

comedores barriales, organizaciones religiosas, entre otras. Cada una de estas

organizaciones responde a sus propias realidades y dinmicas.

Ya se ha mencionado que la Gerencia de Educacin de FME, coordina alianzas

estratgicas y redes de cooperacin con entidades pblicas y privadas, y por lo tanto, ms

que competidores, uno de los desafos de esta Gerencia es sumar ms que competir. Slo

como ejemplo, el pasado 21 de noviembre de 2012, FME a travs de esta Gerencia

desarroll en conjunto con la Asociacin de Industriales de Antofagasta, junto con sus

colaboradores, el Primer Seminario Taller Internacional de Primera Infancia, instancia en la

que expertos internacionales expusieron sobre nuevas estrategias en educacin inicial.

Segn los representantes de la Gerencia de Educacin este seminario signific un gran

paso para consolidar grandes alianzas entre la Asociacin de Industriales de Antofagasta,

autoridades y educadoras. Este no es un acontecimiento aislado y puntual, sino por el

68
contrario es un hito dentro del trabajo mancomunado entre los actores involucrados

mencionados.

El desafo es articular una amplia plataforma a nivel regional que permita, en conjunto

con una pluralidad de actores, desplegar un plan de mejoramiento orientado a impactar los

resultados educativos de la Regin.

En este sentido, el gran Acuerdo por el Mejoramiento de la Educacin, firmado en

marzo de 2011 en la comuna de San Pedro de Atacama junto a los nueve alcaldes de la

Regin, confirma este compromiso de FME con la educacin.

Del anlisis anterior se desprenden las fuerzas internas y externas que afectan a la

Gerencia Educacin, a saber, fortalezas debilidades y oportunidades amenazas

respectivamente.

A continuacin se desglosarn estas fuerzas para proceder a su correspondiente anlisis.

Para ello adems se complement con una jornada de reflexin con todos los Gerentes de

FME, bajo la metodologa de lluvia de ideas, con el objetivo de levantar los factores

endgenos, representados por las fortalezas y debilidades, y exgenos, representados por

las oportunidades y amenazas, de la Gerencia de Educacin.

El resultado de sta, se presenta a continuacin:

69
FACTORES ENDGENOS

La historia, experiencia y metodologa de trabajo de la Gerencia de Educacin a lo largo

de sus 16 aos, son un activo que sin lugar a dudas desprenden fortalezas y debilidades.

A lo largo de estos aos, la Gerencia de Educacin ha realizado una labor con su sello

en la forma de cmo se ha trabajado con la comunidad, articulando redes de trabajo con

diversos actores, realizando diagnsticos, buscando las mejores experiencias a nivel

nacional e internacional en materia educativa y diseando programas, en conjunto con cada

establecimiento educacional participante, de acuerdo a su realidad y necesidad.

Lo anterior es respaldado por el anlisis interno a travs de la Cadena de Valor

desarrollado en este documento, en donde las actividades primarias y actividades de apoyo

robustecen la formalidad del trabajo con la comunidad. As lo anterior permite levantar

cinco importantes fortalezas:

FORTALEZAS

F1: Experiencia de trabajo pertinente y especializado con la comunidad de la Regin de

Antofagasta.

F2: Capacidad de articulacin con diferentes actores del sector educacional (seremia de

educacin, sostenedores, directivos, docentes, alumnos, padres y apoderados, entre

otros).

F3: Modelo de gestin comunitaria y operativa de alto estndar.

F4: Equipo de trabajo multidisciplinario, comprometido, cohesionado y con alta capacidad

de adaptarse a los cambios.

F5: Disponibilidad garantizada de recursos financieros.

70
 Por otra parte, este trabajo de campo puede contribuir a un exceso de inters y

focalizacin en la labor operativa en terreno, provocando una miopa temporal que no

permita visualizar la generacin de espacios de reflexin y comunicacin de impactos

adecuados que se requieren para este nivel de esfuerzo. Es as que el anlisis de la Cadena

de Valor, desarrollado anteriormente, destaca la necesidad del equilibrio entre lo operativo

y estratgico como elemento clave para no transformar fortalezas en debilidades. Dado lo

anterior es posible levantar tres grandes debilidades:

DEBILIDADES

D1: Carencia de espacios de reflexin y planificacin estratgica.

D2: Foco excesivo en lo operativo dejando de lado mbitos estratgicos (poca reflexin).

D3: Dbil proceso de comunicacin de impactos.

FACTORES EXGENOS

Cuando la Gerencia de Educacin comenz su trabajo hace 16 aos, el entorno en el que

se encontraba era bastante distinto al actual. Prcticamente estaba sola en este desafo y

toda iniciativa era innovadora en su contexto. Sin embargo, al transcurrir los aos, fueron

sumndose ms actores a este escenario con la intensin de aportar de diversas maneras a la

disminucin de brechas educativas regionales, sealadas a lo largo de este documento. El

anlisis externo desarrollado en este trabajo a travs de la herramienta PEST, con sus cuatro

factores externos: Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, permiti extraer cuatro

importantes oportunidades:

71
OPORTUNIDADES

O1: Proliferacin de programas corporativos de inversin comunitaria.

O2: Cambio de liderazgo en comunas claves abre puertas a temas estratgicos en el rea

educacin.

O3: Participacin en iniciativas de planificacin a nivel comunal y regional (Calama Plus,

Creo Antofagasta, Asociacin de Industriales de Antofagasta, Asociacin de

Industriales de Mejillones).

O4: Dinamismo social y econmico de la Regin.

Por su parte, el cambio en las autoridades de gobierno, las diversas manifestaciones

de movimientos sociales y el dinamismo econmico que enfrenta esta regin, obliga a

generar una agudeza mental que permita anticiparse en todo momento a posibles escenarios

en los que la Gerencia de Educacin pudiese verse involucrada. El anlisis PEST

desarrollado permiti reconocer cinco grandes amenazas:

AMENAZAS

A1: Cambio de polticas, normas y regulacin sectorial en el sistema educativo a nivel

gubernamental, nacional y regional.

A2: Aumento brechas sociales producto de dinamismo econmico (migracin,

campamentos).

A3: Surgimiento de nuevos movimientos sociales con mirada crtica de minera privada y

comunidad organizada en redes sociales.

72
A4: Prdida de talento profesional y rotacin producto de dinamismo regional.

A5: Estndar distinto de operacin de socios y contrapartes locales (tiempos, logstica,

capacidad tcnica, predominio de agenda poltica).

Finalizada esta etapa, se procedi a desarrollar el anlisis de la Matriz FODA

Cuantitativo, de acuerdo a lo sealado en el marco terico de este documento, el que

establece que el primer paso de un anlisis FODA es generar una matriz.

4.3.3 Matriz FODA

El anlisis de la Matriz FODA Cuantitativo facilita la obtencin de una posicin de la

organizacin respecto de un modelo donde se enfrentan factores internos y factores

externos. La matriz construida se presenta a continuacin:

73
Tabla C: Matriz FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Cambio de liderazgo en
programas corporativos

producto de dinamismo
dinamismo econmico.
Surgimiento de nuevos

comunidad organizada

predominio de agenda
sectorial en el sistema
estratgicos en el rea

profesional y rotacin

operacin de socios y
movimientos sociales
con mirada crtica de
comunas claves abre

Cambio de polticas,
planificacin a nivel

sociales producto de
normas y regulacin
Dinamismo social y
comunal y regional.

Estndar distinto de
nacional y regional.

contrapartes locales
(tiempos, logstica,
capacidad tcnica,
Prdida de talento
minera privada y
Aumento brechas

en redes sociales.
educativo a nivel
econmico de la
Participacin en
Proliferacin de

gubernamental,
puertas a temas

iniciativas de
comunitaria.
de inversin

educacin.

poltica).
regional.
Regin.
O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 A4 A5
FORTALEZAS
Experiencia de
trabajo pertinente y
especializado con la
F1 4 4 4 3 4 3 4 4 2
comunidad de la
Regin de
Antofagasta.
Capacidad de
articulacin con
diferentes actores
del sector
educacional
(seremia de
F2 4 4 4 4 4 3 4 3 4
educacin,
sostenedores,
directivos, docentes,
alumnos, padres y
apoderados, entre
otros).
Modelo de gestin
comunitaria y
F3 4 4 4 4 4 4 4 2 3
operativa de alto
estndar.
Equipo de trabajo
multidisciplinario,
comprometido,
cohesionado y con F4 3 4 2 2 4 2 3 4 4
alta capacidad de
adaptarse a los
cambios.
Disponibilidad
garantizada de F5 4 3 2 2 2 3 1 3 2
recursos financieros.
Suma 19 19 16 15 18 15 16 16 15
DEBILIDADES
Carencia de
espacios de
reflexin y D1 2 3 4 3 4 4 4 3 2
planificacin
estratgica.
Foco excesivo en lo
operativo dejando
de lado mbitos D2 2 3 4 3 4 4 4 4 3
estratgicos (poca
reflexin).
Dbil proceso de
comunicacin de D3 3 3 4 2 4 3 4 2 2
impactos.
Suma 7 9 12 8 12 11 12 9 7

74
4.3.4 Anlisis de las relaciones

Recogidos los diversos factores, tanto internos como externos que afectan a la Gerencia

de Educacin, ahora es importante analizar cmo las fortalezas por un lado, podran

contribuir a aprovechar las oportunidades, y por otro, podran ayudar a enfrentar las

amenazas que se presentan en el entorno. Adems de cmo las debilidades por un lado, s

son superadas podran contribuir a aprovechar las oportunidades, y por otro, cmo podran

influir negativamente con las amenazas que se presentan en el entorno.

Fortalezas Oportunidades

Se destaca que las fortalezas estn bien orientadas para afrontar el nuevo escenario

poltico econmico en que est atravesando la Regin de Antofagasta, en donde

existe aumento de inversin comunitaria desde las empresas y cambio de liderazgo

gubernamental en comunas claves. Esto sin lugar a dudas, presenta un desafo

interesante en el tema educacional.

Fortalezas Amenazas

La Gerencia de Educacin se encuentra en una posicin vulnerable frente a algn

cambio de polticas, normas y regulacin sectorial en el sistema educativo a nivel

gubernamental nacional y regional. Puesto que una de sus principales fortalezas es

la articulacin con otros, esto puede provocar que lo avanzado y logrado no alcance

a culminarse con xito por un violento giro de timn, contrario al rumbo acordado a

la fecha.

75
 Debilidades Oportunidades

Las debilidades detectadas dificultan recoger la oportunidad de participacin en

iniciativas de planificacin a nivel comunal y regional, puesto que se requieren de

reflexiones y evaluaciones como insumo para las discusiones estratgicas,

consideraciones que la Gerencia de Educacin deber abordar con urgencia.

Debilidades Amenazas

El surgimiento de nuevos movimientos sociales con mirada crtica de minera

privada y comunidad organizada en redes sociales ha ido avanzado e

incrementndose con mayor rapidez que el abordaje de las debilidades detectadas

por la Gerencia de Educacin. Esto, sin lugar a dudas, pone en alerta la fuerza que

puede generar un movimiento social contrario a las acciones y logros de la

Gerencia, por lo que sta deber no slo buscar y consolidar espacios para la

reflexin y planificacin estratgica, sino que adems de evaluar, tambin deber

comunicar sus impactos.

Levantados los factores tanto internos como externos y analizadas y acordadas las

diversas relaciones entre ellos, se dispone de material adecuado para focalizar o definir qu

es lo que diferencia a esta Gerencia de Educacin de otra, cul es su propuesta de valor?.

4.4 Propuesta de Valor y Ejes Estratgicos (Estrategia)

Permanentemente FME encarga estudios de percepcin a una empresa externa, con el

objetivo de ir midiendo el pulso de la comunidad de la Regin de Antofagasta, con respecto

76
a la labor realizada por ella a travs de sus diferentes reas de trabajo. El ltimo estudio

realizado fue en el ao 20105.

Considerando que actualmente la Gerencia de Educacin no dispone de una Propuesta

de Valor declarada, se procedi a analizar estos resultados y la propuesta de misin para el

rea, con el fin de identificar y describir tres atributos ms relevantes para la Propuesta de

Valor. Ellos son:

Diagnstico Particular de Brechas Educativas: La Gerencia de Educacin de

FME realiza un diagnstico particular de brechas educativas en conjunto con los

sostenedores de establecimientos educacionales y jardines infantiles pblicos de

la Regin de Antofagasta, Con este anlisis se realiza una bsqueda de las

mejores experiencias educativas a nivel nacional e internacional. Finalmente con

todo este input se disean en conjunto Programas educativos customizados, los

que no son estndares, en el sentido de comprar un paquete y aplicarlo

exactamente igual en cada uno de los establecimientos educacionales y comunas

participantes. Los programas buscan tener una lnea de trabajo pero adecuadas a

las reales necesidades de los establecimientos y comunas.

Ejecucin Pertinente de Programas Educativos: Los coordinadores de

proyectos estn permanentemente acompaando en terreno la ejecucin de los

proyectos, conociendo de primera fuente la entrega de capacitaciones, tanto

5
El prximo estudio de percepcin encargado por FME est en pleno desarrollo, por lo que se utilizaron los resultados del
ltimo trabajo realizado, esto es, el estudio de percepcin del ao 2010, cuyos resultados se presentan en el Anexo 1 de
este trabajo.

77
 desde los ejecutores de proyectos6 como de los beneficiarios. El "estar presente"

permite tomar acciones o decisiones a tiempo, de modo de velar por el xito del

programa en cuestin, desde el punto de vista tcnico como prctico.

Medicin de los Resultados de los Programas Educativos Ejecutados: En

general, los programas educativos no cuentan con un dispositivo de evaluacin

de impacto. De hecho, los sostenedores municipales no cuentan con recursos

para este tem. Los programas que FME impulsa, consideran un componente de

evaluacin que no slo entrega resultados en general, determinando la

disminucin de brechas educativas respecto de su situacin inicial, sino que

tambin entrega retroalimentacin a los sostenedores, directores y docentes de

las instituciones educacionales participantes, haciendo an ms enriquecedor la

participacin en estas iniciativas. Este atributo es tremendamente valorado pues

representa la certificacin de los resultados obtenidos luego de la ejecucin de

los programas, determinando si el compromiso asumido respecto de la

disminucin real de brechas, determinadas en el diagnstico inicial, se ha

cumplido o no.

Estos atributos representan la valorizacin de los beneficiarios respecto de lo acordado o

comprometido. De hecho, esto est respaldado por la percepcin que tiene la comunidad

acerca de su trabajo, tal como se observa en el Anexo 1: Resultados Encuesta de Percepcin

FME 2010.

6
Ejecutores de Proyectos son entidades especializadas tcnicamente en un rea o tema en particular, las cuales son
analizadas y evaluadas previamente, para luego ser contratadas para ejecutar los programas impulsados por FME en
conjunto con sus socios.

78
 Considerando que la propuesta de declaracin de misin es: Gestionar y promover

proyectos y modelos innovadores educativos en primera infancia y primer ciclo bsico,

para los nios, docentes y directivos de los jardines infantiles y establecimientos

educacionales pblicos de la Regin de Antofagasta, se formula la siguiente propuesta de

valor:

Nos comprometemos a gestionar y promover proyectos y modelos innovadores

educativos customatizados a cada requerimiento, acompaados en su ejecucin y

certificados en el cumplimiento de sus resultados.

4.4.1 Anlisis FODA que Sustenta Atributos de la Propuesta de Valor

Al realizar el anlisis y descripcin de cmo el Anlisis FODA sustenta los atributos de

la Propuesta de Valor, es posible sealar:

a) Fortalezas

De las cinco fortalezas sealadas en el FODA de la Gerencia de Educacin, aquellas que

sustentan los atributos de la Propuesta de Valor son:

Tabla D: Fortalezas que sustentan los atributos de la Propuesta de Valor

Fortalezas Atributo que sustenta la propuesta de valor

F1: Experiencia de trabajo
pertinente y especializado
con la comunidad de la
Regin de Antofagasta.
F4: Equipo de trabajo
multidisciplinario,
comprometido, cohesionado
y con alta capacidad de
adaptarse a los cambios.
Diagnstico Particular de Brechas Educativas. La ejecucin de los proyectos
o programas educacionales, mantienen una lnea de trabajo, pero son adecuados
a cada realidad para hacerlos pertinentes a las necesidades de los participantes.
No son paquetes estndares que se ejecutan sin ningn anlisis.
Ejecucin Pertinente de Programas Educativos. La ejecucin de los
proyectos o programas educacionales son desarrollados por ejecutores de
proyectos, entidades externas a FME. De ah la importancia que los miembros
de la Gerencia acompaen en terreno la ejecucin de estos programas, de modo
de tomar acciones o decisiones a tiempo, de modo de velar por el xito de stos.

79
F3: Modelo de gestin Medicin de los Resultados de los Programas Educativos Ejecutados. Gran
comunitaria y operativa de parte de los proyectos educacionales no cuentan con recursos para un dispositivo
alto estndar. de evaluacin de impacto. FME al disponer de este importante componente hace
ms enriquecedor la participacin en estas iniciativas y los posesiona dentro de
un modelo de alto estndar.
A esto, es importante adicionar, que al ser exigentes en la administracin de los
proyectos tanto en la calidad de sus resultados, la entrega de recursos, como en
sus rendiciones de gastos, se establece un sello de alto estndar puesto por la
Gerencia.

80
b) Oportunidades

De las cuatro oportunidades sealadas en el FODA de la Gerencia de Educacin,

aquellas que sustentan los atributos de la Propuesta de Valor son:

Tabla E: Oportunidades que sustentan los atributos de la Propuesta de Valor

Oportunidades Atributo que sustenta la propuesta de valor

O1: Proliferacin de Diagnstico Particular de Brechas Educativas. La Gerencia de Educacin
programas corporativos de busca generar alianzas estratgicas y redes de cooperacin con entidades
inversin comunitaria. pblicas y privadas para sumar, encausar o focalizar esfuerzos educacionales,
para que la suma de las partes sea mayor que los esfuerzos individuales,
promoviendo la asociatividad (valor de la solidaridad). Esta Gerencia busca
que los esfuerzos de estas alianzas y redes de cooperacin se adecen a las
necesidades de cada realidad.
O2: Cambio de liderazgo en Medicin de los Resultados de los Programas Educativos Ejecutados.
comunas claves abre Disponer de un componente de evaluacin que no slo entrega resultados en
puertas a temas estratgicos general, sino tambin retroalimentacin a los sostenedores, directores y
en el rea educacin. docentes de las entidades educacionales participantes, permite robustecer el
trabajo de la Gerencia de Educacin, logrando ser una voz autorizada en la
materia, consiguiendo abrir puertas para tratar temas estratgicos en el rea
educacin.
O3: Participacin en Ejecucin Pertinente de Programas Educativos. El estar presente en
iniciativas de planificacin terreno, permite disponer de informacin valiosa para compartir en instancias
a nivel comunal y regional. de planificacin a nivel comunal y regional. La oportunidad de participar en
estas instancias, trae consigo la responsabilidad de asumir compromisos que
debern ser cumplidos de acuerdo con lo establecido.

81
c) Debilidades

De las tres debilidades sealadas en el FODA de la Gerencia de Educacin, aquellas que

deben ser consideradas por los atributos de la Propuesta de Valor son:

Tabla F: Debilidades que sustentan los atributos de la Propuesta de Valor

Debilidades Atributo que sustenta la propuesta de valor

D1: Carencia de espacios
de reflexin y planificacin
estratgica.
D2: Foco excesivo en lo
operativo dejando de lado
mbitos estratgicos (poca
reflexin).
D3: Dbil proceso de
comunicacin de impactos.
Ejecucin Pertinente de Programas Educativos. El no balancear
adecuadamente los espacios de terreno y reflexin estratgica, puede generar
ineficiencias en ambas instancias.
La carencia de espacios de reflexin y planificacin estratgica provocar que
no se asignen adecuadamente los recursos por no disponer de un Plan
Estratgico claro a largo plazo7.
Ejecucin Pertinente de Programas Educativos. Que la Gerencia de
Educacin tenga un foco excesivo en lo operativo, desplazando los espacios
para la reflexin, puede provocar que se asuman obligaciones que estn
desalineadas de su estrategia y que luego se conviertan en compromisos que no
puedan ser deshechos. Sin lugar a dudas esta debilidad debe ser abordada a
corto plazo.
Medicin de los Resultados de los Programas Educativos Ejecutados. Que
la Gerencia de Educacin cuente con un dbil proceso de comunicacin de
impactos, puede minar los avances en la generacin de alianzas o redes de
cooperacin.

d) Amenazas

De las cinco amenazas sealadas en el FODA de la Gerencia de Educacin, aquellas que

deben ser consideradas por los atributos de la Propuesta de Valor son:

7
Segn lo sealado por la Gerencia de Educacin, actualmente se est trabajando en atacar esta debilidad, puesto que es
clave para el establecimiento y cumplimiento de metas del rea, pero como an no se ha eliminado del todo, esta debilidad
se mantiene.

82
Tabla G: Amenazas que sustentan los atributos de la Propuesta de Valor

Amenazas Atributo que sustenta la propuesta de valor

A2: Aumento brechas Diagnstico Particular de Brechas Educativas. Que por el alto dinamismo
sociales producto de econmico que atraviesa la regin, se genere un aumento en las brechas
dinamismo econmico sociales, obliga a esta Gerencia a ser eficiente en la asignacin y entrega de los
(migracin, campamentos). recursos, de modo de no duplicar esfuerzos, sino por el contrario, velar por su
correcta y adecuada distribucin.
A3: Surgimiento de nuevos Ejecucin Pertinente de Programas Educativos. Como se mencionado, el
movimientos sociales con estar presente trae consigo mltiples ventajas, entre ellas, palpar lo que est
mirada crtica de minera pasando en el ambiente, los contentos y descontentos.
privada y comunidad Esta Gerencia no slo debe tener la iniciativa sino tambin la responsabilidad
organizada en redes de considerar los actuales movimientos sociales generados con ocasin de la
sociales. temtica educativa en el pas y en la regin.
A5: Estndar distinto de Medicin de los Resultados de los Programas Educativos Ejecutados.
operacin de socios y Debido a que el trabajo en red implica aunar esfuerzos de distintos actores
contrapartes locales locales y privados, el distinto estndar de operacin que se presente, deber ser
(tiempos, logstica, monitoreado permanentemente de modo de evitar no cumplir con lo
capacidad tcnica, comprometido por retrasos administrativos.
predominio de agenda
poltica).

4.4.2 Anlisis Causa Efecto Valores y Atributos de la Propuesta de Valor

Al realizar el anlisis de la relacin causa efecto entre los Valores definidos y los

Atributos de la Propuesta de Valor, se posible establecer:

83
Tabla H: Causa efecto valores atributos

VALORES ATRIBUTOS RELACIN CAUSA EFECTO

Aunque pudiese parecer evidente cumplir lo
comprometido, no siempre esto es as, por lo que la
Valores referentes a la Medicin de los
Gerencia de Educacin permanentemente est atenta a
RESPONSABILIDAD: Resultados de
analizar los compromisos para asumirlos y tomarlos con
Cumplir lo que se los Programas
responsabilidad, poniendo su sello de calidad en la labor que
compromete a nivel Educativos
desempean. Por ello, el componente de evaluacin es un
personal e institucional. Ejecutados
pilar fundamental que permite medir si se estn o no
alcanzando los objetivos acordados inicialmente.
Como se ha mencionado a lo largo de esta tesis, la Gerencia
de Educacin genera alianzas o redes para realizar un trabajo
mancomunado con diferentes actores del sector educativo,
Valores referentes a la
puesto que el aporte que pueda entregar esta Gerencia por s
TRANSPARENCIA: Ejecucin
sola no alcanza, de ninguna manera, a cubrir las necesidades
Practicar la integridad, Pertinente de
de apoyo que requiere el sector de educacin en la regin.
honestidad y objetividad en Programas
Por esta razn, resulta imperioso ser eficiente y transparente
la asignacin de los Educativos
en la entrega de recursos, incorporando la integridad,
recursos.
honestidad y objetividad en su asignacin. Sin lugar a dudas,
el estar presente robustece la toma de decisiones y su
forma de proceder.
La Gerencia de Educacin antes de proponer proyectos y
modelos innovadores educativos, realiza un trabajo previo
Valores referentes a la
Diagnstico con los participantes de proyectos, de modo de conocer sus
SOLIDARIDAD:
Particular de aspiraciones, necesidades, posibilidades de trabajo,
Comprender los
Brechas contextos, etc. Luego promueve la generacin de alianzas o
sentimientos comunitarios y
Educativas redes con diferentes actores del sector educativo, de modo de
promover la asociatividad.
sumar fuerzas o focalizaciones de esfuerzo para alcanzar los
objetivos trazados.

4.4.3 Construccin Ejes Estratgicos para Atributos de la Propuesta de Valor

Conforme con las entrevistas realizadas a la Gerencia de Educacin, sta actualmente no

dispone de un mapa estratgico del rea, por lo que de acuerdo con la informacin

84
entregada con respecto a cmo construir los ejes estratgicos para los tres atributos de la

Propuesta de Valor en las Perspectivas: Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y

Crecimiento, se presenta la siguiente propuesta. La importancia de esta construccin, radica

en que mediante esta representacin es posible visualizar las relaciones causa efecto de

los objetivos de las distintas perspectivas y entender de manera integral cmo se alinean los

diversos esfuerzos hacia el logro de la estrategia institucional.

Ilustracin L: Construccin Ejes Estratgicos para Atributos Propuesta de Valor

B
e Valoracin Satisfaccin de Participacin
n
los Beneficiarios de Beneficiarios
e
f
i
c
i Ejecucin Medicin
Propuesta de Valor Diagnstico Pertinente de
a de los Resultados
i
Particular de Brechas Programas
Educativas de los Programas
o Educativos
s

Acompaar Evaluar
Disear Proyectos
Procesos Internos los Proyectos Resultados de
en Conjunto con
en Terreno Proyectos
Beneficiarios

Aprendizaje y Disponer de Disponer de Contar con

Crecimiento Sistemas Asignacin Capital Humano
de Informacin Presupuestaria Capacitado

A pesar que todas las relaciones son fundamentales, es importante precisar que las

relaciones causa efecto ms fuertes son las aquellas conectadas con una lnea verde

punteada, a saber: contar con capital humano capacitado Disear proyectos en conjunto

con beneficiarios Acompaar los proyectos en terreno Ejecucin Pertinente de

Programas Educativos y Satisfaccin de los beneficiarios.

85
 Esto se debe al trabajo cara a cara que desarrollan los miembros de la Gerencia de

Educacin, los que en gran medida deben sus logros justamente a las relaciones humanas

que son capaces de iniciar, construir y fortalecer, generando las alianzas sealadas a lo

largo de este documento.

As, el componente de capital humano con que cuenta esta Gerencia, es capaz de realizar

acompaamientos pertinentes8 en terreno con el fin de trabajar en conjunto con los

participantes de los proyectos, de modo de conseguir los objetivos de cada uno de ellos, con

la calidad esperada y buscando la satisfaccin de los participantes.

En seguida se describir que se entender por cada uno de los objetivos estratgicos

(OE) presentados en la Ilustracin L.

En la perspectiva Aprendizaje y Crecimiento se presentan:

Disponer de Sistemas de Informacin: La Gerencia de Educacin, cuenta de un

Sistema de Informacin Gerencial Online, dispuesto para toda la gestin de FME,

denominado, SIGPRO, Sistema de Gestin de Proyectos, el cual le permite disponer

y alimentar de informacin de gestin adecuada para cada uno de los proyectos.

Disponer de Asignacin Presupuestaria: FME, y por ende la Gerencia de Educacin,

cuentan con un presupuesto anual aprobado por su Directorio y asignado por Minera

Escondida Ltda. Esta asignacin presupuestaria est establecida en un convenio

marco firmado entre MEL y FME, sin embargo, esta asignacin presupuestaria slo

ser entregada por MEL si el marco presupuestario anual est aprobado por el

8
Los acompaamientos en terreno son pertinentes porque se realizan de acuerdo con el contexto en el que se ejecuta el
proyecto o iniciativa. No se realizan acompaamientos estndares (Informacin entregada por la Gerencia de
Educacin).

86
 Directorio de FME, quien vela por la correcta y eficiente distribucin de los

recursos monetarios para el cumplimiento de su misin.

Es importante sealar que a continuacin ni en los tableros y ni en los diccionarios

se profundizar en este objetivo estratgico por ser una asignacin presupuestaria

entregada por MEL a FME ao a ao.

Contar con Capital Humano Capacitado: La Gerencia de Educacin cuenta con

profesionales competentes y comprometidos en el mbito de la Educacin, quienes

no slo disponen de una experiencia tcnica adecuada, sino tambin de una

experiencia laboral pertinente al trabajo en terreno de acuerdo con el contexto en

que se desarrollan los proyectos.

Estos objetivos son la base para el desarrollo de los procesos claves de la Gerencia de

Educacin, pues son la plataforma para administrar y gestionar informacin relevante que

permitir optimizar los esfuerzos.

En la perspectiva Procesos Internos se presentan:

Disear Proyectos en Conjunto con Beneficiarios: Este proceso es clave para el

xito de las iniciativas, programas o proyectos, puesto que desde sus inicios hasta

la finalizacin de ellos, se trabaja en conjunto con los participantes, por un lado,

para adecuar los proyectos a sus necesidades y por otro, para lograr el

compromiso de ejecucin y posterior mantencin de las iniciativas.

Acompaar los Proyectos en Terreno: Este proceso es clave para la correcta

ejecucin de las iniciativas, programas o proyectos, puesto que durante la

ejecucin de ellos, se trabaja en conjunto con los participantes, para monitorear,

87
 evaluar y, en caso de requerir correcciones o modificaciones para alcanzar el

cumplimiento de objetivos esperados, decidir rumbo de accin.

Evaluar Resultados de Proyectos: Este proceso es clave para certificar si se

cumplieron o no los objetivos comprometidos inicialmente y para conocer los

efectos o impactos generados a raz de la ejecucin de las iniciativas, proyectos o

programas. Se entregan no slo los resultados generales, sino tambin

retroalimentacin a los sostenedores, directivos, docentes y todo participante

involucrado.

Estos objetivos son los procesos claves de la Gerencia de Educacin, que generan la

propuesta de valor que marca la diferencia con otras instituciones.

As, en la perspectiva Beneficiarios Propuesta de Valor se presentan los tres atributos

de sta:

Diagnstico Particular de Brechas Educativas: Los programas no son estndares, en

el sentido de comprar un paquete y aplicarlo exactamente igual en cada uno de los

establecimientos educacionales y comunas participantes. Los programas buscan

tener una lnea de trabajo pero adecuadas a las reales necesidades de los

establecimientos y comunas.

Ejecucin Pertinente de Programas Educativos: Los coordinadores de proyectos

estn permanentemente acompaando en terreno la ejecucin de los proyectos,

conociendo de primera fuente la entrega de capacitaciones, tanto desde los

ejecutores como de los beneficiarios. El "estar presente" permite tomar acciones o

decisiones a tiempo, de modo de velar por el xito del programa en cuestin.

88
 Medicin de los Resultados de los Programas Educativos Ejecutados: Los

beneficiarios de esta Gerencia, los sostenedores de los establecimientos

educacionales, valoran que los programas educativos impulsados por FME,

cuenten con un dispositivo de evaluacin de impacto, puesto que en general no

se cuentan con recursos para este tem. El que exista este componente, hace ms

confiable el modelo en su integridad. Es una certificacin a los resultados reales

obtenidos y cmo stos responden al compromiso inicial de disminuir brechas

educativas determinadas. No slo se ejecutan programas, sino tambin se

evalan sus resultados. stos se entregan al finalizar los programas, pero ms

importante an es que tambin se entrega retroalimentacin a los sostenedores,

directores y docentes de las entidades educacionales participantes, haciendo an

ms enriquecedor la participacin en estas iniciativas.

Estos atributos son los que marcan la diferencia con otras instituciones. Son los

objetivos claves que generan la valoracin esperada en los beneficiarios.

En la perspectiva Beneficiario Valoracin se presentan:

Satisfaccin de los Beneficiarios: La Gerencia de Educacin se desempea con

miras al cumplimiento de los objetivos y las expectativas los beneficiarios de los

proyectos o iniciativas. Un beneficiario satisfecho se mantiene participando y

comparte esta satisfaccin con otros.

Participacin de Beneficiarios: La Gerencia de Educacin busca consolidar un

trabajo a largo plazo con los beneficiarios de proyectos, puesto que es slo en este

perodo en donde se empiezan a visualizar los resultados de una iniciativa educativa.

89
 Los atributos claves de la Gerencia de Educacin, generan estos objetivos de

valoracin en los beneficiarios, los que al final eligen trabajar entre una u otra institucin.

90
CAPTULO V: Aplicacin de Difusin y Seguimiento de la Estrategia

Una vez desarrollado el proceso de planificacin estratgica, el paso inmediato es la

difusin y seguimiento de la estrategia. A continuacin se presentarn el desarrollo de la

estrategia y el alineamiento organizacional.

5.1 Modelo de Negocio

Tal como se seal en el marco terico de este trabajo, el Modelo de Negocios Canvas

para una organizacin sin fines de lucro se puede adaptar para dar cuenta de qu hace ella y

cmo est cumpliendo su misin. El modelo permite aprovechar las ventajas del anlisis

integral de los procesos y sistemas de una organizacin, adaptado eso s, al fin que

persigue.

Entendiendo que la Gerencia de Educacin pertenece a una organizacin sin fines de

lucro y que busca por ello cumplir su misin, la diferencia en el Modelo Canvas de la

Gerencia de Educacin de FME, radicar entonces en los conceptos de beneficiarios o

participantes (en lugar de clientes), estructura de costos (considerando ahora un costo

social) y flujo de ingreso (considerando ahora un beneficio social).

As en la parte derecha del Modelo, se ubican los aspectos externos a la organizacin:

segmento de beneficiarios o participantes, propuesta de valor, canales, relacin con

beneficios o participantes y fuentes de ingresos. En la parte izquierda se ubican los

aspectos internos: asociaciones clave, actividades y recursos clave, y estructura de costes.

91
Ilustracin M: Modelo de Negocio Canvas, Gerencia Educacin FME

92
Tabla I: Explicacin bloques del Modelo de CANVAS, Gerencia Educacin FME

(8) Asociaciones Clave (7) Actividades Clave (2) Propuesta de valor (4) Relacin con (1) Segmento de
Beneficiarios o Participantes Beneficiarios o
- Corporaciones Municipales de Antofagasta y - Coordinar alianzas y Redes de Que la hace elegible: Desempeo Participantes
Calama. cooperacin. y Personalizacin. - Asistencia Personal
Dedicada. - Sostenedores de
- DAEM. Valor: establecimientos
- Acompaar en terreno.
Construir y fortalecer las educacionales y
- Secretaria Provincial de Educacin de la capacidades tcnicas y jardines infantiles.
Regin de Antofagasta. - Evaluacin de Impacto de los pedaggicas de los equipos
programas educativos ejecutados. educativos. - Minera Escondida
- JUNJI. (6) Recursos Clave (3) Canales Ltda.
Que ayuda a resolver:
- Fundacin Integra. - Fsicos: Sistemas de Informacin Disminuir la brecha de resultados - Directos, coordinaciones
Gerencial On Line. educativos. iniciales, durante y ex post
- Jardines Infantiles JUNJI, Integra y de programas.
Municipales. - Humanos: Profesionales que Necesidades Resueltas:
lideren, propongan, coordinen, Acoger y entregar posibles - Indirectos, ejecucin de
- Establecimientos Educacionales Municipales. acompaen y evalen la alternativas de proyectos o programas.
ejecucin de los proyectos. programas educativos.
- AIA.
- Financieros: Recursos para la
- AIM. ejecucin de los proyectos.

- Entidades Ejecutoras de proyectos.

- Colegio de Profesores.

(9) Estructura de Costes (5) Flujo de Ingresos

- Alto en costos variables. - Aporte anual que entrega MEL para la ejecucin de proyectos y su
administracin.
- El costo fijo se reduce a las remuneraciones de los profesionales + costos oficina en general.
- Cofinanciamientos.

93
 Este Modelo de Negocio tiene un orden de trabajo. En cada bloque de la tabla anterior,
se sealan los nmeros que deben seguirse para ser completados.

(1) Segmento de Beneficiarios o Participantes

El nicho al cual se dirigen las actividades desarrolladas por la Gerencia de Educacin
son los sostenedores, tanto de establecimientos educacionales como de jardines
infantiles municipalizados de la Regin de Antofagasta.
Los sostenedores son los tomadores de decisin respecto de participar o no en una
iniciativa propuesta por esta Gerencia.
Por otra parte, los resultados de las actividades desarrolladas por la Gerencia de
Educacin son de especial inters de su principal donante, esto es, Minera Escondida
Ltda.

(2) Propuesta de Valor

Aquello que hace a la Gerencia de Educacin elegible por parte de los beneficiarios es
su Desempeo y Personalizacin.
- Valor: Construir y fortalecer las capacidades tcnicas y pedaggicas de los
equipos educativos, de una manera cercana y personalizada de acuerdo con sus
necesidades y caractersticas. Todo esto en conjunto con los beneficiarios y las
entidades ejecutoras de los programas.
- Que ayuda a resolver: Disminuir la brecha de resultados educativos en
establecimientos vulnerables de la regin de Antofagasta.
- Necesidades Resueltas: Acoger y entregar posibles alternativas de proyectos o
programas de calidad para el mejoramiento educativo de sus beneficiarios.

(3) Canales
La manera en que se darn a conocer las propuestas de iniciativas educativas sern:
- Directos, a travs de coordinaciones iniciales, durante y ex post de programas,
entre FME y los beneficiarios o participantes de los programas. Es importante
destacar que las propuestas de iniciativas educativas son co-diseadas entre

94
 FME y los beneficiarios o participantes de los programas, de manera pertinente
a la realidad de cada entidad educativa. No son postulaciones desde los
beneficiarios o participantes para apoyo econmico FME.
- Indirectos, mediante la ejecucin de programas, pues la ejecucin tcnica es
desarrollada por entidades ejecutoras y acompaadas muy de cerca por el
equipo de lderes de FME.

(4) Relacin con Beneficiarios o Participantes

Los tipos de relaciones a establecer sern:
Asistencia Personal Dedicada:
- A travs de relaciones directas
- A travs de la co-creacin de contenidos de las iniciativas, y
- A travs de ejecutores de proyectos.

(5) Flujo de Ingresos

La fuente de ingresos de FME y por ende de la Gerencia, es un aporte anual que
entrega MEL para la ejecucin de proyectos y su administracin.
Se destaca que para la ejecucin de proyectos, el monto total se constituye de la
siguiente manera: Aporte de FME + Aportes de Contrapartes o socios9 = Monto total
de proyectos.
Para la administracin y operacin de los proyectos el monto total se constituye slo
por Aporte de FME
Toda fuente de ingreso ser formalizada a travs de un convenio marco o de ejecucin
de proyectos, segn sea el caso, junto con los recursos, actividades y asociaciones
clave.

(6) Recursos Clave

Los recursos fundamentales para que se pueda entregar la propuesta de valor son:

9
A los aportes de contrapartes o socios se le denomina cofinanciamiento. Estos aportes son entregados a FME para su
administracin. FME administra el 100% del monto del proyecto (Aporte FME + Cofinanciamiento).

95
 - Fsicos: Sistemas de Informacin Gerencial On Line
- Humanos: Profesionales que lideren, propongan, coordinen, acompaen y
evalen la ejecucin de los proyectos.
- Financieros: Recursos para la ejecucin de los proyectos.
Los recursos clave sern formalizados a travs de un convenio marco o de ejecucin de
proyectos, segn sea el caso, junto con las fuentes de ingresos, actividades y
asociaciones clave.

(7) Actividades Clave

Las acciones que se llevarn a cabo para que el modelo de negocio funcione sern:
Categora: Solucin de Problemas.
Actividades Clave:
- Coordinar alianzas y Redes de cooperacin para:
Detectar necesidades de mejoramiento educativo.
Buscar de los ejecutores que se ajusten a lo requerido.
Gestionar proyectos o programas.
- Acompaar en terreno, durante y ex post, de la ejecucin de los programas
educativos.
- Evaluacin de Impacto de los programas educativos ejecutados.
Las actividades clave sern formalizadas a travs de un convenio marco o de ejecucin
de proyectos, segn sea el caso, junto las fuentes de ingresos, recursos y asociaciones
clave.

(8) Asociaciones Clave

Las alianzas claves que permiten que el negocio funcione son:
Optimizacin y Economa de Escala.
- Corporaciones Municipales de Antofagasta y Calama.
- Direccin de Administracin de Educacin Municipal, DAEM, de todas las
comunas de la Regin de Antofagasta.
- Secretaria Provincial de Educacin de la Regin de Antofagasta.

96
 - Junta Nacional de Jardines Infantiles, JUNJI.
- Fundacin Integra.
- Jardines Infantiles JUNJI, Integra y Municipales.
- Establecimientos Educacionales Municipales.
- Asociaciones de Industriales de Antofagasta, AIA.
- Asociaciones de Industriales de Mejillones, AIM.
- Entidades Ejecutoras de proyectos.
- Colegio de Profesores.
Las asociaciones claves sern formalizadas a travs de un convenio marco o de
ejecucin de proyectos, segn sea el caso, junto con las fuentes de financiamiento, los
recursos y actividades clave.

(9) Estructura de Costes

Los costos necesarios para poner en marcha las iniciativas son:
Alto en costos variables.
El costo variable para esta Gerencia, est representado por el costo de la ejecucin de
proyectos o programas, los cuales son aportados en un 50% por FME y un 50% por las
contrapartes beneficiarias de los programas.
El costo fijo para esta Gerencia, est representado por el costo de remuneraciones de
los profesionales de esta Gerencia y por los costos de oficina en general.
Esta estructura de costos ser revisada, aprobada, imputada y controlada a travs del
Sistemas de Informacin Gerencial On Line y por el ERP financiero Flexline.

Entendido cul es el modelo de negocio, se puede describir cmo los recursos de la

Gerencia de Educacin de FME responden a una propuesta de valor y cumplen con su

misin.

A continuacin el Mapa Estratgico, el eslabn entre la formulacin de la estrategia y su

ejecucin.

97
5.2 Mapa Estratgico

Como se mencion dentro del marco terico de este documento, no slo las empresas

que buscan beneficios (con fines de lucro) comprenden y desarrollan un mapa estratgico y

por ende su cuadro de mando integral, sino que tambin las entidades del sector pblico o

sin fines de lucro, comprenden rpidamente las ventajas de estas herramientas.

S es importante destacar que el anlisis dista con respecto al objetivo ltimo a alcanzar,

pues mientras que las empresas con fines de lucro se empean en cumplir los objetivos en

la perspectiva financiera, las entidades del sector pblico o sin fines de lucro buscan

cumplir su misin institucional.

Considerando que la Gerencia de Educacin pertenece a una institucin sin fines de

lucro como lo es Fundacin Minera Escondida, la propuesta de Mapa Estratgico que se

presentar a continuacin, destaca como objetivo ltimo el cumplir su misin y como

perspectiva base el aprendizaje y crecimiento.

Se ha decidido en esta oportunidad no considerar la perspectiva desempeo financiero,

por un lado porque al ser una institucin sin fines de lucro, su objetivo ltimo es cumplir su

misin y no generar riquezas para los propietarios (como es el caso de las instituciones con

fines de lucro); y por otro, porque al disponer FME de recursos financieros comprometidos

por MEL, hacen que los esfuerzos, en este escenario, sean focalizados en las otras tres

perspectivas.

98
Ilustracin N: Propuesta Mapa Estratgico para la Gerencia Educacin de FME

Gestionar y promover proyectos y modelos innovadores educativos en

primera infancia y primer ciclo bsico, para los nios, docentes y
directivos de los jardines infantiles y establecimientos educacionales
pblicos de la Regin de Antofagasta.
Misin
B
e Gestionar Promover
n Proyectos y Modelos Proyectos y Modelos
e Innovadores Educativos Innovadores Educativos
f
i
c
i Satisfaccin de Participacin
a Valoracin los Beneficiarios de Beneficiarios
i
o
s Ejecucin
Diagnstico Medicin
Pertinente de de los Resultados
Propuesta de Valor Particular de Programas
Brechas Educativas de los Programas
Educativos

Disear Proyectos Acompaar Evaluar

Procesos Internos en Conjunto con los Proyectos Resultados de
Beneficiarios en Terreno Proyectos

Aprendizaje y Disponer de Disponer de Contar con

Crecimiento Sistemas Asignacin Capital Humano
de Informacin Presupuestaria Capacitado

Para describir de forma clara y didctica la relacin causa efecto de cada uno de los

objetivos estratgicos sealados en esta propuesta de Mapa Estratgico, se desarroll un

diccionario de objetivos, el cual define el objetivo causa, el objetivo efecto y la descripcin

de la relacin entre ellos:

99
Diccionario de Objetivos

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Tabla J: Diccionario de Objetivos Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Gerencia de

Educacin FME

Causa Efecto Explicacin

Si la UEN cuenta con Sistemas de Informacin
Disear
podr de una forma ms eficiente, respaldar desde
Proyectos en
la concepcin de los proyectos, todo el proceso de
conjunto con
diseo, reuniones, coordinaciones, participaciones
beneficiarios
y acuerdos adoptados con los proyectos a ejecutar.
Si la UEN cuenta con Sistemas de Informacin
Disponer de
Acompaar podr de una forma ms eficiente, durante la
Sistemas de
Proyectos en ejecucin de los proyectos, monitorear, levantar
Informacin
terreno alertas y emitir informes de posibles desviaciones
de los proyectos.
Si la UEN cuenta con Sistemas de Informacin
Evaluar
podr de una forma ms eficiente, al finalizar la
Resultados de
ejecucin de los proyectos, revisar, analizar y
Proyectos
emitir informes de los resultados de los proyectos.
Si la UEN cuenta con Capital Humano capacitado
Disear
ser capaz, desde la concepcin de los proyectos,
Proyectos en
participar activa y profesionalmente, convocando a
conjunto con
los beneficiarios y entregando aportes
beneficiarios
significativos en el diseo de los proyectos.
Contar con
Si la UEN cuenta con Capital Humano capacitado
Capital Humano Acompaar
ser capaz, durante la ejecucin de los proyectos,
Capacitado Proyectos en
de monitorear, evaluar y corregir posibles
terreno
desviaciones de los proyectos.
Evaluar Si la UEN cuenta con Capital Humano capacitado,
Resultados de que ser capaz de encontrar y aplicar herramientas
Proyectos claves para Evaluar Resultados de Proyectos.

100
Perspectiva Procesos Internos

Tabla K: Diccionario de Objetivos Perspectiva Procesos Internos Gerencia de

Educacin FME

Causa Efecto Explicacin

Si la UEN es capaz de disear proyectos en conjunto
Disear Diagnstico
con los beneficiarios de los Proyectos, cumple con el
Proyectos en Particular de
atributo de la propuesta de valor, Diagnstico
Conjunto con Brechas
Particular de Brechas Educativas, lo que implica
Beneficiarios Educativas
ajustarse a las necesidades de los beneficiarios.
Ejecucin Si la UEN es capaz de acompaar los proyectos en
Acompaar los
Pertinente de terreno, cumple con el atributo de Ejecucin
Proyectos en
Programas Pertinente de Programas Educativos, lo que implica
Terreno
Educativos estar presente en terreno.
Si la UEN es capaz de evaluar los resultados de los
Proyectos, cumple con el atributo de la propuesta de
Medicin de
valor Medicin de los Resultados de los Programas
los Resultados
Evaluar Educativos Ejecutados, lo que implica la confianza
de los
Resultados de que el proceso de ejecucin de los proyectos es
Programas
Proyectos robusto, puesto que no slo se ejecutan los proyectos,
Educativos
sino que tambin, existe un importante inters por
Ejecutados
conocer los resultados y cumplir con los resultados
comprometidos.

Perspectiva Beneficiarios

Tabla L: Diccionario de Objetivos Perspectiva Beneficiarios Gerencia de Educacin

FME

Causa Efecto Explicacin

El atributo Diagnstico Particular de Brechas
Diagnstico Educativas, genera una valoracin de satisfaccin en
Satisfaccin de
Particular de los beneficiarios, en la lnea que los proyectos se
los
Brechas adaptan a las necesidades que requieren ser
Beneficiarios
Educativas satisfechas y en donde los propios beneficiarios son
protagonistas de este diseo.
El atributo Ejecucin Pertinente de Programas
Educativos, genera una valoracin de satisfaccin en
Ejecucin
Satisfaccin de los beneficiarios, en la lnea que los proyectos no
Pertinente de
los son diseados y olvidados hasta su trmino, sino que
Programas
Beneficiarios por el contrario, disponen de una presencia
Educativos
permanente en terreno que genera un sentido de
acompaamiento en los beneficiarios.

101
 El atributo Ejecucin Pertinente de Programas
Educativos, genera una valoracin de participacin
Participacin
en los beneficiarios, en la lnea que al disponer de un
de
acompaamiento en terreno, existe un compromiso
Beneficiarios
ms arraigado en ellos, para ejecutar los proyectos y
no desertar a medio andar.
El atributo Medicin de los Resultados de los
Medicin de los Programas Educativos Ejecutados, genera una
Resultados de Participacin valoracin de participacin en los beneficiarios, en
los Programas de la lnea que al disponer de un dispositivo de
Educativos Beneficiarios evaluacin, se genera un compromiso de trabajo a
Ejecutados largo plazo al legitimar que lo comprometido ser
cumplido.

Perspectiva Misin

Tabla M: Diccionario de Objetivos Perspectiva Misin Gerencia de Educacin FME

Causa Efecto Explicacin

Si se logra una valoracin de satisfaccin y
Gestionar participacin de los beneficiarios, se estar
Proyectos y alcanzando el cumplimiento de la misin de la
Modelos UEN, pues se podrn liderar, administrar y poner
Innovadores en marcha proyectos y modelos innovadores
Satisfaccin de
Educativos educativos, con la participacin de los propios
los Beneficiarios
beneficiarios.
Si se logra una valoracin de satisfaccin y
Participacin de
Promover participacin de los beneficiarios, se estar
Beneficiarios
Proyectos y alcanzando el cumplimiento de la misin de la
Modelos UEN, pues se podrn impulsar, emprender y
Innovadores convocar proyectos y modelos innovadores
Educativos educativos, incluso para que otros actores se
sumen a este desafo.

Como se observa el Mapa Estratgico es la representacin grfica del Cuadro de Mando

Integral, proporciona una visin macro de la estrategia institucional y provee un lenguaje

para describirla, antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo. Estas mtricas son

desarrolladas en el Cuadro de Mando Integral que ser presentado a continuacin.

102
5.3 Cuadro de Mando Integral

De acuerdo con lo sealado, el Cuadro de Mando Integral, CMI, est orientado a

desarrollar indicadores que permiten, adems de apoyar el control estratgico, clarificar y

traducir la visin y la estrategia en un conjunto de metas e ndices, comunicndolos a todos

los estamentos de la organizacin.

A continuacin se presenta una propuesta de Cuadro de Mando Integral para la Gerencia

de Educacin:

103
Tabla N: Propuesta Cuadro de Mando Integral Gerencia de Educacin

Objetivos Cod Indicador Meta Frecuencia Iniciativa

Gestionar Proyectos y % Proyectos y Modelos
Plan de Ejecucin de
Modelos Innovadores M01 Innovadores Educativos 90% Anual
Proyectos
Educativos Gestionados
Misin

Plan de Promocin de
Promover Proyectos y % Proyectos y Modelos
Proyectos y Modelos
Modelos Innovadores M02 Innovadores Educativos 50% Anual
Innovadores
Educativos Promovidos
Educativos
Satisfaccin de los % Satisfaccin de Encuesta de
B01 90% Anual
beneficiarios Beneficiarios Percepcin
% Entidades que participan en
Participacin de Firmas de Convenios e
B02 programas de un perodo de 4 90% Anual
Beneficiarios informes de gestin
aos
% Diagnsticos realizados a
las comunas y
Beneficiarios

Diagnstico Particular establecimientos

B03 80% Anual Informe de Gestin
de Brechas Educativas educacionales y jardines
municipalizados de la Regin
de Antofagasta
% Cumplimiento Plan de Plan de
Ejecucin Pertinente
Acompaamiento en ejecucin Acompaamiento en
de Programas B04 95% Anual
pertinente de programas ejecucin pertinente de
Educativos
educativos programas
Medicin de los
% Cumplimiento Plan Plan disminucin de
Resultados de los B05 Disminucin de brechas 90% Anual brechas educativas
Programas Educativos
educativas locales locales por ao
Ejecutados
Disear Proyectos en
% Proyectos diseados en
Conjunto con PI01 100% Anual Informe de Evaluacin
conjunto con beneficiarios
Procesos
Internos

Beneficiarios
Acompaar los % Proyectos acompaados en
PI02 95% Anual Informe de Evaluacin
Proyectos en Terreno terreno
Evaluar Resultados de PI03 % Evaluacin de Proyectos 95% Anual Informe de Evaluacin
Proyectos
Disponer de sistemas % Cumplimiento Plan de Plan de Sistemas de
AC01 90% Anual
Aprendizaje y Crecimiento

de informacin Sistemas de Informacin Informacin

% Cumplimiento horas Plan Plan de Capacitacin
AC02 80% Anual
Capacitacin anual
% Cumplimiento etapas Plan Plan de Desarrollo
AC03 80% Anual
Desarrollo Profesional Profesional Anual
Contar con capital
Plan de Retencin de
humano capacitado10 Tasa de Retencin de Capital
AC04 85% Anual Capital Humano
Humano Capacitado
Capacitado
Nota Informe de
AC05 Evaluacin de Desempeo Semestral
6 Desempeo

10
No se consider un indicador relacionado a la capacidad o experiencia previa del capital humano para el objetivo
Contar con Capital Humano Capacitado, esto debido a que al analizar el costo - beneficio de esta alternativa no resultara
conveniente desde el punto de vista presupuestario institucional pues sus costos seran muy elevados respecto del objetivo
final, considerando adems que nadie se est dispuesto a ser evaluado por las capacidades que adquiri o no ha adquirido
anteriormente, sino por el desempeo actual realizado.

104
Diccionario de Indicadores

El Diccionario de Indicadores presenta todos los detalles que deben ser considerados a la

hora de evaluar el cumplimiento de los indicadores de los objetivos presentados.

En el Anexo 2 se presenta el Diccionario de Indicadores, que explica en forma detallada

qu se entiende por cada uno de los objetivos presentados en esta propuesta de Cuadro de

Mando Integral.

5.4 Tablero de Gestin

De acuerdo con lo sealado en el marco terico de esta tesis, el proceso de despliegue en

cascada es un modelo adecuado para operacionalizar la estrategia. En este contexto, el

Mapa Estratgico de la Gerencia de Educacin, puede ser considerado como el Mapa

Corporativo que tiene su despliegue en las Sub reas de Primera Infancia y Educacin

Bsica.

El proceso de despliegue en cascada se inicia con las reas que estn ms relacionadas

con los atributos de la propuesta de valor.

En este caso, al ser una Gerencia que cuenta slo con tres profesionales, un Gerente y

dos Lderes, cada uno a cargo de una Sub rea, el proceso de despliegue en cascada, se

realiza simultnea y de igual manera en las Sub reas Primera Infancia y Educacin

Bsica. La diferencia radica en el rol que est desempeando cada Lder, dependiendo de la

etapa en que encuentre el proyecto (Ilustracin I, presentada anteriormente).

As para el atributo Diagnstico Particular de Brechas Educativas, se presenta la

siguiente propuesta de tablero de gestin:

105
Ilustracin : Propuesta Tablero de Gestin para el atributo Diagnstico Particular de

Brechas Educativas

Diagnstico
Particular de
Output Brechas
Educativas

Desarrollar Cumplir Monitorear y

Proceso Plan de Diseo Plan de Diseo Retroalimentar
de Proyectos Cumplimiento
Plan Diseo

Disponer de
Input Resultados y Anlisis
de Encuestas

Para el atributo Ejecucin Pertinente de Programas Educativos, se presenta la siguiente

propuesta de tablero de gestin:

Ilustracin O: Propuesta Tablero de Gestin para el atributo Ejecucin Pertinente de

Programas Educativos

Ejecucin
Pertinente de
Output
Programas
Educativos

Monitorear y
Proceso Desarrollar Cumplir Retroalimentar
Plan de Visitas Plan Visitas Cumplimiento
Plan Visitas

Input Disponer de
Informes
Visitas Anteriores

106
 Y por ltimo para el atributo Medicin de los Resultados de los Programas Educativos

Ejecutados, se presenta la siguiente propuesta de tablero de gestin:

Ilustracin P: Propuesta Tablero de Gestin para el atributo Medicin de los Resultados de

los Programas Educativos Ejecutados

Medicin
de los Resultados
Output de los Programas
Educativos
Ejecutados

Evaluar ex ante Evaluar ex post

Proceso
Proyectos o Programas Proyectos o Programas

Disponer de
Input
Informes de
Gestin anteriores

A continuacin se presenta los correspondientes Tableros de Control:

5.5 Tablero de Control

El Tablero de Control permite diagnosticar, informar y alinear a la gestin de los

miembros de la organizacin. En tal sentido, a continuacin se presenta una propuesta de

tablero de control para el atributo Diagnstico Particular de Brechas Educativas:

107
Tabla : Propuesta Tablero de Control para el atributo Diagnstico Particular de Brechas

Educativas

Objetivo Cod. Indicador CMI Tablero Meta

% Diagnsticos
realizados a las
comunas y
Diagnstico
establecimientos
Particular de
Outputs O01 educacionales y 80%
Brechas
jardines
Educativas
municipalizados
de la Regin de
Antofagasta
Desarrollar Plan % Reuniones
% Proyectos
de Diseo de P01 Tcnicas en 100%
diseados en
Proyectos Terreno
conjunto con
Cumplir Plan de % Cumplimiento
P02 beneficiarios 95%
Diseo Plan de Diseo
Procesos
% Reuniones
Monitorear y
Tcnicas por
Retroalimentar
P03 evaluacin 100%
Cumplimiento
cumplimiento
Plan de Diseo
Plan de Diseo
Disponer de % Resultados y
Resultados y Anlisis de
Inputs I01 90%
Anlisis de Encuestas
Encuestas disponible

Para el atributo Ejecucin Pertinente de Programas Educativos se presenta la siguiente

propuesta de tablero de control:

108
Tabla O: Propuesta Tablero de Control para el atributo Ejecucin Pertinente de Programas

Educativos

Objetivo Cod. Indicador CMI Tablero Meta

%
Cumplimiento
Ejecucin Plan de
Pertinente de Acompaamient
Outputs O02 95%
Programas o en ejecucin
Educativos pertinente de
programas
educativos
Desarrollar Plan % Reuniones
P04 100%
de Visitas % Proyectos Tcnicas
acompaados en %
Cumplir Plan de
P05 Terreno Cumplimiento 95%
Visitas
Procesos Plan de Visitas
Monitorear y % Reuniones
Retroalimentar por evaluacin
P06 100%
Cumplimiento cumplimiento
Plan de Visitas Plan de Visitas
% Informes
Disponer de
Visitas periodo
Inputs Informes Visitas I02 90%
anterior
Periodo Anterior
disponible

Por ltimo, para el atributo Medicin de los Resultados de los Programas Educativos

Ejecutados se presenta la siguiente propuesta de tablero de control:

109
Tabla P: Propuesta Tablero de Control para el atributo Medicin de los Resultados de los

Programas Educativos Ejecutados

Objetivo Cod. Indicador CMI Tablero Meta

%
Medicin de los Cumplimiento
Resultados de los Plan
Outputs Programas O03 Disminucin de 90%
Educativos brechas
Ejecutados educativas
locales
% Proyectos o
Evaluar ex ante
Programas
Proyectos o P07 % Evaluacin de 100%
evaluados ex
Programas Proyectos
ante
Procesos
% Proyectos o
Evaluar ex post
Programas
Proyectos o P08 100%
evaluados ex
Programas
post
Disponer de % Informes de
Informes de Gestin periodo
Inputs I03 90%
Gestin Periodo anterior
Anterior disponible

Diccionario de Indicadores

En el Anexo 3 se presenta el Diccionario de Indicadores, que explica en forma detallada

qu se entiende por cada uno de los objetivos presentados en esta propuesta de Tableros de

Control.

Una vez construidos los tableros de gestin y control cmo se consigue que los

miembros del equipo focalicen sus esfuerzos para el cumplimiento de estos indicadores?. A

continuacin el alineamiento organizacional.

110
5.6 Alineamiento Organizacional

Tal como se seal en el marco terico de este documento, el desafo de los incentivos

es conseguir la motivacin de los miembros de una organizacin para perseguir los

objetivos generales de sta, ms all del beneficio propio.

A continuacin se presentar una propuesta de esquema de incentivos para el

alineamiento de los miembros de la Gerencia de Educacin de Fundacin Minera

Escondida.

5.6.1 Esquema de Incentivos

FME actualmente dispone de un conjunto de indicadores que permite la evaluacin de

desempeo de sus trabajadores. Se evalan resultados institucionales, pero el esquema de

incentivos es dbil en identificar la conexin del aporte de cada uno de ellos al logro de la

estrategia institucional.

Es importante sealar que para motivar a los miembros de la Gerencia Educacin para

alcanzar el cumplimiento de los objetivos de sta y luego de la Fundacin, se propone una

combinacin entre incentivos financieros y no financieros. La justificacin de esto, se debe

a que los incentivos financieros son motivantes, necesarios, pero no suficientes. Los

incentivos no financieros para esta Gerencia son de carcter tcnico, puesto que para los

miembros de esta Gerencia es de suma importancia aportar y compartir tanto su experiencia

como sus logros, en espacios educativos especializados.

Ambos incentivos se establecen exclusivamente en el corto plazo. La razn de esto, se

debe a que es necesario ir evaluando y refrescando lo alcanzado por esta Gerencia y por la

Fundacin en su integridad.

111
 A continuacin se presenta una propuesta de esquema de incentivos:

Tabla Q: Esquema de Incentivos para Tableros de Control

Responsable

Ponderador

Articulador
Incentivo
Incentivo Desempeo a
Atributo No Meta
Financiero alinear (indicador)
Financiero

Reuniones Tcnicas
100% 10%
en Terreno
Cumplimiento Plan
95% 9%
de Diseo
Diagnstico
Reuniones Tcnicas
Particular de
por evaluacin
Brechas 100% 9%
cumplimiento Plan
Educativas
de Diseo
Resultados y
Anlisis de 90% 9%
--- Encuestas disponible

Convenio de Desempeo
Lder Educacin Bsica
Lder Primera Infancia

Reuniones Tcnicas 100% 9%

Cumplimiento Plan
Bono de 95% 9%
de Visitas
hasta el
Ejecucin Reuniones Tcnicas
200% de
Pertinente de por evaluacin
sueldo base 100% 9%
Programas cumplimiento Plan
Educativos de Visitas
Informes Visitas
periodo anterior 90% 9%
disponible
Proyectos o
Programas evaluados 100% 9%
Medicin de
ex ante
los
Proyectos o
Resultados de Diplomado
Programas evaluados 100% 9%
los Programas Posttulo
ex post
Educativos
Informes de Gestin
Ejecutados
periodo anterior 90% 9%
disponible

112
 El esquema de incentivos que se propone, considera una combinacin de incentivos

financieros y no financieros.

Esta propuesta de esquema de incentivos busca alinear a los miembros de la Gerencia de

Educacin para que focalicen sus esfuerzos en una mayor presencia en terreno desde el

diseo de los proyectos hasta su evaluacin ex post.

Esta mayor presencia en terreno redundar en una mejor calidad de los resultados

esperados, generando una contribucin en el logro del cumplimiento de los indicadores del

Cuadro de Mando Integral y por consiguiente en aportar a alcanzar el cumplimiento de la

estrategia de la Gerencia.

En la actualidad la presencia en terreno se realiza de una manera no sistemtica, lo que

genera una dispersin de esfuerzos que no necesariamente son aprovechados de una forma

eficiente.

Se propone que el cumplimiento de los indicadores de los tres atributos, Diagnstico

Particular de Brechas Educativas, Ejecucin Pertinente de Programas Educativos y

Medicin de los Resultados de los Programas Educativos Ejecutados, ofrezcan un incentivo

de carcter financiero. La razn de esto, es que se pueda ofrecer un incentivo proporcional

al cumplimiento de la meta establecida, vale decir, si se cumple a cabalidad con sta, se

obtendr el Bono por el 200% del sueldo base, pero si se obtienen resultados dentro de un

rango aceptable y establecido inicialmente, se podr obtener un Bono entre 50% y 199%

del sueldo base. La razn de esto, es que se busca premiar el trabajo realizado, dentro del

rango indicado, y que no logr ser cumplido a cabalidad por factores externos a la gestin

del Lder de la Gerencia.

113
 Cada atributo contiene un conjunto de indicadores los que sern ponderados con el

mismo peso con el objetivo de otorgar la misma importancia a la hora de su cumplimiento.

Slo el indicador Reuniones Tcnicas en Terreno, perteneciente al atributo Diagnstico

Particular de Brechas Educativas, tendr un punto porcentual mayor que el resto,

alcanzando el 10% por sobre el 9% de los otros indicadores.

Adicionalmente, y como una manera de evitar que los esfuerzos slo se focalicen en el

cumplimiento de aquellos indicadores que resulten atractivos o convenientes para cada

Lder, es que se establece como requisito inicial que el resultado logrado para cada

indicador debe alcanzar como mnimo la meta Threshold sealada ms adelante para cada

caso. En el escenario contrario, es decir, en que alguno de los resultados no haya alcanzado

su meta Threshold correspondiente, el clculo general del Bono automticamente se reduce

a cero. Esto sin lugar a dudas motiva a prestar atencin y esfuerzo en todos y cada uno de

los indicadores establecidos.

Para el clculo del cumplimiento de indicadores se propone el siguiente detalle:

114
Tabla R: Esquema de Incentivos para Tablero de Control con detalle de clculos

Ponderador
Articulador
Desempeo a Resultado Puntaje
Atributo Responsable Incentivo Threshold Target Stretch Puntaje Ganado
alinear (indicador) Parcial Obtenido

Reuniones Tcnicas
80% 90% 100% 10% 50% 100% 150%
en Terreno
Cumplimiento Plan
75% 85% 95% 9% 50% 100% 150%
de Diseo
Diagnstico
Reuniones Tcnicas
Particular de
por evaluacin
Brechas 80% 90% 100% 9% 50% 100% 150%
cumplimiento Plan
Educativas
de Diseo
Resultados y Anlisis
de Encuestas 70% 80% 90% 9% 50% 100% 150%
disponible

Convenio de Desempeo
Reuniones Tcnicas 80% 90% 100% 9% 50% 100% 150%
Lder
Cumplimiento Plan
Primera 75% 85% 95% 9% 50% 100% 150%
Bono por de Visitas
Infancia
Ejecucin el 200% de Reuniones Tcnicas
Pertinente de sueldo por evaluacin
Lder 80% 90% 100% 9% 50% 100% 150%
Programas base cumplimiento Plan
Educacin
Educativos de Visitas
Bsica
Informes Visitas
periodo anterior 70% 80% 90% 9% 50% 100% 150%
disponible
Proyectos o
Programas evaluados 80% 90% 100% 9% 50% 100% 150%
Medicin de
ex ante
los Resultados
Proyectos o
de los
Programas evaluados 80% 90% 100% 9% 50% 100% 150%
Programas
ex post
Educativos
Informes de Gestin
Ejecutados
periodo anterior 80% 90% 100% 9% 50% 100% 150%
disponible
Resultado Final

115
 En donde la meta sobresaliente esperada est ubicada en la columna denominada

Stretch. La meta esperada est ubicada en la columna denominada Target y la meta

mnima esperada est ubicada en la columna Threshold.

Dependiendo de la meta alcanzada, se obtendr un puntaje segn lo establecido en las

columnas siguientes:

50% si se logr una meta categorizada como Threshold.

100% si se logr una meta categorizada como Target.

150% si se logr una meta categorizada como Stretch.

La columna Resultado Parcial est dispuesta para especificar la meta real alcanzada y la

columna Puntaje Obtenido es el porcentaje ganado segn la meta alcanzada.

Finalmente los puntajes obtenidos por las metas alcanzadas multiplicados por su

ponderador en cada uno de los indicadores entregar el Resultado Final. Este resultado

establecer el cumplimiento final obtenido y por ende, el porcentaje del sueldo base

expresado como Bono de Gestin.

A modo de ejemplo se recrearn los resultados obtenidos por uno de los Lderes de la

Gerencia de Educacin (establecidos en la columna Resultado Parcial) y se presentar el

clculo asociado para la obtencin del Bono de Gestin.

116
Tabla S: Ejemplo clculo Esquema de Incentivos para Tablero de Control

Responsable

Ponderado
Ponderador
Articulador

Resultado
Incentivo

Obtenido

Obtenido
Puntaje

Puntaje
Parcial
Desempeo a alinear
Atributo Threshold Target Stretch Puntaje Ganado
(indicador)

Reuniones Tcnicas en
80% 90% 100% 10% 50% 100% 150% 90% 100% 10%
Terreno
Cumplimiento Plan de
75% 85% 95% 9% 50% 100% 150% 75% 50% 5%
Diagnstico Diseo
Particular de Reuniones Tcnicas por
Brechas evaluacin
80% 90% 100% 9% 50% 100% 150% 95% 143% 13%
Educativas cumplimiento Plan de
Diseo
Resultados y Anlisis
70% 80% 90% 9% 50% 100% 150% 90% 150% 14%
de Encuestas disponible

Convenio de Desempeo
Lder Educacin Bsica
Lder Primera Infancia

Reuniones Tcnicas 80% 90% 100% 9% 50% 100% 150% 100% 150% 14%
Cumplimiento Plan de
Bono por 75% 85% 95% 9% 50% 100% 150% 85% 100% 9%
Visitas
el 200%
Ejecucin Reuniones Tcnicas por
de sueldo
Pertinente de evaluacin
base 80% 90% 100% 9% 50% 100% 150% 90% 100% 9%
Programas cumplimiento Plan de
Educativos Visitas
Informes Visitas
periodo anterior 70% 80% 90% 9% 50% 100% 150% 90% 150% 14%
disponible
Medicin de Proyectos o Programas
80% 90% 100% 9% 50% 100% 150% 100% 150% 14%
los evaluados ex ante
Resultados de Proyectos o Programas
80% 90% 100% 9% 50% 100% 150% 100% 150% 14%
los evaluados ex post
Programas Informes de Gestin
Educativos periodo anterior 80% 90% 100% 9% 50% 100% 150% 100% 150% 14%
Ejecutados disponible
Resultado Final 126%

117
 Tal como se observa en la Tabla anterior, dependiendo de los resultados obtenidos en

cada uno de los indicadores y establecidos en la columna Resultado Parcial, se obtiene un

puntaje dependiendo de la categora alcanzada. Especial atencin merece el puntaje

obtenido en el indicador Reuniones Tcnicas por evaluacin cumplimiento Plan de Diseo,

pues al alcanzar un resultado de cumplimiento de un 95%, ubica el puntaje entre las

categoras Target y Strech por lo que el puntaje obtenido es el proporcional entre estas dos

categoras. La pregunta es Si 100% gana 150%, cunto gana 95%?. La respuesta es (100%

x 150%) / 95% = 143%.

Cada puntaje obtenido finalmente es ponderado por el porcentaje asignado inicialmente.

Finalmente el promedio de todos los puntajes obtenidos fue un 126%, y poniendo como

ejemplo que el sueldo base de este Lder fuera de $1.600.000.-, la pregunta es Si 150%

gana $3.200.000.-, cunto gana 135%?. La respuesta es ($3.200.000 x 126%) / 150% =

$2.688.000.-

Por lo tanto, por la gestin realizada por este Lder durante el periodo, recibi un Bono

de Gestin equivalente a 1,68 de un sueldo base, lo que puede incentivarlo a buscar las

condiciones para lograr alcanzar el mximo esperado en el siguiente periodo, esto es un

resultado final de un 200% de sueldo base.

Por otro lado, el cumplimiento del indicador Medicin de los Resultados de los

Programas Educativos Ejecutados, ofrece adems un incentivo de carcter no financiero. La

razn de esto, es que se busca premiar el cumplimiento a cabalidad de las evaluaciones de

los proyectos o programas dentro de los periodos establecidos para cada etapa, a saber, para

las evaluaciones ex ante, 30 das antes de la planificacin del comienzo de su ejecucin, y

118
para las evaluaciones ex post 90 das despus su finalizacin. Esto porque actualmente a

pesar que estas etapas estn siendo cumplidas, no existe ningn incentivo para cumplir

dentro de los plazos establecidos, incluso arriesgando su cumplimiento a una fecha

indeterminada.

Un punto importante a destacar aqu es que el Lder debe velar por generar las

condiciones de las evaluaciones, tanto ex ante como ex post, sin embargo es el

evaluador, ente externo a la Gerencia de Educacin quien es el responsable de la

realizacin de los procesos de evaluacin propiamente tal.

Siguiendo con el ejemplo del Lder que obtuvo un Bono de Gestin equivalente a 1,688

de un sueldo base, presentado recientemente, es posible destacar que este Lder adems

obtendra un incentivo no financiero por cumplir a cabalidad con las condiciones

establecidas para ello, esto es, con los indicadores para el atributo Medicin de los

Resultados de los Programas Educativos Ejecutados, en su meta mxima: 100%. Este Lder

entonces sera premiado adems con un Diplomado de Posttulo.

Es importante considerar que en el caso en que el Lder no se motive a cumplir con las

metas de los indicadores establecidos, o priorice o se focalice en slo algunos de ellos,

mermando el cumplimiento de la meta final esperada, el monitoreo permanente y continuo,

realizado mensualmente, dar luces de esta situacin, de modo de evitar llegar al final del

periodo sin la obtencin de los resultados esperados.

Sern el Gerente del rea junto con el Gerente de Recursos Humanos los responsables

de monitorear permanentemente este cumplimiento y de la generacin y aplicacin de

119
Planes de Accin, segn se requiera, para prevenir o corregir a tiempo estas posibles

desviaciones.

Adems, las dos instancias de evaluacin de desempeo que se realizan semestralmente

por los Gerentes mencionados, debern sentar precedentes respecto de las consecuencias

generadas por los resultados de gestin finales esperados.

Para finalizar y como punto adicional se propone que los resultados obtenidos por los

miembros del equipo de la Gerencia, sean revisados y evaluados por estos Gerentes,

quienes busquen el mejoramiento continuo, comparando y analizando los resultados

actuales con los del periodo anterior, de modo de detectar brechas de gestin o capacidad y

poner accin sobre ello.

Esta propuesta de esquema de incentivos, fue revisada y validada por los estamentos

superiores de FME.

120
Conclusin

En la presente tesis se ha planteado el objetivo de disear y proponer una herramienta de

control de gestin que apoye la planificacin estratgica para la Gerencia de Educacin de

Fundacin Minera Escondida, utilizando el Cuadro de Mando Integral.

Este objetivo surge a partir de conocer las ventajas de la Planificacin Estratgica como

herramienta que permite anticiparse tanto para aprovechar las oportunidades que se

presentan, como para enfrentar posibles consecuencias de condiciones o cambios adversos

en entidades con fines de lucro. Pero, qu hay con en las entidades sin fines de lucro?.

Fundacin Minera Escondida a travs de su Gerencia de Educacin permitieron adaptar

la metodologa y embarcarse en este desafo, que sin lugar a dudas trajo mucho anlisis en

profundidad, cuestionamientos y aprendizajes.

As esta herramienta de planificacin estratgica permiti apoyar la gestin de la

Gerencia de Educacin logrando obtener los siguientes resultados:

Proponer declaraciones estratgicas.

Se disearon y propusieron definiciones para la misin, la visin y los valores

de la Gerencia de Educacin, hasta ahora inexistentes. Estas propuestas

contribuirn a las declaraciones estratgicas definidas a nivel institucional y sin

lugar a dudas, definirn y clarificarn el qu hace, el cmo, el cundo y con

quienes de esta Gerencia.

La declaracin de misin propuesta es Gestionar y promover proyectos y

modelos innovadores educativos en primera infancia y primer ciclo bsico, para

los nios, docentes y directivos de los jardines infantiles y establecimientos

educacionales pblicos de la Regin de Antofagasta.

121
 La declaracin de visin propuesta es Situar a la Regin de Antofagasta dentro

de las tres regiones lderes a nivel nacional en los mbitos de efectividad escolar

e innovacin pedaggica, al ao 2015.

Los valores analizados y establecidos para esta Gerencia coincidieron

exactamente con los de FME, a saber, confianza, solidaridad, responsabilidad y

transparencia.

Realizar un anlisis estratgico, con sus anlisis interno, externo y matriz

FODA.

Para realizar el anlisis estratgico se utilizaron las herramientas cadena de

valor, anlisis PEST y anlisis FODA. Importante fue la jornada de reflexin

con todos los Gerentes FME, bajo la metodologa de lluvia de ideas, la que

permiti levantar factores endgenos y exgenos de la Gerencia de Educacin.

Recogidos los diversos factores, tanto internos como externos que afectan a la

Gerencia de Educacin, se analizaron cmo las fortalezas por un lado, podran

contribuir a aprovechar las oportunidades, y por otro, podran ayudar a enfrentar

las amenazas que se presentan en el entorno. Adems de cmo las debilidades

por un lado, s son superadas podran contribuir a aprovechar las oportunidades,

y por otro, cmo podran influir negativamente con las amenazas que se

presentan en el entorno.

Con este material fue posible focalizar o definir qu es lo que diferencia a esta

Gerencia de Educacin de otra, cul es su propuesta de valor?.

122
 Identificar y describir tres atributos relevantes para la Propuesta de Valor.

Se logr identificar y describir los tres atributos ms relevantes para la

Propuesta de Valor de la Gerencia de Educacin. Para ello fue necesario conocer

desde la percepcin de la comunidad y desde el interior de la organizacin,

cules eran los atributos que la diferenciaban respecto de otras Unidades

Estratgicas de Negocio. Se analizaron tanto estos resultados, como la propuesta

de misin para el rea, para identificar y describir los tres atributos ms

relevantes para la Propuesta de Valor. Fue un largo trabajo para encontrar la

mejor denominacin que pudieran tener cada uno de ellos de modo que se

representaran de la manera ms adecuada posible:

1. Diagnstico Particular de Brechas Educativas,

2. Ejecucin Pertinente de Programas Educativos y

3. Medicin de los Resultados de los Programas Educativos Ejecutados.

Estos atributos representan la valorizacin de los beneficiarios respecto de lo

acordado o comprometido.

Plantear una Propuesta de Valor y Ejes Estratgicos.

A partir de los tres atributos establecidos y de la propuesta de declaracin de

misin para la Gerencia, fue posible exponer una Propuesta de Valor: Nos

comprometemos a gestionar y promover proyectos y modelos innovadores

educativos customatizados a cada requerimiento, acompaados en su ejecucin

y certificados en el cumplimiento de sus resultados.

123
 Asimismo fue posible construir ejes estratgicos para los atributos de la

propuesta de valor.

A pesar que todas las relaciones causa efecto son fundamentales, aquellas ms

fuertes fueron: contar con capital humano capacitado Disear proyectos en

conjunto con beneficiarios Acompaar los proyectos en terreno Ejecucin

Pertinente de Programas Educativos y Satisfaccin de los beneficiarios.

Esto se debe al trabajo cara a cara que desarrollan los miembros de la Gerencia

de Educacin, los que en gran medida deben sus logros justamente a las

relaciones humanas que son capaces de iniciar, construir y fortalecer, generando

las alianzas sealadas a lo largo de toda esta tesis.

As, el componente de capital humano con que cuenta esta Gerencia, es capaz de

realizar acompaamientos pertinentes en terreno con el fin de trabajar en

conjunto con los participantes de los proyectos, de modo de conseguir los

objetivos de cada uno de ellos, con la calidad esperada y buscando la

satisfaccin de los participantes.

Proponer la estrategia de la Gerencia de Educacin de FME para los

prximos cinco aos.

Se logr proponer un modelo de negocio, un mapa estratgico, un cuadro de

mando integral con sus tableros de gestin y tableros de control.

Para el modelo de negocio se utiliz el modelo CANVAS adaptndolo al

contexto de la Gerencia de Educacin. Esta herramienta permiti describir cmo

un modelo de negocio crea, entrega y captura valor. Este modelo permiti

124
aprovechar las ventajas del anlisis integral de los procesos y sistemas de la

Gerencia, adaptado eso s, al fin que persigue.

Entendiendo que esta Unidad Estratgica de Negocios sin fines de lucro busca

cumplir su misin, la diferencia radic entonces en los conceptos de

beneficiarios o participantes (en lugar de clientes), estructura de costos

(considerando ahora un costo social) y flujo de ingreso (considerando ahora un

beneficio social).

Entendido cul es el modelo de negocio, se pudo describir cmo los recursos de

la Gerencia responden a una propuesta de valor y cumplen con la misin de ella.

Se propuso un mapa estratgico para la Gerencia, con la distincin que el

objetivo ltimo a alcanzar es cumplir con su misin y como perspectiva base el

aprendizaje y crecimiento.

Para describir de forma clara y didctica la relacin causa efecto de cada uno

de los objetivos estratgicos sealados en la propuesta de Mapa Estratgico, se

desarroll un diccionario de objetivos, el cual defini el objetivo causa, el

objetivo efecto y la descripcin de la relacin entre ellos.

Se propuso un Cuadro de Mando Integral, CMI, a partir del mapa estratgico

planteado. Este CMI estuvo orientado a desarrollar indicadores que permitieron,

adems de apoyar el control estratgico, clarificar y traducir la visin y la

estrategia en un conjunto de metas e ndices, para ser comunicados a todos los

estamentos de la organizacin.

125
 Se elabor un diccionario de indicadores para exponer todos los detalles que

deben ser considerados a la hora de evaluar el cumplimiento de los indicadores

de los objetivos presentados.

Se propusieron los tableros de gestin y control para un adecuado proceso

despliegue en cascada para operacionalizar la estrategia.

Se elaboraron de igual manera diccionarios de indicadores para explicar en

forma detallada qu se entiende por cada uno de los objetivos presentados en la

propuesta de Tableros de Control.

Proponer un proceso de alineamiento organizacional a travs de un

esquema de incentivos para alinear la Gerencia e implementar

adecuadamente la estrategia.

Una vez construidos los tableros de gestin y control cmo se consigue que los

miembros del equipo focalicen sus esfuerzos para el cumplimiento de estos

indicadores?. Se present una propuesta de esquema de incentivos para el

alineamiento de los miembros de la Gerencia de Educacin. El esquema de

incentivos consider una combinacin de incentivos financieros y no

financieros. Ambos incentivos se establecieron exclusivamente en el corto

plazo. La razn de esto, se debi a que es necesario ir evaluando y refrescando

lo alcanzado por esta Gerencia y por la Fundacin en su integridad.

La propuesta de esquema de incentivos planteada busc alinear a los miembros

de la Gerencia de Educacin para que focalicen sus esfuerzos en una mayor

126
presencia en terreno desde el diseo de los proyectos hasta su evaluacin ex

post.

Esta mayor presencia en terreno redundar en una mejor calidad de los

resultados esperados, generando una contribucin en el logro del cumplimiento

de los indicadores del Cuadro de Mando Integral y por consiguiente en aportar a

alcanzar el cumplimiento de la estrategia de la Gerencia.

Se propuso un incentivo financiero de un Bono por el 200% del sueldo base,

pero si se obtuvieran resultados dentro de un rango aceptable y establecido

inicialmente, se podra obtener un Bono entre 50% y 199% del sueldo base. Esto

para premiar el trabajo realizado, dentro del rango indicado, y que no logr ser

cumplido a cabalidad por factores externos a la gestin del Lder de la Gerencia.

Adems se propuso un incentivo no financiero relacionado a Diplomados de

Posttulo, si se cumplieran a cabalidad las metas establecidas para los

indicadores considerados, puesto que para los miembros de esta Gerencia es de

suma importancia aportar y compartir tanto su experiencia como sus logros, en

espacios educativos especializados.

Se plante a modo de ejemplo una recreacin de resultados obtenidos por uno de

los Lderes de la Gerencia en un periodo determinado.

Se estableci adems el escenario en el caso en que el Lder no se motive a

cumplir con las metas de los indicadores establecidos, o priorice o se focalice en

slo algunos de ellos, mermando el cumplimiento de la meta final esperada. Se

propusieron hitos de monitoreo peridico, generacin y aplicacin de Planes de

127
 Accin, segn se requiriera para prevenir o corregir a tiempo posibles

desviaciones, y evaluaciones de gestin y desempeo.

Adems de estos resultados es importante recomendar que la aplicacin de esta

herramienta debiera considerar en un periodo paulatino. As:

1. Durante el primer ao debera ser comunicada a los miembros de la Gerencia y a

todos los estamentos institucionales de la organizacin.

2. Durante el segundo ao debera existir una atencin especial y focalizada en el

cambio de la cultura organizacional, pues todo proceso de planificacin

estratgica requiere adems de una bajada de cmo ser implementada.

3. En el tercer ao se podran realizar las mediciones correspondientes.

4. Y finalmente en el cuarto ao se establecera el accountability, las

responsabilidades respectivas, establecidas a lo largo de esta tesis.

Finalmente es significativo sealar que considerando que existen otras dos reas dentro

del core business de FME, es factible que la herramienta propuesta pueda ser extendida a

stas y al resto de la organizacin aprovechando las ventajas de su metodologa.

Se recomienda una revisin anual de la herramienta para adecuar los cambios o

modificaciones surgidos durante este periodo.

128
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131
Anexos

Anexo 1: Resultados Encuesta de Percepcin FME 2010.

El ltimo estudio realizado fue en el ao 2010, a cargo de la empresa externa Gestin

Estratgica S.A, GESTRA. Los objetivos que se persiguieron fueron:

Conocer la percepcin, evaluacin y actitud hacia FME por parte de la comunidad

de la Regin de Antofagasta;

Determinar el nivel de conocimiento de los proyectos que desarrolla la FME.

Conocer la opinin de los entrevistados con respecto a los proyectos llevados a cabo

por FME.

Comparar los resultados con estudios de aos anteriores.

Este estudio involucr, por cierto, a la Gerencia de Educacin, por lo que los resultados

son atingentes a su desempeo y resultados.

Este estudio se realiz durante el mes de noviembre de 2010 y consider una muestra de

623 casos, distribuidos a lo largo y ancho de la Regin de Antofagasta.

Este estudio fue de carcter cuantitativo, utiliz como instrumento una encuesta semi-

estructurada, cara a cara como mtodo de recoleccin de datos, cuya duracin no excedi

los 20 minutos por encuesta.

Los mbitos consultados dicen relacin a:

Determinar el nivel de conocimiento que tiene la comunidad de los proyectos, con

respecto a FME y otras instituciones relevantes.

Explorar sobre lo que conoce de FME (reas de trabajo, proyectos, sitio web, fondos

concursables, blog, proyectos, etc.)

132
 Conocer la percepcin de la comunidad con respecto al aporte que la FME y otras

instituciones relevantes hacen en la regin.

Conocer la imagen de FME y otras instituciones relevantes

Conocer la evaluacin de aspectos especficos relacionados con la imagen de FME.

Determinar la importancia de los atributos en la evaluacin general de FME.

Identificar las fortalezas y debilidades de FME.

Determinar el nivel de participacin en los proyectos realizados por FME. (No ha

participado, es participante directo, es socio o entidad colaboradora, es entidad

ejecutora).

Conocer la evaluacin general de los principales proyectos a partir de una breve

descripcin de ellos.

Identificar y caracterizar las expectativas de desarrollo que tiene la comunidad,

tanto en temas sociales como medioambientales.

Conocer los principales problemas que tiene la comunidad, a fin de alinear

proyectos con estas necesidades.

Dentro de los resultados obtenidos se puede presentar:

133
Grfico A: Evaluacin Promedio de Aspectos Especficos de FME

EVALUACIN PROMEDIO DE ASPECTOS ESPECFICOS

DE LA FUNDACIN MINERA ESCONDIDA (I)
4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 Base: 623 Total entrevistados

Es una fundacin con pocas perspectivas 5,6 5,8 6,2 6,3 Es una fundacin con muchas
futuras
6,5 perspectivas futuras

Es una fundacin que no est para nada Es una fundacin que est muy
5,5 5,8 6,1 6,2 6,5 comprometida con la educacin
comprometida con la educacin

5,9
Es una fundacin poco eficiente 5,4 5,8 6,0 6,4 Es una fundacin muy eficiente

El equipo de profesionales de la
El equipo de profesionales de la Fundacin
5,2 5,6 5,9 6,0 Fundacin Minera Escondida son muy
Minera Escondida son poco profesionales 6,5
profesionales
Es una fundacin que no est para nada Es una fundacin que est muy
comprometida con las organizaciones sociales 5,6 6,1 comprometida con las organizaciones
5,4 5,9 6,5
de la zona 6,0 sociales de la zona

No est abierta a nuevos proyectos 5,7 5,9 6,4 Est abierta a nuevos proyectos
6,0 6,1
Es una fundacin poco comprometida con el Es una fundacin muy comprometida con
5,2 6,0 6,5
desarrollo de comunidades cercanas 5,7 el desarrollo de comunidades cercanas
5,9
No es una fundacin responsable y no cumple Es una fundacin responsable y cumple
lo que promete 5,3 5,7 6,0 6,0 6,4 lo que promete
El equipo de profesionales de la
El equipo de profesionales de la Fundacin
Fundacin Minera Escondida es muy
Minera Escondida es muy poco respetuoso 5,2 5,6 6,0 6,1 6,6 respetuoso
Es una fundacin que no respeta a las Es una fundacin que respeta a las
personas, las discrimina 5,3 personas sin discriminacin
5,6 6,0 6,4
Total Conoced mucho Conoce algo Conoce poco Conoce muy poco No conoce
(B: 623) (B: 118) (B: 167) (B: 185) (B: 101) (B: 52)

Grfico B: Evaluacin Promedio de Aspectos Especficos de FME

EVALUACIN PROMEDIO DE ASPECTOS ESPECFICOS

DE LA FUNDACIN MINERA ESCONDIDA (II)
4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 Base: 623 Total entrevistados
Aporta mucho al desarrollo social y
Aporta poco al desarrollo social y econmico 5,45,5 5,9
6,4
de la zona econmico de la zona

Es una fundacin que est muy

Es una fundacin que no est para nada
comprometida con el desarrollo sustentable
5,4 5,6 5,9 6,3
comprometida con el desarrollo
6,1 sustentable

Es una fundacin poco honesta 5,3 5,6 6,3 Es una fundacin muy honesta
5,8
5,7

Es poco cercana a la comunidad 5,0 5,7 6,4 Es muy cercana a la comunidad

5,3 5,8

No se preocupa de integrar a la comunidad en Se preocupa de integrar a la comunidad

las actividades o proyectos que realiza
4,8 5,5 5,8 6,4 en las actividades o proyectos que realiza

No comunica las actividades ni proyectos que 5,6 Comunica las actividades y proyectos
desarrolla 4,8 5,5 5,8 6,5 que desarrolla
5,7
No ayuda a solucionar los problemas ms Ayuda a solucionar los problemas ms
5,0 5,4 5,7
importantes de la zona 5,8 6,2 importantes de la zona

El equipo de profesionales de la Fundacin El equipo de profesionales de la

Minera Escondida comparte muy poco con la 5,0 5,5 Fundacin Minera Escondida comparte
5,2 5,7 6,2 mucho con la comunidad
comunidad 5,6
Es una fundacin que no est para nada Es una fundacin que est muy
comprometida con los pueblos indgenas 4,8 6,1 comprometida con los pueblos indgenas
5,4 5,5

Total Conoced mucho Conoce algo Conoce poco Conoce muy poco No conoce
(B: 623) (B: 118) (B: 167) (B: 185) (B: 101) (B: 52)

134
Grfico C: Matriz de Fortalezas y Debilidades de FME

MATRIZ DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE FME

Base: 623 Total entrevistados
IMPORTANCIA 1. Es una fundacin muy eficiente
55 2. Es una fundacin que est muy
comprometida con las organizaciones
DEBILIDADES / OPORTUNIDADES FORTALEZAS sociales de la zona
3. Es una fundacin que respeta a las
personas sin discriminacin
1 4. Aporta mucho al desarrollo social y
50 econmico de la zona
5. Ayuda a solucionar los problemas ms
importantes de la zona
6. El equipo de profesionales de la
Fundacin Minera Escondida son muy
profesionales
45 7. Es una fundacin muy honesta
8. Es una fundacin que est muy
comprometida con el desarrollo
2 sustentable
9. Se preocupa de integrar a la comunidad
en las actividades o proyectos que
40 3 realiza
4 10. Es una fundacin muy comprometida con
5 el desarrollo de comunidades cercanas

7 6
8 11. Est abierta a nuevos proyectos
36,4 9 10 12. Es una fundacin responsable y cumple
35 11 lo que promete
12 13. El equipo de profesionales de la
14 13 Fundacin Minera Escondida es muy
15 16 respetuoso
17 14. Es muy cercana a la comunidad

30
19 18 15. El equipo de profesionales de la FME
comparte mucho con la comunidad
16. Es una fundacin con muchas
perspectivas futuras
17. Es una fundacin que est muy
comprometida con los pueblos indgenas
25
18. Es una fundacin que est muy
5,4 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9 6 6,1 6,2 6,3 comprometida con la educacin
19. Comunica las actividades y proyectos
EVALUACIN PROMEDIO que desarrolla
5,9

Dentro de las conclusiones se sealan que los principales aspectos especficos que

constituyen fortalezas de FME son:

Eficiencia

Compromiso con las organizaciones sociales de la zona

Respeta a las personas sin discriminacin

Aporta al desarrollo social y econmico de la zona

Profesionalismo de sus funcionarios

Compromiso con el desarrollo sustentable

Compromiso con el desarrollo de las comunidades cercanas

135
Anexo 2: Diccionario de Indicadores Cuadro de Mando Integral.

Tabla T: Diccionario de Indicadores Objetivo Disponer de sistemas de informacin

Perspectiva: Nmero / Nombre

Propietario:
APRENDIZAJE Y Indicador:
Coordinador de TICs
CRECIMIENTO AC01
Estrategia: Objetivo:
Entregar herramientas de calidad Disponer de sistemas de informacin
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de compromisos cumplidos dentro del Plan de
Sistema de Informacin, del total de compromisos establecidos para un periodo determinado,
de acuerdo con lo planificado inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N Compromisos cumplidos)/(N Total de compromisos comprometidos)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder de la Sub rea respectiva
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90% % 90%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras ms se cumplan los compromisos
adquiridos inicialmente, mayor ser la probabilidad de cumplir con el objetivo establecido
inicialmente.
Iniciativas: 1. Plan de Control Mensual

136
Tabla U: Diccionario de Indicadores Objetivo Contar con capital humano capacitado AC02

Perspectiva: Nmero / Nombre Propietario:

APRENDIZAJE Y Indicador: Gerente de Recursos
CRECIMIENTO AC02 Humanos
Estrategia: Objetivo:
Entregar herramientas de calidad Contar con capital humano capacitado
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de horas comprometidas para capacitacin
cumplidas dentro del Plan de Capacitacin, del total de horas comprometidas para
capacitacin, establecidas para un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado
inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N de horas comprometidas para capacitacin cumplidas)/(N Total de horas comprometidas
para capacitacin del periodo)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Gerente de Recursos Humanos
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
80% % 80%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea el nmero de horas de
capacitacin cumplidas, mayor ser el nivel de conocimiento adquirido del personal
especializado que liderar el rea y mayor ser la probabilidad de cumplir con el objetivo
establecido inicialmente.
Iniciativas: 1. Plan de Control Mensual

137
Tabla V: Diccionario de Indicadores Objetivo Contar con capital humano capacitado AC03

Perspectiva: Nmero / Nombre Propietario:

APRENDIZAJE Y Indicador: Gerente de Recursos
CRECIMIENTO AC03 Humanos
Estrategia: Objetivo:
Entregar herramientas de calidad Contar con capital humano capacitado
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de etapas comprometidas para Desarrollo
Profesional cumplidas dentro del Plan de Desarrollo Profesional Anual, del total de horas
comprometidas para Desarrollo Profesional, establecidas para un periodo determinado, de
acuerdo con lo planificado inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N de etapas comprometidas para Desarrollo Profesional cumplidas)/(N Total de etapas
comprometidas para Desarrollo Profesional del periodo)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Gerente de Recursos Humanos
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
80% % 80%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea el nmero de etapas de
Desarrollo Profesional cumplidas, mayor ser el nivel de desarrollo profesional adquirido del
personal especializado que liderar el rea y mayor ser la probabilidad de cumplir con el
objetivo establecido inicialmente.
Iniciativas: 1. Plan de Control Mensual

138
Tabla W: Diccionario de Indicadores Objetivo Contar con capital humano capacitado AC04

Perspectiva: Nmero / Nombre Propietario:

APRENDIZAJE Y Indicador: Gerente de Recursos
CRECIMIENTO AC04 Humanos
Estrategia: Objetivo:
Entregar herramientas de calidad Contar con capital humano capacitado
Descripcin:
El indicador es una tasa que representa la porcin de capital humano capacitado retenido
dentro del Plan de Retencin, del total de capital humano capacitado comprometido a retener,
establecido para un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N de capital humano capacitado en un periodo determinado) /(N de ese mismo capital
humano que se mantiene como trabajador en la misma institucin al periodo siguiente)
multiplicado por 100.
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Gerente de Recursos Humanos
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
85% % 85%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la tasa de retencin de capital
humano capacitado, mayor ser la probabilidad de ampliar y consolidar conocimientos y
experticia en cada una de las Sub reas y cumplir con el objetivo establecido inicialmente.
Iniciativas: 1. Plan de Control Mensual

139
Tabla X: Diccionario de Indicadores Objetivo Contar con capital humano capacitado AC05

Perspectiva: Nmero / Nombre Propietario:

APRENDIZAJE Y Indicador: Gerente de Recursos
CRECIMIENTO AC05 Humanos
Estrategia: Objetivo:
Entregar herramientas de calidad Contar con capital humano capacitado
Descripcin:
El indicador es una nota, en una escala de 1 a 7, que representa la evaluacin del personal de
acuerdo con su desempeo segn las dimensiones establecidas para un periodo determinado,
de acuerdo con lo planificado inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Semestral Nota Valores altos son buenos
Frmula:
( notas de cada una de las dimensiones de desempeo a evaluar)/(N Dimensiones de
desempeo a evaluar)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Gerente de Recursos Humanos
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
6 Nota 6
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mejor sea evaluado el desempeo del
personal de las Sub reas, mayor ser la probabilidad de cumplir con el objetivo establecido
inicialmente.
Iniciativas: 1. Plan de Control Mensual

140
Tabla Y: Diccionario de Indicadores Objetivo Disear Proyectos en Conjunto con
Beneficiarios

Nmero / Nombre Propietario:

Perspectiva:
Indicador: Lder Primera Infancia
PROCESOS INTERNOS
PI01 Lder Educacin Bsica
Estrategia: Objetivo:
Comprometer trabajo a largo plazo Disear Proyectos en Conjunto con Beneficiarios
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de proyectos que deben ser ajustados segn la
brecha generada y lo establecido para un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado
inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores bajos son buenos
Frmula:
(N de proyectos o programas ajustados)/(N Total de proyectos o programas establecidos a
ejecutar inicialmente)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder de la Sub rea respectiva.
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
12 % 10%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras menor sea el ajuste de desviaciones de
proyectos o programas, mayor ser la probabilidad de cumplir con los objetivos establecidos
inicialmente.
Iniciativas: 1. Plan de Control Mensual

141
Tabla Z: Diccionario de Indicadores Objetivo Acompaar los Proyectos en Terreno

Nmero / Nombre
Perspectiva: Propietario:
Indicador:
PROCESOS INTERNOS Lder de Evaluacin
PI02
Estrategia: Objetivo:
Comprometer trabajo a largo plazo Acompaar los Proyectos en Terreno
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de proyectos que son evaluados ex ante y ex
post segn lo establecido para un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado
inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N de proyectos o programas evaluados ex ante y ex post)/(N Total de proyectos o
programas establecidos a ejecutar inicialmente)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder de Evaluacin.
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90 % 95%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de proyectos o
programas que sean evaluados ex ante y ex post, mayor ser la probabilidad de cumplir con
los objetivos establecidos inicialmente, sin ajustes durante su ejecucin.
Iniciativas: 1. Plan de Control Mensual

142
Tabla AA: Diccionario de Indicadores Objetivo Evaluar Resultados de Proyectos

Nmero / Nombre
Perspectiva: Propietario:
Indicador:
PROCESOS INTERNOS Lder de Evaluacin
PI03
Estrategia: Objetivo:
Comprometer trabajo a largo plazo Evaluar Resultados de Proyectos
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de proyectos que son evaluados ex ante y ex
post segn lo establecido para un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado
inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N de proyectos o programas evaluados ex ante y ex post)/(N Total de proyectos o
programas establecidos a ejecutar inicialmente)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder de Evaluacin.
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90 % 95%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de proyectos o
programas que sean evaluados ex ante y ex post, mayor ser la probabilidad de cumplir con
los objetivos establecidos inicialmente, sin ajustes durante su ejecucin.
Iniciativas: 1. Plan de Control Mensual

143
Tabla AB: Diccionario de Indicadores Objetivo Satisfaccin de los beneficiarios

Nmero / Nombre Propietario:

Perspectiva:
Indicador: Lder Primera Infancia
BENEFICIARIOS
B01 Lder Educacin Bsica
Estrategia: Objetivo:
Satisfaccin de los beneficiarios Aumentar satisfaccin de los beneficiarios
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de entidades participantes satisfechas con la
ejecucin de los proyectos o programas del total de entidades participantes segn lo
establecido para un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N de entidades que participan en proyectos o programas de un periodo de 4 aos)/(N Total
de entidades que participan en proyectos o programas)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder de Evaluacin.
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90 % 90%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de entidades
satisfechas que participan en proyectos o programas, mayor ser la probabilidad de se genere
un trabajo a largo plazo (4 aos) y por lo tanto generar impacto segn lo esperados por los
objetivos establecidos inicialmente.
Iniciativas: 1. Plan de Control Mensual

144
Tabla AC: Diccionario de Indicadores Objetivo Participacin de Beneficiarios

Nmero / Nombre Propietario:

Perspectiva:
Indicador: Lder Primera Infancia
BENEFICIARIOS
B02 Lder Educacin Bsica
Estrategia: Objetivo:
Comprometer trabajo a largo plazo Participacin de Beneficiarios
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de entidades participantes que participan en
proyectos o programas que duran un perodo 4 aos segn lo establecido para un periodo
determinado, de acuerdo con lo planificado inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N de entidades que participan en proyectos o programas de un periodo de 4 aos)/(N Total
de entidades que participan en proyectos o programas)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder de Evaluacin.
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90 % 90%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de entidades que
participan en proyectos o programas de un periodo de 4 aos, mayor ser la probabilidad de
generar impacto segn lo esperados por los objetivos establecidos inicialmente.
Iniciativas: 1. Plan de Control Mensual

145
Tabla AD: Diccionario de Indicadores Atributo Diagnstico Particular de Brechas
Educativas

Nmero / Nombre Propietario:

Perspectiva:
Indicador: Lder Primera Infancia
BENEFICIARIOS
B03 Lder Educacin Bsica
Estrategia: Objetivo:
Comprometer trabajo a largo plazo Diagnosticar Particular de Brechas Educativas
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de diagnstico desarrollado en
establecimientos educacionales y jardines infantiles de las 9 comunas de la Regin de
Antofagasta, segn lo establecido para un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado
inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N de diagnsticos desarrollados)/(N Total de diagnsticos esperados por desarrollar)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder de Evaluacin.
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
80 % 80%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de
establecimientos educacionales y jardines infantiles diagnosticados, mayor ser la
probabilidad de buscar las mejores experiencias a nivel mundial y disear programas de
acuerdo a la necesidad local, segn lo esperados por los objetivos establecidos inicialmente.
Iniciativas: 1. Informe de Gestin

146
Tabla AE: Diccionario de Indicadores Atributo Ejecucin Pertinente de Programas
Educativos

Nmero / Nombre Propietario:

Perspectiva:
Indicador: Lder Primera Infancia
BENEFICIARIOS
B04 Lder Educacin Bsica
Objetivo:
Estrategia:
Acompaar la ejecucin pertinente de programas
Comprometer trabajo a largo plazo
educativos
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de cumplimiento Plan de Acompaamiento en
la ejecucin pertinente de los programas, segn lo establecido para un periodo determinado,
de acuerdo con lo planificado inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(Cantidad de etapas cumplidas del Plan)/(Cantidad Total de etapas esperadas a cumplir)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder de Evaluacin.
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
95 % 95%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de etapas
cumplidas del Plan de Acompaamiento en la ejecucin pertinente de los programas, mayor
ser la probabilidad de corregir errores, adecuar desviaciones, etc. para asegurar el xito tanto
en lo tcnico como en lo prctico de los programas, segn lo esperados por los objetivos
establecidos inicialmente.
1. Plan de Acompaamiento en ejecucin pertinente de
Iniciativas:
programas

147
Tabla AF: Diccionario de Indicadores Atributo Medicin de los Resultados de los
Programas Educativos Ejecutados

Nmero / Nombre Propietario:

Perspectiva:
Indicador: Lder Primera Infancia
BENEFICIARIOS
B05 Lder Educacin Bsica
Objetivo:
Estrategia:
Evaluar los resultados obtenidos en los
Comprometer trabajo a largo plazo
programas educativos ejecutados
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de cumplimiento del Plan Disminucin de
brechas educativas locales, segn lo establecido para un periodo determinado, de acuerdo con
lo planificado inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(Cantidad de etapas cumplidas del Plan)/(Cantidad Total de etapas esperadas a cumplir)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder de Evaluacin.
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90 % 90%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de etapas
cumplidas del Plan de Disminucin de brechas educativas locales, mayor ser la probabilidad
de mejorar los resultados acadmicos de los alumnos de los establecimientos educacionales y
jardines infantiles pblicos de la Regin de Antofagasta, segn lo esperados por los objetivos
establecidos inicialmente.
1. Plan disminucin de brechas educativas locales por
Iniciativas:
ao

148
Tabla AG: Diccionario de Indicadores Objetivo Gestionar Proyectos y Modelos
Innovadores Educativos

Nmero / Nombre Propietario:

Perspectiva:
Indicador: Lder Primera Infancia
MISIN
M01 Lder Educacin Bsica
Objetivo:
Estrategia:
Gestionar Proyectos y Modelos Innovadores
Comprometer trabajo a largo plazo
Educativos
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de cumplimiento del Plan de Ejecucin de
Proyectos, segn lo establecido para un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado
inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(Cantidad de etapas cumplidas del Plan)/(Cantidad Total de etapas esperadas a cumplir)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder de Evaluacin.
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90 % 90%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de etapas
cumplidas del Plan de Ejecucin de Proyectos, mayor ser la probabilidad de cumplir con la
misin de la Unidad Estratgica de Negocio, segn lo esperado por los objetivos establecidos
inicialmente.
Iniciativas: 1. Plan de Ejecucin de Proyectos

149
Tabla AH: Diccionario de Indicadores Objetivo Promover Proyectos y Modelos
Innovadores Educativos

Nmero / Nombre Propietario:

Perspectiva:
Indicador: Lder Primera Infancia
MISIN
M02 Lder Educacin Bsica
Objetivo:
Estrategia:
Gestionar Proyectos y Modelos Innovadores
Comprometer trabajo a largo plazo
Educativos
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de cumplimiento del Plan de Promocin de
Proyectos y Modelos Innovadores Educativos, segn lo establecido para un periodo
determinado, de acuerdo con lo planificado inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(Cantidad de etapas cumplidas del Plan)/(Cantidad Total de etapas esperadas a cumplir)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder de Evaluacin.
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
50 % 50%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de etapas
cumplidas del Plan de Promocin de Proyectos y Modelos Innovadores Educativos, mayor
ser la probabilidad de cumplir con la misin de la Unidad Estratgica de Negocio, segn lo
esperado por los objetivos establecidos inicialmente.
1. Plan de Promocin de Proyectos y Modelos
Iniciativas:
Innovadores Educativos

150
Anexo 3: Diccionario de Indicadores Tablero de Control.

Tabla AI: Diccionario de Indicadores Objetivo Desarrollar Plan de Diseo de Proyectos,

atributo Diagnstico Particular de Brechas Educativas

Propietario:
Perspectiva: Nmero / Nombre Indicador:
Lder Primera Infancia
PROCESOS INTERNOS GEPI01
Lder Educacin Bsica
Estrategia: Objetivo:
Customizacin de requerimientos Desarrollar Plan de Diseo de Proyectos
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de reuniones tcnicas en terreno que
permiten disear, en conjunto con los beneficiarios, las iniciativas, proyectos o programas
educativas a ejecutar durante un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado
inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Mensual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N de reuniones tcnicas en terreno realizadas)/(N esperado de reuniones tcnicas en
terreno en el periodo)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder cada Sub rea
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90% % 100
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de reuniones
tcnicas en terreno, mayor ser la probabilidad de tener xito en la ejecucin de proyectos,
por un lado por la captura de reales necesidades y por otra por el compromiso de los
beneficiarios de participar en la ejecucin y y posterior mantencin de las iniciativas.
1. Plan de Reuniones Tcnicas con Contrapartes
Iniciativas: 2. Encuentros de Intercambio de Experiencias

151
Tabla AJ: Diccionario de Indicadores Objetivo Cumplir Plan de Diseo, atributo
Diagnstico Particular de Brechas Educativas

Propietario:
Perspectiva: Nmero / Nombre Indicador:
Lder Primera Infancia
PROCESOS INTERNOS GEPI02
Lder Educacin Bsica
Estrategia: Objetivo:
Customizacin de requerimientos Cumplir Plan de Diseo
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de compromisos cumplidos en cada reunin
tcnica durante un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Mensual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N de compromisos cumplidos en cada reunin tcnica en terreno)/(N total de
compromisos asumidos en cada reunin tcnica en terreno en el periodo)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder cada Sub rea
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90% % 95%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de
compromisos cumplidos del total de compromisos asumidos, mayor ser la probabilidad
de avanzar en ajustarse a los requerimientos acordados inicialmente.
Iniciativas: 1. Plan de Control Mensual

152
Tabla AK: Diccionario de Indicadores Objetivo Monitorear y Retroalimentar
Cumplimiento Plan de Diseo, atributo Diagnstico Particular de Brechas Educativas

Nmero / Nombre Propietario:

Perspectiva:
Indicador: Lder Primera Infancia
PROCESOS INTERNOS
GEPI03 Lder Educacin Bsica
Objetivo:
Estrategia:
Monitorear y Retroalimentar Cumplimiento Plan
Customizacin de requerimientos
de Diseo
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de reuniones tcnicas por evaluacin
cumplimiento Plan de Diseo programadas para un periodo determinado, de acuerdo con lo
planificado inicialmente.
Estas reuniones de evaluacin son de carcter asociativo, participan beneficiarios y miembros
de la Gerencia de Educacin de FME.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Bimensual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N de compromisos cumplidos en cada reunin de evaluacin)/(N total de compromisos
asumidos en cada reunin de evaluacin en el periodo)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder cada Sub rea
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90% % 90%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras ms se cumplan con las reuniones de
evaluacin programadas, menor ser la probabilidad de fracaso en la ejecucin de los
proyectos.
Iniciativas: 1. Plan de Control Bimensual

153
Tabla AL: Diccionario de Indicadores Objetivo Disponer de Resultados y Anlisis de
Encuestas, atributo Diagnstico Particular de Brechas Educativas

Perspectiva: Nmero / Nombre Propietario:

APRENDIZAJE Y Indicador: Lder Primera Infancia
CRECIMIENTO GEAC01 Lder Educacin Bsica
Estrategia: Objetivo:
Customizacin de requerimientos Disponer de Resultados y Anlisis de Encuestas
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de informes disponibles con resultados y
anlisis de encuestas, establecidas para un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado
inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N informes de resultados y anlisis de encuestas disponibles)/(N Total de informes de
resultados y anlisis de encuestas esperadas)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder cada Sub rea
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90% % 90%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de informes de
resultados y anlisis de encuestas disponible, mayor ser la probabilidad de tener xito en el
diseo de las iniciativas, proyectos o programas que recojan los reales intereses de los
beneficiarios.
1. Reunin Taller Anual de entrega de resultados y
Iniciativas:
anlisis

154
Tabla AM: Diccionario de Indicadores Objetivo Desarrollar Plan de Visitas, atributo
Ejecucin Pertinente de Programas Educativos

Nmero / Nombre Propietario:

Perspectiva:
Indicador: Lder Primera Infancia
PROCESOS INTERNOS
GEPI04 Lder Educacin Bsica
Estrategia: Objetivo:
Acompaamiento en ejecucin de programas Desarrollar Plan de Visitas
Descripcin:
El indicador es un N de reuniones tcnicas que permiten delinear el alcance, objetivos y
metas esperados con el Plan de Visitas para un periodo determinado, de acuerdo con lo
planificado inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Mensual N Valores altos son buenos
Frmula:
(N de reuniones tcnicas realizadas)/(N esperado de reuniones tcnicas en el periodo)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder cada Sub rea
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90% % 100
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de reuniones
tcnicas, mayor ser la probabilidad de definir el alcance, objetivos y metas del Plan de
Visitas en un periodo determinado.
Iniciativas: 1. Reunin Taller de Plan de Visitas

155
Tabla AN: Diccionario de Indicadores Objetivo Cumplir Plan de Visitas, atributo Ejecucin
Pertinente de Programas Educativos

Nmero / Nombre Propietario:

Perspectiva:
Indicador: Lder Primera Infancia
PROCESOS INTERNOS
GEPI05 Lder Educacin Bsica
Estrategia: Objetivo:
Acompaamiento en ejecucin de programas Cumplir Plan de Visitas
Descripcin:
El indicador es un N de visitas tcnicas en terreno que permiten acompaar la ejecucin de
los proyectos o programas durante un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado
inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Mensual N Valores altos son buenos
Frmula:
(N de visitas tcnicas en terreno realizadas en el perodo/(N de visitas tcnicas en terreno
esperadas en el perodo)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder cada Sub rea
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90% % 95
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de visitas tcnicas
en terreno, mayor ser la probabilidad de acompaar efectivamente antes, durante y despus
de la ejecucin de los proyectos o programas.
Iniciativas: 1. Plan de Visitas a Instituciones Educacionales

156
Tabla A: Diccionario de Indicadores Objetivo Monitorear y Retroalimentar
Cumplimiento Plan de Visitas, atributo Ejecucin Pertinente de Programas Educativos

Propietario:
Perspectiva: Nmero / Nombre Indicador:
Lder Primera Infancia
PROCESOS INTERNOS GEPI06
Lder Educacin Bsica
Estrategia: Objetivo:
Acompaamiento en ejecucin de Monitorear y Retroalimentar Cumplimiento
programas Plan de Visitas
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de reuniones por evaluacin cumplimiento
Plan de Visitas programadas para un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado
inicialmente.
Estas reuniones de evaluacin son de carcter interno, participan miembros de la Gerencia
de Educacin FME.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Bimensual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N de reuniones de evaluacin realizadas)/(N total de reuniones de evaluacin esperadas
en el periodo)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder cada Sub rea
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90% % 100%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de reuniones
realizadas segn lo acordado inicialmente, mayor ser la probabilidad de alcanzar los
objetivos planteados, ya sea reforzando las acciones realizadas o redireccionando los
esfuerzos para ajustar las desviaciones.
Iniciativas: 1. Plan de Control Bimensual

157
Tabla AO: Diccionario de Indicadores Objetivo Disponer de Informes Visitas Periodo
Anterior, atributo Ejecucin Pertinente de Programas Educativos

Perspectiva: Propietario:
Nmero / Nombre Indicador:
APRENDIZAJE Y Lder Primera Infancia
GEAC02
CRECIMIENTO Lder Educacin Bsica
Estrategia: Objetivo:
Acompaamiento en ejecucin de Disponer de Informes Visitas Periodo
programas Anterior
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de informes de visitas del periodo anterior
disponibles, establecidos para un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado
inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N informes de visitas periodo anterior disponibles)/(N Total de informes de visitas
periodo anterior esperadas)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder cada Sub rea
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90% % 90%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de informes de
visitas del periodo anterior disponibles, mayor ser la probabilidad de disponer de una
robusta lnea base que recoja los aprendizajes obtenidos en el periodo anterior.
1. Reunin Taller de aprendizajes proceso visitas
Iniciativas:
periodo anterior

158
Tabla AP: Diccionario de Indicadores Objetivo Evaluar ex ante Proyectos o Programas,
atributo Medicin de los Resultados de los Programas Educativos Ejecutados

Propietario:
Perspectiva: Nmero / Nombre Indicador:
Lder Primera Infancia
PROCESOS INTERNOS GEPI07
Lder Educacin Bsica
Estrategia:
Objetivo:
Medicin de los Resultados de los
Evaluar ex ante Proyectos o Programas
Programas Educativos Ejecutados
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de proyectos o programas que sern
evaluados ex ante durante un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado
inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N de proyectos o programas evaluados ex ante)/(N total de proyectos o programas a
ejecutar durante el periodo)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder cada Sub rea
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
100% % = 100%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de proyectos
evaluados ex ante del total de proyectos o programas ejecutados durante el periodo,
mayor ser la probabilidad de detectar desviaciones o desajustes de los proyectos antes de
su ejecucin.
Iniciativas: 1. Plan de Control Anual

159
Tabla AQ: Diccionario de Indicadores Objetivo ex post Proyectos o Programas, atributo
Medicin de los Resultados de los Programas Educativos Ejecutados

Propietario:
Perspectiva: Nmero / Nombre Indicador:
Lder Primera Infancia
PROCESOS INTERNOS GEOI08
Lder Educacin Bsica
Estrategia:
Objetivo:
Medicin de los Resultados de los
Evaluar ex post Proyectos o Programas
Programas Educativos Ejecutados
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de proyectos o programas que sern
evaluados ex post durante un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado
inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N de proyectos o programas evaluados ex post)/(N total de proyectos o programas a
ejecutar durante el periodo)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder cada Sub rea
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
100% % = 100%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de proyectos
evaluados ex post del total de proyectos o programas ejecutados durante el periodo,
mayor ser la probabilidad de evidenciar sus impactos producidos de acuerdo con lo
acordado inicialmente.
Iniciativas: 1. Plan de Control Anual

160
Tabla AR: Diccionario de Indicadores Objetivo Disponer de Informes de Gestin Periodo
Anterior, atributo Medicin de los Resultados de los Programas Educativos Ejecutados

Perspectiva: Propietario:
Nmero / Nombre Indicador:
APRENDIZAJE Y Lder Primera Infancia
GEAC03
CRECIMIENTO Lder Educacin Bsica
Estrategia: Objetivo:
Medicin de los Resultados de los Disponer de Informes de Gestin Periodo
Programas Educativos Ejecutados Anterior
Descripcin:
El indicador es un % que representa la porcin de informes de gestin disponibles del
periodo anterior, establecidos para un periodo determinado, de acuerdo con lo planificado
inicialmente.
Pasado /Futuro: Frecuencia: Tipo de Unidad: Polaridad:
Pasado Anual % Valores altos son buenos
Frmula:
(N informes de gestin del periodo anterior disponibles)/(N Total de informes de gestin
del periodo anterior esperados)
Fuente de Datos:
Los datos son proporcionados por el Lder cada Sub rea
Calidad de Datos:
Recolector de Datos:
Buena_ Sistema de Informacin Gerencial
Coordinador de la Gerencia de Educacin
Online
Lnea de Base: Meta:
90% % 90%
Razonamiento Meta:
Se espera cumplir con la meta debido a que mientras mayor sea la cantidad de informes de
gestin del periodo anterior disponibles, mayor ser la probabilidad de disponer de una
robusta lnea base que recoja los aprendizajes obtenidos en el periodo anterior.
Iniciativas: 1. Plan de Control Anual

161