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FICHAMENTO

Chiavenato, I., Gesto de Pessoas: E O Papel Dos Recursos Humanos Nas


Organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2 Reempreo, 2004. Cap. 1, p. 3 31
Dutra, G. A.; Dutra, J. S.; Dutra, T. A. Gesto de Pessoas: Realidade Atual e Desafios
Futuros. So Paulo: Atlas, 2017. Cap. 1, p. 3 27

A medida em que crescem as organizaes vo aumentam o quantitativo de


pessoas em sua estrutura para dar conta do maior nmero de demandas. Sendo
indispensvel para que ela se mantenha competitiva no merco, ter as pessoas certas nos
lugares certos.
As pessoas passam a constituir a competncia bsica da organizao, a sua
principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e fortemente
concorrencial.
A estratgia de recursos humanos expressa a utilizao das pessoas para ajudar a
ganhar ou a manter uma vantagem autossustentada da organizao frente aos seus
concorrentes no mercado.

O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS


O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas (que dependem das
organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais) e
organizaes (que dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar,
produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir
seus objetivos globais e estratgicos.).
As organizaes devem saber como canalizar os esforos das pessoas para que
tambm elas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes (pessoas e
organizaes) saiam ganhando. A soluo do tipo ganha-ganha (ambas as partes
ganham) preferida do que a do tipo ganha-perde(uma parte ganha em detrimento da
perda da outra), esta trata-se e uma soluo que requer negociao, participao e
sinergia de esforos. (CHIAVENATO (2004), p. 6)

Tabela 1: Diferena Entre os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais


Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
Sobrevivncia Melhores salrios
Crescimento sustentado Melhores benefcios
Lucratividade Estabilidade no emprego
Produtividade Segurana no trabalho
Qualidade nos produtos e servios Satisfao no trabalho
Reduo nos custos Qualidade de vida no trabalho
Participao no mercado Considerao e respeito
Novos mercados Oportunidade de crescimento
Novos clientes Liberdade para trabalhar
Competitividade Liderana liberal
Imagem no mercado Orgulho da organizao

CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS


As mudanas socioculturais e econmicas provocaram uma mudana na viso do
papel da gesto de pessoas, antes vistas como uma ferramenta para controlar (gerir) um
insumo, hoje ela vista como um conjunto de polticas e prticas que permitem a
conciliao de expectativas (relaciona ao compartilhamento de responsabilidades entre a
organizao e a pessoa) entre a organizao e as pessoas para que ambas possam
atend-las ao longo do tempo.(Dutra et. al. (2017), p. 5).
Isso pois, expectativa maior de vida, pessoa com maior conscincia de si mesmas
e seus direitos, alm das mudanas que as novas estruturas e formas de trabalho flexvel
e adaptveis s contingncias impostas pelo ambiente, processos decisrios geis e
focados nas exigncias do mercado que necessita de pessoas com postura autnoma e
empreendedora. Alm disso uma maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e
globais provocaram uma demanda por pessoas atualizadas com as tendncias de
mercado nacional e internacional; e alto grau de competitividade em padro global,
necessitando de pessoa que se articulem muito bem entre si. (Dutra et. al. (2017), p. 4)
Porm a Gesto de pessoas depende da mentalidade que predomina na
organizao, ela Contingencial e situacional, pois depende da cultura e estrutura
organizacional, do contexto ambiental, do tipo de negcio, da tecnologia usada, dos
processos internos, entre outros.
Quando olhamos para a viso sistmica da organizao, a gesto de pessoas deve
ser vista como um sistema inserido em um sistema maior com o qual interage, e que
constituda por subsistemas que interagem entre si e modificam o todo.

PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAO


Atualmente, devido existncia de um ambiente altamente competitivo, h um
crescente utilizao da gesto de pessoas pela viso do desenvolvimento, pois tanto a
viso sistmica quanto a funcional tendem a negligenciar as necessidades e expectativas
das pessoas (DUTRA et. al. (2017), p. 6)
O novo contrato psicolgico (conjunto de expectativas recprocas relativas a
obrigaes mtuas entre organizaes e pessoas) est assentado no desenvolvimento
mtuo, ou seja, a relao entre pessoas e organizao se mantm medida que a
pessoa contribu para o desenvolvimento da organizao e a organizao para o
desenvolvimento da pessoa.
Isso altera o papel das pessoas e da organizao na gesto de pessoas.(DUTRA
et. al. (2017), p. 4) e
Assim a gesto de pessoa deve atende as expectativas e necessidades das
pessoas para fazer sentido, pois "polticas e prticas de gesto estabelecidas pela
organizao que no agregam valor para as pessoas, no tero efetividade no tempo.
(DUTRA et. al. (2017), p.46) e (CHIAVENATO (2004), p. 8)
Os funcionrios contribuem para a organizao com seus conhecimentos,
capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a
organizao.
Dentre os vrios parceiros de uma organizao, deve ser entendida a importncia
da parceria entre funcionrios e organizao, pois estes ento dentro da organizao, e
lhe confere vida e dinamismo e fazem as coisas acontecerem.(CHIAVENATO (2004), p. 8)
Dentro deste contexto as pessoas devem ser vistas como parceiros e no como um
recurso da organizao, pois quando elas so vistas como parte do patrimnio fsico na
contabilidade organizacional, h uma coisificao das pessoas.
Assim elas devem integrar o capital intelectual da organizao(CHIAVENATO
(2004), p. 8)

Tabela 2: Diferena Entre as Vises Tradicionais e de Desenvolvimento de Gesto de


Pessoa.
Pessoas como recursos Pessoas como parceiros
Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em equipes
Horrios rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas
Preocupao com normas e regras Preocupao com os resultados
Subordinao ao chefe Atendimento e satisfao do cliente
Fidelidade organizao Vinculao viso e misso
Dependncia da chefia Interindependncia com colegas e equipes
Alienao organizao Participao e comprometimento
nfase na especializao nfase na tica e na responsabilidade
Executoras de tarefas nfase no conhecimento
Mo de obra Inteligncia e talento

Entretanto observa-se maios o uso de prticas tradicionais de gesto de pessoas


nas empresas brasileiras (encontrar a pessoa certa para a funo certa e controle das
pessoas). (DUTRA et. al. (2017), p.8)

TRS ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA GESTO DE PESSOAS


1. As Pessoas como Seres Humanos, que so dotados de personalidade prpria e
diferentes entre si, que possuem conhecimentos, habilidades e competncias
indispensveis aquela gesto dos recursos organizacionais.
2. As Pessoas como Ativadores Inteligentes de Recursos Organizacionais. Elas
impulsionam a organizao e so capazes de dot-la de inteligncia, talento e
aprendizagem indispensveis sua constante renovao e competitividade.
3. As Pessoas Como Parceiras da Organizao. Capazes de Conduzi-la Excelncia
e ao Sucesso.

Manter uma boa fora de trabalho passou a ser uma importante estratgia de
crescimento das organizaes. Capital intelectual passa a ser mais relevante do que
capital financeiro.

OBJETIVO DA GESTO DE PESSOAS


As pessoas constituem o principal objetivo da gesto de pessoas. (CHIAVENATO
(2004), p. 9)
Quando uma organizao est voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua
cultura organizacional passa a refletir essa crena.

FUNO DA GESTO DE PESSOAS


A gesto de pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas
para alcanar os objetivos organizacionais e individuais.
As pessoas podem diminuir ou aumentar as foras e fraquezas de uma
organizao dependendo da maneira como ela so tratadas, se tornando fonte de
sucesso ou de problemas. Por isso para que os objetivos da gesto de pessoas sejam
alcanados, necessrio que as pessoas sejam tratadas como elementos bsicos para a
eficcia organizacional.(CHIAVENATO (2004), p.10)

A ARH deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios:
(CHIAVENATO (2004), (p.11 12)
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.
2. Proporcionar competitividade Organizao: Saber empregar as habilidades e
competncias da fora de trabalho.
3. Proporcionar Organizao, pessoas bem treinadas e bem motivadas: preparar e
capacitar continuamente as pessoas.
4. Aumentar a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho: Pessoas
felizes so mais produtivas.
5. Desenvolver e Manter Qualidade de Vida no Trabalho; um bom programa de
qualidade de vida no trabalho procura estruturar o trabalho e o ambiente de
trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das
pessoas e tornar a organizao um local desejvel e atraente.
6. Administrar e Impulsionar a Mudana: mudanas impem novas estratgias,
filosofias, e programas, procedimento e solues, que garantem a sobrevivncia de
uma organizao
7. Manter Polticas ticas e Comportamento Socialmente Aceitvel: Toda atividade do
ARH de ver transparente, confivel e tica, sem discriminao das pessoas e sem
ferir seus direitos bsicos.

O PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS


A ARH refere-se s politicas e praticas necessrias para as ministrar o trabalho
das pessoas, tais como: (CHIAVENATO (2004), p.14)
1. Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho;
2. Recrutamento e Seleo de pessoa e admisso de candidatos selecionados;
3. Orientao e integrao de novos funcionrios;
4. Administrao de cargos e salrios;
5. Incentivos salariais e benefcios sociais;
6. Avaliao do desempenho das pessoas;
7. Comunicao aos funcionrios;
8. Treinamento e desenvolvimento das pessoas;
9. Desenvolvimento organizacional;
10. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho;
11. Relaes com empregados e relaes sindicais.

OS SEIS PROCESSOS BSICO DE GESTO DE PESSOAS (CHIAVENATO


(2004), p.14-15)
1. Processos Agregar Pessoas: usados para incluir novas pessoas na empresa.
2. Processos de Aplicar Pessoas: So os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas: So os processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
4. Processos de Desenvolver Pessoas: so aqueles utilizados para capitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
5. Processos de Manter Pessoas: so aqueles utilizados para criar condies
ambientais e psicolgicas satisfatrias para asa atividades das pessoas, como
cultura, clima, disciplina, etc.
6. Processos de Monitorar Pessoas: so aqueles utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Todos os processos so interligados entre si.

ESTRUTURA DA GESTO DE PESSOAS


Departamentos de Gesto de Pessoas geralmente seguem uma estrutura
funcional. (CHIAVENATO (2004), p.16)

ARH COMO APOIO E FUNO DE LINHA


Cabe a cada gerente a responsabilidade de gerir seu pessoal (responsabilidade de
linha), sendo assessorado e recebendo consultoria do rgo de ARH, que lhe dar os
meios e servios de apoio. Funcionando a ARH como um staff. (CHIAVENATO (2004),
p.23-24)
Deve-se haver uma integrao entre os especialistas de RH (que atuam como
consultores) e os gerentes de linha (gerentes, supervisores, etc., que esto envolvidos
diretamente nas atividades de RH por serem responsveis pela utilizao eficaz de seus
subordinados.
Trs formas de reduzir o conflito entre linha e staff: (CHIAVENATO (2004), p. 24)
1. Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar programas de RH.
2. Atribuir responsabilidades por certas decises de RH exclusivamente aos gerentes
de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de RH.
3. Treinar ambos os lados em como trabalhar juntos e tomar decises conjuntas.

Organizaes bem-sucedidas definem os seguintes responsabilidades de linha para os


gerentes:(CHIAVENATO (2004), p.25 26)
1. Colocar a pessoa certa no lugar certo (recrutar e selecionar)
2. Integrar e orientar os novos funcionrios.
3. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.
4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado.
5. Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis no trabalho.
6. Interpretar e aplicar as polticas e procedimentos da organizao.
7. Controlar os custos trabalhistas.
8. Desenvolver as habilidades e competncias de cada pessoa.
9. Criar e manter elevado moral na equipe.
10. Proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho.
Em empresas pequenas apenas o trabalho do gerente de linha necessrio,
porm a mediada que a empresa cresce necessrio o suporte de especialistas de
gesto de pessoas (staff).

AS ESPECIALIDADES DE RH: (CHIAVENATO (2004), p.25)


1. Posicionamento (recrutamento, seleo, entrevistas, etc.)
2. Manuteno de Pessoal.
3. Relaes no trabalho
4. Treinamento e Desenvolvimento.
5. Remunerao
6. Comunicao Interna
7. Organizao (desenho da estrutura organizacional, planejamento e avaliao,
inovao.)
8. Administrao (alternativas de modelos de gesto e assistncia mudanas).
9. Polticas e planejamento de pessoal.(definio dos objetivos organizacionais,
polticas e estratgias)
10. Auditoria e Pesquisa (relatrios gerenciais, avaliao de polticas, etc.)

CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO DO ARH


Prs e Contra da Centralizao da ARH (CHIAVENATO (2004), p. 27)
Prs: Contras:
Rene os especialistas de RH em um s Excessiva concentrao das decises e
rgo.
aes no Staff de RH.
Incentiva a especializao. Monoplio e exclusividade das decises e
aes de RH no staff.
Proporciona elevada integrao Homogeneizao e padronizao das
intradepartamental.
prticas.
A rea de ARH perfeitamente delimitada e Manuteno e conservao do status quo.
autnoma.
Focaliza a funo de RH, e Distanciamento do foco de ao.
consequentemente, as tarefas e atividades
de RH em um conjunto nico.
Ideal para pequenas organizaes. O rgo de ARH torna-se operacional e
burocrtico.
Proporciona administrao autoritria e
autocrtica.
Os gerentes de linha ficam afastados dos
assuntos de RH.

Prs e Contra da Descentralizao da ARH (CHIAVENATO (2004), p. 28)


Prs: Contras:
Descentraliza todas as decises e aes de O rgo de ARH perde suas fronteiras e
RH nos gerentes de linha. limites e tornando aberto e receptivo.
Desmonopolizao das decises e aes Os especialistas de RH se dispersam entre
de RH. as unidades estratgicas.
Adequao das prticas de ADRH s Perda da viso de conjunto das prticas de
diferenas individuais das pessoas. RH.
rgo de ARH torna-se consultor interno Necessidade de terceirizao de atividades
dos gerentes de linha. burocrticas.
Focalizao no cliente interno.
Favorece a administrao participativa dos
gerentes e equipes.]
Promove a viso estratgica atravs das
unidades estratgicas de RH.
FUTURO DA GESTO DE PESSOAS
O grande desafio que o contexto atual e o futuro impem s organizaes o de
criar condies para que as pessoas tenham atendidas suas expectativas de
desenvolvimento, realizao e reconhecimento.(DUTRA et. al. (2017), p.9)
Ou seja, as organizaes precisam de liderana que consigam conciliar as
expectativas e objetivos das pessoas com os objetivos e expectativas da organizao.
Os gestores e as lideranas tm um papel importante na conciliao de
expectativas entre as pessoas e a organizao, uma vez que so os mediadores desta
relao.(DUTRA et. al. (2017), p.46)
Isso pois, uma cultura que prioriza as pessoas tm mais chances de ser vencedora
ao criar um diferencial competitivo de difcil reproduo. (DUTRA et. al. (2017), p. 47)