LAS CINCO ESTRATEGIAS:

CAMBIE EL ADN DEL

GOBIERNO
OSBORNE DAVID -
PLASTRIK PETER
 Margaret Thatcher -1979
Producto Interior Bruto en picada
Inflacin en el 10% y subiendo
Contribuciones a hacienda estancadas
Gasto Pblico en aumento
Servicios Pblicos erosionados
Consumo del gobierno del 44% del PIB
Estado propietario de una gran parte de la
Economa
 Promesa Electoral

Reducir el tamao de la administracin

Recortar el gasto

Rebajar los impuestos

 Los primeros intentos

Congelaron la contratacin

Recortaron el 3% de los funcionarios

(que luego escal hasta el 5%)

Encabezaron una cruzada contra el

despilfarro y la ineficiencia.
 Derek Rayner

Eliminacin de 12 mil puestos de trabajo

Se privatizaron mas de 40 empresas estatales y
viviendas pblicas por ms de 1250 millones de
Libras (ms de dos mil millones de dlares)
Se redujo en un 60 % el Sector industrial que
era de propiedad del Estado
223 escrutinios de eficiencia en 3 aos
 Derek Rayner
Mas de 600 mil puestos de trabajo pasaron del
sector pblico al privado
Se freno el gasto en la administracin local
exigindose licitaciones obligatorias
Se creo una Comisin Auditora para supervisar
las inspecciones fiscales en los gobiernos locales
y presionaron para que aumentara su eficiencia
El gasto del gobierno se redujo del 44 % al
40,5% del PBI
 RESULTADOS

En el ncleo del funcionariado (los

departamentos no relacionados con la
actividad empresarial ni con la asistencia
sanitaria), el rendimiento apenas cambio.
Cuando se privatizaba una empresa, se
reduca un presupuesto o lanzaba un
escrutinio de eficiencia nada cambiaba en
los dems departamentos de la
Administracin Pblica.
 Michael Heseltine 1982
Nueva iniciativa
Haban descubierto que su departamento
careca de un sistema de gestin
financiera adecuado, que fijara objetivos
para cada unidad, definiendo
presupuestos, evaluando gastos y
analizando el progreso respecto a los
objetivos establecidos
 Gestin Financiera

Que esperaban alcanzar

Cuando esperaban hacerlo
A que costo
Se responsabilizaba de la gestin de los
fondos a cada unidad requirindose
nuevos sistemas de informacin de
gestin
 RESULTADOS

El gobierno fijo mas de 1800 objetivos de

rendimientos, pero el resultado del nuevo
sistema fue decepcionarte, ya que no
hubo cambio en le comportamiento del
funcionariado. Proporcion una valiosa
informacin pero no cambi la dinmica
de los organismos pblicos.
 Sirrobin Ibbs 1986

Nunca haban pedido a los burcratas su

opinin
Durante 3 meses se entrevistaron con
cientos de funcionarios, empresarios y
expertos en gestin pblica
 RESULTADOS

Los altos cargos de la Administracin no

estaban preparados para la gestin y no
sentan inters por ella.
Los miembros de elite del funcionariado
menospreciaban a los administradores
pblicos porque los consideraban
funcionarios de segunda categora.
 RESULTADOS

Los administradores se encontraban tan

abajo en la cadena de mando que tenan
poca autoridad efectiva sobre lo que en
teora haban de gestionar
Se evidenciaba una falta de buenos
administradores y un sistema de finanzas
y presupuestos centrado ms en el control
del gasto que en su ejercicio
 RESULTADOS
La administracin civil era demasiado grande y
diversa como para funcionar como una sola
entidad.
La mayora de los administradores no tienen el
control de la contratacin, el despido, la
seleccin del personal, la promocin, los
sueldos, horas de trabajo, etc.
Los administradores pensaban que el sistema
del personal constitua un enorme obstculo
para llevar a cabo una buena gestin .
DESACOPLAR EL TIMON DEL REMO

Separar las funciones de cumplimiento y

prestacin de servicios de los departamentos
que estaban a cargo de ellas, es decir tena que
desacoplar el timn del remo
Otorgar flexibilidad y autonoma a los
organismos encargados del cumplimiento y
prestacin de servicios
Obligar a dichas agencias a rendir cuentas de los
resultados que obtuvieran mediante contratos
de rendimientos
 Peter Kemp
Kemp anunci que su meta era trasladar el 75
% de la administracin publica a estas agencias
ejecutivas.
En el primer ao 1988-1989 crearon 8
instituciones, en el 1991 ya haban 51
instituciones y a finales de 1996 el proceso ya
estaba prcticamente acabado: casi el 75 % del
funcionariado trabajaba en 126 instituciones.
 El programa Next Steps cambio 3
mecanismos de influencias
Separo los organismos encargados de los remos
de los que estaban a cargo del timn, a fin de
que cada uno se centrara en su funcin principal
Dio poder para tomar decisiones a los
organismos que manejaban los remos a fin de
que efectuaran los cambios necesarios para
mejorar sus actividades
Creo consecuencias derivadas de su
rendimiento, es decir incentivos para mejorar
 RESULTADOS
Los organismos mejoraron su rendimiento a
diferentes velocidades, pero en general lograron
alcanzar el 75 % de sus metas en los primeros
aos, alcanzando ya el 83% en 1995. Se
valieron de casi todas las herramientas:
subcontratacin, competencia entre el sector
publico y privado, contabilidad por acumulacin,
primas por rendimiento, informes de clientes,
etc.
 Cmo se produce el cambio?
La mayora de los programas no funcionan porque estn
gobernados por una teora del cambio que tiene defectos
bsicos. Segn este modelo, un cambio es como la
experiencia de convertirse. En realidad el
comportamiento individual esta fuertemente moldeado
por los papeles que las personas desempean en una
organizacin. Por consiguiente, la manera mas eficaz de
cambiar el comportamiento consiste en poner a las
personas en un contexto organizativo nuevo que les
imponga papeles, responsabilidades y relaciones nuevas
 analoga agrcola
Un granjero pasa mucho tiempo
asegurndose de que sus campos se
encuentran en perfectas condiciones,
arranca todos los hierbajos, planta el maz
con gran esmero, pone la cantidad
suficiente de herbicidas para asegurarse
de que no salgan ms hierbajos y confa
en que haya suficiente agua Si todo va
bien, el maz crecer por si solo.
 Los reinventores deberan pensar
como los granjeros

Si crean las condiciones favorables,

no tardaran en obtener los
resultados.
 Estatuto del Ciudadano

El ciudadano quera que los servicios

pblicos fueran eficaces, quera que el
metro y los trenes de cercanas no se
retrasaran, que el correo tardara un da en
llegar y que sus hijos recibieran una
educacin de calidad
 John Major

Major era un dirigente conservador atpico

que haba crecido en la clase trabajadora
y haba soportado directamente la baja
calidad de los servicios pblicos.
 John Major
Todos los organismos pblicos, tanto de mbito nacional
como de mbito local, estableceran unos criterios de
servicio al cliente basndose en las sugerencias de los
cliente, y prometeran cumplirlos. Si un organismo
publico consegua cumplir nueve criterios del estatuto
podra solicitar la utilizacin del Charter Mark o
etiqueta del estatuto, un nuevo smbolo de la calidad del
sector publico. Pero cada tres aos tendra que volver a
solicitarla y para que se la concedieran de nuevo tendra
que demostrar una mejora continuada.
 John Major

A principios de 1996, ms de
cuatrocientos organismos pblicos se
haban ganado el derecho a llevar la
etiqueta del estatuto
 Extracto del Estatuto del Paciente

Cuando usted acuda a un centro medico para una

consulta externa, se le ha de notificar una hora de
consulta concreta y ser atendido en un plazo mximo de
treinta minutos.
Si usted llama a una ambulancia de urgencias, esta ha
de acudir en un plazo de catorce minutos en una zona
urbana y de diecinueve en una zona rural.
Si usted acude al servicio de urgencias, ha de ser
atendido inmediatamente e informado de si necesita
tratamiento. Si le ingresan, le han de asignar una cama
en un plazo mximo de dos horas.
 Extracto del Estatuto del Pasajero

Si usted llega a su destino con un retraso de mas de una

hora en cualquiera de los trayectos de su viaje en tren,
normalmente le ofreceremos un vale por el valor del
20% o mas del importe que haya pagado por el billete
de ese viaje.
Si durante el pasado ao su servicio de ferrocarriles no
alcanzo sus objetivos de puntualidad y fiabilidad, British
Rail le ofrecer un descuento cuando renueve su abono.
(Los objetivos de puntualidad y fiabilidad tpicos eran: el
90% de los trenes han de llegar con un retraso mximo
de 10 minutos con respecto a la hora prevista y el 99%
de los trenes programados han de realizar sus
trayectos).
 Las Cinco Estrategias

Mecanismo Estrategia Procedimiento

Propsito central Claridad en el propsito, en el

papel, en la direccin

Incentivos de las consecuencias Competencia gestionada

Gestin Empresarial y por

rendimientos

Responsabilidad del Cliente Libertad de eleccin

Eleccin competitiva
Garanta de calidad

Poder del control Capacitacin de organismos,

del empleado, de la
comunidad

Cultura de la cultura Cambio de hbitos, vnculos

y de mentalidad
 La Estrategia Central

Establece el propsito de los organismos y

los sistemas pblicos. Si un organismo no
tiene claro su propsito, no podr obtener
un gran rendimiento.
Tiene que ver con la funcin central del
gobierno: la funcin de timn.
La Estrategia de las consecuencias

Incentivos a los empleados dependiendo

de los resultados que obtengan.
Incentivos a los organismos en funcin de
sus resultados
 La Estrategia del Cliente

Establece unos criterios de servicio al

cliente que dichas organizaciones deben
cumplir.
Proporciona a los organismos pblicos el
blanco correcto al que tienen que apuntar:
el aumento de la satisfaccin del cliente.
 La Estrategia del control

La estrategia de control traslada una parte

significativa del poder para tomar decisiones a
los niveles inferiores de la jerarqua y en
ocasiones a la comunidad.
Cambia la forma de control al transformar las
normas detalladas y las ordenes de tipo
jerrquico en misiones y objetivos compartidos
que obligan a rendir cuentas de los rendimientos
 La Estrategia del control
Capacita a los organismos al disminuir la
presin que ejercen las oficinas centrales
de control.
Capacita a los empleados al trasladar la
autoridad para tomar decisiones.
Capacita a los miembros y las
organizaciones de la comunidad para que
resuelvan sus propios problemas.
 La Estrategia de la Cultura

Los reinventores enfocan la reforma de la

cultura desde tres ngulos diferentes:
el de los hbitos,
el de los vnculos afectivos y
el de la mentalidad del organismo.

El ADN burocrtico crea una cultura en la que se

conjugan el miedo, la culpa y las actitudes
defensivas
 La Cultura

La Cultura: los valores, las normas, las

actitudes y las esperanzas de los
empleados. La cultura esta fuertemente
condicionada por el resto del ADN, por el
propsito del organismo, por sus
incentivos, por el sistema que emplea para
rendir cuentas y por su estructura de
poder.
 ESTADO
El gobierno es grande, complejo y confuso. Emplea a
millones de personas y gasta miles de millones de
dlares al ao. Esta profundamente estratificado y tiene
miles de instituciones publicas y jurisdicciones polticas
que coinciden parcialmente las unas con las otras.
Se trata de una agitada red de polticos, funcionarios y
ciudadanos que compiten, conspiran y colaboran en
combinaciones que cambian de forma sin parar.
Si usted desea cambiar el funcionamiento de este
complejo sistema, lo que necesita es influencia.
 ESTADO
Las reglas con las que operan los sistemas gubernativos
se agrupan en lo que la gente denomina sistemas
administrativos, sistemas operativos y sistemas de
gestin. Estos constituyen el medio que permite al
sistema gubernativo controlar a los organismos que
engloba. Dicen a cada organismo como puede gastar el
dinero, a quien pueden contratar, cuanto pueden pagar
a los empleados y como pueden dirigirlos. Los sistemas
administrativos crean la camisa de fuerza conocida por el
nombre de burocracia
 EL CAMBIO
los administradores pueden utilizar las cinco
estrategias para cambiar sus propios
organismos, es decir, el nivel que queda por
debajo del suyo en la jerarqua de poder.
Pueden inculcar en los miembros de sus
organismos la necesidad de asumir una mayor
responsabilidad ante los clientes, definir su
misin, crear consecuencias que se deriven de
sus rendimientos, trasladar el poder para tomar
decisiones a los empleados de primera lnea y
cambiar su cultura.