Parte ADOTANDO UMA ABORDAGEM ESTRATEGICAa8 Panel _Adetandoume Aporiagen Esti todo sues nes ngs depended grog de nove rnkeimentn de pos capriade Ue reagi-de or rigid eweligece so meso. Acreance qu a fxde ean sea tum lemeninrecesane de acs ns nes, as vlrizado en demas Se vce abe como protar boss mare de malades, pdemer ens ado que & neces seb sve esa om per hs Pras ad, se ce psa um PRD em extra, nem mesno tne de rac eo saietes fara Be proporconar ahabidade de pojarbon motores de rtsciltanwes™ (chard Ruel, 1996, Calla Managere Reve, 38,110, sobre o debate aera das rants do sacesta da Honda no merido nore-americano de otc). “A cago acim, de um venomado professor de estat, parece nl ser uma bos pro- agenda do seu proprio ram. Na verdad, oferece suport indireco as proposigoes centais desta seqso de nosso hero 1. © conbecimento especfin ds empresa ~ inluindo a capacidade de explorélo —& uum fstor fandamen‘al par 0 sucesso compentivo. 2. Uma carateisticaescencal de ectretégia corporation deve, portato, ser uma estra- tégia Inovadors, cujo propésio ¢justamente ode acusmular esses conbecimentos cexpecicos da empress 3, Uma tnovacto estratépie deve st adequar a umn cenario éxtemo que ¢ comple- ‘xo ¢ em continna muteci0, com incertezas consderivels sobre desenvolvimentos tecnoldgices presentes © futuroe, ameagas compeitives ¢ demandas de mercado (eae outro). 4, Estnituas e process intemos devem contimuamenteeclibrarexigencias poten- ialmente conlltants: () para denticer ¢ desenvolver conhecimento especaizado dentro de areas teo- noligias, fungdes comercisis edvisses de produtos; (8) par explorarexseconhestmento srevés da integracio ene dreas teenoldpias, ‘gies cameras e divisoes de produtos. [No Capitulo 3, abordainos a seguinte questio: “Qual é a estrtura adequada para a ccampreensto da estrategia da inovacio?™. Devido & complexidade, & mudantx continua ¢ sm racional ds estategia ide inovacto tem mene chance de sucesso do que a abordagem incremental, entrada no ajuste continuo 2 luz de nove conhecimento ¢ aprendizagera,Também concluimes ‘que s abordagem pioneira de Michael Porter identifica, com proprledade, 2 natareza das meacns competinas e das oportunidades que surgem a partir de avangos reenoldgicos, , com mite aceto,enfatia a tnportincia de desenvolvere proeger a tecnologia propria a empresa, a lm de garanticthe a posiczo em relacdo a concorvenci. Mas subestima & ‘capacidade da tecnologia de mudar as regrss do jogo compesiiva 20 modifica limites industrinis, desenvelver novos produtos elevaniar berceiras ¢ entrada. Também superst- s capacidade do gerenciamento corporativo de idemtificare prever as mudangas sig rifeaivas fora ds empress ede implantar mudangasradicas em comperencias e praticas ‘organizacionais dentro da empresa. Adowamos, portarto, ds tes elementos de estraegis 4 conseqdente incertezs,coneluitnas que a conhecida abe | | Captle3_Owsmahvendoum Madde de fst de nao a tnovagio propostos por David Teece e Gary Pisano: psies nacionais¢ de mercado, caminhasteenologicos e process organizacionas, [No Capieuo 4, pengantamos: "Como o cenitio mercadolégicee nacional da emprest sfeca sua estate de inovacao. Primeramente, mostrams que a posibes no pts natal, mesmo para empresas gobalizadas, tm grande infudnca sobre suas estratégias de now. ‘As inencls naclonals podem ser agrupatas em wes cetegorias: competewias (educaco de mo-de-obrs, pesquisa), mecanizmos de persuasao ecenémica (demanda locale indice de precos,rvalidade comperitiva) einstingees(mtiodos de financiamento, controle ¢ geren- Icamento de negbeos). Entretanto os gerenciamentes ainda tém grande influéncia sobre as ‘estates de movacao de suas empress, e estas podem st beneficir de sistemas etrangestos de inovagio através de uma ste de mecanismos mercsdelégicee, ‘Tan mostramoa que =\ympres: podem abter informagio pars & poceloner em selacio a cus concorrentes através le uma crescents varedade de fonts Gincuindo o chama- do benchmarking. informagao sobleo que os concanentes eso fazendo deve ser clramen- ‘te ditinguda da competencia em acompanls-los, o que exige um investimento expresrial smaitometor em P&D ealvdades de engenhavia eversss, As empresas mansém su lideranga sobre a concorencia atzavs de uma ere de mecanismes comumente complementares, cua ‘porn relative varia de cetor pare seta: por exerplo,o reget de patentes¢ econhe- ‘ido.como forma efcaz de proto contra iitadotes mats no stor de medicunentos do que no setor de papel ecelulose [No Capitulo 5, perguntzmos: "Como = natureze da teenclogia molds a estatégha de inarago ds expres?” Mostramos que difexencas marcantes entre os setoes so também de ‘sum importincia em decsSes empresas sabre trajetéras tecolgias, competincasespe- cas da empresa estrateglas de inovado,Tdentiicamos cinco taferrias tecnologicas mais brangentee que a empresis podem seguir, cada uma das quais possi implicegdes disinss para as tarelas de exratéga novadora, Tambémidentficamos rs tecnologia bascas(bio- tenologia, maternice TD em que avanges vipidos levara a grandes mmdancas era traerrias tenologieas, e onde ¢ cada vez mais importante dstinguirewoivgzo microtletronia abr- ‘apie utlizago de chips elettnicos) de ours mats importante, a revohugd de informatio (Gbicacio e wilizacdo de programas) CX Pushalad ¢ Gary Hemel infloenciram signifiativamenteo pensamento geencial ‘a0 provarem que a cepacia deabertva de merczdos pra nowes prods exge comperen- as especies dstints,associadas a métodos de oxgaizacio ¢avaliagio corporativas que cexplictamenve recoohegam a importncia desas competénces, bem coma visbes geencias de ako escalio que ideniiquem oportnidadesfuraras. A experiénca masta que, 20 lon 0 de algumastrsjetdrisstecnologcas, as oportanidades para diversfcecto de produto so sbundantes, mas incertas, enquanto 20 longo de outas, praicamente tnexistem. Tamera ‘mostra que as empresa precisa de competncias pitas pans cootdenare integrar mudan- asvindse de fora, que ae visses empresas podem essar equvocads. [No Captlo 6, abordamos a seguinte questi: “Qualss80 as ligagbes entte seas fan ‘nae eseenciais pare uma estrstépia Ge Inovago een?” Lentiiearos 16s Aves em que ‘Buxos continuos de informactoe conbecimento através de limites funcionas sto crucial. 1Na primelta, os problemas de decidir slncalizacto das aivdades de PSD (organizacional ¢ 129130 Prrtet_Adstando ype abordogem Estee _rogrifca) relletem necesidedes confitantes: (1) as vantagens da concentracto geogratica pera programas mais onerosos dexenvalverem e langarem inovacées,eorganizacional, pats bonquestrar redes com aivdades de pesquisa pablcs(inlsindo untoetsdaes); (2) as van- tagens da descencalzaceo, a fim de slender a demandas de mercados geogréfics ou de produto especies, Na segunda ate, lgaches entre a funcio teenies corporativs¢ a funcio de alocacao de recursos corporaives dever ser desenvovidas para garaniir que a decisio de alocacso de recursos refla a neturez ambigu de investimentos empresavais em PEED: tanto como wn investmenta comercial, quanto como 1m investment em aprendizagem ou poskconamento c- tragic. Para esse stim, tenis finanesrasconvencionats ro sioadequadas, e deistes cficazes dependem do suotsto em se mobilizer uma séie de competencias profsionals © fumctonas denno da empesa [No terceir dea, ets etratégiaecorpratves diferentes ~ defnides em duas dimen tes importinciawelativa de controle fnancero versus emprecndedorsmo,e centraizagto ver- sus descentrlizngde ~sfo aproprados para diferentes tecnologia, dependendo da gama de Dportunidedes que dbrem e de castor de experimentapio, Fm outres palares, competencias ‘eonologicas comporativas no penas serve 3 estatégia presets, mas normalmente de ‘erminam suas principatsdiregSes Esa parte do hv tata mais de grandes empresas, em que as etttéyias de inovacdo imencionals sto de suma importincia. Enetento pesigées,carinhos e procesos tabétn conta em pesuenas empresas, e sf, portato, dssatidas a0 final dos Capitulos 46. 0 objetivo das estategas de inowacao em pequenas empresas 0 mesmo que nas grandes: ear ‘uma vantagem de inovacdo espeafica da empresa. Maso equllibrio de vantagens desu gene Emuit diferente. As pequenssempresss em gee, possuem vntagens onganizacionais de corpunicagto fciitada, decises ipidas« Mexcbildade, Tarabéin posauem a desvantagem de esetamento ou superfcsidade em competencies tenologins uma grande dependncia de forecedorese consumidores pata a inovecao eda experincia€ qualiflagao de seus ge- ‘ents senfotes para compor aus cermepinse qualifleacdes. Como em empresas grandes, as ‘pequenas empress variam muito em sues retris ternologiase estatégas de inovacto. Infelzmente,#atengao de pesquise tem se concentado na minora de pequenas emprests ‘que surgem de oportunidedes em ata tecnologia et Vees se tornam muito grandes. Sabe> os poco sobre as estags de Inovacdo das demas, exceto que quase todas esto temtan do, tualtwet, lider com TL eee 31 Capitulo 3B) oe Deena einai 5 | SACU EMo Orel) _Ainovagfo desempenia um popal importante ¢ up, tanto into uma fonte de consie- vel incenesae mudanca de cendtio, come wma expressiva onte competitiva dentro da ex press. Neste capitulo, dezenvolvemoro que seveditmes sero modelo mas efcax para defnir ce implanta wma estates de Inovacto empresa Inclamos resumindo o bem yonhecidp debate em esratigi empresrial, entre as abor- gens *recionaisa” “incremental” pa a cractevsicas da inowagto texnalégica; canchs- ‘mos que a ultima abordagem e mais wi, dadas as ineviivelscomplexidades e inoertezs do processo de inovagio. Entio, descrevemose svliamos 2 estrtura pioneia de Michael Pore, que rlaciona a etratégi da movagSo a toda a estratéga corporat; conchsimos que sua maior fonga reside em vir a esratgia tecnologia da empresa a seu mercado € 8 sua posicéecompestva. Masieso tanto aubestima o poder da mudanca tecnologia de pererber ‘ercados esabeecidos &condicées competitivas, quanta supervaoriza inf uencia que os getentes realmente tem sobre a escolha empresarial da esuatégia wenologia, Por essa rari, propomos que a estrura isis til, at o presente, é a desenvelvda por David Teece e Gary Pisano, Ela atibut grande imporancia as capacidadesdintmicas das empress, € sponta tes fementos da esratepia de snovacio conporasiva: (1) pesgbes mactonas e competitivas (2) caminhosteenolgivos; (3) procestaeorganicacionaise geencials. les serto discutides com saior sprofundamento nes res capil subsequenes. Estratégias para inovagao: racionalistas ou incrementalistas? (longo debate enire estaielas “acionas" ou "increments" & de grande impertncia para 4 mobilizagso de tecnologia e pars os cbjetivas da estrtégiaempresara. Iniiamos com 2 revisio dos principas termos do debate e conchuimes que @ supostaclareza na distincao nie estratgiasbascadas em “escolhs" ou ers “implantago" se dsselve quando as empress tran decides em cendrios compettives complexes em que ocorrem mudancas rips. Sob tae creumstanclss, esuategies formals dever ser encaradas como paripantes de wm processo toss amplo de eprendizagem continua suevés de experiencia propria e alhela pare lidar com complexidede e mudanca132 | pares Aozndo ume Abntane stateoin Ceptle3 _Deseneendoum adele de sats debimacio | 133 er ‘As pimetas nogdes de estate empresa surgvam em 1960 Um debate acitido se manttm, desde nto, ente avin “excolas oe ters, Neste lio dlscatemos das ‘als inluenese raion ea “increments”. Os princpas proiagonistas sto Ansel, esol acaba, e Minter os inerementlisas. Um extent eso dos tos do debate pode sex encontrado emn Whitington’, «ht um conan ditto ene 08 dots no Sstagie Management journal de 1991 Aestatégia acolo ‘A eatnégis"vacionalista” fo! frtemente in nenolada pela expereneta mia, em que 8 ‘usta (em principi) consote nor regents passos (2) nse, entnprecnder ¢ analsar centri; (2) determinar um plano de apo baceado em ants; (3) execuaro plano de a0 scolhido, Ese win mada linea” de acto raciona: avai, determine «aja. © equiv corporativo € 0 SWOT a andlize de fores e Eaquezss empresrsis & uz de oportunidad € smeages externas, Ess abordagem tem por cbjevo sux empress em vos questos: «+ erconsctente de transigbes comerias no censio competivo: preparers para una modanga furs «+ certicarse de que atengfosuflclente€ centrada no longo prazo, dada as press paraa concentra do di « ggvantircoetencia em objetvos e agdes de empresas grandes, funcionalmenteexpe- cialzadase geagrefcamente disperse ‘Enetanto, como John Kay salentou, ametafora miliar pode ser engmatiora* Os chje- vos comporative sto diferentes dos militares: ou sea, esabelecer uma competéncia dstnt- sm que Ihes permite satisfizer 0 consumidor melhor de que a eorentrencia ~e nap mobitzar recursos suficientes are destrutroinimigo. Concentragao excessive to “inimige™ Gato € et oncorrntes cometcas) pode resulta em extaspis que enftizam grande compremetimen- ode recursos para o esabelecimento de poder €e monopoli,&custa Ge nichos de merade rentdeis ede um compiomisea com oatendimanto as necessidades de consumers. ‘lim disso, como © Quadro 3.1 demonsts, especilsis profissionais, incuindo ad rministadors, em difculdades em mer com precisio sua real stung, basicamente por duns rizdes Prietlzementc, porque sea cairo exter ¢ complex, evolved conconer- ces, consumiores, eguladarese outzos; e muda com grande rapide, inchuindo rmudeveas ‘ecnicas,econdmicas, sociaise politics, Se 6 bastante diel entender as cavactertsseas czsencais do presente, que dirt prevero focnol Em segundo lugar, os adainistradores de grandes empresas divegem sobre as forcas efraqueaas de suas express, em parte porqit seu conhecimento do que ocorre detto das mesmas € preciso, CConsequentemente foreas e faquezss empresas inernas sio normalmente dels Ge idemsfcar antes do Beneico da experiencia pratca, especialmente em areas tenolegcas revaee de modanga rapa, Por exemple | | ie ~ QUADRO3.1— es S -sESTRATEGIA NO MUNDO REAL", POR WILLIAM STARBUCK” “A.Gonrta no etn ei ind bem ter eto”, Mactamare, 1953) “pens que unt mercado mundi pars cera de cine eerapuadores "CE Wat san, 1948) Ae : "Adlai opin enact da Uno Sonica” Stn, 1995) “Pree alge mulo dial Reicptinensobieo fn." (N. Boh) "lo pose image enum ese srin que pea i aconteet com esa emnberacio” (Capit do Tih 1912) ‘as claches acim pertenceta 2 um usbalho de Starbuck’, em que eniea © planejamento estatgico formal: ‘Prmeraete fombiacio reduc as contibuigies do planejamento, Segundo, quae todos of sdhninismdores poem sens equvocsdas sobre sus empress ‘ceniios mereadakgioe, Tere, ninguem pode prever com pecs a longo pro. Entetanio, of eszaegsae pen crit panos estgios ma ealisas¢ ‘eos para consi empresa mass oud, tents eae, Poder fazer prev ses seats untae pra fomentarsglidade;explorarcompetteis irs, ‘bers de entra informactopeereada ou rege ample shortens de adminsadorese jude a deeenolercrengns als ess planer de forma queef cl moder de esa nals rd, (@. 7) : «Nos anes 1960, # empresa petioles Golf definia sun competencia especies como producto de energie decidio comprar ume usina de energia nuclear. Oempreendi- snento facassou, em paste porque a5 frcas de uma empresa petrolifera para encon- ‘na, exti,refiare distribu produtos derivado de petcles-~ou sea, teenologias {de processamento geléjcne quimico,logistia e marketing de consumidor —eram bastante inelevances part a concepefo, constracsoe venda de restores neleaes, em {que as habilidaes bsicaerestdem era tecnlogiaseleromecanicas¢ em vender pars poucas, mas estratepiens, unas hidrléricas® 1s Nes decades de 1960 ¢ 2970, muita wsnas do setor hidrelevio apostaram pesado ‘no futuro da tecnologia nuclear camo wm avenco revolucionario que propercions- ‘a encrgla quase totalmente sm custos. A energia noclesrfracassou em compete ‘gua promesea¢ as empresas somente reconheceram, mals tarde, que as prieipsis ce revolocionéties oporcanidades e emeacas para els vieram do armazenamento © tmanipulagto de informacto quace sm custespropiiado pelo avango na eenologia de sericondutorese simires”| 134 | rye sdandeipe nnetgen tia + Noe anos 1980, ances thnicos preiram que s “convergencs” de tecnologia de computacto de comunicacao através da digialiracao diminuiiabarreas ten trad de empresesfabricantes de computadores de grande pore (mainframes) no stor de equipamentosdetelecomunicacbes,¢vioe-versa, Mules empresas tentaram. iveraicat no outze mercado, normalmemte através de aquisigbes on parceras (por cexemplo,o IBM comprot @ Rebrn: a ATET comprou « NCH) A matoria fracassou, em parte ponque as exigencies das programas pars os Setores de telecommunicagdes € para os exeritrios err bem diferenes [Nos anos 1990, deforms muito semelhant, houvecomprometimento nes stores de ripe exesimento de tecnologia de informagio e de comanicagto, erm que as expetaivas nis sobre oportunidaese complementridades foram decep- ‘lonies (ver Quadro 2.2). Os investienos de gendes empresas de midia na Internet, por exemplo no final dos tas 1990, lever mas de wna Gécad para dar tetomo: persists problemas a entcga de produtos a consumidores€ na cobranga doe mesios,e« divlgagio permance inefica” Houve decepcoes se melanie, at agora, no desenvelvmento do sor de “ennetenimento eletonio" oneramen’.” ‘Bola da internet, qe ee te no final dos anos 1990, masque explain por ‘ota de 2000, fer avalos demasiado ormisasepouco realists de novos empre- ndnentos de “comeco laenico" (commer). Em particular, materia desses roves neice, que vendiam a consumidores¢ negociaam nas bolas de valores dos Etados Unidos ¢ Reino Unido ene 1998 e 2000, perderam crea de 90% de sex vile, fora fen, Frcastosnotrios daquele periodo incuer Boo om, no Reino Unido, que vndia veto sxportivo pela Intemet,@Pts.com, nas Este as Unidos, que vendita eacessios de anima domestics ati ncrementalsta DDevido «esses condiges, os “incrementaistas" slegara que e total conhecimento da com: plexidade e da madanga€ impossivel de se alcancado: nas habilidede, tanto para com preender o presente, quanto para preverofumur,¢, portant, inevitavelmente liad, Por consegunte fenieos bem-sicedidos ~ engenheires, médicose polices, bem como adminis: tusdores—ndo seguer, em geral, a estratgias indlesdas pales racionalits, es estrategias ‘erementais que explictmente reconhecem que a empresa possi! apenas um conbeciment sauvito imperfeito de seu centro, de suas prépriasforease fraqueaase de postves indies eqdes de mudangas futures A empresa deve, dess orm star reparada para adapta sus strategie em face de nova informa ¢ conecimento, que ela deve conscientemente buscar obter, Sob tis creunstincia,o procedimento mais eficiente seria i | | | | | | i | i i | | | i | | {aplo3_Desenavendo ume desea delnora;30 (OS LIMITES DA ESTRATEGIA RACIONALISTA as QUADRO 3.2 ‘A polemics anaice de Jonathan Sepeed sobre estrtégiasgeencais de enrada em novos meios digas!” concia que a aboagersrciondsta para estate en setoresemergentes é ladads 20 fhacaso. Devido'8inceriez intrnseca presente nessa ea, € mposivelplnejar comm press e provera ceametnclas em Que 2 estratégi racionlisa, come aquelarecomendada por Pte: seré aseada. O: $ro de Supeed incl esos de caro de empress qu segltam a cassicasbor- agem raconal ,consequentemente, uveram sss expetatvas frastradas ‘Umbom exnplo ¢ 4 Pearson, o grande congomerado de midis, que apl- «cou umn anise do ipa SWOT (idensiicandoforas, faquesss, oportnidades € ameagas) em resposta aos avancos da mii digs. media esratgice apontou «forte potencal do grupo para publicacso e divalancio escrtas, mas pereebeu ‘raqiezes com a nova midi. Uma ver idenificada tl lacuna em sua capacidade, «Peanon tatou de buscar uma promissora empresa de mulimidia para superat ‘a dffeléade Pagoo bem cao pela Mindscape, uma pequena empress fomniana, A esrategiafacaszou, erminando coma venda da Mindscape com om ‘prejutzo de 212 miles de libres, quato anos mas tad, ea Pearson anuneian- do sua side do emergente mercado de consumo de multi ‘A eseategia falhou por inumerasrazées.Primeiro, houve Vals de famia- ridade cot a tecnologia ¢ o mercado; segundo, wma avaiaedo pquvocada da posigte da Mindscape; e tere, alta de conhecimentosabrea¢aividaes em rmuldmidia ja presenues no grupo. Os exercicios esuatégices formals que pre~ cederar a agto eram propensos a inforracio imerpreiagio eres, © alas- tamento de operacoesrecomencdadas pel estratéga racioalista exacerbou os problemas de informagto, A énfase da estratégia racial no reside em avalia- 0 de informagao resutane de operaqSes, ma: sribu grande exédito 20 pen- samento lige, olado, Sapsed argumenta que, enquanio esuatéi formal é lita raqullo que pode aleangar,ela pode se vita como uma forms de erapia para os esrategias que ida com stwacoes de incerez. Pode estiular a eflexdo diciplinad sobre a ligase deteoolagas com mercados edvigira tenet para novasinformarses «© aprendizagens. Dreciona mentes para produtos, Quxos fnanceltese opotes anteipetris em casos de vies ou crescimentes, Mais do que determina Ses ‘otras, poe prepara a empresa para mudangas imprest,136 | Panel Adcapéo una Aboragem fertile Copiule3_Oesewshendountadlo deft dolnciio | 137 1 Tomar medidas deberadas (ou mudancs) rumo a um objetivo propos 2. Modire avalar os efetos de tie medidas (ox muda), 5. Ajustar (Se necessrio) o objetivo e decir sabre o proaimo pass (mdanes) Esse seqieneia de atimdes & conhecide por muitos noms, tis como “netemento", tentative & ero, “prove eaprove", vivendo e aprendendo. Quando intencioslmenteesco” Iida cbaseada em conheclmento previo bem embasado, pessul um aspecto umn poucs mals ‘espetavel, tal como’ + Sintoma > disgnostioo + vatamento > éiagnésten + ratamento de ajuste > ‘curs (pare medicns mando pacientes) i + Dey desenvolvimento > teste» ajuste de desig > etestagem ~+ operagto {para engenhetrs fazento inovagses de produto e processe) Estarias empresariais que no econhecem as complexdads do presente, bem como ss incertezas asocindas coma a midanga co fur, sero ceramentergidas,estatio prove velmente erades¢ serio potencaimentedesastosis se frem totalmente plementadss. Mas ‘sso mio € azo para relay andlse ea rcionalidade no geenclamento de inovecc. elo cottrtio, sob tas condigoes de complexidede emudanea conn, pode-e lege ques e- twuegias “ncrementalistas”sio mals racionals (quer dizer, masefisentes) do que asestraegas “racials. Temapouce é recto para reer todas a noges de planeerento estatégic. Os objetivos originals dos "racionalistas”parao planejamento esrategio ~ apresentados aenior mente pertpanecem inteamente vldos, Empresas ~ especialmente as genes ~sem qual ‘quer esravégiaestarso mal-equipadas pana lidar como opertnidades eamseaas que surgirem, (Como bem observou Fasteur, “a oportunidadelavorece apenas menes preparadas” Inpicées parca gestéo Esse debaue possu dois conjuntos de mplicasées para oe administradores, O primeiro deles diz respeitoa prtica da estragiaempresaril, que deve servista coro uma fora de apn iangem conporaiva, de andlseeexperitncia, de come lidar de forma eee com complesidadee smudanga As implicaces pare os processes de formato de estratégia so ‘+ Devido tincereza, explore as implicates de wma série de posses futur neg, ‘Permits ampla parielpagoecansi informa de comunicacdo. «© Incentive ous de mips fonts de informacto, debate e eetcimo, + Extejapreparado para muda de estatgia em face de owns (enormalmente isp dss) evidencia A segunds implicagio € que a préticageencal eee jamate€totamente eprodzivel Em um mundo complexe, nem mesma o administeader mais excraploso ov 0 pesquisador raaisigoroso podem esiar cerios de Memificar ~ apenas em termos de avaliagao~ todos os I i Ingredients necessvios em exernplos reais de priiea gerenctal elicas, Alem diss, as con: diches de qualquer reproduséo (inevitavelmence impereta) de prticas gerencas efieazes sero dilerenes da original, ej en exmos de emprese, pus, seo, condigoesfises, estado de conhesimentoréenco, ou habilidadesorganizacionals enormas clruas. Portanto, ob condighes de complexidat e mudanga —ou sj, condi para getio da movacio ~ nto fe recetasfcilmenteaplicavets pata prisca getencia flea. Essa & uma das ext porque hi veviaclo continua em formas de gestto (ver Quadro 3.3). Agprendiza- gem fier baseada er experiencia e andlise alelasexge 1. Uina leer erica da evdencia subjacent @ qualquer alegacao de haver identficado tors acocados 8 gextdoentora. Compare, por exemple, a explicagdes para o ‘esto da Honda em conguiar o mereado nowt-americano de motocicelas nos mos 1960, dadas (1) pelo Boston Consulting Group: explorarso de reducto de custos ‘por msio de investimento de fabricagh c aprendizager de produto em segmentos de mercado expectios e dliberadamenteescolhidos™: € 2) por Richard Pasca- QUADRO 3.3.—~ OSCILAGOES NA FORMA DE GESTAO, ‘Creseimento, Depois de um dtcadacivendo is empresas que encelhecsem, 0: teorica da gest comefaram a sgt eloglos ao crescimento empresa! Tilo e capa do The Fema, 10 fex 1095, p. 81) “Asie € esqueca? Apts pasarem os anos 1990 na agoaia da reesrururagio, da ‘eengenbaria © do encolhimento, ab empreces norte-americanas agora eno se pregcupando com 2 smbésa empresa” (Tilo de capa do The Evnamist, 20, abr. 1996p 69-70), ‘cima vem dois exerplos nada atipicos de oslagéo quanto a formas epré~ teas de gest que refer aincapacidade de qualquer receta de boa gesio em reerlar a5 complexdades ds suarao real e tazr experiéncias bem-sucedidas do passado para 0 contexto da fumes, empresa, pals, teenologia ete. Resentemente, tama pesquis feta pela Bain and Co. com 475 empresisglabals morou que a propoigto de empress utizando feremntasgerencais ssocads a reengenha- ade proceso de megs, competncascentaie gest de qualidade ttl ern iai- ‘auido desde meatos dos anos 1990. Mas continua maior que as feeamentas tals ‘ecentemente desenvolidas eascociadas& gestan de conheciment, que ttm sido menos eflazes, especialmente fora dos Estados Unidos, ‘Management fasion: fading fds", The Economist, 22, abr 2000, p. 72-72)138 Fret Adowndo una touanen Evans 32 le fetbidsde de esatgia mercado-produto em rsposta 3 sinais mereadolégicos do-planejados, design de prodoto de sa qualidade, investimenco de fabricacso em resposta a sucesso de mereado." O debate foi recenemente reaberto, exbora néo resslvido, na Caforna Management Review 2. Uma comparactoculdadose entre ocontento de prtca gerencileicaz¢ 0 contex- to de empress, setor,tecrelogia ou pas avaliados em que a price sera reat 4a, Uma conclusto confivel proveniente da expeiéncia e pesquisa gerencal, por exeraplo, € que os prinetpas ingredientes na implantacto eficaz da inovacdo sto vncale efevas enn fungdes dentro da empress com fortes externas de conhe- cient cence ¢ mereadlogiorlevante Eimbora masta ut para esto, esse conhecimento tem suas limitag6es. Como mostraremes mais adiante ao Capitulo 5. conelusbestiadas a pete da experiencia de uma empresa Farmacia, de que ‘conexesimporcantes ocorrem entre pesquisa universitra e desenvolvimento de produto, podem sr totalmente equivocadas em relado ums empresa automobilis- tea, ern que as conestesprineipais gram em toro de desenvolvimento de produto, fabricar e cadela de formesimeno, E, mesmo dentro de cada um desses secre, 15 conexées pede cer eteradas com 0 pasar do tempo. No setor famaceutico, as _prineipnis disciplines academies esti mudindo da qumice para ince mas bio- logis. No stor autombilsco, nformdticaehabilidades fins ornare relewaes pata o desenvelvimento de “proteipes virwais”« conexies enze desenvolvimento de produto fibrcacz ecadea de forecmento.* ‘As ionicas¢ferementas gerencis descrtas net lnzo reprcsentam apenss de forms ‘ito impereta a complesidades e mudancas do munde real E como al no strvem senso ‘como aso para a reflesaosstematicee para a aprendizagem coletiva, baseadasem anise ‘eperitncin. Especalmente sob condigSes de complexidade emudanga,o conbeciento tio e individuos egrapos (ou sea, know-how que sea baseado em expersencta eno poses set facmente celia e eproduido) de grande importnci,seja no design de automaveise ‘medicaments, sana gest estiatégica da inovegto. Tecnologia e andlise competitiva No infeio dos anos 1980, Michael Porer rouse uma grande contrbuiclo para a andlise de mavacio em esnategia corperativa go expliciamente elacionarrecnologia ts “cinco forcas” que onientam s concoréncia industriel ¢& eootha que deve ser felts pela expresa entre um. nomero de “eseatgis gendiets”, Su abordagem stua as eloidades tecnologicas da empresa fem um contesto mais ample de concorrénca industrial e desenvolve uma andlise sistem ‘ica conhecida como SWOT (sgl do ingles. pari de Smenghs, Weaknesses, Opornoniies © ‘Threqts), baseads em foreas compecivas © escohas itera de erapress. Sua abordagem fot muno anfaente¢ usta tante 25 Forgas quanto as fraquezas da abordagern “raclonalsts | | aptle?_Ocxnabendoun Hod de satg Senos | 139 4 estratiga tcnologics, osfieando por que a discutremos agora. Apesar de critcada por ‘muitos seadémios, ea permanece sendo a abordagem mais dominante a estat, tanto em ‘escolas de administracio, quanto na pric, ‘As ‘tincoforgas® que dirigem a competiao industrial Para Porter, a unidade de andhee¢ a indica qn produz produtos slr, Oportunidsdes Icratvas so sempre menores em stores maduros. Ha cinco forgas que dirgem a concorten~ cia industria, cada wma das quais ger oportunidades e ameacas elacianamenta com fomecedores Relacionamento com compradares. Novos entrantes. Produtes subsites Rivalidade entre empress enabelecidas Segundo Porter, “o objetivo da esuacéga competiiva...€achar uma posigfo em wm setor em que 4 empresa parse se defender melhor desses forces competitivas ow posse in~ ‘yenchilas# seu favor" A madanca teenelsgea pode infuencier todas ae cinco fora, como demonstrado no Qaadro 3.4 Esiratégias genéricas de mercado para empresas Na visto de Pore, ht também quatro estaésias genéreas de iescado entre as qual @ em: presa deve escolher 1 Liderangs de custo total 2. Diferenciagto de produto 3. Fosono cust, 4, Foco na diferencia, CConforme apresentado na Tabela 3.1,» ezcalhs de estnegja de predto tem impli cagSes Obviase diretas para a escolha de extrségia teonologica,principalmante para prio» nndedes de desenvolvimento de produto e processo, Portanto, em mercados de bens de consumo durivels ~ come o automotivo, 9 de eletrsletsnicos ¢ 0 de elestodomeésticos ~ pevdemes observar ua gama de produtes com retomos diferentes entre desempenhio « preco, cada qual orieniade a segmentos de mercado especifices e exiginde diferentes «escolhas no equilibrio entre inovagio de processo e produto. Porter insste a impertancia dessas escolhas: engumenta que empresas que (eam “empacadas" entre custo e qualidade 2 preduto tert cre hairsParte Adotanouen Abordagem Esta QUADRO 3.4 a AMEACAS E OPORTUNIDADES DE MUDAI (CAS NA TECNOLOGIA, SEGUNDO A ANALISE COMPETITIVA DE PORTER. ‘ | Entrantes potenciais e produtos substitutos ‘ t + Amexcas de nove ene dem tt enue aeitsdeesmmamisn | | dees citar or selene, pubic) ves de prod sts (exemple amis tre de ago a) : mle Podkem ser diminuidas através da “inagto" de paddies tecnologices (por | evel, Miso stv de eens cour tes de peti (Gor sepa doemedenrts que egen psa). i Pacer de fomecedores sobre compradores © Pode ser aumenad por inavacaes que sto mals essence sce insumor da empresa (por exemplo, microprecessadores para compuiadores). «© Pose ser dimmu por inowagdes que redazem e dependéncia tecneligica de fomecedowes (materias de engentri), Rivalidade entre empresas estabelecidas ‘Empress rivais podem establecer uma pasicso de monopshi através de inovagio (por exemplo, a Polaroid em fotografia insane) ou destvie ma posigzo de menopolo atraves de imitacdo (2 General Hectic ns fa- Dricag de tomograloe. TABELA31 _Esratélas tenolblcas gendics de Porter Licecngapeloasie — itmcaysodepredine Fosonoeuto _Foconadlteenogio Deserochimento Isumosde moteiai Welhoade qualidade Funconahdade Mescadoerichos eoroduta mas bias mea Malesia de rena ote Faced de fbsienso Ciponiiteagio elnotaem legites Desemotamento Cunadescrendzagam Pracszo Minmesctode Peis oe piacene eastos Conte de quate Controle de altar Tenpoderespete Tempo de espa Economia ce escola apie _Dezenahendoumladee drtsuedeloaco | TAL ideranga versus acompanhamento de inovagao Finalmente, de acordo com Porter as empresas devem também decir ene das esratgias de mereade: 1. Lideranga da inovagdo ~ quando ae erpresns busam ses primeiras 2 nagocia,ba- seadas em lideranca tenclogca. 80 exige un forte compromerimento organizacional em teagtotcriasvidadee ages de ico, evisculs estreitostanto comm fontesrlevan- tes de conhecimento novo, quanto com necessdaces e eacdes dos consumidores, 2. Acompanhamence da inovacdo ~ quando as emprests buscam entrar mais tarde no snercado, based na iltado (aprendizagem)a parte da experitncia de ideres ec: nologicos sea exige grande comprometimento com anilise¢ nvestigaeto de con: cotréncia, com engenharis reserva (ou sj, tes, evaliar¢desmembrar 0 prodito a concorséncia, aim de corapreender como funciona, de que # feito porque aia consuindores) ¢ com corte esprendizado de cues nafabricas. [Entretanta a citing entre o“inovador” eo "acompanhante”& bem menos demustads + na prtica, Um estudo de estategine de produto de 2273 empress, por extmplo, conch que os pionezos de mercado continua @ ter altos gastos com PEED, mas que esse invesimento subsegoente em P&D & provavelmentedirigido «novagdesinrementais menores. Surge umn ppedilo em que empress ploneinss no mantém sv estratgia histérics de lidermea nova ora, mas, em vez dso, concentramse em alavancar suas compettncias em inovagies incre- ‘ments menotes. De maneire inves, empresesentrante tardis parece adotar ima ent das estanégias mato diferentes. A prea basis em compettncias outas que nfo PED desenvolvimento de novos prodtos ~ tet como lngs distribuigd ou promogio ou export rmaiores A segunda estategia, male smeressane,cenrs-s em projetos de desenvolvimento ‘denovose relevantes produtas na teztiva de competit com a empress pionetn 33 Avaliacao da estrutura de Porter ‘As orcas de etrutaa de Porter sto exatamenteaquelas que poderamos espn de algun taj netnament incl fol em econemaindustral- ma commpeenst profonda do ced Compal ea qu a empresa oper no qs pris sonscietements tent pos- nr em soa esti inva, bem como em ove menses ce plticnoryizcina ‘A ronlvade compecvaproporcon oinevo prior par invast. A tecnologia pode afudaruma empresa, dando he uma competénia dns, capactandov lereer rreloresprodutesesercosdo que a conconencl, Tavs eenologa jamais pode se o- talnentemonopoliada,O conhectneno sempre aca, af compaléncias sempre podem ser initadasemencs que seem continvamenterenovadas Una competenla sinus pode ser susientata por um long pvodo. so serene pox se decid pel empresas cade esa svabecto de concorrertes de conde merado nog inset. anas pos teri, Pore também entific uma fort inlaid das condghes do pats deorgem sobre342 | Panel sectndoans Abortogrm sete Cafndod_Desenetende univadeo de fsuatigo denon | 143 es estatgias de inovaco de empresas em mercaos gioalizades.” Os principais elementos atarela exes deposcona a exttiiaeenoogia empresa no cendro compeiive « mereadegleo seo dscutides no Capitulo + [ ‘Entrewanto, esse exeraplo também revelafraquezas bésicas da estratura de Porter pare oe tee || 1 andlise aco. Conforme apontou Martin Fransman, os téniens de empresas coro & IBM. ‘nosanos 1970, tnham pleno corkectmento de novas tendencias em reenologa de semicon: dutorese seus possvels efeitos sabre a posit competitive dos fabeieantes de mainframes.” ‘A IBM, ne verdade, fer a9 menos uma grande contsibuigso para o desenvolvimento ds nova teonologa revolucioniia: 0s microprocessadores RISC. Enurtanto, a despeto desse ‘conhecimento, nenhiama das empresseexabeletidas mestiou-se capa, pelos 20 sos sub seqientes, de atingiro objeiive primes da estatéia, tal como o definiu Porter: "encontrar compedtvas, tanto de empress jé participates, quanto de potencials novos entantes,tn- cluindo produtos noves ¢ subsitutos baseados em noves oporuanidades teenolsgcas. O (Quadro 35 descreve al caso: como uma mudangs radical em teenclogia de semicondionss ransfonnon completamente a ecrotmra ¢ as condigtes compesivas da indistria nore rieana de computadores num perfodo de cura de 20 anes, inde de um pequeno numero de empresas oligopolstasintegradas que forneciam basicamente para e mercado de maiquinas Ge eseitsrios, para uma estratur desatcilads, com muitos nowos enrantes€ uns ponsos antcipantes remanescentes, "expe ncncls dos pitios 25 anos deiner ore atbeicana de tompucatres um exeinplo cspersealr de poder da mudanca tenolbglca para vanslonnsr ‘completanenie «eiraind eas condictescompettins em ura ado stor No int cid dos ans 1970, o Seto ea dominade por us poucos Mbncames de gandes "dquinas (mainframes), lg ds quis ever otal veriaimene negradae desde abrcacto de crcitosbisicos at discibuica, As barfias& entrada "gram panes 0g forvecedoes czaelavertate aos €c8consumdores te _Bham uma saiagto de ecalha tad None dos ans 1980, avast ‘ha eralmente se desntegrado, com express independentes (muta das quis ‘nam novos entrantes desde 0s afios 1970) competinds em cada eign, desde 3 frimeacto de eeatos ae a distbte8o. © principal lato desetbiliador ot © sho indie de avangos tenons emt microprocessadores—o computador em um chip. Bseastoagio edz drasicamente os eustos de computa, dic ‘indo, dessa forma, areas de entrada aconsumidores de microprocesadores ‘abindo toda ures sre de epicocbes ptenclas fra de malframes (ss qusis@ 7, on computor pesseal 0 item mas espetacult), astm exiando uma sere {de novasoportanidades para emprests que desenvelrem programas de sistemas -plicativas, Desenvolventosecentes em tecnologia seo eles) arpa 6 alcance do computador ea aplicacao de microprocesadores com disposiivs ‘mamas cada vee mais intlgentes redugfo de diferengas entre computadores porate, tleenes cellars e PDAS (persona dial estat) uma pesilo... em que a empresa poss se defender de melhor maneia conta freas com- petiivas ou infencitas ase favor Como na maiora das economiasindustils principals, a etrutura de Porter subst sma poder da mudanga teenoldgica de ranelormar esraraasindustriase supervalriza a copacidade de administrador de care implantaresraégls de inovarto. Ou, em outres pelevas,subesina a imporancia de taetévizstenliicas ede competent onanizaions € temoligiasespectficas dar exprest pars explori-las. Grandes faricantes de mainjrames into poderiam contisar a tgjetéria do semnicondutar Emboratvessem as compeléncias te noldgicas necessras, as compettneies organzaclonisesavam arientadas para a vend de roditos cor em tim mercado bem: especfico, em vez de ura crescentenicho de produtes ‘de menor valorem um também crescente mercado ainda néo visudo, "Beas limiagbes da estrtora de Porter em seu tetarnento da tecnologia empresa & cxganizaconellevaram-na a subestimar as lnitages de empress individuals ao escolheser sas esratégias de inovacio. Em particular 1 © tamarho da empres influencis 2 escetha enue estratégias tecnolgics “de sbren- ‘gtucie" “centalzadse". Grandes empresis normalmente adotam estratégas “de lbrangencia", enquanto empresas pequenas peferem 25 “cenralizada ‘A base estabsecida de produos de empresa € as competencias recnologicas rela clonadas influenciaso o especto de areas teenologicase setores industria em {que a mesma pode wir a competi no farur, Fabricantes de producos qulmicos ro diversficam no ramo de leroeleuonicos, vice-versa, E ecremamente diel (mas no impostve; ver, por exempl, 0 aso da Nobis, no Capitulo LL) para uma empresa text sadicionl conceber uma estategi de novacto para desenvolver fabricar computadores* ‘A natureza de seus proguts ¢ conswnidoresinfluenciarésobremaneira seu nivel de ‘scolha entre qualidade e custo. Compare o stor de alimentos, em que tipicamente bh grande variaco de qualidade e pres, com o de medicamentos ox de tanspore scieo,em que a qualidade do produto Gsto€, a seguranca) €rigidamenceregulads por legislacdo ou agencies governamenais. Empresas simenncis tm, porto, ‘ama grande vaiedade de exraégias de inovardo poteniel pas ser explorada entre 1s deserts por Pore. Ac etratdgias de inovacio dos etores de medicementos ¢ de ‘ransporte areo, por outro lado, exger,ineitavelmente, gastos de larga scala em desenvolvimento de produto testagen vigor.144 Partel_Adorndo ume Abra Engen shecimento, de modo que esrunae de Porter: ‘Alem disso, oportunidad tecnolgicssesgo serapresurgindo com os evangos éo co- ‘+ Empresas ¢teonologiasndo se ajnstam pevfeltamente « eseatires insta eb case pré-ordenadss Mats espeificamente,indisris quimicas ede elevceletericos 80 sempre muito ativas em umn stie de mercados de consumo, também crm ‘novos niches, eoino 0 caso dos computadores pessais (PC). Inovacdes realmente ‘novas(distintas da inovecio radical ou incremental) que envolvem cea decon \nuidade na bare tecnologia ou mercadologie da empress, sio, na veade, bem «comuns. nermalmente evcluem para novos negécioe e lnhas de produits, como © ‘Walkman ds Sony ov as impresoras eto detnta da Canon. ‘Avangos teenolégcos podem aumentar ac aportunidades para nevasto vntve nos As empresas nfo ficam entaladas, como Perter revit. John Kay provost que em ‘Presas de custos ¢ qualidide médios, se comparadas com s concorrencia, ottem | Thais retomo de seus invescimentos do que aquelas com estatégias “bine-baba”™ ov “skovalta’.™ Alem disso, slgumas empresa acancarm wa combina de ata 4quslidde com baixo custo, compradas com exapresi concorrentes, 6 que gate ‘te tetomo financero, Estes ¢ outros lens relatvos& etrategia Ge produto e80 Aiseuides na Capital 7 Ha também pouco detaltamento sobre os problemas de mplementacde de etretéga na + Empress grandes eespertalzsdas devem ser captzes de aprender ¢ audar em ee posta « novas,« omuimente imprevisas, opowtunidades e ameacas eso nfo o2o% ‘re muiomaticsmente, mas precisa ser deliberadsmentegerenciado, Em partculst 8 Fraquezasteonologias ~ gama espesializads de comperéncias vecnoléglcas,inabi- dade para desenvalvere gerenciar sistemas complexos, nabilidade pare financier programas de sco longo prazo 1 Seroes dieenciades ~ pequenas empresas tazem wax contibulgo maior & nova: ‘lo em determinados tetores, como mdquines nstrumentos «programs, do que fem produtos quimlens, letronios e wanspores Diseutiemos as implicages dessas ele outras ceracterstica das pequenas empresas” para 2 estraégla da inovacdo nos préximes capttalos Resumo e leitura sugerida ‘A imovacto envolve complexidade e maudanca, ej ns tecnologia da empresa, na sua orga _23qHo ou em Seu censio esonsimico, Por conseguitee, a oportunidades ¢ amesgas vcral5 ‘gas so normalinente dilleis de serem identifica, a6 estrategis de nownsto so dices de definir «os resultados sto difeis de prever.Portamto, no hi ferramentas on vets de sgestio que garantam osucees, Seja qual fra stuacdo,capacidade de aprender com 2 expe- ‘enciae com aanalis essence. Porém, ante a pesquisa quanto a experiencia spantam tes ‘ngredientesessenclais em esnattgas de inowagto empesata: 1. A pasigao da empress, comparada com a de seus concorrentes, em termos de prod- tos, process tecnologia, em termes do sistema nacional de inovagio cin que se sacha iver148 | rarett_Adstndo uma Abodagem vais 2. Os caminhes tecnologia abertos & empresa, consderando-se suas competencies adguiides, eas opomumidades emergenies que as mesias permitem explora 3, 0s process organizacionais adotados pela empresa, afm de integra aprendizagem estradgica atraves de Bmitas funcional ¢ depatamentas, Duss linhas de estudo sao relevanues para inovacto e estatéga. A primeira, prove: niente da gestio esratégca coraum, é, em geral, race com respeite &iuovacto, tas alguns «scritoresconsideram alguns de seus fatres.O tabalho de Porter, por exeamplo, “The tech nological dimension of competitive srategy”,publicado em Research on Technlogel Inno vation, Management and Pay, Vol. 1 (UAI Press, Londres, 1983), €um compendia sobre a sbordagem de planejamento raionsl para esratégia,enquanto a deess do incremental 6 feta pelo tmbalno de Henry Mintzberg, “Rethinking soategc planning”, publicado e1n ‘Long Range Panning, 27 (2), 12-30 (1994). © lv de Richard Whittington, Whats Strategy and Does t Meter? (Rouledge, Londres, 1994), apresenta os dos casos, O Capitulo 21 do livo de Job Kay, Foundations of Corporate Suces How busineses add value (OUR, Onfor, 1993), & uma pesquise magistal sobre forgase fraquezas na liveratura de gestio stra _gice. Contribuigées mais reentes ineluem C. Baden-Fuller & M. Pt Strategic Innovation Govtledge, 1996), A. 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Malerba, (orgs) The Orgone and ‘Tehelgjal Research in Exe, Cambridge University Pres (198) 41 fe a Capitulo (4) ‘Doisaspettos do cero empresaril tem uma grande infltncia em sun estraégia de inova- ‘to: oprimsto, o sistema nacional deinovagéoem que # empresa ests ieridae que, em parte, define au especto de escolhas ao lidar com oporunidadese ameacas, ¢ 0 s3gundo, sua psi= ode mercado compareda s empress concorentes, 0 que em pare define as oportunidades menges baseadac em inovegSo que a mesma enfenta, Sistemas nacionais de inovacao Em L4 deme de 1990, a materi de cxpa da Fusiness Weck inticulavs-se "A empresa sem na cionlidade”.O principal argumento da analise era que as empresas de alance global awal- ‘mente contam Bem pou coms seu pate natal~ on com qualquer outro ~ para suas operacée, ‘uma vez que competem e produzem cada vee mais em mercados globelizades. Por ousro Jado, enalsas como Porter! e seus colegas? demonstraram que as organizagées comecias mesmo as mores, que competem em mercadesglobais ~ sao altemente inuenciadas em sas escola sabre esategias em teenlogia peas condiesexistentes enn seus pases de oti- gem, lo porque mesmo empress globais = baseia em capacidedes estratégiea ¢ perciae de pelo menos uan —e, 8s vere, dvs ~ pases, com vistas formulacdo e execucao de suas esuratégias de Inovacga, Como veremes no Capitole 6, apenas cerca de 12% das aividades inovadoras des 500 mores erapreste munca tenologicamenteatvas estvam localizadas fora de seus plate de origem nos anos 1990, comparados con cerca de 25% de sua producto ce peroentagem de vendas anda maior” Em consequncia disso, coneluimos que as foreas fnaqueres tcnoligieas dos pices se tlletem em suss grandes corporaghes [Na Tabela 4 1, verfice-se que, nos anos 1990, os msioresrameros de empresa euro elas entrees lideres tesnolgicas podem ser encontrsdos em campos tecnologicas de quimi- ce Industrial ecosméticoaraceuica, bem como de ieenatogtas de defesa (como a aeroes ‘ect, queso areas de farce tecnologce nacional, enquanto o contrtio€ 0 caso de bens de ‘consumo ¢ capil eletsnicos. Ae empress jponssas predaminam em tecnologia de bens de consumo eleyénicose automotares, enquanto as empresssnorte-americanas possuem ex: pressiva paricipacdo em tecnologias de quimicacosmético-armactutice, de matérias-primas (coms éleo eiecel,gaolins ¢elimento:) ede tenologis de defesa, novamente refletind as forgas teenclogicas de seus pases de ortgem. ‘A mporiancia esieueyea dao anctGnlas tonolégices de sus pases para 9 corpo aches no ceria tate relevineis se fossem todas raison menos igual. Mas 2 Tabela #2 €