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CASO ZARA

Quando um atacadista alemo cancelou repentinamente um grande pedido de langerie


em 1975, Amncio Ortega pensou que sua empresa poderia ir falncia. Todo o seu
capital estava empregado neste pedido. No havia outros clientes. Desesperadamente,
ele abriu uma loja por conta prpria em La Corua, no nordeste da Espanha e vendeu
ele mesmo os itens. Ele chamou a loja de Zara.
Hoje, mais de 650 lojas Zara em mais de 50 paises atraem clientes aos distritos de
compra ao redor do mundo e o Seor Ortega considerado o homem mais rico da
Espanha. A empresa txtil que ele fundou, a Inditex, tem crescido desde que ele abriu
sua primeira loja Zara. De 1991 a 2003 as vendas da inditex das quais 70% vm da
Zara cresceram mais de 12 vezes, de 367 milhes de euros para 4,6 bilhes, e seu
lucro lquido saltou de 31 milhes para 447 milhes de euros. Em maio de 2001, um
perodo particularmente difcil para abertura de capital, a Inditex vendeu 25% de suas
aes ao pblico, por 2,3 bilhes de euros. Enquanto alguns competidores exibiram
pfios resultados financeiros nos ltimos trs anos, as vendas da Zara e sua receita
continuaram a crescer, num ritmo de 20% ao ano, em mdia.
A lio que Ortega aprendeu de sua fase inicial foi a seguinte: Para ter sucesso
necessrio ter uma mo tocando a fbrica e outra tocando o cliente. Traduzindo:
controle o que acontece com o produto at o momento que o cliente o compra. Para
aderir a esta filosofia, a Zara desenvolveu uma cadeia de abastecimento (Supply Chain)
superresponsiva. A empresa consegue desenhar, produzir e entregar uma nova pea e
colocar nas suas vitrines ao redor do mundo em apenas 15 dias. Este ritmo
completamente improvvel no meio da moda, onde os designers podem levar meses
planejando para a prxima estao. Como a Zara pode oferecer uma grande variedade
dos ltimos desenhos e projetos de maneira rpida e em quantidades pequenas, ela
consegue cobrar 85% do seu preo cheio, em mdia, enquanto a mdia da indstria
txtil de 60 a 70%. Como resultado, ela consegue atingir uma taxa de rentabilidade
maior que os seus competidores; em 2001, por exemplo, enquanto a Inditex teve uma
margem de lucro de 10,5%, a da Benetton foi de apenas 7%, a da H&M foi de 9,5% e a
da Gap, prxima de zero.

A Zara desafia boa parte do conhecimento convencional de como deve funcionar uma
cadeia de abastecimento. De fato, algumas prticas da Zara parecem bastante
questionveis, quando no absolutamente insanas, vistas individualmente. De forma
diferente dos seus concorrentes, que correm para terceirizar operaes, a Zara tem quase
metade de suas operaes em casa. Em vez de levar as suas unidades a maximizar sua
produo, a empresa mantm, de forma proposital, capacidade ociosa. Em vez de buscar
de qualquer forma economias de escala, a Zara produz e distribui produtos em pequenas
quantidades. Em vez de depender de parceiros externos, a companhia gerencia toda a
parte de design, armazenagem, distribuio e funes logsticas por conta prpria. At
suas operaes dirias diferem da mdia. A Zara mantm um cronograma fixo e
apertado para suas lojas colocarem e receberem os pedidos. As etiquetas de preo so
colocadas antes do envio das peas para as lojas. Grandes reas so deixadas vazias nas
suas lojas. Stock-outs so tolerados e at encorajados.
Durante os ltimos trs anos tentou-se descobrir como a Zara desenhou e consegue
manter sua cadeia de abastecimento rpida no gatilho. Conduzimos uma srie de
entrevistas com os gestores da Inditex e examinamos vrios documentos, de vrias
fontes. Estvamos curiosos sobre a possvel descoberta de alguma tecnologia ou
inovao arrasadora. No encontramos nenhuma. Ao invs, encontramos um sistema
auto-alimentado, baseado em trs princpios:
Fechar o ciclo de comunicao: A cadeia de abastecimento da Zara organizada
de forma a transferir de maneira rpida informao desde os designers at os
vendedores e staff de produo. Matria-prima e produtos acabados so ambos
absolutamente rastreveis ao longo da cadeia, incluindo a os estoques das lojas.
Tudo on-line, em tempo real. O objetivo reduzir o ciclo de informao,
tornando-a mais rpida e direta possvel.
Manter o ritmo ao longo da cadeia de abastecimento: Na Zara rapidez e
sincronia so absolutamente necessrias. Para este fim a companhia adota uma
poltica de no economizar em aes que ajudem a aumentar a velocidade e
responsividade da cadeia como um todo.
Aumentar seus bens de capital para aumentar a flexibilidade na cadeia de
abastecimento: A Zara realizou grandes investimentos em facilidades de
produo e distribuio e as utiliza para aumentar a responsividade a flutuaes
de demanda. Ela produz os itens complexos em casa e terceiriza a produo dos
mais simples.

A Zara levou um tempo para desenvolver sua cadeia responsiva, mas sua companhia
no precisou levar dcadas para fazer com que sua cadeia de abastecimento fosse
rpida. Alguma das prticas da Zara parecem ser aplicveis somente para mercados
high-tech ou onde o ciclo de vida dos produtos seja extremamente curto. Mas a filosofia
simples de Ortega de atingir lucro atravs de controle de sua cadeia, do incio ao fim,
aplicvel a qualquer mercado de papel a produtos de alumnio e instrumentos
mdicos. Zara mostra aos seus gerentes no s como atender a interesses peculiares
de seus clientes, como tambm como resistir a tendncias na gesto de negcios e
mudana incessante do mercado.

Fechando o Ciclo
Nas lojas da Zara os clientes sempre encontram novos produtos mas eles so
limitados. Existe um sentimento de valorizao da exclusividade, j que apenas alguns
itens esto expostos, apesar das lojas serem espaosas (o tamanho mdio das lojas da
Zara de aproximadamente 1000 m2). O cliente pensa: esta camisa verde ficou boa em
mim e s tem uma. Se eu no compr-la agora perco a chance. Este conceito de varejo
depende da criao regular e de um rpido ressuprimento de novos itens. Os designers
da Zara criam aproximadamente 40.000 novos itens anualmente, dos quais 10.000 so
selecionados para produo. Alguns deles lembram as ltimas novidades em alta
costura, mas a Zara freqentemente ganha das casas de alta costura e oferece quase os
mesmos produtos feitos com tecidos mais baratos a preos muito menores. J que a
maioria das peas vem em at 6 cores e entre 5 e 7 tamanhos, o sistema da Zara lida
com algo em torno de 300.000 skus em mdia por ano. Este sistema de moda expressa
depende de uma troca constante de informao atravs de cada elo da cadeia de
abastecimento da Zara dos clientes at os gerentes de loja, dos gerentes de loja para os
especialistas de moda e designers, dos designers at a produo, de compradores at
sub-contratados, de gestores de armazm at os distribuidores, e assim sucessivamente.
Muitas empresas inserem camadas de burocracia que atrapalham a comunicao entre
seus departamentos, mas a organizao, os procedimentos operacionais, os indicadores
de desempenho e at o layout dos escritrios da Zara so desenhados para fazer com
que a informao flua facilmente. O centro de design e produo, nico, localizado no
escritrio central da Inditex em La Corua, e consiste em trs espaosos halls um
direcionado linha de vesturio feminino, uma para o masculino e uma para o pblico
infantil. Diferentemente da maioria das empresas, que tentam eliminar o trabalho
redundante para cortar custos, a Zara mantm trs famlias de produto operacionalmente
distintas, ou seja, designers separados, vendas e suprimentos e planejamento de
produo realizados separadamente para cada uma das trs linhas. Uma loja pode
receber trs ligaes diferentes de La Corua em apenas uma semana de uma
especialista de moda de cada um dos trs canais; uma fbrica produzindo camisas pode
lidar simultaneamente com dois gerentes da Zara: um para camisas masculinas e outro
de camisas infantis. Apesar de ser mais caro operar trs canais, o fluxo da informao
em cada um deles rpido e direto, tornando a cadeia de suprimentos mais gil. Em
cada hall janelas que vo do cho ao teto reforam o senso de informalidade e abertura
da empresa. Diferente de empresas que supervalorizam os seus staffs de designers, o
quadro da Zara de 200 designers localiza-se no meio do processo produtivo. Divididos
entre as trs linhas, esses designers, na casa dos seus 20 anos, contratados pelo seu
entusiasmo e talento, trabalham junto aos especialistas de moda e os planejadores de
produo e suprimentos. Grandes mesas redondas funcionam para reunies
instantneas. Estantes com as ltimas revistas de modas e catlogos preenchem as
paredes. Um display de prottipos foi colocado em cada canto do hall, que encoraja a
todos a comentar sobre os novos lanamentos. A proximidade fsica e organizacional
dos trs grupos aumenta a velocidade e a qualidade do processo de design. Os designers
podem rapidamente e informalmente verificar esboos iniciais com os colegas.
Especialistas de mercado, que esto em constante contato com os gerentes de loja (e
muitos deles tendo sido gerentes de loja) fornecem um rpido feedback sobre a
aparncia dos novos modelos (estilo, cor, tecido, etc.) e sugerem possvel preo de
mercado. Os planejadores de produo e suprimentos fazem as estimativas preliminares,
porm cruciais de custo de produo e capacidade disponvel. Os times multifuncionais
podem examinar os prottipos no hall, escolher um design, e comprometer recursos para
sua produo e introduo em poucas horas, se necessrio. A Zara cuidadosa sob a
maneira com a qual ela adota as ferramentas de tecnologia de informao para facilitar
esse intercmbio informal. Computadores de mo customizados apiam a conexo entre
as lojas de varejo e La Corua. Esses PDAs tornam as conversas telefnicas mais
regulares entre os gerentes de loja e os especialistas de mercado designados para elas.
Atravs dos PDAs e conversas telefnicas as lojas transmitem todo tipo de informao
para La Corua informaes como pedidos e tendncias de vendas e informaes
sobre a reao de clientes e comentrios sobre novos estilos. Enquanto qualquer
empresa pode usar PDAs para se comunicar, a estrutura horizontal da Zara assegura que
conversas importantes no se percam atravs de falhas burocrticas. Uma vez
selecionado o prottipo para produo, os designers refinam cores e texturas em um
sistema de CAD. Se este item for ser produzido em uma das fabricas da Zara, eles
transmitem as especificaes diretamente para as mquinas de corte e outros sistemas na
fbrica. Cdigos de barra rastreiam as peas cortadas enquanto elas so transformadas
em peas de vesturio atravs das vrias etapas envolvidas na produo (incluindo
operaes de costura, geralmente feitas por sub-contratadas), distribuio e entrega s
lojas, onde o ciclo de comunicao comea. O fluxo constante de informao atualizada
minimiza o conhecido efeito de chicoteamento a tendncia que as cadeias de
abastecimento tm de amplificar pequenas perturbaes. Uma pequena alterao nos
pedidos de varejo, por exemplo, pode resultar em grandes flutuaes nos pedidos para a
fbrica. Em uma indstria que tradicionalmente permite ao varejo uma mudana
mxima de 20% dos seus pedidos uma vez iniciada a estao, a Zara permite uma
mudana de 40% a 50%. Desta maneira a Zara evita superproduo e subseqente
venda com desconto que prevalece na indstria. A introduo incessante de novos
produtos em pequenas quantidades, ironicamente reduz os custos usuais associados
falta de um item em particular. A Zara faz do stockout uma virtude. Estantes vazias no
levam clientes a outras lojas porque os compradores tm sempre novos itens para
escolher. Ficar sem estoque de um produto ajuda a vender outro, j que as pessoas esto
freqentemente satisfeitas em levar o que podem. De fato, a Zara tem uma poltica
informal de retornar itens no vendidos aps duas ou trs semanas. Essa pode ser uma
prtica cara para uma loja tpica, mas j que as lojas da Zara recebem pequenos
carregamentos e mantm pouco estoque, os riscos so pequenos. Itens no vendidos
representam menos de 10% do estoque comparado com a mdia da indstria de 17% a
20%. Alm disso novos itens exibidos em pequenas quantidades e a curta janela de
oportunidade para compra de itens, motivam as pessoas a visitar as lojas da Zara mais
freqentemente do que eles fariam em outras lojas. Os clientes no centro de Londres,
por exemplo, visitam uma loja comum 4 vezes por ano, enquanto os clientes da Zara
visitam suas lojas numa mdia de 17 vezes por ano. O grande trfego nas lojas minimiza
a necessidade de publicidade e propaganda: a Zara compromete apenas 0,3% de suas
vendas em propaganda, muito menos que os seus concorrentes entre 3% e 4%.

Mantendo o Ritmo
A Zara abre mo de muito pouco controle na sua cadeia de abastecimento controla
mais que seus adversrios. Ela projeta, desenha e distribui todos os seus produtos,
terceiriza produo de uma parte muito pequena da produo e dona de quase a
totalidade de suas lojas. At a Benetton, conhecida administradora de sua cadeia de
abastecimento, no estende seu controle como faz a Zara. A maioria das lojas Benetton
so franquias e isto proporciona menos acesso aos estoques nas lojas e limita controle
direto sobre a ltima etapa da cadeia o cliente.
Este nvel de controle permite Zara ditar o ritmo do fluxo de informaes e produtos.
A cadeia inteira se move a um ritmo rpido porm previsvel, que lembra o tempo de
tacto da Toyota ou velocidade de estoque da Dell. Pelo cuidadoso senso de
velocidade da cadeia, a Zara evita problemas comuns de adiantar etapas e esperar em
outras. O ritmo preciso comea nas lojas de varejo. Os gerentes de loja na Espanha e
resto da Europa colocam pedidos duas vezes por semana, s 3:00 PM da quarta-feira e
s 6:00 PM no sbado. O resto do mundo coloca pedidos s 3:00 PM da tera-feira e s
6:00 PM da sexta-feira. Estes prazos so estritamente reforados: se uma loja em
Barcelona perder o prazo da quarta-feira, tem que aguardar at sbado.
O preenchimento de pedidos segue o mesmo restrito ritmo. Um armazm central em La
Corua prepara os carregamentos de cada loja, geralmente pela madrugada. Uma vez
carregados os caminhes, as caixas e cabideiros so enviados para o aeroporto mais
prximo ou diretamente para as lojas na Europa. Todos os caminhes e fretes areos
seguem tabelas de tempo preestabelecidos (como servios de trem ou nibus) para
atender s solicitaes bissemanais das lojas. Carregamentos devem chegar s lojas na
Europa em 24h, nos EUA em 48h e no Japo em 72 horas. Desta forma a gerncia sabe
exatamente quando os produtos devem chegar.
Quando os caminhes chegam o ritmo rpido continua: como os itens j esto
etiquetados e muito j chegam em cabides, os gerentes podem coloc-los em exposio
no momento de chegada, sem a necessidade de pass-los. O controle sobre essa etapa
minimizado pois a acuracidade do envio de 98,9%. Finalmente, como os clientes
habituais sabem exatamente quando os pedidos chegam, eles visitam as lojas mais
freqentemente nestes dias.
Este ritmo transparente e constante alinha os participantes desta cadeia. Ele guia as
decises dirias dos gestores , cujo trabalho assegurar que nada interfira na agilidade
do sistema como um todo. Ele refora a produo de itens em lotes pequenos, apesar do
fato de que lotes maiores reduziriam custos. Ele valida a poltica de entregas duas vezes
por semana apesar do fato de que carregamento menos freqentes possam reduzir custos
de distribuio. Justifica o fato de existirem transportes por caminho e avio apesar do
fato de que trens e navios representem custos menores. E finalmente embasam o
carregamento em cabides apesar do fato de que dobrados ocupariam menos espao e
teriam por conseqncia menor custo de transporte. Estas prticas aparentemente
contraproducentes parecem ser vlidas. A Zara tem mostrado que ao manter ritmo ela
carrega menos estoques (10% das vendas em contraste com 14 a 15% da Benetton,
H&M e Gap); mantm margem de lucro maior e receitas crescentes.

Alavancando rentabilidade com seus bens


Num mercado altamente voltil onde o ciclo de vida de produtos extremamente curto,
melhor no empatar capital este o pensamento compartilhado por muitos gestores,
analistas financeiros e gurus da administrao. A Zara subverteu esta lgica. Ela produz
quase a metade de seus produtos em fbricas prprias. 40% do tecido comprado de
outra empresa da Inditex, a Comditel (representando quase 90% das vendas da
Comditel) e o material de tingimento comprado ainda de outra empresa do grupo.
Tanta integrao vertical claramente contrria prtica da indstria; concorrentes
como a Gap e H&M, por exemplo, no possuem fbricas. Mas a gerncia da Zara
advoga que o investimento d empresa flexibilidade. Ser dona da produo garante
empresa um nvel de controle maior sobre prazos e capacidades, o que seria impossvel
de atingir caso fossem totalmente dependentes externamente de fornecedores,
principalmente se estivessem distantes, do outro lado do mundo. Os itens mais simples,
como suteres em cores clssicas tm sua produo terceirizada para fornecedores na
Europa, frica do Norte e sia. Mas a Zara reserva a produo dos itens mais
complexos para si, como casacos femininos em novas cores da estao, para suas
fbricas (18 delas esto em La Corua, 2 em Barcelona, 1 na Litunia e algumas joint-
ventures em outros pases). Quando a Zara produz uma pea na prpria fbrica, ela pode
usar contratados para realizar etapas simples e de mo-de-obra intensiva, como costura.
So pequena oficinas, cada uma delas com algumas dezenas de empregados, tendo a
Zara como cliente principal.
A Zara pode lidar com aumentos ou diminuies de produo rpida e
convenientemente, pois normalmente opera suas fbricas em apenas um turno. Estas
fbricas, altamente automatizadas, podem operar em hora-extra se necessrio, para
atender volumes sazonais ou demandas no previstas. A Zara usa sistemas sofisticados
de just-in-time desenvolvidos em conjunto com a Toyota que permitem que a empresa
customize seu processo e explore inovaes. Por exemplo: como a Benetton, a Zara usa
postergao de produo para ganhar velocidade e flexibilidade, comprando mais de
50% do seu tecido ainda no tingido. Desta forma pode reagir a mudanas de cor entre
as estaes mais rapidamente.
Todos os produtos acabados passam pelo centro de distribuio, um prdio de 5 andares, com
500.000 metros quadrados, em La Corua, que expede aproximadamente 2,5 milhes de itens
por semana. L, a alocao de recursos como espao, layout e equipamentos segue a mesma
diretriz aplicada no processo fabril. Estocar e enviar seus itens em rack e cabides exige maior
espao de armazenagem e equipamentos de movimentao mais sofisticados. As horas de
funcionamento seguem o ritmo semanal dos pedidos: em uma semana normal, o centro funciona
24h por quatro dias, mas nos outros trs dias, funciona apenas um ou dois turnos. Normalmente
800 pessoas trabalham no processo de atendimento dos pedidos, cada uma por 8 horas. Mas em
pocas de pico, a companhia chega a contratar at 400 pessoal para manter o lead time de
entregas. Apesar de existir capacidade
ociosa do centro de distribuio, em boa
parte do tempo, a Zara inaugurou um novo
centro de logstica no centro de Zaragoza,
em Outubro de 2003. Por que a Zara to
generosa quando o assunto capacidade?
que seus gerentes seguem uma regra
fundamental de alinhar modelos que
estabelecem que o tempo de espera cresce
exponencialmente quando a capacidade
limitada e a demanda varivel. (veja
figura).
Tolerando uma utilizao menor de sua
capacidade nas fbricas e centros de
distribuio, a Zara pode reagir para picos
ou demandas no esperadas mais rpido que
os seus concorrentes. Surpreendentemente
estas prticas no custam muito. Graas responsividade das suas fabricas e CD a Zara reduziu
dramaticamente a sua necessidade de capital de giro j que a empresa pode vender seus
produtos apenas poucos dias depois de serem produzidos ela pode operar com capital de giro
negativo. O caixa liberado desta maneira ajuda a contrabalanar o investimento feito em
capacidade extra.

Reforando Princpios
Nenhum dos trs princpios destacados acima fechando o circulo de comunicao, mantendo o
ritmo e aumentando o seus ativos particularmente novo ou radical. Cada um sozinho poderia
aumentar a responsividade da cadeia de abastecimento de qualquer companhia. Mas juntos, eles
criam uma fora poderosa porque reforam uns aos outros. Quando a empresa organizada para
comunicao direta, rpida e rica, entre aqueles que gerenciam sua cadeia de abastecimento,
mais fcil manter um ritmo constante. Um cronograma estrito para mover informao e bens
atravs da cadeia de abastecimentos torna mais fcil para os operadores em diferentes estgios
se comunicarem. E quando a empresa foca os seus materiais visando responsividade mais
simples manter esse ritmo. Estes princpios aplicados devotamente atravs dos anos ajudam a
montar o quebra cabea das prticas realizadas pela Zara. Talvez o segredo mais profundo do
sucesso da Zara a habilidade de sustentar um meio que otimiza toda cadeia de abastecimento
ao invs de cada etapa. Poucos executivos podem imaginar o envio de um caminho
parcialmente vazio atravs da Europa, pagando frete areo duas vezes por semana para mandar
casacos em cabides para o Japo ou mesmo fbricas funcionando em apenas um turno, mas
exatamente por isso que os executivos da Zara merecem crdito. Eles mantiveram o curso e
resistiram a estabelecer medies de desempenho que tornariam o seu foco gerencial em
eficincia local ao invs de responsividade global. Eles difundiram na empresa a misso que
Ortega aprendeu h quase trinta anos: toque a fbrica e os clientes com duas mos. Faa todo o
possvel para deixar que uma mo ajude a outra. Faa o que fizer no tire os seus olhos do
produto at que esteja vendido.