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PROYECTO DE INVESTIGACION
AYACUCHO PERU
2015
INTRODUCCION
Se justifica tericamente, debido a que las MyPE tienen que optar por el mercado al cual
quiere dirigirse, grande o pequeo, compitiendo con diferenciacin de productos o
compitiendo con liderazgo en los costos. La diferenciacin implica producir productos sobre
pedido o, por lo menos, con gran flexibilidad, o todava productos de alta nobleza. El nfasis
est en la tecnologa de producto. (Porter, 1986)
Tambin (Drucker, 2001) afirma que las empresas del futuro no sern ms aquellas grandes
empresas parecidas a los grandes acorazados, sino sern conjuntos de pequeas
embarcaciones que cruzaran los mares con flexibilidad, adaptndose a las diversas corrientes
(mercados, clientes). Interpretando a Porter y Drucker, se afirma que ese conjunto de
embarcaciones estarn conformadas por micro y pequeas empresas que podrn competir
por el liderazgo en costos produciendo a gran escala, por la diferenciacin, produciendo
productos sobre pedido con gran flexibilidad, para esto se requiere implementar gestin por
competencias.
3
1. Planeamiento de la tesis
1.1. Planteamiento del problema
Sin lugar a dudas, las dificultades precisadas pueden ser afrontadas por los empresarios
como una gua de alarmas rojas un mapa de zonas de peligros para evitar que una de esas
bombas de tiempo a relojera explote bajo los pies. Todo ello con el fin de que introduzcan a
tiempo, las medidas correctivas de lugar. Ese es, en el fondo, el propsito de este breve
anlisis. Y es que, como se ha dicho tantas veces, crear una pequea empresa es fcil si se
tienen o se encuentran los fondos necesarios; lo difcil es mantenerla viva y conseguir que
crezca y desarrolle.
Estos factores de retraso conducen a una nica conclusin: la necesidad de que los
empresarios de las MyPE en Ayacucho fortalezcan competencias y se especialicen en
aspectos clave de la gestin de micro y pequeas empresas, de manera que, con las
competencias adoptadas orienten su accionar a la generacin de ventajas competitivas.
Delimitacin de la investigacin
La delimitacin espacial de la investigacin comprender geogrficamente la
Provincia de Huamanga, Regin Ayacucho; la delimitacin temporal a los meses de julio,
agosto y setiembre de 2014 y la delimitacin cuantitativa 78 MyPES que se encuentran
operando en el sector agroindustrial, priorizado como la principal actividad de la economa
andina.
1
Hermoza Ros, Juan; (2000). Pequea empresa en Amrica latina Una alternativa para el desarrollo. Fondo Editorial del Congreso del Per
5
1.1.2. Enunciado del problema
Cmo incide la gestin por competencias en los desempeos laborales de las MyPE en
Huamanga, Ayacucho?
.
1.2.3. Objetivos Especficos
6
Conveniencia
Relevancia social
Implicancias prcticas
Valor terico
Utilidad metodolgica
7
Este trabajo contribuye dentro del campo de las ciencias sociales y econmicas a dilucidar y
comprender los estudios de mercados de trabajo, que en los ltimos aos se ha dirimido en
torno a las competencias y las calificaciones laborales.
Gary Becker2 (1964) el premio Nobel de Economa por su gran empeo en trabajar el concepto
de capital humano, en su estudio logr extender el dominio del anlisis microeconmico a un
amplio rango de comportamiento humano e interaccin, incluyendo aquel que no tiene
relacin con el mercado. Becker, comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y
concluy con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas posean, esto
es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad
de sus hbitos de trabajo, adems logra definir al capital humano como importante para la
productividad de las economas modernas ya que esta productividad se basa en la creacin,
difusin y utilizacin del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las
universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educacin y los puestos
de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la
prioridad era el desarrollo econmico y que luego vendra todo lo dems -educacin, vivienda
y salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculacin entre educacin y progreso
econmico es esencial. Becker lo puntualiza refirindose a la importancia creciente del capital
humano que puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economas
modernas que carecen de suficiente educacin y formacin en el puesto de trabajo.
2BECKER Gary S. El capital humano y la gestin de personas por competencias. Research Associate. Economics
Research Center. Pensilvania, Estados Unidos de Norteamrica, 1964. Pag. 76-77.
8
Hasta el siglo XIX, la inversin sistemtica en capital humano no era importante para
ningn pas y los gastos en educacin, sanidad y formacin eran irrisorios. Sin embargo, con
la revolucin cientfica que se da a partir del siglo XIX, la educacin, el conocimiento, y las
habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de un
trabajador. Como resultado de sta evolucin, el siglo XX, y sobre todo a partir de los aos
50 es la era del capital humano en el sentido de que un factor condicionante primario del nivel
de vida de un pas es su xito en el desarrollo y la utilizacin de las habilidades, los
conocimientos, y los hbitos de sus ciudadanos esta es la era de las personas.
Segn Becker 3 los xitos econmicos de los pases asiticos no se explicaran sin una
base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y polticamente ordenada. El
recurso natural ms valioso para esos pases fueron los cerebros de sus habitantes.
Sern criterios organizadores del currculo para formar individuos con capacidades
demostradas como resultado de la relacin entre conocimiento, comprensin y habilidad.
Tendrn a su vez tres componentes el disciplinario, el profesional y el prctico productivo,
cuyo peso habr de definirse en secuencias de aprendizaje consistentes con perfiles de
formacin delimitados. Cada componente corresponder el desarrollo de competencias:
generales en el componente disciplinario; particulares en lo profesional; y especficas en el
prctico productivo.
9
artesanal de acuerdo a lo establecido en la Ley No 28015 y D.S. No 009-2003-TR, tambin
referida a la Promocin y Formalizacin de la micro y pequea empresa.
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a) Determinantes externos
b) Determinantes internos
De imposible o difcil cambio o modificacin, me refiero a las caractersticas que, por muy
arraigadas en los dirigentes, resultan poco permeables a los cambios, por esa misma razn
de estar consustanciadas con la personalidad bsica de tales dirigentes.
Cabra esperar en este sentido que los cambios se produjesen al entrar en vigencia el
esquema sucesorio, siempre que el sistema de delegacin fuese efectivo, por una parte, y
que los nuevos conductores posean algunas particularidades diferenciales respecto a sus
antecesores.
Competencias gerenciales
Al revisar los requerimientos del mercado laboral de gerentes para diferentes niveles
organizacionales as como el perfil demandado, se encuentra un conjunto de competencias
que de manera reiterativa exige:
11
Toma de decisiones: Tomar decisiones sensatas, oportunas y efectivas.
Trabajo en equipo: Obtener satisfaccin personal del xito del equipo, adaptarse
fcilmente a las necesidades del equipo, construir relaciones fuertes con los miembros del
equipo.
Desarrollo de personas: evaluar necesidades de desarrollo, identificar trayectorias
adecuadas, entrenar y asesorar el mejoramiento continuo, manejar trabajo en equipo
efectivo.
Liderazgo: Capacidad para influir y cambiar la conducta de otros, destreza en el manejo
de grupos, autoridad, distribucin de responsabilidades.
Competencias personales y humansticas
Habilidades de comunicacin, desarrollo de hbitos positivos, crecimiento personal,
ampliacin de paradigmas.
Competencias cognitivas: Se refiere a elementos intelectuales, estructurales y al manejo
de informacin por parte del individuo.
Adaptabilidad: Capacidad de manejar situaciones de cambio, retos y explorar nuevas
metodologas.
Orientado a resultados: Persistir a pesar de los obstculos e impedimentos
Aprendizaje continuo: Capacidad para aprender continuamente de la experiencia,
perseguir oportunidades de desarrollo, buscar retroalimentacin y modificar positivamente
hbitos y conductas.
Responsabilidad: aceptar su propia responsabilidad para producir resultados.
Conocimientos y comprensin de todos los aspectos tcnicos que involucran el trabajo del
asociado con el cliente, habilidades de negociacin con el cliente, conocimiento y manejo
de servicios.
Desarrollo de estrategia: Adquirir conocimientos de la industria, desarrollar conocimiento
del cliente, desarrollar el plan de servicio al cliente.
Logro de resultados: Responder a los clientes, dirigir proyectos, manejar riesgos, aplicar
conocimientos y aplicar tecnologa.
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conflictos, manejarlos efectivamente en bsqueda de soluciones, para optimizar la calidad
de las decisiones y la efectividad de la organizacin. (Bonache & Cabrera, 2002)4
Esta formulacin es un intento por sistematizar las habilidades que requiere un gerente en
el contexto actual para desempearse exitosamente y conducir as a las personas en direccin
a los objetivos y metas corporativos.
Estos autores plantean que en labores donde se exija responsabilidad gerencial, debe
ubicarse personas con las siguientes competencias: Competencia en la comunicacin; para
la planificacin y administracin; en el trabajo en equipo; en la accin estratgica; para la
globalizacin y; en la gestin de personas.
Comunicacin informal: Comparte informacin y establece una red de contactos sociales que
impactan la colaboracin de y con sus compaeros.
Negociacin: Debe negociar con eficacia, finca buenas relaciones e influye en sus superiores
actuando de manera justa al manejar diversas situaciones.
Competencias para la planeacin y la administracin, comprende decidir las tareas que hay
que realizar, la manera de efectuarlas, asignar recursos y revisar los avances
Recopilacin y anlisis de la informacin y solucin de problemas: Es eficaz en la bsqueda
y uso de la informacin para solucionar problemas y se anticipa a los hechos.
Eficiencia y eficacia: hace uso eficiente del tiempo y de los recursos, y se asegura de tener
informacin actual para revisar avances y define mecanismos de control del desempeo.
Planeacin del trabajo en equipo: Define objetivos claros, disea, organiza y dirige
eficazmente al equipo.
Entorno de apoyo: Genera un clima favorable que valora el trabajo y reconoce logros, apoya
al equipo en sus procesos.
4
Bonache, J., Cabrera, a. (2002). Direccin Estratgica de Personas. Espaa: Financial Times Prentice Hall. Pg. 53.
13
resuelven los conflictos de forma transparente.
Entender el entorno: Conoce el sector industrial y las fuerzas competitivas en que acta la
organizacin y se mantiene informado sobre las tendencias y su impacto.
Asimismo, ha dado origen a diversas listas de competencias gerenciales, tras haber aplicado
durante ms de veinte (20) aos la tcnica de entrevista de incidentes crticos a una amplia
gama de puestos de trabajo en diferentes empresas y organizaciones de todo el mundo, Hay
Group ha descubierto que existen una serie de competencias que se repiten muy
frecuentemente en diversos puestos. Carrasco, (2003)5
Por tanto, me permito plantear competencias genricas que dan lugar a un desempeo
superior en una serie de roles empresariales, tcnicos, profesionales, de servicio y direccin;
los cuales se mencionan a continuacin: Competencias de logro y accin; de ayuda y servicio;
de influencia; gerenciales; cognitivas y de eficacia personal.
Tambin es relevante destacar el planteamiento sobre una clasificacin basada en los niveles
de adquisicin de las diferentes competencias en el proceso de evolucin profesional de los
colaboradores de una organizacin La misma est conformada por cinco categoras, estas
son: meta competencias, beta competencias, competencias operativas, interpersonales y
directivas.
5
Carrasco, Milexy (2003). Competencias Presentes y Requeridas por Funciones Gerenciales ante las Nuevas Realidades Empresariales. Tesis
Doctoral. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn. Venezuela.
14
Finalmente, una clasificacin basada en los niveles de adquisicin de las diferentes
competencias en el proceso de evolucin profesional de los colaboradores de una
organizacin en sus tres niveles: jvenes sin experiencia laboral, personas con experiencia e
historial laboral y ocupantes de niveles ejecutivos. La misma est conformada por dos
categoras, estas son: las bsicas y diferenciales. En este sentido, la investigadora ha credo
conveniente seleccionar esta clasificacin, por considerarla pertinente con el contexto de
estudio.
Sobre la base de lo antes planteado, y considerando que uno de los propsitos del
estudio es analizar las ventajas competitivas en las MyPE en Huamanga, Ayacucho;
abordndose el tema.
Las competencias genricas son la base comn de la profesin o se refieren a las situaciones
concretas de la prctica profesional que requieren de respuestas complejas. Por ltimo, las
competencias especficas son la base particular del ejercicio profesional y estn vinculadas a
condiciones especficas de ejecucin.
11
OROZCO FUENTES, Berta; Ob. Cit. Pg. 219-220.
12
MERTENS, Leonard. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. CINTERFOR/OIT. Montevideo.
Uruguay, 1997. Pg. 37.
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destrezas y actitudes, que el estudiante demuestra en forma integral y a un nivel de ejecucin
previamente establecido por un programa acadmico que la tiene como su meta. Ser
competente significa que la persona tiene el conocimiento declarativo (la informacin y
conceptos), es decir, sabe lo que hace, por qu lo hace y conoce el objeto sobre el que acta.
Ser competente tambin implica, tener la capacidad de ejecucin, es decir el
conocimiento procesal o las destrezas intelectuales y psicomotoras para en efecto llevar a
cabo la ejecucin sobre el objeto. Finalmente, ser competente implica tener la actitud o
disposicin (conocimiento actitudinal) para querer hacer uso del conocimiento declarativo y
procesal y actuar de manera que se considera correcta. Las siguientes caractersticas definen
la naturaleza de las competencias humanas generales:
a) Son resultado de la totalidad de experiencias educativas formales e informales.
b) Son caractersticas generales que la persona manifiesta en multiplicidad de situaciones
y escenarios como parte de su comportamiento.
c) Son caractersticas que una comunidad estima como cualidades valiosas del ser
humano.
d) Son capacidades generales que se desarrollan como parte del proceso de madurez, a
partir del potencial humano para el aprendizaje, y ante los retos que las diferentes etapas
de la vida le plantean a la persona.
e) Son un poder o una capacidad para llevar a cabo multiplicidad de tareas en una forma
que es considerada como eficiente o apropiada.
Desde un contexto de formacin curricular, para Mertens13 existen diez reas de
competencias (habilidades) humanas generales que definen la formacin integral del
estudiante, a saber:
1) Pensamiento sistemtico, creativo y crtico
2) Comunicacin significativa y creativa
3) Interaccin social efectiva
4) Autoestima personal y cognoscitiva
5) Conciencia tica
6) Sensibilidad esttica
7) Conciencia ambiental y salubrista
8) Conciencia histrica y cvica
9) Espiritualidad o religiosidad
10) Habilidad psicomotora para la creacin y el trabajo
Cuando una competencia humana ha alcanzado un alto grado de desarrollo, al conocimiento
declarativo, procesal y actitudinal se aaden otras dimensiones como el conocimiento meta
cognitivo, experiencial y creativo.
Con la experiencia y la reflexin el ser humano aprende a controlar mentalmente su
competencia (conocimiento meta cognitivo), tambin desarrolla un saber situacional o
13
MERTENS, Leonard; Ob. Cit. Pg. 41.
18
contextual, es decir, sabe ajustar con precisin su competencia a los requerimientos del
entorno y dar respuestas casi inmediatas y efectivas al mismo (conocimiento experiencial).
Finalmente, la persona de experiencia reflexiva, desarrolla una manera peculiar y siempre
renovada de ejercer su competencia, su propio estilo (conocimiento creativo). Para Mertens14
una competencia comprende seis dimensiones:
Creatividad, cognitiva, meta cognitiva, experiencial, ejecutiva y actitudinal
La competencia funcional como es planteada por Arellano15 tiene una cercana
estrecha con esta caracterizacin holista de la competencia. La competencia, como funcin
se la conceptualiza por su funcin especfica y aplicada a una situacin dentro de un contexto.
A la competencia se le concibe como el producto de numerosos aprendizajes que se ejecutan
en una determinada situacin. En esta concepcin se reconoce al sujeto como persona al
involucrar su intencin. El sujeto regula su accin y la adecua segn el objetivo que persiga y
la situacin donde tenga lugar.
Esta lnea de argumentacin tambin se encuentra muy cercana a uno de los modelos de
las teoras del desarrollo intelectual para considerar en esta discusin sobre las competencias;
este modelo es el referido a las inteligencias mltiples y a la modificabilidad cognitiva. Desde
esta ptica es vital explicar el desarrollo de la inteligencia; se trata de estructurar una
exposicin del intelecto humano que abarque la esfera de desempeos inteligentes vistos a
travs de las culturas, planteando el cmo se deben evaluar las habilidades mentales en
ambientes tan diversos. En este sentido, las personas que logran un alto nivel de competencia
muestran un comportamiento inteligente, ante la pregunta de cmo est organizada la mente
para enfrentar tareas diversas. Por lo que la inteligencia ser la capacidad de solucionar
problemas en un ambiente cultural particular y los modos en que se organiza y describen las
capacidades humanas.
En sntesis, frente a estos modelos de anlisis en el campo de las ciencias sociales
habra que considerar las implicaciones y consecuencias que tienen las competencias
laborales desde esos enfoques epistemolgicos en la relacin educacin-vida, importantes no
solo en educacin formal sino en todos aquellos mbitos de nuestra cultura. La formacin
debera concebirse como una serie de vinculaciones entre las instancias laborales, educativas
y las instancias del mundo en donde las competencias se conciben como comportamientos
efectivos con las habilidades bsicas necesarias para poder desempear tareas con el uso
debido y la aplicacin correcta de todos aquellos elementos con los cuales contamos. Por ello
es necesaria una nueva concepcin de lo que implica la formacin de las calificaciones y
competencias con una lgica que permita una confrontacin creativa ante situaciones
cambiantes y problemticas que son el signo cotidiano en la actualidad. Un saber
potencialmente actualizable en la vida cotidiana sobre todo en la resolucin de problemas
concretos en mbitos diferenciados. Concibiendo as a las competencias de una forma integral
y no solo como asuntos de desempeo laboral adquirido en el sistema educativo e incluso en
el espacio de trabajo.
La distincin de los enfoques que hasta aqu hemos desarrollado hace posible una
comprensin ms cabal de su potencial alcance, lo que permite que los conceptos se tornen
claros y ms amplios -evitando as los silencios y los supuestos de las ideologas que imperan
Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos
mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa
competencia. Su posicin en costos da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre
competidores, ya que sus costos ms bajos significan que todava puede obtener
rendimientos despus de que sus competidores se deshicieron de sus utilidades por la fuerte
20
competencia. Una posicin de bajos costos defiende a la empresa contra los compradores
poderosos, ya que los compradores slo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al
nivel del competidor que le sigue en eficiencia. El costo bajo proporciona defensas contra de
los proveedores poderosos dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos
de los insumos. Los factores que conducen a una posicin de bajo costo por lo general
tambin ponen sustanciales barreras de ingreso en trminos de economas de escala o
ventajas de costo. Por ltimo, una posicin de costo bajo por lo general coloca a la empresa
en una posicin favorable con relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los
posibles sustitutos. En consecuencia, una posicin de bajo costo protege a la empresa contra
las cinco fuerzas competitivas porque la negociacin slo puede continuar para erosionar las
utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que
los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir ante las presiones
competitivas.
Alcanzar una posicin general de bajo costo suele requerir una elevada participacin
en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. Puede
requerir el diseo de los productos para facilitar su fabricacin, mantener una amplia lnea de
productos relacionados para derramar los costos y servir a todos los grupos de clientes
importantes para tener volumen. A su vez, la implantacin de la estrategia de bajo costo puede
requerir la inversin de un fuerte capital inicial en equipo de primera categora, precios
agresivos y prdidas inicial
que es para lograr la participacin en el mercado. Una alta participacin en el mercado puede
a su vez permitir economas que hagan bajar los costos an ms. Una vez lograda, la posicin
de bajo costo proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e
instalaciones modernas para mantener su liderazgo en costos. Tal reinversin bien puede ser
un requisito para poder sostener una posicin de bajo costo.
Diferenciacin
La segunda estrategia genrica consiste en la diferenciacin del producto o servicio
que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Los
mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagen de marca, en
tecnologa, en caractersticas muy particulares; en servicio al cliente, cadena de distribuidores,
o en otras dimensiones.
La empresa que logra una alta segmentacin tambin est en condiciones de alcanzar
rendimientos mayores al promedio para su sector industrial. Su enroque significa que, o bien,
tiene una posicin de costo bajo con su objetivo estratgico, o la alta diferenciacin, o ambas.
Como lo hemos visto en el contexto del liderazgo en costos y de la diferenciacin, estas
posiciones proporcionan defensas contra cada una de las fuerzas competitivas. El enfoque
tambin puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles
sustitutos, o cuando los competidores son los ms dbiles.
22
Otros requisitos de las estrategias genricas
Las tres estrategias genricas difieren en otras dimensiones distintas adems de las
diferencias funcionales antes observadas. El xito en su implantacin requiere diferentes
recursos y habilidades. Las estrategias genricas tambin implican diferentes arreglos
organizacionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos. Como resultado, la
dedicacin constante a una de las estrategias como el objetivo primario es generalmente
necesaria para alcanzar el xito. Algunas de las implicaciones comunes de las estrategias
genricas en estas reas son:
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ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS REQUISITOS
GENERICA NECESARIOS ORGANIZACIONALES COMUNES
Liderazgo Total Inversin constante de capital Rgido control de costos.
en Costos. y acceso al capital Reportes de control frecuentes
Habilidad en la ingeniera del y detallados.
proceso. Organizacin y
Supervisin intensa de la responsabilidades
mano de obra. estructuradas.
Productos diseados para su Incentivos basados en alcanzar
fabricacin. objetivos estrictamente
Sistemas de distribucin de cuantitativos
Costo.
Diferenciacin Fuerte habilidad en Fuerte coordinacin entre las
comercializacin. funciones de l y D, desarrollo
Ingeniera del producto del producto y
Instinto creativo. comercializacin.
Fuerte capacidad en la Mediciones e incentivos
investigacin bsica. subjetivos en vez de medidas
Reputacin empresarial de cuantitativas.
liderazgo tecnolgico y de Fuerte motivacin para
calidad. allegarse trabajadores
Larga tradicin en el sector altamente capaces, cientficos
industrial o una combinacin o gente creativa.
de habilidades nicas
derivadas de otros negocios.
Fuerte cooperacin de los
canales de distribucin.
Enfoque Combinacin de las Combinacin de las polticas
capacidades anteriores anteriores dirigidas al objetivo
dirigidas al objetivo estratgico particular.
estratgico particular.
Las estrategias genricas tambin pueden requerir diferentes estilos de liderazgo y pueden
traducirse en muy diferentes culturas empresariales. Con lo cual atraern a diferentes clases
de personas.
Posicionamiento a la mitad
Las tres estrategias genricas son mtodos alternativos, viables para enfrentar las
fuerzas competitivas. Lo inverso al estudio anterior es que la empresa que falle en el desarrollo
de una estrategia por lo menos en una de las tres direcciones -una empresa posicionada en
la mitad se encuentra en situacin estratgica en extremo mala- Esta empresa carece de la
participacin en el mercado, inversin de capital, y resuelve jugar el juego del costo bajo, de
la diferenciacin industrial donde es obvia la necesidad de una posicin de ese costo, o bien,
del enfoque para lograr diferenciacin o una posicin de costo bajo en una esfera ms
limitada.
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La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantizados beneficios bajos, O bien,
pierde los clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus
utilidades para alejar a su empresa de la competencia de bajo costo. Pero tambin pierde
negocios de margen elevado -la crema- ante las empresas que estn enfocadas a objetivos
de margen elevado o han logrado una diferenciacin general. La empresa posicionada a la
mitad tambin es probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de un conjunto
conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivacin.
Una vez posicionada a la mitad, por lo general lleva tiempo y esfuerzos sostenidos
sacar a la empresa de esta posicin no envidiable. Aun as, parece haber la tendencia a que
las empresas en dificultades se lancen de uno a otro lado entre las estrategias genricas.
Dadas las incongruencias potenciales comprendidas en seguir estas tres estrategias, tal
mtodo est casi siempre condenado al fracaso.
Por ltimo, la posicin general de costo bajo puede no ser incompatible con la
diferenciacin o el enfoque, o el costo bajo se puede lograr sin una elevada participacin.
El liderazgo en costos es vulnerable a los mismos riesgos. Algunos de estos riesgos son:
cambe tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado.
el aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados al sector industrial o
de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones
adecuadas al estado del arte;
incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por
tener la atencin fija en el costo;
la inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un
diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los
competidores u otros mtodos para la diferenciacin.
Riesgos de la diferenciacin
La diferenciacin tambin tiene una serie de riesgos:
el diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada
resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca. En
esta forma los compradores sacrifican algunas de las caractersticas, servicios o
imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costo;
26
decae la necesidad del comprador por e! factor diferenciante. Esto puede ocurrir
cuando los compradores se vuelven sofisticados:
la imitacin limita la diferenciacin percibida, una ocurrencia comn a medida que el
sector industrial madura.
Es de tanta importancia el primer riesgo que vale la pena un comentario adicional. Una
empresa puede lograr diferenciacin, pero sta slo soportar hasta cierto lmite un diferencial
en precio. Por tanto, si una empresa diferenciada queda muy atrs en los costos debido a
cambios tecnolgicos o sencillamente por falta de atencin, la empresa de costo bajo puede
estar en posicin de efectuar grandes incursiones.
Este proceso de identificacin de las fuentes para alcanzar ventaja competitiva arranca con el
reconocimiento de que los ltimos generadores de costos y disposicin a pagar del
consumidor son las actividades emprendidas para disear, producir, vender y entregar un bien
o servicio.
El proceso arranca, por tanto, identificando las actividades relevantes del negocio.
Luego, es necesario calcular los costos asociados a cada actividad, con el objetivo de
entender por qu nuestros costos difieren con respecto a los de la competencia. Suele ser de
utilidad identificar los drivers de cada costo pues permiten identificar por qu los costos
asociados a una actividad suben o bajan. Vale la pena destacar que es importante fijarse en
diferencias entre costos por actividades y no en diferencias en costos totales.
16
Porter, M. (2002). "What is Strategy?" Harvard Business Review November-December: 61-78.
27
la disposicin a pagar del consumidor; en concreto, diferencias entre actividades como diseo
y produccin, generan diferencias en algunas caractersticas de un producto, tales como
calidad, desempeo y esttica, generando diferencias entre lo que un consumidor est
dispuesto a pagar por un bien o servicio.
Cuando una empresa obtiene rendimientos superiores, no slo alcanza ventaja competitiva,
sino que atrae a nuevos rivales, deseosos tambin de generar riqueza. El principal reto para
las empresas ms eficientes es, por tanto, sostener a lo largo del tiempo su ventaja
competitiva.
La evidencia indica que la ventaja competitiva tiende a desaparecer con el tiempo. Los
principales peligros que una empresa debe enfrentar para conservar su ventaja competitiva
son la imitacin y la sustitucin.
Dicho de otra forma, un encaje complejo entre actividades no puede ser fuente de una
ventaja sostenible por no poder hacer frente a las amenazas de sustitucin: tal encaje genera
una inercia muy difcil de romper en entornos turbulentos.
28
horizontes infinitos de utilizacin, lo que, en el largo plazo, puede poner en peligro la estrategia
de la empresa. Segn esta corriente, la fuente de la ventaja sostenible de una empresa radica
en las capacidades que posee, lo que le permite realizar ciertas actividades mejor que la
competencia. Dado que una capacidad suele ser consecuencia de una gran inversin
econmica y una gran inversin de tiempo, las empresas tienden a extraer de cada capacidad
su mximo retorno, an en presencia de grandes cambios externos.
Ventaja competitiva
Para crear y capturar valor, la empresa debe ampliar la brecha entre disposicin a pagar del
consumidor y el costo en que incurre para proveerlo. En el fondo, en las diferencias existentes
entre la forma en que las empresas realizan sus actividades, radican sus diferencias en
rentabilidad.
Competencias gerenciales
Capacidades distintivas de los gerentes en cuanto a conocimientos, habilidades y destrezas
as como actitudes para la toma de decisiones hacia el logro de los objetivos y metas
organizacionales.
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Trabajos multidisciplinarios. Suelen emplearse para acelerar los procesos de diseo,
produccin y servicios o mejorar la creatividad y la innovacin.
Autodirigidos. Empleados que trabajan juntos a diario para realizar un producto completo o
prestar todo un servicio. Los integrantes pueden ser de la misma rea funcional, pero a
menudo suelen ser multidisciplinarios.
3. Hiptesis
Hiptesis principal
Hiptesis especficos
30
Las competencias en planeamiento prospectivo y gestin estratgica de proyectos
constituye un instrumento para el establecimiento de economas de escala en las MyPE en
Huamanga, Ayacucho.
4. Metodologa
a) Tcnicas e instrumentos
Tcnicas de investigacin
Dada las variables e indicadores de investigacin, para obtener todos los datos de sus
dominios y necesarios para contrastarlas; se requerir aplicar o recurrir a las siguientes
tcnicas:
31
ii. Tcnica. Se aplicar una encuesta elaborado por el investigador la misma que se validar,
recurriendo como informantes a los directivos de las MyPE.
Procesamiento de datos
Para recolectar datos se utilizar el cuestionario auto administrado; en el anlisis y
contrastacin de la hiptesis se emplear la estadstica descriptiva y el test de chi2 para
demostrar la correlacin de las variables. El resultado explica que las competencias
gerenciales, que constituyen instrumentos estratgicos de ventaja competitiva de las MyPE
en Ayacucho.
Dadas las sub hiptesis, para contrastarlas se requiere la obtencin de datos de los dominios
de las siguientes variables.
Indicadores
Comunicacin
Trabajo en equipo
Actitudes
Habilidades y destrezas
Conocimientos
Planeamiento prospectivo y estratgico
DESEMPEOS LABORALES
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Indicadores
Productividad
Logro de estndares de calidad
Cumplimiento de plazos
Comportamientos positivos
Creatividad en solucin de problemas
Practica de valores
OPERACIONALIZACION
DE VARIABLES
VARIABLE VARIABLE
INDEPENDIENTE DEPENDIENTE
GESTION POR
COMPETENCIAS DESEMPEOS LABORALES
Productividad
Comunicacin
Logro de estndares de calidad
Trabajo en equipo
Cumplimiento de plazos
Actitudes
Comportamientos positivos
Habilidades y destrezas
Creatividad en solucin de
Conocimientos
problemas
Planeamiento prospectivo y
Practica de valores
estratgico
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
35
41. ROBBINS STEPHEM P. & DENZO, D. A. (2009). Fundamentos de Administracin (3
ed.). Mxico D. F.: Pearson Educacin.
42. RODRIGUEZ GARCIA, Gilberto (2005) Mercados de trabajo, calificacin y competencias
laborales en la industria electrnica en la Zona Metropolitana de Guadalajara. Tesis
doctoral, Guadalajara. Mxico.
43. SPENCER, Jr. Mc Clelland D. & SPENCER S.M. (1970) El enfoque de competencia
laboral. Jhon Wiley & Sons, Inc., Nueva York, Estados Unidos.
44. WHITEAR, Grez (2001) Calificaciones profesionales nacionales. En competencia laboral.
Antologa. Editorial Thomson & Learning. Nueva York. Estados Unidos.
36
A N E X O
37
ANEXO Nro. 01
Agradecindoles por la atencin, se requiere sus opiniones, que deben expresar contestando con la
presente encuesta, se est recogiendo datos de fuente primaria y directa, de los ejecutivos de las MyPE
agroindustriales de la Provincia de Huamanga con fines acadmicos, es decir, para un trabajo de
investigacin, que en su oportunidad se har entrega el informe final a la empresa donde usted
desempea tan importante cargo, se ruega la sinceridad e imparcialidad.
1. Difunde usted, socializa, sensibiliza e influye en sus colaboradores la visin, misin y objetivos de
la empresa que dirige as como los valores para que perciban favorablemente?
2. Propicia usted que en los procesos de toma de decisiones participen sus colaboradores en las
decisiones trascendentes y estratgicas orientadas a resultados?
La decisiones son participativas ( ) Los trabajadores muestran indiferencia ( )
3. Cmo percibe usted las actividades operativas de produccin que demandan los mercados estn
orientadas a la generacin de resultados satisfactorios para la empresa y los clientes?
Generan excelentes resultados ( ) Aceptable resultado ( )
4. La produccin es programada con nfasis en los diseos, se adiciona valor, son diferenciados con
la relacin a la competencia?
Totalmente diferenciados ( ) Solo en la marca ( )
Similar a la competencia ( )
5. Motiva usted sugerencias, aporte de ideas para mejorar, innovar y propuestas de los
colaboradores?
Se propicia permanentemente ( ) Se propicia, pero poca respuesta ( )
6. Los conflictos que se suscitan en la empresa son atendidos, resueltos satisfactoriamente a las
partes?
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Capacidad de negociacin, resolucin favorable para las partes ( )
Se soluciona, pero con descontento de las partes ( )
Por lo general, son postergados ( )
Se deja que las partes reflexionen y solucionen ( )
No son importantes, se tiene otras prioridades ( )
7. Considera usted que los productos diseados en la empresa, en cuanto a calidad y presentacin
tienen aceptacin en mercados exteriores?
8. Considera usted que los volmenes de produccin, los estndares y exigencias sanitarias y
fitosanitarias satisfacen a mercados internacionales?
9. Los canales o medios para recibir quejas, sugerencias, opiniones o contradicciones son directos,
apropiados y reservados?
10. Selecciona usted con criterios tcnicos a los miembros de los equipos de trabajo, teniendo en
cuenta destrezas, habilidades, conocimientos y actitudes positivas de los integrantes de acuerdo a
los propsitos y objetivos de las reas y la empresa?
A parecer, hay buena seleccin ( )
Decisin personal de los trabajadores ( )
No hay equipos, est estructurado por funciones ( )
Se nomina comisiones temporales y permanentes ( )
11. Asigna tareas y responsabilidades a los integrantes del equipo de acuerdo con sus competencias
e intereses del rea y la empresa?
12 Considera usted que la presentacin de los productos satisface la demanda de los mercados, en
cuanto a calidad y precio?
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13. Considera usted que los productos procesados en la empresa donde labora, estn destinados a
mercados especficos que demandan justamente estos requerimientos?
14. Implementa y redisea procesos y procedimientos para disminuir los costos totales?
15. Las lneas de produccin en la empresa estn especializadas en el diseo, envase, estndares
y dems especificaciones tcnicas, es decir, son diferenciados con relacin a los competidores
segn la preferencia de los mercados?
16. Sus colaboradores en la empresa se preocupan en la atencin a los mercados cada vez ms
exigentes, piensan y luego hacen, proponen y practican estrategias para obtener ventajas
competitivas exitosamente?
18. Los trabajadores de su empresa ponen en prctica los aprendizajes de las capacitaciones
y los conocimientos de dominio?
19. Considera usted que sus colaboradores tienen predisposicin para la creatividad as
como la prctica de valores?
Los colaboradores manifiestan predisposicin a labores no rutinarias ( )
Slo en algunos casos, requieren recompensas ( )
Expresa sus actos y relaciones valores y adecuado comportamiento ( )
Escasa y casi nula predisposicin y actitudes nada favorables ( )
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ANEXO Nro. 02
MATRIZ DE CONSISTENCIA
INCIDENCIA DE LA GESTION POR COMPETENCIAS Y DESEMPEOS LABORALES EN LAS MyPE AGROINDUSTRIALES EN HUAMANGA, AYACUCHO 2014
Tipo de Investigacin: descriptiva Nivel de Investigacin: cuantitativo-cualitativo y mixto Diseo de Investigacin: correlacional
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escala en las MyPE de Huamanga,
Ayacucho. Las competencias en planeamiento
prospectivo y gestin estratgica de
proyectos constituyen un instrumento para
el establecimiento de economas de
escala en las MyPE en Huamanga,
Ayacucho.
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